Cours du management général

Pr L. TEMNATI

Plan

• Le management d'aujourd'hui et le métier du manager

• Organisation et structure organisationnelle• Système de planification• Styles de direction • Système de contrôle

Chapitre 1: le management d’aujourd’huiet le métier du manager

Le management d’aujourd’hui

Management

Une science

Une démarche et un art

D’application universelle

Le management est une démarche et un art

Objectifs

Ressourceshumaines

Ressourcesphysiques

Ressourcesfinancières

Coordination

Le processus managérial

Démarche

Management

d’aujourd’hui

Mondialisation

ConcurrenceTechnologie

Exigences des clients Nouvelles valeurs

de travailLois et

réglementations

Contexte du management: Complexité, instabilité, incertitude

Le management d’aujourd’hui

Approche systémiqueGlobalitéFinalité

OuvertureInteraction

Système managérial

« Assurer que l’organisation soit au diapason avec son environnement, qu’elle soit adéquatement finalisé, et que ses sous systèmes soient synergiquement intégrés »

Système managérial

Système de valeurs

Système décisionnel

Système de planification

Système d’organisation

Système de direction

Système de contrôle

Système de valeurs

« Je crois fortement que toute organisation qui veut survivre et prospérer doit avoir un fond solide de principes sur lesquels elle base sa politique et son action. Et ensuite, je crois que le facteur le plus important dans la réussite de l’entreprise est l’adhésion fidèle à ces principes » : Président IBM.

Système de valeurs: un mode de pensée et un ensemble de croyances.

Culture d’entreprise

Système de décision

Permettre de convertir l’information en actionInformation-décision-action

Système de planification

Planifier, c’est rechercher, choisir et préparer ce que nous voulons réaliser

Système d’organisationFaciliter la concrétisation des objectifs et des

plans d’action par la répartition des responsabilités entre les individus

Structure d’entreprise

Système de direction

Comprendre l’ensemble des processus sociaux (leadership, communication, motivation,…) susceptibles d’influencer positivement les

individus pour qu’ils concourent activement à la réalisation des objectifs

Système de contrôleCe système se base sur des mesures permettant d’évaluer ce qui est réalisé afin de le comparer

aux standards prédéterminés. L’analyse des écarts par rapport aux prévisions sert à la mise

en place des corrections

Le métier du manager

Qu’est ce qu’un manager? Le manager est une personne qui fait du management.

Manager/employé - Diriger et coordonner un ensemble d’individus sous sa responsabilité - Responsable de l’atteinte des objectifs

- Niveau élevé de formation- Rémunération- Nature de travail à accomplir

Définition 1 « Le manager est considéré comme un encadrant

moderne, spécialiste de la mobilisation des hommes et capables de gérer ses équipes dans un environnement complexe et instable »

Définition 2« Le manager est considéré comme l’un des symboles

du capitalisme moderne, c’est-à-dire de l’insécurité et de l’instabilité des individus et des structures

Résultat d’une étude qualitative« Pourquoi ont-ils voulu devenir managers »: se demande un

chercheur - Echapper au quotidien, sortir d’une situation - Envie d’avoir plus de latitude d’action, enrichir son travail - Obtention d’un statut - Reconnaissance synonyme de promotion

La volonté de s’occuper des autres n’apparaît pas. Or c’est ce qui fait le cœur de la fonction du manager

Les types des managers

Position du manager dans la structure

Niveau de responsabilité du manager

Manager de proximité Manager intermédiaire Manager dirigeant

Manager de proximitéC’est le manager du premier niveau. Sa mission est de gérer au quotidien une équipe

Manager d’intermédiaire« C’est le manager en dessous de l’équipe de direction et au dessus du premier niveau de supervision ». Sous sa responsabilité, la gestion des équipes élargies ou une partie de l’organisation ( service, département)

Manager dirigeantSous sa responsabilité, la gestion des équipes élargies composées de managers. Il gère une partie ou l’intégralité de l’organisation (groupe, filiale)

Les compétences clés du manager

• Les compétences techniques Outils et techniques nécessaires pour exercer son

travail• Les compétences humaines Capacité à diriger, motiver et mobiliser ses

collaborateurs, agir et prendre des initiative.• Compétences cognitives (conceptuelles): Savoir-faire interprétatif • Compétences pratiques: savoir-faire

Chef de Division des Etudes et de la Communication

Missions• Superviser la réalisation des études• Organiser la gestion de la communication interne et externe ;• Coordonner et encadrer les activités des services de la

division Connaissances• Connaître les fondements des analyses économiques

et financières• Connaître les technologies de l’information et de la

documentation ;• Connaître les techniques et les outils de l’information et de la

communication ;

Savoir-faire

• Savoir piloter les études à réaliser (études fiscales, économiques financières,…) ;

• Savoir élaborer un plan de communication• savoir gérer le budget nécessaire pour la réalisation

des actions de communication• Savoir gérer, motiver le personnel sous sa

responsabilité.

Aptitude• Leadership ; Organisation ; Communication ;• Ecoute ; Aisance relationnelle.

Chapitre II: la planification

Plan

• Qu’est ce que la planification?• Le processus de planification• Les outils de planification• Les caractéristiques de la planification

Qu’est ce que la planification?

• Fayol « La planification se définit sous le terme de

prévoyance »: planifier, c’est prévoir.

• Ackoff Planifier, c’est concevoir un futur désiré et les

moyens d’y parvenir.

Peter DRUCKERPeter DRUCKER définit la planification en 2 temps, ce

qu'elle n'est pas, et ce qu'elle est : • La planification n'est pas seulement la prévision. Elle

n'élimine pas le risque. Elle ne conduit pas à décider pour le futur, elle ne conduit pas à prendre aujourd'hui des décisions applicables pour l'avenir.

• Elle consiste à prendre aujourd'hui des décisions immédiatement applicables mais qui par leur nature engage durablement l'entreprise. A chaque période ultérieure, il faudra prendre les décisions appropriées pour réaliser les objectifs de l'entreprise et plus globalement le projet de l'entreprise.

La planification est un processus qui commence par la formulation des objectifs et la définition de la stratégie et qui finit par la mise en place des politiques et plans détaillés pour les éteindre.

Steiner

Pourquoi planifier?Changements économiques

Changements technologiques

Changements sociaux

Changements politico-légaux

Planification

Suivre une direction

Réduire l’impact des changements

Limiter les pertes et les actions superflues

Définir des normes pour faciliter le

contrôle

Pourquoi planifier: c’est pour répondre aux questions suivantes:

• Quelle est la mission fondamentale de votre organisation?

• Quels sont les objectifs généraux de l’entreprise?• Quelles sont les opportunités et les menaces qui

existent pour elle dans l'avenir? • Quelles sont les ressources disponibles de

l’entreprise et quels sont ses besoins• Quel plan d'action faut-il adopter pour les

prochaines années?......

Processus de planification

La planification est un processus qui commence par la formulation des objectifs et la définition de la stratégie et qui finit par la mise en place des politiques et plans détaillés pour les éteindre.

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Contrôle

La planification stratégique

La planification stratégique est une méthode ordonnée pour produire des décisions et des actions qui conforment ce qu’une organisation veut atteindre, à partir d’un point de vue qui consiste à anticiper le futur afin de concourir, s’adapter à l ’environnement et se préparer aux changements.

La planification stratégique

La planification stratégique consiste à essayer de lire l'avenir pour se positionner de façon avantageuse auprès des différents intervenants. Elle demande une attitude dynamique et une capacité de s'ajuster aux changements.

Elle vise principalement à définir les grandes orientations et les principaux objectifs qu'une organisation devrait atteindre pour réussir de façon optimale dans l'avenir. Enfin, elle permet de développer un plan d'action.

Le processus de la planification stratégique

Définition de la vision et de la mission de l’entreprise

Analyse de l’environnement

Evaluation des ressources

Détermination des objectifs stratégiques

Choix du portefeuille d’activité

Formulation de la stratégie

Elaboration des plans d’actions

Vision et mission

Avoir une vision. Réfléchissez-y bien. Prévoir, anticiper, imaginer, se rendre compte de l’infinité des possibilités, voir le monde en grand. Pensez à ce que vous serez DEMAIN, dans le plus lointain des horizons. Pensez à ce que sera votre entreprise, ce que seront devenues vos œuvres, ce que vous serez devenus.

L'ensemble des idées générales qui proportionnent au cadre de référence ce que l'on veut être dans le futur

Vision

mission

Mission Vocation

Questions principales* Quel est notre métier?* Qui sont nos clients?

* Que leur apportons nous?* Que deviendra notre métier?

* Que devrait-il être?

« La mission de l’entreprise X est de répondre au besoin de déplacement et de transport .

Le métier est l’ensemble des ressources et compétences nécessaires à l’exercice de la missionMétiers : constructeur de véhicule, éditeur de logiciels,..

Choix du portefeui l le d’acti vit é

Il s’agit d’identifier les domaines d’activités stratégiques

« C’est le fait de diviser les activités de l’entreprise en groupe homogène qui relève de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes concurrents »

Entreprise X

DAS 1: Production de véhicules pour particuliersDAS 2: Production de véhicules utilitaires pour

transporteurs routiers

Cas de l’ONA Mines : groupe Managem

Agro-alimentaire : Centrale laitière, Lesieur Cristal, Cosumar

Bimo

Distribution : Majane, Acima

Activités financières : Attijariwafa Bank, Axa Maroc

Analyse de l ’environnement

L’environnement est constitué d’un ensemble de variables extérieures à l’entreprise qui peuvent agir sur son activité

Opportunités Menaces

Degré de complexité Degré de stabilité Disponibilité des ressources

L’environnement de l’entreprise

Environnement externe

Macro-environnement*L’environnement démographique *L’environnement économique*L’environnement politico-légal*L’environnement technologique*L’environnement socio-culturel*L’environnement naturel

Environnement interne

Micro-environnementFournisseurs, ClientsConcurrents, IntermédiairesMarché

*Culture*Structure*Compétences*Système d’information*Ressources: équipement,

expérience,Réputation,..

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Diagnostic

Diagnostic externe

Identifier les opportunités et les menaces des

environnements de l’entreprise

Outils d’analyse• Grille de peste

• Matrice de SWOTT

Diagnostic interne

Identifier les forces et faiblesses pour chaque segment stratégique

Déterminer les compétences distinctives de l’organisation pour chaque DAS

Diagnostic externe

Dénomination Questions

P Environnement politique

E Environnement économique

S Environnement social

T Environnement technologique

E Environnement écologique

Diagnostic externe

Questions Que se passerait- il si la législation se modifie ? Quelles sont les lois qui influencent le fonctionnement de l’entreprise ?

Quels sont les facteurs économiques dont dépend l’activité de l’entreprise et qui peuvent l’affecter ? Que se passerait-il si les taux d’intérêt remonte ? Les matières premières utilisées par l’entreprise sont- elles disponibles à un coût acceptable ? L’entreprise est-elle consciente de la pollution qu’elle engendre ?....

Diagnostic externe

Positif Négatif

Environnement interne Force Faiblesse

Environnement externe Opportunité Menace

Matrice de SWOT

Opportunité Menace

Quelles sont les opportunités qui s’offrent à nous ?

A quels obstacles faisons-nous face ?

De quelles tendances pouvons nous tirer profit ?

Quelles tendances peuvent nous nuire ?

Cibles stratégiques

Segments visés

Identifier les forces et faiblesses pour chaque segment stratégique

Déterminer les compétences distinctives de l’organisation pour chaque segment stratégique

Diagnostic interne

Forces Faiblesses

Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous améliorer?

Quelles ressources uniques possédons-nous?

Où possédons-nous moins de ressources que les autres?

Que perçoivent les autres comme étant nos forces?

Que perçoivent les autres comme étant nos faiblesses?

Forces (atouts) Les forces sont les aspects positifs internes que

contrôle l'organisation et sur lesquels elle peut bâtir dans le futur

Faiblesses Ce sont les aspects négatifs internes mais qui sont

également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent

Compétences distinctives

Permettre un accès potentiel à une large variété de marchés

Etre uniques et difficiles à imiter

Permettre à l’entreprise de maintenir ou d’étendre son avantage compétitif

Evaluati on de la capac i té organisati onnel le

Evaluer les ressources

Cibles stratégique

Analysez les besoins en terme de ressources humaines, matérielles et financières nécessaires pour atteindre chacune des cibles stratégiques identifiées Identifiez les ressources humaines, matérielles et financières dont votre organisation dispose pour atteindre ces cibles. Identifiez les ressources qui manquent à votre organisation pour atteindre les cibles stratégiques identifiées

Déterminati on des objecti fs stratégiques

Tenir compte des objectifs qui sont directement liés à la mission de l’organisation

Où veut aller l’entreprise?Qu’est ce qu’elle veut

atteindre?

Objectifs

Un objectif est l’expression concrète, chiffré ou non datée d’un résultat à atteindre. Résultat vers lequel tend

l’action

Caractéristiques de l’objectif

SMART

Spécifique

Mesurable

Ambitieux

Réaliste

Délimité dans le temps

Définir des indicateursDonnée quantifiée qui mesure l’efficacité d’un système, d’une activité par rapport à

un objectif déterminé

Objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques sont les jalons, correspondant aux questions stratégiques, auxquels l’organisation vise à parvenir. Ils traduisent les questions stratégiques en des « cibles de performance spécifiques qui ont une incidence sur toute l’organisation »

Formulati on de la stratégie

« C’est un ensemble d’actions spécifiques devant permettre d'atteindre les objectifs fixés par l’organisation »

« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme puis à choisir les modes d’actions et d’allocations des ressources qui permettent d’atteindre ces buts et objectifs ».

Elaborati on des p lans d ’acti on

Les plans d’action « Ils définissent comment nous parviendrons où nous

voulons parvenir »; ils fixent les étapes à couvrir pour atteindre les

objectifs stratégiques. Ils établissent « qui fera quoi, quand et comment; comment nous traitons les problèmes actuels et les tendances émergentes face aux divers imprévus qui surviennent ».

Planification opérationnelle

Planification opérationnel• Elle consiste a mettre en œuvre la stratégie de

l’entreprise à travers des plans d’action à moyen et court terme en vue de formaliser la manière dont les objectifs stratégiques vont pouvoir être atteints.

• Elle est la description précise des moyens et actions à mettre en œuvre, et leur programmation dans le temps afin de réaliser les objectifs fixés.

Planification opérationnel

Il faut définir: • le comment• qui fait quoi• les résultats escomptés• les indicateurs de réussite• les échéances prévues• le plan budgétaire détaillé• les sources de financement

Le budget

Le budget traduit en termes financiers les différentes

composantes du plan.

C’est le fait de chiffrer les actions

Les caractéristiques de planification

Planification stratégique

Processus de réflexion et d’introspection

Outil de gestion

Moyens de motivation et d’information

P l a n i fi c a ti o n : p r o c e s s u s d e r é fl e x i o n e t d ’ i n t r o s p e c ti o n

• Anticiper les différents changements• Mettre en évidence les menaces et les

opportunités qui existent autour de l’organisation;• Formuler des stratégies pour profiter des

opportunités et échapper aux menaces identifiées;

• Clarifier les moyens dont l’organisation peut se doter et déterminer les actions qu’elle pourrait entreprendre.

Planifi cati on: outi l de gesti on

• Définir les orientations et les objectifs stratégiques de l’organisation

• Préciser les priorités et les actions optimales à entreprendre à court et à moyen terme

• Identifier les moyens concrets et allouer les ressources nécessaires à la réalisation des actions

• Fournir un cadre de référence pour votre gestion, particulièrement celle axée sur les résultats

Planifi cati on: moyen de communicati on et de moti vati on

• Informer le personnel sur les enjeux auxquels fait face l’organisation;

• Informer le personnel sur les orientations et les objectifs stratégiques

• Promouvoir la concertation et le travail en équipe

Les méthodes de planification

L’avenir est un domaine de libertéil est ouvert à plusieurs futurs possibles. Cet éventail des futurs possibles, évoluant lui-même au fil du temps

L'avenir est un domaine de pouvoir "quand il est urgent, il est déjà trop tard » anticiper plutôt que subir

L'avenir est un domaine de volonté"quand il est urgent, il est déjà trop tard » anticiper plutôt que subir

La prospective La méthode des scénarios

La prospecti ve

• C’est une démarche d'anticipation devenue nécessaire du fait de l'accélération des changements techniques, économiques et sociaux

• Elle ne vise pas à pré-dire l'avenir mais à aider à le construire

• C’est un outil d'aide à la décision pour s'entendre sur des stratégies adéquates

Prévis ion/prospecti ve

La prévision Elle entre dans le domaine scientifique. Un prévisionniste est

un expert du futur qui dit « ce qu’il voit » et le prouve, ou au moins justifie sa prévision. Les projections sont quantifiées

La prospective Elle dit seulement ce qui « peut arriver ». C’est une approche

globale et probabiliste. Elle n’est pas linéaire comme la prévision, mais intègre des événements et des ruptures dans le déroulement du futur. Les projections sont plus qualitatifs

La démarche prospecti ve

P r o s p e c ti v e

1- Observation

2-Diagnostic

3- Dimensions de l’avenir

4- Scénarios

5-Projet

6- Evaluation

La démarche prospecti ve

Observation

Diagnostic

Dimensions de l’avenir

Observer, regarder

Forces, faiblesses, potentialités, ruptures.

Identifier les enjeux

Quelles sont les questions qui se posent concernant l’avenir?

Quels sont les jeux du pouvoir à l’œuvre?Qui influe qui? Qui décide?

Qu’est ce qui va ou risque de se passer demain?

Dimensions de l’avenir

• Identification des tendances Tendances lourdes : qui s’imposent (économie, démographie,…)

Tendance émergentes: signaux faibles ni apparentes ni manifestes, dont les causes et les conséquences sont mal connues (quels sont les effets du téléphone mobile sur l’emploi?)

• L’avenir engagé * Il s’agit d’anticiper sur des décisions engagées mais

non encore traduites dans la réalité: Programme de développement régional, projet

d’investissement d’infrastructure

• Les événements et les ruptures Des événements peuvent être mûrs ou ont de fortes

probabilités de provoquer des ruptures dans la marche en avant. Il faut anticiper sur ces événements

Les scénarios

Sur la base d'une bonne connaissance du système

étudié, son fonctionnement, sa dynamique actuelle, du choix et croisement d'hypothèses sur des variables motrices, des scénarios seront élaborés. Il s’agit de:

* une description d'une situation future à l'horizon retenu ( = image )

* et du cheminement permettant de passer de la situation d'origine à la situation future

• Projet

Image d’un état ou d’une situation que l’on veut atteindre. C’est une réalisation future, définie, élaborée et construite

• Evaluation

C’est porter un jugement sur la valeur d’une action. Prospective: que peut-il advenir?

Evaluation: qu’est ce qu’il est advenu? A quoi à t-on abouti par rapport aux objectifs?