Cours de Management Général

8/10/2019 Cours de Management Gnral

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Module 7 : Techniques

et conomie delentreprise I

Management

gnralPr. EL ISSAOUI Khadija


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Objectif du cours

Ce cours vise permettre aux tudiantsd'acqurir les notions et les conceptsncessaires l'analyse des pratiques demanagement des entreprises.


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Bibliographie

H. SERIEYX, Est-ce que le manage... ment? ,Paris, Editions d'Organisation, 2001. H. MINTZBERG, Le management : voyage au

centre des organisations, Organisation, 1990 P. DRUCKER, Devenez manager ! : L'essentiel

de Drucker, Village Mondial, 2006. R. LEBAN, Le Management entre modles et

pratiques, Organisation, 2002. K. BLANCHARD & M. MILLER,Comment

dvelopper son leadership : 6 prceptes pour lesmanagers,Editions d'Organisation, 2005.


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B. DIRIDOLLOU Manager son quipe auquotidien, Eyrolles, 2007. M.BARABEL & O. MEIER, Manageor : Les

meilleures pratiques du management ,Dunod,2006. J-P. LE GOFF Les illusions du management :

Pour le retour du bon sens, La Dcouverte, 2003.

KERORGUEN & BOUAYAD, La face cache dumanagement : 30 grand thmes contemporains,Dunod, 2004. J-M. PLANE, Management des organisations,

Dunod, 2003.

Bibliographie (suite)


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Sommaire

Partie I : Le concept de management

Partie II : Les fonctions de management

Partie III : La dmarche stratgique


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Partie I - Le concept demanagement

Chapitre 1 : La dfinition du management

Chapitre 2 : Les finalits de lentreprise

Chapitre 3 : La performance


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Partie IILes fonctions dumanagement

Chapitre 1 : Les mtiers du manager

Chapitre 2 : La planificationChapitre 3 : La direction

Chapitre 4 : Le contrleChapitre 5 : La prise de dcision


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Chapitre 1 : La notion de stratgie etla dmarche stratgique

Chapitre 2 : Le diagnostic stratgiqueet ses outils

Chapitre 3 : Les choix stratgiques

Partie IIILa dmarchestratgique


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Partie I

Le concept de

management


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Chapitre 1 : La

dfinition dumanagement


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Sommaire

Quest-ce que le management ?

La logique entrepreneuriale

La logique managriale

Lintrtdtudierle management


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I-Quest-ce que le management ?

Fayol est le premier thoricien poser laquestion Quest-ce que le management ?

( lpoqueon disait commandement).

Fayol propose de dfinir le Management

comme un ensemble universel defonctions : prvoir, organiser,commander, coordonner et contrler.

App roche his tor ique


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Taylor est le pre de la thorie du managementscientifique.

Le management scientifique est lutilisationdune mthodologie scientifique pour dfinir la

manire optimale de raliser une tche (le onebest way ).

Approc he histo r ique (sui te)

I-Quest-ce que le management ?


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Le management est la fois artet science

Car : Le Management fait appel :

La notion d'art s'opposeau caractre scientifiquequi quantifie, normalise et formalise.

Des qualitsintuitives et personnelles,

des savoir-faire et des savoir-tre

Un ensemble de connaissancesThoriques, normalises

et formalises

Le Management, est-ce un art ouune science?


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ART

LIBRAL

Cest un ART LIBRAL car ilY a une MARGE DE MANOEUVRE

Ensemble de moyens conscients, parlesquels lhomme tend une

certaine fin, cherche atteindre

un certain rsultat

Qui ne rencontre pas ou qui nesimpose pas de contraintes,

de limites

Le Management : art libral(Drucker)


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ART SCIENCE

TechniquesHabilets

Lois / RglesSens

Nombres /FormulesIntuitions

Argumentation Dmonstration

Raisonmotion

ModleAction

Ce qui compte: LQUILIBREentre les deux


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Le Management: art libral(Drucker)

Il ny a pas quune seule faon de faire dumanagement

Il nexiste pas de bon ou de mauvaismanagement

Il nexiste pas UNE meilleure solution

Une bonne solution peut savrer nfastedans un autre contexte


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Le Management tient certainsprincipes essentiels

Se rapporte des tres humains

Se rapporte des ressources, destechniques et des outils

Rsulte de choix et dintentions

Responsable de dveloppement social


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Le Management est contextuel

Les types dapproches ou de solutions envisagesdpendent toujours du contexteet de la situationrencontre

Il nexiste pas une mthode idalequil suffirait dappliquer

Thorie de la contingence(ou app roche si tuationnelle)


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le Managementdsigne

Le processuspar lequel desrsultats sont obtenus de faon

efficaceet performante, via

et avec autrui.

Enfin,

(Voir chapitre 3 de la partie I

la performance


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II- La logiqueentrepreneurial

Quest-ce que entreprendre ?

La notion dentrepreneuriat

Le processus entrepreneurial


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AQuest-ce queentreprendre ?

Entreprendre consiste :

en premier lieu reprer des opportunitsde dveloppement,

puis prendre les risques ncessairespour crer lactivit nouvellecorrespondante ou dynamiser une activitexistante.


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Un entrepreneur est une personne

crant quelque chose de nouveau,de diffrent, en qute dechangement et

prenant des responsabilitsdevant ce changement

Quest-ce quunentrepreneur ?


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Lentrepreneuriat est lengagement dunepersonne dans le cadre dun projet dentreprise.

Lentrepreneuriat consiste :

lancer un projet,

organiser les ressources ncessaireset

assumer tant lesrisques que lesbnfices.

B - La notiondentrepreneuriat


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Les traits marquants dunentrepreneur

Ils sont souvent gs de 25 35 ans Leur origine sociale est favorable la crationdentreprise Ils ont une exprience professionnelle assez

significative mais dans laquelle ils ne sont pasrellement panoui ils sont tenaces, cherchent convaincre et ont le sensde linitiative Ils ont des diplmes Ils sont particulirement impliqus et travailleurs Ils savent trs bien sentourer de gens comptentspour les domaines o ils ne le sont pas


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La russite dune affaire (projet, crationdentreprise) dpend des qualits delentrepreneur qui doit tre :

dterministe

comptent

volontaire

tenace

sadapte aux volutions de lenvironnement

ractif face lvolution de lenvironnement

Les principales qualitsncessaires chez un entrepreneur


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Les formes de lentreprenariat

Cration: lentrepreneur crer une activitindpendante nouvelle

Reprise: lentrepreneur rachte une entreprise

existante pour la dvelopperFranchise: lentrepreneur entre dans uneactivit dj existante

Essaimage: le crateur est salari dunegrande entreprise qui laide crer uneentreprise indpendante


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C - Le processusentrepreneurial

Les lments ncessaires la cration

dentreprise

Les tapes de la cration dentreprise


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Les lments ncessaires lacration dentreprise

Lide de cration dentreprise : il faut avoir une ide ; ilfaut ensuite vrifier quelle soit ralisable et la transformerensuite en projet.

Ladquation entre lide et la personne : suis-je bienlhomme, la femme de ce projet ? Le crateur doit vrifier sison projet est vritablement cohrent au regard de sesmotivations, de sa personnalit, de ses objectifspersonnelsLtude de march: qui est ncessaire pour affiner lidede dpart et vrifier quelle correspond une vritableopportunit du march ; dfinir un positionnement, dfinir lapolitique commerciale, faire une estimation des moyens

matriels, financiers, humains


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Les tapes de lacration dentreprise

1) Lanalyse du march et de sonenvironnement

2) Lanalyse de loffre

3) Lanalyse de la demande

4) Le choix dune structure juridique


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III- La logiquemanagriale

La logique managriale sinscrit dans une optique :

dexploitationet

doptimisation des ressources

Le manager doit optimiser les ressources qui luiont t confies.

Voir le chapitre I, Partie II

les mtiers du manager


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Les principales qualitsncessaires chez un manager

Savoir rester lcoute

Savoir grer et viter les conflits

Ne pas surestimer ses capacits et savoir

reconnatre ses faiblessesNe pas se laisser dborder par les dtails

Savoir instaurer une limite entre le professionnel et lepersonnel

Savoir prendre des risques qui sont inhrents lafonction management

Un manger efficace doit avoir une personnalit de

leader

IV Li t t dt di l


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Ltudede management :

offre une vision intressante de nombreuxaspects organisationnels du quotidien.

permet lamlioration du mode de gestion desorganisations.

Comprendre le fonctionnement interne des

organisations.Saisir le comportements des suprieurs

Un mauvais management implique : perte de

clientle, bnfices amoindris, etc.

IV- Lintrt dtudier lemanagement


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Chapitre 2 :

Les finalits delentreprise


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Les finalits de lentreprise

La finalit de lentreprisecorrespond saraison dtre (produire des biens et des

services, etc.)

La finalit de lentreprise varie selon son

tailleet son environnement conomiqueet social dans lequel elle volue.


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Sommaire

Raliser un profit maximum

Satisfaire les besoins des agents

conomiques

Crer des richesses (gnrer une valeurajoute)

La responsabilit socitale etenvironnementale de lentreprise

I R li fi i


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I-Raliser un profit maximum

Selon la thorie classique :

Le seul but que doit poursuivre lentrepriseest

la maximisation du profit.

La thorie classique consolide lideque cetterecherche (du profit) a des consquences

sociales positives : en cherchant son intrtindividuel, lentrepreneurconcourt en effet laralisation de lintrt gnral de toute la

socit.

a - Les fondements thoriques


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La conception selon laquelle le profit est luniquebut recherch par lentreprise semble aujourdhuidpasse.

Lobjectifde lentrepriseest avant tout de satisfaireles besoins des parties prenantes : salaris,fournisseurs, actionnaires et autres. Lentreprise a

des devoirs envers la socit toute entire (F.Riboud).

Le seul but de lentreprise est de satisfaire lesbesoins du clientet travers lui les besoins de la

socit toute entire (P.F.Drucker).

I-Raliser un profit maximumb Lapproche contemporaine

P i


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Parties prenantes(ou partenaires)

Tout groupepotentiellement affectpar les dcisions et lesorientationsde lentreprise.

Dfin it ion

II S ti f i l b i d


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II-Satisfaire les besoins desagents conomiques

Selon lapproche relations humaines : lafinalit de lentreprisedoit tre la motivation

de ces travailleurs.

Cette motivation est la source de lefficacit

(Mayo, Maslow, Herzberg, etc.).

La p ramide des besoins de


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La pyramide des besoins deMaslow
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/pyramide_maslow.gif


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Niveau 1 : les besoins physiologiques lis la survie desindividus ou de lespcerespirer, boire, manger, dormir, se

rchauffer Niveau 2 : le besoin de scurit : se protger des dangers:

Le besoin de se loger - besoin de scurit des revenus, descurit physique, de scurit morale et psychologique, etc.

Niveau 3 : Le besoin dappartenance et amour rvle ladimension sociale de lindividu qui a besoin de se sentiraccept par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail,association, )

Niveau 4: Lindividusouhaite tre reconnu en tant quentitpropre au sein des groupes auxquels il appartient.

Niveau 5 : Le besoin de saccomplir est le sommet desaspirations humaines. Il vise atteindre lpanouissement.


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III-Crer des richesses(gnrer une valeur ajoute)

Lentreprise doit gnrer une valeur

ajoute qui sera rpartie entre les agentsconomiques

(voir cours conomie et organisationdes entreprises (EOE))
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gif


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Chaque chacune des composantes de la valeur ajoutereprsente un revenu pour une catgorie dagent

conomique.
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gifhttp://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/repartition.gif


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IV-La Responsabilit Socitale etEnvironnementale de lentreprise (RSE)

Il appartient aux entreprises, sur leur propreinitiative, damliorer la socit et de protgerlenvironnement.

Aujourdhui, de plus en plus dentreprisesintgrent les dimensions socitales etenvironnementales dans leurs choixstratgiques.

Entrepr ise ci to yenne

(vo ir cours EOE)


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Chapitre 3 : Laperformance


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le Managementdsigne

Le processuspar lequel desrsultats sont obtenus de faon

efficaceet performante, via

et avec autrui.

Rappel :


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Processus

Le terme de PROCESSUScorrespond aux activitsfondamentales dunmanager


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Lefficacit

Lefficacit consiste valuer si les rsultatsobtenus sont conformes aux objectifs initiaux(quantit, volume, taux, respect des sur lesquels

on sestengag, qualit de la production ou de laprestation).

Lefficacitest le rapportentre :

les rsultats obtenus et

les objectifs fixs.

L ffi i


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Lefficience

Lefficience permet dapprcier si les moyensutiliss (temps, outils, mthodologie,quipements) lontt de manire optimale ;

de sorte que le rsultat est dune importancesuprieure celui de lefficacit.

Cestle rapport entre

Les rsultats obtenus

Les ressources engages


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Lefficience (suite)

Lefficienceest le rapport entre :

les rsultats obtenus et

les ressources engages.

P f


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Performance

La performance se rfre :

au fait deffectuerune tche correctement,

la matrise de la relation entre lesressources et le rendement,

le tout en cherchant minimiser le cotduprocessus.


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Efficacit

Performance

Efficience

Ressources

engages

Rsultatsobtenus

Objectifs

initiaux

Rendement

Enfin,


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Management et performance

Manager, cesttransformer le travail des autresen performancedurable (Galambaud, 2002)

La performance doit faire partie intgrante dumanagement de lentreprise ; elle doit tremesure tout le moins apprcie etcontinuellement amliore (Drucker, 2005)

Le management est redevable duneperformance.

Management et performance


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Un management digne de ce nom doitpermettre :

de parvenir ses fins (efficacit),

mais dune faon rentable

(performance).

Management et performance(suite)

Les facteurs cls de la


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Les facteurs cls de laperformance

La prsence sur le march, linnovation, laproductivit, le dveloppement deshommes, la qualit des produits, la soliditfinancire sont autant de facteurs cls de laperformance dune organisation (Drucker,

2005).

La performance conomique


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La performance conomiqueglobal

La performance conomique globale peut

tre mesure par diffrents indicateurs : lechiffre daffaire, le rsultat net delexerciceet le taux de rentabilit.

Mesures de la performance


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Mesures de la performanceconomique globale

Pour Alfred Sloan, deux principaux critrespeuvent tre utiliss :

La rentabilit financire des capitauxapports par les actionnaires = Rsultats nets/ capitaux propres

La rentabilit conomique = rsultatsdexploitation/ capitaux investis


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Partie II

Les fonctions de

management


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Chapitre 1 : Lemtier du manager

Sommaire


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Sommaire

Quest-ce quunmanager ?

Les diffrences entre un manager et un

employ

Les activits du manager

La taille de lorganisation et le rle dumanager

I Quest ce quun manager ?


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I-Quest-ce quun manager ?

Un manager travaille dans uneorganisation (objectifs prcis et personnesrunies dune certaine faon).

Un manager est une personnecoordonnant et dirigeant dans une

organisation les activits des autres, soiten mode hirarchique, soit en modetransversal.

II-Les diffrences entre un


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II-Les diffrences entre unmanager et un employ

Cadresintermdiaires

Agents de matrise

Employs/collaborateurs

Cadres

dirigeantsManagers

PDG ; vice-prsidents ;directeurs gnraux

Superviseurs ; chefs

dquipe ; coordinateurs

Excutants ;collaborateurs ;oprationnels

Chefs dagence ou de dpartement; chefs de projet ; responsablesdunit ; chef de service


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Employs

Un employ (excutant, oprationnel,collaborateur, etc.) est une personnesoccupant dune tche donn et nayantaucune responsabilit de supervision dutravail des autres.

III-Les activits du manager


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III Les activits du manager(ou processus de mangement)

Approche traditionnelle (Fayol)

Les vritables rles de manager(Approche de Mintzberg)


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b - Les vritables rles du


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b - Les vritables rles dumanager

Mintzberg propose un schma renouvel declassification des rles du manager.

Rles du manager : catgories spcifiques decomportements dgages par Mintzberg, etregroupant trois catgories :

les rles interpersonnels,

les rles info rmat ionnels et

les rles dcis ionnels.

App roche de Mintzberg

Rles interpersonnels


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Rles interpersonnels

Rle Description Activits

correspondantesSymbole Reprsentation symbolique ;

obligation daccomplir plusieurstches routinires de nature

juridique et sociale

Accueillir des visiteurs,signer des documentsofficiels

Leader Charg de motiver etdencourager le personnel,responsable de lembauche, dela formation et autres tchesconnexes

Se livrer toutes lesactivits impliquant desemploys

Agent deliaison

Conserver le rseau naturel decontacts externes

Rpondre au courrier,effectuer des tchesexternes

Rles informationnels


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Rles informationnels

Rle Description Activits

correspondantesObservateur

actifRecherche et reoit unefoule dinformations afinde mieux cernerlorganisation et son

environnement

Lire les journaux et lesrapports, entretenir lescontacts personnels

Diffuseur Transmet des informationsreues dautres employs des membres delorganisation

Organiser des runionsdinformation, faire desannonces pour diffuserlinformation

Porte-parole Transmet des informations des intervenantsexternes sur les plans,rgles, actions, rsultats,etc.

Fournir des informationsaux mdias

Rles dcisionnels


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Rles dcisionnelsRle Description Activits

correspondantes

Entrepreneur Recherche dans lorganisation etson environnement des occasionsdavancer et lances des projetsdamlioration pour instaurer deschangements, etc.

Organiser des sancesstratgiques et dediscussion pour mettreau point de nouveauxprogrammes

Rgulateur Charger des actions de correctionlorsque lorganisation doit faire face des problmes majeurs

Organiser des sancesstratgiques et dediscussion portant surdes problmes et descrises

Distributeurs

de ressources

Charg dattribuer des ressources

en tout genre

Planifier, raliser toute

activit relevant dubudget

Ngociateur Charg de reprsenterlorganisation lors des ngociations

Participer desngociations avec lessyndicats ou les

fournisseurs

La taille de lorganisation et le rle


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72

La taille de l organisation et le rledu manager

Pour une petite et moyenne entreprise (ou de TPE) :le rle dun manger est celui de porte-parole: une partimportante de son temps est consacre des actions

vers lextrieur (runion avec des clients, desngociations financires avec les banques, la recherchede nouveaux dbouchs, etc.).

Pour une grande entreprise :le rle de manager est celui de distributeur desressources (en temps, en argent, en personnel pourassure la cohrence des dcisions


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Chapitre 2 : Laplanification

Sommaire


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So a e

Quest-ce que la planification ?

Pourquoi une planification ?

Les limites de la planification

Le processus de planification

lment de planification


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Quest-ce que la planification ?


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La planification concerne tout autant

les fins (ce quilfaut faire) que

les moyens (la faon de procder)

Qu est-ce que la planification ?(Suite)


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Le rles des objectifs

Si vous ntes pas sr de lendroit o vousallez vous risquez de vous retrouver ailleurs

(et de ne pas le savoir)

II Pourquoi une planification ?


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II-Pourquoi une planification ?

Chaque instant est marqu par unchangement technologique, social, politique,conomique ou juridique.

Lenvironnementdes dirigeants est bien tropdynamiqueet dterminantpour tre ignor,ce qui ne peut que les pousser planifieravec exactitude.

Pourquoi une planification ?


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Pourquoi une planification ?(Suite)

La planification

incite les managers examiner les diffrentes lignesde conduite avant de prendre une dcision,

aide harmoniser les plans oprationnels courtterme avec les plans stratgies long terme,

fournit une raison dtre et une orientation,

permet lentreprise de composer avec lechangement,

contribue simplifier le contrle de gestion.

Des raisons de planifier


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Des raisons de planifier

Les principales raisons sont au nombre dequatre :

avoir une orientation (suivre unedirection),

rduire limpact des changements,

limiter les pertes et les actions inutiles,tablir des normes facilitant le contrle.

1-Suivre une direction


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1 Suivre une direction

La planification permet de mettre des effortsen commun en indiquant lensemble desmembres de lorganisation la direction

suivre.

Cest en connaissant en effet la cible et lafaon de latteindre quils sont motivs coordonner leurs activits, donc cooprer et travailler en quipe.

2-Rduire limpact des


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2 Rduire l impact deschangements

En obligeant les managers :

regarder droit devant,

anticiper les changements et

en valuer les consquences pour

formuler des rponses adquates,la planification rduit le facteurdincertitude.

3-Limiter les pertes et les


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pactions inutiles

Planifier revient liminer les activitsredondantes et superflues grce une

coordination avant toute action.

Une fois les fins et les moyens identifis,linutiledevient flagrant.

4-Dfinir les normes pour


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pfaciliter le contrle

La planification fixe des objectifs ou des normespour permettre dexercerun contrle.

Si le but poursuivi nest pas clair pour lesmembres de lorganisation, comment sauront-ilssilslontatteint ?

Avec des objectifs dtaills, les performances

peuvent tre values et en cas dcart, unecorrection devient possible.

Aucun contrle ne sera rellement efficace sans

planification pralable.

III Les limites de la planification


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III-Les limites de la planificationPerte de temps et dargentProcessus long.Beaucoup de temps consacr la planification aux dpens

des autres activits de gestion.

Respect aveugle conduit une rigidit qui empche le manager de tirer

profit dopportunit imprvue ou de ragir rapidement des menaces galement imprvues au moment o lesplans ont t labors.

Exagration ou minimisation de certains lments limite les ractions possibles de lentreprise. freine lintuition et la crativit.

Les limites de la planification


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p

La planification cre la rigidit et freinelintuitionet la crativit.

La planification et lenvironnementdynamique sont incompatibles.

La planification peut mener lchec.

Rsum

1-La planification cre la


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prigidit

La planification peut enferme uneorganisation dans un cadre strict dobjectifsetde dates spcifiques.

Il est en effet risqu de vouloir suivre tout

prix un chemin trac si le paysage change.

2-La planification et environnement


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dynamique sont incompatibles

Le caractre alatoire et imprvisible desaffaires rend indispensable deux qualits :

savoir grer le chaos et transformer lesproblmes en opportunits,

do le besoin de flexibilit que des plansstricts noffrentpas.

La planification peut mener


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La planification peut mener lchec

Les plans qui marchent procurent parfois unsentiment erron de scurit et une confiance

exagre.Dans ce cas, la porte sur linconnu nestouverte quunefois au pied du mur.

Il est peut-tre alors trop tard.

IV P d l ifi ti


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IV-Processus de planification

tape 1: tablir les objectifs de lentreprise.

tape 2: Dterminer lcart entre la positionsouhaite et la position relle.

tape 3: laborer les plans pour atteindre lesobjectifs viss.

tape 4 : Choisir et mettre en uvre les planstablis.

tape 5: valuer lefficacit de la planification.

tapes de la planification


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Le processus

de planification

tablir lesobjectifs

Dterminer lcart

entre les positionssouhaiteet relle

laborer des plans

pour atteindreles objectifs viss

Choisir et mettreen uvre

les plans tablis

valuer lefficacitde la planification

tapes de la planification

l t d l l ifi ti


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lments de la planification

Plans

Exposent la manire dont les objectifs doivent treraliss.

Dcrivent comment les ressources doivent trealloues.

tablissent le calendrier dexcution des activits.

Objectifs

Rsultats quun individu, un groupe ou uneorganisation sefforce datteindre.Permettent de fixer une direction ainsi que les

critres dvaluation de la performance.

A-Types de Plans


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yp

Selon leur forme

Selon leur dure

Selon leur spcificit

Selon leur frquence dutilisation

a-Selon leur forme


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Plans descriptifs

Dcrit ce qui doit tre accompli et comment.

BudgetsPlan exprim en terme financier.

Plan graphique

Indique sous forme de diagramme ce qui doittre accompli et comment.

b Selon leur dure


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b-Selon leur dure

Plan stratgiquePlan gnral dress par les cadres suprieurs.Indique la manire dont lentreprise ralisera ses

objectifs long terme.

Plan fonctionnel ou tactiqueIndique la manire dappliquer court terme,

lchelon des services, les grandes stratgies de

lentreprise.Plan oprationnel

Ralis par les cadres infrieurs en vue dedterminer la faon datteindre les objectifs fixs.


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La planification directionnelle est plusapproprie en cas dincertitudemajeure.

Les plans directionnels offrent une lignedirectrice sans bloquer les managers dansune voie dtermine.

Les plans directionnels sont plus flexiblesetdfinissent les grandes lignes.

1-Planification directionnelle



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p

La planification spcifique noncent desobjectifs prcis, sans ambigut ou risquede malentendus.

Exemple:Un dirigeant cherchant accrotre les ventesde 10% sur un an peut dcider une procdurespcifique, des affectations budgtaires et uncalendrier.

1-Planification spcifique

Selon leur frquence dutilisation


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q

Plan usage unique (plan ponctuel)

labor une fin prcise et ponctuelle.

Destin une seule utilisation.

Plan permanent

Destin un usage rpt.

Exemple de plan permanent

Types de plans


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yp p

Porte Dure Spcificit Frquencedapplication

Stratgique Long terme Directionnel PonctuelOprationnel Court terme Spcifique Permanent

Techniques dlaboration des plans


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La prvision

PrvoirEstimer, calculer lavance ou prdire.

Mthodes de prvision

Mthodes quantitatives

Proposent lutilisation doutils statistiques pour examinerles donnes afin de dceler les relations sous-jacentes.

Exemples : srie chronologique, mthode causale,simulation.

Mthodes qualitatives

Mettent laccent sur le jugement personnel.Exemples : jury de cadres suprieurs, estimations de

lquipe des vendeurs.

Techniques dlaboration des


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plans (suite)

La recherche en marketing

Procds utiliss pour recueillir et analyser de linformation

relative aux clientssusceptibles daider les managers prendre des dcisions.

La veille stratgique

Faon systmatique dobtenir et danalyser linformation

publique relative aux concurrents.

B-laboration des objectifs


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Pourquoi fixer des objectifs? Llaboration des objectifs

aide dterminer exactement ce que lon veutaccomplir,

facilite la coordination des activits, fournit au personnel une importante source de

motivation,

fournit des normes permettant lvaluation durendement,

rduit lampleur et le nombre des conflits entre lesunits et les individus qui forment une entreprise.

Diffrentes approches de fixationdes objectifs


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des objectifs

Approche traditionnelle de fixationdes objectifs.

Management par objectifs (MPO).

Approche traditionnelle


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Les objectifs gnraux sont fixs par la hautedirection de lorganisation.

Les objectifs sont diviss en sous-objectifs pourchaque niveau organisationnel.

Les objectifs servent guider et contraindre.

Les objectifs peuvent perdre de leur clart et tremal interprts par les cadres infrieurs.

Approche traditionnelle de


106/259

fixation des objectifs

Nous avons besoin damliorer laperformance de lentreprise

Je veux avoir uneamlioration significative desprofits de cette division

Faire du profit sans tenir comptedes moyens Ne te soucie pas de la

qualit, travaille justerapidement

Objectif dela hautedirection

Objectif du gestionnairede division

Objectif du gestionnaire de

dpartement

Objectif individuel des employs

Approche de management parobjectifs


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objectifs

Management par Objectifs (MPO)

Procd par lequel un suprieur et ses subordonns se fixentensemble des objectifs communs pour ensuite les rviserpriodiquement.

Processus de MPO : 5 tapes Fixer les objectifs stratgiques de lorganisation. Fixer les objectifs des services en collaboration avec les

responsables de services. Discuter les objectifs des services avec les subordonns.

Fixer les objectifs assortis dun chancier pour chaquesubordonn.Assurer une rtroaction par des rencontres priodiques avec les

subordonns.

Importance de la MPO


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Rvle exactement aux employs ce que lon attend deux.Permet aux employs de comprendre les objectifs et les priorits

de lentrepriseAide une laboration plus facile dun plan daction qui aide les

employs atteindre leurs propres buts et ceux de lentreprise. Fait participer les employs la dtermination des objectifs.

Encourage les employs raliser les objectifs parce quilsagit alors de leurs propres buts, et non de ceux de leurspatrons.

Amliore la communication tous les chelons de lentreprise.Permet aux employs dobtenir une rtroaction au sujet de leur

rendement.Contribue un meilleur moral chez les employs.

Types de planification


109/259

Planification stratgique /Planificationoprationnelle

Planification directionnelle /Planification spcifique

Planification ponctuelle/ Planificationpermanente

1-Planification stratgique


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Cestllaborationdes plans :

sadressant lorganisation dans son

ensemble,

la positionnant par rapport son

environnement et

lui fixant des objectifs globaux.


111/259

5-Planification ponctuelle/Planification permanente


112/259

Planification permanente

Les plans ponctuels rpondent unesituation unique, peu susceptible de se

reproduire.

Les plans permanents concernent des

actions qui se rptent danslorganisation.


113/259

Chapitre 3 : Ladirection

Sommaire


114/259

La dfinition de la fonction Direction

Les styles de direction

La notion de leadership


115/259

Management traditionnel : Approche patron


116/259

patron

Commandement Coordination

Direction

Prototype du dirigeantcharismatique, vertueux, bonpre de famille , mais autoritaire

Fonction vertueuse qui sematrialise essentiellement pardes runions et des changesdinformation

Il y a peu dire sur lexercice de direction dans laperspective traditionnelle. Fayol estimait quavec unebonne planification, le travail du bon dirigeant se rsumait donner des ordres clairs et agir avec moral.

La dfinition de la Direction (suite)


117/259

117

La direction est une activit qui vise

stimuler et influencer

positivement les ressourceshumainesde l'entreprise, de sorte quecelles-ci offrent leur collaboration active la

ralisation des objectifs fixs pralablement.

(suite)


118/259

Utilit des thories du style


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119

Puisque cest par la direction que setransmettent la mission, la stratgie et lesobjectifs de lentreprise, il est important pour les

managers de connatre les styles de directionqui cadrent le mieux avec lorientation delentreprise.

Les principales thories portant


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120

p p psur les styles de direction

Les thories X et Y , de McGregor

Les quatre systmes de Likert


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Thories X et Y de McGregor


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122

Thorie X :faon de diriger oriente par des postulats ngatifs

sur les employs (paresse; besoin de contrle; pasd'ambition)

donc le manager favorise une direction et une surveillancestrictes et svres

Thorie Y :

faon de diriger oriente par des postulats positifssur les employs (volont; autonomie; ambition;crativit) donc le manager favorise la participation et le travail d'quipe

Limites des thories X et Y


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123

Un mme manager peut avoir descomportements X ou Y selon lessituations.

Thories bases sur un postulat decausalit unidirectionnelle du patron vers

les employs (cest le comportement dupatron qui amne la raction desemploys). Or, il arrive que la causalitsoit inverse).

Les styles de directionselon Likert


124/259

Amricain, psychologue.

tudie les rapports entre le chef et sessubordonns.

Fondateur du concept

Managementparticipatif

selon Likert

R. Likert(1903 - 1981 )

Les styles de direction selonR Likert


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R. Likert

Le manager autoritaire

Le manager paternaliste

Le manager consultatif

Le manager participatif

Le manager autoritaire


126/259

Il ne fait aucune confiance ses collaborateurs.Tous les aspects relationnels sont fonds sur la peurde la sanction et la rcompense du travail silest bienfait.

Il en rsulte frquemment des comportements hostilesdu personnel, des problmes relationnels individuels,un mal tre au travail voire mme des conflits sociaux.Les groupes ne peuvent participer au processus de

prise de dcision et le pouvoir est totalementcentralis.Les organisations de type tayloriennes connaissaient(connaissent ! ) bien ce type de management.

Le manager paternaliste


127/259

Il est trs autoritaire comme le manager autoritairemais il peut tre plus proche de ses collaborateurs

parfois car les relations se fondent davantage surla confiance.

Ponctuellement, il peut demander ses

collaborateurs un avis mais reste malgr tout leseul matre bord dans son service.

Le manager consultatif


128/259

Il consulte systmatiquement sessubordonns avant toute prise de dcision.

Le travail en quipe est donc favoris et lepersonnel est plus impliqu.

Ce style de commandement vise stimulerladhsion certaines valeurs et auxobjectifs recherchs.

Le manager participatif


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Il ne sagitplus ici dunesimple consultation avant toute prisede dcision mais dune technique de management visant dvelopper des relations de confiance fortes avec lescollaborateursceux ci sont vritablement associs la prisede dcision.

Cette conception prsente tout de mme certaines limitescar elle suppose que tous les collaborateurs soient cratifset recherchent des responsabilitsce qui est loin dtrevident et possible dans toutes les structures. Il apparait

toutefois que les entreprises qui adoptent ce style demanagement soient plus performantes.

Likert conseille donc la mise en place du managementparticipatif.

Rsum : Les 4 styles de directionselon Likert


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130

se o e tFaible considration pour la

valeur des ressources-

humaines = 1Systme 1Exploiteur

Systme 2Paternaliste

Systme 3Consultatif

Systme 4Participatif

Niveau de confiancedans les employs

Utilisation de lapunition et de la peur

Utilisation de larcompense et de lavalorisation

Niveau de dlgation

Style

Faible = - Fort= +

-

-

+

+

+

-

Pas de style idal, dpend des circonstancesLe style 4 est cependant meilleur pour des objectifs long terme

Grande considration pourla valeur des ressources-

humaines = 4

- +

Il nexiste pas de style dedirection idal


131/259

131

Le style de management adopt devra tenir comptede :

la personnalit du dirigeant,

ses comptences,

lattitudeet les capacits de ses subordonns

les caractristiques propres de lorganisation

et de son environnement.

direction idal


132/259

La notion de leadership


133/259

Tout manager nest pas forcment un bonleader.

Le leadership, cest une attitude, cest quelque

chose que lona en soi.Le leadership ne sapprendpas sur les bancs delcole mais sacquiert avec le temps etlexprience.

Un leader est avant tout une personnecourageuse qui sait encourager les autres changer.

Qui peut-tre le leader ?


134/259

134

Difficile prvoir

Un gestionnaire n'est pas forcment leader, etvice-versa

Combinaison d'lments selon les situations :personnalit des leaders

qualits personnelles

vnements

Les caractristiques du vraiLeader selon Quinn


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Leader selon Quinn

Quinn a tabli six critres permettant de distinguer le vrai leader des autres :Le vrai leader :

volue avec les autres et ne craint pas dassumer la lourde responsabilitdexcuterles changements.

ose montrer ses faiblesses.

capable de sacrifier une partie de son contrle

reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.

est n une seconde fois : On ne peut vraiment faire carrire quaprsavoirdcouvert le leader en soi, en devenant diffrent. Pour cela, il doit bien sravoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne sacquiert quavec

lge. Le leadership nestpas une chose qui sapprend. Surtout pas sur les bancs

de lcole. La plupart des coles engendrent luniformit. Mais ce nest passeulement une question de conformisme ou de crativit. Un bon leadercombine ces deux caractristiques.

Distinction entre les leaders etles managers selon R Quinn


136/259

managers leadersorganisateurs et contrleurs inspirateurs et motivateurs

sont aveugles leur propre rigiditdonnent lexemple en changeant

eux-mmes

veulent paratre invulnrablesne craignent pas de montrer leurs

points faibles

sont des maniaques du contrlenont pas peur de lcher un peu de

contrle

sont hyperactifs et rflchissent defaon tactique

ont un but et une stratgie

les techniques de managementpeuvent tre enseignes

le leadership est une questiondexprience et de sagesse

les managers selon R. Quinn


137/259

Chapitre 4 : Lecontrle

Sommaire


138/259

Dfinition du contrleLes critres dlaboration dun systmede contrle

Le processus de contrleLes diffrents types de contrle

Le contrle et la taille de lentrepriseLes qualits dun systme de contrleefficace

I - Dfinition du contrle


139/259

Le contrle :Cest suivre, vrifier et valuer le degrde conformit des actions entreprises ou

ralises par rapport aux prvisions et auxprogrammes, en vue de combler les cartset dapporter les corrections ncessaires

Dfinition du contrle(suite)


140/259

Ide centrale de matr is er:

1) fonctionnement actuel2) avenir

A toujours t le corollaire oblig de lordreet de ladiscipline

Toutefois la tendance de nos jours est dorienter lapratique du contrle vers des situations propices un

minimum de rgles et un maximumdautodiscipline, donc dauto-organisation etdautocontrle

(suite)

Limportance du contrle


141/259

Le contrle permet de sassurer :

que les tches effectuer par ses

subordonns sont effectivementeffectues, et

que les objectifsquils sont censsatteindre sont effectivement atteints.

Le rle du contrle


142/259

Le Contrleveille lobtention des rsultats

La Planification fournitlorientation gnrale

LOrganisationtablitles structures

La Directionsuscite leffort

Raisons qui rendent le contrle

ncessaire


143/259

Grer des organisations plus complexes

Composer avec des lments incertains

Dlguer plus dautoritvers la base

Assurer le respect des politiques

Protger les ressources de lorganisation

Uniformiser la qualit des produits et servicestablir un lien entre le rendement et les rsultats

Motiver les employs

Les managers doivent :

Pour tablir un contrle efficace


144/259

Choisir des critres approprisLimiter le nombre de critresFaire participer les employs au choixdes critres dvaluation et des normes

de rendementAppliquer chaque unit organisationnelledes critres pertinents

Varier la frquence des valuations suivant lanature des activitsInformer les employs des rsultats obtenus

II - Les critres dlaborationdun systme de contrle


145/259

d un systme de contrle

Contrle par le march

Contrle par les procdures

Contrle par la culture

Les trois fam il les de contrles

Contrle par le march


146/259

Cestun systme de contrle qui sarticulentautour des critres tels que la concurrence surles prix ou les parts de march

La plupart des entreprises qui adoptent cetteapproche se trouvent confrontes une trs

forte concurrence

Exemple :


147/259

ActionMaintien

du programme

cartDiffrence de10 000 units

(favorable)

Rendement260 000

units vendues

ObjectifVendre

250 000 units

CritresNombre dunits

vendre

ObjectifAugmentation

de la part du march

Conception

dusous-systme Planification

Contrle6

5 4 3

2

1

Contrle par les procdures


148/259

Cestun systme de contrle privilgiant lautoritet sorganisant autour des normes, desrglements, des procdures et des politiquesadministratives.

Ce type de contrle sappuie sur une descriptionprcise des postes permettant de guider lecomportement professionnel des employs, et

dautres mcanismes administratifs (respects desbudgets allous, se conformer aux directives delentreprise)

Contrle par la culture


149/259

Cest un systme de contrle dans lequel lecomportement des employs se trouve rgul

par les valeurs, normes, traditions, rites etconvictions qui dfinissent la culture delentreprise

III - Le processus de contrle


150/259

Le processus de contrle comprend troistapes :

1) La mesure des performances ralises et durendement

2) La comparaison des performances ralisesaux normes de rfrence

3) Laction managriale visant corriger lescarts ou modifier les normes

1-La mesure des performancesralises et du rendement


151/259

Lobservation personnelle repose sur des informationssubjectives et dsigne le management baladeur

Le management baladeur est un concept dcrivant lesactivits dunmanager qui sinvitesur le lieu de travail et

dialogue directement avec les employs.lesrapports statistiques sont des informationsobjectives qui peuvent prendre plusieurs formes : desdonnes chiffres, des graphiques, des histogrammes,

reprsentation numrique, etc.les comptes-rendus oraux (confrences, runions,etc.) et les comptes-rendus crits (informationsformelles).

2-La comparaison des performancesralises aux normes de rfrence


152/259

tape qui permet dtablir lcart entre les

performances mesures et les normesfixes (cet cart est appel la marge devariation)

3-Laction managriale visant corriger les carts ou modifier les


153/259

normes

Les managers ont trois possibilits :

Ne rien faire

Corriger les performances

Rviser les normes


154/259

ou rviser les normes ?


155/259

Lcartde performances peut tre d ldictiondunenorme irraliste : un objectif trop lev ou trop faible.Cest la norme quilconvient dans ce cas de corriger,et non les performances.

1ercas : objectif trop faibleLaction managriale consiste relever lobjectif delentreprise

2me cas : objectif trop levLaction managriale consiste rendre ralistelobjectif tabli par lentreprise


156/259


157/259

Le contrle continu


158/259

Cest un type de contrle qui intervient pendant ledroulement de lactivit.Ce contrle permet au management de rsoudre lesproblmes en cours de production, avant quils ne cotenttrop cher.Les quipements techniques (tels que les ordinateurs ou lessystmes commandes informatises) peuvent tre conusde manire mettre en uvre un processus de contrlecontinu.

La surveillance directe en reprsente la forme la plusconnue du contrle continu. Lorsquun manager supervisedirectement lactivit dun employ, il peut dans le mmetemps corriger les problmes qui surviennent.

Le contrle rtroactif


159/259

Cest un type de contrle qui est situ en aval delactivit.Inconvnien ts :Il faut attendre que le mal soit fait pour avoir

connaissance dunproblme.Avantages:

Fournit au manager de prcieuses informations sur

lefficacitde sa planificationPermet daugmenterla motivation des employs : lesgens aiment savoir quilsont bien ou mal travaill

V - Le contrle et la taille delentreprise


160/259

Les systmes de contrle doivent tre adapts la taille de lentreprise.Une petite entreprise choisira le contrle

continu qui repose sur la surveillance directe(mthodes informelles et subjectives) etpermet doffrirla solution la plus rentable.Les grandes entreprises mettront en placedes systmes de contrle prventif etrtroactif extrmement formaliss etparfaitement objectifs.

Les qualits dun contrleefficace


161/259

Un contrle efficace se caractrise par :

RigueurRapiditconomieFlexibilitClart

Etc.

VI - Les qualits dun contrleefficace (suite)


162/259

Rigueur : un systme de contrle doit tre fiable etproduire des donnes valides. Si le systme de contrlegnre des informations inexactes, le management risquede ne pas ragir lorsquil le devrait, ou de sattaquer un

problme qui nexistepas.Rapidit : les contrles doivent alerter temps lemanagement pour prvenir toute dgradation srieuse desperformances. La meilleure information na que peu devaleur si elle est prime. Un systme de contrle efficace

doit garantir une transmission rapide des informations.conomie : les systmes de contrle doivent treconomiquement rentables. Ils doivent justifier leur utilitpar rapport aux cots quilsinduisent.

Les qualits dun contrleefficace (suite)


163/259

Flexibilit : Les contrles doivent tre suffisammentflexibles pour sadapter aux problmes et tirer profit detoute nouvelle opportunit.

Clart : Les contrles obscurs nont aucun intrt. Enconsquence, il sera parfois ncessaire de remplacercertains instruments sophistiqus par dautres, moins

complexes.

Chapitre 5 : La prise


164/259

Chapitre 5 : La prisede dcision

Sommaire


165/259

Dfinition dune dcision

Les diffrents types de dcisions

Le processus de dcision

La taille de lentreprise et la prise de

dcision

I - Dfinition dune dcision


166/259

La dcision cest laction darbitrage mene parune personne qui consiste porter un jugementsur une situation comportant plusieurs solutions

et trancherparmi ces diffrentes solutions.La prise de dcision implique lapprhension durisqueet lengagementde la responsabilit.

Une dcision sans action demeure une simplehypothse sans suite.

La prise de dcision :Dfinition


167/259

Cest lensemble des personnes et desdispositifs qui ont la charge dobtenir:

la pertinencedes dcisions de gestion

la cohrenceentre les objectifs

la convergencedes nergies de commande

Les objectifs des dcisions


168/259

Les objectifs des dcisions sont trsvariables. Ils peuvent tre :

conomiques (ex. : conqute de

marchs)financiers (ex : augmentation de chiffredaffaires)

sociaux (ex. : politique du personnel)

Les contraintes de prise dedcision


169/259

Dans tout processus de prise de dcision il fauttenir compte des contraintes environnementales, tellesque :

Taux de croissance, inflation, march de lemploi;

Environnement juridique, nouvelles lois, nouveauxrglements ;

Les contraintes organisationnelles et productives(structure organisationnelle de lentreprise, processus

existants)La concurrence (nombre de concurrents, volution de lademande, mondialisation).

La conjoncture, la mondialisation ..

II - Les diffrents types dedcision


170/259

Classification des dcisions selon leur

degr de risqueClassification des dcisions selon leur

niveau

Classification des dcisionsselon leur degr de risque


171/259

Les dcisions certaines

Les dcisions incertaines

Les dcisions certaines


172/259

Ces dcisions se caractrisent par un risque nuldans la mesure o lonconnat le rsultat de la prisede dcision dans 99 % des cas.

Toutefois un risque totalement nul nexiste pas (lafaute dundcideur ou un cas de force majeure peut,en effet, introduire un lment dincertitude si faiblesoit-il).

Les dcisions certaines sont souvent les dcisions lesmoins importantes cest--dire les dcisions degestion courantes.

Les dcisions incertaines


173/259

Lorsque interviennent des variables qui ne sont nimatrises par lentreprise, ni mmeprobabilisables en raison de la trop grande

complexit de lenvironnement et desconditions dvolution du march, on parlera dedcisions incertaines .

Ce sont souvent les dcisions les plusimportantes (dcisions stratgiques).

Classification des dcisionsselon leur niveau


174/259

On distingue traditionnellement trois grandstypes de dcisions par ordre dimportance :

Les dcisions stratgiques

Les dcisions tactiques (dcision de

pilotage)

Les dcisions oprationnelles


175/259


176/259

Les dcisions tactiques


177/259

appeles aussi dcisions de pilotage.

elles prolongent les dcisions stratgiques et commandentles directions oprationnelles.

ces dcisions sont susceptibles dtre dcentralises. Parexemple, on peut dire quune dcision prise par un chef

fonctionnel tel quundirecteur des ressources humaines estune dcision tactique.

ces dcisions correspondent souvent des dcisions degestion qui peuvent parfois tre aides par des modles

mathmatiques : modle de Wilson en gestion des stocks;mthode des moindres carrs pour les prvisions de ventes;technique dtudes quantitatives de march; modlesdorganisationetc.

Les dcisions tactiques(suite)


178/259

ces dcisions engagent lentreprise moyen termeet le risque attach la prise

de dcision, sans tre ngligeable nestjamais vital pour lentreprise.

Les dcisions oprationnelles


179/259

ce sont les dcisions de gestion courante qui correspondentaux dcisions les moins importantes (dcisions certaines).

ces dcisions ne sont jamais vitales pour lavenir delentreprise.

ces dcisions assurent au jour le jour le fonctionnementrgulier et efficace de lorganisation (passer descommandes, tablir un planning datelier, organiser lesvisites des clients, etc.).

ces dcisions sont rptitives dans la mesure o elles ont uneffet immdiat et leurs rsultats sont connus avec certitude(ce sont donc des dcisions certaines ).
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/pyrastrat.gif


180/259
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/pyrastrat.gif


181/259

III - Processus dcisionnel


182/259

H. SIMON(Economiste prix Nobel en1978) est lauteur du modle IMC

(Intelligence,Modlisation,Choix).

Le modle IMC(Intelligence, Modlisation, Choix)


183/259

Ce modle nous montre la complexit duprocessus de dcision.

Simon distingue 3 tapes :

tape 1 : Intelligencetape 2 : Modlisation

tape 3 : Choix de la meilleure solution

tape 4 : Le contrle et la mise uvre dela dcision


184/259

tape 2 : Modlisation


185/259

Ici, les informations recueillies vont tretraitesles dcideurs vont ensuite

rechercher les solutionsenvisageables.

tape 3 : Choix de la meilleuresolution


186/259

Cesttrancher entre les diffrentes

solutions possibles et laborer un pland'action permettant la mise en uvrede la dcision.

tape 4 : Le contrle et lamise uvre de la dcision


187/259

Voire le chapitre 5 sur le contrle ,paragraphe : le processus de

contrle .

Le processus de dcision dans lecadre dune rationalit limite


188/259

Simon nous montre que les individus dcidentfrquemment dans le cadre dunerationalit limite.

Pour simplifier, Simon remet en question le postulat de la

rationalit de lindividu le processus de dcision nest pastoujours si rationnel quonpourrait le penser.

En effet, classiquement on suppose que le dcideur disposantdinformations compltes connait lavance les consquences

de ses dcisions !

Or, en pratique, il est trs difficile, trs long, et souvent trscoteux dobtenirdes informations compltes.

Le processus de dcision dans lecadre dune rationalit limite


189/259

En bref,lacteursait quilest irrationnelde rechercher desinformations compltes et, selon les cas, il saitdonc quil agit dans le cadre dune rationalit

limite.

Par consquent, au moment de la prise dedcision, il est quasiment impossible de prouver

que la dcision prise est la meilleure !Le dcideur sarrtera donc une dcision luiparaissant satisfaisante.

La prise de dcision et la taille delentreprise


190/259

Dans une petite entreprise, le chef dentrepriseconstitue luiseul le centre de dcision aussi bien pour le fonctionnementinterne de lentrepriseque pour les relations extrieures.

Dans les grandes entreprises, au contraire, il y ancessairement un grand nombre de centres de dcision car ilest impossible de prendre seul la totalit des dcisions.Dlguer les pouvoirs devient donc ncessaire. Lorsque ladlgation prend une importance telle quelle sinscrit dans

structures mme de lentreprise, on parlera alors dedcentralisation (la dlgation est une affaire de personnesalors que la dcentralisation est une affaire de structure).


191/259

Partie III

La dmarche

stratgique

Chapitre 1 : La notion


192/259

de stratgie et ladmarche stratgique

Sommaire


193/259

Quest-ce que la stratgie ?

Pourquoi une stratgie ?

Les tapes dune dmarchestratgique

I - Quest-ce que la stratgie ?


194/259

Pas de consensus su r une

dfin it ion un ique et p rcise de

la s tratgie mais un ventai l

de dfin it ions

Dfinition de la stratgiepropose par P. Drucker


195/259

La stratgie estune perspective,

une faon de faire d'une entreprise en rponse aux

questions suivantes :Quelle est notre entreprise?Quelle est sa mission? Que devrait-elle tre?Quels devraient tre ses objectifs par rapport au

march, aux ressources, la crativit, aux profits, la formation du personnel, sa responsabilitsociale? Etc.

Dfinition de la stratgiepropose par Ansoff


196/259

La stratgie comme fil conducteurentre le pass et le prsent, entreles activits d'une organisation et le couple

produit-march qui prcise la nature desactivits accomplies jusqu' ce jour et cellesque l'organisation compte poursuivre dans le

futur.

Dfinition de la stratgiepropose par Gleck et Quinn


197/259

La stratgie est un plan

cohrent,

unifi et

intgrateur des objectifs, des politiques

de l'organisation qui est vue comme untout.

Dfinition de la stratgiepropose par M. Porter


198/259

La stratgie est la cration duneposition uniqueet valorisante impliquant un ensemble diffrentdactivits.

Cette dfinition met laccent sur quelque choseduniqueet par consquent doriginal.

Il ne sagit pas tant de faire mieux que laconcurrence mais de faire quelque chose qui soitde nature diffrente afin de pouvoir disposer dunavantage unique qui seul peut donner unavantage concurrentiel durable.

Les 5 P de la stratgieDfinition propose par H. Mintzberg


199/259

Mintzberg recense ce quilappelle les

5 Ppour dfinir le concept

de stratgie :

P comme plan, soit un type dactionvoulu consciemment ;

P comme pattern (modle), soit un type daction formalis,

structur ;

P comme p igetre plus malin que son adversaire ;P comme posi t ion, soit la recherche dune localisation

favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement laconcurrence ;

P comme perspect ive, soit une perception de la positiondans le futur.


200/259


201/259

Distinguez buts et

objectifs.

Les buts et les objectifs


202/259

Les buts ne dpendent pas de la volont desdirigeants mais rsultent de contraintesinhrentes lentreprise telles que la survie, lacroissance et la recherche du profit, etc.

Les objectifs sont des sous-ensembles des buts.

Par exemple si le but consiste raliser un profitmaximum, lentreprise peut dterminer des

objectifs de rentabilit exprims par divers taux(rentabilit des investissements, des actifs, descapitaux propres, etc.)

La dfinition dun objectif


203/259

Cest ainsi quun objectif se dfinit par quatrecomposantes :

un attribut, une dimension,

une chelle de mesure,une norme,

Un horizon temporel

Exemple: atteindre un taux (chelle) derentabilit (attribut) de 20% (norme) dicideux ans (horizon).

Distinctions bien faire


204/259

Ncessit de distinguer les notions de

Politique,

stratgie et

tactique

Politique


205/259

Ce terme dsigne les orientations globales, lesobjectifs gnraux pris par les entreprises auregard de lenvironnement dans lequel ellesvoluent :

La concurrence est-elle froce ?

Quels sont les intrts de la firme ?

Quelles sont les ressources ncessaires pour

financer le dveloppement, les investissements,etc. ?

Stratgie


206/259

La stratgie sert matrialiser lesorientations de politique gnrale prises parlentreprise.

Au niveau stratgique, les objectifs doiventtre dfinis clairement avant de procder laformulation indispensable des moyens

matriels et humains mettre en uvre.

Tactique


207/259

Il sagit ici de la mise en uvre, au jour lejour, des choix stratgiques.

Les dcisions tactiques correspondent enquelque sorte aux dcisions de gestioncourantes prises par lentreprise.

Par exemp le : embaucher un collaborateur ;

assurer la maintenance du matriel ; traiterles problmes quotidiens ; surveiller laqualit du systme dinformation.

Distinctions bien faire


208/259

Politique

Stratgie

Tactique

Dterminations desobjectifs et buts longterme ; choix des actions conduire ; allocation desressources ncessaires

pour atteindre les objectifs

La finalit

Action sur le terrain


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Stratgie de Mditel


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Mditel :tend les perspectives de sa croissance (depuis aot2005 et grce l'obtention de la licence fixe, Mditel sesttransform dune simple start-up un oprateur

multiservices).vise se positionner pas seulement comme un acteurmajeur des tlcoms au Maroc, mais galement un acteursocial et conomique.

recherche en permanence la performance traverslinstauration de lide de la Responsabilit sociale etenvironnementale au sein de ses activits

Pourquoi une stratgie ?


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Voir partie II, chapitre 2, la planification ,section II : Pourquoi une planification ?

(Environnement instable, incertitude,changement technologique, social, politique,conomique ou juridique., etc. )


Les tapes de la dmarche stratgique sont couramment


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Les tapes de la dmarche stratgique sont courammentdcrits laidedu modle LCAG (FFOM ou SWOT) .

LCAG : car ce modle est propos par quatre

professeurs de la Harvard Business School, Learned,Christensen, Andrews et Guth en 1969.

FFOM :Forces, Faiblesses, Opportunits, MenacesSWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities,Threats

Le modle SWOT ou FFOM


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Ce modle est un outil de stratgiedentreprise permettant de dterminerles options stratgiques envisageablesau niveau dun domaine dactivitstratgique (DAS).

Domaines dactivitstratgique (DAS)

Les DAS ou segments homognes des activits rsultent de


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Les DAS ou segments homognes des activits rsultent dela segmentation stratgique (segmentation des activits delentreprise).

Un domaine dactivitstratgique (DAS) est une sous partiede lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de

retirer des ressources de manire indpendante et quicorrespond une combinaison spcifique des facteurs clsde succs (FCS)

Avantages:

Meilleure visibilit des activits de lentrepriseEffectuer des choix stratgiques pertinentsProcder des arbitrages en terme dallocation deressources entre les diffrents DAS

Les tapes dune dmarche stratgique :le modle SWOT
http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gif


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Voir chapitre 2 : Le diagnostic stratgique et ses outils

Variables de

http://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gifhttp://www.surfeco21.com/wp-content/uploads/2009/10/LCAG.gif


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Le modle LCAG offre un raisonnement logique en 5phases :

1)Analyse ou diagnostic externe

2)Analyse ou diagnostic interne

3)Envisager les actions (ou stratgies) possibles

4)Identifier les variables environnementales et lesvaleurs des dirigeants.

5)Effectuer des choix stratgiqueset mise en uvrede ces choix

1. Analyse ou diagnostic externe


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identification des menaces et des opportunitsenvironnementales

identification des facteurs cls de succs (FCS)

Il peut sagirpar exemple de lirruptionde nouveauxconcurrents, de lapparition dune nouvelletechnologie, de lmergence dune nouvellerglementation, de louverturede nouveaux marchs,etc.

Le modle des 5 forces concurrentielles de M. Porterpeut aider ltablissement de ce diagnostic (voirchapitre suivant).

2. Analyse ou diagnostic interne


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identification des forces et faiblesses delentreprisepar rapport la concurrence.

identification des comptences distinctives par

rapport la concurrence.

Il peut sagir par exemple du portefeuilletechnologique, du niveau de notorit, de la

prsence gographique, du rseau departenaires, de la structure de gouvernementdentreprise,etc.

Chapitre 2 : Lediagnostic stratgique


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diagnostic stratgiqueet ses outils

Sommaire


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Le diagnostic externe

Le diagnostic interne

Le diagnostic externe


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La surveillance permanente delenvironnement : lanalyse PEST,

lanalyseSWOTLanalyse concurrentielle : les 5

forces concurrentielles de Porter

La surveillance permanente delenvironnement


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Lanalysede lenvironnementpar lentrepriserpond un double objectif :

Lvaluation des diffrents lmentssusceptibles daffecterson activit.

Lidentification des opportunits ou de

menaces environnementalesVoir cours Economie et organisat ion des

ent repr ises : chapi t re entrepr ise et son

env iro nnement

Lanalyse PEST, PESTE,PESTEL


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LanalysePEST est un outils du diagnosticexterne qui signifie : Politique,Economique, Socioculturel, Technologie.

LanalysePEST devient PESTE lorsquonajoute lEcologie et PESTEL lorsquon

ajoute un sixime axe, laxeLgislation.


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Lanalyse concurrentielle

Les 5 forces concu rrent iel les de Porter


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Le modle des cinq forces de

Porter a t labor par leprofesseur de stratgie MichaelPorter en 1979.

Le modle de 5 Forces dePorter


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Le Modle des 5 Forces de Porter est un outildanalyse stratgique et commerciale qui permetdanalyser linfluence de facteurs extrieurs surlentreprise.

le pouvoir de ngociation des clients ;le pouvoir de ngociation des fournisseurs ;la menace d'entrants potentiels ;la menace des produits de substitution ;la concurrence du secteur.

Particularit du modle des 5forces de Porter


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Le modle des 5 forces de Porter

explique comment lentreprise estsoumiseer sadapteauxcontraintes de son

environnement.


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concurrence


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co cu e cedu

secteur

Elle est to u jou rs p lace au cen tre du d iag rammeparce que :

Elle est t rs importan te lo rsque l'ent re su r le

marc hest fac ile

Elle concent re les d iff ic u lts : ris que de

subst i tu t ion des produi ts

L'intensit de la concurrencedu secteur

Les concurrents luttent au sein de l'industrie pour accrotre


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Les concurrents luttent au sein de l industrie pour accrotreou simplement maintenir leur position.

Il existe entre les firmes des rapports de forces plus oumoins intenses, en fonction

du caractre stratgique du secteur,

de lattrait du march,

de ses perspectives de dveloppement,

de lexistencede barrires lentreet la sortie,

du nombre, de la taille et de la diversit desconcurrents,

de la possibilit de raliser des conomies dchelle,

du caractre banal ou prissabledes produits, etc.


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Le pouvoir de ngociation desfournisseurs


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Le pouvoir de ngociation desfournisseurs signifie leur capacit imposer leurs conditions un march(en termes de cot ou de qualit).

Le pouvoir des fournisseurs estfort lorsque:


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ils sont peu nombreux,

ils disposent dune marque forte et desproduits trs diffrencis

le cot de changement des fournisseurs estlev

Fournisseurs


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Concurrencedu secteur

Nouveauxentrants

Qui sont-ils ?

Sont-ils aids ? (adosss de grands groupes ?)

Un nouvel environnement des affaires leur est il

profitable (ouverture des marchs)

Sont-ils capables dconomiesd'chelle ?Quelle sera la raction de nos concurrents actuels ?

La menace des nouveauxentrants


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La venue de nouveaux concurrents est influence par

les barrires lentre,les investissements initiaux ncessaires,les tickets dentre,les brevets dj en places,les mesures protectionnistes,limagede lindustrieet des entreprises dj tablies,les barrires culturelles,

les standards techniques, etc.Tous ces moyens rendent lentre plus difficile pour unenouvelle firme.

Fournisseurs


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Concurrencedu secteur

Nouveauxentrants Substituts

y-a-t -i l subs t i tu t ion d 'un p rodu i t par un autre ?

l 'emai l remplace le fax

La dem ande de numro de tlphone se fai tdavan tage par Internet que par les oprateurs

p r ivs (118 218 / 118 000 /


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Le pouvoir de ngociation desclients


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La principale influence des clients sur un march semanifeste travers leur capacit ngocier.

Le niveau de concentrationdes clients leur accorde plusou moins de pouvoir : un niveau de concentration lev

dsigne des clients peu nombreux faisant face desproducteurs multiples.

Les clients ayant un niveau lev de concentration ont deplus grandes possibilits de ngociation (ex : la grande

distribution).Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que lesproduits qu'il existe des produits de substitution facilementdisponibles (cot de changement de fournisseur bas)

Le pouvoir des clients est fortlorsque:


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ils sont concentrsles vendeurs sont nombreux et disperss

il existe des sources d'approvisionnement de

substitutionle cot de transfert est faible et prvisible(lorsque le client change de vendeur)

Le diagnostic interne


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Lvaluation des ressources internes delentreprise

Lvaluation des comptences de

lentrepriseLa capacit stratgique dune entreprise :lanalysede la Chane de valeur (M. Porter)

Les forces et les faiblesses internes(analyse SWOT : voir chapitre prcdent)

Lvaluation des ressourcesinternes de lentreprise


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Les ressources humaines

Les ressources physiques

Les ressources financires

Les ressources intangibles ou

immatrielles

Les ressources humaines


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Lanalysedes relations du travail (gestion des tensionsconflictuelles, relations avec les syndicats, etc.)

Lanalysedes conditions de vie au travail :

cadre physique : parkings, rpartition des locaux de

travail, etc.cad re conom ique : scurit, prcarit de lemploi,dure du travail, la formation, la qualification,

cadre psychologique et socia l : amliorer le

ressenti des lignes hirarchiques et du style demanagement, amliorer la communication et concilierles objectifs personnels de lindividu avec lesobjectifs de lorganisation

Les ressources physiques


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le degr de modernit desquipements,

les capacits de production,le potentiel inutilis,

la productivit relle du matriel etc.

Les ressources financires


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Une entreprise doit tre capable dinstaurerun quilibre entre ses besoins et sesressources.Il est obligatoire que les ressources soientsuprieures aux besoins.Les ressources financires de lentreprisedoivent tre stables.

Lentreprise doit veiller une allocationoptimalede ses ressources

Les ressources intangibles ouimmatrielles


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Elles sont aussi importantes que lesprcdentes.

Il sagit de : savoir faire, brevets,licences, marques, etc..

Evaluer les comptences delentreprise

Le modle Hamel et Prahalad


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Lentreprise qui russitnest pas celle qui sadapte le mieux lenvironnement soumis au jeu concurrentiel (modle des 5forces concurrentielles de Porter), mais celle qui a su seconcentrer sur ses ressources (qui peuvent tre humaines,technologiques, procdurales) et ses comptences (facults combiner les ressources afin de crer de la valeur) pourdvelopper une offre diffrencie.

La cl de lavantage concurrentiel ne rside pas dans

ladaptation un march et aux besoins des consommateurs,mais dans lutilisation dun savoir-faire particulier pouroffrir de linnovation.

Le modle Hamel et Prahalad


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Lanalysede Hamel et Prahalad remet en causele modle des 5 forces concurrentielles de Porter.

Hamel et Prahalad pensent que lanalyse

dveloppe par Porter ne suffit plus expliquer lesuccs de certaines entreprises.

Les dirigeants devraient se focaliser sur lesavoir faire de lentreprise, ses capacits innover et la dtermination de comptencescls pour gnrer un avantage concurrentielsignificatif.

Gnrer un avantageconcurrentiel


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Soumission et adaptation

de lentreprise auxcontraintes de sonenvironnement

Utilisation dun savoir-faire

particulier,capacits innover,dtermination de

comptences cls

Modle Hamel etPrahalad

Modle des 5 forcesconcurrentielles de

Porter

La capacit stratgique delentreprise

La Chane de valeu r de Por ter


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Une chane de valeur est l'ensemble des tapesdterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.

Ces tapes correspondent aux services del'entrepriseou de manire arbitraire aux activitscomplexes imbriques qui constituentl'organisation.

Chane de valeur de Porter


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Le concept de chane de valeur a tpopularis par Michael Porter.

Lauteurvise faire comprendre aux managersde quelle manire les activitsorganisationnelles senchanent pour crer de

la valeur.

Dfinition du concept valeur


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"La valeur est la somme que les clients sont prts payer pour obtenir le produit qui leur est offert.Cette valeur rsulte de diffrentes activitsralises par les fournisseurs, la firme et les

circuits de distribution, que ceux-ci soient intgrsou non la firme. () Au sein de cet agrgat, M.Porter cherche identifier les lieux essentiels decration de la valeur, de manire cerner les

modalits permettant d'obtenir un avantageconcurrentiel."

La chane de valeur

Un concept de M. Porter qui permet de

d l i i d l i


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dcomposer lactivit de lentreprise ensquences doprations lmentaires etdidentifier les sources davantagesconcurrentiels potentiels

La chane de valeur


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Michael Porter distingue lesactivits gnratrices de valeur :

en activits principales et

en activits de soutien.

Activits Modle de Porter

Logistique interneRception, stockage et affectation des moyens de productionncessaires au produit (manutention, contrle des stocks,

i f i t )

Les cinq activits principales sont :


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renvoi aux fournisseurs, etc.)

ProductionTransformation des moyens de production en produits finis(y compris l'entretien des machines, l'emballage, le contrlede qualit...)

Logistique externe

Collecte, stockage et distribution physique des produits aux

clients

Marketing et vente

permettent au consommateur de connatr

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Cours de Management Général