Cours MI_ Support P1

8/18/2019 Cours MI_ Support P1

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Le Management International

Les grands axes du cours :

I- L'Environnement Mondial du Manager

II- Le Contexte Culturel

III- Management Stratégique International

IV- Comportement Organisationnel et Management des Ressources Humaines


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I- L'Environnement Mondial du Manager

1- La mondialisat ion et les liens internationaux

Introduction

Le management est le processus de réalisation des activités avec et par d'autres personnes.

Le Management international est le processus qui consiste à appliquer les concepts et les

techniques du management dans un environnement multinational et à adapter ses pratiques auxdifférents contextes économiques, politiques et culturels.

Le management international se distingue des autres formes de management par le fait que la

connaissance des enjeux globaux et des cultures spécifiques est une condition indispensable du

succès.

Aujourd'hui, et de plus en plus, les entreprises gagnent une partie de leur chiffre d'affaires à

l'international, même les organisations naissantes, (cas des nouveaux médias sociaux).


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Beaucoup de ces entreprises sont des sociétés mult inat ionales (EMN) .

Une multinationale est une entreprise ayant des activités dans plus d'un pays, des ventes àl’international, et des gestionnaires et propriétaires de diverses nationalités.

Dernièrement, les EMN les plus connues ont tous gagné sur la scène internationale plus que ce

qu'ils ont gagné sur les marchés locaux. (Avon Products, Chevron, Citicorp, Coca-Cola, Colgate

Palmolive, Du Pont, ExxonMobil, Eastman Kodak, Gillette, Hewlett-Packard, McDonald’s, Motorola,

the 3M Company, Xerox…)

GE, l'une des plus grandes entreprises du monde, avec CA 2007 de plus de 170 milliards de dollars, a

vu son CA à l'étranger dépasser les ventes intérieures en 2007.

Ses ventes aux seuls marchés en développement devraient atteindre 50 milliards de dollars en 2014.


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En outre, les entreprises de pays en développement, comme l'Inde, le Brésil et la Chine, mènent une

concurrence redoutable à leurs homologues nord-américaines, européennes, et japonaises. (Haier,

Lenovo, LG Electronics, Ping An, Rambaxy, Reliance, Samsung,Tata,…)

La mondialisation et la montée des multinationales dans les marchés émergents ont apporté la

prospérité à de nombreuses régions précédemment sous-développées, notamment sur les marchés

émergents d'Asie.

En 2009, les ventes d'automobiles en Chine ont dépassé celles des États-Unis pour la première fois.

Les ventes de véhicules dans le pays ont grimpé à 13,6 millions d'unités en 2009, loin devant les 10,4

millions de voitures et camions légers vendus aux États-Unis.

En outre, un certain nombre de constructeurs automobiles chinois sont devenus des acteurs

mondiaux , via l'augmentation des exportations, des investissements étrangers et des acquisitions

internationales, (l’achat de Volvo (unité souffrante General Motors) par Geely.)

Cisco Systems, l'un des plus grands producteurs mondiaux d'équipements de réseau, tels que les

routeurs, a annoncé qu'il allait mettre en place une " Global ization Center East " à Bangalore, en


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Inde. En vertu de ce plan, qui prévoit un invest issement de plus de 1,1 milliards de dollars , un

cinquième de la haute di rect ion de Cisco se déplacera à Bangalore.

IBM, un autre archétype américain, comptait environ 400 000 employés dans le monde en 2009,avec seulement environ 115 000 aux États-Unis, moins qu'en Inde, avec environ 200.000 employés.

Et HSBC, la banque mondiale, basé à Londres, a annoncé en 2009 qu'elle déplaçait son directeur

général, Michael Geoghegan, à Hong Kong, afin qu'il puisse se concentrer sur les activités de HSBC

de plus en plus importantes sur les marchés émergents.

Ces tendances reflètent la réalité que les ent reprises ont découvert qu'elles doivent développer

une expertise de management international , en particulier une expert ise en relat ion avec le

développement toujours grandissant des marchés émergent s…

Les gestionnaires de firmes multinationales doivent, aujourd'hui, apprendre à travai ller

eff icacement avec leurs homologues de di fférent s pays . En outre, de plus en plus de petites et

moyennes entreprises se rendront compte qu'ils sont affectés par l'internationalisation.


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2- La mondialisation et l'int ernat ionalisation

La mondialisation peut être définie comme le processus d'intégration sociale, politique, économique,

culturelle et technologique entre les pays à travers le monde.

La mondialisation est distincte de l'internationalisation par le fait que l'internationalisation est le

processus de dépassement, de franchissement des frontières nationales et culturelles par une

entreprise, alors que la mondialisation est la vision de créer une unicité mondiale, une entité de

marché unique.

La mondialisation peut être perçue à travers l'augmentation des activités commerciales, des flux de

capitaux et de la migration. La mondialisation a été facilitée par les progrès technologiques dans les

domaines des communications transnationales, des transports, et du Voyage.

La tendance à la mondialisation a été accélérée, entre autres, par la chute du mur de Berlin,

l’offshoring, et l’outsourcing … ; qui ont intensifié considérablement les effets des liens mondiaux

toujours croissants. Ainsi, au cours des dernières années, la mondialisation accélérée, a crée à la fois

des opportunités et des défis pour le commerce mondiale et pour le management international.


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L’offshoring désigne la délocalisation des activités de service ou de production de certaines

entreprises vers des pays à bas salaires.

C'est une forme d'externalisation mais qui implique (à la différence de l’ outsourcing ) des

entreprises localisées à l'étranger.

L’offshoring fait intervenir des IDE (investissements directs Etrangers) et doit tenir compte des

problèmes particuliers de gestion, de contrôle... liés à l'implication de partenaires étrangers.

Élément moteur de la multinationalisation des entreprises, les IDE recouvrent aussi bien les

créations de filiales à l’étranger que les fusions-acquisitions transfrontières ou les autres relations

financières (notamment les prêts et emprunts intra-groupes).

L’outsourcing désigne le fait pour une entreprise d'externaliser (sous-traiter) certaines de ses

activités auprès d'un prestataire de service spécialisé dans le domaine concerné. Exemple : La

logistique, la relation client...

Cela permet à l'entreprise de se concentrer pleinement sur son activité principale.


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L’Intégrat ion mondiale et régionale

Une dimension importante de la mondialisation est l' intégrat ion économique croissante entre les

pays issue de la négociation et de la mise en œuvre des accords commerciaux et d'investissement.

L’intégrat ion économique est le processus d'unification des politiques économiques entre différents

États et qui passe par l'abolition partielle ou totale des restrictions tarifaires (taxes, droits

de douane) et non-tarifaires sur le commerce. Il en existe plusieurs formes : zone de libre-

échange, marché commun, zone monétaire, union douanière etc.

Au cours des six dernières décennies, les négociations réussies sur le commerce mondial ont abouti

à une réduction spectaculaire des barrières tarifaires et non tarifaires entre les pays.

Ces efforts ont atteint leur sommet en 1994 avec la conclusion de l'Uruguay Round des négociations

commerciales multilatérales dans le cadre du General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) et la

création de l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) qui régit et surveille le commerce dans le

monde entier.


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Organisation Mondiale du Commerce (OMC) : Organisation internationale qui s'occupe des règles

et règlements régissant le commerce, l’agriculture, les services, la concurrence, l’investissement, la

propriété intellectuelle, la concurrence et les subventions entre les pays.

En partie à cause de la lenteur des progrès dans les négociations commerciales multilatérales, de

nombreux autres pays ont conclu des accords commerciaux bilatéraux et régionaux .

(The United States, Canada, and Mexico make up the North American Free Trade Agreement ( NAFTA ), L’Union

Européenne (EU), The Association of Southeast Asian Nations (ASEAN)…)

L'intégration économique et la croissance rapide des marchés émergents créent un paysage

économique international mouvant. Les pays émergents du monde, en particulier, sont maintenant

destinés à des rôles de plus en plus dominants dans le système économique mondial.

Dans un rapport largement cité, Goldman Sachs a affirmé que le potentiel économique du Brésil, de

la Russie, de l'Inde et de la Chine (les pays «BRIC») est tel qu'ils peuvent devenir parmi les 4

économies les plus dominantes vers 2050, avec la Chine qui dépassera les États-Unis, en production,

vers 2035.


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Dans ce rapport, il a été estimé que la part des économies du BRIC dans la croissance mondiale,

pourrait passer de 20 % en 2003 à plus de 40 % en 2025. En outre, leur poids dans l'économie

mondiale passerait de 10 % en 2004 à plus de 20 % en 2025.

Et, entre 2005 et 2015 plus de 800 millions de personnes dans ces pays auront franchi le seuil de

revenu annuel de 3000 $. En 2025, environ 200 millions de ces personnes auront des revenus

annuels supérieurs à 15.000 $. Par conséquent, l'énorme reprise de la demande ne sera pas limitée

aux produits de base, elle atteindra les produits de marque aux prix élevés.


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Prévisions des Plus Grandes Economies du M onde 2005et 2020 Mesurées par le PIB au t aux de change du

marché (en millions USD)*

2005 202

PI Rang PI Rang

United States 12,45 1 28,830 1

Japan 4,617 2 6,86 3

Germany 2,829 3 4,98 4

China 2,225 4 10,130 2

Unit ed Kingdom 2,213 5 4,20 5

France 2,132 6 3,53 6

Ital 1,720 2,54 10

Canada 1,122 8 2,20 11

Spain 1,119 9 2,14 12

South Korea 804 10 2,60 9

Brazil 78 11 1,60 13

India 759 12 3,22

Mexico 752 13 1,45 14

Russia 749 14 2,69 8

* Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright © 2006 The Economist Intelligence Unit.


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Prévisions des Plus Grandes Economies du M onde 2005 et2020, Mesurée par le PIB en termes de Paritéde Pouvoir

d'Achat (en millions USD)*

2005 2020

PIB Rang PIB Rang

United States China Japan India Germany United Kingdom France

Brazil Italy Russia Spain Canada Sout h Korea Mexico

12,457 8,200 4,008 3,718 2,426 1,962 1,905

1,636 1,630 1,542 1,151 1,071 1,067 1,059

1 2 3 4 5 6 7

8 9 10 11 12 13 14

28,830 29,590 6,795 13,363 4,857 4,189 3,831

3,823 2,884 3,793 2,427 2,423 2,837 2,459

1 4 3 5 6 7

8 10 9 12 14 11 13

* Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright © 2006 The Economist Intelligence Unit.


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*Source: From Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends. Copyright © 2006 The Economist Intelligence Unit.

La plupart des pays africains n’ont pas, à ce jour, bénéficié pleinement de la mondialisation.

Cependant, les récentes augmentations du prix des matières premières, comme le pétrole et le gaz,

les produits agricoles, minéraux et produits miniers, ont contribué à accroître les revenus et la

richesse dans le continent africain.

En outre, la croissance rapide de la population dans de nombreux pays africains, comme été le casde l'Inde et de la Chine au cours des périodes antérieures, laisse prévoir que ces pays pourraient

constituer la prochaine vague de pays émergents.

Prévisions des Pays à Plus Grande Cont ribut ion dans laCroissance Mondiale 2006-2020 (en %)*

China 26.Unit ed States 15.9 India 12.2

Brazil 2.4 Russia 2.3 Indonesia 2.3 South Korea 2.1 United Kingdom 1.9


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3- Systèmes économiques mondiaux

L'évolution des économies mondiales a donné lieu à trois systèmes principaux: les Economies de

Marché, les Economies Planifiées, et les Economies Mixtes.

Économie de Marché désigne un système économique où les décisions de produire, d'échanger et

d'allouer des biens et services rares sont déterminées majoritairement à l'aide d'informations

résultant de la confrontation de l'offre et de la demande établie par le libre jeu du marché.

Économie Planifiée désigne un système économique où les choix en matière d'investissement, de

production et de fixation des prix sont faits par l'État ou ses organismes habilités.

Économie Mixte désigne un système économique dans lequel coexistent des idées de l'économie

de marché et de l'économie planifiée ; des entreprises privées et un secteur public puissant.

La plupart des pays adoptent ce système à un certain niveau, l'expression est surtout utilisée pour

décrire les pays où l'État contrôle directement une part importante de l'économie.


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Saisir les opportunités dans l'expansion mondiale revient à comprendre les différences entre ces

systèmes, étant donné qu’elles touchent aux questions de choix des consommateurs et les

comportements managériaux.

4- La performance économique et les enjeux des grandes régions du monde

Du point de vue développement, performance et croissance, on peut distinguer les économies

établies, les économies émergentes et les économies en développement (dont certains peuvent

bientôt devenir émergents).

o Les pays développés sont des pays où la majorité de la population accède à tous ses besoins

vitaux ainsi qu'à un certain confort et à l'éducation. Les premières définitions ne faisaient appel

qu'au développement économique, les pays développés étant ceux ayant un fort produit

intérieur brut . On raisonne maintenant en termes de développement humain.

On parle des pays de l’Amérique du Nord, de l’Union Européenne et du Japon.


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o Les pays émergents sont des pays en développement présentant un fort taux de croissance du

PIB, un niveau relativement élevé d’industrialisation et d’exportation de produits industriels,

un fort taux d’ouverture à l’extérieur et un marché intérieur en expansion.

On parle des pays de l’Europe centrale et orientale, la Chine, la Corée du Sud, Hong Kong,Singapore, Taiwan, l’Inde, Brésil, Russie…

o les pays en développement ou pays du Sud sont des pays moins développés économiquement

que les pays du Nord ou pays développés.

L'expression remplace des dénominations antérieures, jugées inadéquates, obsolètes ouincorrectes : les pays du tiers monde, les pays sous-développés. Elle s'est substituée à son

synonyme « pays en voie de développement ».


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En guise de conclusion, quelques point s clés :

La mondialisation se poursuit à un rythme accéléré.

De plus en plus d'entreprises, y compris celles des pays en développement, deviennent des acteurs mondiaux,

créant ainsi des opportunités, mais aussi des défis pour l'économie mondiale et pour le managementinternational.

L'intégration économique est plus prononcée en l'Amérique du Nord et en Europe.

L'Asie est une autre grande puissance régionale, comme en témoigne la croissance rapide, non seulement du

Japon, mais aussi des économies de Chine, de l'Inde, et d'autres marchés émergents.

Les pays d'Afrique et du Moyen-Orient souffrent encore de problèmes complexes mais l’avenir tient toujours

tenir sa promesse économique.

Les marchés émergents, dans toutes les régions, présentent à la fois, des opportunités et des défis pour les

managers internationaux.

Les différences des taux de croissance et les changements démographiques modifient considérablement la

répartition du pouvoir économique dans le monde.

Des systèmes économiques différents sont représentés dans différents pays et régions. Ces systèmes changent,

tout comme les conditions économiques qui évoluent. AND


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II- Le Contexte Culturel

Introduction

Le grand impact de la culture sur les pratiques commerciales n’est pas à démontrer. Les caractéristiques

culturelles nationales peuvent renforcer et enrichir l’efficacité du management.

Cependant, certaines qualités culturelles, peuvent entraver les processus de prise de décisions et nuire à

l'efficacité.

La culture du Japon est reconnue dans la création de produits de haute qualité qui font l'envie du monde.

Des sociétés ont su exploiter les aspects les plus productifs de cette culture et sont devenues les repères

de leurs industries respectives. Exp : Canon, Sony, Toyota et d'autres.

Dans le même temps, ces mêmes caractéristiques culturelles peuvent retarder la communication et

l'ouverture, ce qui peut être critique en temps de crise. Les multinationales qui sont conscientes des

avantages et des inconvénients de ces différentes caractéristiques culturelles seront mieux outillées pour

faire face aux défis, même en temps difficiles.


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1- La Nature de la Culture

Pour l'étude du management international, la culture se réfère aux connaissances acquises, que l ’homme ut il ise

pour int erpréter les expériences et générer des comportement s sociaux . Ces connaissances constituent les

valeurs, créent les attitudes, influencent les comportements.

Les spécialistes sont d'accord sur les caractéristiques suivantes de la culture ; elle est:

1. Apprise / Acquise : n’est pas héréditaire ou biologique; mais acquise par l'apprentissage et l'expérience.

2. Partagée : n’est pas spécifique à des personnes seules, mais partagée par les membres du groupe.

3. Transgénérat ionnel le : elle est cumulative, transmise d'une génération à l'autre.

4. Symbolique : elle est basée sur la capacité humaine à symboliser ou utiliser à représenter une chose parune autre.

5. Struct urée / Intégrée : elle a une structure et est intégrée; un changement dans une partie apportera

des changements dans une autre.

6. Adaptat ive : elle est basée sur la capacité humaine à changer ou s’adapter, par opposition au processus

d’adaptation, conduit génétiquement, chez les animaux.

Différentes cultures existent dans le monde, et la compréhension de l'impact de la culture sur le comportement

est essentielle pour l'étude du MI. Si les managers ne savent pas quelque chose sur les cultures des pays dont ils

s’occupent, les conséquences peuvent être désastreuses.


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2- La Diversité Culturelle.

Il ya des moyens pour l'examen des différences culturelles et de leur impact sur le MI.

La culture influence le transfert de technologie, les attitudes managériales … Mais, le plus

important, est qu’elle affecte la façon dont les gens pensent et se comportent. Le tableau ci-dessous, compare les valeurs culturelles les plus importantes des États-Unis, du Japon

et des pays arabes. De grandes différences apparaissent.

Priorités des valeurs cult urelles: État s-Unis, le Japon, et les pays arabes États-Unis Japon Pays Arabes 1. La liberté2. Indépendance3. L'autonomie4. Egalité5. L'individualisme6. Concurrence7. Efficacité

8. Temps9. Direct 10. Transparence

1. Appartenance2. Harmonie du Group3. Sens du collectif, du commun4. Age / ancienneté5. Consensus6. Coopération7. Qualité

8. Patience9. Indirect 10. Intermédiaire

1. La sécurité de la famille2. Harmonie Familiale3. Orientation Parentale4. Age5. Autorité6. Compromis7. Dévotion

8. Patience9. Indirect 10. Hospitalité

Note: “1” représente la valeur culturelle la plus importante. “10” la moins importante.Source: Adapted from information found in F. Elashmawi and Philip R. Harris, Multicultural Management (Houston: Gulf Publishing, 1993), p. 63.


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La culture affecte une foule d'activités liées aux entreprises, y compris même la poignée de main

courante. Voici quelques exemples contrastés:

Culture Poignée de mainÉtat -Unis FermeAsiatique Douce (serrant la main ne est pas familier et inconfortable pour certains; à

l'exception du coréen, qui a habituellement une poignée de main ferme)Britannique Molle / tendreFrançaise Légère et rapide (pas aux supérieurs); à l'arrivée et au départAllemande Brusque et ferme; à l'arrivée et au départ

Lat ino-américaine Modérée; souvent répétéesMoyen-Orientale Douce; souvent répétéesSud-Africaine Légère/ tendre

Dans l'ensemble, l'impact culturel sur le MI est reflété par les croyances de base et par les

comportements.


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Voici quelques exemples précis où la culture d'une société peut affecter directement les approches

managériales:

Prise de décision Centralisée / Prise de décision Décentralisée

Sécurité / Risque

Récompenses du groupe / Récompenses individuelles

Procédures Informelles / Procédures formelles

Haute loyauté / Faible loyauté envers l'organisation.

Coopération / Compétition. Horizon Court Terme / Horizon Long Terme.

Stabilité / Innovation


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Une autre façon de représenter la diversité culturelle visuellement à travers la séparation de ses

composants.

L'anneau extérieur est constitué des objets explicites et les produits de la culture. Ce niveau estobservable et se compose d'éléments tels que la langue, la nourriture, les bâtiments, et l'art.


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L'anneau intermédiaire contient les normes et les valeurs de la société. Celles-ci peuvent être à la

fois formelles et informelles, et elles sont conçues pour aider les gens à comprendre comment ils

doivent se comporter.

L'anneau intérieur contient les hypothèses de base, implicites qui régissent le comportement. Lacompréhension de ces hypothèses, permet aux membres d'une culture de s’organiser d'une

manière qui les aide à augmenter l'efficacité de leurs processus de résolution de problèmes et de

bien interagir entre eux.

3- Intégration de la Culture et du Management: Le projet GLOBE

Le programme de recherche GLOBE (Global Leadership and Organizat ional Behavior Effect iveness )

donne une approche supplémentaire pour mesurer les différences culturelles. Le projet GLOBE

intègre et pousse plus loin les analyses précédentes de variables et les attributs culturels.

Au cœur du projet, l'étude et l'évaluation de neuf attributs culturels différents, relatifs aux cadresintermédiaires de 951 organisations, dans 62 pays.


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Une équipe de 170 chercheurs était chargée surveiller plus de 17 000 managers dans troisindustries: les services financiers, l’agroalimentaire, et les télécommunications. Les pays ont étéchoisis de manière que chaque emplacement géographique majeur dans le monde soit représenté.

Cette recherche est considérée parmi les plus sophistiqués dans le domaine à ce jour. Avec d’autresrecherches, elle peut fournir une importante perspective des principaux facteurs qui caractérisent

les cultures mondiales.

L'étude GLOBE est intéressante dans la mesure où ses neuf concepts ont été définis, conceptualisés

et opérationnalisés par une équipe multiculturelle de chercheurs. En outre, les données de chaque

pays ont été recueillies par des enquêteurs originaires des cultures étudiées ou ayant de vastesconnaissances et expériences dans ces cultures.

Culture et Management

Les chercheurs GLOBE croient que certains attributs qui distinguent une culture des autres peuvent

être utilisés pour prédire les pratiques organisationnelles et managériales les plus appropriées.


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En outre, ils soutiennent que la culture de la société a un impact direct sur la culture

organisationnelle et que l’acceptation du chef découle de la mobilisation de ses comportements en

conformité avec les normes des subordonnées.

Dimensions culturelles de GLOBE

Le projet GLOBE a identifié neuf dimensions culturelles:

1. Cont rôle de l' incert it ude : c’est la mesure dans laquelle les membres d'une organisation ou d'une

société s’efforcent d'éviter l'incertitude en se fiant aux normes sociales, aux rituels et aux pratiques

bureaucratiques pour atténuer l'imprévisibilité des événements futurs.

2. Distance du pouvoir (hiérarchie) : c’est quand les membres d'une organisation ou d'une société

acceptent que le pouvoir soit inégalement répartie.

3. Collect ivisme I: collectivisme sociétale se réfère aux pratiques institutionnelles, organisationnelles et

sociétales qui encouragent les gratifications et les actions collectives.

4. Collect ivisme II : se réfère aux cas où la fierté, la loyauté et la cohésion sont exprimées par les individus

dans leurs organisations ou dans leurs familles.


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5. Egali téent re les sexes : il s’agit du cas où une organisation ou une société minimise les différences de

comportement et la discrimination entre les sexes.

6. Assert ivi té(Aff irmat ion de soi) : se réfère aux comportements d’assertivité, de confrontation, et

d’agressivité des individus dans les relations sociales.

7. Orientation future : se réfère au degré auquel les individus dans les organisations ou les sociétés

adoptent des comportements orientés vers l'avenir : planifier, investir dans l'avenir, retarder la

gratification…

8. Orientat ion performance : se réfère au degré auquel une organisation ou une société encourage et

récompense les membres du groupe pour l'amélioration des performances et l'excellence.

9. Orientat ion Humaine : est définie comme le degré auquel les individus dans les organisations ou les

sociétés encouragent les autres pour avoir été fidèle, juste, altruiste, amical, généreux, attentionné et

gentil envers autrui.

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