Cours de Management Stratégique 2

8/12/2019 Cours de Management Stratégique 2

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1

Management Stratégique



2

Management

Le management c’est une activité visant àobtenir des hommes et des femmes unrésultat collectif, en leur donnant un but

commun, des valeurs communes, uneorganisation convenable et la formationnécessaire pour qu'ils soient performants etpuissent s'adapter au changement.

C’est se débrouiller, atteindre les objectifspar le biais des autres personnes c’est à direfaire travailler les autres. Le management englobe la gestion.



3

Les composantes du management

ENTREPRISE

MANAGEMENT

organisation stratégie

ENVIRO

NNEMENT



4

Les fonctions d’un manager

PODC

Planification Organisation

Contrôle Direction



5

Les rôles d’un manager Rôles de contact / Interpersonnel :

- Représenter Collecter ; - Diriger ; - Assurer les liaisons.Rôles d'information :

- Collecter ; - Diffuser ; - Être porte-parole.Rôles de décision : - Entreprendre ;

- Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Négocier.Ces 3 rôles do iv en t être exercés en même temps.



6

Les qualités d’un manager

Humaine :

- Maturité social ; - Implication dans le groupe ;

- … Techniques :

- Informatique ; - Finance ; - … Conceptuelle : - Vision ; - Développement. -…



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Les qualités d’un manager

Conceptuelles

Techniques

Humaines

Top management Moyen management Manager de 1er niveau



8

Management stratégique

Le management stratégique estl’ensemble des tâches relevant de la

direction générale, qui ont pour but defixer à l’entreprise les voies de sondéveloppement futur tout en lui

donnant les moyens organisationnels

d’y parvenir.



9

La décomposition dumanagement stratégique

La vision stratégique

La décision stratégique

L’organisation stratégique L’animation stratégique





11

On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions del’environnement dans lequel l’organisation évolue;

On peut également considérer que la stratégie est construite àpartir des ressources et des compétences de l’organisation etqu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles;

La stratégie implique souvent des modifications majeures entermes de ressources

Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisionsopérationnelles;

La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes etdes croyances de ceux qui ont le plus d’influence surl’organisation.



12

Les trois niveaux de la stratégie La stratégie d’entreprise: elle correspond aux

décisions stratégiques élaborées au plus hautniveau d’une organisation et qui ont un impact surl’orientation de l’entreprise

Les stratégies concurrentielles: elles consistent à

identifier les facteurs clés de succès sur un marchéparticulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles

définissent comment les différentes composantes de

l’organisation répondent effectivement auxorientations stratégiques définies au niveau globalet au niveau des DAS.



13

Processus du management stratégique

Analyserles objectifs,

buts,les stratégieset cultures

actuels

Analyserl’environnement

externe

Réviserla mission

Analyserl’environnement

interne

Fixer lesobjectifs à

court terme

Fixer lesobjectifs àlong terme

Établir lespolitiques

Établir lesstratégies

Allouer les

ressourcesnécessaires

Évaluationet contrôle

Planification / Élaborationdes straté ies

Contrôle

Mise enœuvre des

straté ies



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Les niveaux de décision

Décisionsstratégiques

Décisionstactiques

Décisionsopérationnelles

TopManager

MoyenManager

Managerdu 1erniveau

Concerne le long termeet concerne toute l’organisation

Concerne les décisionsde régulations, multiples

et quotidiennes quiassure le bon

fonctionnement de

l’entreprise

Concerne les correctionséventuelles pour s’adapter

à une modification del’environnement



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VISION

Stratégie Culture Structure

Défi Valeurs Responsabilité

Objectifs Principes Compétences

Sens Motivation Habileté

ACTION



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La vis ion : elle exprime la vocation centrale de l’entreprise etde ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elleaspire être)

La miss ion : la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, sonmétier et son activité. La mission de l’entreprise peut changerselon la fluctuation de l’environnement externe

Le but : un ensemble d’objectifs qui résultent souvent decontraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, lacroissance et la recherche du profit

L’objectif : c’est un sous- ensemble des buts fixé par lesdirigeants et répondant à un certain nombre de critères(SMARTE)

La po l i t ique : contrairement à la stratégie , la politique serépète tout le temps dans l’entreprise.



17

La formation des objectifs

Les objectifs sont formulés suite à un jeu depouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaientde faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils

souhaitent Deux types d’influences 1. Externe: propriétaires, fournisseurs, clients,

concurrents, syndicats, groupement desconsommateurs, État

2. Interne: direction générale, encadrement, servicesfonctionnels ou auxiliaires.



18

Comment un objectif peut- ildevenir une mission?

Quand l’objectif doit êtreatteint par tous les moyens, il

devient une mission de

l’entreprise



19

Algorithme de sélection des objectifs

Contraintes

-Ressources humaines

-Ressources financières

-Ressources légales

-Ressources technologiques

Valeurs des dirigeants

opérationnalisation

Objectifs possibles

Comptabilité/ incompatibilitéhiérarchisation

Les objectifs réalisables

Les objectifs retenus

Explication, communicationet mise en oeuvre

Contrôle



20

Objectifs internes /externes

objectifs

Externes Internes

Salariés stakeholders

environnement

Shareholders

Actionnaires

Augmenter valeurfirmepérennité

Distribuer dividendesmaximum

Distribuerdividendes réguliers

Éviterpollution

Développeremploi

Entreprisecitoyenne

Maintienemploi

Améliorationrémunération

Amélioration

conditions detravail

Rémunérati

Prestige

Flexibilité

Croissance

Dirigeants



21

Les contraintes stratégiques

Qui?

Où?

Possibilité?

Comment?

Devoir faire

Incitations del’environnement

Vouloir faire

Aspirations desdirigeants

Pouvoir faire

Compétences actuelles

Autoriser à faire

Contraintes internes

et externes

L dé h t té i



22

La démarche stratégique Analyse de

l’environnement

Analyse del’entreprise

Prévisionstratégique

Opportunités- menaces vision stratégique

Forces- faiblessescompétences et ressources

comparaison

Écart stratégique

Décision stratégique

Plan opérationnel

budget

contrôle

Objectifsstratégiques

Diagnosticstratégique

Décisionstratégique

Mise en œuvre

stratégique

Contrôlestratégique



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Il existe trois grandes

stratégies :

Stratégie de croissance :investissement,…

Stratégie de stabilité : c’est une

stratégie dans laquelle la cible declients visée se limite à un seulsegment du marché. Garder le mêmestatut (même chose que le passé).

Stratégie de décroissance :désinvestissement, l’entreprise estdans l’obligation de faire une marchearrière



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Les stratégies de M. Porter

Porter distingue 3 grandesstratégies de base :

La domination par les coûts (pour des produits standards)

La différenciation

La concentration (niche,segment précis, cible déterminée)

Vers le haut (écrémage)

Vers le bas (épuration)



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Le diagnostique stratégique

Le diagnostic stratégique est l’une desétapes les plus importantes du

processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques possibles

Capacitésstratégiques de

l’ETS

Caractéristiques del’environnement

concurrentiel

Orientationsstratégiques possibles



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Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique repose sur deux approchescomplémentaires ou dimensions: Diagnos t ic interne de l’entreprise : vise le potentiel

stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue lesavoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également desfaiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle nepeut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnos t ic externe de l’environnement : l’entreprise est considéré comme un système ouvert sur sonenvironnement.



27

Diagnostic

Interne



28

Le diagnostic interne consiste à déterminerquelles sont les activités fortes qui sont les principalessources de valeur ajoutée et qui contribue le plus àobtenir une domination par les coûts ou une

différenciation durable.Un bon diagnostic exige une hiérarchisation

des facteurs et donc un classement par ordre

d’importance des activités ou des sous-activitéssources de valeur.

E i t I t



29

Environnement Interne

L’évaluation des ressources par DAS

Segment A Segment Z1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

MARKETING Prix des produits et services

Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits

Couverture du marché par région

Qualité des produits

Promotion

Part de marché par région

Réseau de distribution

Part relative de marché

Loyauté du client

Recherche commerciale

Segment A Segment Z



30


PERSONNEL

Compétence du Personnel Direction

Gestion

Professionnels

Production

Bureau

Soutien

Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité

Direction Gestionnaires

Production, métier

Professionnels

Soutien, bureau

Ventes



S t A S t Z



32


Finance

Accès aux sources de financement

Avoir net des actionnaires

Revenus bruts par employé

Taux d’endettement

Niveau de rentabilité

Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières,

frais généraux,frais financiers, etc)

Production

Qualité de la production des produits

Qualité des fournisseurs

Qualité des équipements



33


Production

Délai dans la production du produit

Coût de production des produits offerts

Valeur ajoutée aux produits offerts

Contrôle de la qualité

Capacité et qualité d’entreposage

Localisation

Recherche et Développement

Développement de nouveaux produits Potentiel de recherche

Achats de brevet



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Organisation

Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS

Processus de décision niveau direction, niveau CAS

Mécanismes de coordination

Qualité des systèmes de gestion

( planification, contrôle, communication et information) Qualité des systèmes de récompenses et de punitions

Segment A Segment Z



35


Gestion

Clarté de la mission Clarté des objectifs

Plans stratégiques(cohérents, réalistes)

Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces

Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses

Capacité à saisir les opportunités Capacité à maintenir son avantage compétitif

Qualité de l’image corporative

Capacité d’adaptation

Rapidité d’adaptation

Degré d’entrepreneur ship

Habilité à attirer de bonnes ressources humaines

Habilité à adopter de la nouvelle technologie

Rapidité de la réaction aux changements environnementaux

Rapidité de la réaction aux changements internes



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CHAINE DE VALEUR

INFRASTRUCTURE DE LA FIRME

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENT

Logistiquedes

FOURNISSEURS(AMONT)

PRODUC-TION

Logistiquedes

CLIENTS(AVAL)

Commer-cialisation

et vente

Services

ACTIVITEDE

SOUTIEN

ACTIVITE

PRINCIPALE

1 2 3 4 5 Logistique d’entrée (Fournisseurs) :



37

1 2 3 4 5

FAIBLE MOYEN ELEVE

-la manutention

-L’entreposage

-Le contrôle des stocks

-La programmation des transports

-Les renvois aux fournisseurs

La production:

-le fonctinnement des machines-l’emballage

-L’assemblage

-L’entretien des équipements

-La vérification

-L’impression

-Les opérations relatives aux installations

La logistique de sortie (clients) :

-l’entreposage des produits finis

-La manutention

-Le fonctionnement

La commercialisation et la vente:

-la publication

-La promotion

-La force de vente

-La sélection des circuits de distribution-Les relations avec les distributeurs et

l’établissement des prix

Les services:

Installation

Réparation

Formation

La fourniture de pièces de rechange

Adaptation du produit.

-



38

Le cœur de compétences

Base de savoirs (patrimoines)

Système Technique Système de management

Valeurs normes



39

La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif

4 Sélection d’unestratégie

en fonction desoccasion externes

3 Potentiel de créationd’un avantage concurrentiel

2 Détermination descapacités

Détermination desécarts éventuels

1 IdentificationClassificationressources

Stratégie

Avantagecompétitif

Capacités

Ressources

Marketing



40

g

Etendue de la gamme des produits

Qualité des produits

Part de marché

Production

Qualité de la production

Délai de fabrication

Coût de fabrication

Recherche et développement

Flux de nouveaux produits

Potentiel de recherche

Finance

Endettement

Niveau des stocks

Disponibilité de financement

Personnel

Talents

Capacité d’attirer et de retenir un personnel de

qualité

Promotion et récompenses

Organisation

Flexibilité

Processus de décision

Le profil de lacapacité

concurrentielle:



41

La subdivision d’uneactivité principale

Commercialisation et vente



42

DiagnosticExterne



43

• Analyse de l’environnement global

« PESTEL »

• Analyse de l’offre et la demande par activité

stratégique

• Analyse de la concurrence « les 5 forces de

PORTER »

• Diagnostic des facteurs clé du succès



44

L’Environnement Global

l’Analyse PESTEL • Politique :

– Lois et règlements ;

– Participation du gouvernement dans l’industrie ;

– Participation du gouvernement dans la libreentreprise ;

– Régime politique en place et ses choix ; – Stabilité des régimes ;

– Accords internationaux.

• Économique :



45

• Économique : – Croissance du pays et croissance mondiale ; – Conditions générales (l’inflation, récession,…) ; – Taux de chômage ; – Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ; – Politique fiscale ;

– Contrôles gouvernementaux ; – Approvisionnement énergétique ; – Approvisionnement en matière première ; – Nature de l’industrie (oligopole, monopole,

historique, statistique) ; – Type d’industrie (PME , dominante…) ; – Conditions du marché ;

– État de concurrence directe et indirecte.



46

• Social et Démographique – Tendances démographiques ;

– Tensions entre les forces (minorité contremajorité) ; – Cultures :

• Code d’éthique ; • Valeurs, aspirations, croyance ;• Groupe de pression ;• Aspirations nationales ;

• Croyances et histoire. – Groupe de protection des consommateurs.



47

• Technologique : – Degré de technologie actuelle ;

– Méthode de production actuelle dans l’industrie – Licences et brevets ; – Recherche et développement : industrie,

gouvernement.

• Écologique : – Environnement physique (eau, air, sol) ;

– Infrastructure de transport ; – Source d’approvisionnement ; – Conséquences écologiques.

Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise



48

Offre & Demande par activité stratégique de l entreprise

• Croissance du marché : – Degré de stabilité des produits et des services ;

– Degré de maturité des produits et des services ; – Taille ou croissance du segment ; – Nature et caractéristique de la demande ; – Influence de la réglementation ; – Influence des désirs des clients ; – Influence de la technologie ; – Influence des produits substituts ; – Sensibilité aux prix ; – Capacité de payer des clients ; – Fidélité de l’acheteur.



49

• Capacité de l’industrie: – Temps d’expansion ;

– Coût d’expansion ; – Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.

• Structure des coûts : – Le coût de la main d’œuvre ;

• De production ;• De supervision ;

• De soutien. – Du personnel de bureau ; – Existence d’économie d’échelle ; – Existence de courbe d’expérience.



50

• Économie du secteur – Barrières à l’entrée ;

– Barrières à la sortie ; – Degré de concentration ; – Densité de la main d’œuvre ; – Réseau de distribution :

• Régional ;• Provincial ;• National.

– Degré de la technologie utilisée ; – Maturité de la concurrence ; – Force compétitive.

Évalu

ation de la croissance du



51

Faible Moyenne Élevée1 2 3 4 5

• Taille et croissance du segment

• Nature et caractéristiquede la demande

• Influence de la réglementation• Influence des désirs des clients

• Influence de la technologie

• Influence des produits substituts

• Sensibilité au prix• Capacité de payer du client

• Fidélité de l’acheteur

Évaluation de la croissance dumarché

Analyse de la concurrence



52

enace d’entrants

potentiels

Position de la force

des clients

Position de la force

des fournisseurs

enace d’arrivée

des produits substituts

Rivalité

u

Secteur

Analyse de la concurrence

Les cinq forces de M. PORTER

Ri li é d C



53

• Rivalité du secteur : Concurrents – Taille & forces ;

– Importance des coûts fixes ; – Nature des produits ; – Existence d’enjeux stratégiques ;

– Nature discrète des investissements.

• Menace de concurrents ou entrants

potentiels : – Existence de barrière à l’entrée ; – Risque de mesures de représailles.

• Menace de produits de substitution



54

• Menace de produits de substitution. – Fonction des produits de substitutions ;

– Usage des produits de substitution.

• Position de la force des clients. – Degré de concentration ;

– Importance des achats par rapport auxcoûts totaux ;

– Coût de passage d’un fournisseur à un autre;

– Menace d’intégration verticale en amont.



55

• Position de la force des fournisseurs :

– Degré de concentration ; – Différenciation des produits ;

– Menace d’intégration verticale en aval ;

– Importance de l’industrie en tant queclient.

Les facteurs clés du succès



56

Les facteurs clés du succès

• Qualité des personnes :

– Membres de la direction ; – Équipe de la production ; – Personnel de vente ; – Personnel de bureau ; – Personnel de soutien.

• Qualité du marketing :

– Produits (étendue et âge de la gamme) ; – Prix des produits ; – Réseaux de distribution ; – Publicité & promotion ;

– Clients (nombre et taille des marchés).



57

• Qualité de la production: – Sources d’approvisionnement ;

– Technologie utilisée (équipement et outillage) ; – Locaux: : localisation… ; – Agencement des usines ; – L’entreposage.

• Qualité des finances: – Niveau de liquidité générée ; – Niveau d’endettement ; – Niveau de rentabilité.



58

L’horloge de BOWMAN :

C'est une autre manière appropriéed'analyser la capacité concurrentielled'une compagnie par rapport aux offresdes concurrents. Comme avec lesstratégies génériques du bagagiste,Bowman considère l'avantage

concurrentiel par rapport à l'avantagede coût ou à l'avantage dedifférentiation.



59

L’horloge de Bowman

V a l e u r p e r ç u

e

É b d



60

Élaboration des Stratégies

• La matrice BCG

• La matrice swot

• La matrice Mc kinsey

• La matrice ADL

• La matrice SPACE• Les grandes stratégies

La matrice du Boston



61

La matrice BCG positionne les domaines d’activitéstratégique en fonction de leur situation au regardde deux dimensions :

La part de marché relative : renseigne sur la positionconcurrentielle de chaque DAS de l’entreprise etdonc sur leur position en terme de leadership

Le taux de croissance du marché :est considérécomme un indicateur de son attrait ; plus il estimportant, plus le marché est jugé porteur. Ilrenseigne également sur les besoins de liquiditésque le DAS va nécessiter

La matrice du BostonConsulting Group (BCG )

La matrice BCG



62

La matrice BCG

VEDETTESContribuent à la

croissance et

s’autofinancent

POIDS MORTS

Ne contribuent ni à lacroissance ni aux profits

VACHES A LAI TContribuent peu à la

croissance mais

fournissent des liquidités

DILEMMESContribuent à la

croissance mais

réclament des liquidités

Forte Faible

Faible

Fort

Taux de

croissance

du DAS

Part de marchédans

le DAS



63

Les vaches à lai t: sont des DAS où la croissance estréduite, les besoins de financement sont donc limités;en revanche, la position de leader fait de ces activitésdes sources de dégagement important de liquidités.

Les vedettes: constituent des domaines créant desressources financières importantes qui permettent definancer les besoins engendrés par la croissance dumarché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentairesen liquidités; ils constituent la partie dynamique duportefeuille d’activités. Les vedettes se situent enphase de croissance et sont appelés à devenir des

vaches à lait; elles contribuent à la croissance ets’autofinancent.

t d DAS i illi l l l’ t i



64

Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ils secaractérisent par une double absence de besoin et dedégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise nicroissance ni marge.

Les di lemmes : sont des DAS à fort taux de croissance, maispour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir despositions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t

demandeurs de ressources financières pour assurer leurdéveloppement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise etnécessitent des liquidités. Le terme de dilemme fait référence auchoix stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir pourque le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise

refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des poidsmorts.



65

Matrice BCG

Produit

s ou

DAS

Rendeme

nt

Rendeme

nt en%

profit Profit

en %

PM

relative

TX de

croissan

ce

A 40000 23 2000

0

23 40 5

B 60000 35 30000

35 70 10

C 40000 23 20000

23 5 5

D 20000 12 10000

12 60 -5

E 10000 7 5000 7 10 -10

R é t ti hi d l



66

Représentation graphique de lamatrice BCG

Part de marché relative

T a u x d e c r o i s s a n c e d u m

a r c h é

0

-15

+15

100% 50% 0

A

BB

A

D

E

C

Le profit35%

23% 23%

12%

7%

L t i BCG l



67

La matrice BCG: lefinancement des DAS

VedettePositionnement :

- Rentabilité d’exploitation > 0- Investissements importants- Forte consommation et génération de liquidités

Recommandations :- Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs- Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement- Eviter de mal exploiter la percée par des investissementssans rapport avec la croissance

DilemmePositionnement :

- Rentabilité d’exploitation < 0- Investissements importants- Forte consommation, faible génération de liquidités

Recommandations :

- Soit investir massivement pour accéder à une forte partde marché- Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a desacquéreurs- Eviter d’investir insuffisamment

Vache à laitPositionnement :

- Rentabilité d’exploitation > 0- Investissements modérés- Forte génération de liquidités

Recommandations : - Maintenir la position- Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs- Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher- Eviter des investissements trop importants

- Eviter d’handicaper la rentabilité par un marketingcoûteux

Poids mortPositionnement :

- Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible)- Investissements faibles- Faible consommation et génération de liquidités

Recommandations :- Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé - Reconvertir les moyens vers d’autres activités - Éviter d’y consacrer des ressources rares qui seraientplus utiles par ailleurs

Avantages de la matrice



68

Avantages de la matriceBCG

Excellente intégration des aspectsstratégiques( croissance, investissement,désinvestissement) et financiers

(financement du haut et du bas du bilan) Le caractère visuel et synthétique qui

permet de représenter simultanément detrès nombreuses activités d’un portefeuille

d’entreprises diversifiées Le caractère pédagogique (simple) qui

donne au dirigeant une grille d’analysecompréhensible de ses choix majeurs.

L i é i t d l t i



69

Les inconvénients de la matriceBCG

Les manipulations que la matrice permet, notammenten changeant le marché de référence, ce qui a poureffet de modifier la par de marché relative et donc laposition dans la matrice

la réduction ,abusive des questions stratégiques desentreprises à deux dimensions et qui plus est à deuxdimensions mesurées par des indicateurs strictementquantitatifs

L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de

décisions déjà prises La référence exclusives aux marchés où lephénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance dessituations où la concurrence ne se fait pas par lescoûts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique.



70

La matrice SWOT :

Elle permet d'analyserl'environnement externe et interne auprojet.

Dans l'environnement externe, ondistingue les opportunités et lesmenaces pour le projet.

Dans l'environnement interne, ondistingue les forces et les faiblessesque l'entreprise transmet au projet.

E i t t



71

Environnement externe :Les opportunités constituent le domaine d'action dans

lequel le projet peut espérer jouir d'un avantagedifférentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura unavantage différentiel lorsque ses compétences propreslui permettront d'exploiter une opportunité plusfacilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'ellepeut exploiter les facteurs clés de succès plus

facilement.Les menaces correspondent à un problème posé parune tendance défavorable ou une perturbation de

l'environnement externe au projet. Une menace estd'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et

qu'elle a de chance de se réaliser .

L t i SWOT é t l



72

La matrice SWOT se représente sous la

forme suivante :

Strong(Force)

Weakness(Faiblesse)

Opportunity(Opportunité)

Utiliser nos forcespour prendreavantage desopportunités

Réduire nosfaiblesses pourensuite prendre

part desopportunités

Treat(Menace)

Utiliser nos forcespour éliminer ou

réduire nosmenaces

Améliorer nosfaiblesses pour

éviter les menaces

Environnement interne :



Les forces et faiblesses de l'environnementinterne au projet sont à évaluer sur deux

critères :* La performance

* L'importance.

Important PeuImportant

Forces à

entretenir

Fausse

force

Faiblesses àcombattre

Facteurd i

Performant

(forces)

Peu performant

(faiblesses)

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