Cours M2 - Analyse Achats

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    09-Aug-2015

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<p>Politique et processus achatsMaud BROCHOT Octobre 2010</p> <p>Politique et processus achats </p> <p>Partie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratgies achats Partie 3: Lappel doffres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils de-achat</p> <p>1ere partie: analyser et dfinir une stratgie achats</p> <p>Connatre le primtre des achats considrs,</p> <p>Dterminer les enjeuxtablir la stratgie et les priorits</p> <p>Un univers encore bien diversifi</p> <p>Un mtier toujours en volution</p> <p>1980</p> <p>2000Industrie</p> <p>Aujourdhui</p> <p>Secteur Grandes entreprises Taille De production (Direct)Visibilit/client</p> <p>Tertiaire</p> <p>PME</p> <p>Hors production (Indirects) Matriel</p> <p>Matrialit</p> <p>Prestations de servicePrestations intellectuelles</p> <p>Des fonctions diffrentes au sein dune mme entreprise (ex Nestl)</p> <p>Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de lachat :le profit (action sur les prix dachat) la qualit du produit</p> <p>le service (notion de flexibilit, quantit et dlai)limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur</p> <p>La place des achats dans lentreprise</p> <p>La direction gnrale La production La R et D</p> <p>La supply chain</p> <p>Le service qualit</p> <p>Le service juridique</p> <p>La finance</p> <p>La comptabilit</p> <p>Le marketing</p> <p>Les achats dans la chaine logistique</p> <p>Expression de Besoin</p> <p>Approbation de la demande</p> <p>ACHATS</p> <p>Consultation (RFI, RFQ), Evaluation</p> <p>Negociation Commande APPROVISIONNEMENTS et suivi et Livraison Reception Contrat suivi</p> <p>Verification des factures et paiement</p> <p>Les principales missions de lacheteur</p> <p>Pour identifier les paramtres doptimisation il faut avoir une vision prcise de ce que lon achte.</p> <p>Combien vous dpensez: quoi, chez qui, o, comment? Dans quel(s) march vous voluez: panel fournisseurs, technologie et innovations, march des matires 1eres, rglementation. Les moyens daction disponibles</p> <p>1- Collecter les informations</p> <p>Les informations comptables: bilan, compte de rsultats factures Extraction ERP Outils de gestion des dpenses du SI Achats</p> <p>Et Interviews face face avec les interlocuteurs internes et externes</p> <p>Une requte dans lERP de lentreprise</p> <p>Mais on pourra aussi avoir une vision via loutil danalyse des dpenses (Spend analysis)</p> <p>Analyse des dpenses (suite)</p> <p>2- Analyser les donnes </p> <p>Axe produits Axe fournisseurs En fonction du march</p> <p>La classification produits </p> <p>Dfinir un rfrentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homognes Regrouper les achats relevant dune mme approche stratgique et structurer lanalyse du portefeuille Dterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) tous les SI amliorant ainsi la fiabilit des donnes</p> <p>Les axes de la classification en fonction de lactivit de lentreprise</p> <p>Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature dachats</p> <p>La classification produits et services /mise en uvre </p> <p>Des approches diffrentes entre les achats directs et les achats indirects Mettre en place un niveau de granularit plus fin, quitte regrouper plusieurs niveaux de segments de sous-familles Trouver le juste quilibre entre une vision oprationnelle et une vision standards Utilisation dune classification qui permet davoir une vision commune au sein de lentreprise Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en place des solutions interroprables En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sousfamilles</p> <p>UNSPSC</p> <p>The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number. XX Segment The logical aggregation of families for analytical purposes XX Family A commonly recognized group of inter-related commodity categories XX Class A group of commodities sharing common characteristics XX Commodity A group of substitutable products or services XX Business Function The function performed by an organization in support of the commodity</p> <p>Global Product Classification (GS1)</p> <p>Classification et interroprabilit(exemple le GDSN)</p> <p>La segmentation dans la GMS</p> <p>Achats Directs/indirects: produits la revente et produits usage interne Achats Alimentaires/non alimentaire Achats import/standard Famille (IFLS)/Sous famille</p> <p>Classification Fonctionnelle</p> <p>Classification par nature</p> <p>Classification par nature Classification par famille</p> <p>La segmentation des achats La Poste</p> <p>La vision par famille</p> <p>Segment Epicerie sale</p> <p>Famille Conserves</p> <p>Sous famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes</p> <p>Code 12030 12031 13201 13212 13203 14230</p> <p>Libell produit Haricots verts EF4/4 Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2 Haricots verts F 4/4 Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4</p> <p>Quantit annuelle 125000 13600 25600 58000 2000 6000</p> <p>La vision par fournisseur</p> <p>SegEpicerie sale</p> <p>Famille Conserves</p> <p>Sous famille Conserves de lgumes</p> <p>Code 12030</p> <p>Libell produit Haricots verts EF4/4</p> <p>Fournisseur daucy</p> <p>Quantit annuelle 125000</p> <p>Conserves de lgumesConserves de lgumes Conserves de lgumes</p> <p>12031</p> <p>Haricots verts rangs main 4/4Haricots verts EF1/2</p> <p>E3/Conserverie de BretagneDaucy</p> <p>13600</p> <p>13201</p> <p>25600</p> <p>13212</p> <p>Haricots verts F 4/4</p> <p>Daucy</p> <p>58000</p> <p>Conserves de lgumesConserves de lgumes</p> <p>13203</p> <p>Haricots verts F coups1/2</p> <p>Daucy</p> <p>2000</p> <p>14230</p> <p>Haricots verts F 3*1/4</p> <p>Conserveries de Bretagne</p> <p>6000</p> <p>La vision par site de commande</p> <p>Segme nt Epicerie sale</p> <p>Famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes</p> <p>Code 12030</p> <p>Libell produit Haricots verts EF4/4</p> <p>Fournisseur Daucy</p> <p>Site 1 100 000</p> <p>Site 2 25000</p> <p>Site 3 0</p> <p>Quantit annuelle 125000</p> <p>12031</p> <p>Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2</p> <p>E3/Conserverie de Bretagne Daucy</p> <p>1000</p> <p>2600</p> <p>10000</p> <p>13600</p> <p>13201</p> <p>20000</p> <p>5000</p> <p>600</p> <p>25600</p> <p>13212</p> <p>Haricots verts F 4/4</p> <p>Daucy</p> <p>6000</p> <p>2000</p> <p>50000</p> <p>58000</p> <p>13203</p> <p>Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4</p> <p>Daucy</p> <p>0</p> <p>0</p> <p>2000</p> <p>2000</p> <p>14230</p> <p>Conserveries de Bretagne</p> <p>0</p> <p>0</p> <p>6000</p> <p>6000</p> <p>Lanalyse dun portefeuille achats- Pareto</p> <p>20% des rfrences reprsentent 80% du montant total des achats grs</p> <p> Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits</p> <p>La cartographie des achats</p> <p>+Achats critiquesCriticit de la famille</p> <p>Criticit en terme doffre Fort impact technique Fort impact scurit et qualit Nombre de fournisseur limit Criticit interne Fort impact sur la rentabilit de lentreprise Des valuations de volumes dlicates Des clients internes soucieux de ce produit Fort impact sur limage de lentreprise.</p> <p>Achats stratgiques Achats courants</p> <p>+Montant des dpenses</p> <p>Exemple: CHU Genve</p> <p>Une centrale dachats compose de 30 personnes 112000 articles achets 1000 accords cadres Achats super Stratgiques = Achats stratgiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie) Achats utiles: ex: fournitures de bureau</p> <p>Lanalyse dun portefeuille achats /fournisseurs- Pareto</p> <p>20% des fournisseurs reprsentent 80% du montant total des achats grs</p> <p> Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits</p> <p>Puissance dachats Cest le volume des dpenses potentielle de lacheteur compar au march fournisseur Puissance dachat globale= achats Montant des</p> <p>Offre Totale du marchPuissance dachat chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur CA du fournisseur</p> <p>La cartographie fournisseurs</p> <p>30%</p> <p>20%</p> <p>10%</p> <p>Dpendance conomique</p> <p>Achats/fournisseur M)</p> <p>Montant des achats peu attractif pour le fournisseur</p> <p>3%</p> <p>CA Fournisseur en M</p> <p>Analyse du march 5 Forces de PorterNouveaux entrantsMenace des nouveaux entrants</p> <p>March amontPouvoir des ngociation des fournisseur</p> <p>March fournisseursRivalit des concurrents</p> <p>DemandePouvoir de ngociation des clients</p> <p>Substitution/ innovationsMenace des produits de substitution</p> <p>Cadre juridique et rglementaire</p> <p>Le cycle de vie du march</p> <p>Rentabilit Nbre de frs</p> <p>Ngative Trs faible</p> <p>Moyenne En augmentation</p> <p>Forte Maximum</p> <p>Incertaine En baisse</p> <p>Les bases de lvaluation fournisseurs: lanalyse financire (gestion du risque)</p> <p>Lobjectif n1 est de scuriser les relations avec ses partenaires pour viter les dfaillances dapprovisionnement Connaitre sa capacit suivre lvolution des besoins Connaitre notre marge de manuvre de ngociation Suivre lvolution des ratios Etre alert par des mouvements de personnel, une fbrilit soudaine</p> <p>Les principaux critres</p> <p>Ratio volution du CA VA/Salari</p> <p>AnalyseIndique lvolution de lentreprise Indique la productivit de lentreprise comparer avec les indicateurs des concurrents Inique la profitabilit oprationnelle cad la marge qui provient de lactivit principale de lentreprise Indique si le fournisseur dgage de la marge une fois ses charges payes Indique le niveau dautonomie financire de lentreprise Reprsente le besoin de financement de lactivit fondamentale de lentreprise Indique la capacit du fournisseur a honorer ses dettes actuelles et financer des investissements futurs</p> <p>EBE</p> <p>Rsultat net Capitaux propres/total bilan BFR CAF</p> <p>SWOT par famille dachats</p> <p>Forces(Strenghts)Position dominante sur le march Bonne identification du besoin Bonne conception du produit achet</p> <p>Faiblesses(Weaknesses)Faible position sur le march Besoin spcifique, exigences de qualit particulires Dfinition des besoins dlicate</p> <p>Opportunits(Opportunities)March fournisseur encore sous exploit</p> <p>Menaces(Risks)Rglements et obligations contraignantes Structures de marchs avec fournisseurs en position dominante Evolution des cours des matires 1eres et des devises</p> <p>Procds de conception alternatifs</p> <p>Evaluer les risques internes et externes(ref: management des achats O. Bruel)</p> <p>Risques /contraintes internes de nature techniqueNiveau Cahier</p> <p>Risques/contraintes internes de nature commercialeFournisseur Manque</p> <p>de qualit attendu difficile atteindre des charges non exprim en terme fonctionnels Fournisseur impos par les services techniques Pas danalyse de la valeur pralable Qualit demande inhabituelle sur le march Modifications frquentes des spcifications attendues Pas de recherche de standardisation Achat nouveau (pas de rfrence historique) Confidentialit des donnes Lenteur du processus dhomologation</p> <p>impos/mono source de prvision de besoin Pas de regroupement dachats Dlais exig trop court Pertinence du dossier dachat Puissance dachats limite Prix dachats imposs Absence de cotation existante du (des) fournisseur(s) Existence dun fournisseur interne Intervenants multiples en relation avec les fournisseurs</p> <p>Check list type danalyse des risques internes et externes (suite)</p> <p>Risques /contraintes externes de nature techniqueMono</p> <p>Risques/contraintes externes de nature commerciale </p> <p>source technologique volution permanente Choix possible entre plusieurs solutions techniques Absence de normes march Rglementation contraignante Performance trs ingale des fournisseurs Dure de vie courte des produits Dpendance technique vis--vis des fournisseursTechnologie</p> <p>Fournisseur actuel inadapt au secteur Produit non cibl pour le fournisseur Pas de vraie concurrence Monopole ou oligopole Capacit de production rigide Passage oblig par la distribution Lgislation htrogne restrictives Marques/brevets/licences Obligation daprs-vente</p> <p>Planifier ses actions</p> <p>Objectifs Opportunits Contraintes En fonction des contrats et de leurs chances (dates, volumes En fonction des contraintes du march (exemple produits de campagne, volution des cours, volution des devises..) En fonction des contraintes et des besoins internes..</p> <p>Rtro planning dappel doffresPlanning annuel</p> <p>Planifier ses actions</p> <p>Piloter la fonction achatsUn tableau de bord peut tre labor pour assurer le pilotage de la fonction Achat suivant 3 types dindicateurs qui seront mis en uvre progressivement,</p> <p>Indicateurs de Pilotage</p> <p>Indicateurs de performance</p> <p>Indicateurs de suivi d'activit</p> <p>RH</p> <p> Cot de la fonction Achats ( si applicable)</p> <p> Suivi des cots relsCot carts par rapport lanne prcdente Ecarts / budget Indicateur de retard taux dlai Primtre</p> <p> CA d'achat par catgorie CA d'achat par acheteur</p> <p>Suivi</p> <p> Respect des procdures</p> <p>Dlai</p> <p> Cots lis aux achats Structure mutualisables et non-mutualisables (hors personnel) Taux de service aux utilisateurs</p> <p>Panel</p> <p> Nombre de fournisseurs global et par catgorie</p> <p>Qualit</p> <p> Nombre des non conformits : contrles qualitatif et quantitatif</p> <p>Service</p> <p>Synthse</p> <p>On pourra reprendre tous les lments vus dans un document de synthse pour chaque dmarche achat: une fiche action </p> <p>Lanalyse par famille/ sous famille Lanalyse du poids des fournisseurs actuels SWOT Leviers et stratgies mettre en uvre Les gains attendus Le planning</p> <p>Fiche action (Partie1)</p> <p>Fiche action (Partie 2)</p> <p>Fiche action (Partie 3)</p> <p>Fiche action (Partie 4)</p> <p>Les principales stratgies damlioration des achats</p> <p>20 outils de rduction des coutsConcept et methodes 1 Pays Bas couts 2 Re Design to cost 3 Cot Total d'acquisition 4 Optimisation de panel fournisseur 5 Coordination 6 Dmarche Qualit 7 Chantiers de productivit 8 Termes du contrats 9 interface 10 Achats groups 11 Standardisation des produits 12 faire ou faire faire 13 Logistique 14 Tresorerie 15 Achats des fournisseurs 16 Ngociations avances 17 Partenariats 18 Service apres vente 19 Ngociation traditionelle 20 Structure des cots du march Approches et outils Sourcing, bureaux d'achat,trappes a viter travail cot objectif crativit des fournisseurs Maintenance, livraison, recherche, engagement long terme Segmentation, rduction du panel fournisseur Rationnalisation du Besoin, Audit, mesure de qualit cots, dlais, Cartographie des process, analyse et modifications termes lgaux, pnalits, garanties emballage, manutention; trouver des partenaires exterieurs VA/VE crativit des fournisseurs analyse financire Transport, stockage, terme de paiements, couts de stockage, lettre de change Optimisation des fournisseurs de rang 2 Tactiques de ngociations de haut niveau Relation de longues dures, Amlioration continue Maintenance, et rparations, stockage de pices dtaches "Marchandage" Analyse Financire sectorielle Levier Prix Specs Service Prix Quantit Qualit Processus Volume Processus volumes Qualit Processus Processus Prix Processus Prix prix Service Prix Prix Resultats 30 40 % 20 30 % 10 20 % 10 15 % 10 15 % 5 10 % 10 15 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 5 10 % 35% 35% 3 7% 35% 3 7% 35% 35% Technique Technique Facile Facile Technique Technique Facile/compliqu Facile Facile Technique Compliqu Facile/Technique Facile Facile Facile/Technique Facile/compliqu Facile/compliqu Facile/compliqu Facile Capacit de mise en uvre</p> <p>Stratgie achats les 2 stratgies possibles ATK</p>