Cours Management S2

8/13/2019 Cours Management S2

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Management

S2

OMAR BENAINIMARS 2010


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Introduction Gnrale

Dfinitions du management

Qualits du manager


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Vers une dfinition du management :

Pour certains, le management dsigne "l'ensemble des disciplines, mthodes,techniques, qui englobe les tches dedirection, gestion, administration,organisation des entreprises " .

app ca on e ces ec n ques v se, anscette optique, atteindre la plus grandeefficacit, en permettant au responsabled'organiser au mieux ses ressources etses moyens, ou, en d'autre termes,"d'optimaliser ses rsultats". Lemanagement serait en quelque sorte "l'artd'tre efficace"


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Pour l'American Management Association," le management consiste canaliser desressources humaines et matrielles dansdes units d'organisation dynamiques,ordonnes, en vue de l'obtention decertains rsultats visant, d'une part, satisfaire ceux pour qui se fait ce travailet, d'autre part, susciter chez les

excutants un bon moral et la satisfactiondu devoir accompli "


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Mentionnons la dfinition duMassachusetts Institut ofTechnology : "L'essence du procd

consiste saisir les o ortunits etmenaces de changement del'environnement, identifier lesforces et les faiblesses inconnues del'entreprise, et dvelopper les

politiques et programmes pouratteindre les objectifs essentiels."


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Le management : approches et concepts


Il correspond au pilotage de toutes les units organisationnellesqui participent la cration de richesse (au sens large du terme) partir dune prise en compte des environnements.

Il dfinit le rle premier du facteur humain tant dans lapprochedu rle du manager que dans la conduite des hommes quicomposent lorganisation.

Le management mobilise un ventail trs large de disciplinespropres gestion mais aussi dautres disciplines humaines(sociologie, psychologie,) et techniques (productique, gestionde la logistique,).

Ceci explique les diffrentes formes dexpression du management

: management de la qualit totale, management stratgique,management des risques, mangement de la relation client,


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Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation

Spcialisation Horizontale

Cration de fonctions deservices indpendants =spcialisation fonctionnelle,largeur de lorganigramme

Verticale

Cration de niveaux hirarchiques= nombre de niveauxhirarchiques, hauteur delorganigramme


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Les choix fondamentaux de lorganisation : la spcialisation horizontale

Avantages Inconvnients

Permet la rptitivit destches

Engendre des conomies deproductivit

Provoque une autonomie des tches

Rduit limplication des personnels

Conduit au travail la chane et

La spcialisation horizontale des tches

Simplifie lapprentissageindividuel

Autorise les recrutements dehaut niveau

Facilite la formation despersonnels

Rduit la polyvalence despersonnels

Limite la flexibilit interne

Ne facilite pas la comprhensionglobale des problmes

Renforce la dpendance lgard dequelques spcialistes


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Les choix fondamentaux de lorganisation : la dcentralisation

Dfinition :La dcentralisation = la division du travail de direction

On distingue : La dcentralisation verticale : dispersion du pouvoir formel

vers le bas de la ligne hirarchique a cen ra sa on or zon a e : e pouvo r e c s on

quitte la ligne hirarchique et est recueilli par lesfonctionnels

La dcentralisation slective : certaines dcisions sontprises par la direction, dautres par la ligne hirarchique

La dcentralisation globale : un niveau dtermin de la

hirarchie soccupe de lensemble des dcisions


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Les structures dans la pratique : lorganigramme

Dfinition de lorganigramme :

Une reprsentation graphique, plus ou moins dtaille, dela structure de lentreprise ;

elle retrace une structure formelle un instant donn.

facteurs :

Culture du dirigeant Pratique de formalisation Contexte organisationnel Cycle de vie de lentreprise Taille


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Intrts LimitesTraduction de la stratgieClarification de larpartition desresponsabilits

Formalisation des

Image partielle de lorganisation(les relations informelles ny figurentpas)

Image partielle de lorganisation(les relations verticales sont

rattachements hirarchiquesMoyen dinformation internedes nouveaux arrivantsMoyen dinformationexterne des partenaires

pr v g esImage traditionnelle delorganisation(la transversalit,lorientation client y figurentrarement)

Renforce la rigiditSuscite les rivalitsinterpersonnelles et interservices


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http://www.bam.net.ma/internet/francais/Presentation/presentation.htm


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Schma de la chane de valeur

Laboratoire, Qualit,scurit , environnement

Maintenance, entretien, rparations

Travaux neufs, mthode, bureau dtude

Finance, juridique

Contrle de gestion, planification , systme dinformation,

Gestion des Ressources Humaines

ro uc onc aStockage

logistique

Client

marketing


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Les structures dans la pratique : les structures types

La structure personnalise ou entrepreneuriale

Standard Comptabilit Personnel Informatique

Directeur gnral

tudesApprovisionnement

Vendeurs Vendeurs


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La structure fonctionnelle centralise

Direction gnrale

Responsableapprovisionnement

Directeurcommercial

Responsablecomptabilit

Responsableproduction

Directeur dupersonnel


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La structure fonctionnelle centralise :ex un tour-

oprateurDirection gnrale

Groupes

Individuels

Groupes

Individuels

R/D

Chefs de

produits

Comptabilitfinances

Accueil,secrtariat


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La structure fonctionnelle centralise


Spcialisation par fonctionAmlioration de la

Centralisation trop accentueRalentissement des dcisions

Adapte aux entreprisesmonoactivitSimplicit defonctionnement

es personnes s en en rop leurs fonctionsLa direction gnrale estdborde par les litiges etconflits inter-fonctions quiremontent


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Structure multidivisionnelle : ex Maroc Tlcom

http://www.iam.net.ma/organigramme.aspx


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La structure en holding

Sige de la direction gnrale

Entreprise 1

Dtenue 51%

Entreprise 2

Dtenue 19%

Entreprise 3

Dtenue 30%


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La structure matricielle

Direction gnrale

Euro e Asie tats-Unis Mo en Orient

Division A

Division B

Division C


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La structure matricielle


Spcialisation Problme de coordination

ex s ruc ure eCombinaison de plusieursstructuresAdapte aux grandesentreprises multi activits et

multi marchs

ua e comman emenCot de lorganisation


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Le management de la performance

Ce dossier pourrait se situer en conclusion des diffrentsthmes de ce cours. En effet, on peut considrer que laperformance est le rsultat dune bonne pratique dumanagement sous toutes ses dclinaisons.

Nanmoins la notion de erformance en int rant enparticulier le concept defficience, se place non seulementdans une logique de rsultats mais traduit avant tout larflexion et la mise en place dune stratgie de moyens.

En ce sens, ce dossier introduit la prsentation du thmequi suit (et qui illustre une dimension, une mthodologieparticulire du management des organisations).


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La performance est un critre multidimensionnel conomique (comptitivit) Financire (rentabilit) Organisationnelle (efficience)

La performance est fonctionDes objectifs et des indicateurs dfinis en fonction desstratgies,

1. Dfinir la notion de performance et ses indicateurs

+de la mobilisation des ressources humaines et techniques,

+de lintgration dune culture du changement individuel etorganisationnel.

La performance, se situe donc dans le triptyque :objectifs -moyens ou ressources -rsultats


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Pourquoi travailler par objectifs ? volution des pratiques des entreprises en

matire de management par objectifs Comment dterminer et fixer les objectifs ?

2. Manager par les objectifs

lexpression des objectifs ? Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des

objectifs ? Comment situer les objectifs dans la perspective

stratgique de lentreprise ? Comment traduire les objectifs dentreprise en objectifs

dquipes et de personnes ?


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Un objectif et le rsultat atteindre, dans un temps donn,par une personne ou un groupe de personnes.

Pourquoi travailler par objectifs ? crer une dynamique de groupe me re en p ace une marc e e pro e s rduire lincertitude, la complexit en fixant un cap et un sens

commun laction faciliter et permettre une valuation du travail mener une valuation plus objective partir dindicateurs Grer les carrires et les comptences Articuler ses pratiques de rmunration


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Comment dterminer et fixer les objectifs ?Quelles sont les qualits de base respecter dans

lexpression des objectifs ?LE SMART : un objectif est :


Spcifique Il identifie la personne ou linstance responsable de la

ralisation de lobjectif

Il dsigne la ou les tches raliser par des verbes daction

Mesurable Il prcise le rsultat attendu partir dindicateurspermettant toutes les parties de constater, suivre etmesurer la performance

Acceptable etRaliste

Temps Limit


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Comment dterminer et fixer les objectifs ?

Situer les objectifs dans la perspective stratgique delentreprise


Traduire les objectifs dentreprise en objectifs dquipe etde personnes


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Comment dterminer et fixer les objectifs ?

Quelles sont les erreurs viter dans la dfinition des objectifs ? Se focaliser exclusivement sur le rsultat


avec les rsultats Ne pas dvelopper une dmarche participative Ignorer les freins et rsistances psychologiques Dvelopper des indicateurs de mauvaises qualit*

Ne pas rcompenser les salaris ayant atteint lobjectif fix


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Les difficults valuer et mesurer laperformance Quel est le primtre prcis de la performance : repose

telle sur lindividu ou sur un groupe ? Les critres qui donnent force et contenu la

erformance sont-ils tous mesurables ? oint im ortantquand la performance se place au centre des pratiquessalariales, de la gestion des carrires ou descomptences dans lorganisation).

La performance doit tre toujours mesurable (au risquede se focaliser sur une gestion quantitative delorganisation).

valuer objectivement la performance sous entend uneinformation parfaite sans asymtrie et une organisationsans lutte de pouvoir

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