Cours Suivi Evaluation MLDIA

UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR (UCAD)

FACULTE DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)MASTER II ECONOMIE RURALE

Docteur Mohamadou Lamine DIAEconomiste rurale

Juin 2012

COURS DE SUIVI EVALUATION

SOMMAIRE

I - INTRODUCTION

II PROJETS AGRICOLES

II.1 - Définition

II-2 Cycle de projet

II-2-1 Phase d’identification

II-2-2 Phase de préparation et d’analyse

II-2-3 Phase d’évaluation ex-ante

II-2-4 Phase d’implantation

II-2-5 Phase d’évaluation ex-post

III – LE SUIVI / EVALUATION

III -1 Définition

III-2 Les caractéristiques du suivi-évaluation

III-2 -1 Le suivi

III-2 -2 L’évaluation.

III-2 -3 La présentation des résultats

III-2 -4 Les mesures d’accompagnement

III-3 Procédure et outils de suivi / évaluation

III-3-1 Outils de suivi / évaluation

III-3-1-1 Le Cadre Logique

III-3-1-2 Arbre à problèmes/arbre d’objectifs

III-3-2 Les différentes étapes du suivi / évaluation

III-3-2-1 La phase préparatoire

III-3-2-1-1 Révision du cadre logique et cadre des résultats

III-3-2-1-1-1 Mécanismes de Suivi des Résultats

III-3-2-1-1-2 Les indicateurs de Résultats annuels

III-3-2-1-2 Système de prise de décision

III-3-2-1-3 Lien entre l’axe technique et l’axe financier

III-3-2-1-4 Plan d’action prévisionnel annuel

2

III-3-2-1-5 Plan de travail du suivi

III-3-2-2 La phase d’exécution du suivi

III-3-2-2-1 Suivi d’exécution des activités et des résultats

III-3-2-2-1-1 Collecte des informations sur l’exécution des activités

III-3-2-2-1-2 Collecte des informations sur les indicateurs

III-3-2-2-2 Analyse des données de suivi

III-3-2-2-3 Rapports et documents de base pour le suivi

III-3-2-3 L’évaluation

III-3-2-3-1 La planification de l’évaluation

III-3-2-3-1-1. Objectifs de l’évaluation et questions clés

III-3-2-3-1-2. Méthodes de collecte et d’analyse de l’information

III-3-2-3-2 Organisation de l’évaluation

III-3-2-3-2-1. Qui doit être impliqué, quelles sont les tâches et les

responsabilités ?

III-3-2-3-2-2. Qui doit réaliser l’évaluation ? Quel est le rôle de

l’évaluateur ?

III-3-2-3-2-3. Quelle échelle de temps ?

III-3-2-3-2-4. Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?

III-3-2-3-3 Résultats de l’évaluation

III-3-2-3-3-1. Conclusions et recommandations

III-3-2-3-3-2. Rapports pour un public varié

III-3-2-3-3-3. Commentaires sur les résultats et sur le processus

d’évaluation

III-3-2-3-4. Méthodes des effets, un outil de mesure d’impact

IV DESCRIPTION D’UN SYSTEME INFORMATISE DE SUIVI

EVALUATION

IV-1. Consignation de toutes les données de description du projet

IV-2. Suivi physique du projet

IV-3. Suivi budgétaire et financier

3

IV-4. Suivi des objectifs

IV-5. Suivi de l’Unité de Gestion du projet

IV-6. Suivi des missions intervenant sur le projet

IV-7. Suivi des contraintes intervenant sur le projet

IV-8. Etats d’édition du système

IV-9. Contraintes techniques

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I- Introduction

Pourquoi un Système de Suivi-Evaluation dans le secteur agricole ? : La

Nécessité d’une bonne lisibilité du secteur

De toutes les expériences accumulées en matière d’orientations, de politiques ou

de stratégies nationales de développement agricole et rural, depuis 1960, il se

dégage deux grands enseignements :

- (i) l’impossibilité de définir une orientation, une politique ou une stratégie,

en matière de développement agricole et rural, qui soit efficace et viable,

en l’absence d’une bonne lisibilité du secteur agricole et rural ;

- (ii) l’impossibilité d’obtenir des résultats fiables et concluants, si cette

orientation, politique ou stratégie, en matière de développement agricole et

rural, n’a pas fait l’objet d’un suivi permanent de son exécution et d’une

évaluation périodique mais régulière de ses résultats et de ses impacts.

C’est pourquoi, le premier acte de toute volonté d’élaboration ou de conduite

d’une orientation, politique ou stratégie agricole et rurale, c’est la mise en place

préalable d’un système efficace et efficient de suivi/évaluation, qui permet de

rendre lisible la réalité du secteur agricole et du monde rural, de révéler les

actions qui s’y déroulent, les atouts et les contraintes, ainsi que les modalités

d’intervention, de suivi et d’évaluation de cette intervention.

Un Système de Suivi-Evaluation devra permettre, pour chaque programme, projet

ou action agricole significative, de :

- (i) suivre et évaluer son élaboration ou son exécution, vérifier son

adéquation avec les objectifs fixés initialement,

- (ii) identifier et suggérer les réorientations rendues nécessaires par les

leçons tirées de son exécution,

- (iii) lui faire bénéficier des expériences tirées d’activités similaires

réalisées en d’autres endroits du pays,

- (iv) dégager, avec les acteurs et les partenaires concernés un bilan et les

enseignements périodiques tirés de son exécution, 5

- (v) l’appuyer dans la préparation des programmations successives,

- (vi) identifier les éléments communs ou complémentaires entre les

programmes, projets ou actions, inter ou intra-régionaux, pour la mise en

œuvre de synergies,

- (vii) l’appuyer à identifier et résoudre les problèmes de collaboration avec

les autres acteurs ou partenaires,

- (viii) établir et suivre ses indicateurs d’exécution, de résultats et d’impacts

sur (a) les populations cibles, (b) le développement local, (c) les objectifs

de la politique agricole régionale et nationale

- (ix) lui donner, périodiquement, une lecture extérieure de sa conduite et de

ses réalisations, ainsi que des recommandations pour la suite,

- (x) revisiter, périodiquement ses objectifs et sa stratégie et interroger sa

pertinence au regard de son exécution et de ses résultats, ainsi que de

l’évolution des orientations de la politique agricole locale, régionale et

nationale.

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II PROJETS AGRICOLES

II.1 – Définition

Toute entité opérationnelle organisée dans l’espace et dans le temps et qui met en

œuvre des moyens financiers, matériels, techniques et humains en vue de changer

positivement une situation donnée est un projet. B. Chadenet et J. A. King

définissent le projet comme "un ensemble optimal d’actions à caractère

d’investissement fondé sur une planification sectorielle globale et cohérente grâce

auquel une combinaison définie de ressources humaines et matérielles engendre

un développement économique et social d’une valeur déterminé".

Appliqué dans le secteur agricole, un projet agricole est donc une activité

impliquant la consommation de ressources appelées coûts ou facteurs de

production (la terre, le travail, les intrants, le capital, etc.) dans les limites de

l’unité économique appelé exploitation agricole. En Afrique et au Sénégal en

particulier, domine l’agriculture familiale qui assure plus de 70% de la

production agricole, avec la cellule familiale comme agent de base de l’activité

agricole. Il s’agit souvent d’une agriculture extensive, où l’objectif recherché

n’est pas forcément le profit.

Sous un autre angle, un projet est considéré comme un ensemble

d’activités dont la finalité est la réalisation d’un objectif spécifique. C’est

l’ensemble des objectifs spécifiques des projets qui concourent à la réalisation

d’un objectif qui est plus global, plus général que visent les programmes mis en

place par le Gouvernement. C’est ainsi qu’en tant qu’instrument de

développement, un projet est toujours défini par rapport au but visé, suivant la

nature des biens et services produits :

- le projet est dit directement productif, s’il produit des biens et services

marchands, comme c’est le cas de tous les projets agricoles et industriels ;

7

- par contre, si le projet produit des biens ou services non marchands, comme par

exemple les projets de santé, de formation, etc., on parle de projet indirectement

productif.

Les projets, quelque soit leur nature respectent généralement les mêmes

étapes, qui sont les suivantes : l’identification, la préparation, la prise de décision,

la réalisation des équipements, le fonctionnement et la liquidation. Ces étapes

qu’exigent les agences de financement en matière de formulation de projet

constituent ce qui est communément appelé le cycle de projet.

II-2 Cycle de projet

Un projet a une vie : il naît, il se développe, et il meurt (ou cesse d’être un projet

devenu permanent, c’est-à-dire une activité permanente).

La vie d’un projet comprend les étapes suivantes :

III-2-1 Phase d’identification

Il s’agit au cours de cette phase d’identifier les idées de projet et de leur

pertinence en tant de solutions aux problèmes de développement d’une

collectivité. Ce type de projet, appelé projet de développement et qui constitue

une des formes d’intervention de l’Etat, surtout dans le monde rural, doit être

distingué des projets où c’est surtout le profit individuel (rentabilité financière)

qui est recherchée, par opposition à la rentabilité économique dans le premier cas.

Les idées de projet peuvent provenir de différentes sources. En guise d’exemple

dans le secteur agricole, on peut citer :

- le dernier recensement national de l’agriculture (1997-98) qui a mis en relief

certaines caractéristiques de l’agriculture sénégalaise dont la vétuste du matériel

agricole et du matériel végétal, la précarité des métiers de l’agriculture. Ces

résultats ont sûrement influencé les projets agricoles de reconstitution du capital

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semencier, les mesures de réduction des taxes des intrants entrant dans la

fabrication du matériel agricole, la reconnaissance des métiers de l’agriculture et

la réflexion sur un système d’assurance, etc.

- Dans le cadre de l’étude du Ministère de l’Agriculture et de la Coopération

Internationale Japonaise (JICA) pour la relance de la filière riz (2004-2006), une

approche participative (arbre à problèmes) a permis d’identifier les problèmes de la

filière riz, leurs causes et les solutions préconisées, qui sont ensuite déclinées en 11

projets contenus dans un Plan Directeur

III-2-2 Phase de préparation et d’analyse (faisabilité)

C’est la phase de collecte des données technique, financière et/ou sociale. La non

fiabilité des données des études socio économiques souvent bâclées ou même

absentes constitue les contraintes majeures d’une bonne étude de faisabilité.

Exemple : l’implantation d’un projet de production agricole en pleine zone

pastorale sans tenir compte des problèmes fonciers, du mode de faire valoir de la

terre ou du type d’élevage sont à l’origine des résultats médiocres de certaines

sociétés régionales de développement (SRDR).

III-2-3 Phase d’évaluation ex-ante : l’analyse

L’étude faite dans la phase précédente est transmise au bailleur ou à la banque

pour faire l’objet d’une analyse critique. La délivrance de l’avis de non objection

dépend de la fiabilité des prévisions et des résultats de l’analyse, selon le point de

vue de l’organisme de financement. Il devra poser un jugement nécessairement

qualitatif sur les objectifs visés et sur la viabilité même du projet ; on reprendra

les mêmes éléments que dans le phase de préparation et il s’agira alors en

fonction de divers critères établis de poser un jugement global sur le projet

Les quelques éléments de jugement sont :9

- Le projet contribue t-il de façon efficace au développement du

pays ? est-il pertinent ? est-ce que les besoins sont bien exprimés

- Le projet est- il suffisamment rentable pour que l’investisseur y

injecte des fonds et est-il rentable pour la société ?

- Est-ce que les données utilisées dans la phase de préparation sont

valides ?

- L’analyse commerciale est –elle valable ?

- Quelle est la capacité administrative de l’organisation chargée de

la mise en œuvre ? est-elle suffisante ?

- Est-ce que les objectifs sont réalistes, pertinents et est ce qu’il y

cohérence interne ?

III-2-4 Phase d’implantation (sélection /négociation /approbation)

Le décideur sur la base de l’évaluation ex ante, peut choisir le projet ou une

variante du projet, il peut refuser ou demander des études complémentaires.

Si le projet est sélectionné, s’ouvre une phase de négociation qui au cas où elle

est favorable aboutit à la signature d’une convention de financement. Il est

important à ce que le personnel qui a préparé le projet y soit associé et de bien

préparer cette étape pour assurer l’approbation.

Après c’est l’exécution proprement dite du projet puisqu’il s’agira de :

- la mise en place des lignes de crédit, des décaissements et des investissements,

- la mise en place de la structure organisationnelle du projet,

- la conduite effective des activités.

III-2-5 Phase d’évaluation ex-post (étude rétrospective d’impact)

Toutes les analyses économiques et financières précédemment faites dans les

phases 2 et 3 relatives aux études de faisabilité et d’évaluation ex-ante sont

reprises, mais cette fois avec les données réelles du projet en cours d’exécution.

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L’évaluation ex-post permet ainsi d’apprécier la justesse des prévisions faites par

les promoteurs du projet.

L’évaluation ex-post peut être fait à mis parcours, ce qui permet d’apporter à

temps les corrections nécessaires. C’est à partir des conclusions de l’évaluation

ex-post que la décision est prise de reconduire le projet (on parle de deuxième

phase) et de l’étendre sur d’autres zones ou la formulation des recommandations

pour l’orientation de projets semblables futurs. La conduite de l’évaluation ex-

post bute souvent sur l’accès aux données réelles et la bonne information pour

apprécier les résultats du projet du point de vue des bénéficiaires directes

(rentabilité financière) et du reste de la collectivité (rentabilité économique).

11

III – Le Suivi / Evaluation

III -1 Définition

Bien que la frontière entre le suivi et l’évaluation ne soit pas toujours facile à

établir, la distinction se fait par souci de méthode :

Le suivi indique l’état d’avancement des actions du projet (dépenses

engagées, nombres d’ha plantés, etc.). Ainsi, le suivi se présente comme un

outil de connaissance approfondie et critique de l’action en cours de

réalisation. C’est un moyen de contrôle : il permet de vérifier si une donnée

recueillie correspond aux prévisions et aux normes techniques établies. C’est

un moyen de gestion : la confrontation des réalisations aux prévisions et

l’évaluation des écarts permet d’apporter en cas de besoin des corrections et

adaptations en cours de route.

L’évaluation est un processus d’analyse des effets et impacts du projet. Elle

est réalisée à des moments choisis qui peuvent être programmés dès le début

du projet.

En cours de projet, les évaluations servent à apprécier si l’action est adaptée aux

objectifs fixés, si ces objectifs sont vraiment, réalistes et réalisables. Bref, se sont

des temps d’arrêt durant lesquels on réfléchit sur l’action pour la réorienter, si

nécessaire.

Quant aux évaluations après achèvement du projet, elles servent aux décideurs et

aux bailleurs de fonds à tirer les leçons qui s’imposent pour leurs projets futurs.

Il convient, cependant, de signaler que la définition du suivi-évaluation n’est pas

un simple exercice académique. Une solide expérience acquise sur le terrain est

également nécessaire pour mieux cerner le concept.

Dans le cadre d’un suivi évaluation d’un Ministère comme celui de l’Agriculture,

l’harmonisation et la centralisation du suivi-évaluation permettent d’une manière

égalitaire, au Ministère de l’Agriculture et aux différents bailleurs de fonds de

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saisir l’impact et les effets induits de chaque programme ou projet au niveau

global. Il s’agit des évolutions quantitatives et qualitatives à chaque étape du

processus de réalisation des objectifs assignés à chaque structure.

La démarche devra permettre à la longue d’atténuer les doubles emplois et/ou

télescopages constatés très souvent entre projets dans certaines zones.

Au niveau interne (Directions des structures et leurs différents services

techniques), l’approche devra servir de lanterne pour un meilleur pilotage vers un

succès certain en ce sens qu’elle offre des informations à temps permettant la

correction rapide et efficace des actions.

Dans le cas de Ministère, il faut éviter de tomber dans une situation caractérisée

par une pullulation d’informations recueillies sur le terrain suivant des schémas et

indicateurs tellement épars que leur exploitation et leur présentation sous une

forme concise et structurée ne soit plus possibles.

A cet effet, il devient indispensable de concevoir un système de suivi-évaluation

permettant une circulation fluide de l’information traitée et présentée sous la

même forme par tous, entre la structure chargée de cette mission et les

programmes et projets d’une part, et les utilisateurs d’autre part.

III -2 les caractéristiques du suivi-évaluation

III -2 -1 Le suivi

Le suivi sera mené sous forme de constatations superficielles sur la réalisation

des objectifs des projets contrairement à l’évaluation qui doit aller beaucoup plus

en profondeur pour expliquer les causes des variations entre les résultats obtenus

par les structures et leurs objectifs initiaux.

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Pour mieux faire ce suivi, il sera nécessaire de dresser un cadre logique simplifié

pour chaque projet présentant d’une manière synoptique les objectifs du projet,

les indicateurs des objectifs et les vérificateurs des ces indicateurs.

Le cadre logique est simplifié dans le but d’alléger le travail de synthèse qui sera

fait au niveau de la structure chargée de la centralisation et de l’analyse de

l’ensemble des données recueillies au niveau de tous les projets par les cadres

techniques chargés du suivi-évaluation.

Les étapes essentielles du suivi sont les suivantes :

• Collecte de données relatives à des indicateurs quantitatifs (par exemple :

nombre d’hectares emblavés/superficie cultivable en état) et qualitatifs (par

exemple, amélioration du niveau de technicité des producteurs) ;

• Ventilation des données (par sexe et par âge ou par zone) afin de mieux

analyser les informations collectées ;

• Analyse des données collectées et utilisation des informations pour faciliter les

activités – par exemple, utilisation des informations pour améliorer des projets et

des programmes actuels ou futurs.

Les activités de suivi peuvent être entre autres :

• Réunions régulières sur les lieux de projets et dans les bureaux des agences ;

• Missions sur le terrain pour observer la mise en oeuvre et vérifier cette dernière

in situ ;

• Discussions avec les bénéficiaires des projets et autres intervenants ;

• Enquêtes ;

• Informations et opinions en provenance d’autres sources ;

• Mesures des indicateurs de performance ;

• Examen et analyse des rapports et autres documents pertinents.

Le suivi et l’établissement de rapports peuvent être facilités par la mise en

place et l’actualisation régulière de bases de données appropriées indiquant :

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• Les progrès réalisés par rapport aux objectifs, aux résultats, aux indicateurs et

aux standards/normes exposés dans les documents de projet ou programme ;

• Les contraintes rencontrées et les mesures proposées pour y faire face ;

• La révision des objectifs, des résultats et des plans de travail pour les activités

futures.

III -2 -2 L’évaluation.

L’évaluation va au-delà de la simple constatation faite dans le cadre du suivi. Sur

la base des insuffisances, des écarts et autres contre performances dans la

réalisation des objectifs du projet constatées dans le suivi, la structure chargée du

suivi-évaluation et les cadres techniques des cellules de suivi-évaluation

mèneront des investigations et une réflexion collective afin de cerner les facteurs

explicatifs des ces évolutions négatives ou positives. De la même façon, les

résultats spectaculaires seront analysés dans le but de les rendre reproductibles

ailleurs.

Les investigations à mener peuvent faire l’objet d’une simple tournée conjointe

(structure chargée de l’évaluation), une enquête légère ou une étude approfondie

selon la nécessité affichée par la situation.

Dans tous les cas les termes de référence des investigations, la méthodologie, les

questionnaires et les guides d’enquête utilisés dans le cadre de ces investigations

seront conçus et testés par la structure dans un souci d’harmonisation de la

méthode de travail et de la présentation des résultats.

Lorsque l’on conduit une évaluation, il est important de connaître :

• La finalité et le but de l’évaluation ;

• À qui cela s’adresse ;

• Quels sont les objectifs et les questions clé ;

• De quelle manière les informations seront-elles collectées et les analyses

conduites ;

• De quelle manière les résultats de l’évaluation seront-ils présentés ;

• Comment l’évaluation sera-t-elle articulée.

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Principales questions relatives aux éléments susmentionnés :

• Quels sont les objectifs de l’évaluation ?

• Quelles questions spécifiques cela devrait-il soulever ?

• Quelles sont les informations nécessaires pour pouvoir répondre aux questions

posées ?

• De quelles sources proviendront les informations ?

• Quels sont les indicateurs pouvant être utilisés pour mesurer l’impact et les

progrès de programmes ?

• De quelle façon les informations devraient-elles être collectées, analysées et

présentées ?

• Quelles sont les aptitudes à collecter, analyser et utiliser les informations ?

• Quelles sont les conclusions et les recommandations ?

• De quelle manière les conclusions seront-elles enregistrées et présentées à

différents utilisateurs ?

• De quelle façon les conclusions seront-elles sauvegardées en vue d’une

utilisation future ?

• De quelle manière l’évaluation sera-t-elle conduite et gérée ?

• Quelles sont les personnes qui devraient participer et quelles seront leurs tâches

et leurs responsabilités ?

• Quelles sont les ressources humaines, financières et techniques nécessaires ?

Pourquoi conduire une évaluation ?

• Obligation de rendre compte : pour déterminer si les résultats escomptés (c'est-

à-dire, les objectifs du projet) ont été atteints ;

• Enseignements tirés : pour extraire les « bonnes pratiques » afin de corriger et

d’apporter de nouveaux éléments à la planification d’autres projets, en remédiant

aux difficultés de mise en oeuvre du projet en question ;

• Recueillir les points de vue des intervenants : pour combler l’écart entre la

perception des acteurs tiers et celle des bénéficiaires du projet

16

• Sauvegarder et créer la mémoire institutionnelle : pour créer une mémoire

institutionnelle surtout lorsque la rotation du personnel du projet est importante

En général les critères suivants sont appliqués dans les évaluations :

• Bien-fondé ou pertinence : les objectifs ont-ils portés sur les besoins réels ?

• Efficacité : les coûts ont-ils été appropriés par rapport aux résultats obtenus ?

• Efficience : les résultats obtenus correspondent-ils aux résultats planifiés ?

• Impact : quels ont été les effets immédiats et à long terme du projet ?

• Durabilité : les bénéficiaires/communautés peuvent-ils maintenir/poursuivre les

interventions par leurs propres moyens ?

Différents types d’évaluation :

• Evaluations en temps réel : une révision rapide, opportune et interactive

entreprise pendant une opération pour évaluer une ou des activités et ajuster

immédiatement les réponses ;

• Autoévaluations : conduites par le personnel pour donner un retour de

l’information immédiat et direct en vue de la prise de décision pendant une

opération. Toutefois, l’autoévaluation peut souvent devenir partielle et subjective,

étant donné que le personnel chargé de la gestion de programme a tendance à

critiquer de manière exagérée ceux dont ils dépendent pour l’appui et la mise en

oeuvre, tout en présentant leurs propres efforts sous le meilleur jour possible;

• Evaluations à mi-parcours : évaluations conduites pendant la mise en œuvre

du projet ou programme ;

• Evaluations finales : évaluations formelles effectuées à la fin du projet ou

programme ;

• Evaluations ex post : évaluations réalisées deux à trois ans après l’achèvement

du programme.

Les bailleurs de fonds s’intéressent généralement aux types d’évaluation

suivants : pré-évaluation (au stade de l’identification des projets), évaluation

‘initiale’ (l’évaluation à la base de l’accord de financement), évaluation continue 17

au moyen des missions de supervision (2 à 4 par an), évaluation à mi-parcours

(pour voir à la lumière des réalisations préliminaires, s’il ne faut pas remanier les

objectifs), évaluation terminale et évaluation ex-post.

III -2 -3 La présentation des résultats

Les résultats de suivi-évaluation peuvent être présentés tous les douze (12) ou six

(6) mois, suivant la demande de l’autorité utilisatrice de l’information. Ces

informations peuvent également être présentées à des intervalles de temps plus

réduits eu égard à la nature de la structure, sa phase d’exécution et son besoin de

soutien technique par le suivi.

Les produits du suivi-évaluation peuvent être un tableau de bord (mensuel), des

rapports d’étape (trimestre et semestre), un rapport annuel, des rapports

d’évaluation, un site web et Intranet, un bulletin d’information …etc.

III -2 -4 Les mesures d’accompagnement

Il s’agit ici, d’un train de mesures préalables et/ou récurrentes, à mettre en œuvre

pour que le suivi-évaluation soit opérationnel et significatif.

Le suivi-évaluation ne s’entend que par des référentiels déterminés (états des

lieux, objectifs qualitatifs et quantitatifs visés, résultats escomptés, moyens

multiples nécessaires, etc.), par exemple s’il s’agit du Ministère de l’Agriculture,

le département doit disposer chaque année des PTEF de toutes les structures

qu’elles soient sous tutelle directe ou gérés par les Sociétés Régionales de

Développement Rural (SRDR) telles que la SAED, la SODAGRI et la

SODEFITEX, de même que la SONAGRAINES. L’interface opérationnel entre

le ministère de l’agriculture et celui des finances, en ce qui concerne tous les

projets autonomes de développement agricole, pourrait résulter de rencontre

périodiques (au moins une fois par an) entre les services techniques des deux

départements à l’effet d’évaluer les contraintes et dysfonctionnements constatés

pour y remédier.

18

III-3 Procédure et outils de suivi / évaluation

Différents instruments sont mis en œuvre dans le cadre du suivi-évaluation :

fiches de planification et de suivi

termes de référence des investigations,

questionnaires, guides d’enquête et d’entretien

réunions de coordination de l’Unité de Gestion du Projet

réunions et instances de réflexion critique (revues de projet, évaluations,

capitalisation)

base(s) de données

système d’information géographique (SIG)

plan de communication.

L’outil fondamental de référence du suivi/évaluation est en effet le Cadre

Logique. Il comprend toutes les informations nécessaires pour faire le suivi

évaluation des programmes. Présentées de façon explicite et transparente, ces

informations sont orientées vers des objectifs et des résultats. Cela permet en

outre une certaine flexibilité ; le Responsable du Suivi Evaluation doit en effet

avoir la latitude de corriger le Cadre Logique et de l’adapter si besoin. C’est un

outil qui est utilisé à toutes les étapes du projet. Dans cette partie, en plus du

cadre logique, nous allons aussi traiter l’outil d’analyse « arbre à problèmes/arbre

d’objectifs ».

III-3-1 Outils de suivi/évaluation

III-3-1-1. Le cadre logique

La méthode dite du cadre logique (MCL) ne représente ni une approche, ni

un modèle particulier d’évaluation. Il faut plutôt la concevoir comme une grille

servant de schéma d’organisation des dimensions d’un projet (hiérarchie

d’objectifs) et permettant de les formuler selon des règles précises.

19

En ce sens, La méthode du cadre logique représente un cadre de

conceptualisation et de description d’un projet extrêmement précieux.

Le Cadre Logique : Développé par l’USAID à la suite d’une analyse du

système d’évaluation de projet où il a «été constaté que la planification courante

était imprécise, la gestion n’était pas bien définie par rapport aux responsabilités,

et l’évaluation se faisait de façon antagonique. »

L’approche cadre logique a été développée par une firme consultante financée par

l’USAID pour répondre à ces problèmes. Et c’est en 1974 que le cadre logique

est devenu partie intégrale du système de gestion de projets à l’USAID. Et à

partir de 1975, le Canada et autres donateurs et pays ont adopté le Cadre logique

comme outil de gestion.

III-3-1-2. Qu’est ce qu’un Cadre Logique ?

Le cadre logique est un ensemble de concepts entrecroisés que l’on peut

utiliser pour formuler un projet explicite objectivement décrit et évaluable.

Il vise à identifier et clarifier les liens logiques entre un objectif de projet,

les actions entreprises en fonction de cet objectif, les actions préalables et

les résultats.

Le cadre logique traite de ces liens sous forme de propositions

hiérarchiques qui enchaînent des éléments causatifs (objectifs/résultats

attendus) aux effets ultimes et offre un moyen d’expliciter et de décrire

concrètement les incertitudes (hypothèses de risques) au sein d’un projet

susceptibles d’en influencer l’exécution et la probabilité de réussite.

Il s’agit d’une mise en forme du contenu d’une intervention, en présentant

de façon systématique et logique, les objectifs, les résultats et activités et

leurs liens de causalité. Ceci n’est possible qu’après une analyse

approfondie des données disponibles c’est à dire de la situation : 20

(problèmes, objectifs et possibilités) Arbre à problèmes et Arbre

d’Objectifs.

Outre cette logique, les facteurs externes (hypothèses) qui peuvent

influencer la réussite de l’intervention sont également indiqués.

Ces trois étapes de l’analyse de la situation (analyse des problèmes, analyse des

objectifs, analyse des stratégies) qui se déroulent dans la phase « Identification »

permettent de choisir un ensemble d’objectifs.

L’analyse des problèmes est l’établissement des relations causes à effets entre des

facteurs négatifs d’une situation existante. Cette analyse vise à identifier les

goulots d’étranglements réels, importants et prioritaires pour les groupes

concernés. L’analyse se présente sous fourme d’un diagramme où les effets sont

placés au-dessus et les causes en dessous d’un problème donné.

L’analyse des objectifs quant à elle permet de convertir les « états négatifs » du

diagramme des problèmes en « états positifs atteints ». Ces états positifs atteints

sont présentés dans un diagramme des objectifs où la hiérarchie « Moyens-Fins »

se trouve visualisée. Il permet d’avoir une vue globale et claire d’une situation

positive souhaitée.

Le cadre logique quant à lui peut se présenter comme une matrice 4x4 qui fournit

un sommaire concis des éléments les plus importants du projet, ainsi que leurs

interrelations.

Schéma du cadre logique Indicateurs

Objectivement

Vérifiables

Moyens de

Vérificatio

n

Conditions Critiques ou

hypothèse de risque

Objectif Global/ Sectoriel

Objectif du Projet

(objectif spécifique)

BUT (Situation

fin de projet)

Extrants/

Produits/Résultats

21

Intrants/ Activités Budget

(Ressources)

les objectifs globaux : Ce sont les objectifs dont le niveau dépasse celui du

projet (exemple : sous-secteur) auquel l’intervention devra contribuer.

D’autres projets contribuent également à la réalisation de cet objectif global.

l’objectif spécifique : Ce sont les objectifs que veut atteindre le projet. C’est

le pourquoi du projet, ce que vise le projet. Il doit être atteint durant

l’intervention et avec la probabilité réelle qu’il subsiste après la

phase « projet ».En effet, il s’agit toujours de bénéfices durables pour les

groupes cibles

La mise en application du système de suivi-évaluation nécessitera de la part des

structures, des réaménagements dans la manière de présenter leurs budgets

annuels et programmes techniques qui seront fondus dans un programme

d’exécution technique et financière (PTEF) permettant de dresser un cadre

logique pour chaque structure.

Pour permettre la réalisation correcte du suivi-évaluation dans sa formulation,

chaque structure ou projet devra donc présenter dans son budget, des objectifs

annualisés et un échéancier d’exécution des actions essentielles pour atteindre les

mêmes objectifs. Ce sont ces données qui vont figurer dans le cadre logique pour

donner ainsi un contenu au suivi.

les extrants / résultats : Produits des activités entreprises, qui réaliseront

ensemble l’objectif spécifique, c’est-à-dire le commencement « du régime de

croisière » de la réalisation des bénéfices durables pour les groupes cibles.

22

les intrants / activités : ce sont les travaux que l’intervention doit exécuter

pour atteindre les résultats. Ce sont les activités (intrants) qui consomment les

ressources dans le cas du cadre logique

les indicateurs objectivement vérifiables : (I.O.V) : A l’instar des unités de

mesure des superficies, des longueurs et du temps par exemple, les indicateurs

des objectifs servent ici à mesurer le niveau de réalisation des objectifs. Ils

démontrent les résultats. En tant que mesures des résultats, ils nous permettent

de voir si les objectifs ont été bien atteints. Ce ne sont les conditions

nécessaires pour arriver à ces résultats. Il n’y a pas de relation de cause à

effet ; mais ils définissent en détails mesurables les niveaux qu’il faut

atteindre pour les différents objectifs spécifiés. Les indicateurs sont donnés en

termes de quantité, qualité et délai Les indicateurs au niveau des activités sont

les moyens physiques et non physiques (inputs) qui sont nécessaires pour

exécuter les activités (intrants) planifiées.

les moyens de vérification : Elles indiquent d’où et sous quelle forme

proviennent les informations sur la réalisation des objectifs et des résultats

(IOV). Il s’agit ici des moyens de vérification de la réalisation des objectifs.

Ils peuvent être la quantification, l’appréciation qualitative ou la simple

constatation de la réalisation d’un objectif. Tous ces vérificateurs doivent faire

l’objet d’une attention particulière de la part des agents chargés du suivi et

d’un contrôle très rigoureux de la structure centralisatrice.

les hypothèses ou conditions critiques ! Ce sont les facteurs externes qui

échappent à l’influence directe de l’intervention, mais qui sont très importants

pour atteindre les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global

III-3-1-3. Utilisations du cadre logique

23

Le cadre logique est un outil assez complexe qui ne peut être maîtrisé que suite à

une pratique assez longue et en équipe multi pluridisciplinaire. Son utilité vient

surtout de sa valeur comme outil de communication de l’ensemble des concepts

et objectifs d’un projet.

Il permet au gestionnaire de visualiser un projet dans son ensemble sur papier

sans lire toute une documentation pour trouver les objectifs, les indicateurs pour

les mesurer, et les conditions externes susceptibles d’influencer les résultats du

projet.

Les emplois principaux du cadre logique sont :

1- Comme outil de communication pour expliquer le projet.

2- Comme moyen d’effectuer une planification plus complexe

3- Comme base pour développer un plan d’évaluation

La valeur du cadre logique reste dans son emploi et la méthode de son

élaboration. En effet, si l’élaboration s’est effectuée de manière collective avec la

participation active des personnes qui auront la responsabilité de la planification

et de son exécution, elle peut servir une double fonction en établissant à la fois un

consensus sur les objectifs et les moyens de suivre le progrès et les changements

éventuels.

Comme moyen de communication, le cadre logique fournit en effet une version

écrite du projet à ceux qui doivent prendre des décisions. Pour le gestionnaire de

projet, il constitue un guide excellent capable d’expliquer de façon brève les

objectifs du projet, les extrants, les intrants, les moyens nécessaires pour

l’exécution et les facteurs hors du contrôle du gestionnaire de projet mais qui

cependant pourraient influencer les résultats.

Il sert aussi comme base d’élaboration du plan d’évaluation d’un projet. Les

indicateurs objectivement vérifiables fournissent les mesures qui peuvent servir

comme point de départ pour évaluer le projet. Avec les moyens de vérification, le

gestionnaire pourrait faire un plan qui permet aux autres intéressés d’ajouter les

24

questions qui fourniront la base pour l’évaluation. L’élaboration d’un plan

d’évaluation peut commencer avec les indicateurs fournis dans le cadre logique,

mais ceux ci doivent être complétés par des questions bien élaborées qui

regroupent les dimensions du projet qui ont évolué le long de son exécution.

Les projets de développement intégrés ou projets complexes avec plusieurs

volets, ne peuvent pas être suffisamment détaillés dans un seul cadre logique,

mais nécessite plusieurs cadres logiques pour permettre une vue de l’ensemble

des activités.

Le cadre logique est une description sommaire qui résume l’analyse des éléments

de planification et d’évaluation de projet. Ce n’est pas une technique pour

l’identification des projets.

Il est également utilisé aussi pour préciser les responsabilités des gestionnaires.

En effet, en identifiant les facteurs exogènes qui peuvent influencer la possibilité

d’atteindre le but du projet, le cadre logique clarifie les éléments qui échappent

au contrôle du gestionnaire et aussi ceux qui tombent sous sa responsabilité.

Ces derniers, représentés dans les cases, Extrants et Intrants avec leurs

Indicateurs, englobent ce qu’on nomme le « domaine de compétence » du

gestionnaire du projet. Le gestionnaire ne peut pas être responsable de la réussite

du projet à lui seul ; les présuppositions y jouent un rôle important. Le

gestionnaire doit néanmoins s’assurer que les extrants se réalisent et que les

intrants sont fournis suivant les normes établies par les indicateurs de quantité,

qualité et délai

III-3-1-4. Les étapes d’élaboration du cadre logique

La préparation d’un cadre logique suit des étapes qui correspondent aux paliers

des cellules dans la matrice 4X4 et aux deux axes vertical et horizontal.

L’axe vertical comprend les liens causatifs du projet. L’axe horizontal comprend

la narration du projet, les indicateurs et les moyens de vérification. En principe, la 25

logique du cadre logique présuppose que l’on puisse commencer n’importe où

dans la matrice 4x4 pour compléter la logique nécessaire. En réalité, la tâche reste

plus facile à réaliser si l’on commence avec le but du projet.

- Etape 1 : définir le but du projet

Un projet doit avoir un seul but. S’il en a plusieurs, les objectifs du projet ne sont

plus clairs. Si un projet est trop complexe, c’est à dire avec plus d’un composant

principal, il est souhaitable de générer plus d’un cadre logique pour permettre une

bonne élaboration qui ne confond pas trop d’éléments dans un groupe d’activités.

Le but du projet représente sa raison d’être, c’est à dire, la justification pour la

production des extrants.

En terme analytique, le but comprend la solution proposée pour la résolution d’un

problème bien spécifique.

- Etape 2 : identifier les extrants qui mènent au but

Les extrants du projet sont nécessaires mais pas suffisants pour atteindre le but du

projet. Les extrants sont décrits comme des résultats. Le but dans un projet qui est

bien élaboré n’est pas une reformulation des extrants. IL doit exister à un niveau

indépendant et comprendre les objectifs principaux de l’intervention. Les

présuppositions jouent un rôle important au niveau des extrants car elles se

joignent à eux pour assurer que le but du projet peut être atteint. Il est important

de noter que la planification doit se dérouler dans les conditions les plus réalistes

possibles. Il ne s’agit pas de simplement souhaiter que les objectifs du projet

puissent être atteints, les personnes chargées de la planification doivent toujours

se baser sur des informations les plus complètes au moment de la formulation du

cadre logique.

- Etape 3 : identifier les intrants qui correspondent aux extrants

Les intrants cherchent à identifier les activités du projet et sont toujours exprimés

en infinitif (ex : former le personnel, construire l’école, etc…) Il y a une tendance

dans l’emploi du cadre logique à formuler plusieurs niveaux comme intrants au

26

lieu de voir la différence entre les activités d’un projet et ses résultats. Chaque

extrants peut avoir plusieurs intrants, et les intrants sont numérotés pour

correspondre à leurs extrants (ex : Extrant 1 et intrants : 1.1 ; 1.2, 1.3 ; etc …)

Il ne faut pas confondre dans le cas du cadre logique, les intrants qui sont des

activités d’un projet avec les ressources. Ces ressources servent comme la

matière première du projet.

D’après l’approche cadre logique, les intrants du projet consomment ces

ressources.

- Etape 4 : fixer l’objectif global du projet

Après avoir décrit les paliers But- Extrants- Intrants, on peut passer au niveau

supérieur : L’objectif global. Celui ci doit réaliste et bien visé pour éviter les

objectifs qui se proposent l’amélioration de toutes les conditions négatives du

pays. Il est préférable de faire un objectif intermédiaire qui permet véritablement

au projet de faire un pas vers sa résolution. Par exemple, il faut mieux augmenter

les revenus d’un secteur défini de l’économie que d’améliorer la condition de vie

de tout un pays dans un seul objectif.

- Etape 5 : vérifier la logique verticale

La vérification se fait en se posant les questions : Comment ? et Pourquoi ?

La logique verticale du projet comprend l’élaboration structurelle de l’analyse du

problème que le projet vise à résoudre, de la solution proposée, des actions à

entreprendre pour effectuer la solution.

Les liens entre les quatre paliers du cadre logique sont exprimés en hypothèses,

c’est à dire des phrases « si donc » qui permettent à l’analyste ou au gestionnaire

de voir facilement la structure interne du projet en terme de sa validité et de sa

logique.

Pour traverser les différents paliers du cadre, on se pose deux questions : le

Pourquoi ? en montant ; la réponse vérifie le contenu du palier où la question est

27

posée en terme de niveau immédiatement supérieur. La question Comment ? est

posée en descendant. Ici la réponse confirme que le contenu de chaque palier

représente une suite logique en termes de immédiatement inférieur.

- Etape 6 : définir les présuppositions qui influent chaque niveau

Les présuppositions jouent un rôle très important dans non seulement

l’élaboration du cadre logique, mais aussi dans la définition du rôle du

gestionnaire et ses responsabilités. En identifiant les conditions qui sont

susceptibles d’influencer les résultats du projet, les présuppositions font voir qu’il

y a des circonstances hors du contrôle de la gestion du projet et dont on doit tenir

compte.

Parfois même, il est souhaitable de ne pas entreprendre un projet quand les

conditions définies par les présuppositions semblent être déterminantes. Les

présuppositions d’un projet doivent traiter :

1. Des conditions économiques, politiques et/ou institutionnelles

2. Des conditions de marchés

3. Des conditions de climat

4. de la disponibilité des ressources

Les présuppositions ne doivent pas inclure des facteurs qui dépendent de la seule

intervention du gestionnaire (exiger que le personnel vienne au travail de façon

régulière), ni les conditions préalables entre les gouvernements intéressés, ni les

actes de Dieu.

C’est au niveau du but que les présuppositions sont les plus importantes, car ceci

voudrait dire que les intrants ne sont pas réalisables.

Les présuppositions servent à identifier les problèmes qui pourront influencer les

résultats du projet et à fixer la responsabilité d’assurer certains aspects. Elles ne

doivent pas servir de « bassin » d’alimentation pour accumuler toutes les tâches

que le gestionnaire ne veut pas accomplir. Elle précise la nature de l’incertitude à

laquelle le projet devra faire face au cours de son exécution. En tant que telle, les

28

présuppositions peuvent guider le gestionnaire vers une prise de décision

stratégique, non réactive, ni passive.

- Etape 7 : trouver les indicateurs valables pour chaque niveau

Les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) sont les mesures qui permettent

de voir ce que le projet a accompli. Ils sont un aspect très important du cadre

logique. Ceux qui sont définis au niveau du but, par exemple, permettent au

gestionnaire de voir si la situation à la fin du projet a été réalisée. Ils ne doivent

pas être une reformulation des indicateurs pour les extrants, mais de véritables

mesures qui font voir le projet dans sa totalité

Pour le cadre logique, les indicateurs doivent s’exprimer en termes de quantité,

qualité, délai. Ces trois dimensions permettent à deux personnes avec des

perspectives différentes sur le projet de pouvoir aboutir aux mêmes conclusions

en regardant les indicateurs.

Les Indicateurs au palier des intrants sont d’un genre bien précis. Ils comprennent

le coût du projet et le niveau d’effort nécessaire pour entreprendre en termes de

personnes-mois, de biens, etc …

C’est par le moyen des indicateurs du Cadre logique que l’on voit les choses à

mesurer dans l’évaluation

Cette colonne forme la base d’un premier plan d’évaluation du projet.

- Etape 8 : identifier les moyens de vérification pour chaque

indicateur a chaque niveau

Cette colonne placée juste après les indicateurs horizontalement, permet de voir

si les informations voulues pour mesurer les indicateurs sont disponibles ou si des

prévisions pour leur collecte doivent être incluses dans le budget du projet.

29

Si l’on n’arrive pas à déterminer comment on peut obtenir les informations

nécessaires pour vérifier un indicateur, il est possible que celui-ci doive être

éliminé au profit d’un autre pour lequel les informations sont disponibles.

- Etape 9 : consulter le « check-list » du cadre logique pour voir si

toutes les règles sont respectées et si toutes les étapes sont complètes

Toutes les vérifications que l’on doit faire pour évaluer un cadre logique sont

regroupées dans un « check-list »

Ce « check-list » permet au gestionnaire de voir quels sont les points faibles du

cadre logique et d’apporter une amélioration ; Ceci peut être une première étape

dans le suivi et l’évaluation d’un projet tout comme dans son élaboration.

- Etape 10 : revoir périodiquement le cadre logique à la lumière de

l’expérience

Une gestion efficace s’attend à des modifications en cours d’exécution d’un

projet. Il se peut donc que la formulation d’un projet subisse des modifications

pendant la phase d’exécution.

Pour éviter que le cadre logique du projet ne devienne un exercice en taxidermie,

l’équipe de gestion du projet doit le revoir périodiquement pour s’assurer de sa

validité continue et y apporter des corrections si nécessaire. Sans cette étape, le

cadre logique risque de devenir un simple formulaire à remplir et à oublier.

III-3-1-2 Arbre à problèmes/arbre d’objectifs

III-3-1-2- 1 Arbre à problèmes

Définition

L’arbre à problèmes est outil d’analyse qui permet d’identifier un problème

central et d’en déterminer les causes et les conséquences. L’arbre à problèmes est

composé de trois grandes parties : le tronc – les branches- les racines

Objectifs30

- Visualiser la complexité des problèmes

- Identifier et Analyser les causes les plus pertinentes pour la recherche des

solutions.

III-3-1-2- 1-1 Représentation et construction

- le tronc

Il représente le problème étudié. Un exemple de problème peut être l’eau, la

dégradation des sols, la bilharziose, le manque de pâturages, la malnutrition des

enfants etc…

- les racines

Elles représentent les causes du problème. Chaque cause devra être représentée

par une racine. Ainsi plus les racines sont diversifiées plus nombreuses sont les

causes. On identifie les causes primaires et ensuite les causes secondaires.

- les branches

Elles représentent les effets et conséquences du problème. Comme pour les

racines, chaque branche devra représenter une conséquence.

III-3-1-2- 1- 4. Processus de réalisation

1- Prendre un problème assez large pour permettre de cerner l’ensemble des

implications qui lui sont liées.

2- Lister l’ensemble des problèmes identifiés

3- Identifier et noter le problème principal

Dessiner un tronc d’arbre représentant ce problème

4- Faire l’inventaire des causes du problème principal identifié

5- Identifier les causes des autres problèmes en posant la question : « le

problème existe, parce que … » ou « à quoi faut-il s’attendre si rien n’est

fait ? » les causes directes (primaires) constituent les racines et on étudie

pour chaque racine les causes secondaires.

31

6- Identifier les effets qui découlent directement du problème en posant la

question : « qu’est ce que ce problème entraîne ? » et les conséquences de

ces effets en répondant à la question : « le problème …. a comme

résultat…. » Les effets et conséquences constituent les branches de l’arbre.

7- Vérification de l’arbre : en regardant la relation : « le phénomène A

entraîne le phénomène B, etc… »

8- Choix des causes les plus importantes : A partir de l’arbre, un choix est

opéré parmi les causes les plus importantes sur lesquelles on pense que

l’on peut et veut agir et dont on peut maîtriser les solutions.

Remarque : Les fruits de l’arbre peuvent schématiser les différentes

solutions possibles.

III-3-1-2- 2 Arbre d’objectifs

La formulation d’un projet commence par la détermination et la conscription du

problème que l’on cherche à résoudre. Plusieurs voies sont possibles pour arriver

à la solution de ce problème et le choix d’une de ces voies implique une

démarche logique, cohérente et spécifique. Un projet est constitué d’un ensemble

d’objectifs liés les uns et les autres et interdépendants sous un type de relations

hiérarchiques. Ainsi selon Robert Youker , la relation entre les objectifs est une

relation de cause à effet ou de Moyens- Fins

Ainsi lors de l’élaboration du projet, on commence par :

Définir un objectif global

Mettre au point un ensemble de moyens pour atteindre cet objectif

Considérer chacun de ces moyens comme un sous objectif

Définir un ensemble de moyens plus spécifiques pour atteindre ces

sous- objectifs, etc…

III-3-1-2- 2-1 Qu’est qu’un arbre d’objectifs

32

C’est un tableau synoptique de l’ensemble des objectifs interdépendants qu’il faut

réaliser graduellement pour parvenir à l’objectif supérieur du projet.

En d’autres termes, il consiste à une description graphique des objectifs du projet

liés hiérarchiquement dans un diagramme

Ce diagramme prend la forme d’un arbre dont les branches représentent des liens

Causes- Effets ou Moyens- Fins entre les objectifs du projet.

Les objectifs aux niveaux les plus bas de la hiérarchie permettent d’atteindre les

objectifs supérieurs

En permettant l’éclatement du projet en objectifs et à leur hiérarchisation, il

montre comment les réalisations des objectifs à différents niveaux sont liées et

interdépendantes.

III-3-1-2- 2-2 importance

- A la phase de formulation, il aide à assurer que le projet à insérer autant que

possible ce qui est nécessaire pour l’atteinte de l’objectif global du projet

- A la phase d’exécution, il permet à l’équipe de gestion du projet de visualiser

le projet en terme de liens entre ses composantes

- Il fournit un aperçu graphique des objectifs du projet

- Il est un intrant initial aux autres outils de gestion tel que le Cadre logique, la

Ventilation des activités, le Réseau de performance, etc…

III-3-1-2- 2-3 construction d’un arbre d’objectif

Chaque objectif s’exprime en terme de : Infinitif + Objet + Qualifiant

Exemple : faire adopter les vaccinations prénatales par les femmes du village.

Les étapes de la construction

Il existe deux démarches :

La première consiste à :

a. Développer une liste d’objectifs

33

Définir le domaine du problème auquel le projet répond

Identifier tous les objectifs possibles sans les structurer ou hiérarchiser

b. Identifier un Objet Global

C’est l’objectif primordial auquel tous les autres objectifs sont liés

Placer cet objectif en haut de la hiérarchie à la tête de l’arbre

c. Descendre un niveau dans l’arbre

Sélectionner les objectifs de niveau inférieur

Tracer les liens entre sous objectif et objectif

d. Poursuivre l’arbre Niveau par Niveau

e. Révision l’arbre

Vérifier qu’il n y a pas d’objectif qui manque ou qu’il n y a pas un niveau

intermédiaire sauté

f. Vérifier qu’on peut mesurer les objectifs au niveau le plus bas

La deuxième démarche : est de positiver (rendre positif) les problèmes

déterminés au niveau de l’arbre à problèmes.

Le suivi peut être découpé en deux phases ; une phase préparatoire et une phase

d’exécution

34

III-3-2 Les différentes étapes du suivi / évaluation

III-3-2-1. La phase préparatoire

Au niveau du projet ou programme, la phase préparatoire du suivi doit se faire

chaque fin d’année, son début doit coïncider avec celui de la planification en

respectant le processus suivant :

- participation active à la planification

- révision du cadre logique à partir du Programme Technique Budgétaire et

Annuel (PTBA)

- remplir le tableau du cadre de Résultats en définissant les indicateurs

- mettre en place un bon système de prise de décisions

- déterminer le plan d’action de chaque agent

- déterminer le lien entre le suivi technique et le suivi financier en se référant

au PTBA

- définir une politique de prise de décisions

- élaborer le plan de travail du suivi

Le processus de cette phase repose sur les critères suivants :

• délai d’organisation de la planification

• délai d’organisation des réunions, séminaires et ateliers pour la révision du

cadre logique et le remplissage des tableaux des cadres de résultats

• la qualité des indicateurs et la pertinence des amendements sur le cadre

logique

• bonne adéquation avec les besoins en information du projet ou programme

III-3-2-1-1 Révision du cadre logique et cadre des résultats

Au début du mois précédant le début de l’année (décembre généralement)

le projet ou le programme (l’Unité de Gestion du Projet/le responsable du suivi

évaluation) organise un atelier de quelques jours (2 à 5jours) pour la révision du

cadre logique et du cadre des résultats et l’identification des indicateurs des

résultats prévus dans le PTBA. Cette étape est fondamentale dans la phase 35

préparatoire du suivi des activités du projet pour l’année en question et elle doit

avoir comme objectifs :

• le recentrage du cadre logique et du cadre des résultats

• le remplissage du cadre de résultat annuel

• la définition des mécanismes de suivi des résultats

• l’identification des indicateurs de résultat annuels

• l’analyse de l’apport de ces indicateurs sur la réalisation des résultats

intermédiaires

• avoir une prise de décisions

A la fin de l’atelier le cadre logique et le cadre des résultats sont revisités,

améliorés et amendés suivant les objectifs et résultats attendus pour l’année

débutant. Après validation du cadre logique et du cadre des résultats, le

responsable du suivi évaluation les saisit et les garde dans la base de données

comme documents de Suivi évaluation.

Ces cadres feront l’objet d’une mise à jour périodique en tenant compte des

évolutions possibles des réalités sur le terrain et/ou de nouvelles orientations

définies pour le projet.

III-3-2-1-1-1 Mécanismes de Suivi des Résultats

Le suivi des résultats va se faire sur la base du travail déjà élaboré par tous les

acteurs (les responsables du projet et les bénéficiaires) lors de l’atelier de la

révision du cadre logique et du cadre des résultats. Le principe des mécanismes

de suivi des résultats consistera à :

• Fixer des données de base

• Choisir des indicateurs de résultat

• Concevoir des mécanismes incorporant certaines activités telles que les visites

sur le terrain, ateliers, réunions des parties prenantes et analyses systématiques ou

rapports.

• Suivre les extrants et mesurer leur contribution aux résultats en évaluant le

changement par rapport à la situation de référence36

• Garder à l’oeil les extrants clefs : par exemple les extrants et services

particuliers qui résultent du traitement des apports au moyen des activités du

PTBA ou autres) car ils peuvent indiquer si un objectif est pertinent et efficient

ou non

• Mettre davantage l’accent sur la manière dont le changement est perçu par les

parties prenantes surtout les Organisations de producteurs bénéficiaires des

interventions

Le travail aboutira à la confection d’un tableau final consolidé qui sera diffusé au

niveau de tous les acteurs et stocké dans la base de données pour archivage

comme document de Suivi évaluation.

III-3-2-1-1-2 Les indicateurs de Résultats

Un indicateur se définit comme un facteur ou variable de nature quantitative ou

qualitatif permettant de fournir une ou des informations sur les niveaux, les

tendances, les progrès, l’évolution... d’une situation au regard des objectifs et/ou

des cibles visés. Il est utilisé pour qualifier toute information qui mesure de

manière générale l’évolution, et en particulier, la performance d’un projet. Les

indicateurs sont disponibles à la fois pour le suivi des processus et celui des

impacts.

Les différents types d’indicateurs utilisés sont :

• Indicateur quantitatif

• Indicateur qualitatif

• Indicateur de type processus

• Indicateur d’impact

Les indicateurs ainsi que leurs valeurs constituent les principales données du

système et feront l’objet d’une mise à jour régulière.

Les indicateurs types pour le suivi et l’évaluation sont les indicateurs de

processus et les indicateurs d’impact, ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.37

Quelques exemples d’indicateurs de processus :

- Nombre d’heures de formation, en pourcentage du nombre total inclus dans le

programme

- Pourcentage de stagiaires qui jugent la formation très bonne

- Budget alloué par année/fonds collectés par année

- Nombre de nouveaux membres

- Quantité de personnel qualifié

- Nombre d’accords passés avec les villages et les organisations

- Nombre d’activités au stade de conception, mises en pratique et menées à terme

- Nombre de demandes de subventions envoyées/pourcentage ayant abouti

En général, la fourniture de produits ou de services (ainsi que leur qualité et leur

quantité) est une bonne façon d’envisager ces types d’indicateurs.

Quelques exemples d’indicateurs d’impact :

- Pourcentage d’agriculteurs qui applique avec succès les techniques acquises lors

de la formation

- Qualité de l’eau (divers indicateurs peuvent être utilisés)

- Prises de poisson / par effort de pêche

- Revenu ou alimentation tirés des ressources côtières

- Nombre de producteurs ou de francs CFA dépensés par producteur

- Surface cultivable / surface totale

- Emploi dans les activités agricoles

En général, se baser sur le niveau d’utilisation des résultats d’un projet est une

bonne approche de conception de ce type d’indicateurs.

Des indicateurs clés peuvent être sélectionnés à l’aide des questions suivantes :

38

- Quelles informations indique que l’exécution des activités est efficace ou non,

et que les objectifs sont atteints ?

Les indicateurs non seulement aident à mesurer les progrès vers les buts de

gestion du projet, mais ils doivent aussi refléter les différents objectifs et intérêts

des participants. Les indicateurs doivent être identifiés lors de la mise au point du

projet et non lorsque le projet est en cours. Un bon indicateur doit répondre aux

critères suivants :

- Etre mesurable : On doit pouvoir l’enregistrer et l’analyser qualitativement ou

quantitativement

- Etre statistiquement fiable : le suivi quantitatif doit indiquer les changements

statistiquement significatifs ;

- Etre précis et vérifiable : être défini et mesuré de la même manière par tout le

monde

- Etre uniforme : ne pas changer dans le temps

- Etre sensible : changer de manière proportionnée en réponse à des changements

observés dans les conditions ou éléments mesurés.

- Spécificité et validité : il doit mesurer exclusivement l'état ou le phénomène

pour lequel il a été choisi.

- Compatibilité : il faut pouvoir le mesurer en utilisant des définitions et des

références standard.

- Économie : il faut que les coûts de sa mesure demeurent raisonnables.

- Faisabilité : il doit permettre de calculer effectivement les mesures voulues.

Les indicateurs doivent être basés sur des données accessibles. Ils devraient

spécifier :

- Le groupe cible (qui a besoin des données ?)

- La quantité (combien de données sont nécessaires ?)

- La qualité (quel niveau de mesure pour les données ?)

- La date (quand doit on mesurer l’indicateur ?)

39

- Le lieu (où doit on mesurer l’indicateur ?)

Le travail aboutira à la confection d’un tableau final consolidé qui sera diffusé au

niveau de tous les acteurs et stocké dans la base de données pour archivage

comme document de Suivi évaluation.

III-3-2-1-2 Système de prise de décision

Le principe est de :

♦ Prévoir des mécanismes de prise de décisions adéquates sur la base du système

de suivi évaluation

♦ Inciter la responsabilisation des acteurs. Tout le dispositif technique et financier

est impliqué.

Lors de la dernière phase de la planification, le tableau suivant est révisé pour

mieux apprécier le degré de responsabilité des acteurs à tous les niveaux de la

mise en œuvre du programme pour permettre une meilleure prise de décisions sur

l’exécution des activités de l’année à venir et la détermination des résultats.

40

41

Au niveau des activités

ACTEURS COLLECTE D'INFORMATION

CONDITION DE PRISE DE DÉCISION

COMMENT ACTEURS IMPLIQUES A LA PRISE DE DECISION

ETRE INFORME

L’exécutant del’activité (Agent de base)

x si cette décision n'a pas de conséquences sur le budget

responsabilité individuelle plusinformer son supérieur et le mentionner dans le rapport (fiche) qui suit

Le superviseur de l’activité(le chef de l’agent de base)

ensemble et responsable si le changement a desconséquences graves oubudgétaires

réunion de travail des changements opérés parl’exécutant en Temps réel

Le chef de service

X rapports mensuels

Le suivi évaluateur

X rapports mensuels

Directeur technique

X rapports trimestriels

Directeur Général


Au niveau des résultats et hypothèses

ACTEURS COLLECTE D'INFORMATION

CONDITION DE PRISE DE DÉCISION

COMMENT ACTEURS IMPLIQUES A LA PRISE DE DECISION

ETRE INFORME

L’exécutant del’activité (Agent de base)

xEn collaboration

réunion de travail

Le superviseur de l’activité(le chef de l’agent de base)

xEn collaboration

réunion de travail Temps réel

Le chef de service En collaboration

réunion de travail Temps réel

Le suivi évaluateur En collaboration

X rapports mensuels

Directeur technique

si les conséquences sontimportantes


Directeur Général

si les conséquences sontimportantes


43

III-3-2-1-3 Lien entre l’axe technique et l’axe financier

Le lien entre l’axe technique et l’axe financier nous permet de :

♦ connaître pour une activité donnée, si les réalisations du point de vue technique

expliquent les décaissements et frais liés à cette activité et si ces deux axes sont

conformes aux prévisions.

♦ analyser les écarts, positifs ou négatifs, pour permettre d’améliorer les

méthodes de prévisions techniques et/ou financières de l’année suivante.

Après les séances de planification (ateliers), le suivi évaluateur rempli les

prévisions inscrites dans le tableau ci-dessous (couleur bleue et jaune) et tient des

séances de travail avec les autre acteurs pour validation. Le tableau est ensuite

stocké dans la base de données et gardée en archive.

45

Activités Extrants Responsabl

es

Analyse des

écarts

Libellés Prévisions Réalisations Prévisio

ns

Réalisatio

ns

Technique

Financière

Technique

Financière

Le pilotage du systèmenational de conseilagricole et rural

Recentrage de l’ANCAR sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural

Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et ruralpublics et privés

Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion

Tableau Axe technique et Axe financier exemple de l’ANCAR

47

III-3-2-1-4 Plan d’action prévisionnel annuel

Ce plan d’action devra nous permettre de :

♦ connaître pour une activité donnée, si les dates de début et de fin sont

conformes aux prévisions pour permettre d’améliorer les durées des activités et

les périodes adéquates pour l’année suivante.

♦ Apprécier la pertinence des acteurs impliqués

Après la planification le suivi/évaluateur saisit le PTBA du projet et en extrait les

grandes activités que chaque agent doit exécuter.

Fiche de plan d’action individuel

PROJETResponsable

Code

analytique

Activités

prévues

Coût Durée Date

début

Date

fin

Acteurs

impliqués

Commentaires

III-3-2-1-5 Plan de travail du suivi

C’est un document interne du Service ou de cellule du Suivi Evaluation et il

permettra à :

♦ Planifier les activités du service ou de la cellule Suivi évaluation au niveau du

projet

♦ Mettre à la disposition du personnel du Service ou cellule Suivi évaluation un

document de tableau de bord annuel.

Le plan de travail avoir les principes suivants :

• la cohérence

• la transparence

• la participation,

• la simplicité,

• l’apprentissage par la pratique,

• la responsabilisation,

• la confiance

• l’efficience

Lors de la planification les responsables du suivi évaluation identifient et

planifient, les activités de suivi évaluation annuelles, les ressources financières,

humaines et logistiques nécessaires pour le bon déroulement du suivi. Ils les

extraient du PTBA global pour en faire un tableau de bord. Le responsable du

Suivi évaluation identifie aussi les besoins en formation du dispositif du service

ou cellule de Suivi évaluation les planifie dans le temps et dans l’espace pour un

bon fonctionnement dudit service. Ce plan sera consolidé dans un unique

document par le responsable de suivi évaluation qui le transmet au chef du projet

(coordinateur ou Directeur) pour validation. Il contiendra en annexe le Cadre

d’établissement des fiches et rapports suivant. Ce cadre peut être revu si besoin.

49

CADRE D’ETABLISSEMENT DES FICHES ET RAPPORTS

TYPES DE DOCUMENTS

RESUMESUCCINCTE

PERIODICITE

RESPONSABLES

DELAITRANSMISSION

DESTINATAIRE

FORMED’EXPLOITATION

DELAI DETRAITEMENT

PLAN DE TRAVAILANNUELS (PTBA)

Programmationtechnique etfinancière

FICHES MENSUELLESRAPPORTS FINALS SURL’EXECUTION DESCONTRATSFICHE DE SUIVITRIMESTRIEL DESCONTRATS

Identification ducontrat

RAPPORTS DE FORMATIONRAPPORT Bilan

partiel de50

S TRIMESTRIELS

réalisation techniqueet financièreSituation descontrat

COMPTE-RENDU DEMISSIONS ET D’ATELIERS

Objet / Résultats /Recommandations

SUPERVISIONBILANS ANNUELSD’EXECUTION DU PTBA

Suivi de l’exécutiontechnique etfinancière, desrésultats obtenus,

RAPPORTS D’ETUDESSPECIFIQUES

Selon Termes deréférence

51

III-3-2-2 La phase d’exécution du suivi

Chaque responsable devra effectuer le suivi des activités de son service ou de sa

cellule. Il devra cadrer ce travail sur les plans technique et financier

Le travail de suivi peut comprendre :

- Utilisation des fiches de suivi du projet

- Consolidation par niveau, bureau service ou cellule et unité de gestion du projet

- Elaboration des rapports et tableaux de bord trimestriels

- Suivi des contrats, protocoles et marchés

- Analyse des données

- Proposition de décisions de gestion

- Assurer la communication entre les niveaux.

Les objectifs du suivi sont :

♦ Contribution à la capitalisation des expériences

♦ Disponibilité de l’information à temps et lieu voulus

♦ Aide à la prise de décision au moment opportun

♦ Satisfaction des besoins en information de l’ensemble des acteurs

III-3-2-2-1 Suivi d’exécution des activités et des résultats

Le suivi des activités et des résultats doit :

- Intégrer la méthode de collecte dans le Plan de Travail Annuel

- Collecter l’information utile et facile d’accès

- Avoir l’information sans surcharger qui que ce soit

C’est pourquoi les deux questions clés suivantes doivent être posées

-qui a besoin de l’information du suivi ?

- de quelle information a-t-on besoin ?

Ainsi on peut déterminer :

· Qui devrait participer à la conception ?

· Comment l’information sera collectée, analysée et présentée ?52

· Quel est le degré de précision nécessaire ?

· Quelles seront la répartition dans le temps et la fréquence de collecte et

d’analyse de l’information ?

Il peut s’avérer difficile, pour certains participants, par exemple pour les

communautés locales, de définir exactement l’information dont elles ont besoin

quand elles n’ont pas d’expérience préalable dans le suivi. Des ateliers et des

sessions de formation peuvent être nécessaires pour les aider à identifier leurs

besoins spécifiques en information.

III-3-2-2-1-1 Collecte des informations sur l’exécution des activités

L’agent rempli régulièrement les colonnes « réalisations, acteurs impliqués et

localités d’interventions » du tableau suivant au fur et à mesure qu’il déroule son

plan d’action. Une fois renseignée il garde l’original et transmet une copie au

plus tard vers le 25 de chaque mois à son chef hiérarchique qui consolide à son

niveau l’ensemble des fiches reçues des agents qui sont sous sa tutelle. Après

cette consolidation en y ajoutant bien sûre les activités qu’il a mené, il transmet à

son tour une copie de ce rapport accompagné de quelques commentaires

pertinents au responsable de Suivi évaluation.

Mais ce remplissage du tableau est précédé de la collecte d’informations et trois

questions méritent d’être posées avant cette collecte:

- Quelle information peut être collectée et analysée de manière précise et

rentable ?

La réponse à ces questions dépend de vos limites en ressources, y compris

l’aptitude présente de votre personnel ou des autres participants en charge du

suivi, du budget de suivi et de la disponibilité en statistiques existantes.

- Quelle est la capacité à traiter et utiliser l’information ?

Ceci dépendra : (i) des ressources disponibles (en fonds et personnel qualifié) ;53

(ii) de la structure de prise de décision (tâches, responsabilités et communication)

; et (iii) des procédures de planification.

-Quels sont les besoins en information des partenaires et bailleurs de fonds ?

Le suivi, de même que l’évaluation, doivent prendre en considération les

exigences des donateurs et autres partenaires. Les besoins en information des

communautés doivent aussi être incorporés dans les systèmes de suivi.

Collecte des données pour le suivi

Quand vous décidez de quelle information vous avez besoin, il est important de

décider aussi comment cette information sera obtenue. Il existe plusieurs

méthodes de collecte de l’information, y compris :

1. Les sources externes (par exemple les universités, les ministères, les donateurs,

les enquêtes sur les ménages), qui sont très utiles en particulier pour obtenir de

l’information de base. Ces sources peuvent déjà avoir organisé leurs propres

systèmes de suivi à long terme.

2. Les dossiers de projets.

3. Des enquêtes de terrain en bonne et due forme, ou auprès de communautés, qui

peuvent être très utiles en ce qui concerne les indicateurs d’impact, mais qui

prennent du temps.

4. Les méthodes participatives telles que le suivi inclus dans les travaux

d’extension, le suivi communautaire, l’évaluation rurale participative et les

entretiens semi-structurés, de même que les réunions, discussions et ateliers.

5. Les tests, par exemple, d’efficacité d’une formation.

6. Les vérifications ponctuelles : études périodiques d’un aspect particulier du

travail.

La formation, l’aide et la vérification sont fréquemment nécessaires pour

s’assurer que les données sont collectées de manière précise et que le personnel et

les autres participants en font le meilleur usage.

54

L’information de base sur les communautés et sur l’environnement/les ressources

naturelles (y compris les indicateurs pour le suivi et l’évaluation futurs) devrait

être rassemblée bien avant que les activités du projet ne commencent. C’est un

élément critique afin de pouvoir déterminer l’impact du projet et le progrès

réalisé vers ses objectifs. Souvent, une quantité non négligeable d’information

préexistante est disponible. Un inventaire de l’information pertinente existante

(entre autre les plans d’occupation des sols, les cartes, les données climatiques,

sur les sols et du recensement) devrait être fait avant d’essayer de collecter plus

d’information.

55

Fiche de collecte des données relatives aux activités au niveau d’une zone

Activités Extrants


ns

Réalisatio

ns

Technique

Financière

Technique

Financière


Recentrage du projet sur sa mission de pilotage du système national de conseil agricoleMise en place du systèmed’informationRenforcement de l’offre deservice de conseil agricoleet rural


Renforcement des capacités des acteursÉlaboration et mise en œuvre de programmes de conseil agricole et ruralCoordination, Gestion etSuivi

56

Fiche de consolidation au niveau supérieur


es


ns

Réalisatio

ns

Technique

Financière

Technique

Financière



Appui à l’émergence deprestataires de services deconseil agricole et rural

57

publics et privés


58


es


ns

Réalisatio

ns

Technique

Financière

Technique

Financière





Fiche de collecte des données relatives à l’exécution des activités Niveau Région

59

Fiche de consolidation Niveau Région


es


ns

Réalisatio

ns

Technique

Financière

Technique

Financière


III-3-2-2-1-2 Collecte des informations sur les indicateurs

Le suivi périodique (trimestriel par exemple) devra se faire de façon à ce que les

changements au niveau des résultats intermédiaires du projet puissent être perçus.

Le 15 du dernier mois de chaque trimestre (si la collecte se fait trimestriellement)

l’agent de base (suivi évaluateur) effectue des visites de terrain pour renseigner

les indicateurs de résultats prévus pour ce trimestre. Cette visite de terrain

permettra aussi de voir le taux de réalisation des contrats en cours d’exécution.

Le 25 dudit mois il envoie son rapport trimestriel de suivi évaluation au

Responsable du suivi évaluation en y intégrant le tableau ci-dessous. Une fois

toutes ces informations disponibles, le Responsable du suivi évaluation les traite

et insère dans le rapport trimestriel de suivi évaluation le tableau ci-dessous.

A la deuxième quinzaine du premier mois du trimestre suivant le

Responsable du suivi évaluation organise des missions de visites de terrains pour

une confirmation des informations reçues concernant le trimestre antérieur

Les indicateurs réalisés par rapport aux objectifs du projet renseigneront

sur l’efficacité dans la mise en œuvre des activités du projet et leur impact au

60

niveau des bénéficiaires. Le Suivi évaluateur utilisera trois types d’indicateurs :

(i) les indicateurs de suivi des réalisations techniques et financières ; (ii) les

indicateurs de résultats (iii) les indicateurs d’impact.

- Le suivi des réalisations techniques et financières

La première série d’informations est liée aux performances techniques,

financières et comptables, ainsi que les performances de durée. De manière

générale, le système repose sur la collecte et l’enregistrement des prévisions et

de l’état d’exécution sur les plans des réalisations techniques, du coût et de la

durée. Sur cette base, il est établi trois indices de performance :

- l’indice de performance financière (rapport entre le coût planifié pour

l’activité et le coût financier actuel ou effectif) ;

- l’indice de performance physique ou réalisée (rapport entre le niveau de

réalisation physique prévu et le niveau actuel) ;

- l’indice de performance en termes de durée (rapport entre la durée prévue et

la durée actuelle). Ces indices permettront d’apprécier les taux de

décaissements par rapport aux prévisions des PTBA sur la période concernée

et au regard des prévisions qui figurent dans le rapport d’évaluation du

projet.

- Le suivi des indicateurs de résultats

Sur les composantes que comporte le projet, le système de suivi-évaluation doit

identifier un certain nombre d’indicateurs de résultats: dont une partie des

indicateurs peuvent être en rapport avec l’objectif de développement du projet et

une autre partie des indicateurs en rapport avec les composantes du projet. Ils

peuvent être décomposés en autant de sous indicateurs ou de variables de mesure

que l’on souhaite en fonction du contenu des PTBA et du niveau de détails que

l’on veut avoir dans le cadre de l’établissement de la situation de référence ou du

suivi des résultats.

- Le suivi des indicateurs d’impact en rapport avec les activités du projet

61

De manière générale, les indicateurs d’impact sont extraits de la liste des

indicateurs en rapport avec les objectifs sectoriels dans la mesure ou les objectifs

du projet convergent avec ces derniers.

Les indicateurs d’impact en rapport avec les activités du projet ont été

sélectionnés en fonction du poids que les activités y relatives ont sur les objectifs

sectoriels. Par exemple les principaux indicateurs d’impact identifiés peuvent

avoir trait à l’objectif de réduction de la pauvreté et d’augmentation des revenus;

la sécurité alimentaire et amélioration des conditions de vie ; l’augmentation et

diversification des revenus ; la gestion durable des terres.

TROIS TABLEAUX A FAIRE


es

III-3-2-2-2 Analyse des données de suivi

L’analyse fait référence à la façon dont l’information est interprétée, et dont la

signification des résultats est évaluée.

Quelles méthodes ? Le but du suivi et de l’évaluation quantitatifs est de détecter,

de manière statistiquement fiable, si un changement s’est opéré. Afin d’être plus

efficace, ceci nécessite le recours à des méthodes statistiques. Certaines sont 62

plutôt simples, et cependant assez puissantes pour leur emploi dans la plupart des

projets. L’analyse qualitative est plus subjective, mais est également importante.

Cette dernière inclut souvent :

- Des résumés et citations de réunions et entretiens.

- Des diagrammes et cartes produits par les parties prenantes.

- Un compte rendu des résultats de l’Analyse par cadre logique.

Qui doit analyser les données ? Si c’est possible, les différentes étapes de

l’analyse des données doivent être réalisées à différents niveaux de gestion du

programme, et ce en fonction de qui devra utiliser l’information. Cette approche

conduira à une meilleure compréhension des données et suscitera un plus grand

intérêt à mettre en œuvre les changements suggérés, basés sur les résultats du

suivi. Par exemple, faites participer les organisations des producteurs et le

personnel in situ à l’analyse des données sur les productions agricoles.

Quand les données doivent-elles être analysées? L’analyse peut être réalisée de

manière continue, périodique ou irrégulière suivant les nécessités de

l’information. L’important est de s’assurer que les résultats sont disponibles

quand on en a besoin.

Comment présenter l’information ? Différentes formes de présentation peuvent

convenir aux différents utilisateurs. Des rapports périodiques et des présentations

formelles, des résumés dans des bulletins et sur des panneaux d’affichage

représentent différentes possibilités.

On peut distinguer :

- Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet

- Les rapports et documents ayant trait à des questions spécifiques

- Les rapports et documents techniques

Pourquoi utiliser l’information ? Puisque l’objet du suivi est l’amélioration des

activités d’un projet en cours, le suivi doit souvent entraîner des changements

dans le projet. Ceci peut s’effectuer par :63

- La conception de nouvelles activités et la révision ou l’abandon de celles

existantes, sur la base de l’évaluation de l’information du suivi.

- L’organisation de discussions rétroactives avec les participants intéressés par

les résultats du suivi.

- L’utilisation des résultats dans le cadre de l’apprentissage institutionnel, et

pour renforcer les expériences.

- Le stockage des données comme base de référence pour les examens et

évaluations à venir.

C’est pourquoi les rapports produits après l’analyse des données devront inclure

les informations suivantes :

- Progrès physiques du projet avec les résultats et les apports quantifiés

(nombre de formations organisées, nombre de pépinières installées,

nombre de plants distribués, prix et volume de ventes, nombre de

bénéficiaires touchés, et combien de femmes ; etc.) ;

- Progrès en attente d’être atteints;

- Déviations par rapport au calendrier et aux objectifs planifiés ;

- Situation actuelle et raisons de déviations incluant les actions de

redressement convenues ;

- Evaluation de la performance des acteurs;

- Evénements majeurs survenus au courant de la période;

- Résumé du programme d’activités du projet.

III-3-2-2-3 Rapports et documents de base pour le suivi

A. Les différents rapports, documents et fiches

Plusieurs types de rapports périodiques servent de support au suivi et évaluation.

On distingue (i) les rapports et documents de suivi-évaluation à proprement parler

et (ii) les autres documents techniques servant d’appui à la réalisation du projet.

64

a. Rapports et documents pour le suivi-évaluation du projet :

Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet sont :

L’accord de prêt ;

La matrice de suivi de l’impact et des résultats (tableaux de bord);

Le PTBA

Le rapport mensuel

Le rapport trimestriel

Le rapport bi-annuel

Le rapport d’activités

Les bordereaux de suivi technique et financier

Les rapports et documents ayant trait à des questions spécifiques sont :

Le dossier de présentation des volets (environnemental… etc.)

Le dossier d’évaluation de projet

Les rapports des missions de supervision

Le rapport d’évaluation à mi-parcours

Le rapport d’évaluation intermédiaire

Tableaux de bord sur l’avancement des composantes du projet

b. Les rapports et documents techniques :

Rapport sur la situation de référence

Rapports des études sur un domaine précis

Les rapports des enquêtes périodiques et des études approfondies ;

Autres rapports d’études.

B. Les rapports et documents ayant trait aux activités générales du projet

L’information au niveau du projet sera diffusée à travers divers types de rapports

de périodicités différentes : mensuel, trimestriel, semestriel, annuel.

65

- Le rapport mensuel est un rapport de travail qui ne concerne

principalement que les acteurs directs du projet. Il est préparé par le responsable

de suivi évaluation et destiné à l’Unité de gestion du projet, aux bénéficiaires,

aux bailleurs, au Gouvernement et aux autres partenaires qui en feront la

demande. Il comprend les rubriques suivantes :

Appréciations générales sur l’avancement du projet lors du mois précédent

(peut être sur 2 pages au maximum) : (i) principales réalisations par

composante ; (ii) tâches inachevées ou ajournées ; (iii) principales activités en

perspective ; (iv) problèmes majeurs rencontrés ; (v) solutions et

recommandations envisagées ;

La liste des tâches par responsable (i.e. les termes de référence de chaque

responsable).

- Le rapport trimestriel présente l’état technique et financier du projet. Il est

rédigé par le responsable de suivi évaluation. Le format de rapport peut répondre

aux normes du Gouvernement. Il comporte 3 grandes parties : (i) tableaux de

bord ; (ii) le suivi par composante et par activité ; (iii) et les décaissements,

notamment par catégorie de dépenses.

- Le rapport semestriel a pour but de dresser un bilan à mi-parcours de

l’exécution du PTBA au cours du semestre sous revu. Il présente l’état technique

et financier du projet. Le format de rapport répond aux normes du Gouvernement

et du bailleur de fonds. Il comporte 3 grandes parties : (i) tableaux de bord ; (ii) le

suivi par composante et par activité ; (iii) et les décaissements. Il prépare et

sanctionne les ateliers de planification et d’autoévaluation à mi parcours de

l’année dont le rôle est de :

- examiner l’état d’avancement du projet par l’analyse des indicateurs globaux

et ceux des activités en cours,

- formuler des recommandations sous forme de mesures correctrices envers

les activités où des problèmes sérieux ont été identifiés.

66

Il est préparé par le responsable de suivi évaluation et destiné à l’unité de gestion

du projet, aux bénéficiaires, aux bailleurs de fonds concernés et aux responsables

d’activités.

- Le rapport annuel a pour but de dresser un bilan de l’exécution du PTAB au

cours de l’année. Il prépare et sanctionne les ateliers de planification et de suivi –

évaluation de fin d’année dont le rôle est (i) d’examiner l’état d’avancement du

projet par l’analyse des indicateurs globaux et ceux des activités en cours, et (ii)

d’arrêter le PTA de l’année suivante. Il est préparé par le responsable de suivi

évaluation et destiné à l’unité de gestion du projet, aux bénéficiaires, aux

bailleurs de fonds concernés et aux responsables d’activités.

La structure des rapports annuels est la même que celle des rapports trimestriels.

Ils contiennent, en plus des éléments contenus dans ce dernier : (i) une analyse

stratégique du projet en mettant clairement en évidence les menaces, les

opportunités, les forces et les faiblesses associées aux actions initialement

prévues et à une liste des problèmes sérieux et des recommandations pour chaque

composante, chaque source de financement, et chaque organe de mise en œuvre

(unité de gestion du projet et aux bénéficiaires) ; (ii) le tableau des indicateurs

globaux ; (iii) le chronogramme des activités.

- Le rapport d’activité est un tableau de bord mis à jour de l’activité sur

les plans technique, financier, juridique et géographique depuis le démarrage

(signature du contrat). Il figure en annexe des rapports trimestriels, semestriels et

annuels à destination de l’unité de gestion du projet et aux bénéficiaires, des

bailleurs de fonds et des agences d’exécution concernés. Il comprend : la date de

signature du contrat d’exécution ; l’état d’avancement de l’activité ; les résultats

atteints ; les problèmes techniques rencontrés et les solutions proposées pour les

résoudre ; le bilan financier (engagement, encours et décaissement) ; le

contentieux relatif à l’activité ; les indicateurs de suivi et évaluation.

- Le programme de travail annuel présente la planification des activités

décidées lors de l’atelier annuel de planification qui réunit les représentants des

67

bénéficiaires, les bailleurs de fonds et des experts indépendants. Il est préparé par

l'Unité de gestion du projet et est destiné aux bénéficiaires et aux bailleurs de

fonds concernés. Le PTA comprend : la liste des tâches par activité et leurs

responsables ; le budget détaillé par activité; le plan de financement par bailleur;

le chronogramme prévisionnel; les indicateurs de performance et d’impact par

activité.

- Le bordereau de suivi est un état certifiant que la tâche ou la prestation

objet d’une demande de paiement a été exécutée conformément au cahier des

charges et spécifications techniques. Il est annexé à toute demande de paiement

en direction de l’Unité de gestion du projet ou des prestataires de services.

III-3-2-3 L’évaluation

Il existe différentes approches et méthodes d’évaluation. Ces approches sont :

1- Les approches participatives :

a. Avec la participation du personnel

b. Avec la participation des personnes concernées par les projets

L’expérience de participation à l’évaluation du projet, ainsi que les techniques et

la compréhension acquises par le personnel durant ce travail, ont souvent autant

de valeur pour le futur du programme que les conclusions tirées du projet.

2- Les approches non-participatives :

Dirigées par des évaluateurs extérieurs, le but de ces approches est de juger

objectivement et de manière renseignée du progrès, des réalisations et de l’impact

du travail. L’objectif est de tirer des conclusions de l’étude et de faire des

recommandations au directeur au sujet des orientations futures du projet.

3. L’évaluation conjointe :

68

Une équipe interne et externe au projet dirige l’évaluation. Ceci offre

l’occasion de combiner les points de vue internes au projet avec ceux, plus

objectifs et peut être plus larges, d’évaluateurs extérieurs.

III-3-2-3-1 La planification de l’évaluation

Il est essentiel de rédiger des Termes de Référence clairs (TDR) avant

d’entreprendre une évaluation. Les TDR doivent spécifier à quelles questions

l’évaluation est supposée répondre, et quels types de résultats sont attendus. Les

TDR varieront dans le détail et en flexibilité en fonction du type et de l’objet de

l’évaluation.

Les points suivants doivent être considérés :

- Objectifs de l’évaluation et questions clés

- Méthodes de collecte et d’analyse de l’information

- Quelle échelle de temps?

- Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?

III-3-2-3-1-1. Objectifs de l’évaluation et questions clés

- A quelles questions spécifiques l’évaluation doit-elle s’intéresser ?

Une fois l’objet et les objectifs de l’évaluation établis, il est souvent utile de

définir des questions spécifiques auxquelles l’évaluation doit permettre de

répondre. Ceci aide à cibler l’évaluation et à mettre en avant les points qui

demandent une attention plus spéciale.

-Quelle information est nécessaire pour répondre à ces questions et d’où

l’information proviendra-t-elle ?

L’information nécessaire déterminera les méthodes, l’échelle de temps, le

personnel et les ressources dont on a besoin. Les besoins de base en information

incluent :

-L’histoire du projet

-Les méthodes d’évaluation utilisées dans des projets similaires69

-Le contexte politique du programme (donateurs, partenaires et

gouvernements)

-Le contexte social du programme

-L’information au sujet de la population ciblée

-Les processus et progrès des programmes selon les systèmes de suivi,

comptes-rendus et rapports

-Les données de base et de suivi et leur analyse

-Les indicateurs de performance

III-3-2-3-1-2. Méthodes de collecte et d’analyse de l’information

(cf chapitre du suivi)

III-3-2-3-2 Organisation de l’évaluation

Il est essentiel d’étudier si des techniques participatives doivent être

utilisées ou non, et qui devrait être consulté aux différents stades de l’évaluation ?

Ces deux décisions auront un effet sur ‘l’appropriation’ des résultats, et ainsi sur

le niveau d’influence de l’évaluation sur les décisions. En général, les gens, des

villageois aux directeurs de projets, peuvent se sentir menacés par une évaluation.

Ceci doit être pris en compte quand l’évaluation est organisée.

L’objet de l’évaluation doit, au minimum, être communiqué aux parties

impliquées.

III-3-2-3-2-1. Qui doit être impliqué, quelles sont les tâches et les

responsabilités ?

70

Les tâches et les responsabilités doivent être décidées avec soin pour tous les

stades de l’évaluation : formulation, TDR, recrutement des évaluateurs,

conception des méthodes, collecte des données, analyse des données, rédaction

des conclusions et circulation des rapports.

III-3-2-3-2-2.Qui doit réaliser l’évaluation? Quel est le rôle de l’évaluateur?

La capacité à collecter et analyser l’information à la hauteur du but de

l’évaluation est vitale. L’expérience de(s) l’évaluateur(s) aura un impact

considérable sur les aspects mis en avant lors de l’évaluation et sur les résultats

qui en sont tirés.

- Les équipes d’évaluation doivent répondre aux exigences suivantes :

· Avoir l’expertise technique pertinente pour évaluer les activités du projet.

· Etre sensibles aux aspects liés au genre et à la dimension culturelle.

· Connaître l’organisation en charge de l’exécution du projet, la situation

dans le pays et les gens dans la zone concernée.

· Connaître les types d’écosystèmes de la zone.

- Le rôle de l’évaluateur ?

Le rôle de l’évaluateur dépend de l’approche utilisée : ou bien il s’agit d’un juge

‘objectif’, ou bien plutôt d’un facilitateur dans le cadre d’une expérience

d’apprentissage. Les évaluateurs internes et externes adoptent des approches très

différentes. Il est donc crucial d’établir les objectifs de l’évaluation avant de

choisir les évaluateurs.

III-3-2-3-2-3. Quelle échelle de temps ?

Le temps nécessaire à l’évaluation variera en fonction de l’étendue et de la

profondeur de l’évaluation, de la taille et de la complexité du programme et des

méthodes utilisées. Il est utile d’établir un plan de travail, mais il devra rester

souple. On a besoin de temps pour :

· Formuler des TDR.71

· Concevoir l’évaluation.

· Préparer le matériel de départ, former une équipe, s’accorder sur les

objectifs, les questions et les méthodes, etc.

· Collecter l’information.

· Analyser l’information.

· Préparer le rapport et les autres supports d’information.

· Finaliser et diffuser le rapport.

III-3-2-3-2-4. Quelles ressources seront nécessaires, quel sera le budget ?

Un budget devra être établi pour les activités suivantes : voyage et logement,

temps du personnel (éventuellement des experts extérieurs), équipement et

ateliers.

III-3-2-3-3 Résultats de l’évaluation

III-3-2-3-3-1. Conclusions et recommandations

Les évaluateurs devront indiquer comment ils ont abouti à leurs conclusions. Il

peut être utile de montrer comment des personnes différentes avec des

perspectives différentes voient le programme.

Les recommandations sont basées sur les conclusions. Elles doivent

proposer:

· Quelle suite d’actions doit être engagée.

· Comment ces recommandations doivent être mises en œuvre, par qui et quand.

· Quelles contraintes et quels problèmes risquent d’être rencontrés.

· Quelle suite devra être donnée afin de s’assurer que les recommandations sont

suivies.72

III-3-2-3-3-2. Rapports pour un public varié

Une règle générale prescrit que le rapport d’évaluation soit court et rédigé

dans un langage clair. La structure et le contenu du rapport dépendront de

l’évaluation proprement dite.

Différentes méthodes de présentation peuvent être utilisées en fonction des

destinataires. Par exemple, les donateurs demanderont qu’il y ait un résumé qui

souligne les conclusions de l’évaluation. Les donateurs, de même que les agences

gouvernementales nationales, demanderont aussi à ce que des tableaux

statistiques détaillés des données soient fournis afin de pouvoir examiner

l’évaluation et les résultats qui en découlent. Les partenaires locaux, les

compagnies privées et les communautés préfèrent des rapports visuellement plus

attrayants qui contiennent des graphiques et schémas identifiant les points clés.

III-3-2-3-3-3. Commentaires sur les résultats et sur le processus d’évaluation

Les résultats d’une évaluation devront être disponibles pour toutes les personnes

impliquées. Ces personnes devront avoir la possibilité de faire des commentaires

sur ces résultats. Les partenaires, le personnel et la direction doivent aussi avoir la

possibilité de faire des commentaires sur la façon dont l’évaluation a été réalisée,

dans le cadre des leçons tirées du processus.

Il est utile d’inclure dans le rapport une estimation du processus évaluation

proprement dit :

· Pour réfléchir à ce qui a été appris par tous ceux impliqués dans le processus.

· Pour identifier les faiblesses dans le processus, et comment elles pourraient

avoir un effet sur les résultats et les conclusions.

· Pour tirer des enseignements de l’expérience pour les évaluations futures.

73

Le manque de crédibilité risque de compromettre l’utilité des résultats des

évaluations. Il faut noter que :

- La compétence et la crédibilité de l’évaluateur, l’existence d’un climat de

confiance mutuelle entre l’évaluateur et les personnes concernées par

l’évaluation, la consultation et la participation des parties prenantes ainsi

que les processus de diffusion des résultats sont autant de facteurs influant

sur la crédibilité.

- Les normes professionnelles et éthiques ainsi que la qualité

méthodologique de l’évaluation (qui est déterminé par différents facteurs :

critères pertinents, données et éléments d’information adéquats,

conclusions fiables et clairement exposées) peuvent aussi influer sur la

crédibilité de l’évaluation.

- L’assurance de qualité et un dialogue franc et ouvert sont de nature à

améliorer la crédibilité en permettant de faire ressortir les lacunes

éventuelles des évaluations et d’y remédier

Une présentation franche des résultats permet d’accroitre la crédibilité de

l’évaluation et incite fortement à y donner suite. La diffusion d’informations sur

les réunions et la diffusion des rapports sont utiles pour présenter les conclusions

et engager le dialogue à ce sujet. Les jugements et les recommandations formulés

sur la base de critères claires, attirent l’attention et encouragent l’adoption de

mesures pour y donner suite. Dans les jugements formulés, il faudrait s’abstenir

de condamner mais plutôt privilégier la recherche des moyens de remédier aux

problèmes constatés.

III-3-2-3-4 Méthode des effets, un outil de mesure d’impact

Cette méthode a été développée en France et utilisée essentiellement dans les

pays francophones. Elle a pour objet d’évaluer les projets de production agricole

dans un cadre de planification. Elle permet d’opérer une sélection entre plusieurs

projets en recherchant leur influence sur le reste de l’économie notamment sur la 74

balance des devises et la répartition des revenus. Elle présente des critères sur

l’impact du projet et laisse aux décideurs le soin d’apprécier après une nette

description des transformations introduites par le projet sur l’économie d’une

localité ou d’un secteur. Le principe de la méthode des effets est de comparer à la

demande finale donnée en volume, la situation économique c'est-à-dire le revenu

des divers agents économiques en cas de réalisation du projet comparé avec la

situation en l’absence de projet.

La méthode des effets a pour objet de mesurer l’impact propre d’un projet sur

l’économie nationale, en répondant à deux questions:

- Quel est le supplément de revenu généré par le projet, pour la collectivité?

- Quelle est la répartition de ce supplément de revenus entre les différents

agents économiques (ménages, entreprises, Etat, etc.).

Exemple

Avec Projet Sans Projet

Production locale : 200 000 T de riz Production locale : 80 000 T

Importation : 120 000 T

Agent Etat : Agent Etat :

- Taxes/Bénéfice : 25 - Taxes/Bénéfice : 25

- Taxe sur les importations (= 0) - Taxes/importation : 35

Soit pour l’Etat : 25 + 0 = 25 Soit pour l’Etat : 25 + 35 = 60

S’il y a le projet, une perte pour l’Etat de 60 – 25 = 35

Les perturbations crées par un projet dans son milieu (chez les agents

économiques) sont appelées effets : on distingue différents types d’effets :

1. Les effets primaires liés à la formation de la valeur ajoutée créée à l’intérieur

du projet et répartie entre les ménages, les entreprises, l’Etat, et les institutions

financières.

- Pour les ménages : sous forme de revenu ou dividende

- Pour l’Etat : sous forme taxes ou d’impôts

- Pour les institutions financières : paiement principal ou autres75

- Pour les entreprises : bénéfices ou autres

Il existe :

Effets directs qui résultent de la mise en activité du projet lui-même.

Effets indirects qui se produisent en amont de cette production pour

alimenter ses consommations intermédiaires. Il s’agit de la décomposition

progressive des consommations intermédiaires en importation et en valeur

ajoutée incluses.

2. Les effets secondaires liés à l’utilisation des revenus ou les effets

d’entraînements des revenus distribués par une unité de production sur les autres.

Effets secondaires au sens strict

Effets secondaires au sens large

Mise en œuvre de la méthode des effets, 6 phases sont considérées:

* Analyse du projet (évaluation financière pour les entreprises)

* Analyse de l’économie

* Insertion du projet dans l’économie

* Analyse de la situation de référence

* Mesure des effets nets du projet

* Evaluation et sélection

Les conséquences d’une perturbation initiale (demande nouvelle) sur l’appareil

productif dépendent:

• de l’état du système économique local caractérisé par le niveau de la

capacité de production de la marchandise dont la demande a augmenté.

• et de décisions prises par divers agents intérieurs à cette économie.

En définitive pour chaque produit concerné par la propagation de la perturbation

initiale, il en résulte:

• soit une augmentation des importations ou une diminution des

exportations

• soit une augmentation de la production locale (effet multiplicateur)

76

• soit une augmentation de la capacité de production locale (effet

accélérateur).

Application

77

Exemple : Compte d’exploitation prévisionnel

-Produits agricoles 1500 Ventes HT 12000

CIL - Produits artisanaux 2000

- Produits industriels 2000

CIM Produits importés 2000

VA Impôts 500

Salaires 2000

EBE 2000

78

79

Exemple : Une production de riz de 150 = 80 + 60

Consommation

Intermédiaire

90

Equilibre Production

Valeur ajoutée (VA)

60

Effets primaires :

- CI = 90 (10 : importation directe (Id) et 80 : CIL (Ii + VAi)

- VA = 60

CI = Id + Ii + VAi : effets indirects

Effets primaires = effets directs (VA direct distribuée par le projet) 60 + effets

indirects (CI (Id + Ii + VAi ) = (VAd + VAi) + (Id + Ii) = effets primaires

CI : Consommation Intermédiaire

CIL : Consommation Intermédiaire locale

Ii : importation indirecte

VAi : Valeur ajoutée incluse

Id : Importation directe

Les effets secondaires sont dus à l’utilisation des revenus supplémentaires

engendrés par le projet pour les agents économiques.

L’Analyse de la situation de référence nous permet la mesure des effets nets du

fonctionnement du projet. Nous appellerons situation de référence pour un projet,

la situation de l’économie sans projet qui permet de satisfaire cette même demande

intérieure à terme.

EauEngraisSemencesProduits phyto

SalairesTaxesIntérêtsRBE

80

Dans l’application de la méthode des effets, nous avons recensé trois types de

projets (3 situations possibles) selon les caractéristiques de la situation de

référence (situation sans projet).

- 1 ère situation : c’est quand on a affaire à un projet qui se substitue à

l’importation (projet de substitution à l’importation). En l’absence de projet, on va

importer cette demande de marchandise ou le bien que le projet veut produire pour

une quantité égale. Les projets de substitution d’importations sont très fréquents

dans les pays en voie de développement, que ce soit dans le domaine agricole ou

industriel.

L’apport du projet représenté par : VA incluse – droits taxes sur import = gain

- 2 ème situation : Projet de modernisation technique, la situation alternative à ce

projet c’est de fournir la même quantité de marchandise selon une technique

meilleure que celle utilisée antérieurement de la situation de référence.

81

- 3ème situation : Projet d’exportation, c’est un projet destiné au marché extérieur,

ce type de projet ne concerne pas la demande intérieure, l’alternative est de ne rien

faire.

82

IV Description d’un système informatisé de suivi évaluation

L’objectif est de disposer d’un système d’information destiné à éclairer la prise

de décision des différents acteurs (décideurs et bailleurs de fonds) dans un projet

de développement, et ce, en mesurant les performances du projet et en

renseignant sur les éventuelles causes de contre performance.

Plus précisément, il s’agit de mettre en place des dispositifs capables :

de suivre de façon permanente le déroulement du programme ou de l’action,

les conditions de sa mise en œuvre, les difficultés rencontrées et les écarts par

rapport aux objectifs définis au démarrage ou actualisés en cours d’exécution

du projet ;

d’évaluer, à dates périodiques et à la fin du projet ou de l’action menée, les

résultats obtenus afin de tirer les enseignements de l’expérience et de se doter

d’informations précises permettant la définition de nouveaux programmes et

de nouvelles actions.

Les principales fonctions attendues du système sont :

- La consignation de toutes les données de description du projet

- Le suivi physique du projet

- Le suivi budgétaire et financier

- Le suivi des objectifs

- Le suivi de l’Unité de Gestion du projet

- Le suivi des missions intervenant sur le projet

- Le suivi des contraintes intervenant sur le projet

IV-1. Consignation de toutes les données de description du projet

Il s’agit notamment des données suivantes :83

description sommaire,

le stade du projet (recherche de financement, formulation exécution,

achèvement),

type de projet, opérateur en charge du projet,

les dates de début et de fin de projet (avec éventuellement la date de fin

actualisée),

données d’identification budgétaire : chapitre, section, article, paragraphe,

coût du projet avec (éventuellement le coût actualisé et la date

d’actualisation),

mode de financement : parts sur trésor, sur financement extérieur (prêt, don,

etc.), sur participation de la population, etc.,

données de description des différents financements extérieurs dont notamment

les différentes catégories de bailleurs de fonds finançant le projet,

composante physique du projet avec la consistance physique des différentes

actions de chaque composante,

objectifs du projet ainsi que les indicateurs permettant d’évaluer le taux de

réalisation de chacun d’eux, la valeur à la situation de référence de chaque

indicateur ainsi que sa valeur cible après projet, répartition géographique du

projet.

IV-2. Suivi physique du projet

Le système doit permettre pour ce volet la consignation des données relatives :

à la planification physique initiale, réalisé avant le démarrage du projet,

aux planifications revues au fur et à mesure de l’avancement du projet,

à l’avancement physique des différentes actions prévues dans le projet.

La planification physique se fait généralement par gestion, le système doit

cependant donner la possibilité de planifier sur des périodes plus courtes

(semestriel, trimestriel, mensuel).

84

Les planifications doivent définir par action et par unité de planification les

quantités globales pour tous les projets ainsi que les quantités par région.

Le suivi de l’avancement physique des différentes actions se fait généralement à

un rythme mensuel. Le système doit cependant permettre un suivi plus espacé

(trimestriel ou semestriel).

Pour les actions n’ayant pas encore démarré, il y a lieu de les suivre en phase

préparatoire (lancement de l’appel d’offres, dépouillement, etc.) afin de rendre

compte de l’avancement de cette phase.

IV-3. Suivi budgétaire et financier

Il s’agit à la fois du suivi de la phase de programmation budgétaire et du suivi de

la phase comptable.

La phase de programmation aura à gérer :

les inscriptions annuelles en engagement et en paiement,

les programmes d’emploi en engagement et en paiement, c’est à dire la

répartition des montants inscrits sur les différentes actions physiques du

projet,

les ouvertures en engagement et en paiement,

les engagements sur marché.

La phase comptable aura à gérer :

les décomptes sur marchés,

les ordonnancements sur marché,

les décaissements sur trésor et sur financement extérieur aussi bien en

monnaie locale qu’en monnaie du financement extérieur (pour le financement

extérieur).

Le système aura à présenter des aides mémoire permettant de consulter les

montants disponibles à tous les niveaux : montants non encore inscrits, inscrits et

85

non ouvert, ouvert en engagement et non en gagés, ouvert en paiement et non

ordonnancées, etc.) et d’expliquer les écarts entre ces montants.

Les suivis budgétaires et financiers auront à être faits globalement pour le projet.

IV-4. Suivi des objectifs

Le système doit permettre de consigner les valeurs des différents indicateurs

relatifs aux objectifs du projet et d’établir les différents états comparant ces

valeurs d’une part et celles de l’état de référence (avant projet) et d’autre part aux

valeurs cibles du projet.

IV-5. Suivi de l’Unité de Gestion du projet

Le but de ce suivi est de comparer le personnel affecté au projet à celui qui est

prévu initialement.

IV-6. Suivi des missions intervenant sur le projet

Il s’agit de consigner toutes les missions intervenant sur le projet. Pour chaque

mission, il y a lieu de décrire son objet et le cadre dans lequel elle s’inscrit,

l’instance à l’origine de la mission (bailleurs de fonds, ministère, etc.), le

consultant qui en est chargé, les experts la composant, les recommandations

émises ainsi que les suites données à ces recommandations.

IV-7. Suivi des contraintes intervenant sur le projet

Il s’agit de consigner les différentes contraintes et facteurs liés ou non au projet et

pouvant avoir une influence négative sur le déroulement de celui-ci.

IV-8. Etats d’édition du système

Le système doit pouvoir générer les différents états d’édition concernant les

différents volets cités ci-dessus et présentant :

la description du projet et chacun des volets ci-dessus,

les différentes planifications,

l’avancement des différents volets sur une période donnée,

les écarts entre les prévisions et les réalisations pour les différents volets,86

la confrontation entre l’avancement physique et l’avancement budgétaire et

financier.

Les états pouvant concerner :

tout le projet, auquel cas, l’état d’édition devra pouvoir être trié selon

différents critères : par bailleur de fonds, par zone géographique, par

composante, etc.

une des composantes du projet,

une de ses zones géographiques,

un bailleur de fonds donné, etc.

Le système doit pouvoir gérer des tableaux de bord à même de renseigner les

décideurs à haut niveau sur l’avancement du projet et sur le taux de réalisation

des objectifs escomptés.

IV-9. Contraintes techniques

Le système doit fonctionner dans un environnement standard de type PC sous

MicroSoft Windows.

Il doit être simple d’utilisation et présenter les sécurités requises en termes de

droit d’accès.

Le système doit pouvoir fonctionner en réseau local et permettre une alimentation

automatisée depuis des sites distants.

Le personnel doit bénéficier de la formation et l’assistance requises pour pouvoir

utiliser le système dans de bonnes conditions.

87

88

Documents

Cours Suivi Evaluation MLDIA