Cours ADM - 111

Cours 5

La planification opérationnelle et le contrôle

Principes d’administration

Bloc 1Management, Entreprises et gestionnaires

(2 cours)

Bloc 2Prise de décision

(1 cour)

Bloc 3Planifier, contrôler er organiser(Approche et pratique de cas)

(3 cours)

Intra

Plan de la session• Logistique (fiche-photo)• Globus codes d’accès et détails• Actualité• Retour sur l’exercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air

Canada• Stratégies génériques• Stratégies fonctionnelles

– SAQ• Planification opérationnelle et gestion de projet

– Démarche de gestion de projet– Outils de gestion de projet

• Diagramme de Gantt• P.E.R.T.

• Contrôle– Tableaux de bord– « Balanced score card »

• Échéancier Glo-Bus

Les strates de l’environnement

L’organisation

Groupes stratégiques

Marchés

Industrie

Macro-environnement

Champ sectoriel

Le modèle des 5 forces de la concurrence

Entrants potentiels

Clients / Distributeurs

Produits de substitution

Intensité concurrentiell

ePouvoir de

négociation des Fournisseurs

Fournisseurs

Menace des produits ou

services substituables

Pouvoir de négociation des clients

Menace des entrants

potentiels

Source : M.E. Porter, Choix stratégiques

et concurrence, Economica, 1982.

Principes d’administration

Bloc 4Diriger

(Culture, valeurs, GRH)(1 cours)

Bloc 5Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus

(1 cours)

Examen Final

Bloc 6Simulation Glo-Bus

(3 cours)

L’analyse SWOT

Analyse interne de l’organisation

Actions à mener

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Analyse externe de l’environnement

Capacité stratégique

Facteurs clefs de succès

Ce que l’on sait faire

Ce qu’il faut faire

Forces, faiblesses et enjeuxForces, faiblesses et enjeux

Suite à l’identification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne:

• Évaluer sa capacité concurrentielle• Identifier les éléments de différentiation ou de valeur

ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services)

• Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

Les stratégies d’affairesLes stratégies d’affaires

Comment concurrencer ?• Stratégie de domination par les coûts• Stratégie de différentiation pour le client• Stratégie de focalisation

Les stratégies génériques de Porter

• Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût

• Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur

• Focus – Suivre une ou l’autre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

Étapes clés du processus de planification stratégiqueÉtapes clés du processus de planification stratégique

Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives

Définir les stratégies des unités d’affaires stratégiques

Stratégies fonctionnelles

Marketing, RH

Opérations

Finance

SIG

Définir la stratégie corporative

Fixer le objectifs et buts corporatifs

Les stratégies fonctionnellesLes stratégies fonctionnelles

• Ce sont d’abord les stratégies reliés aux fonctions de l’entreprise

• Ce sont également les stratégies de gestion internes de l’entreprise

• Elles sont sous-jacentes aux stratégies d’affaires

SAQ

Stratégies fonctionnelles

La mise en œuvre / l’implantation

La mise en œuvre / l’implantation

• C’est établir un lien entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la chaîne des activités qui la composent

• Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….

Les plans opérationnels ou tactiques

Les plans opérationnels ou tactiques

• Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de l’entreprise

• Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de l’entreprise

• Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales

• Ils facilitent les contrôles donc :• Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs• Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans

• Mais doivent permettre flexibilité si requis

Les outils et méthodesLes outils et méthodes

• Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire

exécutive de grandes étapes dans le temps

• Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée

maintenant supporté par différents logiciels (Ms-project, Workbench….) permettant de présenter l’ordre des tâches, leur durée, leurs inter-dépendances, leur coût et finalement d’illustrer le respect ou non de la planification

Hiérarchisation de la structure d’un projet

(Work Breakdown Structure/WBS)

WBS

• Décomposition arborescente du projet

• Critères de décomposition

Décomposition arborescente du projetPROJET X

Sous-projet X1

Sous-projet X2

Sous-projet X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3

Exemple de logiciel: WBS Chart Pro

www.criticaltools.com

Série C

Bombardier

Analyser le projet en actions• Projet

– Un seul début et une seule fin– Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision,

revue, etc.)• Sous-projet

– Projet contenu dans le projet principal– Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet

• Phase (étape)– Ensemble d'actions qui marque un avancement

significatif– Lié à un type de compétences et à un degré dans la

progression du projet• Tâche

– Maille la plus fine de la planification– Action exécutable par une seule ressource (ou un seul

ensemble de ressources)

Résultats et utilisation

• Base de la suite de la planification– ordonnancement des tâches– affectation des ressources– budget

Estimation de la durée des tâches

• Détermination de:– durée totale du projet– date de terminaison– besoins en ressources humaines et

matérielles

EstimationEstimation

Objectifs:

Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.

Diagramme de GanttReprésentation graphique du déroulement du projet

- Gantt des tâches (plan d'avancement)

Autre exemple de diagramme de Gantt

ID Task Name Duration

1 Get final report from PSU 5d

2 Get blueprints for old hardware 1d

3 Time-motion study of existing hardware 2d

4 Design electrical and pneumatic renovations4d

5 Schedule down-time with production supervisor2d

6 Schedule truck to pickup hardware at PSU1d

7 Inform PSU about pickup 2d

8 Schedule contractor for electrical and pneumatic1d

9 Transport hardware from PSU 2d

10 Shut down production line 1d

11 Remove old hardware 2d

12 Store old hardware (just in case) 10d

13 Renovate electrical and pneumatic 2d

14 Install new hardware 3d

15 Shake-down test by engineering 2d

16 Training for production supervisor 2d

17 Shake-down test by production supervisor2d

18 Training for production workers 1d

19 Restart production 1d

20 Time-motion study of new hardware 2d

21 Scrap old hardware 3d

Wilbur

Wilbur

Orville,Production supervisor

Wilbur

Orville,Production supervisor

Orville

Orville

Wilbur

Trucking company

Production supervisor

Shop machinist

Wilbur

Contractor for electrical and pneumatic

Shop machinist

Wilbur,Orville

Orville,Production superv

Wilbur,Orvill

Orville

Producti

O

S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T FApr 23, '00 Apr 30, '00 May 7, '00 May 14, '00 May 21, '00 May 28, '00

Diagramme de Gantt forces et faiblesses

• Forces– On peut voir le statut de chaque tâche à n’importe

quel moment dans le temps– En mesure de voir les tâches qui s’effectuent en

parralèle et celles qui se chevauchent

• Faiblesses– Incapable de dire si l’ensemble du projet est à

temps– Difficile de voir le chemin critique

Graphe des ressources• Représentation graphique de l'utilisation des ressources

Durée PREDECESSEUREVENT DESCRIPTION (Semaines) ACTIVITY

A Approuver le design et obtenir les permits 3 n/a

B Excavation/Déboisement 1 A

C Couler les “ footers” 1 B

D Ériger la fondation 2 C

E Installer les murs 4 D

F Installer les fenêtres 0.5 E

G Poser le toit 0.5 E

H Briquetage 4 F,G

I Installer l’électricité, la plomberie, le chauffage et cavités pour A/C 6 E

J Installer l’isolement 0.25 I

K Installer placoplâtre 2 J

L Finir et sabler placoplâtre 7 K

M Installer finition intérieure 2 L

N Peinturer maison (interieur and extérieur) 2 H, M

O Installer les armoires 0.5 N

P Install plancher et recouvrement 1 N

Q Touche finale et remise de la maison au proprio1 O, P

Activités clés dans le processus de construction d’une maison

ID Nom de tâche Duréefévr. 2005 mars 2005 avr. 2005 mai 2005 juin 2005 juil. 2005 août 2005

j-2 j-2 j-2 j-2 j-3 j-3 j-3 j-3 j-4 j-4 j-4 j-4 j-5 j-5 j-5 j-5 j-5 j-6 j-6 j-6 j-6 j-7 j-7 j-7 j-7 j-7 j-8 j-8 j-8 j-8

1 1jTâche 1

2 1jTâche 2

3 1jTâche 3

4 1jTâche 4

5 1jTâche 5

6 1jTâche 6

7 1jTâche 7

8 1jTâche 8

9 1jTâche 9

10 1jTâche 10

11 1jTâche 11

12 1jTâche 12

13 1jTâche 13

14 1jTâche 14

15 1jTâche 15

16 1jTâche 16

17 1jTâche 17

Construction d’une maison(exercice)

PERT: Program Evaluation Review Technique

PERTDépendances chronologiques

• Comment décrire des dépendances chronologiques ?

Se réveiller Déjeuner Prendre le train

Prendre une

douche

S'habiller

– Liens obligatoires ou choix personnels ?

=> ne représenter que les liens obligatoires

Chemin critique(dépendances entre les tâches)

PRÉCURSEUR indique les activitées qui doivent être complétées avant le début d’une autre activité

Exemple du PERT

Design electrical andpneumatic renovations

4 4d

5/4/00 5/9/00

Schedule down-time withproduction supervisor

5 2d

5/10/00 5/11/00

Renovate electrical andpneumatic

13 2d

5/17/00 5/18/00

Get final report from PSU

1 5d

4/27/00 5/3/00

Schedule contractor forelectrical and pneumatic

8 1d

5/12/00 5/12/00

Inform PSUabout pickup

7 2d

5/5/00 5/8/00

Removeold hardware

11 2d

5/15/00 5/16/00

Shut down production line

10 1d

5/12/00 5/12/00

Install new hardware

14 3d

5/19/00 5/23/00

Schedule truck to pickuphardware at PSU

6 1d

5/4/00 5/4/00

Get blueprints for oldhardware

2 1d

4/27/00 4/27/00

Time-motionstudy ofexisting hardware

3 2d

5/4/00 5/5/00

Store old hardware (justin case)

12 10d

5/17/00 5/30/00

Transport hardware fromPSU

9 2d

5/9/00 5/10/00

PERT forces et faiblesses

• forces– Illustre les liens de dépendance entre les tâches– Prédit le cheminement critique– Identifie les marges de temps libre pour les

ressources

• faiblesses– Assume que les tâches subséquentes débute

après que la tâche précurseur se termine– Difficile de visualiser l’échelle de temps

Planification opérationnelle: résumé

WBS

PERT

GANTT

Courbes prévisionnelles

Lien Planification - Contrôle

Mesures d'avancement

WBS

PERT

GANTT

Courbes prévisionnelles

Courbes de comparaison

feed-back

ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NC

UR

RE

NT

S

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Contrôle

Mobiliser

Définition

• Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise

• Le contrôle permet d’évaluer l’atteinte des objectifs quantitatifs

• Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé d’une productivité organisationnelle soutenue

• Le contrôle permet d’éviter des surprises désagréables à long terme

Le processus de contrôle(5 étapes)

1. Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler

2. Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements

3. Mesurer le rendement

4. Comparer les résultats obtenus aux standards établis

5. Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

QUOI MESURER ?

• Nos ressources humaines– La productivité– La créativité

• Nos ressources financières– Rentabilité / ratios– Contrôle budgétaire

• Nos ressources matérielles– Contrôle de production– Contrôle de qualité

Quoi mesurer ?

Humaines

Financières

Techniques

ProductivitéAttitude

Budgets Ratios

Intrants Transfo. Extrants

Comment mesurer

• Observation• Budgets et rapports comptables• Données financières et Ratios• Mesures du marché et valeur ajoutée• Réseaux temps-événements (Gantt et PERT)• Tableaux de bords• Systèmes intégrés de gestion• Gestion par exception• Autocontrôle

Les principaux ratios financiers Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats

attendusPermettant d’établir des comparaisons dans le temps et des

comparaisons avec les concurrents du secteur d’activité

• Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre d’affaires / Investissement total• Ratio d’endettement : Total des dettes / Total de l’actif• Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre d’aff./stocks Fonds de roulement: chiffre d’aff./Actif-passif

Les principaux ratios • Ratio de rentabilité :

Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR)

Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI)

Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE)

Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

Les mesures du marché

• Le taux de croissance de l’entreprise (chiffre d’affaires)

• Le taux de croissance du profit net

• Les parts de marché

• Le bénéfice par action

• Le taux de croissance de l’action

Les tableaux de bord Outil permettant d’établir des indicateurs de mesure de

performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies– Doit être synthétique– Doit être évolutif– Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur

existence

• De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur l’état de fonctionnement de mon unité

• Quel indicateur me permet d’obtenir cette information

Idée du tableau de bord d’entreprise

• •Avertir lors de situations indésirables

•Informer sur les ressources disponibles

•Fournir des données

Utilisation du tableau de bord d’entreprise

• •Donner une vue d’ensemble

• permettre d’aller dans les détails

•Percevoir les tendances et les exceptions

•Information structurée et organisée

•Information sélective ou sélectionnée

Indicateurs de performance

• Mesure de la performance de l ’entreprise

• Les indicateurs financiers ne suffisent plus

• Nécessité d ’une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels

Les tableaux de bord(Balanced scorecard)

Les axes d’intervention :• La perspective financière : les objectifs de

croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires

• La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs

• La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation

• La perspective d’apprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à l’amélioration de ces processus

Les tableaux de bord - des indicateurs -

• Perspective financière :– Accroître le chiffre d’affaires– Accroître nos profits– Réduire nos coûts

• Perspective client– nombre de clients– Nombre de produits/client ou $/client– Nombre de visites/client/période– Nombre de plaintes/client– Taux satisfaction client (via sondage)

Les tableaux de bord - des indicateurs -

• Perspective interne – processus– Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise

– Nbre de ruptures de stock

– Nbre de nouveaux produits/année

– Délais de production, d’approvisionnement

– Délais d’attente, de temps réponse

– Nbre heures avec client /nbre heure total

• Perspective interne – apprentissage– Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne

– Nbre communiqués technique/mois,

– Taux de roulement de personnel, taux d’absentéisme

– Nbre d’heures expert/nbre heures ouvrables

Les indicateurs peuvent représenter une mesure de…

Quantité: nombre volume taux

Qualité: valeur ( élevé, moyen, faible)

Montant

Temps: délais et fréquences

Combinaison

Signe de confirmation (oui/non)

Taux de satisfaction de la clientèleDélai de livraisonTaux de roulement des employésMarge bénéficiaireRatio d’endettementEtc…

Quelques exemples d’indicateurs…

Les indicateurs de performance peuvent varier d’un secteur d’activité à un

autre, d’une entreprise à une autre. Ce sont en fait

les préoccupations des gestionnaires que les

indicateurs de performance doivent éclairer.Les indicateurs doivent être pertinents, précis, faisables et conviviales

Quand mesurer

• Les contrôles proactifs:Les contrôles proactifs:– Il s donnent les orientations vouluesIl s donnent les orientations voulues– Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrantsIls assurent la disponibilité et la qualité des intrants

• Les contrôles continusLes contrôles continus– Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des Ils veillent à l’exécution des interventions dans le cadre des

flux de travail opérationnelflux de travail opérationnel

• Les contrôles rétroactifs:Les contrôles rétroactifs:– Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la

normenorme

La fréquence : viser efficacité et simplicitéLa fréquence : viser efficacité et simplicité

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Merci de votre attention !