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Alain Cucchi - Politique Générale et Stratégie 1

Politique Générale et Stratégie

Alain CucchiProfesseur en Sciences de Gestion

Faculté d'Économie AppliquéeUniversité Paul Cézanne


Politique Générale et Stratégie

● Partie 1 – Introduction - Décision● Partie 2 – Le Diagnostic Stratégique

– 1.1 L'environnement– 1.2 La capacité stratégique– 1.3 Attentes et intentions

● Partie 3 – Les choix stratégiques– 2.1 Les stratégies et domaines d'activité– 2.2 Stratégie au niveau de l'entreprise– 2.3 Orientations et modalités de développement


Introduction

● Objectifs● Qu'est ce que la stratégie?● Le management stratégique● Contextes et management stratégique


Introduction

● Objectifs– Décrire les caractéristiques des décisions

stratégiques– Définir la notion de stratégie– Comprendre le vocabulaire de la stratégie– Comprendre les dimensions du modèle de

management stratégique


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Étymologie : Concept militaire à l'origine. Le

stratège est celui qui commande l'armée dans la Grèce antique

● Chinois Sun Tzu : « L'art de la guerre » (480 avant J.C.),– Stratégie centrée sur la surprise, l'espionnage et la

ruse « Refusez de combattre tant que vous n'êtes pas assuré de l'emporter »


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Étymologie : Concept militaire à l'origine. Le

stratège est celui qui commande l'armée dans la Grèce antique

● Carl von Clausewitz (1780-1831) « De la guerre »– La stratégie est la conjugaison de la concentration

de forces, l'économie de moyens et la liberté d'action« La guerre est la continuation de la politique par d'autres moyens »


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– A partir de 1960, cours de « Politique Générale »

à l'université de Harvard.● Enseignement à partir d'études de cas● Vision personnalisée et empirique de la stratégie : pas

de modèle, beaucoup d'expérience.« Que feriez-vous si vous étiez nommé dirigeant de cette entreprise? »

– 1960 – 1980 : approches planificatrices, hautement systématisées

● Connaissance précise de l'organisation● Démarche analytique


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– A partir des années 80, critiques et remises en

causes● Le décisions optimales n'existent pas● Le monde n'est pas prévisible et ne peut se réduire par

une démarche analytique (J.M. Quinn, H.Mintzberg)● Comprendre les processus de décision managériaux

en les replaçant dans le contexte de la réalité sociale, politique, culturelle de l'organisation.

● Dynamique concurrentielle (M.Porter, 1980)● Théories fondées sur les ressources (G. Hamel C.K.

Pralahad)


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Définition« Avec pour objectifs la réponse aux attentes des

parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité »


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Explications« Avec pour objectifs la réponse aux attentes des

parties prenantes ...»La stratégie est influencée par les attentes de ceux qui ont du pouvoir sur l'organisation. Elle reflète les valeurs, les attitudes et les croyances des acteurs qui sont parties prenantes dans son évolution (actionnaires, salariés, syndicats, fournisseurs, clients, ...)


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Explications« Avec pour objectifs ... l'obtention d'un avantage

concurrentiel et la création de valeur pour les clients»

La notion d'avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales:● Proposer un surcroit de valeur pour les clients c'est-à-dire leur proposer une offre pour laquelle ils seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts (condition indispensable à la génération de profit)


Introduction



● Le système de création de valeur doit être difficilement imitable par les concurrents. Il s'agit de préserver la pérennité de l'organisation.

● La stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l'organisation. La stratégie consiste alors à exploiter la capacité de l'organisation à construire de nouvelles conditions de succès, voire à développer de nouveaux marchés.


Introduction



● La notion de client est essentielle. Il s'agit d'identifier les personnes ou les organisations qui vont consommer la production

● Notion triviale pour les entreprises privées, mais plus délicate pour les organisations publiques, les associations, les coopératives ...

« Satisfaction d'un besoin individuel »« Satisfaction d'un besoin collectif »


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Explications« ... la stratégie consiste en une allocation de

ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité ... »La stratégie nécessite obligatoirement une allocation de ressources de l'organisation : ressources financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles.L'allocation de ressources s'effectue en fonction de la nature (ex: électronique, technologies numériques) et du périmètre des domaines d'activité de l'organisation (ex: professionnel/grand public, national/international)


Introduction


ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité ... »La stratégie s'interroge sur l'adéquation entre les ressources de l'organisation et les opportunités actuelles ...mais également sur la capacité à contrôler de nouvelles ressources afin de saisir ou développer des opportunités futures


Introduction


ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité ... »L'allocation de ressources est le produit d'un processus de décision.Ces décisions nécessitent un certain engagement dans le temps, elles ne dépendent pas de variations conjoncturelles


Introduction


ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité ... »La notion de périmètre d'activité est fondamentale car elle trace la frontière de l'organisation.Dans le cas d'une organisation privée, il s'agit d'identifier les activités où l'organisation a un avantage concurrentielDans le cas d'une organisation publique, il s'agit de s'interroger sur la mission de l'organisation


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Les décisions stratégiques concernent

● L'orientation à long terme de l'organisation● Le périmètre d'activité de l'organisation● L'obtention d'un avantage concurrentiel● La réponse aux évolutions de l'environnement● L'exploitation des ressources et compétences de

l'organisation (sa capacité stratégique)● La prise en compte des attentes des parties prenantes● La création de valeur au delà des coûts selon un

modèle difficilement imitable


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Les caractéristiques des décisions stratégiques

Intelligence

Sélection

Réel Perçu

Sélection

Actions Changement d'objectif

Écart à l'originede la décision

Capacité à identifier le problème

Capacité à identifier les solutions

Réel Voulu

Conception


Introduction

● Étape 1: déclenchement de la décision●

●

●

– L’écart entre ce qui est observé et ce qui est voulu est à l’origine de la décision

– Cet écart suppose● Une capacité à se représenter un but● Une capacité à se représenter l’environnement● Une capacité à se représenter l’écart

– Des informations « signaux » (faibles ou non) qui provoquent une prise de conscience de l’écart

– Relève d’une problématique de veille (stratégique ou pas)● Information de veille pour déclencher

Réel Perçu

Réel Voulu


Introduction

● Étape 2: Intelligence du problème●

●

– Intelligence dans le sens figuré● Intelligence de la situation : capacité à se représenter

la situation● Activité de renseignement au sens anglo-saxon du

terme « Intelligence Service »– L’objectif est d’identifier la nature du problème

● Le problème n’est pas donné; il est perçu et conçu dans le cadre d’une activité de renseignement

● Le problème est de trouver le problème

IntelligenceQuel est le problème ?Problem finding

IntelligenceQuel est le problème ?Problem finding


Introduction

● Étape : Intelligence du problème– Phase capitale du processus décisionnel

● Phase amont du processus● La pertinence des étapes suivantes est dépendante des

résultats de cette phase● Anecdotes sur la pertinence des

représentations des problèmes– Fissures sur le pont d’un méthanier à cause de la

rencontre de gouttes de méthane liquide avec le métal surchauffé du pont du navire

– Efficacité des ascenseurs dans une tour de la défense

●


Introduction

● Étape 3: Conception de solutions●

●

●

●

– L’objectif est de résoudre le problème● Proposition d’une ou plusieurs solutions

– La phase de conception dépend de la phase d’intelligence

● Il s’agit de concevoir des « solutions » à un problème identifié précédemment

– La conception de solutions dépend de● Connaissances théoriques● Expérience, solutions passées

ConceptionQuelles sont les solutions

possibles, plausiblesProblem solving

ConceptionQuelles sont les solutions

possibles, plausiblesProblem solving


Introduction

● Étape 4: Sélection ou choix●

– L’objectif est de choisir entre plusieurs solutions proposées lors de l’étape de conception

– Conception d’une procédure de choix● Identification de critère(s) de choix

– Critère unique ou multiple– Critères qui excluent une solution, critères qui

renforcent– Ex: délai, coût, complexité de mise en œuvre, risque,

fiabilité, esthétique, confort …– Valorisation des critères de choix– Méthode d’utilisation des critères

● Tri, classement, moyenne pondérée, algorithme ad-hoc …

Oui NonActions Choix RefinalisationOui NonActionsActions ChoixChoix RefinalisationRefinalisation


Introduction● Étape 4: Sélection ou choix

– Un choix est arrété: la procédure mise en œuvre a permis de sélectionner une « solution »

● Mise en œuvre d’action(s) destinées à transformer le réel perçu

● “ Décider, c’est le processus par lequel l’information est transformée en action. ” Forrester

– Un choix n’a pu être arrêté● Aucune solution n’est satisfaisante● Itération dans les étapes

– La procédure de choix peut être modifiée– D’autres solutions peuvent être conçues– Le problème peut être représenté différemment

– Autre possibilité: faire en sorte que le problème ne se pose plus

● La décision est alors de changer d’objectif, de se refinaliser


Introduction● Typologie des décisions● Classification dans le référentiel échéance /

Champ– Échéance de la décision : durée des effets de la

décision● Court terme

– Effets sur de courtes périodes : quelques heures à quelques jours

– Les décisions sont réversibles en termes de coûts et de délais

– Ex: choix en matière d’approvisionnement, planning de production

● Moyen terme– Effets de quelques jours à quelques mois– Les décisions sont réversibles mais avec un coût

supportable et une mise en œuvre longue– Ex: lancement d’un nouveau produit



Champ– Échéance de la décision : durée des effets de la

décision● Long terme

– Effets de quelques mois à quelques années– Elles concernent l’existence de l’entreprise, ses

principes fondamentaux (identité, culture) ou sa politique générale

– Les coûts et les délais pour remettre en cause les décisions ne sont pas supportables

– Ex: création de l’entreprise, politique de marque, …



Champ– Champ de la décision : portée de la décision dans

l’entreprise● D’un nombre limité d’individus à l’ensemble de l’entreprise

– Croisement de ces dimensions (Mélèse J.)● Régulation● Pilotage● Planification (Stratégique)

Régulation

Pilotage

Planification

Champ de la décision

Echéance de la décision

Quelques heures

Quelques jours

Quelques mois

Quelques années

Très local etlimité

Très global

Position du manager

Régulation

Pilotage

Planification

Champ de la décision

Echéance de la décision

Quelques heures

Quelques jours

Quelques mois

Quelques années

Très local etlimité

Très global

Position du manager



Champ● Régulation

– Décisions opérationnelles qui concernent un champ limité de l’entreprise et avec des effets limités

● Simples, répétitives et qui assurent au jour le jour le bon fonctionnement de l’organisation

– Ce sont les décisions les plus nombreuses– Elles privilégient les procédures de choix

● Les problèmes sont connus● Les solutions possibles sont connues● Il s’agit de sélectionner la solution la plus pertinente en

tenant des contraintes et des critères de la situation– Ex: facturation, gestion de la trésorerie, …



Champ● Pilotage

– D’une portée limitée (< 1 an), ces décisions concernent une fonction ou un sous-système de l’entreprise

– Généralement des décisions d’adaptation aux fluctuations de l’environnement, la surveillance, le contrôle, la gestion des ressources, ...

– Nombre moyen de décisions, avec des échéances moyennes et/ou des champs de décision concernant moyennement l’organisation.

– Décisions privilégiant les procédures de conception.– Ex : lancement d’une campagne promotionnelle, ...



Champ● Planification

– Nombre de décisions faible, intéressant généralement l’organisation dans son ensemble et/ou l’engageant sur de nombreuses années.

– Décisions privilégiant les procédures d’Intelligence et de veille (déclenchement de la décision).


Introduction● Remarques

– Quelle que soit la position d’un individu dans l’organisation, il pourra intervenir dans les 3 types de décision « régulation – pilotage – planification »

– Une remarque importante des chercheurs à la base des ces modèles (DEARDEN, ANTHONY, ...) fut de mettre en évidence la nécessité d’un système d’information adapté à chaque niveau de décision, battant en brèche la représentation monolithique de la comptabilité.

– De plus, ces S.I. ont comme caractéristique d’être relativement indépendant les uns des autres.


Introduction● Classification à partir du processus de décision

– Cette classification se base sur la méthode utilisée pour décider

● Décisions programmables– Paramètres peu nombreux, aisément identifiables et

quantifiables– Possibilité de “ formaliser ” la décision, c’est à dire

de recourir à une procédure standard de résolution ou élaborer un modèle de prise de décision.

– Les problèmes associés sont soumis à une succession d’opérations exécutées dans un ordre précis et sous certaines contraintes

– Ces décisions sont programmables dans le sens informatique du terme: ce sont des modèles quasi entièrement algorithmiques


Introduction● Classification à partir du processus de décision● Décisions non programmables

– Lorsque les paramètres de la décision sont nombreux ou qualitatifs, il est parfois impossible de leur appliquer un algorithme prédéterminé. Ces décisions fréquentes mais imprévisibles sont appelées non programmables.

– Deux cas peuvent apparaître (Scott Morton, Gory)● « Structured problems »● « Ill structured problems »


Introduction● Classification à partir du processus de décision● Décisions non programmables

– « Structured problems »● Difficulté à appliquer simplement un algorithme● Les principaux paramètres sont identifiables● Modèles avec des contributions importantes d’algorithmes

prédéfinis ● Le décideur peut alors utiliser des techniques d’aide à la

décision qui éclaireront son jugement (SIAD, méthodes ELECTRE, ...)

– « Ill structured problems »● Paramètres multiples, partiellement connus, en interaction

complexe● Le décideur doit utiliser sa capacité de jugement, son

intuition : on parle alors de démarches heuristiques.● Ex : le Jour J du débarquement par Eisenhower


Introduction● Croisement des typologies (J.-L. Le Moigne)

– En croisant l’incidence de la décision (Régulation, Pilotage, Planification) et le degré de structuration de la décision, J.L. LE MOIGNE a montré que les décisions de régulation sont les plus structurées et que les décisions stratégiques sont par nature plus rares et complexes

Planification

Pilotage

Régulation

Décisions nonstructurées

Décisionsprogrammables

Décisionstructurées

Planification

Pilotage

Régulation

Décisions nonstructurées

Décisionsprogrammables

Décisionstructurées


Introduction● Les décisions

stratégiques concernent– L'orientation à long terme– Le périmètre d'activité– L'obtention d'avantages

concurrentiels– La réponse aux évolutions de

l'environnement– L'exploitation et le

développement des ressources et compétences (capacité stratégique)

– La prise en compte des attentes des parties prenantes

– La création de valeur selon un modèle difficilement imitable

● Leurs caractéristiques– Rares– Complexes– Non programmables– En situation d'incertitude– Elles affectent les

décisions opérationnelles– Requièrent une approche

globale– Impliquent des

changements


Introduction

● Qu'est ce que la stratégie?– Les niveaux des décisions stratégiques

● La stratégie d'entreprise concerne le dessein et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités– Couverture géographique– Diversité de l'offre de produits et services– Allocation de ressources– Attentes des parties prenantes– Mission de l'organisation


Introduction


● La stratégie par domaine d'activité consiste à identifier les facteurs clés de succès (FCS) dans un domaine d'activité particulier

● Domaine d'activité stratégique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est une sous-partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et ayant des FCS particuliers

● Un DAS est une subdivision du point de vue de la prise de décision stratégique (différent de la notion de division structurelle)


Introduction


● Les stratégies opérationnelles déterminent comment les différentes composantes de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS

● Exercice délicat de traduction de principes, missions, objectifs en décisions opérationnelles. La cohérence entre les décisions opérationnelles et la stratégie constitue un point déterminant de reussite.


Introduction

● Vocabulaire de la stratégie– Mission ou dessein

● Propos fondamental de l'organisation, découlant des valeurs et des attentes des parties prenantes

● Elle définit généralement le périmètre d'activité et les frontières de l'organisation en réponse à la question simple « Quel est notre métier ? »

● Cette capacité à se finaliser, se donner un but est extrèmement difficile– Dernier niveau de complexité des organisations de

K.Boulding


Introduction

● Vocabulaire de la stratégie– La vision ou l'intention stratégique

● État futur souhaité, aspiration de l'organisation, c'est-à-dire ce que l'on veut qu'elle devienne. La vision sert à orienter, focaliser l'énergie et l'attention des membres de l'organisation.

– Le but / l'objectif● Le but est une intention cohérente avec la mission de

l'organisation. Il est de nature qualitative● L'objectif est généralement plus précis, voire

quantifiable– Ex: Rémunérer l'investissement 5% au dessus du

taux du marché


Introduction

● Vocabulaire de la stratégie– Ressources et Capacités

● Ressources uniques et compétences fondamentales de l'organisation.

● Elles lui permettent de se distinguer de ses concurrents en termes d'activités, d'aptitudes et de savoir-faire lui permettant d'obtenir un avantage stratégique en offrant plus de valeur à ses clients ou usagers

● Une ressource est– Rare– Difficilement imitable et substituable– Elle a une valeur exploitable par l'entreprise

● Exemple– Un savoir faire, une marque, un emplacement, ...


Introduction

● Vocabulaire de la stratégie– Modèle économique

● Combinaison de facteurs financiers, commerciaux, techniques et opérationnels qui sous-tendent la stratégie

● Dans les entreprises industrielles, le modèle économique traditionnel est le flux linéaire qui relie les fournisseurs, les producteurs, les distributeurs, les détaillants et les consommateurs (cf chaine de valeurs de M.Porter)


Introduction

● Vocabulaire de la stratégie– Contrôle

● Le contrôle sert à vérifier que la stratégie est effectivement mise en oeuvre

● La stratégie est un processus qui nécessite un certain degré de contrôle de manière à vérifier si les actions mises en oeuvre sont conformes aux objectifs.– Processus d'apprentissage par essais/erreurs

● Ex: Pour des objectifs de rentabilité contrôle à partir de ratios financiers de type ROI (Return Over Investment), ROA (Return Over Assets)

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