13
Année scolaire : 2010/2011 2 ème partie A. BENATTI Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la production production production production

Cours IGA 2eme Partie

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Cours IGA 2eme Partie

Année scolaire : 2010/2011 2ème partie

A. BENATTI

Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la Management de la qualité et de la

productionproductionproductionproduction

Page 2: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 2

1. Sommaire

1. ....................................................................................................................................... 2

2. L’AMELIORATION CONTINUE ET QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE ................................. 3

2.1. L’APPROCHE PROCESSUS UN PREALABLE A LA QUALITE............................................ 3

2.1.1. Qu'est ce qu'un processus ? quelle est la différence entre processus et procédure ?. 3

2.1.2. Pourquoi les formaliser ?............................................................................................... 4

2.1.3. La démarche d’élaboration des processus ................................................................... 5

Cartographier les processus ..................................................................................................................... 5 Caractériser un processus ........................................................................................................................ 5 Décrire un processus ................................................................................................................................ 6

2.1.4. Démarche d’optimisation des processus ...................................................................... 6

Diagnostiquer un processus...................................................................................................................... 6 Les actions d’amélioration......................................................................................................................... 7 Optimiser le processus.............................................................................................................................. 7 Mettre en œuvre et piloter le nouveau processus ..................................................................................... 8

2.2. LA PDCA ET LES APPORTS DE L’AMELIORATION CONTINUE........................................ 8

2.2.1. Le cycle PDCA ou roue de deming ............................................................................... 8

2.2.2. Les apports de l’amélioration ........................................................................................ 9

2.3. LES ETAPES DE L’AMELIORATION CONTINUE ET OUTILS DE LA QUALITE....................... 9

2.3.1. Recenser les dysfonctionnements ou formulation du problème ................................. 10

2.3.2. Elaborer les priorités (loi de Pareto)............................................................................ 10

2.3.3. Identifier les causes..................................................................................................... 11

2.3.4. Identifier les solutions potentielles............................................................................... 12

2.3.5. Implémenter la solution optimale................................................................................. 13

2.3.6. Evaluer les résultats et recommencer ......................................................................... 13

Page 3: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 3

2. L’amélioration continue et quelques outils de la qualité

2.1. L’approche processus un préalable à la qualité

2.1.1. Qu'est ce qu'un processus ? quelle est la différence entre processus et procédure ?

Un processus est un ensemble d'opérations ou d'activités réalisées par des acteurs avec des moyens et selon des références en vue d'une finalité. Dans le cadre des démarches qualité, un processus doit toujours être tourné vers un bénéficiaire ou un système bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi, il est commode d'identifier un processus en indiquant ce qui est fourni à un ou plusieurs bénéficiaires : "fournir… à…". Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents services, différentes entités. Ce caractère transversal, supposant de nombreuses interfaces, est souvent un des points cruciaux de l'amélioration du service ou du produit fourni aux bénéficiaires. Une procédure est un document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus. Le terme de procédure documentée est particulièrement utilisé dans le cadre de l'assurance qualité qui demande que soient formalisées des procédures sur les principaux processus-clés de l'organisation mais aussi sur des fonctions de maîtrise du système qualité. Par exemple : actions correctives, traitement des anomalies, audits internes, maîtrise de la documentation… Exemple d’interaction des processus

ProcessusD

ProcessusC

Interface

ProcessusA

ProcessusB

Page 4: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 4

2.1.2. Pourquoi les formaliser ?

Une action sur les processus vise différents objectifs : � mieux prendre en compte les attentes des bénéficiaires pour améliorer les services fournis, � permettre aux différents acteurs de s'impliquer dans le fonctionnement du processus, � clarifier les rôles et responsabilités des acteurs, définir les marges de manœuvre et les

cohérences nécessaires, simplifier les interfaces entre entités, � transformer ou créer un nouveau processus pour répondre à de nouvelles attentes, � diminuer les coûts, les délais d'un processus, augmenter sa performance au regard

d'indicateurs définis, � mieux réagir aux aléas, � viser une certification via la mise en place d'un système qualité, � accompagner la mise en place d'un progiciel de gestion… Les types de processus de l’entreprise sont de l’ordre de trois : � Processus de réalisation : Ensemble de processus allant du client au client � Processus de support : Ensemble de processus donnant les ressources aux autres processus � Processus de management : Processus de pilotage Après l’élaboration de tous les processus, on établit les interaction et pars la suite obtenir une cartographie. La cartographie est une représentation synthétique tous les processus. Exemple :

CommercialPlanning de production

Production Contrôle

Rech. et Dvpt

StockageExpédition

Direction

Qualité

Ressources Humaines (Formation)

Achats (Matières 1ère, emballages, transports…)

Maintenance

Mesures et

Surveillance

Client Client

Page 5: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 5

2.1.3. La démarche d’élaboration des processus

La démarche d’élaboration de la cartographie des processus est basée sur les principes de la conduite de projet. Cela suppose notamment de bien cadrer la démarche de relevé, de nommer un pilote pour chaque processus, de définir un dispositif de suivi, de formaliser un calendrier et d'allouer les moyens nécessaires.

Cartographier les processus

Pour aborder une démarche globale de travail sur les processus, il est utile d'en avoir une vision d'ensemble. Un repérage de l'ensemble des grands processus d'une organisation peut ainsi être réalisé sous la forme d'un schéma. Exemple :

Caractériser un processus

Il s'agit de répondre aux questions suivantes : � quelle est la finalité du processus ? � quel est le bénéficiaire ou le système bénéficiaire du processus ? � quel(s) est (sont) le(s) service(s) ou produit(s) fourni(s) ? � quelles sont les exigences des bénéficiaires par rapport à ce service / produit ? � quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus

globalement la performance du processus ? � quels sont les acteurs qui concourent directement au processus ? � quels sont les principaux moyens utilisés ? � quels sont les éléments d'entrée du processus ? (ce sont parfois les éléments déclencheurs) � quels sont les fournisseurs de ces éléments ?

Page 6: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 6

� quelles sont les exigences du processus par rapport à ces fournisseurs ? � quels sont les indicateurs qui permettent de mesurer le respect de ces exigences ? ils

renseignent sur le fonctionnement du processus et son efficacité aux différents stades. Ils permettent de réagir rapidement aux dysfonctionnements

Ce travail se résume dans la fiche-outil suivante :

Fournisseur Eléments

d'entrée

ou

exigences

Processus Eléments de

Sortie ou

résultat

Bénéficiaire Indicateurs de

performance

Le repérage des exigences des bénéficiaires est une étape cruciale de la caractérisation du processus. Elle peut mériter une enquête approfondie auprès des bénéficiaires. Enfin, lorsque la démarche porte sur plusieurs processus, il est important, à partir de leurs caractérisations, de vérifier qu'ils ne se recouvrent pas ou alors que leurs interfaces sont clairement identifiées.

Décrire un processus

Il s'agit de réaliser une description d'ensemble du processus avec la présentation synthétique des activités et de leurs responsables. Ce travail peut utilement se faire sous la forme d'un diagramme "qui fait quoi". Les principales étapes du processus peuvent ensuite être identifiées, les principaux points de contrôle et les indicateurs actuels également. Le processus est ainsi décrit se forme d’un diagramme ou logigramme. Cette description synthétique du processus permet d'en prendre connaissance rapidement et de susciter de façon participative des interrogations sur l'enchaînement des activités, les relations entre acteurs et avec les bénéficiaires.

2.1.4. Démarche d’optimisation des processus

Diagnostiquer un processus

A partir de la description précédente, il s'agit de mener un diagnostic approfondi du processus. Ce diagnostic repose sur l'identification précise des principaux faits marquant le fonctionnement du processus et son contexte. Ces faits peuvent par exemple porter sur : � les dysfonctionnements internes au processus,

Page 7: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 7

� les non-qualités constatées, � la fréquence des anomalies, � les insatisfactions des bénéficiaires, � les évolutions des indicateurs (coût, délai…), � les temps passés à la réalisation de tout ou partie du processus, � l'émergence de nouvelles attentes des bénéficiaires… Une fois le diagnostic réalisé, il s'agit de le traduire sous forme d'objectifs clairement formulés et visant l'optimisation du processus : "réduire de 15% le temps passé à l'accomplissement de cette partie de processus", "accélérer d'un jour les délais", "réduire le nombre d'anomalies de 20%", "augmenter de 2 points la satisfaction des bénéficiaires"… Le diagnostic s'appuie sur une contribution large des acteurs du processus, sur les mesures permises par les indicateurs existants et sur une analyse documentaire approfondie.

Les actions d’amélioration

En fonction des objectifs identifiés à partir du diagnostic, il s'agit de décider des actions à mener. Celles-ci peuvent avoir une ampleur très variable, selon deux dimensions : � Une action d'amélioration consiste à reprendre le processus existant pour agir sur certains

de ses facteurs. Exemples : mise en parallèle de certaines étapes, suppression d'une étape, changement d'outil sur une étape, développement des compétences pour une tâche, mise en place d'indicateurs à un point stratégique du processus, modification de la procédure régissant une activité…

� Une action de reconception ne part pas du processus existant. Elle ne se base que sur les

niveaux de performance visés (cf étape précédente) et les moyens et ressources disponibles pour concevoir un tout nouveau processus, avec des façons de faire nouvelles, des enchaînements non encore pratiqués…

Optimiser le processus

En fonction des objectifs identifiés, il s'agit de décider des actions d'optimisation à mettre en œuvre, actions qui conduiront à modifier de façon plus ou moins forte le processus. Les modalités de ce travail varient en fonction des actions décidées. Quelques conseils restent néanmoins valables pour tout type d'optimisation : � procéder d'abord sur papier en représentant le processus cible, � faire réagir les acteurs concernés, � procéder ensuite par tests successifs des différentes phases du processus, rectifier ce qui

s'avère difficile à mettre en œuvre, � concevoir les actions d'accompagnement à mettre en œuvre (formation, gestion des

compétences, outillage…), � communiquer tout au long de ces phases, � installer enfin l'ensemble du processus, en permettant, sur un délai limité, les ajustements

nécessaires à sa bonne mise en œuvre,

Page 8: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 8

� installer l'ensemble des indicateurs : indicateurs sur le processus (en cours de production) et indicateurs de résultats (sur le produit / service fourni et sur la satisfaction des bénéficiaires),

� définir le pilote de processus (personne ou fonction)…

Mettre en œuvre et piloter le nouveau processus

Une fois installé, le processus doit vivre sur le long terme. Son pilotage en continu est indispensable, � de façon opérationnelle : suivi des indicateurs de processus et de résultat, traitement des

dysfonctionnement, relevé de fonctionnement, bouclages, traitement des suggestions des acteurs du processus, suivi des moyens mis en œuvre, suivi des compétences…

� et de façon stratégique : réorientations du processus selon les évolutions du contexte, de

l'environnement, des attentes… ; maintien de la cohérence entre le processus piloté et le système global.

2.2. la PDCA et les apports de l’amélioration continue

2.2.1. Le cycle PDCA ou roue de deming

L’entreprise est confrontée tous les jours à des problèmes de qualité et d’amélioration de ses processus. Et toutes les entreprises s’efforcent de donner aux processus (management, support et réalisation) un fonctionnement optimum, notamment grâce au cycle PDCA. Deming a présenté ce modèle d’amélioration continue en juillet 1950 au comité directeur du Keidanren, c’est pourquoi il est connu dans l’industrie japonaise comme le Cycle de Deming. C’est une méthode pour aider à apprendre, ainsi que pour conduire l’amélioration d’un produit ou d’un processus, rechercher les problèmes. Le cycle comporte quatre étapes dont les noms : Plan, Do, Check, Act, sont traduits par : Prévoir, Faire, vérifier, Réagir.

PrévoirDéfinirl'objectifet comment l’atteindre

PlanFaireExécuter lestâches définies

Do

RéagirMettre en placeles actionscorrectives

Act

VérifierMesurer lesrésultats obtenus

Check

SQSQ

Page 9: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 9

Quand l’amélioration d’un processus est réalisée, les procédures et les spécifications de l’entreprise servent évidemment à la consolider dans le cadre de son système qualité (SQ).

2.2.2. Les apports de l’amélioration

L’amélioration continue a des effets tangibles sur les résultats de l’entreprise, en effet cette démarche inscrit l’entreprise dans une dynamique d’optimisation et d’amélioration de ses indicateurs de mesure internes et externes. Les apports sont présentés de la manière suivante :

2.3. Les étapes de l’amélioration continue et outils de la qualité

� Recenser les dysfonctionnements ou formulation du problème � Elaborer les priorités (loi de Pareto) � Identifier les causes (Cause à effet ou les 5 pourquoi?) � Identifier les solutions potentielles (Brainstorming) � Sélectionner la solution optimale � Evaluer les résultats et recommencer par un graphique de suivi

Qualité des

produits et

des

services

Fiabilité

Délai

Erreurs et

défauts

Satisfaction

des clients

Indices globaux

Fidélisation

Réclamations

l’amélioration

continue

Service qualité

et implication

du personnel

Bénéfices pour

l’organisation

Coûts

Cycle

Turnover des

employés

Satisfaction

des employés

Santé et

sécurité

productivité

CompétitivitéPart de marché

Profit

Qualité des

produits et

des

services

Fiabilité

Délai

Erreurs et

défauts

Qualité des

produits et

des

services

Fiabilité

Délai

Erreurs et

défauts

Satisfaction

des clients

Indices globaux

Fidélisation

Réclamations

Satisfaction

des clients

Indices globaux

Fidélisation

Réclamations

l’amélioration

continue

l’amélioration

continue

Service qualité

et implication

du personnel

Service qualité

et implication

du personnel

Bénéfices pour

l’organisation

Coûts

Cycle

Turnover des

employés

Satisfaction

des employés

Santé et

sécurité

productivité

Bénéfices pour

l’organisation

Coûts

Cycle

Turnover des

employés

Satisfaction

des employés

Santé et

sécurité

productivitéproductivité

CompétitivitéPart de marché

Profit

Page 10: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 10

2.3.1. Recenser les dysfonctionnements ou formulation du problème

Cette étape permet de bien définir le problème et de recenser les dysfonctionnements, pour ce faire on fait appel à l’outil QQOQCP.

C’est un outil qui permet de décrire entièrement une situation pour en analyser avec précision tous les éléments. Soumettre à l’analyse le sujet, la situation en se posant les questions suivantes : � Quoi : de quoi s’agit-il ? en vue de quoi ? quel est le contenu ? � Qui : qui est concerné ? qui décide ? � Où : à quel endroit ? à quelle distance ? � Quand : à quel moment ? quelle durée ? quelle fréquence ? � Comment : comment le faire ? quelle méthode ? quel savoir faire? � Pourquoi : pourquoi cette action ? pourquoi cette personne ?

2.3.2. Elaborer les priorités (loi de Pareto)

Après reformulation des problèmes et pour concentrer les efforts sur les problèmes critiques, il faut prioriser la résolution des problèmes et ce la grâce au diagramme de pareto ou 20-80. Les graphiques de Pareto sont des graphiques en bandes verticales. Chaque barre représente une catégorie distincte (comme les types de réclamations des clients), la hauteur de la barre indiquant la fréquence de la catégorie ou la contribution aux coûts. Les barres sont classées en ordre décroissant. Les graphiques de Pareto donnent un aperçu bref des problèmes les plus graves et aident les équipes à se concentrer sur un nombre restreint de problèmes cruciaux, plutôt que sur un grand nombre de problèmes de moindre importance. En effet, ils permettent à celles-ci d'utiliser la règle des 80-20, 20% des causes sont responsables de 80% des

impacts.

Page 11: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 11

Pour construire le diagramme il faut : � Mesurer (quantifier) chaque élément � Exprimer chaque élément en pourcentage du total � Construire le graphique en classifiant les éléments en ordre décroissant � Choisir le/les éléments prioritaires d’action

2.3.3. Identifier les causes

Pour identifier les causes responsables d’un problème, on peut faire appel à deux outils de qualité le diagramme d’ISHIKAWA et les 5 pourquoi ? Ishikawa ou arbre cause-effet ou arête de poisson Ce diagramme examine les causes profondes des problèmes. En posant continuellement la question « pourquoi? » , on finit par découvrir la véritable cause du problème. Les causes sont regroupées dans différentes catégories :

� Matière première, tout ce qui concerne les inputs du processus � Milieu (Environnement), l’environnement extérieur � Méthode, la conception du produit / processus � Main d’œuvre, les ressources humaines et le style de management � Moyen ou matériel, Les moyens techniques ou les ressources techniques

Exemple : Je gère un café et je reçois beaucoup de réclamations de mes clients que le café servi n’est pas bon. Les causes possibles de ce problème

� Lieu de préparation pas assez adéquat (étroit) � Lavage de verre pas correct � Le temps d’échauffement de la machine n’est pas adéquat � Le café n’est pas de bonne qualité � L’eau avec un taux de calcaire élevé � La pression à la pompe est insuffisante (la pression est insuffisante quand le

compresseur fonctionne mal suite à un entretien pas fait

Moyen

Problème (effet client)

Méthodes Milieu

MatièreMain Oeuvre

Moyen

Problème (effet client)

Méthodes Milieu

MatièreMain Oeuvre

Problème (effet client)

Méthodes Milieu

MatièreMain Oeuvre

Page 12: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 12

Méthode des 5 « pourquoi » Cette méthode permet de poser 5 questions pour remonter à la cause racine. L’analyse cause liée à ces méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée et efficace

Exemple 1 :

� La machine tombe souvent en panne (le problème) 1. Pourquoi ? - la durée de maintenance préconisée n’est pas respectée 2. Pourquoi ? - Il n’y a pas un planning de maintenance 3. Pourquoi ? - Le chef de production n’est pas informé 4. Pourquoi ? - Un transfert de compétence n’a pas été réalisé 5. Pourquoi ? - il n’y a pas de procédure de passation = la cause racine

2.3.4. Identifier les solutions potentielles

Pour trouver le maximum d’idées pour trouver une solution, on organise une réunion de brainstorming. Il permet de : � trouver le plus grand nombre d’idées pendant une courte durée, en s’appuyant sur la

dynamique de groupe � développer la créativité � mettre « sur la table » toutes les idées fondées sur l’expérience et la participation des

personnes

Les quatre phases de brainstotming sont : 1. La constitution du groupe 2. Le cadrage et la définition de la question de départ 3. La collecte des idées 4. La sélection des solutions applicables Pour le choix d’une solution on fait appel à des méthodes comme le méta plan ou le vote pondéré.

Page 13: Cours IGA 2eme Partie

Management de la qualité et de la

production

Abderrahim BENATTI 2010/2011 Page : 13

2.3.5. Implémenter la solution optimale

Après le choix des solutions possible il faut implémenter les solutions adoptées et cela à travers l’établissement d’un plan d’action et cela en respectant les étapes suivantes : � Énumérer toutes les causes possibles (brainstorming, Ishikawa, 5 pourquoi…) � Pour chaque cause, définir une méthode de vérification ou établir un plan d’action � Décrire l’action à réaliser � Nommer un seul responsable de chaque action et un délai en accord avec le responsable � Noter la date réelle de réalisation � Vérifier sur le terrain et noter la date de validation de chaque action � Évaluer les actions complémentaires nécessaires

2.3.6. Evaluer les résultats et recommencer

L’objectif de cette phase est de suivre l’efficacité des plans d’actions à travers leur impact sur un indicateur déterminé qu’il faut définir au préalable et faire le suivi du degré d’avancement des actions. Les étapes de réalisation de cette phase sont : � Définir l’indicateur de suivi � Faire une liste en dessous des différentes actions à réaliser et les planifier dans le temps � Noter la date réelle d’application � Valider chaque action en fonction de :

o L’évolution de l’indicateur o Un audit sur le terrain, si nécessaire