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Cours ADM - 111
Cours 2Les entreprises
Le manager, ses fonctions et son environnement
Principes d’administration
Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires
(2 cours)
Bloc 2Prise de décision
(1 cour)
Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)
(3 cours)
Intra
Principes d’administration
Bloc 4Diriger
(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)
Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus
(1 cours)
Examen Final
Bloc 6Simulation Glo-Bus
(3 cours)
Déroulement de la session
Bloc 1
Management,
entreprises et
gestionnaires
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11/12/13 14
11/01 18/01 25/01 01/02 08/02 15/02 08/03 15/03 22/03 29/03 & 05/04
INTRA
5
INTRO
SI
MUL
Bloc 3
Planification
contrôle
et
organisation
Bloc 6
Glo-Bus
Bloc 2Prise
de décision
Bloc 4Direction
FINAL
École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaosColbertA.Smith
Vapeur
Electricité
Machines
Robots
L'approche L'approche scientifiquescientifiqueOST:OST:Taylor, Taylor, GilbrethGilbreth
OAT:OAT: Weber, Weber, Fayol, GulickFayol, Gulick
OST
18èm /19ème Siècles 20me Siècle
1960 1970 1980 1990
Réseaux Workflow/ Groupware
Ford
1913
Mécanisation Travail à la
chaîne Salaires +
industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing
Outils
École Rel Hum.(30/40)
(Mayo, Roethlisberger)
Plan de la session• Votre fiche• L’actualité de la semaine
– SAQ– Molson-Coors– Aéronautique
• Boeing – bombardier– Commerce de détail (salaires Costco-Wallmart)– Sears- Cantrex– Nortel– Inde (Offshoring)
• La structure de direction d’une entreprise– L’importance des actionnaires
• Retour sur le management• Efficience et efficacité• Le Manager, ses fonctions et son environnement
– Général– Selon le niveau, la taille– Plus près de nous….quelques PDG du Québec
• Jack Welch et le phénomène GE
La structure de direction d’une entreprise
L’entreprise en contexteL’entreprise en contexte
Actionnaires ou sociétaires
PrésidentBailleurs de fonds
Institutions financièresClients
GouvernementOrganisme de législation et de contrôle
DistributeursConcurrents
Structure d'entrepriseStructure d'entreprise
Actionnaires ou sociétaires
Conseil d'administration
Comité exécutif
Président
*Président du C.A.
*Président du comité exécutif
**Président
Comité de direction(formé du présidentet du palier inférieur)
Qui manage les managers?
• Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s)
• Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais d’un Conseil d’Administration (CA)
• Le CA est en fin de compte responsable devant les propriétaires
• Le conseil d’administration (le C.A.) : les propriétaires de l’entreprise ou les représentants de ces propriétaires
– Ils défendent les intérêts de l’entreprise
– Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur général
– Ils énoncent les résultats attendus
– Ils participent aux décisions majeures et les approuvent
– Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employés
– Ils décident des comités de gestion essentiels:
• Comité de direction
• Comité de vérificarion
• Comité de rémunération
Les composantes de la Direction générale
Composantes principales de toute entreprise
• La Direction générale : – Le Conseil d’administration– Le comité exécutif– Le président –chef des opérations– Le comité de direction
• Le Centre opérationnel– Les lignes hiérarchiques– Les employés
• Le Directeur Général (ou chef de la direction)– Il est le grand responsable du « management stratégique »
– Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de l’intégration des deux volets
– Il est l’acteur privilégié du fonctionnement et de l’évolution de l’entreprise
– Il doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures
– Il doit offrir un sens à l’activité de ses membres
– Il est le constructeur de la réalité courante
– Il est le visionnaire de la réalité future
– Il doit être un agent de changement , un « meneur d’Hommes »
– Il est le créateur de la culture et du sentiment d’appartenance
– Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse
– Il doit être l’Homme de la situation
Les composantes de la Direction générale
La Direction générale
Sa raison d’être : Maintien de l’équilibre entre• Environnement externe (global et spécifique)• Entreprise (ses ressources, ses activités)• Personnes (les valeurs, la culture)
Évaluer les rapports de force Identifier les mécanismes d’influence Identifier les groupes externes ayant des enjeux
dans l’entreprise
L’IMPORTANCES DES ACTIONNAIRES
$
Évolution de l’entreprise
PropriétairePropriétaireManagerManager
PropriétairePropriétaire
ManagerManagerprofessionnelsprofessionnels
Propriétaires Propriétaires FragmentésFragmentés
(bourse)(bourse)
Conseil Conseil d’administrationd’administration
ManagerManagerprofessionnelsprofessionnels
La venue des investisseurs institutionnels donnent du pouvoir
aux investisseurs
Petits porteurs Investisseurs institutionnels
•Analystes
•vigie
Déplacement du pouvoir
Contrôle
des
dirigeants
Contrôle
des
actionnaires
Les firmes sont plus que jamais soumises aux
impératifs de création de valeur "actionnariale"
Financiarisation
Régulation des marchésR
égim
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GE
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NT
CO
LL
EC
TIF
Dirigeants
Décisions stratégiques, pratiques et politiques (discours)
Interprétées
Jugées
évaluées
Achat / vente
Valorisent, sanctionnent
Info et
performance
info
Retour sur le management
Efficacité et efficience
Le processusLe processusdede
managementmanagement
OrganiserOrganiserAllouer et Allouer et
structurer les ressourcesstructurer les ressources
DirigerDirigerInfluencer et mobiliser lesInfluencer et mobiliser les
autres vers l’ atteinte autres vers l’ atteinte des objectifsdes objectifs
ContrôlerContrôlerSuivre la performanceSuivre la performance
et apporter les correctifset apporter les correctifs
PlanifierPlanifierÉtablir des stratégies, Établir des stratégies,
fixer des objectifs fixer des objectifs et et
déterminer déterminer comment les atteindrecomment les atteindre
Le processus du management
Les fonctions principales d’un gestionnaire
• La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens d’y arriver
• L’organisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue d’atteindre les objectifs le plus efficacement possible
• La direction : prendre les décisions au fil des événements afin d’ajuster les activités à l’évolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines
• Le contrôle : superviser et s’assurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.
Planifier
Plan stratégiquePlan stratégiqueOrientations long terme fixéesOrientations long terme fixées
Par la direction généralePar la direction générale(Mission, vision, plan stratégique, objectifs)(Mission, vision, plan stratégique, objectifs)
Plans opérationnelsPlans opérationnelsObjectifs court-terme par division, département, unitéObjectifs court-terme par division, département, unité
Plan d’implantationPlan d’implantation
Formes de planificationFormes de planification
Organiser
Organiser c’est créer un système unifié permettant de supporter Organiser c’est créer un système unifié permettant de supporter l’atteinte des stratégies et objectifs de l’organisation. l’atteinte des stratégies et objectifs de l’organisation.
Ce système est représenté par un organigramme. Ce système est représenté par un organigramme.
FinanceFinanceFinanceFinance Resources HumainesResources Humaines Resources HumainesResources Humaines
Exemple de Structure OrganisationnelleExemple de Structure Organisationnelle
Directeur GénéralDirecteur GénéralDirecteur GénéralDirecteur Général
R & DR & DR & DR & D OpérationsOpérationsOpérationsOpérations MarketingMarketingMarketingMarketing
Diriger
Le gestionnaire doit:Le gestionnaire doit:
Avoir une vision et mobiliser ses Avoir une vision et mobiliser ses ressourcesressources Établir des valeurs corporativesÉtablir des valeurs corporatives Assurer le respect de l’éthique corporativeAssurer le respect de l’éthique corporative Ne pas craindre le changement mais Ne pas craindre le changement mais l’épouser… voir le provoquer l’épouser… voir le provoquer
Contrôler
Établir Établir des objectifs etdes objectifs etdes indicateurs des indicateurs
Suivre la Suivre la performanceperformance
Comparer Comparer les résulatsles résulats
vsvsobjectifsobjectifs
CommuniquerCommuniquerles résultatsles résultats
Action Action correctivecorrective
Les objectifsLes objectifssont-ilssont-ils
réalistes?réalistes?
Les objectifsLes objectifssont-ilssont-ils
réalistes?réalistes?
FEEDBACKFEEDBACK
FEEDBACKFEEDBACK
Bonne gestion
GérerGérerl’efficacitél’efficacité
GérerGérerl’efficiencel’efficience ++
Bien faire la bonneBien faire la bonnechosechose
Minimiser Input / Maximiser Output
Optimisation, réingénierie
Stratégie, buts, objectifs
Orientations générales
Faire la bonne choseEfficacité
EfficienceEfficience
Efficacité vs efficience
EXHIBIT 1.3
Le Manager, ses fonctions et son environnement
10 rôles de Mintzberg
•Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale
•Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille
•Liaison: Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin d’obtenir et d’échanger de l’information et de l’aide
InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel
• ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de l’information interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter l’organisation
•PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de l’information à l’interne peu importe si elle provient de sources internes qu’externes
• PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de l’information au sujet de son organisation à l’externe
InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel
10 rôles de Mintzberg
10 rôles de Mintzberg
InformationelInformationelInterpersonnelInterpersonnel DécisionelDécisionel
• ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements
• SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives
• POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes
• NÉGOCIATEUR, interne et externe
Le pdg d’une grande organisation
Henry Mintzberg: Observe les faits
• Beaucoup de travail à un rythme rapide– Éteindre des feux– Peu de réflexion– Agenda fixé par les autres– Change fréquemment de direction
• Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentation– Attrait pour la communication verbale– Préfère la communication face à face vs les communications
écrites– Utilise son réseau informel pour “sentir” une situation
• Préfère l’action – Il est difficile de trouver du temps pour la planification
Journée typique d’un CEO
RéunionsRéunionsplanifiées
59%
Travail de bureau22%
non-planifiées10%
Téléphone6%
Se promener sur terrain3%
Est-ce exact? Est-ce que ça change? ?
Qu’est qui occupe l’attention des PDG?
Types d’activitéTypes d’activité TousTousCEOSCEOS
US &US &CANADACANADA
EUROPEEUROPEet ASIEet ASIE
Déterminer la vision et la Déterminer la vision et la stratégiestratégie
Analyser et explorer des Analyser et explorer des fusions acquisitions (M & As)fusions acquisitions (M & As)
Transformer la culture Transformer la culture organisationnelleorganisationnelle
Suivi de l’information Suivi de l’information financière corporativefinancière corporative
66%66%
51%51%
47%47%
45%45%
67%67%
51%51%
48%48%
47%47%
65%65%
51%51%
45%45%
43%43%
Le nouveau managerLe nouveau manager
Hier Aujourd’huiSe prend pour le«boss», le manager.
Respecte l'échelle decommandement.
Travaille à l'intérieurd'une structureorganisationnelleétablie.
Joue le rôle d'initiateur, deleader d'équipe ou de consultantinterne.
Négocie avec tous ceux avec quiil est nécessaire, afin de réaliserla tâche.
Change les structuresorganisationnelles en fonctionde l'évolution des marchés.
Le nouveau manager ... suiteLe nouveau manager ... suite
Hier Aujourd’hui
Prend seul la plupartdes décisions.
Accumule l'information.Essaie de maîtriser unediscipline majeurecomme le marketing, lafinance, etc.
Exige de longues heuresde travail de sesemployés.
Invite les autres à lejoindre dans la prise dedécisions.
Partage l'information.Essaie de maîtriser unlarge éventail dedisciplines managériales.
Exige des résultats de sespartenaires.
Tiré de FORTUNE, Feb.22, 1993, p.80
ENVIRONNEMENT CULTUREL
ENVIRONNEMENT CULTUREL
SY
ND
ICA
TS
ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS
CO
NC
UR
RE
NT
S
INTERVENANTS
CULTURE DE L'ENTREPRISE
CULTURE DE L'ENTREPRISE
Planifier
Organiser
DirigerInfluencer
Contrôler
Informer S'informer Décider
Le processus de managementLe processus de management
Mobiliser
Développeur vs redresseur
Êtes-vous un entrepreneur?
Test
Jack Welch
Le phénomène GE
APPROCHE chezAPPROCHE chezGEGE
• 298 000 employés, salaires = $ 13 milliards• Ventes :$59 milliards en 1998 vs 53 milliards en
1997• Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive
de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital
Le président de GELe président de GE
Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. "
Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.
Jack Welch (prés. : 1981-2001 )Jack Welch (prés. : 1981-2001 )
• Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel.
• Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions.
• Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine 100 000 emplois.
• Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en 1999.
• Puis il amorce le changement culturel.
Trois armesTrois armes
• 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel).
• 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation).
• 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).
Work-out ... GE Work-out ... GE
• C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver.
• 1)mental work-out [changement d'attitudes]• 2)unnecessary work out of their job [simplifier le
travail].• 3)work out problems together [solutionner ensemble
des problèmes].
Work-out ... GE ... suiteWork-out ... GE ... suite• Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui
quitte par la suite.
• Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour.
• Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE.
• Le patron ne peut faire que trois genres de réponses:
• a)être d'accord sur le champ,
• b)il peut dire non
• c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise.
• Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.
Meilleures pratiques ... GEMeilleures pratiques ... GE
• On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions.
• Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre.
• Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires.
• S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.
Process Mapping ... GEProcess Mapping ... GE
• Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.
Vidéo
Plus près de nous…
Nos leaders québécois!
Richard Branson et Paul Tellier
Le prochain cours….le 27 janvierLe prochain cours….le 27 janvier
• Lire le chapitre #4: La prise de décision
• Textes du recueil pour session 3