Cours d’IGO – Licence 1 – Université Paris X I. La logique

Cours d’IGO – Licence 1 – Université Paris X

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I. La logique du système (logique financière et logique de financement) II. L’animation du système vente implique commercialisation et marketing tandis

que gestion implique production) III. Le système et ses acteurs (gestion des ressources humaines)

I – La logique du système

o Info comptable o Approche financière (comment se met en place la relation risque/rentab. ?)

Introduction : les documents comptable rendent compte de :

- la notion de rentabilité (return) - la notion de risque (risk)

Illustration : liasse fiscale d’une entreprise réelle Une entreprise, c’est en générale une société ; malgré tout, on distingue différents types parmi celles-ci :

- SA (ou société anonyme) avec des actionnaires � grandes entreprises - SAS (ou société par actions simplifiée) (+ grande liberté laissée au associés) � petites entreprises

- SARL (ou société anonyme à responsabilité limitée) � petites et moyennes entreprises

- Société européenne En dehors de la société, il existe d’autres structures juridiques :

- coopérative - régies publicitaires

Toutes ces structures ont une obligation commune : publier leur compte. Cette publication se fait au Greffe du Tribunal de Commerce du siège de l’organisation. De plus, pour les sociétés cotées en bourse, ils doivent de même publier leurs comptes sur Euronext. Pourquoi une entreprise doit être transparente ? L’explication se trouve dans le fait que lorsque cette entreprise va publier ses comptes, cela peut lui permettre de trouver son financement et donc par conséquent sa croissance. Dans le cas contraire, la non publication des comptes est punie par des amendes mais elle entraîne surtout pour l’entreprise un refus de la croissance et donc des difficultés radicales. Les sociétés dites « opaques » se mettent donc en danger. On considère qu’environ 70% des entreprises françaises publient leurs comptes. Dans une publication de comptes, les documents les plus importants sont les 4 premières pages, celle qui synthétisent les risques et la rentabilité de l’entreprise.


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On distingue 2 documents majeurs : - Le Bilan (Balance Sheet) � risque - Le Compte de résultat (statement of income

ou encore profit and loss statement, P&L) � Rentabilité Depuis 2005, en Europe et donc en France, on a décidé, par une nouvelle réglementation européenne, de nouvelles normes d’information comptable. � IAS (International Accounting Standards) � IFRS (International Financial Reporting Standards) (Une directive est proposée aux états mais elle est adaptée au droit international tandis que la norme est obligatoire).

o Le Bilan : 2 parties : - actif (assets) = description du patrimoine de l’organisation pour l’activité (valeur monétaire qui prime sur la valeur quantitative). - passif = Equity and Liabilities( E&L) “Ombre de l’actif” cad le financement qui permet l’actif mais + abstrait. Il fournit des informations sur d’où provient l’argent. Il faut que le total actif = total passif sinon dépôt de bilan.

o Le compte de résultat P&L : - positive = profits issus de l’act. (= produit ou revenues)

- négative = dépenses occasionnées par les pdts, l’activité (= charges ou expenses /cost charges)

Produits = activité de la période (ex : ventes de 50 chemises) sur une période donnée Charges = coûts engendrés par la production (ex : pour ces 50 chemises, l’achat du tissu, du fil, des boutons mais seulement ce qui a servi pour la fabrication de ces 50 chemises même si on a acheté de quoi faire 200 chemises, cette différence ne fera pas partie des charges de l’année) + salaires. A la fin du compte de résultat, on trouve le résultat cad la différence entre les produits et les charges. Si cette différence est > 0 alors il y a bénéfices, si elle est < 0 alors il y a pertes.

- Statement of Cash Flow = (Etat des cash flow ou tableau de trésorerie/ de flux) On peut considérer ce document


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comme le plus important car récapitulatif du bilan et du compte de résultat avec un avantage ; celui d’être toujours conforme à la réalité (l’information financière devrait toujours être conforme à la réalité).

La prise de connaissance de documents comptables s’une entreprise doit se focaliser immédiatement sur 4 données importantes ; 2 de ces infos correspondent à la taille de l’entreprise et les 2 autres à la performance économique.

- La Chiffre d’Affaire de l’organisation �Taille - Le nombre de salariés � Taille - Les résultats de l’exercice � Rentabilité - La trésorerie de l’organisation � Risque

S’il s’agit d’une organisation publique, il n’y aura pas de résultat ni de CA ; on regardera alors seulement le budget de l’organisation, qui caractérise sa taille et remplace le CA (on complètera cette info par le nombre de salariés et par l’état de la trésorerie (encore plus importante dans ce cas la). Le chiffre d'affaire = total des ventes sur une période donnée Le chiffre d'affaire net = ce qui est réellement facturé au client mais il est donné hors taxe (HT) sans prendre en compte la TVA, contrairement au chiffre d'affaire TTC. Tous ces chiffres sont peu utiles si l’on ne prend pas en compte certaines autres informations en rapport avec l’entreprise comme : 1ère info : La taille PME = petite ou moyenne entreprise (environ 2 millions de PME sur les 2.05millions d’entreprises que compte la France. Pour être considéré comme PME, il faut avoir un C.A < 75 millions d’€ annuel (ou 50 millions selon la CEE). Classement des entreprises françaises : 1ère : Elf Total avec 150 millions de C.A /an 2ème : AXA 3ème : Carrefour avec 70 millions de C.A/an Il faut aussi prendre en compte l’ordre de grandeur similaire au PIB des pays (Produit Intérieur Brut ou GPB). La 1ère puissance économique mondiale : l’UE avec 15000 milliards de $ de GPB

Les USA avec 12900 milliards de $ Le Japon avec 4500 milliards de $ L’Allemagne avec 2700 milliards de $ La Chine avec 2000 milliards de $ La Grande Bretagne avec 2000M de $ La France avec 2000 milliards de $


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2ème info : L’effectif Effectif = nombre de personnes équivalent temps plein (2 mi-temps font un temps plein) sous contrat avec l’organisation (en CDD ou CDI). On estime qu’une PME doit avoir un effectif < 500 personnes (< 200 pour la CEE)

Les plus grandes entreprises françaises en terme d’effectif sont :

- France Telecom ou Carrefour avec près de 280 000 salariés - Total Elf avec 170 000 salariés

Il devient alors intéressant de rapproches les 2 informations que sont le chiffre d'affaire et les effectifs. En reprenant le cas de la PME ; 75 millions d’€ / 500 personnes correspond à peut près à un C.A / personne de 150 000 € annuel. Si C.A / personne > 150 000€ cela signifie qu’il y a peu de marge (ex : négoce) ou que cela concerne une organisation appartenant au domaine de la haute technologie (cad avec un personnel hautement qualifié) Si C.A / personne < 150 000€, cela signifie que l’entreprise engrange peu de gains par personne ou que le personnel est peu qualifié. 3ème info : Le résultat (bénéfice quand > 0 et perte si < 0) Principe = une entreprise doit faire du bénéfice, cad qu’elle doit rapporter du gain, du

profit aux propriétaires (actionnaires) sinon elle risque de mourir. Les prélèvements issus du bénéfice sont les dividendes, cad la part du bénéfice qu'une société distribue à ses actionnaires. Ces dividendes, issus des actions, donnent droit aux actionnaires de participer à l’AGO, c’est à dire l’Assemblée Générale Ordinaire. Bénéfice réel = accroissement de l’actif du bilan (actifs monétaires, banque, actifs non monétaires, machines) Ce bénéfice réel est aussi lié à une perte réelle, cad une diminution de l’actif. Le résultat de l’entreprise figure à la fin du compte de résultat, mais aussi dans le bilans, plus particulièrement dans les capitaux propres (cad les ressources de l’entreprise). Bien souvent, une entreprise est financée par des propriétaires ou des dettes, ce qui signifie que le ou les propriétaire(s) gagne(nt) de l’argent quand l’entreprise fait des bénéfices, et ceux ci en perdent lorsque celle ci fait des pertes. Il y a donc un lien entre la performance de l’entreprise et les profits de son propriétaire.


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Mais quand est-ce que l’on peut considérer qu’un bénéfice est suffisant ? que la performance est suffisante ? Pour répondre à cette question, il faut alors comparer le bénéfice de l’entreprise par rapport à la richesse investie par les propriétaires, cad les bénéfices par rapport aux capitaux propres. Ce rapport constitue l’aperçu de la rentabilité financière de l’entreprise (Return ou ROE Return on Equity). On situe la moyenne de rentabilité financière française à environ 8%, cad que pour 100€ investis, on reçoit un bénéfice de 8€. Dans le cas d’une rentabilité trop faible, on risque de voir l’organisation disparaître et donc de voir l’entreprise être vendue par ses propriétaires et par conséquent être restructurer par les nouveaux propriétaires, s’il y en a. Par contre, dans le cas d’une rentabilité forte, cad supérieure à 8%, on peut s’attendre à une croissance de l’entreprise car de nombreux nouveau propriétaires vont vouloir participer à son développement. 4ème info : La trésorerie. La trésorerie est définie comme un indicateur de la capacité de survie de l’organisation, elle concerne en réalité l’ensemble des disponibilités dont dispose une entreprise pour faire face à ses dépenses immédiates (en générale, elle est constituée du contenu des comptes de banque et des comptes de caisse d'épargne de l'entreprise). Si l’organisation ne peut payer ses dettes à un instant t, on déclare celle ci en cessation de paiement, ce qui signifie pour 85% du temps, la faillite. En cas de cessation de paiement, le dirigeant ne dirige plus, il est remplacé, notamment pour la signature des chèques, par un administrateur judiciaire (ou provisoire). Malgré tout, une trésorerie trop positive n’est pas forcément bonne non plus. En effet, une trésorerie trop supérieure à 0 signifie que l’organisation n’utilise pas toutes ses ressources, elle manque de projet, elle n’investie pas assez. On considère que la trésorerie idéale se situe aux alentours de 0.

Solde net de trésorerie = actifs de trésorerie (disponibilités) – dettes de trésorerie

Les actifs de trésorerie représentent le contenu des comptes en banque + les placements à courts termes. Les dettes de trésorerie représentent quand à elles les découverts bancaires (appelés concours bancaires courants) ainsi que les soldes créditeurs de banque.

o Résultat et trésorerie


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Quand on observe une entreprise, on peut voir 4 cas au niveau de ces 2 caractéristiques :

- Bénéfice et trésorerie > 0 � obligation d’un développement stratégique - Bénéfice et trésorerie < 0 � idée économique bonne mais problème de financement.

- Pertes mais trésorerie > 0 � par de danger immédiat mais si l’idée économique ne fonctionne pas il faut investir ou s’arrêter.

- Pertes et trésorerie < 0 � besoin urgent d’une entrée de trésorerie par l’intermédiaire de capitaux extérieurs ou de vente d’actifs.

I . 1 – La notion de rentabilité (return) � Etude de l’activité par l’examen du compte de résultat.

A. Les opérations (activité normale, exploitation)

A . 1 – Les produits (le +) Le chiffre d'affaire, cad les ventes de la période. On distingue 2 types de ventes :

- marchandises (cad activité de négoce, revente sans transformation, exportation…)

- production de services et de biens Dans ce chiffre d'affaire, on distingue aussi 3 types d’activité ; si on prend l’exemple d’une société française :

- Activité en France - Activité en Zone € - Activité Hors Zone €

CE qui nous intéresse dans le chiffre d'affaire, c’est sa variation, la notion de croissance est INDISPENSABLE et exprimée en pourcentage. Ex : Si le chiffre d'affaire d’une entreprise est de 12% tandis que la croissance du PIB est

de 2,5%, alors l’entreprise est en très bonne santé par rapport au marché. L’évolution du chiffre d'affaire commande l’évolution de toutes les dépenses (cad les charges). Par exemple, si la croissance du chiffre d'affaire est de 12%, cela signifie que les charges peuvent augmenter au maximum de 12%. Dans l’activité, on distingue une production vendue, cad les produits qui ont trouvé un acheteur, mais aussi une production stockée, cad en attente (si la production est positive, on stocke, si elle est négative cela signifie que les ventes sont supérieures à la production, ce qui entraîne un déstockage, une diminution du stock).


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Le principe absolu est que la notion de stock est toujours mauvaise pour une activité. Pourquoi ?

- Car celui ci est révélateur d’une inconnue dans l’activité, or cette inconnue implique un risque qui peut entraîner un coût.

- Car le stock a un coût financier car celui ci est un actif, donc suppose un financement (passif). Or un financement n’est jamais gratuit, il y a un coût de financement (actuellement il est de 8 à 10% en France). Une organisation sans actif (virtuelle) n’a pas de coût de financement. Ce coût de financement entrain une perte de performance donc plus on garde le stock longtemps, plus le coût augmente, dont plus la performance diminue.

Pour éviter ces coûts, il faut que l’entreprise fonctionne à flux tendus, selon un principe de zéro stock. Ex : H&M, Zara Mais ce fonctionnement nécessite de la coordination et de la logistique pour gérer les problèmes de stockage � SUPPLY CHAIN (chaîne de mise à disposition, cad les flux des produits et de l'information le long des processus logistiques à partir de l'achat des matières premières jusqu'à la livraison des produits finis au consommateur. La chaîne d'approvisionnement inclut tous les fournisseurs de service et les clients.) L’entreprise peut aussi développer une production immobilisée, cad que l’entreprise va produire pour elle même. Ex : un restaurant qui va utiliser ses plats pour nourrir ses employés. Enfin, elle peut avoir recours à des subventions d’exploitation, cad que des collectivité publiques vont leur verser des sommes d’argent dans le but de rendre un service public. Aux USA, les subventions sont considérées comme un chiffre d'affaire, ce qui peut fausser la libre concurrence et entraîner des procès entre organisations et collectivités publiques (ex : Airbus / Boeing).

A . 2 – Les charges (les -)

- Les achats Les achats représentent bien souvent un dépense importante (sauf dans le domaine du service). Cela concerne les biens destinés à être vendus ou consommés par l’activité. Les données en résultant sont toujours fournies HT (cad hors TVA). Ne sont considérées dans cette activité que les achats consommés ; en effet, les achats stockés ne dont pas considérés comme un dépense de la période.

- Autres achats et charges externes Le montant alloué est global, néanmoins, il faut le détailler car chaque catégorie représente un problème important de management, le détail est donc donné en annexe du compte de résultat à la fin de la liasse fiscale.


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On distingue différentes charges et achats :

- Les frais généraux (ex : électricité, note de frais…) = l’ensemble de toutes les dépenses que l’entreprise réalise vis à vis de l’extérieur. On peut faire face à un risque de coût très important mais il existe des possibilités d’économie en cas de difficultés économiques (Cost Killing ou contrôleur de gestion).

Ex : Sanofi / Aventis Malgré tout, ce soucis de l’économie peut entraîner un risque de focalisation sur les économies et non plus sur les recherches. - Les honoraires = concerne le paiement du personnel extérieur (ex : intérimaires). L’ avantage principal est une souplesse de la main d’œuvre mais les inconvénients sont une perte de l’investissement humain/coût qui devient plus élevé que le salaire normal mais aussi une perte de l’expérience et de la fidélité

- La sous-traitance = externalisation (outsourcing). (différence avec délocalisation ?) L’idée majeure dans le management est qu’il faut se recentrer sur son cœur de métier (core business) cad ne plus faire les taches dont l’organisation n’est pas spécialiste. Cette pratique a donc pour conséquences de réduire les effectifs du personnel et de faire appel à des entreprises extérieures (charges externes) pour l’ensemble des taches considérées comme auxiliaires. La pratique de l’externalisation implique bien souvent celle du licenciement.

On distingue alors 2 politiques extrêmes :

- La non externalisation, cad que l’organisation maîtrise toute son activité et qu’elle n’est dépendante de personne ce qui implique qu’elle décide du niveau d’exigence.

Ex : Services Secrets � Intégration verticale = faire plutôt que faire faire. Cela permet d’avoir

peu de dépenses externes mais beaucoup de dépenses internes (directes) ; cette pratique privilégie l’indépendance de l’entreprise en ayant peu recours à la sous traitante mais favorise aussi la rigidité.

- L’externalisation forte, cad que l’organise soustraite le maximum de tache et supervise les différentes sous-entreprises. Risque de handicaps. � Externalisation forte = faire faire plutôt que faire. Cette pratique privilégie la flexibilité, privilégie le recours à la sous-traitance mais implique beaucoup de charges externes et une dépendance beaucoup plus forte vis à vis des organisations extérieures. Ex : Kuoni, Danone

Hors du cœur de métier, il a recours systématique à la sous-traitance systématique. La mise en concurrence des sous-traitants se fait par des procédure d’appels d’offres (cad


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rechercher et mettre en concurrence dans le but de sélectionner l’entreprise la plus compétitive) qui ont pour but d’identifier le mieux disant (cad celui qui propose les meilleures conditions, le meilleur rapport qualité / prix). Ce type de procédure est obligatoire d’un point de vue juridique sous peine d’être accusé de prise illégale d’intérêts. On observe donc que l’externalisation est bien différente de la délocalisation, en effet, la délocalisation à pour objectif de trouver le profit maximum grâce à la réalisation d’une activité dans une zone de bas coûts (low cost). On peut tout de même avoir une délocalisation avec une logique de sous-traitance. Ainsi, si la structure construite dans la zone de bas coût appartient à l’organisation, on appelle ça de la délocalisation ; tandis que si elle ne lui appartient pas, on parle alors de sous-traitance. - Impôts, taxes et versements assimilés (Dans ce cas la, on ne considère par la TVA, la Taxe Valeur Ajoutée mais la TVA, Taxes et Valeurs Assimilées) La plupart du temps, l’entreprise ne paie pas le TVA car non consommatrice en générale. Ainsi, quand le bien ou la prestation achetée l’est dans la finalité de l’activité, la TVA payée est déductible de la TVA perçue par l’organisation au moment de ses ventes. Lorsque la TVA perçue est supérieure à la TVA déductible, l’organisation paye ce solde à l’Etat (tous les 25 du mois pour les petites organisations et tous les trimestres pour les grandes). Par contre, lorsque la TVA perçue est inférieure à la TVA déductible, l’Etat rembourse l’organisation Ex : organisation qui vend des produits à faible VA.

- Charges du personnel (dépenses stratégiques des organisations) Le coût du personnel = � salaires et traitements � charges sociales Avec un contrat de travail, on associe un salaire ; celui ci peut être brut, net ou encore net d’impôt. Les charges personnelles sont considérées par les entreprises comme un investissement. La notion du paiement du salaire est importante vis à vis de la création de la valeur mais aussi de la renommée de l’entreprise. Si on considère un salaire brut de 100€ (souvent exprimé en annuel avec éventuellement 13 ou 14 mois), Pour l’organisation, il y a ajout de charges sociales (charges patronales) de 45€, le total à payer est de 145€ (Sécurité Sociale, URSAF, retraite, chômage…). Sur les 100€, environ 25€ de charges sociales du salarié (Sécurité Sociale…); il reste donc un salaire net de 75€. Sur ces 75€, il y a un prélèvement de 3€ de CSG (Contribution Sociale Généralisée non imposable) qui sert à combler le déficit de la Sécurité Sociale. (Le salaire des apprentis ou personnes handicapées est exonéré de charges).


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Il reste donc 72€ de base de salaire net imposable, desquels on prélève 2 se de CSG imposée puis l’impôt sur le revenu. La France est le dernier pays de l’Union à ne pas pratiquer le prélèvement à la source. La base de fiscalité moyenne est de 30%. Le salaire net versé après impôts est donc de 49€ (les impôts représentent environ 1 à 2 mois de salaire sur un an). Ce rapport de 1 à 3 entre perçu et versé est proche dans tous les grands pays.

- Dotations aux amortissements et provisions (charges négatives) et reprises sur amortissements et provisions (produits positifs).

Ces éléments sont calculés et ne donnent pas lieu à des encaissements ou des désencaissements. Mais d’où proviennent ces éléments ? Bien d’une valeur de 1000€ ; chaque année, le bien est amorti, cad dévalué d’un pourcentage déterminé à l’avance pas un taux appelé taux d’amortissement. Si le bien à une durée de vie de 5ans, le taux d’amortissement sera de 20% de la valeur (cad 1/5). Chaque année, l’amortissement est de 200. Après 2ans ; la valeur du bien est de :

1000 – 200 –200 = 600 = valeur nette

Chaque année, j’ai constaté un amortissement qui est reporté dans le compte de résultat en « dotations aux amortissements et provisions » pour une valeur de 200. Avantage de la dotation est qu’il y a une baisse du bénéfice et donc une baisse de l’impôt (sans paiement de charges réelles). La même procédure s’applique pour les « provisions » cad une baisse de valeur ponctuelle pour un bien non amortissable. Ex : stocks (les seuls biens amortissables sont les immobilisations, cad les investissements, bâtiments, machines et engins de transport). La perte de valeur estimée d’un stock de climatiseur est de 60%. Il y a possibilité de reprise sur provision, cad une annulation, donc des produits « en plus ».

B. Les activités complémentaires B. 1 – Les éléments financiers

a) Les produits financiers

Les produits financiers peuvent être essentiels pour certaines organisations, afin d’obtenir du bénéfice ou de la « non-perte ». Ces produits proviennent d’investissements financiers ou bien de placements. Investissements financiers = investissements indirects = investissements dans une autre organisation, ce qui donne droit, soit à des intérêts (prêts) soit à des dividendes (capitaux propres). Cet investissement est a priori à long terme, c’est une décision stratégique, l’investissement compte sur des synergies futures.


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Si l’organisation cible est dans une activité proche de l’organisation investisseur (ex : club-med qui investit dans une compagnie aérienne), il y a alors synergie de l’investissement, c’est une diversification concentrique à partir du core business. Les produits financiers sont alors assimilables à du CA complémentaire indirect. Si l’organisation cible est dans une activité différente de l’activité de l’organisation investisseur (ex : Chargeurs réunis, Pathé (cinéma) & Boussac (textile)). Cette diversification est dite « conglomérale » et résulte d’une envie de ne pas être dépendant d’un unique core business. Les produits financiers s’assimilent alors à une rentabilité d’activité bancaire. Les produits financiers peuvent aussi provenir de placements de trésoreries (trésorerie disponible). L’investissement financier à court terme se fait dans l’attente d’un investissement réel à plus long terme. Les produits financiers sont temporaires et sans doute peu performants au regarde de l’activité principale. Attention cependant à ne pas se trouver dans les placements à trop fort risque car cela peut avoir pour conséquence de perdre des parts de trésorerie et donc les capacités d’investissement futur.

b) Les charges financières Pour l’essentiels, les intérêts des emprunts sont versés (au due) au cours de la période passée. Un emprunt donne lieu à 2 types de versements :

• Remboursement du principal (ce n’est pas une charge mais un remboursement échelonné du prêt, inscrit dans le bilan).

• Pavement des intérêts (charges) Le taux d’intérêt est appliqué sur les dettes financières, il dépend des conditions de taux de l’Economie (BCE ou de la FED) mais aussi de la qualité de signature de l’emprunteur (cad la qualité propre financière de l’emprunteur), en effet, moins celle si est bonne plus l’emprunteur paye une prime de risque élevée. � Fin 2008, les taux directeurs se situaient à un niveau de 4% La prime de risque pour les banques qui empruntent d’élève alors à 2 ou 3% pour un emprunt de taux à 6 ou 7%. La prime de risque complémentaire pour les organisations s’élève quant à elle à 3 ou 4%. L’entreprise emprunte, elle, à 10 – 11% Des lors que l’entreprise se trouve dans un secteur en danger, les conditions pour emprunter vont devenir plus contraignantes.


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B. 2 – Les éléments exceptionnels

a) sur opération de gestion b) sur opération de capital

a) sur opération de gestion Dans la définition, les éléments exceptionnels ne devraient pas être ordinaires. Ces gains ou dépenses ne doivent pas être contenus dans l’objectif social de l’entreprise (cad la définition légale de l’activité). Ex : une compagnie de taxi avec les amendes

b) sur opération de capital Les cessions d’activité sont les reventes d’investissement (ex : bâtiments, terrains, machines, véhicules) ou encore une cession de filiales, cad des investissements financiers. Le bénéfice associé à ce type de vente est la plus value de cession, cad la différence entre le prix obtenu et la valeur comptable du bien. La fiscalité de cette plus value se situe aux alentours de 20%. Cette plus value devient une moins value quand la différence est négative. Le bénéfice exceptionnel est à différencier du bénéfice d’activité. Une autre dimension de ces cessions est l’entrée de trésorerie, celle ci est différente du bénéfice, elle consiste à éviter la cessation de paiement. A la fin du compte de résultat, il y a le rappel fiscalité, c’est à dire l’impôt sur le bénéfice, appelé également impôt sur les sociétés.

I. 2 – La notion de risque (risk)

1) Actif du bilan (assets) a) Actif immobilisé (long term assets) b) Actif circulant (short term assets)

2) Passifs du bilan (equity and liability)

1) Actif du bilan (assets)

a) actif immobilisé

Dans l’approche que nous allons utiliser nous utiliserons les notions d’actif longs termes puis actifs à courts termes.


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Le 1er actif chez les anglo-saxons est la trésorerie tandis que chez les français, c’est l’actif immobilisé. Dans ces premier actifs à long terme, on a 3 rubriques :

� les immobilisations corporelles (tangibles assets) � les actifs incorporels (intangible assets) � les immobilisations financières (financial assets)

� les immobilisations corporelles (tangibles assets) actifs corporels = 4 colonnes dans le bilan de description d’activité :

- La valeur brute de l’actif (prix payé à l’origine pour acquérir le bien). - Les amortissements et provisions (diminution de valeur du bien cumulée

depuis sont entrée dans l’entreprise) � c’est la colonne négative donc le montant est à soustraire de la valeur de la colonne 1, ce qui donne le résultat de la colonne 3

- La valeur nette des biens, cad la différence entre la valeur brute et les amortissements et provisions.

- La valeur nette de l’année (n-1) On a au moins 2 années de référence dans tous les bilans. L’actif corporel donne des infos au niveau de l’investissement réalisé par l’entreprise, son montant, en comparant le montant de l’amortissement à l’année n avec l’année (n-1). Elles reflètent tout l’immobilier, le patrimoine, détenu par l’organisation (terrains et constructions), l’ensemble des outils et machines (éléments à caractère industriel utilisé par la production) mais aussi le matériel de transport, le mobilier et l’informatique, regroupés au sein des « actifs corporels divers ». � Cela ne concerne que les biens et les investissements dont l’organisation est propriétaire au sens juridique. � Les immobilisations incorporelles Les immobilisation incorporelles sont souvent la première richesse des organisation occidentales mais elles n’apparaissent pas toujours dans le bilan. Elles se composent de :

- la ou les marques de l’organisation - la réputation - la R & D - le portefeuille client, contrats de fidélité…

Mais dans les biens actuels, on ne met que les éléments achetés par l’entreprise, ce qui ont une valeur payée. L’incorporel de la réputation d’une marque est très difficile à valoriser, donc il n’apparaît pas, ce qui peut poser des problèmes quand celle ci est liée à l’activité des salariés, à la qualité de la main d’œuvre. Le seul moyen de la mesurer est de vendre l’entreprise, dans le but de voir un prix ou un bien coter l’entreprise en Bourse et voir se créer une valeur, reflet de l’incorporel.


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� Les immobilisations financières Les immobilisation financières nous relient à l’activité financière qui concerne la notion d’investissement financier, d’investissement indirect de l’organisation (investissement dans une autre organisation fans le but d’avoir des retombées positives) par l’intermédiaire d’achats d’activité ou de prise de participation (cad devient en partie ou en totalité propriétaire d’une organisation) ou encore par des prêt (qaui ne concernent pas seulement les banques) ajoutés à des intérêts + fournitures de biens et de services sans demande de remboursement immédiat (équivalent au prêt).

� attente d’un intérêt stratégique, de synergie. Si jamais ce n’est pas un investissement, on le considérerai alors comme un placement de trésorerie. Aujourd’hui, on considère que ces investissement individuels sont importants même dans le cas de petites entreprises (cela est différente des produits financiers qui ne concernent que les résultats, les dividendes de ces investissements). Aujourd’hui, on privilégie les immobilisations financières lorsque l’on veut s’implanter à l’étranger (au lieu de trouver un terrain, construire…etc.). � cela a permis le développement des fusions et acquisitions (= « fusac ») qui permettent les opérations de croissance externe. Dans le domaine des fusac, il y a ‘l’intervention de juristes pour permettre le rapprochement ainsi que d’économistes et de financiers pour valoriser l’organisation. Les premiers acteurs de ces fusac sont les banques d’investissement, 1ère victime de la Crise (cette activité va être redistribuée aux banques traditionnelles).

b) actif circulant

� stock (inventories)

Elément sensible de la gestion du fait du coût élevé qu’il implique, principalement financier car actif � financement � coût.

Donc si on réduit les réduit les stock, les actifs � baisse des coûts � hausse des marges. Quand les stocks ne sont pas indispensables, ils sont supprimés, il faut s’approcher du principe de stock zéro, de flux tendu grâce à l’activité de la supply chain (métier de la logistique et du contrôle de gestion). Il y a différents types de stock :

- de marchandises (goods) = biens revendus en l’état sans transformation

- de matières 1ère (material raws) = biens qui seront transformés pour faire un autre produit.

- d’encours de production ou de service (work in progress, wip) = produit commencé mais pas encore terminé (ex : auto sur la chaîne ou immeuble en construction).

- de produits finis (finished goods) = biens produits prêt à la vente mais dont le client n’est pas encore trouvé.


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� les créances (ou « compte client »)

Les créances sont des factures pas encore payées. C’est une attente de trésorerie qui est aujourd’hui un des points clés du management. La réduction de ces créances est devenue un métier : le crédit manager dont le rôle est de faire rentrer plus vite les liquidités dans la trésorerie en diminuant les délais de paiement moyen des clients. En France, la moyenne du délai de paiement est de 50 jours tandis qu’aux USA, il est de moins de 30 jours. Créances � actifs � financement � coût donc une durée de paiement logue implique une perte de marge. Crédit management = management interne d’accélération des paiements ou management externe de financement du crédit client.

- escompte = la banque prête le montant de la créance au fournisseur - affacturage = banque achète la créance - titrisation = utilisation des marchés financiers plutôt que les banques

(Si la créance est de 100, la banque prête 97 donc gain après paiement du client). � la trésorerie

La trésorerie comprend 2 actifs :

- valeurs mobilières de placement (cash equivalent) - disponibilités (cash) en banque ou en liquide

1) Le passif de bilan

• les capitaux propres (equity)

Financement provenant des propriétaires de l’organisation (ex : actionnaires)

On distingue 3 rubriques : a) apports (capital) b) résultats (income) c) reserves (retairned earning)

• les apports

Les apports regroupent l’ensemble des sommes apportées par les propriétaires pour la création de l’organisation ou lors des augmentations de capital (apport pendant la vie de l’organisation). CE sont ces apports qui forment la base de la rémunération du propriétaire mais aussi de son pouvoir ; cad le pourcentage que ce pourcentage que celui-ci détient par rapport à l’ensemble des apports.

Ex : 50% + 1 voix = majorité absolue pour la gestion quotidienne (sauf les variations de capital) 33% + 1 voix = minorité de blocage pour les décisions extraordinaires comme


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les augmentations de capital. 66,66% + 1 voix = majorité absolue pour tous les types de décision (sauf dans certaines organisations comme les coopératives ou l’unanimité est nécessaire cad 100% des apports). Ces éléments représentent des seuils, qui se traduisent par une valeur accrue des titres de propriété. Toutes les situations sont possibles quand il n’existe pas majorité claire (pouvoir possible avec une minorité). Le pouvoir permet à l’actionnaire de prendre la tête de l’entreprise ou encore contrôler le dirigeant (contrôler si les décisions prises sont en accord avec les désirs du propriétaire). Il peut à tout moment arrêter l’organisation. L’apport des propriétaires marque l’origine de leur pouvoir :

- numéraire (argent) - nature (actifs) - industrie (compétence du propriétaire ; cet apport n’est possible dans tous

les types d’organisation)

En échange de l’apport, le propriétaire reçoit un titre financier ; cad une action (share ou stock). Le salarié peut demander à être payé en action en échange de son apport financier � intéressement. Il peut aussi être payé en stock option, cad en droit d’achat d’action (à une valeur moins chère que celle du marché). Le pouvoir du propriétaire s’exerce en fonction d’un paramètre simple : sa rémunération. • le résultat

Le résultat est « donné » aux propriétaires. Décision à la majorité de l’Assemblée Générale des Propriétaires (AGO) de distribuer le résultat (quand il est positif) sous forme de dividendes (ce qui est impossible dans une association ou une coopérative).

LA décision peut être prise de conserver le bénéfice dans l’organisation et de le « mettre en réserves » (on va faire un jeu d’écriture ou passif) � cela n’a pas de signification concrète car PASSIF. Dans un silo à grain ; silo = immobilisation et le grain = circulant Reserves (retairned earning) Les réserves ne sont pas forcément naturelles pour l’entreprise tandis que les dividendes sont la rémunération normale de l’entreprise (les dividendes non distribués constituent les réserves). A tout moment, les propriétaires peuvent redistribuer les anciennes réserves, cette richesse qui leur appartient, quelle que soit l’utilisation qu’en a fait l’organisation. Si les propriétaires mettent en réserve, on distingue 3 modalités :

- report à nouveau = absence de décision, elle est reportée à l’année suivante


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- réserves obligatoires statutaires ou facultatives = la décision est à priori prise de ne pas distribuer, ce qui est un signe fort vis à vis de l’environnement de l’organisation (banques, clients, fournisseurs…)

- augmentation de capital par incorporation des réserves = signe encore plus fort de confiance, les propriétaires s’engagent à ne pas distribuer dans le futur la richesse qui vient d’être dégagée, cette opération se manifeste souvent par la distribution d’action gratuites (pour tous les propriétaires, au prorata de leurs apports).

Entre les capitaux propres et les dettes, il y a la provision pour risques et charges. Si ces provisions, cad ces prévisions de dépenses, sont certaines, on parle de dettes. Si ces provisions, cad ces prévisions de dépenses, sont improbables, on parle de capitaux propres. 2 . B2 – Les dettes (liabilities, borrow)

3) Les dettes financières 4) Les dettes fournisseurs 5) Les dettes diverses

1) Les dettes financières Ce sont les financements, cad les capitaux, qui proviennent du système financier (banques et marchés financiers) et qui n’ont pas le caractère juridique de capitaux propres :

• Les dettes vont devoir être remboursées à une échéance précise (à la différence des capitaux propres).

• Les dettes vont donner lieu à un paiement d’intérêts (rémunération indépendante du bénéfice).

Le risque pris par les dettes est plus faible que celui des capitaux propres ; car le coût de la dette est inférieur au coût des capitaux propres (qui ont un risque plus fort). Par conséquent, l’organisation à avantage à utiliser le plus de dettes possibles, sinon, elle utilise des capitaux propres, synonymes de pouvoir et de dividende. Trop « leverager » (lever la dette) peut être dangereux, il faut alors « develerager » pour désendetter la structure. La seule limite à ce principe est quand la dette devient trop forte ; ce qui implique le risque de ne pas pouvoir la rembourser et donc le risque de voir la dette s’envoler. Les différents types de dettes financières :

• Les emprunts bancaires (pools de banques ; plusieurs banques = syndicats bancaires)

• Les obligations = dettes financières souscrites sur les marchés financiers spécialises (réserves dans les faits à des organisations de certaine taille). La dette est globale mais elle est souscrite, divisée en une multitude de petits préteurs anonymes.


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Ex : une dette obligataire de 50 millions d’€ est divisée en 500000 obligations de 100€ chacune. Une obligation = un bond (ex : bond du trésor, émises par l’Etat français)

La valeur de l’obligation dépend du niveau du taux d’intérêt et non des résultats de l’organisation comme cela est le cas sur les marchés d’action.

2) Les dettes fournisseurs Les dettes fournisseurs sont les réciproques des créances clients, elles représentent toutes les factures encore non payées par l’organisation (en attente de paiement). C’est une ressource comme une autre, l’organisation a reçu des biens mais elle n’a pas encore besoin de les payer. Plus l’organisation a ce type de dette, plus elle bénéficie de moyens, donc on peut considérer que ces dettes ont la même signification que les emprunts bancaires. Le problème est inversé par rapport aux créances client. La dette fournisseurs a un coût supporté par l’organisation, ce qui implique une perte de marge (les achats seront payés plus chers pour intégrer ce coût supplémentaire). De fait, le coût de cette dette n’est pas visible immédiatement, on s’en rend compte en payant + rapidement le fournisseur et en bénéficiant de « l’escompte de règlement », cad une réduction de prix grâce au paiement rapide. L’impact de la dette fournisseur se fait dans la qualité de signature, cad que l’organisation peut être considérée comme un mauvais payeur ce qui peut entraîner une perte de confiance vis à vis de l’environnement en cas de dette fournisseur trop élevée. Plus le délais fournisseur est élevée, plus la dette est forte, et donc plus l’organisation bénéficie d’une ressource MAIS la qualité de signature se dégrade, ce qui a des conséquences sur les autres dettes (ressources). Ex : la liste noire de la Banque de France Plus le fournisseur applique les principes du crédit management, moins la dette fournisseur est élevée.

3) Les dettes diverses Les dettes diverses regroupent les dettes fiscales, sociales vis à vis du personnel, vis à vis des fournisseurs d’investissement (différent des fournisseurs classiques qui fournissent des biens régulièrement). L’organisation n’a pas encore payée ce qu’elle doit, ces dettes sont considérées comme des ressources, comme les dettes bancaires, fournisseurs, ou les capitaux propres.


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I – La logique du système

o Info comptable

o Approche financière (comment se met en place la relation risque/rentab. ?) I . 1 – Expression de la performance de l’action (rentabilité)

A. Principe du passage du résultat �� cash flow B. Décomposition de la performance

A. Principe du passage du résultat �� cash flow La performance d’une organisation se reflète dans ses résultats (pertes ou bénéfices). Dans ce résultat, certains éléments sont incontestables parce qu’ils sont monétaires (ils entraînent une entrée ou une sortie d’argent). Ex : le C.A, les achats, les salaires… MAIS dans le résultat, il y a aussi présence d’éléments sans caractère monétaire. Ex : les dotations et reprises sur amortissement et provisions Pour mesurer la performance, on se focalise sur un vrai profit, ou sur une vraie perte, cad qui ont un caractère monétaire � CASH FLOW Le cash flow est l’indicateur de performance retenue par les financiers de préférence au résultat.

B. Décomposition de la performance Décomposition depuis la marge globale réalisée par l’activité jusqu’à la rémunération de l’actionnaire (performance moyenne d’un point de vue financier).

a) La marge globale b) Le cash flow destiné au financement c) Le cash flow destiné aux actionnaires

a) La marge globale La marge globale = Vente (C.A / Net saves) – Coût des ventes = Sales – Cost of sales


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� marge (margin) brute / operationnelle (gross margin, operational margin) Quand la marge est positive, il y a profit (operational profit = OP). La marge globale (global margin) sur la totalité de l’activité au delà des ventes (avec profit exceptionnel) / marge contributive (la manière donc l’activité a contribué à la performance, l’autre élément contributeur étant les produits financiers). Dans la présentation française, on substitue à la marge globale la notion de V.A cad la richesse brute dégagée par l’activité et susceptible de faire l’objet d’un partage entre 4 acteurs principaux : personnel (salaires), Etat (charges sociales), banque (interets) et actionnaires (ce qui reste…) b) Le cash flow destiné au financement Dénomination internationale = EBITDA (Earning Before Interest and Taxes, Depreciation and Amortization) � ex de cash flow. EBIT (Earning Before Interest and Taxes) (after depreciation and amortization) � ex de résultat Equivalent français de l’EBITDA = l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation) Equivalent français de l’EBIT = Le résultat d’exploitation Ce profit qui se dégage est disponible pour rémunérer le financement une fois les charges opérationnelles payées (charges et salaires). L’EBITDA ou l’EBIT sont de très bons indicateurs de l’activité voire de l’organisation. Si EBE< 0 �� Activité pas viable, le banquier ou l’actionnaire doit payer les charges

opérationnelles Si EBE > 0 � Activité peut rémunérer financement Mais cette rémunération est-elle pour autant suffisante ? Pour répondre à cette interrogation, il faut comparer l’EBE à l’activité de l’entreprise et/ou à l’investissement pour que l’activité puisse avoir lieu. Ex : Pour une entreprise de pêche avec un EBE > 0 � comparaison avec les autres entreprises de pêche (activité) � comparaison au prix d’un chalutier (investissement)

Si l’EBE est trop faible, cela implique des problèmes pour investir et donc des pertes de marge due au vieillissement du bateau qui consomme de plus en plus.

Si ACEBITDAouEBE.

)..( > 10% ou

ACloitationdRésultat

.'exp.

> 10% � EBE convenable


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c) Le cash flow destiné aux actionnaires Pour le propriétaire, le résultat net (et non le cash flow) est la base de la performance mais aussi la base officielle de la distribution des dividendes (quand le type d’organisation le permet). Il peut être intéressant de calculer aussi un cash flow qui représente une alternative au résultat net, il se nomme en français capacité d’autofinancement (CAF), cad la rémunération réelle, potentielle, totale de l’activité. Par conséquent, il est possible de réappliquer la représentation de la rentabilité financière (ROE) :

ROE = Gains (profits) / capitaux propres

Cette rentabilité financière doit aujourd’hui être aux environs de 7 à 8% Si < 7% � actionnaire insatisfait, cours de l’action baisse quand l’entreprise est cotée. Si > 8% � entreprise « superforme » la norme, donc l’actionnaire est satisfait donc le

cours de l’action monte Attention !! Il faut prendre en compte le risque lié à l’organisation, la rentabilité financière

peut être revue à la baisse si le risque est trop important. En effet, plus le risque est important plus l’exigence de rentabilité est forte.

Il peut arriver que la CAF soit négative, cela signifie que l’activité ne rapporte pas assez pour rémunérer les salariés ; elle est non viable ; les propriétaires doivent donc rajouter de la richesse pour que l’activité continue. Cette situation est l’inverse de la norme puisque normalement, les actionnaires doivent retirer de l’activité un profit.

I . 2 – Expression du financement de l’organisation (risque) A. Décomposition du bilan en long terme et court terme

i.La notion de fonds de roulement (FR) ii.La notion de besoin en fonds de roulement (BFR)

B. Quelques ratios de politique financière Décomposition du bilan en long terme et court terme

A . 1 – La notion de fonds de roulement (FR) Le fonds de roulement sont est une vieille notion de finance représentant la différence entre les capitaux permanents et les actifs long terme (avoir + que la valeur de l’actif long terme). Les capitaux permanents = capitaux propres + dettes stables bancaires Actifs long terme = investissements


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L’actif qui doit être investi ce sont les immobilisations corporelles, incorporelles et financières. Principe de bonne gestion = le fond de roulement doit être toujours positif, cad que les

capitaux permanents doivent être supérieurs aux actifs longs terme). Cette situation est une garantie de pérennité de l’investissement.

Quand le fonds de roulement est insuffisant, cela peut conduire à un risque de besoin de financement du quotidien qui peut conduire à se séparer de l’investissement pour pouvoir retrouver de la liquidité. Attention !! Le fonds de roulement ne doit pas être trop fort car cela signifie que les

financements à long terme sont mal utilisés (pour des actifs court terme) alors que le coût de financement est lourd, celui ci pourrait être moins fort en utilisant un financement de court terme plus adéquat. � il y a un coût de l’emprunt. En effet, si l’emprunt est trop excessif par rapport au besoin, le remboursement sera plus long et les intérêts plus importants.

A . 2 – La notion de besoin en fonds de roulement

BFR = Operating Working Capital (OWC) Cette notion est fondamentale, en effet, elle représente la première cause de faillite (85% des cas) BFR = Différence entre les stocks, les créances d’une part et les dettes financières d’autre part. La BFR représente un besoin de financement provenant du décalage temporaire entre l’activité et sa transformation en trésorerie, cad le délais entre la fabrication d’un produit et l’entrée d’argent liée à sa vente. L’élément d’explication du BFR est que c’est un délais. Le problème du BFR n’est pas le fait de savoir si on va être payé ou non mais quand (pendant ce délais, on peut rentrer en cessation de paiement, en faillite). Le BFR fluctue avec l’activité ; en effet, + le C.A augmente, + le BFR augmente également mais + le risque de faillite augmente parallèlement, cad le risque de ne pas pouvoir faire face à ses obligations financières. Concrètement, les causes du problème sont les stocks et les créances client. Pour éviter ce risque, il faut déstocker (ou ne pas stocker), il faut exiger que les clients paient vite (parfois en acceptant en échange, une réduction du prix, cad une réduction de la marge) Ex : les soldes ou les braderies (diminution des stock, paiement instantanée en acceptant de très faibles marges. Possibilité d’une vision globale du problème du risque en reliant la trésorerie aux problématiques du FR et du BFR.


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La trésorerie (solde net de trésorerie) = actif de trésorerie – dettes de trésorerie Mais la trésorerie est aussi le résultat d’une différence entre l’excédent de financement de haut de bilan et le déficit du bas de bilan.

Solde net de trésorerie = FR – BFR

Quelques ratios de politique financière Ratio = quotient, rapport d’une valeur à une autre, elle s’exprime en %. 1er ratio : l’autonomie financière (gearing ratio)

capitaux propres / total du bilan

- entre 33 et 50% � situation normale ; les capitaux propres, la richesse apportée pas

les propriétaires (actionnaires) sont suffisants et non excessifs. - si < 33% � l’organisation est sous capitalisée ou encore sur-endettée. La solution

réside dans l’augmentation de capital en sollicitant les propriétaires présents ou de nouveaux propriétaires prêts à investir dans l’organisation. Mais de nouveaux propriétaires impliquent une modification de la structure du pouvoir au sein de l’entreprise.

- si > 50% � l’organisation est sur capitalisée, cad qu’elle n’utilise pas assez son potentiel d’endettement. Avec son niveau de capitaux propres, il serait possible d’avoir + de dettes et donc + d’actifs et de potentielles économies. � L’organisation pourrait être plus performante car la dette est moins coûteuse que les capitaux propres. Ce dont l’entreprise a besoin ce sont des projets stratégiques qui permettraient de solliciter l’endettement en s’appuyant sur les capitaux propres existants.

L’endettement est bénéfique, quand il est limité. En effet, une organisation, à la différence des particuliers, à intérêt à utiliser au maximum son endettement potentiel car c’est un levier de performance (leverage) que l’entreprise à l’obligation d’utiliser vis à vis de ses actionnaires. En cas d’endettement excessif, on parle de « deleverage ». 2ème ratio : la ratio de rentabilité financière (ROE, Return On Equity)

bénéfices / capitaux propres

� Il est possible d’utiliser la CAF, cad la capacité d’autofinancement, à la place de bénéfice. Le niveau de rentabilité financière influence les choix de la politique financière, vis à vis des actionnaires. Aujourd’hui, l’attente de rentabilité est d’environ 8%


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- si < 8% � les actionnaires sont mal rémunérés, il est très difficile en l’état de

demander /solliciter une hausse du capital. Eventuellement, si l’entreprise est capitalisée, la faible performance renforce l’exigence des dettes supplémentaires de la part des actionnaires, pour augmenter l’actif et améliorer la performance.

- si > 8% � les actionnaires sont satisfaits, certes, mais il est possible (donc

presque obligé !) de solliciter d’avantage le capital. L’entreprise est poussée à la croissance par une rentabilité financière élevée. Ex : Un bénéfice de 8M d’€ Capitaux propres de 40M d’€

Rentabilité financière excellente de 22% Cette rentabilité permet des capitaux propres de 100M d’€ (ici, j’ai une capacité d’augmentation de capital de 100 – 40 = 60M d’€) Le bon gestionnaire DOIT se saisir de cette opportunité, il peut être prudent mais doit être attentif aux signes du marché.

3ème ratio : le ratio d’endettement

dettes financières / capitaux propres Le ratio d’endettement doit être d’environ 70% Les dettes viennent en fonction du niveau des capitaux propres. Si les capitaux propres sont insuffisants, ils ne peuvent être remplacés par des dettes financières normales (ils seront remplacés par du découvert bancaire).

- si < 70% � l’entreprise n’utilise pas sa capacité d’emprunt bancaire, elle n’utilise pas l’effet de levier, elle est sous performante pour l’actionnaire.

- si > 70% � endettement trop important, risque de ne plus pouvoir rembourser. 4ème ratio : la mesure de la solvabilité de l’entreprise (solidité de la trésorerie) � quick (acid) ratio

actifs circulants (sauf stock) / dettes à court terme (devant être payées dans – d’un an) Ce ratio doit être égal à 100%. Il montre la capacité de l’organisation à mobiliser des actifs « liquides » (ce que doivent les clients) pour rembourser la dette immédiate.

- si < 100% � risque d’illiquidité de l’entreprise, possibilité de réduire des actifs, il y a alors tentation de contracter de nouvelles dettes pour rembourser les anciennes (c’est la cavalerie, une pratique prohibée).


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II – L’animation du système II . 1 – Commercialisation et marketing

A. La politique de marché A . 1 - Les marchés de l’organisation A . 2 - La segmentation des marchés A . 3 - Le positionnement de l’organisation

B. Place C. Prix D. Distribution E. Commercialisation

II. 2 – Gestion de production

II. 1 – Commercialisation et marketing A. La politique de marché

A. 1 – Les marchés de l’organisation [Le plan reflète une approche du MIX (marketing mix), c’est à dire l’ensemble des logiques, actions qui peuvent être appliquées à une problématique générale de vente et de commercialisation] On distingue 4 parties, nommées les 4 « P » : - Place (marché)

- Product (produit) - Price (prix) - Promotion (distrib. & commercialisation)

On distingue différentes façons de caractériser les marchés :

- Le marché existant = le marché que l’organisation peut envisager de conquérir. On l’appelle aussi le marché cible, objectif de conquête de marché ou de part de marché. Cette notion est encore plus valable à l’heure de la mondialisation.

Par rapport au marché existant, il existe :

- Les non consommateurs relatifs (marchés détenus par les concurrents) - Les non consommateurs absolus (marchés des consommateurs n’achetant pas les produits de l’organisation ou ceux de ses concurrents actuellement)

Le marché cible peut donc concerner des non consommateurs relatifs (conquête sur les concurrents) ou des non consommateurs absolus (conquête de nouvelles parts de marché).


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Cela nécessite le recours à l’analyse de marché, celle ci est souvent statistique (éventuellement qualitative) et à pour objet les comportements des consommateurs. Ces études sont menées parfois sur la population totale du marché mais bien souvent, elle s’effectue sur des échantillons (représentatifs de la population cible) constitués spécialement pour l’étude car cela est moins contraignant. Il existe des structures spécialisées fournissant des échantillons types, les panels, cad des échantillons déjà constitués, disponibles pour des études de marché diverses (ex : l’audimat, cad le panel pour l’ensemble des médias audiovisuels). Ex : SECODIP, société leader des panels. En complément de ces études, il existe des tests supplémentaires possibles ayant souvent un caractère qualitatif et utilisant des informations issues de différentes sciences telles que la sociologie, la psychologie ou encore les sciences politiques. Il y a possibilité d’envisager ces tests sur les 2 grands types de marché :

∗ Marché des consommateurs finaux (marketing classique) = études pouvant avoir un caractère sociologique ou psychologique affirmé.

∗ Marché des consommateurs industriels (marketing industriel) = concerne la vente qui se fait à une autre entreprise, ce sont des études à caractère rationnels.

A. 2 – La segmentation des marchés Principe = définir sur le marché ce que l’on va appeler les segments de clientèle, cad des groupes de consommateurs ayant des attitudes spécifiques que l’on va pouvoir caractériser et identifier (ex : la segmentation féminine, rétrécie par une segmentation par classe d’âge, par type de situation financière…). Ex : Pour une vente de produit laitier, il est nécessaire d’avoir une connaissance de la segmentation du marché car domaine de la grande distribution. Lorsque l’on a défini un segment cohérent, on va envisager une politique marketing adaptée, cad tout un plan d’action que l’on va mettre en place en fonction de la segmentation du marché. L’avantage de la segmentation cohérente est de permettre une plus grande efficacité des opérations commerciales, cad qui ciblent d’avantage les réactions du marché et donc permettre un plus grand profit, un plus grand retour sur investissement. Malgré tout, une segmentation trop forte peut avoir comme inconvénient d’exclure certains marchés qui aurait pu être cohérents. Ex : Lancement de la Twingo et de la Clio en même temps grâce à une segmentation étroite du marché ; la Twingo pour les jeunes et la Clio pour les autres. Au bout de quelques temps, on a vu que il y avait eu une erreur de segmentation car la Twingo était préférée par des personnes âgées.


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Les critères de segmentation peuvent être nombreux et diverses mais ils doivent être toujours quantifiables comme par exemple des critères sociaux, géographiques, physiques…

A. 3 – Le positionnement de l’organisation Il existe 2 types de stratégies face à la segmentation :

∗ Stratégie dite indifférenciée cad que les segments sont identifiées, ils sont tous la cible du produit. Ex : « On est tous pour Danette ! »

∗ Stratégie dite différenciée, cad un ou plusieurs segments qui sont la cible de l’organisation, ou plutôt parfois un ou plusieurs segments exclus de la cible. Elle a pour but de privilégier une cible en lui disant qu’elle est une cible privilégiée du marché. Ex : Petit Ecolier « Ce n’est que pour les enfants ! ».

∗ Stratégie dite concentrée, cad un seul segment excluant tous les autres. Ex : La 806, choisie par les enfants pour un segment de famille.

Le positionnement de l’entreprise est le fait de trouver un créneau vacant pour l’organisation, cad un, plusieurs ou tous les segments d’un marché. Sur ce créneau, il faut collecter les données par l’étude de marché et avoir un positionnement adéquat face à toutes ces informations. Il peut y avoir une stratégie de concurrence des autres secteurs, cad rentrer volontairement en concurrence avec le produit d’une autre entreprise (c’est une stratégie d’attaque de marché) ou bien une stratégie de différenciation vis-à-vis des autres secteurs.

B. La politique du produit B. 1 – Les caractéristiques

• L’image du produit : l’image doit être testée pour vérifier la conformité au positionnement. Ex : Lacoste L’image peut varier pendant la vie du produit ; elle doit faire l’objet d’une véritable gestion et le cas échéant de corrections ou de tentatives.

• La marque ; c’est une problématique importante du marketing. o Composantes techniques =

� Nom (signification issue d’un nom propre, comme Lacoste, ou bien un nom commun, comme Sveltesse).

� Symbole (≠ Logo), comme la virgule de Nike ou le crocodile de Lacoste. � Logotype (logo), cad la façon d’écrire le nom de la marque, pouvant

donner lieu à une enseigne. � L’ensemble des éléments techniques fait l’objet de dépôt juridique ;

pour ne pas être utilisé par des concurrents. Il y nécessite d’avoir une


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approche internationale dans l’objectif de faire la guerre à la contrefaçon.

o Politique de marché (comment on va se positionner par rapport à la marque en question).

� Choix d’un nom (critères raisonnés, psychologiques…) � Choix d’une ou plusieurs marques. � Une seule marque permet d’unifier les gammes de produit, d’associer

les qualités supposées identiques. Ex : Carrefour, Leclerc Plusieurs marques permettent au contraire de différencier plusieurs produits ou plusieurs activités à l’intérieur d’une même organisation. Il y a alors possibilités d’autonomie des stratégies marketing. Une solution, le mix de marques ; c’est un exercice difficile mais payant quand il fonctionne. Ex : L’Oréal et Studio Line Positionnement des marques = ligne de produits / produit unique (Mégane Scénic) Paradoxe des marque de distributeurs = inventer une non-marque pour lutter contre le prix des marques, ce qui entraine une réaction de tous les « produits à marque »

• Le conditionnement o Nature = différence de l’emballage (protecteur ou pratique, par exemple pour

le transport), le conditionnement contribue à l’image du produit, il est non neutre dans la représentation du produit. Ex : Les yaourts La Laitière Pack Frigo Coca Light

o Politiques de conditionnement, elle consiste en un processus de définition du conditionnement rationnel par rapports aux objectifs marketings. Le Brain Storming s’appuie sur des entreprises spécialisées dans le design du conditionnement intégrées dans les équipes projets, il a pour but de définir un conditionnement optimal. On distingue plusieurs étapes :

� Définition des objectifs par le client de l’entreprise de design � Réalisation d’une maquette � Présentation au client (Brief) ; donner l’argumentaire du design

pour répondre aux objectifs initiaux. � Test sur prototypes ou sur des séries � Lancement définitif avec une communication autour du nouveau

conditionnement dans le but de surprendre le client et le rassurer en lui montrant que cette évolution n’influe pas sur la nature du produit qui est conforme à autrefois. Ex : Ipod Nano La bouteille de Badoit


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• L’insertion dans une gamme ; celle-ci permet un positionnement sur un ou plusieurs segments marketing avec des images différentes et parfois même des marques différentes. Il y a deux caractéristiques dans une gamme :

� La largeur, cad le nombre de produits de même nature. Ex : le camembert Président, la machine à laver Vedette, Brandt

� La profondeur, cad le nombre d’espèces de produits ayant une nature différente Il faut définir une grille de gamme la plus « serrée » possible et ainsi permettre de satisfaire tous les types de consommateurs

Il y a possibilité d’une politique de gamme

� Expansion de la gamme = serrer la grille de la gamme en expansion sans suppression des produits déjà existants (Spécial K). Avantages = satisfaire des besoins de plus en plus complexes des consommateurs Inconvénients = cout de développement de la gamme, resserrement du segment concerné et risque de non rentabilité Risque de cannibalisme des produits entre eux ca développement de la gamme qui fait décliner des produits existants, il y a décalage sur une part de marché toujours identique.

� Simplification de la gamme, c’est une réaction possible à une expansion trop forte de la gamme auparavant. Le but est de réduire les couts pour vendre des produits identiques. La simplification intervient souvent après un rachat ou une fusion d’entreprise Ex : Fusion dans l’automobile entre Peugeot et Citroën ou la simplification du bouquet satellite. Le danger de la simplification est de pouvoir entrainer une perte de part de marché marginale, cad des parts de marché concernées par des gammes très spécifiques, pouvant donc entrainer une perte d’image. Le second danger est celui de la perte de la diversification liée à une gamme trop simple, une plus forte exposition au risque d’un retournement du marché Ex : chaine football, chaine rugby ou chaine sport ?

B. 2 – Le cycle de vie des produits

Les cycles de vie d’un produit nous montrent qu’aucun produit n’est immortel, il est caractérisé par une disparition inéluctable.


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La courbe de vie d’un produit est différente d’un produit à l’autre et celle-ci est susceptible d’évoluer au cours de la vie du produit. On distingue 5 étapes dans la vie d’un produit :

� La R&D, qui étudie la faisabilité du produit, ses caractéristiques techniques qui engendreront des phases de coûts qui peuvent être très élevés. Ex : Cette phase dure 7 ans pour un médicament

� Le lancement du produit, sa mise sur le marché � La croissance de la part du marché du produit. Si cette phase est toujours

critique, cela signifie que le produit n’est toujours pas rentable. � La maturité du produit au sein de son marché, c’est le moment ou la

rentabilité est la plus forte. � Le déclin du produit, cad sa perte progressive plus ou moins rapide des parts

de marché, elle se termine par la disparition du produit. Cette phase peut être suivie d’une 6ème, la résurrection.

� La R&D = phase de cout élevé sans rentabilité, 2 dimensions dans la R&D ; le

marketing et la production. L’échec d’un produit est souvent lié à l’insuffisance de R&D dans l’une des deux dimensions ou dans les deux. On distingue une question majeure = Quel produit pour quel marché ? Souvent, la R&D reflète la culture dominante

� Le lancement = phase critique parce que le cout en est très élevée et que la rentabilité doit commencer à se développer à la fin de la phase Le cout principal provient de la communication (ex : nouveaux parfums ou lancement de Nespresso), mais aussi de la nouvelle forme de distribution ou encore la formation des équipes commerciales au nouveau produit (ex : nouvelles versions de Windows). C’est dans cette phase que sont faits les tests sur des échantillons ou bien en grandeur nature (ex : numéro 0 d’un magazine)

� La croissance = la rentabilité peut commencer mais elle est faible voire inexistante du fait de l’investissement nécessaire. Les ventes augmentent fortement et les dépenses de commercialisation sont très fortes. De même, l’expérience de l’organisation est encore réduite, ce qui signifie peut d’avantages de couts liés souvent à cette expérience. C’est le commencement des économies d’échelle, que l’organisation peut supporter uniquement en ayant des capitaux pour installer le produit et/ou en lançant d’autres produits en phase de maturité qui rapportent beaucoup et permettent d’assumer les phases 1, 2 et 3 à forte consommation financière.

� Phase de maturité = peu ou pas de croissance de marché, l’investissement de

maintient permet des économies d’échelle (cad quand on va vendre une grande quantité de produit et qu’on va bénéficier de l’importance de cette production), des économies d’expérience (cad le fait de savoir un certain nombre de choses, qui permettent entre autre de réduire les coûts), ce qui permet une rentabilité élevée. Surveillance intense des équipes commerciales per un reporting , une remontée d’informations continuelle.


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Dans une gamme, les produits à maturité sont les produits phares, ou encore les vaches à lait, cad des produits qui rapportent beaucoup. Mais cette phase est caractérisée par toutes les agressions de la concurrence car marché enviable. On peut protéger le produit à maturité par des barrières à l’entrée sur la phase 4 pour obliger les concurrents à passer par les phases 1, 2 ou 3. Les meilleures barrières à l’entrée sont les barrières juridiques pour protéger les produits en phase 4 (ex : les licences de téléphonie mobile). Dans le marché mondial, ces barrières ont tendance à disparaitre car le coût supporté par l’entreprise pionnière est beaucoup plus fort que celui des suivantes. De plus, après un certain temps, ces barrières tombent dans le domaine public. Il existe d’autres barrières comme celles de la notoriété,(comme dans le domaine de la mode et de la haute technologie), la communication marketing pour installer le produit ou encore la formation des vendeurs au produit. (ALCATEL cherche une solution dans le domaine de la téléphonie en trouvant un moyen de faire passer les téléphones et leur connexion internet sur le réseau WIFI).

� Le déclin = le produit perd des parts de marché et les clients disparaissent à vitesse

plus ou moins élevée. L’intérêt de cette phase est que les investissements sont faibles voire nuls, ce qui permet d’avoir une rentabilité assez forte. En effet, pas besoin de faire de la pub ou toute autre forme de communication car présence de nombreux clients qui connaissent déjà le produit. La Loi des rendements décroissants (cad que au fur et a mesure que le temps passe, la rentabilité du produit baisse) ne se constate que progressivement. Ex : La Coccinelle de Volkswagen dont le déclin a duré plusieurs décennies. Néanmoins, le déclin est irrémédiable, il peut être plus ou moins rapide mais il porte en lui la disparition certaine du marché. Toute organisation constatant le déclin de ses produits doit intensifier l’effort de R&D pour préparer les produits devant remplacer le produit déclinent, sinon la survie de l’organisation peut se trouvée posée. Ex : Sanofi Aventis, confronté à un déclin accéléré de médicaments devenus génériques (Plavix), le danger est donc celui d’un portefeuille de produits déséquilibré.

C. La dimension du prix C. 1 – La problématique de la fixation du prix C. 2 – Les stratégies de prix

C. La dimension du prix C. 1 – La problématique de la fixation du prix

- Le prix en fonction de la demande

La première dimension du prix est la demande, en effet, la quantité vendue déprend du prix proposé au client.


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L’application de la règle n’est pas linéaire ; il y a élasticité de la demande par rapport au prix mais aussi l’élasticité du prix par rapport à la demande. On peut alors faire la comparaison entre les produits de première nécessité et les produits de luxe. Les premiers sont nécessairement achetés, peut importe le prix, mais l’augmentation trop forte peut avoir de considérables conséquences sur le marché, les seconds fonctionnent selon le principe d’achats élitistes, l’effet peut être même l’inverse de celui des produits « classiques », plus le prix est élevé, plus celui-ci rempli sa condition de produit de luxe. Il y a des règles économiques et économétriques (mathématiques) qui permettent de modéliser la demande. On distingue aussi des ressorts psychologiques reliant le prix et la demande, ceux-ci peuvent aussi être sociologiques. Ces études de marché se rapportant au prix ont les deux dimensions, économétrique et psychologique.

- Les prix et coûts Les prix doit permettent de compenser le cout de revient du produit et d’ajouter à ce cout de revient une « marge », cad le profit qui pourra rémunérer le financement (actionnaires). Le problème du cout de revient est de savoir l’identifier. En effet, il faut distinguer le cout direct (celui qui est payé par le client) des couts indirects (cad la pub, la communication…). Il fau donc identifier toutes les dépenses engagées pour la réalisation du produit. La connaissance des couts indirects est souvent la base de la négociation avec le client, elle permet une négociation certaines, et donc une identification claire de la marge. Cette situation n’est pas toujours observée dans la réalité. En effet, il faut, pour y parvenir, compter sur un système d’information complexe grâce à un progiciel intégré, cad un système intégrant les problématiques de toutes les fonctions à la fois tant personnelles, logistique, financiers… dont les plus connus au monde sont SAP et Oracle.

- Le prix et la marge financière

La raison du prix est liée à l’obligation de rentabilité du financement. Ce cas est fréquent dans les groupes et/ou fréquent dans les secteurs en difficulté où le financement est couteux. A la fin 2007, la crise financière a accentué cette tendance pour toutes les entreprises. La signification de la marge de financement est que le marché, le consommateur doit accepter la marge de financement. S’il la refuse, le marché disparait ou le consommateur est contraint d’accepter la marge. Dans le cas de monopole ou d’oligopole, le producteur dicte sa loi au marché. Ex : réseaux de mobiles tels que SFR, Bouygues et Orange.

- Les prix et comparables Les prix du produit est fixé en fonction de la concurrence. La veille stratégique est l’observation des produits, soit sur un produit identique, par le tour des rayons de supermarchés ou bien sur des produits concurrents dans la consommation.


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Pour les produits de haute technologie, les positionnements du prix est complexe car la concurrence produit est difficile est donc il y a difficulté d’identification des produits concurrents.

C. 2 – Les stratégies de prix

- Les stratégies de prix d’un produit nouveau Problématique complexe en raison de l’absence de référence. On distingue tout d’abord la politique d’écrémage du marché, cad que le prix au départ est un prix très fort (ex : les écrans plasma). Ces tests de lancement peuvent être presque rentables car les marges sont fortes, le produit nouveau est alors assimilé à une notion élitiste, classé dans le domaine du luxe du fait de son prix élevé. Généralement, la communication de ces produits est faite grâce aux médias ou bien par le biais du cinéma, ou encore de la télé. Mais comment évoluer ensuite ? Soit le prix est maintenu haut, avec l’accord implicite de la concurrence (ententes déloyales ?) soit le prix baisse progressivement grâce à l’effet d’expérience et aux économies d’échelle. On distingue aussi la politique de pénétration du marché, établir un prix bas dès le lancement dans le but de fidéliser la clientèle nouvelle au plus vite et dans des quantités les plus importantes possibles. Dans cette première phase, les marges sont très faibles voire négatives (ventes à perte ?) et dans la deuxième phase, maintien possible du prix bas ; la quantité permet alors les économies d’échelle et transforme le bien en bien profitable (ex : La Logan). La deuxième stratégie possible est l’augmentation des prix pour la clientèle captive, qui accepte normalement une certaine élasticité du prix.

- Modifications de prix pendant la vie du produit

Baisse des prix définitive a pour but de faire profiter de l’effet d’expérience en modifiant la nature du bien.

Baisse des prix ponctuelle cherche à relancer la demande du fait du cycle de vie, qui peut être caractérisé par un essoufflement de la demande du fait, par exemple, d’un événement externe.

Hausses de prix définitives car le prix ancien ne permettait pas une rentabilité suffisante du fait, par exemple, de la non prise en compte des différents coûts d’activité. La limite de cette action se situe dans le fait que l’interdiction de vente à perte rend ce cas relativement rare. Dans la réalité, la production avait été aidée par des subventions, ce qui pouvait permettre des prix anormalement bas dans une première phase (en raison d’un intérêt public du produit).

Hausses de prix ponctuelles sont le plus souvent liées à une augmentation des coûts de production du produit engendrée par l’augmentation du prix des matières premières (pétrole).


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L’idée forte à retenir est donc de conduire le client à faire le lien entre la variable (ex : le pétrole ou le blé) et le prix, le produit acheté.

- Stratégies de prix complexes

Le but de ces stratégies est de faire fluctuer le prix, sans nécessairement le faire sentir au consommateur. Les mécanismes de RRR (Rabais, Remises et Ristournes), accordés aux intermédiaires illustrent ce type de stratégie (le prix officiel n’est pas le prix réellement payé). Ex : Dans l’automobile, les prix affichés sont souvent très différents des prix réellement payés. A l’inverse, le prix peut être annoncé stable voire en baisse, alors que la globalité du coût a augmenté. Il est possible de faire supporter les frais annexes de mise à disposition aux acheteurs (transports / fiscalité locale en complément) Sur le plan du marketing industriel, on distingue le même type de pratiques avec les « marges arrières » dans la grande distribution ; le distributeur négocie alors un prix intéressant avec son fournisseur, mais en contrepartie, il impose la participation à des frais divers (ex = impression du prospectus).

D. La politique de distribution D. 1 – La problématique de la distribution D. 2 – Les choix dans les modes de distribution D. 3 – La distribution dans le commerce aux particuliers

D. 1 La problématique de la distribution

La définition de la distribution l’envisage d’une manière large ; cad qu’elle regroupe le transport, le fractionnement, l’assortiment, le stockage, l’information du client et le service après vente. Mais toutes les étapes ne sont pas toujours utilisées ou proposées au client. Le transport fait partie de la distribution, c’est l’acheminement des biens vers leur lieu de vente et/ou vers leur lieu de consommation (ex : la vente par correspondance). Le fractionnement, cela signifie en général qu’il y a un grossiste dans le circuit de vente, le bien est acheté en vrac, en grosse quantité, pour permettre une économie et ensuite une marge grâce à la vente en détail. L’assortiment se rapproche du fractionnement, à partir des marchandises en vrac, on rassemble plusieurs produits pour leur donner au total une valeur plus importante (ex : le CROUS quand il achète différents ingrédients en vrac pour constituer une salade, un menu). Le stockage aussi peut être un axe fort de la distribution, il est ici envisagé seulement à des fins d’optimisation de la distribution. Le stockage peut répondre à des conditions réglementaires (ex : la température pour Picard), à l’attente subite du client (ex : location de vidéo), ou encore pour répondre à l’optimisation financière de la vente au cout le plus


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faible (ex : stockage centraux H&M). La garantie du stockage se répercute dans le prix des produits. L’information, c’est au début de la vente par la distribution d’information au client, pour l’informer que les biens sont en vente et que l’on peu les acheter. En général cette information se fait par le biais de la publicité sous différentes formes. Le service après vente permet au client de bénéficier d’avantages après la distribution et après le paiement (ex : hot line). Il permet de promouvoir un argument de vente mais c’est aussi un argument d’augmentation du prix et de fidélisation du client pour un achat futur.

D. 2 – Les choix dans les modes de distribution Le choix d’un canal de distribution, cad l’identification du circuit de distribution le plus adapté à notre produit. 1er circuit : le circuit « extra-court » = le consommateur est très proche, dans la chaine de

production, du producteur. Il y a peu ou pas d’intermédiaires, donc cela permet une coordination forte entre la production et le consommateur. En revanche, cela a pour conséquence de créer une limitation dans l’extension possible du marché (sauf avec les technologies de l’information).

2ème circuit : le circuit « court » = le consommateur a un ou plusieurs intermédiaires entre le producteur et lui, il a identifié le producteur (souvent le producteur se charge lui-même de la promotion de ses produits). L’avantage est de cumuler l’identification du produit au producteur et d’accroitre les possibilités de la distribution, grâce aux intermédiaires.

3ème circuit : le circuit « long » = le consommateur ne perçoit pas forcément le producteur en raison de plusieurs intermédiaires, parfois dans des pays différents (ex : produits « made in China »). Le schéma classique de circuit long est : le producteur qui vend à un grossiste, qui va revendre ou passer par un négociant ; puis le courtier qui va permettre de faire des opérations (sans les acheter) en mettant en relation un acheteur et un vendeur, le détaillant et enfin le consommateur.

Après avoir identifié le circuit, il faut envisager la politique de distribution, cad faire le choix sur les dominantes du canal. Les dominantes pour déterminer les canaux sont :

- Détermination par le marché ; en réfléchissant à l’élément final, le consommateur potentiel. En général, ce type de détermination amène à un circuit long si le marché est grand et à un circuit court si le marché est petit ou restreint (ex : acheteur de vin en vrac, où c’est plus le prix qui est privilégié).

- Détermination par le type de produits, par exemple, exigeant des conditions particulières de transport et/ou de conservation (ex : surgelées, poissons, circuit long obligé tandis que le foie gras peut permettre un circuit extra court).

- Détermination par le type de partenaire économique concerné, par exemple les distributeurs faisant partie d’un même groupe que le producteur (ex : franchises des robes Maje)


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Le choix de ces déterminantes nécessite une logistique correspondante, adaptée au circuit et au(x) canaux. Ce choix implique des capacités de transport, des capacités de manutention, des capacités d’expédition et des capacités de stockage.

D. 3 – La distribution dans le commerce aux particuliers Développement de marketing spécialisé notamment lié à la grande distribution.

• Zone de chalandise = lieu géographique où va se positionner le magasin. Cette zone est choisie grâce à des études complexes de concurrence, d’accessibilité (existence d’autoroutes ou de périphériques), de contraintes juridiques, environnementales...

• Merchandising = « science » du marketing de proximité du consommateur. La constitution d’assortiments réalisés à l’intérieur des magasins se caractérisant par des profondeurs et des largeurs d’assortiments. Cela représente un argument très important de vente car cela donne un choix apparent au consommateur entre plusieurs produits. Il existe aussi certaines stratégies de mise en avant de certains produits dans l’assortiment (ex : mettre à hauteur d’yeux ou bien en « tête de gondole » certains produits). Les premiers à introduire cette « science » est Boucicaut (Le bon marché 19ème). Au sein de ce marchandising, on regroupe les sciences de l’aménagement du magasin « maping », travail sur la cartographie des différents rayons, le but étant de faire passer le consommateur par le maximum de rayons et de lui faire acheter des produit qu’il n’avait pas prévu d’acheter. Cela implique un classement objectifs des produits, entre les produits de première nécessité et les produits de luxe ; les produits les moins accessibles sont les produits de 1ère nécessité (puisque achat en priorité). Le maping a pour conséquence de classer le produit au sein des rayons, la meilleure situation est à l’entrée du magasin et la plus mauvaise est au milieu du rayon ou encore tout en bas des racks. Les distributeurs ont utilisé cette science de la distribution pour négocier avec leurs fournisseurs. Les meilleures places sont pour les meilleures marges du distributeur et elles ont fait l’objet de négociations pures et simples, le fournisseur paie une prime pour son emplacement dans le rayon (marges arrières).

Attention à la révolution en marche du numérique, qui bouleversera le monde de la distribution.

E. La politique de commercialisation

E. 1 – La publicité E. 2 – La promotion E. 3 – Les équipes de vente


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E. 1 – La publicité

On distingue 2 grands types de ventes :

- Les ventes au consommateur « BtoC », cad business to consumer (zone marketing privilégiée de la publicité)

- Les ventes aux professionnels (marketing industriel) « BtoB », cad Business to Business. La publicité est possible dans le BtoB mais souvent avec des caractéristiques spécifiques ; la promotion et surtout les équipes de vente auront plus de poids.

• Le principe de la publicité

∗ Une double nature = le but est d’informer et/ou de contraindre. L’objet est de persuader le consommateur qu’il doit acheter, la persuasion pouvant être raisonnable ou irraisonnée (réflexe d’achat).

∗ Objectifs de la publicité sont multiples = mémoriser un message qui s’adresse à un reflexe ou à l’intelligence, qui peut entrainer une modification des croyances et du type de consommation. L’objectif ultime le plus fréquent est que l’achat devienne répétitif ou impulsif (raisonné ou irraisonné).

∗ Moyens d’action tiennent au modèle d’administration de la publicité. Le modèle classique tient lieu d’apprentissage, le message amène à une connaissance, puis à une attitude qui devient petit à petit un comportement (ex : consommation sans graisse ou sans sucre). Le modèle d’implication amène un message qui modifie le comportement après avoir réalisé l’achat. Le modèle d’attribution amène un message d’achat, puis une attitude et enfin cela amène à une prise de conscience (ex : les pogs) ; il n’y a pas d’utilité particulière mais on l’achet quand même, c’est l’achat impulsif.

• Les différentes actions de la publicité Les actions se fondent pour le publicitaire sur une approche rationnelle voire scientifique (ex : les sciences du comportement, ou le behaviorisme). Cette approche scientifique peut avoir un problème avec la légalité, en particulier quand la science cherche à contraindre le consommateur sans sa volonté, sans son accord. Ex : image subliminale Quand ces moyens vont être envisagé, on va constituer un plan de publicité (ou plan médias), cad une présentation dans laquelle on va associer les dépenses liées à la publicité et les retombées attendues, budgétées, mesurées. Eventuellement, le plan fait l’objet de corrections en cours de déroulement. Ce plan s’appuie sur tous les outils de mesure développés par le marketing (panel, sondages). Le synonyme d’un plan est le budget pub, cad la représentation financière d’un investissement sur lequel on attend un retour sur investissement. Il faut bien distinguer les dépenses d’un budget publicitaire, qui sont des dépenses internes à l’organisation, des dépenses externes, destinées à financier l’intervention des spécialistes tels que :


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∗ Les annonceurs = ceux qui vont se charger de la diffusion de la publicité, ils vont avoir une activité concentrée sur un type de medium (medias au pluriel). Ex : Jean Mineur

∗ Les agences de publicité, qui ont plusieurs missions, conseiller les entreprises dans les actions publicitaires envisagées, la création publicitaires pour les différentes actions (sous traitées), la gestion des campagnes (achat des espaces, négociations avec les annonceurs et suivi de l’impact de la publicité). Les agences de publicité sont UN département d’agences à vocation plus large (ex : agence de communication, incluant d’autres départements, par exemple le design, la communication industrielle. Ex : Euro RSCG, Publicis, Saatchi & Saatchi

∗ Médias = développement des possibilités médiatiques de publicité. - Presse (payante, quotidiens, hebdo, gratuit…) - Affiches (traditionnelles ou modernes avec nouvelles hautes technologies) - Cinéma - Radio / TV (le plus important) - Internet + téléphonie mobile (forfait publicitaire gratuit) - Autres (caddies, téléphonie…)

L’utilisation des médias est encore un chantier ouvert, sans arrêt se développent des nouveautés imprévues, imprévisibles et très rentables. La publicité est une dimension du service en perpétuelle expansion.

E. 2 – La promotion Le but de la promotion est, tout comme la publicité, d’accroitre les ventes d’un produit grâce à une meilleure connaissance du produit et/ou grâce à une nouvelle habitude de consommation. La promotion est une activité limitée dans le temps avec un impact quasi immédiat. Elle peut avoir deux origines :

- En raison d’un évènement positif, ex la création d’un nouveau produit - En raison d’un évènement négatif, ex la détérioration de l’image de marque)

La promotion fait connaitre ou corrige l’habitude du consommateur, elle doit amener a un Roi identifié. Dans le cadre de cette promotion le ROI est plus facile à représenter que dans une campagne de publicité car la promotion est de courte durée et que pendant cette période, ou à la fin de celle-ci, on doit avoir constaté une augmentation des ventes et/ou une diminution des stocks. On peut donc mettre cote à cote la dépense réalisée et le profit engendré. La dépense peut induire des actions sur le consommateur :

- La baisse des prix - Le couponnage, soit immédiat (distribution de bons de réduction sur les produits, déductibles en caisse), soit indirect (par voie postale).

- La prime (par un ajout de cadeau gratuit ou bien par l’ajout d’un autre produit complémentaire)

- Le concours, avec en général, des possibilités de lot intéressantes (attention, il faut se soumettre à la réglementation des jeux de hasard)


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- Les échantillons, cad des produits spécialement faits pour la promotion, en petite quantité. Ils sont souvent utilisés dans le lancement de nouveaux produits en accompagnement de produits déjà présents sur le marché.

Ces actions peuvent aussi se faire sur les prescripteurs, les intermédiaires (grossistes, courtiers, négociants ou détaillants…)

- Présentation détaillée du futur produit (ex : soins capillaires auprès des coiffeurs…)

- Avantages promotionnels offerts aux intermédiaires (ex : si le coiffeur arrive à écouler un certain nombre de produit, il peut être inscrit à un concours ou bien recevoir un lot). La limite de ce type d’action, c’est de risque l’attaque en concurrence déloyale, cad incité à vendre un produit plutôt que d’en vendre d’autres. Attention aussi à l’importance de l’avantage offert, qui peut être requalifié de « pot de vin » ou bien de « prévarication ».

- Utilisation gratuite de produit ou à bas prix dans le but d’inciter l’intermédiaire à promouvoir ce produit.

Il arrive bien souvent que la promotion ait des effets plus importants que la publicité.

II. 2 – Gestion de production On a derrière cette pratique toute la formation du vendeur, soit pour l’adapter au nouveau produit, soit pour l’adapter à ses nouveaux clients. Elle fait preuve d’une organisation spécifique dans le but d’avoir une approche commerciale la plus rationnelle possible. On a généralement des équipes pour chaque type produit vendu, pour chaque type de client ou bien pour chaque zone géographique. L’idée est de trouver la segmentation des équipes de vente qui permette la meilleure connaissance du client et du produit par les différents vendeurs composant l’équipe. Plus la segmentation, le produit, est complexe, plus on aura tendance à avoir ce que l’on appelle la dénomination de « technico-commerciaux » ou bien « d’ingénieurs technico-commerciaux ». Le but des équipes est de vendre aux clients existant mais également de prospecter des clients potentiels. En général, cela va se passer par le biais d’une signature de contrat, soit avec le client final, soit avec les intermédiaires, on appelle cette phase la « phase de prise d’ordre » (on veut dire par ordre, « achat »). Cette formation de vendeurs se nomme « front office », cad les équipes qui sont directement en rapport avec les clients. Cette phase doit s’appuyer sur un « back office », cad une organisation, qui doit être la plus performante possible. Ce back office à comme objectif la réalisation de la vente, la livraison des produits vendus, ce qui suppose la transmission au back office de tous les engagements contractuels vis-à-vis du client (contrats) ainsi qu’une coordination rapide de l’action (attendue par le client). On distingue souvent l’apparition d’un middle office, cad un intermédiaire, un coordinateur entre le back et le front office dont l’objectif est d’optimiser la relation avec le client mais aussi d’atténuer les dysfonctionnements éventuels. Toutes ces équipes sont sous l’autorité d’un sale manager (cad un manager général) qui a pour rôle de coordonner l’ensemble des opérations de vente. Elles peuvent (les équipes)


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être scindées en fonction des produits vendus, des zones géographiques, du type de la clientèle ou bien des tâches spécifiques à la vente (services). Quand on manage les équipes de vente, cela implique aussi un management des rémunérations, cad manager les problèmes de primes, les parts de salaires variables, ce qui revient à la détermination des objectifs commerciaux. La pratique pour les équipes de vente consiste en début d’année à définir quels sont les objectifs assignées pour la totalité de l’année. Dans le management de l’équipe on peut aussi avoir le problème du renouvellement (nouvelles personnes), la rotation (des postes), la formation mais aussi le contrôle, cad l’évaluation des objectifs atteints, de la performance (cad la rentabilité des ventes). Des équipes bien managées permettent une très forte dynamisation des ventes. A l’inverse, le défaut de management peut ruiner toutes les opérations de commercialisation et/ou faire perdre les effets d’une publicité ou d’une promotion réussies.

I. La logique du système II. L’animation du système

1. Commercialisation et marketing

2. Gestion de production

2. Gestion de production A. L’approvisionnement

A . 1 – Le rôle de la fonction approvisionnement a) L’identification des besoins de l’organisation b) La recherche des fournisseurs c) La conclusion du contrat d) La surveillance de la réalisation

A . 2 – La gestion des stocks B. Les types de production et programmation

A. L’approvisionnement A . 1 – Le rôle de la fonction approvisionnement Définition de l’approvisionnement (supply chain = chaine de mise à disposition = logistique opérationnelle), cad mettre à disposition de l’organisation l’ensemble des biens et services qui proviennent de l’extérieur.

a) Identification des besoins de l’organisation On identifie deux types de besoin :

- Les besoins occasionnels nécessite une flexibilité et donc une réaction la plus rapide possible mais en respectant toujours les impératifs (légaux, qualité) habituels des entreprises (= conformité à la charte de l’organisation si elle existe). La procédure doit être connue et réglementée (systématisation d’avoir recours à un appel d’offre, obligation de confronter la demande aux différents opérateurs de marché).

- Les besoins répétitifs nécessite le même type d’exigence mais dans ce cas la, la rationalité doit être encore plus forte. L’idée forte est de modéliser le besoin


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pour le tester par la suite par confrontation des prévisions (forecast) à la réalité = analyse des écarts.

b) La recherche des fournisseurs L’objectif est d’identifier les fournisseurs potentiels et d’élaborer les critères pour les sélectionner par la procédure « d’attribution des marchés » en passant par des appels d’offres et des réponses aux appels d’offres (fort encadrement juridique). On attend de cette procédure une forte transparence, ce qui implique la publication des caractéristiques attendues pour un produit ou pour un service = cahier des charges (qui doit pouvoir être consulté par n’importe quel operateur). On peut aussi publier les conditions de marché, cad les critères de condition de paiement, d’exigence de livraison, de réalisation, ou encore les fourchettes de prix envisagées. L’information doit elle aussi être accessible pour tous les candidats et aucune décision ne peut se faire sur une information secrète. En général, avec l’appel d’offre sera donné un délai, une dead line, à l’issue duquel les offres seront déposées officiellement et enregistrées. Selon les propositions, l’organisation choisit celle qui correspond le mieux à l’ensemble de ses critères (pas uniquement le prix). Il faut faire attention au risque de recours contre pratiques de concurrence déloyale ou pour entente illicite.

c) La conclusion du contrat Le contrat est négocié dans le cadre du cahier des charges, on va alors identifier les conditions de réalisations des prestations ainsi que les conditions de paiement. Le contrat se traduit alors par un bon de commande (BDC) ou, quand on est dans des prestations de service, bon à tirer (BAT). La prestation est alors juridiquement engagée. Les conditions juridiques, cad la confrontation des pouvoirs de négociation du client et du fournisseur, cela permet de refléter le rapport de force.

d) La surveillance de la réalisation Le respect du cahier des charges et le respect des délais de livraison permet de mettre en place la supply chain, ce qui a pour objet d’éviter la rupture de stocks. Il faut ainsi surveiller :

- L’identification des dates réelles de livraison - Le rapprochement prévisionnel / réalisé - Les dates de relances éventuelles - Les dates de consommation du bien / service

Les personnes en charge de cette gestion vont constituer un « retro planning », cad un document prévisionnel récapitulant le déroulement de l‘approvisionnement et permettant une gestion conforme à l’objectif. Ce document est alors validé par les managers opérationnels car particulièrement important dans les démarches de traçabilité ou de qualité (avec des certifications ISO). La réception et le contrôle nécessite une surveillance qualitative et quantitative (juridique) qui permet la comparaison entre le contrat et la réalisation (d’où l’importance du bon de commande). Cette vérification de qualité est non exhaustive et donne lieu à des sondages, elle conditionne le paiement (qui peut être exigé des lors que le cahier des charges est respecté).


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A . 2 – La gestion des stocks L’objet de cette gestion est d’assurer l’approvisionnement avec un coût de stockage le plus faible possible (quels sont les coûts de gestion des stocks ?). On distingue tout d’abord :

- Le coût d’achat, avec une part variable et une part fixe - Le coût de possession, dont la part la plus forte est la part financière, cad le cout du financement de l’actif qui doit être compris entre 9 et 11% de la valeur du stock + électricité, chauffage…

- Le coût de passation de commande, cad tous les aspects techniques d’une commande + le temps passé par un ou des salariés à la prise de commande

- Le coût de rupture de stock, cad le coût d’opportunité quand le stock est insuffisant (cad le fait, par exemple, de ne pas pouvoir livrer un avion s’il manque un siège à l’intérieur).

La politique d’optimisation des stocks à pour rôle d’optimiser les 4 coûts dans le but d’avoir un coût total le plus faible possible. Certains de ces coûts sont inversement proportionnels, ainsi la baisse du cout de possession entraine une hausse du cout de passation de commande. Le coût de possession est souvent celui qui esr réduit en priorité (c’est le plus lourd). *Quels sont les politiques d’optimisation des couts de stockage ? La hiérarchisation des types d’approvisionnement est faite selon la méthode dite ABC (classification des stocks). ATTENTION à ne pas confondre avec la méthode ABC (Activity Based Costing / coût par activité). Cette méthode classe les stocks en 3 catégories :

- La Catégorie A = 60% du C.A et 10-20% des références achetées (stock stratégique, cad celui qui permet de garantir la majorité des ventes).

- La Catégorie B = 20% du C.A et 20% des références (celui qui permet de passer en non-perte).

- La Catégorie C= 20% du C.A et 60-70% des références achetées (stock accessoire)

L’idée de la gestion optimale va être alors de concentrer les efforts d’optimisation des coûts d’abord sur la catégorie A, puis la B et enfin la C. Une autre politique parant du même constant est la Règle des 80/20, cad 80% du C.A de toute organisation est réalisée avec 20% des références achetées. Il faut donc gérer le stock stratégique de manière très rationnelle. *Optimisation des prises de commande Organisation dynamique de l’approvisionnement et de la gestion des stocks. Il faut toujours avoir le coût le plus faible possible dans la prise de commande. La combinaison du cout de possession lié au stock et du cout de passation de commande. Il existe des modélisations pour optimiser les deux éléments. On distingue 2 exemples très communs de cette modélisation :

- La méthode à point de commande : l’idée de cette méthode est de passer la commande de manière à posséder toujours la quantité minimale pour éviter la rupture de stocks ET pour minimiser le coût de stockage. Cette méthode suppose une information en temps réel sur le niveau des stocks et sur le niveau des ventes (de l’activité immédiate). Elle suppose


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également une connaissance parfaite de la réactivité des fournisseurs pour permettre de se rapprocher au mieux des flux tendus (stock le plus faible possible).

- La méthode cyclique : les approvisionnements sont « automatisés », ce qui permet de définir les besoins de l’organisation sans qu’il soit nécessaire de les vérifier par des informations réelles. Le but final est de diminuer au maximum le coût de passation de commande. L’approvisionnement (les commandes) est réalisé à dates fixes, ce qui permet d’optimiser les stocks mais aussi les coûts de commande. L’idée est ainsi de favoriser la capacité prévisionnelle des fournisseurs et par conséquent optimiser le cout de commande par rapport au coût de possession. Il est souhaitable alors de déboucher quand même sur des flux tendus si les ventes et l’activité obéissent à des modèles stables. Sinon, le risque est d’avoir des stocks forts à certains moments ou bien des ruptures de stocks récurrentes.

B. Les types de production et programmation

B . 1 – La typologie de la production

B . 2 – Eléments de programmation Le 1er type de production est la production en discontinu (job shop), cad une production unitaire ou en petite série (privilégiée par les PMO). L’optimisation se fait par un certain nombre de principes :

- Spécialité forte des salariés, avec de compétences élevée, ce qui permet une possibilité de polyvalente ainsi qu’une possibilité d’évolution de l’activité des salariés en fonction des besoins de l’organisation. La contrepartie de ce principe est que les salariés peuvent ainsi avoir des rémunérations relativement fortes (limitées par la faiblesse de l’activité), mais peu de chance d’octroi de primes très élevées.

- L’investissement en machine est associé à la spécialisation des salariés (l’investissement prioritaire est celui qui permet d’optimiser la compétence définie du salarié, comme dans l’exemple d’un graphiste qui a besoin d’un ordinateur spécifique ou de divers outils pour mieux travailler).

- Les stocks de matière première sont peu élevés (ils peuvent être réutilisables dans plusieurs projets) ; les stocks de produits finis DOIVENT être réduits (ex : robots pour aller sur Mars, il ne faut pas en produire 7 si la NASA en a besoin de 5 car peu de chance de voir une autre campagne d’exploration dans un futur proche) sinon nécessité d’une modification de l’activité.

Le 2ème type de production est la production en continue (process shop), cad une production de grandes quantités, de grandes séries, de vagues de produits ou de gammes. Le but est d’avoir une production en très grande quantité dans le but de réduire les coûts par ce qu’on appelle les économies d’échelle.

La chaine est un exemple typique de process shop ; le personnel est fortement spécialisé ; avec des compétences réduites ; son type d’activité est limité et fortement répétitif. A compétences égales, le salarié est nettement moins bien payé que dans les job shop. Les


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primes sont rares sauf en cas d’exigence de cadences élevées (du résultat final), le personnel devant s’y adapter.

� On investi et on recrute si besoin, ce qui est l’inverse du job shop. Le mode d’intervention des machines et des sommes est lié à la problématique du temps (plus qu’à la problématique de la qualité). On peut aller jusqu’ua fonctionnement en continue. Ex : système des trois 8 (transport routier) Le stocke peut tendre vers 0 (dans les matières premières), il doit petre surveillé dans les produits finis (risque d’accumulation rapide sur le marché n’est pas conforme aux attentes). La réaction est dans ce cas toujours commerciale. Importance d’analyser les caractéristiques de la production est ce une production en continu ou en discontinu ? (résultats différents de la communication affichée)

Le 3ème type de production est la production par projet (project shop / management project). Son but est la constitution d’un seul produit, géré de manière ad hoc, avec une accumulation d’expériences différentes mais rendant possible des utilisations de compétences antérieures. Attention à l’ambiguïté avec job shop Ex cinéma normalement project shop (producteur rassemble des compétences diverses en fonction du résultat attendu) Personnel n’est pas contractuel (pas tous les contrats à durée indéterminé), très fortement compétent, très flexible, très autonome, très coûteux (difficulté est de créer une équipe et non une addition de talents) La rémunération peut être forte, elle est répercutée dans la facturation du projet du client. Nécessité d’un management du projet L’investissement peut être dissocié de l’organisation et apporté par le personnel ; il peut être financé pour une seule utilisation (son coût n’est pas toujours élevé comparé au coût du personnel) Les stocks peuvent être élevés au début du projet et se réduire peu à peu (matière première) / Par définition, pas de stock de produit fini (ou risque de faillite) Les stocks non consommés à la fin du projet sont des pertes (diminuent la marge globale) Au total, gestion coûteuse ; mais grande qualité possible, et donc prix très élevés (financement fréquent par capital risque / venture capital) B . 2 – Les éléments de programmation Approche rationnelle de tous les éléments liés à la production, depuis la préparation d’un produit, jusqu’à sa production en grande série (le cas échéant)

- Bureau des études - Bureau des méthodes - Ordonnancement


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Bureau des études = constitution des cahiers des charges (finalités de l’activité) ; structure peut être temporaire (peu de changements dans l’activité à court terme)

Documents

Cours d’IGO – Licence 1 – Université Paris X I. La logique