Cours M2 - Analyse Achats

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Politique et processus achatsMaud BROCHOT Octobre 2010

Politique et processus achats

Partie 1: Analyse de portefeuille Partie 2: Stratgies achats Partie 3: Lappel doffres Partie 4: La relation fournisseur Partie 5: Les outils de-achat

1ere partie: analyser et dfinir une stratgie achats

Connatre le primtre des achats considrs,

Dterminer les enjeuxtablir la stratgie et les priorits

Un univers encore bien diversifi

Un mtier toujours en volution

1980

2000Industrie

Aujourdhui

Secteur Grandes entreprises Taille De production (Direct)Visibilit/client

Tertiaire

PME

Hors production (Indirects) Matriel

Matrialit

Prestations de servicePrestations intellectuelles

Des fonctions diffrentes au sein dune mme entreprise (ex Nestl)

Perrotin et Heusschen, 1995, identifient quatre enjeux principaux de lachat :le profit (action sur les prix dachat) la qualit du produit

le service (notion de flexibilit, quantit et dlai)limage de lentreprise que le vendeur peroit travers lacheteur

La place des achats dans lentreprise

La direction gnrale La production La R et D

La supply chain

Le service qualit

Le service juridique

La finance

La comptabilit

Le marketing

Les achats dans la chaine logistique

Expression de Besoin

Approbation de la demande

ACHATS

Consultation (RFI, RFQ), Evaluation

Negociation Commande APPROVISIONNEMENTS et suivi et Livraison Reception Contrat suivi

Verification des factures et paiement

Les principales missions de lacheteur

Pour identifier les paramtres doptimisation il faut avoir une vision prcise de ce que lon achte.

Combien vous dpensez: quoi, chez qui, o, comment? Dans quel(s) march vous voluez: panel fournisseurs, technologie et innovations, march des matires 1eres, rglementation. Les moyens daction disponibles

1- Collecter les informations

Les informations comptables: bilan, compte de rsultats factures Extraction ERP Outils de gestion des dpenses du SI Achats

Et Interviews face face avec les interlocuteurs internes et externes

Une requte dans lERP de lentreprise

Mais on pourra aussi avoir une vision via loutil danalyse des dpenses (Spend analysis)

Analyse des dpenses (suite)

2- Analyser les donnes

Axe produits Axe fournisseurs En fonction du march

La classification produits

Dfinir un rfrentiel pour segmenter le portefeuille achats en familles homognes Regrouper les achats relevant dune mme approche stratgique et structurer lanalyse du portefeuille Dterminer une codification commune (ou faire un mapping des classifications) tous les SI amliorant ainsi la fiabilit des donnes

Les axes de la classification en fonction de lactivit de lentreprise

Classification Fonctionnelle Classification technologique Classification par nature dachats

La classification produits et services /mise en uvre

Des approches diffrentes entre les achats directs et les achats indirects Mettre en place un niveau de granularit plus fin, quitte regrouper plusieurs niveaux de segments de sous-familles Trouver le juste quilibre entre une vision oprationnelle et une vision standards Utilisation dune classification qui permet davoir une vision commune au sein de lentreprise Plus cette classification respectera les standards, plus il sera simple de mettre en place des solutions interroprables En moyenne une structure achats hors-production comprendra entre 80 et 120 sousfamilles

UNSPSC

The UNSPSC is a hierarchical classification with five levels. These levels allow analysis by drilling down or rolling up to analyze expenditures. Each level in the hierarchy has its own unique number. XX Segment The logical aggregation of families for analytical purposes XX Family A commonly recognized group of inter-related commodity categories XX Class A group of commodities sharing common characteristics XX Commodity A group of substitutable products or services XX Business Function The function performed by an organization in support of the commodity

Global Product Classification (GS1)

Classification et interroprabilit(exemple le GDSN)

La segmentation dans la GMS

Achats Directs/indirects: produits la revente et produits usage interne Achats Alimentaires/non alimentaire Achats import/standard Famille (IFLS)/Sous famille

Classification Fonctionnelle

Classification par nature

Classification par nature Classification par famille

La segmentation des achats La Poste

La vision par famille

Segment Epicerie sale

Famille Conserves

Sous famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes

Code 12030 12031 13201 13212 13203 14230

Libell produit Haricots verts EF4/4 Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2 Haricots verts F 4/4 Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4

Quantit annuelle 125000 13600 25600 58000 2000 6000

La vision par fournisseur

SegEpicerie sale

Famille Conserves

Sous famille Conserves de lgumes

Code 12030

Libell produit Haricots verts EF4/4

Fournisseur daucy

Quantit annuelle 125000

Conserves de lgumesConserves de lgumes Conserves de lgumes

12031

Haricots verts rangs main 4/4Haricots verts EF1/2

E3/Conserverie de BretagneDaucy

13600

13201

25600

13212

Haricots verts F 4/4

Daucy

58000

Conserves de lgumesConserves de lgumes

13203

Haricots verts F coups1/2

Daucy

2000

14230

Haricots verts F 3*1/4

Conserveries de Bretagne

6000

La vision par site de commande

Segme nt Epicerie sale

Famille Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes Conserves de lgumes

Code 12030

Libell produit Haricots verts EF4/4

Fournisseur Daucy

Site 1 100 000

Site 2 25000

Site 3 0

Quantit annuelle 125000

12031

Haricots verts rangs main 4/4 Haricots verts EF1/2

E3/Conserverie de Bretagne Daucy

1000

2600

10000

13600

13201

20000

5000

600

25600

13212

Haricots verts F 4/4

Daucy

6000

2000

50000

58000

13203

Haricots verts F coups1/2 Haricots verts F 3*1/4

Daucy

0

0

2000

2000

14230

Conserveries de Bretagne

0

0

6000

6000

Lanalyse dun portefeuille achats- Pareto

20% des rfrences reprsentent 80% du montant total des achats grs

Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits

La cartographie des achats

+Achats critiquesCriticit de la famille

Criticit en terme doffre Fort impact technique Fort impact scurit et qualit Nombre de fournisseur limit Criticit interne Fort impact sur la rentabilit de lentreprise Des valuations de volumes dlicates Des clients internes soucieux de ce produit Fort impact sur limage de lentreprise.

Achats stratgiques Achats courants

+Montant des dpenses

Exemple: CHU Genve

Une centrale dachats compose de 30 personnes 112000 articles achets 1000 accords cadres Achats super Stratgiques = Achats stratgiques (alimentaire) + achats critiques (Pharmacie) Achats utiles: ex: fournitures de bureau

Lanalyse dun portefeuille achats /fournisseurs- Pareto

20% des fournisseurs reprsentent 80% du montant total des achats grs

Dgager les axes prioritaires Recentrer rgulirement ses priorits

Puissance dachats Cest le volume des dpenses potentielle de lacheteur compar au march fournisseur Puissance dachat globale= achats Montant des

Offre Totale du marchPuissance dachat chez un fournisseur= Montant des achats chez un fournisseur CA du fournisseur

La cartographie fournisseurs

30%

20%

10%

Dpendance conomique

Achats/fournisseur M)

Montant des achats peu attractif pour le fournisseur

3%

CA Fournisseur en M

Analyse du march 5 Forces de PorterNouveaux entrantsMenace des nouveaux entrants

March amontPouvoir des ngociation des fournisseur

March fournisseursRivalit des concurrents

DemandePouvoir de ngociation des clients

Substitution/ innovationsMenace des produits de substitution

Cadre juridique et rglementaire

Le cycle de vie du march

Rentabilit Nbre de frs

Ngative Trs faible

Moyenne En augmentation

Forte Maximum

Incertaine En baisse

Les bases de lvaluation fournisseurs: lanalyse financire (gestion du risque)

Lobjectif n1 est de scuriser les relations avec ses partenaires pour viter les dfaillances dapprovisionnement Connaitre sa capacit suivre lvolution des besoins Connaitre notre marge de manuvre de ngociation Suivre lvolution des ratios Etre alert par des mouvements de personnel, une fbrilit soudaine

Les principaux critres

Ratio volution du CA VA/Salari

AnalyseIndique lvolution de lentreprise Indique la productivit de lentreprise comparer avec les indicateurs des concurrents Inique la profitabilit oprationnelle cad la marge qui provient de lactivit principale de lentreprise Indique si le fournisseur dgage de la marge une fois ses charges payes Indique le niveau dautonomie financire de lentreprise Reprsente le besoin d