Cours de Management Interculturel

Management interculturel

Pr. MAGHNI Ahmed

Partie1: le sens de la culture

• Objectifs :– Aborder le rôle clé de la culture en matière de

performance des économies et des entreprises

– Montrer comment la culture affecte notre comportement, et comprends la réaction de l’entourage

– Proposer une structure d’exploration de la culture nationale

1ere axe: Rôle de la culture

-Selon une enquête menée par un cabinet français de consulting, « les différences culturelles représentent l’entrave majeure aux prises de participation en Europe » (Buchanan, S. 1989)

-Une autre enquête révèle que 35% des hauts dirigeants voient dans ces divergences le problème numéro 1 en matière d’acquisition étrangères » (ibidem)

-Pour expliciter le rôle de la culture, nous devons démolir deux mythes:- le mythe du village mondial- le mythe de l’universalité du management

Rôle de la culture (suite)• Le mythe n°1:

• Sous l’effet de la télévision, des télécommunications et des transports le monde devient de plus en plus petit.

• Pour Marshall Mcluhan, l’an 2000 devait marquer l’émergence d’une génération de clones portant tous jeans Levi’s, polos Lacoste, Adidas et montres Swatch, regardant CNN sur des postes Samsung, mangeant chez McDonald’s…..

• Mythe n°2: les affaires sont les affaires!• Il existe un « one best way » en matière de

pratiques et de styles de management• Le retards économique et technologique des PVD

justifient une exception « temporaire » à la règle• Une fois le retard corrigé, les affaires sont censées

se dérouler comme partout ailleurs

Pour Mutabizi et all., le CC est « un traumatisme généralisé qui survient au contact d’une culture différente, la personne étant soudain privée de ses repères de références »

Les causes:Difficulté à appréhender les divergences de

comportements, de valeurs….d’une autre cultureNon respect de leur signification…

Comment amortir l’effet du choc culturel?

Amortir le choc culturel nécessite de prime abord de se pencher sur soi-même, découvrir sa propre culture et en imaginer l’effet sur autrui

Le choc culturel: au-delà des mythes

A la découverte de la culture– l’ethnocentrisme/ xénophilie

• La culture est un écran à travers lequel nous regardons les autres

• D’où une tendance à hiérarchiser les cultures– Pyramide du développement humain de Lewis Morgan

Civilisation supérieureCivilisation

Civilisation inférieureBarbarisme supérieur

Barbarisme Barbarisme inférieur

Sauvagerie supérieureSauvagerie

Sauvagerie inférieure

– L’ethnocentrisme est « une tendance qui consiste à penser que les caractéristiques d’un groupe, ou d’une race sont supérieures à celles des autres groupes ou races » Hofstede, Vivre dans un monde multiculturel, p: 268

– L’ethnocentrisme est à l’origine de toute fermeture à la compréhension des différences et des spécificités culturelles

Vers le polycentrisme– La xénophilie est « l’attitude consistant à croire en la supériorité

de la culture étrangère » (par nous même)– L’objectif du management interculturel est de dépasser ces

dysfonctionnements vers un stade de Polycentrisme– Le polycentrisme consiste à reconnaître les différences à partir

de ses propres valeurs– Il faut admettre les différences culturelles pour être à même

d’anticiper les menaces comme les occasions lors de rencontres.

– La « fenêtre de Johari » illustre les possibilités de dialogue sur les perspectives

Fenêtre de Johari

4-Aire inconnue- Choses qui n'ont pas encore atteint notre conscience - Curiosité ( besoins profonds, attentes, peurs inconscientes,...)

2- Aire cachée- Ce que nous savons de nous-même et que nous ne voulons pas partager (on se protège)- Jardin secret ( sentiments, motivations, fantaisies, secrets,…)

3- Aire aveugleInformation que les autres ont à

notre sujet, mais dont nous ne sommes pas

conscients (timbre de la voix, gestuel…)

1- Aire libre-Soi public: nom, état civil, no assurance sociale,…

Connu de soi Inconnu de soi

Inco

nnu

d es

a utr

es

Con

nu d

es a

utre

s

Pour développer le polycentrisme, il faut parvenir à une interaction positive permettant:

1) d’aborder les points connus 2) d’explorer ceux ignorés 3) et de s’interroger sur ceux appartenant à l’inconscient

collectifs.

Stéréotypes

• Comment les Américains voient les Français?– Arrogants, Hâbleurs, Hiérarchiques, émotifs

• Comment les Français voient les Américains?– Naîfs; Agressifs; Sans principes; Intoxiqués

par le travail

Stéréotypes

• Définition:– Les stéréotypes sont « le résultat d’une

catégorisation qui organise notre expérience et guide notre comportement, particulièrement à l’égard d’un groupe ethnique ou de la population d’un pays donné » N. Adler (1991)

• Formation de stéréotypes– Sélection des informations collectées sur le groupe

concerné, aboutissant à une opinion (processus de généralisation, de simplification)

– Affectation d’une charge émotionnelle à l’opinion (j’aime, je déteste)

– L’opinion, chargée d’émotions se traduit par une attitude envers le groupe concerné (rejet ou acceptation)

• Stéréotypes sont ils évolutifs?– Des recherches portant sur l’exposition d’étudiants à

des cultures étrangères tendent à montrer que les traits stéréotypés évoluent

– Plus encore, des stéréotypes négatifs ont tendance a évoluer favorablement

2ème axe: Exploration de la culture

• La culture s’apparente à un océan. En surface flottent habitudes et comportements

• L’anthropologue Margaret Mead (1953) définie la culture comme un ensemble de « modèles communs de comportements ».

• Pour Mead, un même comportement peut répondre à diverses interprétations.

• Il faut alors se poser des questions pour déceler les causes déterminant un comportement, à savoir les valeurs et croyances

• le niveau le plus profonde recouvre les hypothèses sous-jacentes

• Ed Schein (1985) définit la culture comme « un groupe d’hypothèses fondamentales ou solutions communes à des problèmes universels d’adaptation externe (comment survivre) et d’intégration interne (comment rester unis), qu’ont évolué au fil du temps et se transmettent d’une génération à une autre ».

• Ces problèmes sont universels car chaque groupe doit les résoudre

• Or les solutions sont uniques pour un groupe

• Une fois intériorisées, elles vont de soi et deviennent des évidences

Premier niveau de culture: les comportements

• Les hypothèses culturelles s’expriment via les comportements: architecture et décoration, modes de salutations, codes vestimentaires, contrats.

• Architecture et design des bâtiments recoupent les hypothèses sous jacentes en matière d’intégration interne (isoler ou regrouper) et d’adaptation externe (composer avec la nature ou l’adapter aux besoins)

• Habitudes de salutations• Les salutations impliquent un degré plus

ou moins important de contact physique et donc de troubles!

• Certains pays comme les États-Unis négligent le protocole d’autres, notamment en Asie le prennent au sérieux!

• Formes de présentations:– Les formes de présentations, notamment en

matières de relations commerciales, passent par l’emploi du nom de famille, du vouvoiement et des titres éventuels!

– Le degré de formalisme change d’une culture à une autre!

• Prise de contact– L’attitude lors d’une première rencontre est

fonction de l’espace disponible– Cet espace personnel doit être plus grand en

Europe du Nord que près de la méditerranée (Hall, 1960)

• Code vestimentaire– Le type de vêtement et la façon de le porter

renvoient à des significations diverses!– Au sein d’un code vestimentaire, il est courant

de trouver des variantes selon le contexte!• Le port des vêtements décontractés est encouragé

dans certaines entreprises américaines (IBM, Ford, etc.), mais crée des problèmes à Londres

• Certaines entreprises incitent à adapter la tenue au client à rencontrer

• Contrats écrits/verbaux– La parole prend, dans certains contextes, plus

de valeur qu’un papier et vice-versa!

• Les artéfacts et comportements sont des précieux indices des hypothèses sur:– l’adaptation externe( utilisation de l’espace,

traitement réservés aux inconnus, établissement des contrats)

– et l’intégration interne (niveau de formalisme, distance personnelle attendue, meilleur type d’approche, code vestimentaire)

Croyances et valeurs

• les croyances sont des déclarations de fait sur ce que sont les choses

• Les valeurs des préférences sur ce que devait être les choses (idéaux)– L’exemple de la réussite:

• Chaque culture a une idée précise de la raison d’être des entreprises

• Pour les allemands, c’est la qualité du produits qui prime

• Pour les français, c’est l’avance technologique• Pour les japonais, c’est la part de marché

– Définition(s) du management• Approche américaine privilégie le résultat . Pour

Drucker, « le management consiste à créer des choses via d’autres personnes »

• Approche Pakistanaise privilégie le spirituel. Pour un PDG pakistanais d’une banque: « le véritable management consiste à émanciper des personnes par le travail »

• Les croyances relatives au dirigeant idéal et à la clé de succès sont fonction des valeurs révélant ce qui compte vraiment.– Si l’innovation technologique est privilégiée, le

comportement innovateur sera apprécié– Si la part de marché prime, l’accent sera mis

sur la valeur apportée au client– Si le profit prime, l’accent sera mis sur la

rentabilité

Hypothèses fondamentales

Comment les HF se sont constituées?

Les H-F sont le résultat de la lutte des groupes humaines pour la survie:

- Les Néerlandais contre la marée montante- Les Suisses contre les montagnes et les

avalanches- Les Africains contre la sécheresse- Les Eskimos contre le froid intense

Pourquoi les H-F se situent à niveau implicites?

• Les problèmes de la vie courantes sont résolus de façon si évidente que nous n’avons plus conscience des solutions

• Les solutions confirmées, systématisées sont transmises aux plus jeunes et aux nouveaux venus pour qu’ils s’en imprègnent

Les HF peuvent-elles changer?

• Lorsque les solutions ne répondent plus aux besoins

• Et que la survie du groupe est en jeu

Pourquoi les H-F se différencient d’une société à une autres?

Chaque société s’est arrangée au fil des années pour résoudre les problèmes et défis auxquels elle se heurtait:– l’homme doit traiter avec le monde extérieur: la

nature– L’homme vieillit et doit gérer son temps– L’homme doit gérer ses relations avec les autres

Rapport avec las autres

Nous allons identifié cinq dimensions dans lesquelles s’exercent nos rapports avec les autres:– Universel/Particulier : Faut il faire ce qui est établies

comme « correct » ou s’adapter aux circonstances?– Groupe/Individu: – Objectivité/Subjectivité: Dans une réunion difficile,

allons nous afficher sans retenue ce que nous pensons, ou nous efforcer de garder un ton neutre?

– Diffus/Limité: Face à un problème, est ce que nous le décomposons pour le comprendre ou considérer que tout est lié?

– Réalisation/Position sociale: Sur quelles bases montrons nous du respect pour quelqu’un?

Universel/ParticulierVous êtes dans une voiture conduite par un ami intime. Il heurte un

piéton. Vous savez que la voiture roulait à plus de 60 Km/H dans une zone urbaine où la vitesse maximale autorisée est de 40 km/H. Il n’y a pas de témoin. L’avocat de votre ami vous dit que si vous attestez sous serment qu’il roulait seulement à 20Km/H, cela lui éviterait de sérieux ennuis.

Votre ami a-t-il le droit de compter sur votre appui?

A- Mon ami est absolument en droit de compter sur un témoignage où je dirais que sa vitesse était inférieure à celle autorisée.

B- Mon ami a certaines raisons, en tant qu’ami, de compter sur un témoignage où je dirais que sa vitesse était inférieure à celle autorisée.

C- Mon ami n’a pas le droit de compter sur un témoignage où je dirais que sa vitesse était inférieure à celle autorisée.

Imaginez maintenant que vous êtes devant un juge. A quelle obligation pensez vous effectivement satisfaire:

D - témoigner que la voiture roulait à 40 KME - Témoigner que la voiture roulait à plus de 40 Km.

Résultat

• Réponses C ou B+E : Vous êtes dans le système universaliste

• Réponses A ou B+D : vous êtes dans le système personnalisé

• L’universalisme renvoi à l’obligation d’adhérer absolument à des normes et règles, admises par tous: Ne pas mentir, ne pas voler

• Le particularisme renvoi au côté exceptionnel, spécifique des circonstances présentes

Universalisme/Particularisme dans les affaires internationales

Les entreprises qui s’engagent dans une stratégie d’internationalisation

Deviennent inévitablement plus universalistes, car face à un marché plus large, elles tendent à:– Universaliser la fabrication– Universaliser les systèmes de gestion, etc.

Le contrat

• Pour un particulariste, le contrat laisse entendre qu’une partie pourra tromper l’autre si elle n’en est pas juridiquement empêchée. Le contrat est « personnel »

et est basé sur:– des relations personnelles

avec son interlocuteur– une considération

particulière mutuelle

• Pour un universaliste, le contrat est « abstrait » et permet:– De codifier les

engagements des parties

– D’enregistrer un accord sur les principes

– Fournit un recours si l’une d’elle ne respecte pas ses engagements

Programmation d’un voyage d’affaire

• Pour un universalite, un voyage d’affaire est programmé pour présenter le produit et conclure une affaire le plus rapidement possible, sans perte de temps

• Un particulariste, un voyage est une l’occasion pour mieux connaître son partenaire avant de conclure une affaire, car il est important de créer un climat de confiance

Siège/filiales

• Le siège d’une entreprise « universelle » tendent à généraliser les systèmes de gestion (marketing, production, GRH), via le contrôle des filiales

• Les filiales développent leur propre modèle locale mettant l’accent sur l’aspect relationnel: cas du modèle « soussi» ou « Fassi » au Maroc

L’évaluation des postes• La méthode américaine

consiste à:1. Décrire les postes2. Les salariés doivent

présenter les compétences requises

3. Les performances sont évaluées par rapport aux tâches

• La méthode « vinézuélienne » consiste à:

1. Évaluation des salariés de manière informelle et globale

2. Sélection des salariés devant être récompensés

3. Description des postes qu’ils allaient occuper

Réconcilier l’universel et le particulier

Appliquer universellement

les règles.Toutefois...

Il ne faut pas tomber dans La rigidité.

AussiDevons nous…

Encourager la souplesse en nous adaptant aux

Situations particulières. Cependant…

Il ne faut pas sombrer dans l’anarchie.

Aussi devons nous…

Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans une culture universaliste et dans une culture

particulariste• Universaliste

– Accent mis davantage sur les règles

– On passe facilement un contrat

– Une personne digne de confiance repecte sa parole ou son contrat

– Il n’y a qu’une vérité, une réalité

– Un accord est un accord

• Particulariste– Accent mis davantage

sur les relations– On modifie facilement

un contrat– Une personne digne de

confiance respecte sa parole même quand les choses changent pour les partenaires

– Chaque intervenant a son approche de la réalité

– Les relations évoluent

Conseil pour préparer sa négociation

• Face à l’Universaliste – Se préparer à de

arguments « rationnels », « professionnels » et à une présentation persuasive

– Ne pas considérer un comportement impersonnel, style « au travail » comme incorrect

– Dans le doute préparer soigneusement les aspects juridiques avec un avocat

• Face au particulariste:– Se préparer à des « hors

sujet » qui semblent ne déboucher sur rien

– Na pas considérer un comportement personnalisé comme une perte de temps

– Prendre soigneusement en compte les implications personnelles de votre protection juridique.

Lorsque vous diriger ou lorsque vous êtes dirigés par:

• Des universalistes:– Rechercher la

cohérence et l’uniformité des procédures

– Instaurer des procédures formelles

– Indiquer les changements publiquement

– Traiter tous les cas semblables de la même manière

• Des particularistes:– Constituer des

réseaux informels– Essayer de faire

évoluer de façon informelle la manière de travailler

– Influencer discrètement

– Chercher à être juste en traitant tous les cas compte tenu de leur spécificité

Le Groupe et l’individu

L’individualisme est l’orientation vers soi même

Le collectivisme est l’orientation vers les objectifs communs

Individualisme et modernité

• Ferdinand Tonnies a avancé : « en devenant modernes, nous sortons du groupe social très uni (famille, clan, tribu, la cité) où la personne n’apparaît pas, pour passer dans une organisation industrielle où le travail, les tâches et responsabilités sont individualisées »

• Adam Smith a considéré la division du travail comme un facteur de richesse et de développement économique

• Max Weber a vu que l’individualisme contenait des notions de dignité, d’autonomie, et de réalisation de soi

• Quelle collectivité?– Dans chaque société, il faut chercher le groupe auquel les individus se

réfèrent– Les références: Syndicat, entreprise, profession, famille, religion,

nation, Etat, etc• Les marocains s’identifient à la tribu• Les français à la famille, à la France;• Les néerlandais à l’église catholique;• Les chinois au parti communiste

• Concilier individualisme et collectivisme

Motivation

• L’individualisme:– Je travaille pour

l’argent (primitif »– Je cherche à

appartenir à un groupe (collectif)

– Je cherche une éclatante réalisation de soi(individuel)

• Le collectivisme:– Je travaille pour

l’argent, tout en gardant une harmonie avec les autres et la nature

Prise de décision

• Individualisme– Processus

très court– Recours au

vote– Retards

significatifs dans la mise en oeuvre

• Collectivisme– Processus

très long– Recours à

l’unanimité– Facilité dans

la mise en oeuvre

Structure

• Individualisme:– La structure un

instrument– Chacun occupe

une fonction différenciée

– L’autorité à son fondement dans la qualification

• Collectivisme:– La structure un

construit social– Chacun est membre

d’une famille, d’un clan

– L’autorité à son fondement dans le statut

Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans des cultures privilégiant soit l’individu, soit le collectif

• L’individu– Utilisation du

« je »– Décision

« minute »– On vise une

réalisation personnelle, avec une responsabilité assumée personnellement

– Vacances prises à deux voire seul

• Collectif– Utilisation du « nous »– Décision « unanime »– On vise une

réalisation collective, avec une responsabilité assumée collectivement

– Vacances prises en groupe ou dans la famille élargie


• Face à l’individualiste – Se préparer à des

décisions « rapides » et à des offres imprévues, non transmises au siège

– Le négociateur peut engager ceux qui le mandatent et n’aime pas revenir sur un engagement

– Le but est de conclure rapidement

– Une personne qui mène une affaire seule est très respectée et estimée dans sa société

• Face au collectiviste– Se montrer patient

devant le temps passé à rechercher un accord et des avis

– Le négociateur peut s’entendre sur un projet sans s’engager définitivement

– Le but, c’est de bâtir des relations durables

– Une personne qui mène une affaire avec plusieurs assistants se trouve à un haut niveau dans sa société


• Des individualistes– Essayer de faire

correspondre les besoins de l’individu aux objectifs de l’organisation

– Introduire des méthodes de motivation individuelle

– S’attendre à une forte mobilité externe

– Rechercher des champions pour les mettre aux défis

– Permettre les initiatives individuelles

• Des particularistes:– Faire adhérer les

individus aux objectifs du groupe

– Introduire des méthodes de motivation collectives

– Avoir une faible rotation– Éviter de montrer du

favoritisme– Bloquer les objectifs

ambitieux

Les sentiments et les relations

• Culture « objectiviste »– On affiche pas

ses sentiments– On cherche un

échange « adulte »

• Culture « affective »– On laisse

exprimer ses sentiments

– On cherche un échange « enfant libre »

Quelques exemples….• Pourquoi les américains expriment facilement leurs

sentiments?

• Pourquoi de petits pays, comme la Suède, les Pays Bas, le Danemark, on est plutôt réservé face à un inconnus?

• Pourquoi les britanniques recourent ils beaucoup à l’humour?

La communication interculturelle

La communication est un échange d’informations

L’information est porteuse de sens

Deux niveaux de communication:• La communication verbale• La communication autre que verbale

Communication verbale (suite)

• Le ton de la voix

Les cultures neutres: •Le ton monotone et contrôlé est une marque de respect

•Les tons aigus et graves dénotent un manque de sérieux

Les cultures affectives: Les exagérations « aigus et grave » est une marque d’intérêt

Communication verbale• Les styles de conversations

LATIN:A: -------------- ---------------------------------B: ------------------------------------------------Oriental:A: ---------- ------------- -----------B: --------- -----------

Anglo SaxonA ------ ------------ -----------B --------- ---------- -------------

• Anglo-Saxon:

• Latin:

• Asiatique:

La communication autre que verbale

• le contact visuel: – Regarder droit dans les yeux est une marque

de respect pour les anglo-saxons– Pour les asiatiques c’est un manque de

respect, notamment vis-à-vis des plus âgés.

• La distance: Cet espace personnel doit être plus grand en Europe du Nord que près de la méditerranée (Hall, 1960)

• Le toucher: – En France les salutations se situent à un

niveau très personnel et individuel. Poignée de mai et contact visuel à l’appui!

– Aux Etats-Unis une simple connaissance serre dans ses bras en guise de salut!

Conseils pratiques pour mener à bien ses affaires dans des cultures neutralisant l’affectivité ou l’extériorisant

• Les neutres– Ne montrent pas ce

qu’ils pensent ni ce qu’ils ressentent

– Un comportement froid et bien contrôlé est apprécié

– Éviter les grands gestes et des jeux de physionomie très expressifs

– Les déclarations sont souvent lues d’une voix monocorde

• Les affectifs– Extériorisent leurs

sentiments et pensées– Ils apprécient les

expressions chaleureuses– Toucher son interlocuteur,

faire de grands gestes et avoir des jeux de physionomie très expressifs est habituel

– Les déclarations sont faites avec un débit naturel et des intonations marquées


• Face au « neutre » – Préparer le

maximum d’éléments par écrit

– Le ton neutre ne signifie pas qu’ils ne sont pas intéressés

– Toute la négociation est centrée sur les acteurs de la proposition en discussion

• Face à l’affectif– Devant des

manifestations de bonne volonté répondre avec chaleur

– Leur enthousiasme ne signifie pas qu’ils ont arrêté leur décision

– Toute la négociation est centrée sur l’objet de la négociation


• Des neutres– Éviter de vous comporter

avec chaleur, d’exprimer vos sentiments. Cela serait interprété comme un manque de contrôle, incompatible avec un niveau élevé dans la hiérarchie

– Si vous vous préparez à fond, il vous sera plus facile de rester dans le sujet

– Recherchez les signes imperceptibles, trahissant la satisfaction ou la colère. Attachez leur beaucoup d’importance.

• Des affectifs:– Éviter une attitude détachée,

difficile à interpréter. On croirait qu’elle traduit un jugement négatif, de l’antipathie.

– Si vous découvrez le travail, l’énergie qu’ils ont mis dans le projet, vous serez mieux à même de comprendre qu’ils y tiennent.

– Tolérez les débordements émotionnels, sans qu’ils vous intimident ou vous empêchent d’agir.

Cultures spécifiques et cultures diffuses

• Culture « spécifique »– Les espaces

privés sont limités

– Les espaces publics sont large

• Culture « diffuse »– Les espaces

privés sont vastes

– Les espaces publics sont limités

illustration

PrivéPrivé

Réfrigérateur

Voiture

Mobilier

Privé

Public

Réfrigérateur

Voiture

Mobilier

Spécifique Diffus

La rencontre du spécifique et du diffus

PrivéPrivé

Zone dangereuse

Exemple

Votre patron vous demande de venir, le dimanche, l’aider à repeindre sa maison.

• Réponse A: je dois pas y aller. Au travail c’est mon patron. En dehors du travail, son autorité est faible.

• Réponse B: Bien que j’en ai pas envie, je vais y aller. C’est mon patron, et il l’est même en dehors du travail, je peux pas l’ignorer

Concilier le spécifique et le diffus

La qualité du produit

Doit être développée, de telle sorte

qu’éventuellement

La qualité des

relations

Peut être développée car, enfin de compte, c’est une garantie de

Le diffus commence ici

Le spécifique commence ici

Différences: Cultures spécifiques et Cultures diffuses

• Le spécifique– Direct, dans le sujet,

accroché à la question

– Précis, carré, ferme et clair

– Des principes et une morale uniforme, qu’on suit indépendamment de l’interlocuteur

• Le diffus– Évasif, se perdant dans les

détails– Vague, usant de doigté,

ambigu et même opaque– Moralité très liée à la

situation, dépendant de l’interlocuteur et du contexte

Conseil pour mener bien ses affaires

• Face au « spécifique » – Étudier les buts et les

principes de l’organisation spécifique avec laquelle vous négociez

– Être rapide, dans le sujet et efficace

– Structurer la réunion pour ce qu’est de la durée et de l’ordre du jour

– Ne pas être choqué par les affrontements; généralement, il ne s’agit pas d’attaques personnelles

• Face au diffus– Étudier l’histoire,

l’environnement de l’organisation diffuse ainsi que sa vision de l’avenir

– Prendre son temps et se rappeler que tous les chemins mènent à Rome

– Laisser la discussion suivre son cours, en intervenant parfois pour la remettre sur les rails

– Respecter les titres, le statut de l’interlocuteur quel que soit l’objet de discussion


• Les spécifiques– Il faut séparer le

calendrier de la vie privée et celui de la vie professionnelle

– Les conflits d’intérêts sont mal vus

– Des instructions claires, précises et détaillées doivent permettre au personnel de mieux les observer ou de s’y opposer clairement.

– Commencer un rapport par un résumé

• Des diffus:– Les questions privées et

professionnelles s’interpénètrent

– Avant de juger un collaborateur, il faut voir tout le contexte

– Des instructions vagues favorisent les ajustements locales

– Finir les rapports par une conclusion ayant une portée générale

Le statut social

Statut acquis:Le statut d’un individu est fonction de ses réalisations, de ses actions

Statut attribué:Le statut d’un

individu est fonction de son âge, de la classe, du sexe, de l’éducation,…

Statut acquis et développement économique

• Seuls peuvent prétendre mener leur économie avec succès les pays qui reconnaissent un statut aux individus qui réussissent

• Pour Max weber, c’est l’esprit du protestantisme qui a donné une consécration religieuses aux réalisateurs et constitue le moteur du capitalisme

• Les religions catholique, l’hindouisme, bouddhisme, où le statut est attribué, nuisent au développement économique

Statut et développement économique

• La Belgique catholique a un PIB par tête plus élevé que les pays bas protestants

• La France et l’Italie catholiques se développent plus vite que le royaume uni protestant

• Le Japon, la Corée du sud, Taïwan sous l’influence bouddhiste sont développés

• Les cultures en plein prospérité économique privilégient les personnes, les technologies et les secteurs appelées à jouer un rôle économique important dans l’avenir

Statut et développement économique

• Un statut attribué peut pousser les individus concernés à être performants pour faire « honneur » au statut conféré et le mériter.

• Cas de la culture française.

• Concilier: • Soit attribuer un statut avant: identifier des pôles de

développement économiques (offschoring), et encourager leur performance future

• Soit attribuer un statut après: accorder de l’importance aux pôles et aux personnes qui ont eu du succès dans le passé

Différences: statut attribué et statut acquis

• Statut acquis– Respect des

supérieurs basé sur leur efficacité

– Les hauts responsables sont des hommes et des femmes; d’âge variable.

– Utilisation des titres en rapport avec la mission ou la tâche éxucutée

• Statut attribué– Respect des supérieurs – La plupart des hauts

responsables sont des hommes, d’un certain âge

– Large utilisation des titres en rapport avec la position dans l’organisation


• Face au « statut acquis» – S’assurer que votre

équipe de négociateurs maîtrise les données nécessaires pour convaincre de la pertinence du projet

– Respecter les connaissances de vos interlocuteurs quelque soit leur influence

– Utiliser le titre qui indique votre compétence

– Le défi de vos interlocuteurs: motiver

• Face au « statut attribué »– S’assurer que votre équipe

de négociateurs a suffisamment d’anciens; de hauts responsables pour convaincre de votre estime

– Respecter la position de vos interlocuteurs; même si vous estimez que leur connaissances sont limitées

– Utiliser le titre qui indique votre influence

– Le défi de vos interlocuteurs : déstabiliser


• Les « statut acquis »– Le respect à l’égard du

manager est basé sur ses connaissances et compétences

– Les performances dictent les comportements

– Les décisions sont contestées lors de la mise en œuvre effective. Les critiques sont de nature techniques et fonctionnelles

• Les « statut attribué »– Le respect est basé sur

l’ancienneté– Les rapports avec les

supérieurs dictent les comportements

– Les décisions sont contestées par ceux qui se situent au dessus dans la hiérarchie

Une culture qui donne la priorité aux résultatsrésultats croit-elle que l’avenir sera meilleur que le passé ou le présent, puisque c’est dans l’avenir que ces aspirations se réalisent

Rapport avec le temps

Cette section est consacrée à l’importance relative que les cultures donnent au passé, au présent et à l’avenir

Une culture qui donne la priorité l’aspect relationnel voit-elle dans l’avenir une menace, dans la mesure ou les liens affectifs actuels vont probablement perdre de leur force

Concept de temps

• Il existe deux notions du temps qui s’opposent:

Le temps « linéaire »: un ensemble de périodes isolables, séparées (minutes, heures, jours, mois , années,..)

Le temps « circulaire »: les périodes se répètent, le temps revient sur lui-même, les minutes, les heures, les jours, etc.

L’énigme du sphinx

• Le sphinx demandait à tous les voyageurs, voulant emprunter la route de Thèbes (ville de Grèce, Livadia): « quelle est la créature qui marche le matin à quatre pattes, sur deux à midi et sur trois le soir ? »

http://fr.wikipedia.org/wiki/Image:NAMA_Sphinx_archa%C3%AFque.jpg

Du temps et des cultures Culture privilégiant le temps « présent », sans traditions, sans histoire dans l’ignorance du futur

Culture tournée vers le passé, essentiellement préoccupée de maintenir et de faire revivre les traditions

Culture tournée vers le futur, cherchant un avenir meilleur et cherche à le réaliser

Temps séquentiel

avant pendant après

la norme: tout événement est à son heure, à sa place

objectif: éviter toute incertitude pouvant résulter d’un changement dans la séquence

Pays à culture « séquentielle » : Europe du nord, Amérique du nord

Le temps « synchrone »

• Norme: on mène plusieurs activités en même temps

• Objectif: atteindre l’objectif quelque soit l’itinéraire

Relations humaines et temps

• Le temps séquentiel: il n’y a pas de relation pour elle-même, mais plutôt pour atteindre des objectifs. La séparation des séquences semble affecter les relations. Il n’y a pas de relation durable!

• Le temps synchrone: le temps étant cyclique, les relations ont tendance à durer et à intégrer le passé, le présent et l’avenir

Temps et statut

• Temps séquentiel: le statut est acquis, mais pas définitivement!

• Temps synchrone: le statut est attribué selon des caractéristiques durables: l’âge, la classe, etc.

Différences: le passé, le présent ou l’avenir

Passé• Références à

l’histoire, aux origines familiales, au passé économique du pays

• Motiver pour recréer l’âge d’or.

• Témoignage de respect pour les ancêtres et les anciens

Présent– Ce qui compte

ce sont les activités et les plaisirs du moment

– On respect rarement les plans

– Relations « ici et maintenant »

Futur– On parle

beaucoup de perspectives

– On pratique la planification et la stratégie

– Intérêt pour la jeunesse


• Culture du « passé » et du « présent » – Souligner l’histoire

glorieuse de ceux avec qui vous traitez

– Mettre le lien entre votre proposition et le passé

– Convenez du principe de futures réunion, mais ne fixez pas de date limite

• Culture « futur »– Soulignez les opportunités et

les possibilités d’agir– Convenez des dates limites

spécifiques pour les réunions futures

– Recherchez quelles compétences, ou activités la société veut maintenir dans le futur

Reconnaître les différence: séquentielle/synchrone

Attitude séquentielle – Avoir une seule

activité à la fois– On peut gérer le

temps– Respecter les RV;

avoir un programme défini à l’avance

– Ne pas arriver en retard

– Les relations passent après le programme

Attitude synchrone• Avoir plus d’une activité à

la fois• Les RV sont approximatifs• Les programmes passent

après les relations

Lorsque vous dirigez et lorsque vous êtes dirigé

culture séquentielle – Motiver par les

objectifs– Le résultat le plus

récent compte beaucoup

– Planifier la carrière d’un salarié avec lui, en insistant sur les performances à réaliser, suivant un certain calendrier

culture synchrone• Motiver par l’affectif• Le résultat actuel d’un

salarié doit être replacé dans son contexte passé, présent et futur

• Discuter de l’effectivité des objectifs

– Nature de l’activité humaine• Les cultures dite « de réalisation », considèrent

qu’il vaut mieux décider, quitte à se tromper que de rester les bras croisés (l’Amérique du Nord et l’Europe de Nord).

• Les cultures dite «d’imputation», accordent plus de valeur à la réflexion qu’à l’action. Le temps de la réflexion et de la planification est considérable. (France, Japon)

– Nature de la vérité et de la réalité• Culture dite « objective»: la vérité nécessite doit

être basée sur de données concrètes et l’expérimentation (cas des États-unis, France...)

• Culture dite « subjective»: la vérité se fonde davantage sur les impressions, l’intuition et la spiritualité (cas du Brésil…)

• L’intégration interne– Nature humaine

• Pour certaines cultures, le point de départ est que l’homme est mauvais (péché originel)!

• Pour d’autres cultures, l’être est bon et évolue pour optimiser son potentiel humain.

• Relations interpersonnelles– Priorités des tâches sur les personnes

• Cultures donnant la priorité aux personnes et aux relations personnelles

• Cultures accordant la priorité aux tâches au détriment de rapports personnelles

• Masculinité/Féminité– Les cultures « Masculines » accordent la

priorité à la compétition, l’assurance et le matérialisme.

– Les cultures « féminines » accordent l’intérêt à la qualité de vie professionnelle, à l’enrichissement intellectuel et au bien être social.

• Hiérarchie: le rôle du patron– Culture à forte distance hiérarchique: le statut

du patron est vénéré et la centralisation du pouvoir est poussée (France)

– Culture à faible distance hiérarchique: tout ce qui évoque le statut, la hiérarchie et pouvoir est minimisé (Suède, Danemark).

• Individualisme/Collectivisme– Individualisme: le seule motivation, les

intérêts personnels. Les sociétés individualistes obligent les individus à se prendre en charge!

– Collectivisme: le groupe est au centre des préoccupations, et chacun définit son identité par sa relation à autrui.

• Hypothèses de relations: espace, temps, langage– Espace:

• Les solutions aux problèmes de disponibilité de l’espace déterminent l’utilisation qui en est faite, et par conséquence déterminent la nature et le degré d’implication envers autrui.

• Prenons l’exemple du Japon et des USA.– Au Japon,l’espace disponible vaut de l’or en raison de la

densité et l’espace physique privé est très préservé. Par conséquence, le niveau élevé de formalisme et de distance personnelle est peut être un moyen de compenser le peu d’espace physique disponible.

– Au USA, l’espace géographique étant plus large, tout désaccord peut être réglé facilement par déplacement. Par conséquence, l’amitié légendaire des américaines et leurs propension aux contacts peuvent illustrer le besoin d’efforts accrus pour réduire cette distance géographique.

– Langage• Hall distingue les cultures à faible charge

contextuelle et les cultures à forte charge contextuelle.

• Dans les premières, le langage se caractérise par sa clarté et son caractère explicite.

• Dans les secondes, le discours renfermant beaucoup de non dits, il est essentiel d’interpréter le para verbal et le gestuel.

• Temps– Hall distingue les cultures monochroniques et les

cultures polychroniques• Les pays à culture monochronique (pays anglo-saxonnes et

d’Europe du Nord), le temps est une ressource limitée. La ponctualité et la rentabilisation du temps est poussée à l’extrême.

• Les pays à cultures polychronique (méditerranée et le Moyen Orient), le temps est illimité et simultané. Aux yeux des dirigeants, le temps s’adapte aux choses à faire et plusieurs²tâches peuvent s’effectuer en parallèle.

Interprétation de modèles de cultures

• Toutes les hypothèses évoquées ont un rapport entre elles• Modèle 1: La domination de l’environnement suppose une conception

monochronique du temps, à grand renfort de planification et agendas. Le sentiment de contrôle à des conséquences en chaîne: stimulation des actions et de leur exécution, priorité des tâches sur les relations, encouragement de l’initiative individuelle plutôt que de l’appartenance au groupe. Un tel défi de performances pousse à suivre des vérités et des règles universelles et à employer un langage direct à faible charge contextuelle. L’essentiel est de respecter des procédures et de tenir un discours explicite pour que les choses se produisent comme prévu.

• Modèle 2: A l’opposé, les cultures n’incitant pas à contrôler la nature ne croient pas à la gestion radicale du temps. Les relations personnelles sont privilégiées que les tâches accomplies. La communauté devient une source majeure de contrôle social plutôt que de suivi des réalisations. Le groupe occupe une telle place que les interactions sont plus nombreuses; la cohésion y est forte, au point que la loyauté est le maître mot et que la mobilité est rare. Le langage est alors à charge contextuelle en raison de la signification commune partagée au fil du temps.

• La typologie de Richard Lewis:– Culture active linéaire: désigne des personnes privilégiant les

tâches, se fondant sur des données précises, préférant la réflexion analytique, allant droit au but et se caractérisant par leur individualisme et le peu d’émotions qu’elles laissent échapper (culture anglo-saxons, l’Europe du Nord).

– Culture multiactive: concerne les personnes ayant le goût des relations, s’en remettant à l’intuition lors des décisions, tenant un discours explicite et exprimant leur émotions (cultures latines et arabes)

– Culture réactive: correspond à la recherche d’harmonie et d’adaptation, avec une vraie empathie envers autrui mais sans grands talents de communication (éviter les confrontations et cacher les émotions) (cultures asiatiques).

• Ces modèles ne doivent pas être pris au sens strict et exclusif, des nuances peuvent y être apportées.

2ème partie: Cultures et pratiques managériales

• Objectifs pédagogiques:– Expliquer comment la culture nationale

influence les pratiques de management– Comprendre les menaces et les occasions

qu’elle représente au niveau international

Axe 4: Culture et organisation

• La majorité des techniques de management moderne sont intimement liées à un contexte historique ou sociétal bien précis:– Le management scientifique de F. Taylor, développé

au USA, s’intéresse au meilleur moyen d’accomplir une tâche

– L’approche des relations humaines soulignée par les travaux de l’études de Hawthorne, aux USA durant les années 30? s’attache à favoriser les relations entre les employés.

– Etc….

• Ces techniques se sont propagés dans les pays à des rythmes différents et de diverses façons.

• Nous retenons les raisons culturelles pour expliquer ces différences

Culture et structure: les travaux de Geert Hofstede ( 1960)

• L’étude a été menée auprès de 116000 employés IBM dans 40 pays différents pour en connaître les préférences de style de management et d’environnement de travail.

• L’auteur a identifié 4 dimensions à l’origine des différences:– Distance hiérarchique– Aversion pour l’incertitude– Individualisme et collectivisme– Masculinité et féminité

• Les entreprises installées dans des pays où la distance hiérarchique est important ont tendance a accumuler les échelons (niveaux hiérarchiques), à fonctionner avec un personnel important de contrôle ( surface de contrôle) et à centraliser la prise de décisions. Statut et pouvoir constituent de véritables « carottes ».

• Dans des pays où l’aversion à l’incertitude est élevée, les entreprises exercent une formalisation poussée dans la rédaction des règles et de procédures. Le niveau de spécialisation est lui aussi supérieur étant donné la place accordée aux compétences techniques du personnel et aux descriptions de postes. Les dirigeants répugnent à prendre des risques et préfèrent la stabilité. Le commandement consiste surtout à planifier, organiser, coordonner et contrôler.

• Les pays suivant une orientation très collectiviste créent une préférence pour la prise de décision en groupe, et non individuellement. Le consensus et la coopération sont mieux considérés. La motivation naît du sentiment d’appartenance et les récompenses sont collectives. Le rôle du dirigeant consiste à faciliter le travail d’équipe et l’intégration.

• Dans les pays où la masculinité s’impose, le style de management accordera certainement la priorité à l’accomplissement des tâches plutôt que relations sociales. La motivation est conduite par le gain d’argent et la réussite matérielle avant la qualité de vie. Pour les dirigeants, il est question d’assurer des bénéfices afin de connecter les actionnaires et de fixer des objectifs ambitieux

• Le classement par pays a ensuite poussé Hofstede à prendre deux dimensions à la fois:

• Distance hiérarchique• Aversion à l’incertitude

• Hofstede a identifié 4 groupes de pays:• Les anglophones;• Nordiques;• Latins;• Asiatiques.

• Figure carte de Hofstede p.95• Figure d’abréviations p.96

Typologie de Hofstede

– Culture germanique ( France, Allemagne) • organisation décentralisée, spécialisée (par fonctions) et

formalisée (règles et procédures).

– Culture anglophone/nordique• Organisation flexible, plus décentralisée et moins formalisée;• Coordination via la supervision directe et la persuasion.

– Culture asiatique• Organisation paternaliste, très peu formalisée avec beaucoup de

niveaux hiérarchiques.

– Culture latine• Organisation centralisée, très spécialisée et formalisée;• Élitisme et peu de délégation.

L’étude de Stevens (1991)• Face à l’hypothèse d’un problème

organisationnel, plus précisément un conflit entre deux chefs de services, les solutions proposées par des étudiants en MBA sont variables:– Pour les français, le conflit est une expression d’un

jeu de pouvoir: le supérieur hiérarchique doit intervenir

– Pour les allemands, le conflit dénote un manque de définition des rôles et des responsabilités: les rôles et responsabilités doivent être définis et appliqués.

– Pour les britanniques, le conflit est dû à un problème de communication interpersonnelle: les deux chefs doivent être inscrits en une formation dédiée à la communication.

Typologie de Stevens

– Culture « Machine bien huilée »/Germanique– Culture « Marché de village »/Anglophone– Culture « Famille ou tribu »/Asiatique– Culture « Pyramide » / Latine

Typologie de André Laurent (1983)

• Les différences structurelles d’un pays à l’autre témoignent de conceptions différentes de l’organisation

• Démarche: soumettre des affirmations aux dirigeants

• Les affirmations renvoient à trois conceptions différentes de l’organisation:– Un système hiérarchique– Un système politique– Un système de formalisation de rôle

• L’organisation hiérarchique:– Accepter de se remettre à deux supérieurs– Sauter les échelons et ignorer les niveaux

intermédiaires– Le patron doit apporter des réponses précises

• Le système politique– Le rôle majeur des dirigeants négociateurs– Les salariés sont des acteurs– Importance des réseaux et de pouvoir

• Formalisation des tâches– Clarté et respect des descriptifs de postes– Règles impersonnelles

• A partir de ses recherches, Laurent a identifié deux conceptions majeurs:– culture instrumentale/ Europe du Nord

• L’entreprise est un système de tâches• La hiérarchie attribue les responsabilités• Coordination et contrôle sont impersonnels• Recours à des consultants pour la mise en place des systèmes de

gestion– culture sociale/ Europe du Sud

• L’entreprise est un système social• L’entreprise atteint ses objectifs par le biais des connaissances• Loyauté et respect du patron• Formalisation verticale (hiérarchie)• Système D

Documents

Cours de Management Interculturel