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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO …………………………….
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE
…………………………….
MENTION : GESTION
…………………………….
MASTER
MEMOIRE DE MASTER
Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Thème :
Présenté par : STEVEN Martynov Laineker
Sous l’encadrement de : Madame RAKOTOMENA Mialy, Maître de conférences.
Année universitaire 2014-2015
Date de soutenance : 05 Juillet 2016
CREATION D’UNE CHAINE TELEVISEE A
ANTANANARIVO : ANALYSE ET STRATEGIE
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO …………………………….
DOMAINE : SCIENCES DE LA SOCIETE
…………………………….
MENTION : GESTION
…………………………….
MASTER
MEMOIRE DE MASTER
Parcours : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
Thème :
Présenté par : STEVEN Martynov Laineker
Sous l’encadrement de : Madame RAKOTOMENA Mialy, Maître de conférences.
Année universitaire 2014-2015
Session : Juin 2016
CREATION D’UNE CHAINE TELEVISEE A
ANTANANARIVO : ANALYSE ET STRATEGIE
i
REMERCIEMENT Tout d’abord, nous tenons à remercier DIEU Tout Puissant, sans qui, ce jour n’aurait
eu lieu et cet ouvrage n’aurait pu aboutir.
Nous voudrions adresser nos vifs remerciements à :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo, pour sa bienveillance dans la bonne marche de nos études.
Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la faculté de
Droit d’Economie de Gestion et de la Sociologie de l’Université d’Antananarivo.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne Heriniaina, Maître de
conférences, Chef de Département Gestion, pour son dévouement dans la recherche du bien-
être de nous, les étudiants.
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion.
Monsieur RABENILAINA Harnia, Maître de conférences, Responsable de notre
parcours Finance et Gouvernance d’Entreprise.
Madame RAKOTOMENA Mialy, Maître de conférences, notre encadreur, pour ses
précieux conseils tout au long de la réalisation de cet ouvrage.
Sans oublier, nous tenons aussi à remercier le corps enseignant et le personnel
administratif au sein de notre département.
Et enfin, nous souhaitons adresser une grande reconnaissance à nos parents, nos frères
et sœurs, à tous les membres de la famille, à nos amis et tous ceux qui ont participé de près et
de loin à l’accomplissement de cette œuvre.
ii
SOMMAIRE REMERCIEMENT ................................................................................................................... i
SOMMAIRE ............................................................................................................................. ii
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................ iv
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... v
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... v
INTRODUCTION .................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODES .................................................................. 6
Section 1: les outils déployés ................................................................................................ 6
Section 2 : outils théoriques d’analyse .............................................................................. 21
Section 3 : Méthodologie de recherche ............................................................................. 33
CHAPITRES 2 : RESULTAS OBTENUS ........................................................................... 42
Section 1 : Analyse de marché et orientation stratégique de la société @men TV ....... 42
Section 2 : Stratégies de lancement de la société @men TV ........................................... 49
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ......................................... 54
Section 1 : Discussions ........................................................................................................ 54
Section 2 : Validation des hypothèses ............................................................................... 58
Section 3 : Recommandations ............................................................................................ 59
CONCLUSION ....................................................................................................................... 62
ANNEXES .................................................................................................................................. I
TABLE DES MATIERES ............................................................................................... XVIII
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ......................................................................... XX
iii
LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Estimation des bénéfices sur 5 ans
Tableau 2 : Prévision des chiffres d’affaires sur 5 ans
Tableau 3 : Prévision des charges variables de la première année
Tableau 4 : Répartition des charges fixes
Tableau 5 : Calcul de la valeur actuelle nette (VAN)
Tableau 6 : Calcul du taux de rentabilité interne(TRI)
Tableau 7 : Triangulation des données
Tableau 8 : Chronogramme du stage
Tableau 9: Dotations des immobilisations
Tableau 10 : Estimation des investissements
Tableau 11 : Bilan actif de la société en première année
Tableau 12 : Bilan passif de la société en première année
Tableau 13 : Tableau de l’analyse SWOT
iv
LISTE DES FIGURES Figure 1 : Organigramme de la société @men TV……………………………………...page 7
Figure 2 : Schéma des 5 forces de M. Porter…………………………………………...page 27
v
LISTE DES ANNEXES ANNEXE 1 : Chiffre d’affaires d’un spot publicitaire de la télévision RTA
ANNEXE2 : Chronogramme du stage
ANNEXE 3 : Chiffre d’affaires d’un spot publicitaire de la télévision TV Plus
ANNEXE 4 : Chiffre d’affaires d’un spot publicitaire de la télévision TVM
ANNEXE 5 : Dotation des immobilisations
ANNEXE 6 : Estimation des investissements
ANNEXE 7: Bilan prévisionnel actif de la société @men TV
ANNEXE 8 : Bilan prévisionnel passif de la société @men TV
ANNEXE 9 : Questionnaire d’entrevue
ANNEXE 10 : Tableau de l’analyse SWOT
vi
LISTE DES ABREVIATIONS CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats
PESTEL : Politique, Economique, Socio-démographique, Technologique, Ecologique et
Légal
DA : Directeur Artistique
NTIC : Nouvelle Technologie d’Information et de Communication
SMS: Short Message Service
OMERT : Office Malagasy des Etudes et de Régulation des Télécommunication
ARTEC : Autorité de Régulation des Technologies de Communication
ANRCM : Autorité Nationale de Régulation de la Communication Médiatique
R&D : Recherche et Développement
CD-ROM : Compact Disc Read Only Memory
DVD : Digital Versatile Disc
3D : Trois Dimension
2D : Deux Dimension
PIB : Produit Intérieur Brut
BD : Bande Dessinée
JIRAMA : JIrosyRAno Malagasy
OJM : Ordre des Journalistes Malgaches
UNESCO: United Nation Educational, Scientific and Cultural Organization
HCA: Haute Conseil de l’Audiovisuel
CCTM : Comité de Coordination des Télécommunications à Madagascar
DIRM : Direction de l’Information et de Régulation des Médias
1
INTRODUCTION
Au fur et à mesure que le temps évolue, les organisations ne cessent de changer de
nature. Ceci vient du fait qu’actuellement, les affaires obligent toute forme d’organisation de
toujours mettre en labeur des nouvelles formes de stratégie afin de permettre leur adaptation
face à des contraintes exigées par les évolutions de l’environnement. L’augmentation de la
demande ainsi que de la concurrence sur le marché constitue un grand défi pour les dirigeants.
L’existence des nouveaux entrants dans le métier, la menace causé par des nouveaux
produits entrants, l’accroissement de plus en plus en nombre des dirigeants très capables
techniquement dans leur domaines respectifs ont forcé les entreprises actuelles à trouver un
moyen d’améliorer son système de gestion afin de pouvoir résister face à l’offensive des
concurrents et de trouver plus de part sur le marché. En conséquence, dans les pays du tiers
monde, un nombre disproportionné d’entreprises ont rencontré des problèmes : ralentissement
de la croissance, diminution des bénéfices, abandon de parts de marché à d’autres nouveaux
concurrents,...
Madagascar n’est pas en marge de ces problèmes, du fait de l’interdépendance des
économies par rapport à cette tendance. Cependant, comme dans toute activité, la mise en
œuvre de la démarche qualité est primordiale pour la réussite d’une société. En fait, la réussite
émane de la qualité des biens et services offerts, ainsi que des prix compétitifs. Chaque
entreprise devra donc rechercher d’une manière permanente, la perfection au niveau de ses
activités afin de bien satisfaire le besoin de sa clientèle.
Un bon nombre d’entreprises sont aujourd’hui obligées de s’adapter pour survivre.
L’évolution des entreprises concurrentes, des marchés et des technologies dans le monde
entier les obligent à clarifier leurs valeurs, à développer leurs perspectives et surtout à avoir
recours ; en permanence ; à l’adoption de nouvelles stratégies pour assimiler un nouveau
mode de fonctionnement.
Tel travail est nécessaire, quand certaines convictions sont remises en cause durant
l’exploitation. Quand les valeurs qui ont fait le ou les succès de l’entreprise deviennent moins
pertinentes, quand des points de vue sont vagues. Quand l’équipe du Marketing a du mal à
travailler avec la production, quand les équipes pluridisciplinaires n’ont pas de bon
rendement, quand les dirigeants se plaignent d’un manque d’efficacité dans le travail. Alors,
on doit faire face à des défis quasi quotidiens, à tous les niveaux d’entreprises ; lors des
2
opérations de restructuration, du développement ou de la mise en place d’une stratégie. Les
problèmes d’adaptation sont souvent des problèmes systémiques pour lesquels il n’y a pas de
réponses toutes faites.
Les organisations sont des collectivités dont les participants partagent un intérêt
commun à la survie du système et s’engagent dans des activités collectives structurées de
façon informelle pour sécuriser leurs objectifs. « L’organisation est un phénomène complexe
et rempli de paradoxes, que l’on peut comprendre de bien des façons. Plusieurs des idées que
nous tenons pour acquises à propos des organisations sont de nature abstrait bien que nous ne
nous en apercevions pas. En nous servant de métaphores différentes pour comprendre la
complexité et les paradoxes qui caractérisent la vie organisationnelle, nous pouvons la
concevoir et la gérer comme nous n’avions jamais pensé pouvoir le faire auparavant.
De par sa nature, toute organisation tend à créer un système complexe de relations
entre les acteurs (individus ou groupes) impliqués qui une fois en interaction vont chercher à
tenir le rôle le mieux à même de répondre à leurs intérêts. Mais ces actions ne peuvent se faire
en dehors d’une démarche d’action collective qui met concrètement les acteurs en
interrelation. La conduite de l’acteur ne peut donc s’opérer de manière individuelle, elle doit
prendre en compte la réalité des interdépendances qui existe entre chaque membre de
l’organisation si l’on souhaite atteindre ses buts. »1.
On reconnaît traditionnellement aux entreprises du secteur privé des finalités
économiques et financières : se développer et survivre sur un marché et générer du profit. La
mise en œuvre de cette finalité pose la question de la responsabilité sociale de l’entreprise. Sa
finalité qui ne peut se réduire à la maximisation du profit. Elle devrait refléter les aspirations
de la communauté humaine dans laquelle elle s’insère et se décline également en termes de
biens et services offerts.
D’après THIERRY G, TRABELSI M, dans leur ouvrage « Vers un management par
les processus », DUNOD, Paris, p.03, sorti en 2008, « parler des enjeux d’une entreprise
aujourd’hui est un vaste débat à cause de ces changements dans le monde des affaires :
mondialisation de l’économie, complexité des marchés, multiplication des flux physiques et
monétaires… Une des préoccupations majeures pour les firmes est d’assurer non seulement
son développement mais surtout sa pérennité, qui passe par une performance durable. »
1MINTZBERG H. (1982) « Structure et dynamique des organisations », Paris, Editions d’organisation, P 31.
http://www.profecogest.com/economie_entreprise.html
3
Celle-ci l’oblige à prendre en compte les diverses parties prenantes, dont les intérêts sont
parfois divergents.
De ce fait, l’entreprise doit satisfaire à la fois les actionnaires en tant qu’apporteurs
des fonds qui ont tous des exigences en termes de rentabilité. Nonobstant, ce niveau
d’exigence est amoindri dans les entreprises familiales. De plus, il y a les clients du fait de
l’évolution de leurs comportements d’achat. C’est-à-dire ils font preuve d’une maturité
accrue, comparent les différents produits proposés et choisissent en fonction de critères
rationnels, mais aussi irrationnels (exemple : les consommateurs sont sensibles au prix,
pourtant ce n’est qu’un facteur déterminant parmi d’autres : la qualité, le service lié au
produit, voire le rêve véhiculé par le produit interviennent dans la décision d’achat). Sans
oublier les fournisseurs, notamment dans le cas où ils sont exclusifs pour tout ou partie de son
activité et l’Etat ainsi que les collectivités territoriales, qui attendent de l’entreprise un
comportement citoyen (respect de la réglementation, de l’environnement, implication dans la
vie locale et prise en compte de la dimension sociale). Enfin, les salariés qui constituent des
investissements (formation, etc.) pour la firme et sur lesquels elle s’appuie pour gérer au
mieux les relations avec tous ses partenaires externes.
Dans l’assurance d’une performance durable de l’entreprise, il est capital de prendre
en compte de l’ensemble des partenaires de celle-ci et de mettre en œuvre des pratiques de
bonne gestion. En effet, il convient d’avoir une stratégie claire, des objectifs connus,
cohérents et acceptés, un mode de management motivant pour les salariés.
L’organisation se comprend donc comme le résultat d’un processus permanent de
négociation du pouvoir. Les individus ne seraient pas considérés comme des simples
exécutants mais des acteurs ayant des comportements stratégiques pour maintenir ou accroître
leur pouvoir. C’est pourquoi prendre en compte la dimension humaine dans une organisation
devient la préoccupation de nombreux chercheurs. Elle se comprend comme le résultat d’un
processus permanent de négociation du pouvoir. C’est là que la prise en compte du
phénomène humain en organisation s’est débuter de manière scientifique. Désormais les
travaux s’orientent vers la recherche de l’adéquation entre les objectifs organisationnels et
ceux des hommes. Dans cette optique les buts et les motivations personnelles vont prendre
une place prépondérante.
Il est évident qu’aujourd’hui, nous constatons que l’environnement économique des
entreprises est en plein changement. Celui-ci se présente sous plusieurs formes (plus
concurrentiel, plus compétitif, plus complexe et plus imprévisible) à cause d’un marché
4
toujours en mouvement et d’un client de plus en plus fugitif. Dans un tel contexte, l’entité qui
s’obstinera à conserver une organisation fonctionnelle aura beaucoup plus de difficultés. Les
organisations doivent être de plus en plus souples et réactives afin de répondre aux attentes
des clients mais surtout de les anticiper. La pérennité d’une entreprise passe donc avant tout
par le sens client qu’elle donnera à son organisation et la culture client qu’elle imprimera à
son mode de management. Chaque acteur devra évoluer dans un système dont l’organisation
et le management lui permettent d’avoir conscience de son rôle contributif à la satisfaction du
client en bout de chaîne et de parfaitement le connaître. Les méthodes classiques ne suffisent
plus : basées essentiellement sur l’expérience, c'est-à-dire le passé, elles ne permettent plus ni
de gouverner, ni de diriger, ni d’administrer.
La performance durable d’une entreprise repose alors sur sa capacité à satisfaire ses
clients ainsi que ses actionnaires. Et sa pérennité repose sur sa capacité à réaliser de la
performance durable. Or, cela implique de toujours mieux satisfaire les clients et les
actionnaires. Ceci constituera notre problématique. Alors, comment s’y prendre ? En créant de
la valeur pour, d’une part, réaliser davantage de résultat net, et d’autre part, proposer des
produits et services toujours plus attrayants et compétitifs. Un point également important est
de s’assurer que l’équilibre sera bien maintenu entre les parties prenantes : c’est là un élément
nécessaire pour s’assurer d’une performance durable au niveau de la firme. Pour satisfaire les
deux parties prenantes de l’entreprise (client, actionnaire), elle devra donc définir une
stratégie.
Mais malgré tout, comme actuellement beaucoup des entreprises œuvrent dans le
domaine de nos produits offerts, la concurrence risque d’être dur. Face à ces préoccupations,
les questions majeures suivantes méritent d’être posées afin de bien cadrer nos recherches :
Par quels moyens pourrons-nous pénétrer le marché ? Quelles sortes de stratégies devrons-
nous élaborer pour assurer une part de marché à notre société ? Ces questionnements nous
ont permis de réfléchir à la problématique suivante : « Quelles différences, et au contraire
quelles ressemblances peuvent exister entre notre chaîne télévisée et celles qui sont déjà sur
place?»
L’objectif principal de notre travail ici est d’apporter des éléments significatifs et
nécessaires pour soutenir la gestion de notre entité. Ce qui lui garantira un avantage
considérable par rapport à nos concurrents. De nombreuses recherches vont être établies afin
de permettre la mise en œuvre de notre projet qui n’est autre que la « Création d’une
chaîne télévisée à Antananarivo : analyse et stratégie.»
5
Pour permettre une cohérence à notre recherche, nous avons posé comme première
hypothèse de travail « Les émissions télévisées des chaînes malgaches ne se différencient
pas assez les unes des autres » et comme seconde hypothèse « L’innovation procure un
avantage concurrentiel. »
Pour mieux situer le travail, l’étude sera structurée en trois grands chapitres distincts.
Le premier sera consacré aux matériels et méthodes. Nous parlerons dans ce cas des outils
déployés, des outils théoriques d’analyse et de la méthodologie de recherche. Le deuxième
chapitre de notre travail se portera sur les résultats obtenus. Ces derniers concernent l’analyse
de marché et orientation stratégique de la société @men TV et des stratégies de lancement de
celles-ci. Enfin, la dernière qui se concentrera sur les discussions et recommandations. Ce
chapitre s’est inspiré de l’utilisation de la TNT à Madagascar au niveau frontalier et de son
coût ainsi que les mesures possibles à entreprendre dans le secteur de l’audiovisuel.
6
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODES
La méthodologie est l’étude des méthodes utilisées pour entreprendre une étude, une
recherche, un travail ou une activité. Pour le bien déroulement de l’ensemble de l’étude et de
clarifier chaque étape de la recherche, il est nécessaire de faire appel à des outils théoriques.
De ce fait, afin de compléter ces derniers, il est requis, le concept méthodologique dans la
réalisation de cet ouvrage. En effet, il s’agit des méthodes relatives à la collecte des données
ainsi que leur traitement afin d’obtenir des résultats2.
Section 1: les outils déployés Dans cette première section de notre ouvrage, nous allons mettre en apostrophe les
différents outils qui nous ont été très utiles pour soutenir la société @men TV. En tenant
compte de l’importance considérable des investissements nécessaires pour la réalisation de ce
projet, le PDG de celle-ci a décidé de prendre des mesures sur le long terme du projet en vue
de s’assurer sur les rendements des investissements réalisés.
Cette première section de notre travail sera présentée en trois sous-sections. La
première sera destinée à la présentation générale du projet, la deuxième consacrée à
l’organisation financière du projet et la dernière nous mène à une généralité sur la société
@men communication. Mais avant d’entrer dans le vif du sujet, il nous est indispensable de
procéder à l’identification de l’entreprise @men TV.
1.1. Présentation générale du projet
Pour pouvoir mieux délimiter notre projet, il nous est primordial de représenter notre
société. Dans ce cas, nous parlerons ici de son structure d’organisation dans le cadre de la
réalisation de ses activités.
A propos de la description de l’activité de la société, on sait qu’elle opère comme toute
chaîne télévisée existante à Antananarivo dans la commercialisation de la communication à
base de diffusion des spots publicitaires en image mobile, petites annonces, clips,
sensibilisations, défilements d’écritures, publi-reportages et interventions sur le plateau
pendant la diffusion des différents types d’émissions (exemple : Mihobia, Buon giorno,
Emission spéciale pour le cas de la TV Plus).
En complément de son activité principale, la société prévoit d’intégrer l’émission
« clash info » dans son programme qui actuellement sous tutelle de la chaîne TV Plus en tant
que partenaire de l’entreprise @men communication SARL dont le gérant de celle-ci qui
2 SIMON. H. A, (1960), « The new sciences of Management Decision», New York, Harper & Row, P 26.
7
envisage de créer la chaîne @men TV SA. Conscient des besoins de sa clientèle, le PDG
propriétaire de la société n’a pas hésité à mettre sur le marché cette section afin de renflouer
davantage son chiffre d’affaires et de pouvoir sortir de la communication monotone voire
même d’apporter des nouveautés dans le métier.
1.1.1. Environnement interne de la société @MEN TV
Cette section de l’environnement interne de l’entreprise va nous permettre d’avoir une
vue globale de l’organisation, des rôles respectifs de tous les personnels.
1.1.1.1. Organisation interne
Il est important de bien définir l’étendue de contrôle d’un chef hiérarchique et ses
différentes responsabilités. Comme dans toute entreprise, l’organigramme montre les
différentes relations où les tâches sont regroupées, les composantes d’un même organe et
l’ordre hiérarchique existant entre les personnels, ainsi que les prises en compte des
responsables de ce même organe. En effet, l’harmonisation de son organisation permet à
l’entreprise de bien le faire fonctionner.
1.1.1.2. Organigramme de la société @men TV
La structure définit les modalités d’organisation générale d’une entreprise. Elle définit
la coordination, le contrôle des activités, et les arrangements destinés à orienter le
comportement de ses membres. Nous présenterons dans l’organigramme suivant les
différentes fonctions et liaisons qui existent entre les membres de notre organisation
Figure 1- Organigramme de la société @men TV
Direction Marketing Direction
communication
Président Directeur Général
Direction Technique Direction Administrative et
Financière
Chef de
projet
Audiovisuel
Chef de
projet
Média
Département
Artistique
Chef
rédacteur
Service
logistique Service
Recouvrement
Chef
Publicité
Chef
personnel
Journaliste
Source : Nos propres recherches
(Novembre 2015)
8
1.1.1.3. Rôles des différents responsables
Pour assurer la pérennité des activités de la société, il est très important de bien
définir les responsabilités de tous les membres du personnel afin d’éviter les risques
désengagement dans le système d’organisation de la société et de minimiser les conflits
responsabilité. Ainsi, nous représentons ci-jointes les répartitions de fonctions des employés
de la société @men TV.
Manager Exécutif Société TV ou Président Directeur Général (PDG)
Sous cette appellation très caractéristique d'une situation élevée, nous faisons
référence aux personnes qui, au sommet de la hiérarchie, Conseil ou la Direction Générale
d’une entreprise, de sociétés de télévision, Radio, Audiovisuel occupent des "fauteuils" de
décideurs. Ils peuvent exercer d'une façon plus précise encore l'une ou l'autre des fonctions de
direction de la société (stratégie, finance, développement, etc.). Ces personnes accèdent à ces
postes, sur la base de références sanctionnant des réussites antérieures dans le milieu
professionnel au sein duquel elles ont évolué et sont bien connues. Poste qui exige, en plus
d'une large expérience des techniques et ou domaines, un sens politique et beaucoup de
qualités diplomatiques.
Il assure des rôles vitaux pour le bon fonctionnement et le bien-être de la société, tels
que le choix de la politique générale de l’entreprise, la fixation des objectifs et le choix des
moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs, la représentation de la société à
l’extérieur, l’assurance du respect de la procédure de la société, la planification et supervision
des travaux et le contrôle et suivi de la politique d’exécution de la société.
Il a pour mission de superviser les actions de tout le personnel de l’entreprise, de
suivre la politique et les moyens à mettre en œuvre pour assurer la protection de son
patrimoine (matériel et financier). Il est tenu à assurer la communication extérieure de
l’entreprise, la réception des gros clients, l’entretien avec les travailleurs et le règlement des
transactions de la société.
Direction communication
Dans les grandes entreprises, il existe souvent un service de communication. A sa tête,
le ou la responsable définit et met en œuvre la politique ou les projets de communication fixés
par la direction générale de l'établissement.
Le Directeur de communication supervise la rédaction de communiqués et dossiers de
presse. Il ou elle choisit et conçoit les supports de communication et étudie les moyens de
réalisation (panneaux, scénarios de films, cédéroms, articles de revue, documents
pédagogiques, pages web...). Il veille à la relance des journalistes et supports presse (écrite,
9
radio, TV, Internet) lorsque des opérations sont organisées afin que le nom de l’entreprise soit
diffusé au maximum.
Le responsable de communication s’occupe aussi de l’organisation de manifestations
qu’elles soient destinées à des clients, collaborateurs ou au personnel même de l’entreprise.
Il met tout en œuvre pour que salons, conférences de presse, cocktails se déroulent dans les
meilleures conditions possibles et qu’à chacune de ces occasions l’entreprise apparaisse sous
son meilleur jour. Le responsable de communication est une personne qui doit être avenante et
douée pour les relations publiques.
Chef Rédacteur
Journaliste expérimenté qui assure et la supervision des journalistes et la conduite
d'une rubrique au sein d'un quotidien ou d'un magazine. Il participe aux travaux du comité de
rédaction au cours desquels les choix éditoriaux sont étudiés et décidés.
Journaliste
« Le journaliste3 télé ou radio est salarié d’une chaîne de télé ou d’une station de
radio privée ou de service public. Comme ses confrères de l'écrit ou du web, il recherche,
vérifie et met en forme des informations. Avec un impératif : le suivi de l'info en temps réel. »
Comme tout journaliste, celui de la télé ou de la radio recherche l’information, la sélectionne,
la vérifie, la recoupe et la met en forme. Comme eux, il doit veiller à ne pas déformer les
propos ou les informations qu’il transmet. Parce que la radio et les chaînes d’info en continu
sont des médias d’alerte, les contraintes qui pèsent sur un "papier parlé" ou un sujet télé ne
sont pas les mêmes que celles d’un "papier écrit".
Le journaliste télé ou radio doit proposer à ses auditeurs une information rapide, souvent dans
les contraintes du direct, qui exigent une bonne connaissance des outils son, vidéo et
informatique. Il faut être très rapide et très réactif. La rédaction d’une radio ou d’une chaîne
de télé se compose d’une majorité de reporters, professionnels de terrain, et de journalistes
“en station”, qui font régulièrement le point sur l’actualité.
À la télé, le rédacteur reporter prépare des sujets pour les JT ou pour des émissions et réalise
des reportages et des interviews. Il écrit ses commentaires et les lit devant la caméra.
À noter : les fonctions de rédacteur, cameraman, preneur de son et monteur sont de plus en
plus prises en charge par un seul professionnel : le JRI (journaliste reporteur d’images).
3© AleksandarNakic - fotolia
10
Département Artistique
Poste au sein des studios et agences de création en communication publicitaire visuelle
et audiovisuelle et plus largement multi supports. Personne ayant la maîtrise In design,
Illustrator, Photoshop et si possible After-Effects afin de prendre en charge des tâches
graphiques.
De plus elle a une excellente culture web (usages, tendances, ergonomie) et il
maîtrisera Flash en plus des logiciels mentionnés ci-dessus. En d'autres termes, nous sommes
en présence d’un jeune professionnel qui travaille dans une agence, un studio ou directement
au sein d’une société pour participer à la création artistique et publicitaire des projets à
l’étude avec les outils et méthodes du design et des arts appliqués : dessins, création d’images,
de textes, de concepts « d’histoires » de spots télévisuels, de messages etc…
Direction technique.
Elle assure les rôles fondamentaux pour le bon fonctionnement et le bien-être de
l’entreprise. On parle ici de l’assurance du respect de la procédure de l’entreprise, du contrôle
de la qualité des services offerts, de la planification et la supervision des travaux ainsi que du
contrôle et suivi de la politique d’exécution de la société. Cette Direction a pour mission de
rassurer le président Directeur Général de la société en minimisant les risques de auxquels
l’entreprise devra faire face.
Chef de projet Audiovisuel
Responsable au sein d'une agence ou d'une entreprise de production de l'étude, du
suivi et du bon avancement des projets audiovisuels (soit internes soit externes). Il possède
au-delà de la maîtrise des techniques requises pour le projet, celles des méthodes de conduite
de projets et en plus des connaissances et savoir-faire sur le travail en équipe ou groupe.
Chef de projet Média
Professionnel des Médias ayant l'expérience de la production ou de la diffusion et
capable au sein d'une société de diffusion (radiophonique, télévision, voire au sein d'un
groupe média comprenant des plates-formes multimédia Internet…etc.) de concevoir et de
conduire à bon port un projet relatif à la production et diffusion. Il aura contribué à consolider
le concept et ensuite, dans le cadre d'un budget établi, contrôlé le développement dans le
respect du cahier des charges et des délais.
Direction marketing:
Définit le plan marketing stratégique en cohérence avec la stratégie générale ;
encadre les équipes de la direction marketing ; supervise les projets en cours, décide des
budgets marketing.
11
Chef personnel
Le métier responsable des ressources humaines varie d'une entreprise à l'autre. Il est
lié à la taille de l'organisation pour laquelle il travaille. Il peut être confondu avec le poste de
directeur des ressources humaines dans les entreprises qui emploient peu de personnel. Il
travaille directement avec la direction. D'une manière générale, il est chargé de gérer le
personnel et de l'adapter le mieux possible aux besoins de sa société.
Chef de publicité
Les fonctions et les responsabilités du chef de publicité varient énormément selon la
taille de l’agence. Dans une petite structure, il est "multi-casquettes" et autonome. Dans les
agences plus importantes, il est sous les ordres d’un chef de groupe. C'est lui qui assure les
relations avec le client pendant toute la réalisation de la campagne. Il est aussi gestionnaire et
s’emploie à ne pas dépasser les budgets. Si le cas se produit, il doit argumenter pour justifier
les dépassements. Appelé aussi responsable commercial, le chef de publicité joue un rôle
d’interface entre l’annonceur et l’équipe créative de l’agence. Il est l’homme qui lie entre eux
tous les ingrédients nécessaires à l’élaboration d’une campagne publicitaire.
Directeur administratif et financier
Personne chargée de la mise en forme des projets d'actes qui doivent être soumis à la
délibération du conseil d'administration, de la préparation de la transmission de ces actes,
ainsi que de ceux pris par le chef d'établissement aux autorités de tutelle, ainsi qu'à l'autorité
préfectorale (ou celle ayant reçue délégation) pour l'exercice du contrôle de légalité ; recueil
des signatures et transmission des pièces, de la vérification des accusés de réception ou
preuves de l'envoi, de manière à ce que le chef d'établissement puisse certifier le caractère
exécutoire des actes et déterminer leur date de prise d'effet. De plus, il ou elle est chargé de la
mise en œuvre du contrôle de gestion appliqué à l'établissement, du contrôle de la
comptabilité des objets manufacturés ou des matières qui doit être préparée, sous l'autorité et
la responsabilité du chef d'établissement, soit par le chef des travaux soit, à défaut, par le
personnel enseignant désigné à cet effet ou par l'adjoint du chef d'établissement et de veiller à
la conservation matérielle des biens appartenant à l'établissement, sous réserve des
dispositions spéciales qui concernent les matériels, les collections et les ouvrages servant à
l'enseignement qui sont placés sous le contrôle des responsables pédagogiques.
Service logistique
Le ou la responsable logistique est le garant de la politique d’approvisionnement et de
distribution des produits d’une entreprise. Celui-ci possède de nombreuses responsabilités : Il
12
gère l’approvisionnement des fournisseurs et les stocks, traite les commandes. Il participe
également à l’élaboration du planning et négocie avec différents acteurs (les transporteurs, les
transitaires, etc.) Il veille par ailleurs, au respect des délais et des coûts. Il conçoit les
méthodes les plus efficaces et les plus économiques pour assurer l’acheminement de tous les
matériaux à l’intérieur et à l’extérieur des entreprises.
Service de recouvrement
L’agent de recouvrement est celui qui recouvre les impayés d’une entreprise.
Il travaille en général au sein d’un pôle d’agents de recouvrement, souvent en « open space »,
avec des objectifs quantitatifs à atteindre (nombre d’appels/jour, sommes de créances à
recouvrer…).
Son poste peut consister à ne faire que des appels téléphoniques dédiés au
recouvrement, mais, il peut aussi négocier des échéanciers de paiements, voir même aller
jusqu’au précontentieux par le biais de mises en demeure. Il peut aussi constituer des dossiers
juridiques dans les cas complexes (recueil d’éléments), et ce à destination du service
contentieux ou d’un cabinet extérieur. Il peut soit travailler en B to B ou en B to C et a
souvent un lien très fort avec la force commerciale en interne.
1.1.2. Procédures internes Le principe d’une organisation est de rassembler les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs, de confier chaque groupe d’activités à une équipe possédant une
autorité suffisante pour coordonner et réaliser leur exécution. Ainsi, la structure d’une
organisation doit être conçue de sorte à identifier les éléments fondamentaux de chacune des
fonctions pour que les individus qui y œuvrent puissent connaître la nature et l’étendue de leur
rôle respectif. De ce fait, en mesure de déterminer les objectifs qui ont été assignés, les
moyens qu’ils ont à leur disposition, les marges de manœuvre pour réaliser les objectifs
escomptés, etc.
Dans cette entreprise, il n’existe pas de procédure officielle, cela signifie que chaque
responsable à sa propre manière d’accomplir son travail, dans l’intérêt commun, de sa bonne
marche, mais sous contrôle de chaque chef de direction.
Les dispositions sont simples :
horaire d’ouverture du lundi au dimanche : de 6h 00 le matin à 00h du soir ;
La présence des employés est obligatoire avec émargement journalier sur fiche ;
Toute absence (permission, maladie, congé) doit être motivée et doit être sous avarie
du gestionnaire de la société.
13
1.1.3. Responsabilités Il est évident que chaque employé a l’obligation d’achever son travail dans les temps
répartis. A noter que sa fonction doit refléter son aptitude et sa capacité à accomplir les tâches
et la responsabilité qui lui sont attribuées avec les moyens mis à sa disposition. Dans la
société @men TV SA, l’exécution des fonctions devrait être caractérisée par une robuste
interchangeabilité entre chaque employé. Chacun devrait donc assurer la tâche qu’on lui a
attribuée d’une manière efficace, et de plein gré.
1.1.4. Communication interne Dans l’entreprise, la communication est en principe constituée par des contacts
permanents entre collègues de travail et dirigeants, sans protocole officiel particulier, c’est à
dire que toutes les informations et instructions sont généralement informelles.
Parfois cette communication respecte la voie formelle: elle passe par les chefs hiérarchiques
avant d’arriver aux dirigeants. Parfois elle est court-circuitée : les subordonnées peuvent se
passer de leurs chefs directs pour effectuer des comptes rendus auprès des chefs de direction
de l’entreprise auxquels ils occupent de l’entreprise. Autant pour ces chefs de direction, il
arrive qu’ils communiquent directement à ces subordonnées sans aviser les chefs de ces
derniers.
1.2. Organisation financière du projet
Afin de poursuivre les buts visés par la société, la mise en prévision des programmes
de financements sont nécessaires. L’intégration des études et des analyses projetées des
situations financières de la société permet de prendre des décisions stratégiques adéquates par
rapport aux situations présentées.
L’inscription détailler des dépenses entre dans la ligne de l’investissement nécessaire.
Leurs déterminations seraient obligatoires pour permettre de ressortir un compte prévisionnel
sur l’exploitation de la société.
Le besoin primordial éprouvé par notre société en matière de financement est perçu au
niveau de sa constitution. Le fonds de roulement initial nécessaire serait attribué aux dépenses
nécessaires consacrées à l’aménagement des quelques arrangements dans la société, à son
ameublement. Les plus importants de nos investissements sont affecté dans des avances et
acomptes sur nos fournisseurs, les frais de transports, les salaires du personnels et d’autres
charges de fonctionnement.
14
1.2.1. Fonds nécessaires pour le lancement de la société L’entreprise @men TV, dans le cadre du lancement de son activité prévoit attribué
une grande partie de ses dépenses à des activités de promotion de la société. Pour le
démarrage de celle-ci, nous avons prévu d’acquérir divers matériels techniques, informatiques
et mobiliers (Voir annexe3) et d’un local pour l’assiéger. Etant donné que la société est un
nouvel entrant dans le domaine, il va lui falloir beaucoup d’effort publicitaire pour rayonné
parmi les anciennes entreprises déjà opérationnelles.
Etant donné que le PDG de la société prévoit de négocier des emprunts pour renflouer
les fonds nécessaires pour ses grands projets en cour, lui et d’autres apporteurs de capitaux
ont décidé de financer, eux-mêmes, les besoins primordiaux de la société. De ce fait, nous
avons opté de répartir les besoins de notre entreprise comme suit : une grosse part des fonds
sera destinée à l’actif immobilisé (installations et équipements techniques, matériels
informatiques et mobiliers de bureau) et l’autre est essentiellement attribuée à des fonds de
roulement de la firme.
Pour les imprévus, nous avons réservé 1% du montant total des investissements. En
gros, ceux-ci s’élèvent à 3200000 Ariary. Les fonds engagés dans les investissements de
départ de la société seront prévus pour 320000000 Ariary.
1.2.2. Estimation des bénéfices sur 5 ans
En ce qui concerne l’estimation de nos bénéfices sur les cinq (5) premières années, nous nous
sommes basés sur les données financières reçues des trois (3) entreprises (TV Plus, RTA et
TVM) œuvrant dans le secteur audiovisuel à Antananarivo afin que nous puissions réaliser
notre propre estimation de nos futurs cash-flows. Il s’agit ici des grilles tarifaires de ces trois
chaînes télévisées. Elles nous ont donné chacune leurs tarifs publicitaires journaliers et c’est à
partir de ceux-ci que nous avons pu effectuer notre propre estimation. Ces données sont
présentées en annexe de cet ouvrage.
Pour la réalisation de ses activités, la société envisage octroyer un chiffre d’affaires
annuel de 750 000 000 Ariary. Les marges annuelles sont estimées à 23,5% du CA. Celles-ci
équivalent à 176 250 000 Ariary. Etant donné l’inflation qui est un facteur contraignant de
notre devise, ces prévisions seront donc actualiser à son taux, afin de prévenir les
dépréciations des valeurs marchandes des monnaies durant nos prévisions. Alors, avec un
taux d’inflation de 7.4% (en 2015), notre plan d’affaire se présente donc comme suit :
15
Tableau 1 : Estimation des bénéfices sur 5 ans
1 2 3 4
Chiffre d'affaires
annuelles prévisionnelles 750 000 000,00
Marges annuels 23,5%
du CA (C) 176 250 000,00
Taux d'inflation i=7,4%
(en 2015) 0,074
(1+i) n 1,074 1,153476 1,238833224 1,330506883
Vn = V (1+i) n 176 250 000,00 189 292 500,00 203 300 145,00 218 344 355,73 Source : Investigation personnelle (novembre 2015).
NB : Les montants sont en Ariary.
Ce tableau nous montre les bénéfices actualisés sur cinq ans. En tenant compte de
l’inflation, pour que la valeur marchande de notre bénéfice de 176 250 000 Ariary soit
toujours le même, elle devrait être majorée de 75 604 974 pour avoir la même valeur sur cinq
ans.
1.2.3. Estimation des chiffres d’affaires dur 5ans L’entreprise @men TV prévoit pour sa première année d’exploitation un chiffre d’affaires de
734 375 000 Ariary de valeur de marchande. Grâce à notre actualisation au taux d’inflation
de 7.4%, nous pourrons en déduire que nous devons trouver en cinq ans un Chiffre d’affaires
de 1 046 467 726 Ariary contre la valeur de 734 375 000 Ariary l’année de notre prévision
Tableau 2 : Prévision des chiffres d’affaires sur 5 ans
BENEFICE NET (en Ariary)
176 250 000,00 189 292 500,00 203 300 145,00 218 344 355,73
IMPOT 20% 44 062 500,00 47 323 125,00 50 825 036,25 54 586 088,93
RESULAT AVANT
IMPOT 220 312 500,00 236 615 625,00 254 125 181,25 272 930 444,66
CHARGES FIXES 73 437 500,00 78 871 875,00 84 708 393,75 90 976 814,89
MARGE 293 750 000,00 315 487 500,00 338 833 575,00 363 907 259,55
CHARGES VARIABLES 440 625 000,00 473 231 250,00 508 250 362,50 545 860 889,33
CHIFFRE D'AFFAIRES (en Ariary)
734 375 000,00 788 718 750,00 847 083 937,50 909 768 148,88
Sources : investigation personnelle (novembre 2015).
Afin de permettre à la société de se prévenir des éventuels risques financiers durant son
exploitation, la société a décidé de maximiser ces prévisions des charges à la limite
acceptable. Ces chiffres seront améliorés suivant les situations réelles présentées suivant les
années d’exploitation de la société. Les outils de bord de gestion ainsi usées informent la
société sur les changements apportés de son environnement.
16
1.2.4. Estimation des charges variable de la première année La société @men TV comme toute autre entreprise aura à supporter deux sortes de
charges durant son exploitation. Les charges variables d’exploitation, qui représentent 60 %
de son Chiffre d’affaires et les charges fixes évaluées à 10 %. Cette logique stipule que les
30% restant sont les surplus d’exploitation. Cette disposition a été faite afin de se prévenir
des surcharges de dépenses qui pourront nuire l’exploitation de l’entreprise. C’est pourquoi il
faut bien les surveillées pour ne pas dériver les planifications préétablies. Durant son premier
exercice, la société pourra rencontrer des difficultés. Les charges seront énormes à cause des
investissements affiliés à son lancement. C’est ce qui explique le gonflement des charges
variables, ainsi que les charges fixes de celle-ci pour cette année.
Ainsi, les prévisions des charges variables de la société se présentent comme suit :
Tableau 3 : Prévision des charges variables de la première année
INTITULEE MENSUALITE MONTANT ANNUEL ACHATS CONSOMMES 2 016 350 24 196 200
FOURNITURES CONSOMMABLES 1 052 000 12 624 000
EAU ET ELECTRICITE 3 250 000 39 000 000
TRANSPORT DES MATERIELS 1 500 000 18 000 000
Charges au sein des quatre (4)
directions - -
Direction Communication 8 000 000 96 000 000
Direction Technique 8 400 000 100 800 000
Direction Administrative et financière 3 000 400 36 004 800
Direction Marketing 9 000 000 108 000 000
IMPREVUS 500 000 6 000 000
TOTAL 36 718 750 440 625 000 Source : Investigation personnelle (Novembre 2015).
Les charges fixes d’exploitation comprennent la location immobilière, les amortissements et
l’assurance. Le tableau ci-dessous nous montre la répartition des charges fixes :
17
Tableau 4: Répartition des charges fixes
PREVISION DES CHARGES FIXES DE LA PREMIERE ANNEE (en Ariary) RUBRIQUES MENSUEL ANNUEL LOCATION IMMOBILIERE 2 148 750 25 785 000
AMORTISSSEMENT DES
IMMOBILISATIONS (2) 2 054 375 24 652 500
ASSURANCE 1 916 667 23 000 000
TOTAL 6 119 792 73 437 500 Sources : Nos propres calculs (novembre 2015)
(2)Les dirigeants de la société, en vue de faciliter le transport des matériels par exemple lors
des reportages ou des tournages des émissions, ont décidé d’acquérir trois voitures dont l’une
à la disposition des cadres et les deux autres pour l’accomplissement des diverses activités.
Comme la société dispose encore beaucoup des matériels et outillages à son actif, les
dirigeants décident de les conserver pour assurer l’exploitation de l’entreprise, les déductions
en matière d’amortissement seront donc limitées justes pour les nouvelles acquisitions
(Annexe 2).
1.2.5. Les critères d’évaluation du projet L’entreprise doit non seulement investir pour assurer le renouvellement de ses
matériels, mais elle doit en outre investir pour les rentabiliser afin d’assurer le succès pour ses
activités. Des critères d’évaluation sont là pour vérifier les dimensions économiques et
financières du projet. Les décisions d’investissement impliquent toujours une importante
dépense. Pour la société @men TV ces critères constitueront son guide durant son
exploitation car ils tiennent compte de l’échelonnement du cash-flow dans le temps. Alors
dans ce dernier paragraphe de notre travail, nous allons étudier successivement : la valeur
actuelle nette ou VAN ; le taux de rentabilité interne ou TRI afin de permettre de déterminer
le seuil de rentabilité de la société.
1.2.5.1. Détermination de la valeur actuelle nette (VAN)
Le VAN d’un investissement est égal à la différence entre le cash-flow actualisé et les
dépenses d’investissement. Il se calcul suivant la formule suivant :
VAN = MBA (1+i) -n – I
Où
MBA : Marge Brute D’Autofinancement,
i : Taux d’actualisation,
n : Durée de vie de l’investissement,
18
I : Dépenses d’investissement,
La VAN indique l’accroissement de valeur attendue de l’entreprise sur son projet. Donc :
Si la VAN est positive, la valeur de l’entreprise augmente,
Si la VAN est négative, la valeur de l’entreprise diminue.
Tableau 5: Calcul de la VAN
RUBRIQUES 1ère Année 2ème Année 3ème Année 4ème Année
Bénéfice net 176 250 000,00 189 292 500,00 203 300 145,00 218 344 355,73
Amortissement 24 652 500,00 24 652 500,00 24 652 500,00 24 652 500,00
CASH-FLOW 200 902 500,00 213 945 000,00 227 952 645,00 242 996 855,73
Coefficient
d'actualisation 0,892857143 0,797193878 0,711780248 0,635518078
MBA actualisée 179 377 232,14 170 555 644,13 162 252 190,15 154 428 894,81
MBA cumulée (en Ariary) 179 377 232,14 349 932 876,28 512 185 066,42 666 613 961,24 Source : Investigation personnelle (novembre 2015)
L’utilisation de cette formule nous a permis de déterminer une valeur actuelle nette de
666 613 961,24 Ariary. Nous constatons que cette valeur est largement positive. Donc le
projet est rentable et viable à long terme. Notre coefficient d’actualisation a été déduit du taux
octroyé par notre banque. Ce taux est de 12%.
1.2.5.2. Détermination du taux de rentabilité interne (TRI)
Le TRI est le taux d’actualisation qui égalise la valeur actuelle du cash-flow attendu de
l’investissement et les dépenses d’investissements. En d’autres termes, c’est le taux qui
annule la VAN. D’où :
4
∑= MBA (1+i) -n - I = 0 n=1
Tableau 6 : Calcul du TRI
Années MBA (1,25)-n MBA actualisé (1,58)-n MBA actualisée
Année 1 176 250 000,00 0,8 141 000 000,00 0,6329114 89 240 506,33
Année 2 189 292 500,00 0,64 121 147 200,00 0,4005768 48 528 761,42
Année 3 203 300 145,00 0,512 104 089 674,24 0,2535296 26 389 817,60
Année 4 218 344 355,73 0,4096 89 433 848,11 0,1604618 14 350 716,00
MBA actualisée (en Ariary) 455 670 722,35
178 509 801,35 Investissement (en Ariary) 330 800 000,00
330 800 000,00
VAN (en Ariary) 124 870 722,35
- 152 290 198,65 Source : investigation personnelle (novembre 2015)
Par interpolation linéaire nous aurons comme TRI :
19
25% < TRI < 58%
124870722,35 < 0 < -152290198,65
𝑻𝑹𝑰−𝟐𝟓
𝟓𝟖−𝟐𝟓 =
0−124870722,35
−152290198,65−124870722,35
TRI = 39,87
Pour simplifier le calcul, nous avons arrondi le taux à 39,87%. Cela signifie que la firme
pourra tout au long de son exploitation dégager une marge d’autofinancement suffisante pour
assurer son fonctionnement. La société aurait une large indépendance financière. Ce qui
explique la supériorité de son TRI par rapport à son taux d’actualisation qui est de 12%.
En ce qui concerne son seuil de rentabilité, le projet l’atteint en 2,508 années. Soit deux ans,
six mois, vingt-huit jours et dix-neuf heures.
1.3. Généralité sur @men communication
Cette section nous permettra d’identifier le triptyque, les activités, la fiche signalétique
ainsi que l’historique de l’Entreprise @men Communication. En fait, elle est une agence de
communication size à Ambanidia. Elle occupe l’étage d’un immeuble situé en face de la
station-service TOTAL Ambanidia.
En ce qui concerne le triptyque de celle-ci, nous allons pouvoir mettre en avant ses missions,
ses objectifs ainsi que ses activités.
1.3.1. Mission de la société La principale mission de l’entreprise est de fournir à ses clients un travail étudié et
unique, c’est-à-dire « la Communication d’une autre manière ». Dans ses produits, @men
Communication reste donc authentique et sortir de l’ordinaire, ce qui rejoint parfaitement sa
stratégie de différenciation. Comme objectif secondaire, l’entreprise veut rendre la
communication accessible à tous, c’est-à-dire fixer des prix convenables que tous types de
clients peuvent se procurer.
1.3.2. Ses objectifs L’objectif principal de l’entreprise à long terme est de devenir le n°1 sur le marché de
la communication en diversifiant et en agrandissant ses activités et de maximiser son chiffre
d’affaire, mais les chiffres restent confidentiels. A moyen et court terme @men
Communication, telle que son slogan « Tous vos vœux seront exhaussés » l’annonce, a pour
20
objectif de rendre les idées, attentes et besoins de ses clients réels, c’est-à-dire de les
matérialiser, et même d’y apporter une petite touche qui les rendra encore meilleurs. Et tout
cela avec une communication authentique et qui se démarque des autres.
1.3.3. Activités de la société @men Communication L’activité que @men la société exerce est la communication globale, c’est-à-dire qui
englobe toutes les formes de communications commerciales, allant des conceptions aux
insertions publicitaires.
Voici donc les services qu’elle fournisse : conception (spot publicitaire, affiches, T-shirt, site
web (marketing digital), application mobile) et émissions avec possibilité d’insertion
publicitaire.
1.3.4. Historique de l’Entreprise La société @men Communication, tout comme chaque entreprise, a sa propre histoire,
elle a donc des dates qui marquent cette histoire. A travers cette sous-section donc, nous
allons présenter l’historique de l’Entreprise.
L’entreprise est une agence de communication globale créée officiellement en Mai
2015. Cependant, elle a commencé à exercer ses activités depuis le mois d’Octobre 2013, en
ce temps, elle avait pris en charge les campagnes de 90 candidats aux élections législatives.
Ses activités étaient ainsi orientées vers la Communication Politique. En 2014, elle décide
d’intervenir dans le secteur du Tourisme, l’hôtellerie ainsi que l’événementiel et met en place
la structure d’une équipe plus élaborée.
En 2015, après sa création officielle, elle se lance dans la conception de produits en
tant qu’agence de communication globale. La plus célèbre de ces produits est l’émission
Clash Info, diffusé à la télévision ainsi que les réseaux sociaux et la plateforme YouTube.
Bref, en ce qui concerne la première section de notre étude, elle nous a permis d’avoir
une vue globale de la société @men TV (environnement interne, procédures internes,
responsabilités et communication interne). Il est à noter que l’activité de l’entreprise est basée
sur la commercialisation de la communication comprenant la diffusion des spots publicitaires
en image mobile, petites annonces, clips, sensibilisations, défilements d’écritures, publi-
reportages et interventions sur le plateau pendant la diffusion des différents types d’émissions.
Ce qui nous permis de présenter un résumé de l’environnement interne de l’entreprise. Afin
de poursuivre les buts visés par la société, la mise en prévision des programmes de
financements sont nécessaires. L’intégration des études et des analyses projetées des
21
situations financières de la société permet de prendre des décisions stratégiques adéquates par
rapport aux situations présentées.
La présentation de la société @men communication nous a permis d’avoir une vue
d’ensemble sur la société pour identifier son triptyque, ses activités, sa fiche signalétique ainsi
que son historique. La principale mission de l’entreprise est de fournir à ses clients un travail
étudié et unique.
Des études ont été réalisées dans le but de mettre en évidence la situation
environnementale dans laquelle l’entreprise @men TV va se lancer. Dans le suivant chapitre,
nous allons voir les outils théoriques d’analyse qui va nous servir de référence dans
l’accomplissement de notre étude.
Section 2 : outils théoriques d’analyse Dans cette section, nous allons nous baser à la mise au point des concepts de base de
l’analyse stratégique ainsi que les théories de différentes notions se rapportant avec notre
thème d’étude dans le but de les utiliser dans l’établissement d’une démarche logique et
progressive en vue de résoudre les problèmes de stratégie. En effet, ils nous en sont très
indispensables dans notre travail parce qu’ils nous ont permis d’avoir une bonne
compréhension sur quelques bases théoriques qui ont pu nous servir de guide durant notre
recherche.
La gestion stratégique consiste à essayer de comprendre où l’on se situera dans le
monde de demain, et non pas où l’on espère se situer ; évaluer la position possible et décider
de la position désirée4. Dans les années cinquante, les dirigeants ne se préoccupaient que de la
modification stratégique du portefeuille des entreprises qu’ils en sont stratèges. Ils n’avaient
pour objectif que de le diversifier et de lui donner plus d’ampleur possible. C’est l’approche
de l’adaptation stratégique (basée sur le positionnement). Et ce n’est qu’à partir des années
soixante que le souci de la croissance du comportement concurrentiel de l’entreprise y
apparaissaient dans leurs secteurs d’activités. On peut dire de l’approche de l’intention
stratégique (basée sur le mouvement).
Vu l’accroissement continuel des nouveaux entrants, l’innovation contraigne de
multiples sociétés à s’incliner devant la concurrence. L’entreprise est en face de plusieurs
formes d’environnements que ce soit de l’extérieur qu’à l’intérieur. Ce sont ces phénomènes
qui poussent les entreprises actuelles à modifier de temps à autre leur structure d’organisation,
4 A. D. Chandler, (1962), « Strategy and Structure » Jr, M.I.T. Press, Cambridge, Mass. P 06.
22
leur mode de management ainsi que tous leurs systèmes d’exploitation afin de mieux se
positionner sur le marché. Détenir une place stratégiquement considérable sur un marché
donné exige des gouvernants d’entreprises ayant un bon contrôle sur son firme. Quant à la
recherche d’un avantage concurrentiel, elle requiert aux chefs d’entreprises une bonne
préparation de leurs structures de direction qui doit débuter par la maîtrise de
l’environnement. Il est à noter ici qu’il s’agit de l’environnement global de l’entreprise.
2.1. Recherche d’un avantage concurrentiel
« Un avantage compétitif5 est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses
concurrents. Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les
entreprises présentes sur le marché... »
L’évaluation de la situation stratégique d’une organisation se fait par le biais d’un
diagnostic. L’ensemble de ce processus aboutit pour l’entreprise à l’identification d’un
avantage concurrentiel, susceptible cependant d’être remis en cause : celui-ci doit donc être
durable et défendable. Afin de le préserver et le développer, l’entreprise innove, améliore la
qualité et cherche à maîtriser ses coûts. Cette démarche induit un choix stratégique. On peut
dire donc qu’un avantage concurrentiel est un avantage temporaire de l’organisation sur ses
concurrents.
Ceci suppose que cette entreprise détienne une grande part signifiante des activités
dans un marché et qu’elle peut le modifier en temps voulu la structure de celui-ci selon sa
volonté. Compte tenu de l’économie d’échelle que lui procure son exploitation, cette société
dispose d’un grand pouvoir de négociation ainsi que de la notoriété sur le secteur.
Etant à une telle place constitue pour une firme, un grand défi très important pour tous
les dirigeants des entreprises. En effet, cela suppose que ces derniers devraient avoir
l’attention orientée vers la recherche d’une bonne manœuvre stratégique et des remèdes
pratiques tout en orientant leur décision de façon plus pertinente. Pour la réussite de cette
démarche, il est dans ce cas souhaitable de mettre en œuvre des procédures méthodiques et
rationnelles tout au long de l’exploitation de la société.
De ce fait, pour mieux donner à la firme des possibilités élargies d’atteindre ses
objectifs, il est primordial d’étudier sa structure, le dynamisme de ses actions et de ses
décisions, d’identifier ses problèmes clés, d’énumérer ses variables contrôlables et
incontrôlables, d’établir des liens entre elles et enfin de mettre au point des procédures bien
5http://fr.wikipedia.org/wiki/Avantage-concurrentiel
23
élaborés. Il s’agit ici de la maîtrise de la gestion des ressources humaines, la finance, la
logistique, le marketing,… c’est-à-dire le contrôle en totalité de celle-ci.
Le contrôle de la totalité de l’entreprise est axé sur trois domaines différents : le
domaine stratégique qui est assigné aux actionnaires et au CA (Conseil d’Administration), le
domaine de la gestion aux dirigeants et le domaine d’exploitation aux centres opérationnels.
Grâce à la surveillance du département de contrôle de gestion et plus précisément par les
opérations menées par la direction qu’on peut dire qu’à chacun de ces domaines dans
l’entreprise constituent des outils de gestion que les stratèges doivent toujours en tenir
compte. Divers sont les liens pouvant exister entre stratégie et structure organisationnelle
d’une organisation.
Face à l’environnement évolutif et imprévisible, tout dirigeant a pour but de maîtriser
ces liens existants pour pouvoir se sentir à l’aise de la situation. Ceci constitue pour les
commandants des entreprises, un défi à surmonter. Pour y faire face, il existe des outils
d’analyses efficaces conçus afin de les assister à développer leur pouvoir de riposte durant
l’exploitation. En outre, ces outils vont leur servir d’aide dans l’élaboration d’un plan d’action
cohérent afin de résister à la bataille entre concurrents du secteur et plus précisément afin
qu’ils bénéficient d’un avantage concurrentiel permanent.
Selon ANSOFF : « la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du
système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec ce qui n’est
pas lui ». Les décisions sont prises par le « sommet stratégique » (MINTZBERG). Mais le
processus englobe d’autres acteurs, jusqu’à l’opérationnel. Elle se traduit notamment par des
choix dans l’allocation des ressources (hommes, finances, temps) entre les activités.
2.1.1. Analyse des secteurs d’activités de l’entreprise En dépit de l’existence de plusieurs secteurs entourant la société, son environnement
tient une place prépondérante dans sa recherche des rendements. En fait, la firme, pour
survivre dans son secteur d’activité et de pouvoir bien le contrôler tout au long de son
exploitation nécessite l’étude des paramètres qui sont liés à l’environnement que ce soit
externe ou interne. Ces paramètres peuvent être par exemple pour l’entreprise, une sorte de
stimulus ou inversement un frein qui l’empêche d’avancer dans sa recherche de la valeur
ajoutée. C’est la raison pour laquelle l’utilisation des outils d’analyse stratégique chaque
année et au moment du chiffrage du plan constitue une action adéquate pour celle-ci.
Dans ce cas, nous allons voir à titre de rappel les principaux outils d’analyse les plus utilisés.
24
1.1.1.1. La matrice de Mac Kinsey
La matrice de Mac Kinsey est aussi appelée matrice attraits atouts. Elle met en
relation les éléments internes sur lesquels reposent la compétitivité de l’entreprise c’est-à-dire
ses atouts et les éléments externes qui expliquent le potentiel d’un secteur : les attraits. Parmi
les principaux attraits d’un secteur à examiner: la taille du marché, son taux de croissance, sa
dimension internationale, la faiblesse de la concurrence, la synergie possible avec d’autres
segments, la profitabilité, la nature et la proximité de la clientèle, la sécurité des
approvisionnements, la stabilité technologique.
De même, l’avantage concurrentiel détenu par une entreprise peut provenir d’une
image de marque, d’une organisation commerciale, etc., même si la part de marché détenue
est faible par rapport au concurrent le plus important. Il est clair que d’autres facteurs doivent
être pris en considération pour mesurer correctement le potentiel d’attractivité et de
compétitivité d’une entreprise. Plutôt que d’utiliser un seul indicateur par dimension, nous
allons donc choisir un jeu d’indicateurs d’attractivité et un jeu d’indicateurs de compétitivité6.
1.1.1.2. La matrice de Michael Porter
Selon M. Porter7, l’analyse concurrentielle serait très insuffisante si l’on s’intéresser
uniquement aux firmes directement concurrentes. On doit élargir cette analyse en incluant
d’autres éléments qui eux aussi exercent une certaine pression sur le secteur. Ces éléments
sont : les entrants potentiels, les pouvoirs de négociation des clients, les pouvoirs de
négociation des fournisseurs et enfin, les produits de substitution.
Pour comprendre l’impact de ces cinq forces sur le système concurrentiel, on va
présenter chacune de ces cinq forces séparément. En fait, au sein d’un même secteur, les
entreprises ne se font pas de cadeaux, ce qui fait qu’il existe toujours une intensité
concurrentielle dans les secteurs d’activités. Cette intensité concurrentielle varie en fonction
de plusieurs paramètres. Par exemple, si les entreprises présentes dans un secteur sont
nombreuses et similaires, il y’aura recrudescence de l’intensité concurrentielle. Le même
phénomène sera observé si l’industrie croit faiblement car alors, pour se développer, les
entreprises n’auront qu’une seule solution qui est celle de prendre les parts de marché des
autres. Par ailleurs, si les coûts fixes et les frais de stockage d’une industrie donnée étaient
élevés, les entreprises, dans le but d’amoindrir le poids de ces charges, auront tendance à
6Abell et Hammond, 1979, p. 214 ; Day, 1984 7 THIERRY GUILLEMIN, MARTINE TRABELSI, (2008) « Optimiser gestion et qualité pour créer de la
valeur » Dunod, Paris, P 55-56.
25
réduire les prix pour augmenter les ventes. La nature du produit lui-même va, elle aussi,
influer sur l’intensité concurrentielle. Ainsi des services et des produits qui ne seront pas
différentiés orienteront les entreprises à concentrer leurs efforts sur les prix pour attirer le
client et rendront donc la concurrence encore plus rude.
L’intensité concurrentielle varie aussi en fonction d’autres éléments. Tout d’abord et
pour des considérations stratégiques, certaines entreprises, pour demeurer sur le marché,
acceptent de subir des pertes à court terme considérant qu’à l’avenir leur succès dépendra de
leur maintien dans ce marché. Ensuite, si une ou plusieurs entreprises accroissent
brusquement leur production du fait de l’acquisition d’un nouveau matériel par exemple, la
variation des quantités de produits offerts sur le marché exercera une pression sur les prix qui
par la même intensifiera la concurrence. Enfin, il peut y avoir des barrières de sortie. C'est-à-
dire que les coûts de retrait seraient tellement élevés que les entreprises préfèrent rester dans
le secteur et subir des pertes plutôt que de se retirer.
Les concurrents potentiels sont des entreprises qui pourraient surgir à tout instant
dans le secteur. Par leur arrivée, ces entreprises apporteraient une production supplémentaire
qui intensifierait la concurrence au sein du secteur. D’autant plus que bien souvent, les
nouveaux entrants sont dotés d’un outil de production plus récent et plus performent que celui
possédé par les entreprises déjà installées dans le secteur.
Un secteur d’activité peut être plus ou moins protégé et sa pénétration plus ou moins
difficile. Cela dépend des barrières à l’entrée et des mesures de représailles que pourraient
entreprendre les entreprises du secteur envers la nouvelle entreprise.
Les barrières à l’entrée peuvent être en relation avec la technologie, le capital et la
réglementation. En fait, la technologie utilisée dans le secteur est très avancée et peu
d’entreprises la maîtrisent (exemple : l’industrie software, les consoles de jeux …), le capital
minimum requis pour investir dans le secteur est si élevé que peu de personnes peuvent
prétendre à l’entrée dans le secteur (exemple : les cimenteries, l’industrie automobile …) et la
réglementation peut parfois protéger le secteur et rendre sa pénétration difficile voire
impossible. C’est le cas des quotas à l’importation qui assurent aux producteurs d’un pays la
domination du marché par rapport à la concurrence. Ou encore la cession par l’Etat d’une
partie ou de la totalité de son monopole au profit d’un nombre limité d’entreprises.
26
Quant aux mesures de représailles, elles concernent principalement des actions
commerciales agressives (baisse des prix, publicité, promotion), mais elles peuvent aller
jusqu’à une contre-attaque où il est question de pénétrer le secteur d’origine de la nouvelle
entreprise. C'est-à-dire que les entreprises du secteur attaqueraient la nouvelle entreprise sur
son propre terrain.
Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activité sur d’autres
secteurs qui, à l’occasion d’une innovation, offre un nouveau produit répondant au besoin des
clients du secteur. En effet, Il existe des produits qui bien appartenant à des secteurs
différents, satisfont des besoins similaires de la clientèle. Au sens large, il y’a donc
concurrence entre ces produits. Plus la différentiation entre ces produits s’estompe, plus la
concurrence entre eux ne devient palpable. L’apparition de ce type de "concurrents" peut être
liée à des facteurs tels que la maturité de l’industrie, l’absence de différenciation des produits,
la facilité de réalisation de transfert de technologie, une concurrence virulente dans le secteur
d’origine. En conséquence, les produits de remplacement limitent généralement le taux de
profit du secteur, ce qui entraine une limite de la capacité d’investissement et une baisse de
profit au sein du secteur.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs constitue la quatrième force de la
concurrence. Des fournisseurs concentrés, ayant des produits très diversifiés et difficilement
substituables et qui en plus seraient intéressés par le secteur d’activité de leurs clients, vont
exercer des pressions telles sur l’industrie cliente que celle-ci subira de leur part des prix
élevés et une variation de la qualité des produits achetés sans trop discuter. Il est donc clair
que si les fournisseurs possèdent un grand pouvoir de négociation, ils influenceraient de
manière significative l’industrie cliente
Le pouvoir de négociation des clients constitue la dernière force de la concurrence.
Les clients réclament toujours un produit meilleur à un prix moindre. Ils exercent de ce fait
une pression sur leurs fournisseurs et les poussent à la concurrence. Selon le pouvoir de
négociation des clients, cette pression est plus ou moins importante. Si par exemple les clients
étaient concentrés sur un marché, les fournisseurs auraient très peu de marge de manœuvre et
devraient se battre férocement entre eux pour avoir des clients. D’autre part, si les clients
faisaient de grands achats, ils auraient tendance à prospecter plus pour trouver les prix les plus
bas du marché et ils inciteraient ainsi les fournisseurs à baisser leurs prix pour qu’ils
s’approvisionnent chez eux. De même, s’il n y’avait pas une grande différentiation entre le
27
produit de différents fournisseurs et que les clients pouvaient changer de fournisseur sans
avoir à supporter des coûts pesants, il y’aurait une grande intensité concurrentielle dans le
secteur des fournisseurs.
Par ailleurs, la menace d’intégration verticale en amont exerce une grande pression sur
les fournisseurs. Pour pallier à cette menace, les fournisseurs vont baisser d’autant qu’ils
peuvent leurs prix de manière à ce que les firmes clientes ne soient pas intéressées par la
pénétration de leur secteur.
La compréhension des interactions entre les actions de ces cinq forces est un atout
majeur pour la prise de décision dans l’entreprise8. Ce modèle a pour objectif d’identifier les
paramètres clés du succès de l’environnement, c’est-à-dire les éléments stratégiques
convenables à la maîtrise de celui-ci dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel.
Figure2 : Schéma des 5 forces de la concurrence de M. Porter
Source : Salma Bardak El Younsi, cours stratégie d’entreprise p.51
Le modèle des forces de la concurrence est un outil puissant pour l'analyse de la
compétition au niveau d'une même industrie. Il permet une analyse claire de la concurrence
8 http://www.b2b-marketing.fr/1-5-forces-de-porter.php
Concurrence intra
sectorielle
Prduits de substitution
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Menace des nouveaux entrants
Pouvoir de négociation des clients
28
dans un domaine particulier donnant la possibilité à l’entreprise de prendre les décisions
stratégiques adéquates afin de faire face à la concurrence. Il fournit les données utiles en
entrée pour réaliser une analyse SWOT. Par contre, L’utilisation de ce modèle peut aboutir à
une analyse statique de l’influence des 5 forces ce qui limiterait l’intérêt du travail. Le modèle
a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité. Il ne permet pas la
prise en compte des synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des grandes
entreprises. Parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au lieu
de choisir parmi ceux existants.
2.2. Analyse environnementale
Une entreprise performante se rend compte que son environnement est une perpétuelle source
d’opportunités et de menaces. Surveiller un environnement consiste essentiellement à dégager
ses tendances d’évolution.
1.2.1. L’analyse P.E.S.T.E.L
De plus du modèle de Porter, l’analyse PESTEL est un autre modèle d’analyse
permettant de observer l’environnement. Quand on parle de l’analyse environnementale, il
nous vient toujours à l’esprit le mot « PEST qui signifie: Politique, Economique,
socioculturel, Technologique et celle-ci devient l’analyse PESTEL compte tenu de
l’Ecologique et de la Législation »9. L’entreprise ne peut survivre sans son environnement et
celui-ci joue un rôle déterminant dans son activité. Elle ne peut être conçue comme une entité
isolée. Dans ce cas, l’objectif de la société dans l’analyse de l’environnement est de pouvoir
évaluer les différents éléments susceptibles d’interférer son activité et d’identifier les
opportunités ou les menaces environnementales.
En outre, à part de ceux qui ont été vues auparavant, les composantes de
l’environnement10 sont nombreuses comme par exemples celles d’ordres géographiques et
démographiques. Cette analyse est souvent utile dans la préparation d’une analyse FFOM ou
sert d’un apport d’informations destinées à compenser une réflexion stratégique voire même
de légende dans une logique de diagnostic externe.
L’analyse PEST des influences environnementales consiste à répertorier et analyser les
facteurs environnementaux qui affectent les entreprises. Elle permet de dépasser l’horizon du
9 http://fr.wikipedia.org/wiki/Analyse_PEST 10http://123business-fr.com/analysePEST.aspx
29
secteur pour mieux prévoir son évolution future. Elle invite à répondre aux deux questions
suivantes : « Parmi ces facteurs, lesquels sont les plus importants aujourd’hui ? », « Et quels
seront les plus importants dans les années à venir ? »
Les facteurs d’influences environnementales sont classés en quatre grandes familles
représentées par les lettres PEST. D’abord, l’environnement politico-légal et réglementaire
qui affecte de plus en plus les décisions commerciales. Le système politique et son arsenal
législatif, règlementaire et administratif définit le cadre dans lequel les entreprises et les
individus mettent en œuvres leurs activités. Les principales tendances de l’évolution sont
l’intervention de l’Etat, les règlementations relatives à la structure des marchés, les
règlementations relatives à conduite des marchés et les groupes d’intérêt. Il est à mettre en
relief ici les contraintes politiques dont les firmes sont strictement liées que ce soit du fait
d’un changement de politique émanant du gouvernement soit des modifications attachées aux
nationalisations, aux privatisations, à des crises ou soit d’ordres politico-économiques, etc…
Il est clair que pour un stratège, il est primordial de connaître les règles qui régissent
l’entreprise, le secteur d’activité et l’économie en général. Mais aussi, il doit s’intéresser aux
règles relatives aux salariés, à la protection de l’environnement et à toute règle touchant de
près ou de loin l’entreprise. Cette connaissance des règles lui permettra de guider l’entreprise
tout en évitant de tomber dans l’infraction et en saisissant les opportunités offertes par la
réglementation. De plus, l’Etat règlemente l’activité économique en encadrant l’emploi et la
concurrence, en adoptant une politique plus ou moins restrictive au niveau du crédit, etc. ...
Pour beaucoup d’entreprises, cet interventionnisme étatique est pesant par les
contraintes qu’il impose. Par exemple, la législation sociale est plus ou moins importante en
fonction de la nature des rapports de force sociaux. Il en va de même pour la très forte
réglementation concernant la sécurité et la qualité des produits et ceci en raison de la pression
exercée par les organisations des consommateurs.
A propos de l’environnement économique, un marché ne se définit pas uniquement
par sa population, mais également par son pouvoir d’achat. Celui-ci est fonction de quatre
facteurs dont la stagnation de revenu, les prix, l’épargne et le crédit ainsi que la modification
des structures de dépense.
Comme tout acteur économique l’entreprise et globalement influencée par l’économie
et ses évolutions. Ainsi les orientations économiques du pays ne sont pas neutres sur
l’entreprise et sa stratégie. Par exemple selon que l’entreprise évolue dans une économie de
marché ou dans une économie dirigée, sa stratégie commerciale et sa politique
d’investissement seront complètement changées. Aussi, si le pays mène une politique
30
monétaire restrictive ayant pour effet de rehausser les taux d’intérêts, la stratégie de
financement et d’endettement de l’entreprise en sera totalement affectée. D’autre part, une
politique fiscale contraignante ou encourageante affectera de manière directe la rentabilité de
l’entreprise et modifiera sa capacité de financement.
Les variables macro-économiques ont, elles aussi, des effets sur l’entreprise. Tel est le
cas du taux de change dont la variation peut augmenter ou diminuer la rentabilité d’une
entreprise importatrice de matières premières ou exportatrice de produits finis ou semi-finis.
C’est aussi le cas de l’inflation dont une variation défavorable fait baisser la consommation et
par conséquent réduit le volume des ventes de l’entreprise.
Sans citer tous les mécanismes on peut affirmer que toutes les agrégats macro-économiques
(Produit Intérieur Brut, Investissements, Importations, Exportations, …) affectes de près ou de
loin la vie de l’entreprise. Tout cela nous amène à dire que pour élaborer une stratégie réaliste
et réalisable, on doit analyser la conjoncture économique en détail et essayer d’apprécier ses
perspectives d’évolution.
Ensuite, il y a l’environnement socio-culturel et démographique qui met en
évidence divers critères parmi lesquels y figurent l’explosion démographique mondiale, le
vieillissement de la population, la croissance des ménages non familiaux, les personnes
seules, les ménages non mariés, les communautés et l’attrait de la région.
Tout être humain naît et grandit dans une culture et son acquis culturel lui permet de
remplir les tâches qu’attend de lui la société à laquelle il appartient. Ce milieu socio-culturel
est accompagné de plusieurs composantes dont les valeurs culturelles cardinales, la
coexistence des sous-cultures, l’évolution des flux culturels, etc. Cela concerne l’évolution du
style de vie des consommateurs ainsi que de leurs valeurs sociales, de leurs goûts et de leurs
besoins. Prenons comme exemple, le fait d’implanter une société dans une région peut
améliorer le monde de l’emploi et le niveau de vie des gens qui y vivent.
De ce point de vue, une entreprise peut directement ou indirectement participer au
développement d’une région. Et d’un autre, pour une entreprise souhaitant s’implanter dans
un pays ou une région, une analyse de l’environnement socioculturel s’avère très importante
car cela fait partie des outils des études de marché. En conséquence, Le succès d’une
implantation dépend en effet d’une bonne compréhension de cet environnement.
La dernière composante de macro environnement est le milieu technologique. Une
entreprise doit donc s’attacher à identifier ce qui est nouveau dans son environnement et qui
est à la une menace et une source de développement. Les principales dimensions de
31
l’évolution technologique sont l’accélération des progrès techniques, l’innovation sans limite,
les budgets de recherche et la règlementation croissante de la recherche.
L’environnement technologique est devenu un grand souci pour tous les dirigeants
d’entreprises. Il est donc primordial pour eux de le surveiller d’une manière indéterminée.
Dans un contexte concurrentiel et face aux perpétuels changements de leur
environnement, ces dirigeants d’entreprises mènent une réflexion sur l’innovation qui est
essentielle pour assurer leur croissance et leur développement. Elle est un facteur déterminant
de la compétitivité et de la rentabilité des entreprises et est par conséquent un élément clé de
la stratégie de l’entreprise. L’innovation apparaît comme une condition indispensable de
survie et de développement pour de nombreuses entreprises. Les investissements en « veille
technologique » et en recherche-développement s’inscrivent donc dans le cadre de la mise en
œuvre de stratégies à moyen et long terme destinées à assurer la pérennité de l’entreprise.
Concernant l’environnement naturel, les entreprises progressent davantage vers le
respect de l’environnement. Il faudra s’intéresser à la provenance des produits, aux matériaux
utilisés, aux mentalités, la pénurie de matières premières et le coût de l’énergie,
l’accroissement de la pollution et l’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des
ressources naturelles. Par ailleurs, l’entreprise ne doit pas oublier que le consommateur est de
plus en plus attentif à tous ces éléments.
1.2.2. L’analyse SWOT
L’analyse SWOT11 est l’acronyme de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats,
soit forces, faiblesses (de l’entreprise), opportunités, menaces (de l’environnement). En réalité
il s’agit d’une analyse multicritère semblable à la méthode précédente à deux différences près.
D’une part, elle est qualitative et ne tente pas de déboucher sur des mesures objectives. De
l’autre, elle définit de manière différente les concepts d’attractivité et de compétitivité.
Une analyse SWOT résume un audit interne en « forces et faiblesses » relatives de l’entreprise
(sa compétitivité) et synthétise en « opportunités et menaces » l’audit externe de
l’environnement (son attractivité).
Les opportunités et menaces sont à chercher principalement dans le contexte du
marché, qu’il soit politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL)
ainsi que dans le fonctionnement du marché lui-même (structure de la demande et de l’offre,
concurrence, clientèle, distributeurs, fournisseurs). On peut également en estimer la
11Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, DU MARKETING A L’ORIENTAION-MARCHE, « Marketing
stratégique et opérationnel »,7e édition, DUNOD, PARIS.
32
probabilité de réalisation ainsi que l’intensité de l’impact, afin d’isoler les perspectives
d’avenir qui risquent d’être les plus déterminantes dans l’évolution du marché.
L’analyse « opportunités/menaces » conduit ainsi à l’identification des facteurs clés du
succès à maîtriser pour saisir les opportunités qui se présentent. De ce point de vue l’analyse
est dynamique.
L’analyse « forces-faiblesses » permet d’identifier les ressources et compétences dont
l’entreprise dispose et de vérifier si leur combinaison permet de relever les défis de
l’environnement.
2.3. Démarche de vérification des hypothèses
Les hypothèses qu’on a avancé sont en rapport direct en chacun des objectifs
spécifiques fixés et ceux des résultats attendus. A partir de celles-ci, on peut en tirer des
solutions ou des suggestions pour y faire face aux problèmes posés. Dans ce cas, cela
nécessite une bonne réflexion et d’un bon raisonnement se basant sur les connaissances
acquises et qui vont nous servir d’orientation dans l’accomplissement de cette recherche.
Comme on a vu auparavant, les hypothèses avancées dans ce manuscrit sont au nombre de
deux telle est la première : « les émissions télévisées des chaînes malgaches ne se
différencient pas assez les des autres » et la suivante : « l’innovation procure un avantage
concurrentiel ». Etant donné ces deux hypothèses, on peut en tirer trois variables déterminants
qui vont nous permettre de les vérifier et qui sont la qualité de l’information, les indicateurs
ainsi que l’explication.
Du fait qu’il s’agit ici d’une démarche de vérification des hypothèses, les résultats sont
obtenus par le biais des entretiens que nous avons effectué, des outils documentaires et du
stage proprement dit. Diverses analyses seront apportées à propos des résultats obtenus et le
fait de recourir à la méthode hypothético-déductive va nous pouvoir faciliter la tâche et de
pouvoir en fournir des jugements sur les situations prises en compte.
2.4. Limites et difficultés rencontrées
Malgré l’existence des diverses méthodes, matérielles et analyses qui nous semblent
suffisantes dans l’élaboration de cet ouvrage, il y a toujours des limites qui y surviennent.
D’un côté, il y a celles que nous avons rencontrées durant notre stage. Nous avons constaté
des restrictions dans divers niveaux que ce soit temporel, spatial voire même au sein de la
société. Prenons le cas dans le cadre des contraintes temporelles, nous nous sommes sentis
insatisfait du stage parce que nous avons été de temps à autre en contact avec le personnel
sensé nous encadré.
33
De plus, vu que la société est encore une entreprise en pleine expansion, il y a une
confidentialité de certaines informations notamment d’ordres financières de l’entreprise qui a
rendu difficile l’établissement de certains états financiers de celle-ci. Toutes tâches
administratives et financières sont attribuées au Gérant de la société. C’est le cas dans
certaines télévisions privées où nous avons fait des descentes. Elles n’ont pas voulu, en
général, nous dévoiler l’état de leurs finances. Ce qui est certain c’est que celles-ci éprouvent
une concurrence très rude. Un observateur du milieu radiophonique a noté que, « chaque
responsable sait que la concurrence est rude et que seuls les meilleurs survivront … »
(Ramambazafy, 1994). Par conséquent, on avait eu du mal à respecter le calendrier du stage à
cause de ces raisons.
En somme, dans cette deuxième section de notre travail, nous avons mis en évidence
des approches méthodologiques qui pouvant nous servir dans l’atteinte de nos objectifs. Pour
la réalisation de notre projet, il nous a fallu récolter le maximum d’informations possibles
favorisant une prise de décision.
Rechercher un avantage concurrentiel, nécessite pour une entreprise, une bonne
manœuvre stratégique et des remèdes pratiques tout en orientant leur décision de façon plus
pertinente. La survie de la firme ainsi que de son pouvoir de contrôle dépend de la
connaissance de son secteur d’activité et des études des paramètres qui ont des liens directs
avec l’environnement interne ou externe de celle-ci. Ce qui nous amène à la seconde section
de notre travail dans laquelle nous verrons les méthodologies de collecte d’informations qui
s’avèrent très importantes dans notre étude.
Section 3 : Méthodologie de recherche L'objet de ce chapitre est de justifier de notre méthode de recherche en nous appuyant sur les
recommandations issues du monde des entreprises de l’audiovisuel à Madagascar. Seront par
la suite présentés successivement, les méthodes de collecte de données, les méthodes
d'analyse des données, pour terminer avec un tableau de synthèse des grands points de la
démarche méthodologique retenue.
3.1. Nature et pertinence de la recherche
Nous retenons comme méthode, des entrevues issues des questionnaires, justifiées par
notre objectif de recherche qui vise à éclaircir un "comment" et couvre l'étude d'événements
contemporains (Yin 2003, p.7 et 8).L'étude de cas, se justifie d'autant plus que, les frontières
entre phénomène et contexte ne sont pas clairement définies c'est à dire que l'on a besoin
34
d'informations contextuelles (Yin 2003, p.13). Yin ajoute, que l'une des applications de la
méthode est d'expliquer des liens causaux reliés à des interventions réelles trop complexes à
traiter par un sondage ou une expérimentation (Yin, 2003 p.15), situation dans laquelle nous
nous trouvons en implantant un projet de création d’une nouvelle chaîne dans la capitale.
Dans notre cas d’espèce, afin d’apporter un début de réponse à nos questionnements,
nous avons opté pour la recherche qualitative (observation, entretiens individuels, entretiens
avec les informateurs clés, discussion avec le groupe cible, discussions semi structurées…).
Cette méthode de recherche est accompagnée notamment d’une étude menant à recueillir du
domaine, à des informations non directement chiffrées. En effet, pour l’aboutissement de cet
ouvrage, il nous est très utile de recueillir un bon nombre d’informations suivants les
différents aspects de l’environnement des entreprises malgaches dans le domaine de
l’audiovisuel.
Notre recherche s'échelonne sur quatre mois avec trois grandes phases: avant la
réalisation du projet, pendant la réalisation du projet et à l'issue de la recherche. Etant donné
la pluralité des entreprises que nous avons effectuées des descentes, cela nous a permis de
demeurer sur le terrain et de procéder à une observation participative, à raison de 15 heures
par semaine, soit un total de plus de 300 heures d'observation. Grâce à la participation, nous
avons pu percevoir certains comportements difficilement identifiables par des entrevues
seules. Le double rôle d'acteur et d'observateur du chercheur était connu des participants.
Enfin, ce cas unique a servi de projet pilote pour l'organisation, de même que pour le
chercheur et pourrait être un préliminaire à une étude de cas multiples. Sa nature exploratoire,
permet l'exploration de nouveaux problèmes et pourra servir de base pour des recherches
ultérieures (Laramée et Vallée, 1991).
3.2. Fiabilité et validité des données
La fiabilité repose sur la constance de l'observation et la réplication des résultats
(Gagnon, 2005 p.21). Pour assurer cette constance, nous suivrons les mesures inspirées de
Gagnon. Celles relatives à la fiabilité interne visent à s'assurer au maximum que d'autres
chercheurs utilisant les mêmes données arriveraient aux mêmes conclusions, celles relatives à
la fiabilité externe visent à s'assurer qu'un chercheur tiers suivant la même démarche
obtiendrait les mêmes résultats en observant un milieu identique ou similaire (Gagnon, 2005
p.23).La validité également reprise dans le tableau repose sur la justesse et l'exactitude des
35
résultats eu égard à la réalité (Gagnon, 2005 p. 21). À ce titre, Bailey, estime que pour la
collecte de données relatives aux actions humaines, l'observation a une meilleure validité que
l'entrevue ou l'étude documentaire (Bailey, 1994 p.268).
Pour renforcer la fiabilité et la validité de nos données, nous avons utilisé la
triangulation des données. Mucchielli définit la notion ainsi: « C'est une stratégie de
recherche au cours de laquelle le chercheur superpose et combine plusieurs techniques de
recueil de données afin de compenser le biais inhérent à chacune d’entre elles. La stratégie
permet également de vérifier la justesse et la stabilité des résultats produits. Le recours à la
triangulation décrit aussi un état d’esprit du chercheur, lequel tente activement et
consciemment de soutenir, de recouper, de corroborer les résultats de son
étude. » (Mucchielli & al. 2004, p. 289). Stake ajoute citant Flick, Silverman et
Smith, « qu'observations et interprétations, ne pourront jamais être parfaitement reproduites
et que la triangulation permet une clarification du sens en nous offrant une multiplicité
d'angles de vue d'un même phénomène » traduit de Stake (2003 p.148).
Denzin identifie trois sous-types dans la triangulation des données,repris dans le tableau
suivant :
36
Tableau 7 : Triangulation des données
Source: Denzin, N. "A theoretical introduction to sociological methods”. 1978,
En termes de variation temporelle, notre recherche se déroule sur trois périodes de temps
différentes: avant la réalisation du projet, pendant la réalisation du projet, et à l'issue de la
recherche. Nous ne pourrons assurer de variation spatiale, notre cas, se concentrant sur une
seule organisation. Pour la variation de personnes, les données ont été recueillies auprès d'une
trentaine de sujets, ayant divers rôles au sein des sociétés où nous avons effectué des
entretiens, ainsi que différentes positions hiérarchiques.
3.3. Méthodes de collecte des données
Le recours à des diverses revues bibliographique nous a permis de mettre en évidence
des modèles théoriques de gestion d’entreprise appliqués et qui sont entretenus par plusieurs
Sous-type Définition Question phare Exemple
Variation temporelle
L'analyse de l'objet est
effectuée au moins à
deux moments
différents
Un objet présente-t-il
les mêmes
caractéristiques à des
moments différents?
L'acceptation vis-à-vis
d’une méthode de cours
est étudiée à trois
moments différents
Variation spatiale
L'objet est analysé dans
au moins deux lieux
différents
L'objet présente-t-il les
mêmes caractéristiques
dans des lieux
différents?
Une méthode
d'apprentissage est
analysée dans différents
lieux, dans des
conditions générales
comparables
Variation de personnes
Pour l'analyse d'un
système social, les
caractéristiques du
système qui intéressent
sont recueillies auprès
de différents sujets
Les personnes du
système qui intéresse
disposent-elles de
caractéristiques ou
d'expériences
comparables ou
concordantes?
Pour établir la qualité
didactique d'un
arrangement
pédagogique, différents
groupes d'apprenants
prennent part à
l'enquête
37
façade des organisations et de pays. Pourtant, il est aussi indispensable de prendre en
considération toutes les informations recueillies sur le terrain dans le but de bien fonder les
différentes procédées concernant les travaux de recherche. La base de toutes informations
pertinentes réside du fait d’une bonne étude sur terrain issue d’une mise en œuvre des diverses
méthodes de recherche.
Pour une étude de cas, les sources de données classiques d'une stratégie de recherche
historique peuvent être exploitées, c'est à dire des documents primaires et secondaires, ainsi
que des artefacts culturels ou physiques. À ces données historiques, l'étude de cas ajoute deux
autres sources de preuves que nous utiliserons et qui sont l'observation directe des événements
étudiés ainsi que des entrevues des acteurs impliqués.
3.3.1. La documentation Durant cette phase, des recherches documentaires ont été effectuées dans le but
d’appréhender les différentes théories existantes dans le domaine et afin de mieux nous
préparer face à notre travail de recherche. De ce fait, nous avons eu recours à des sources de
données auxquelles nous avons pu accéder. Appuyées par des revues documentaires
disponibles traitant les questions, nous avons pu cueillir des renseignements se rapportant sur
notre thème.
Ainsi, grâce à des organismes comme l’INSTAT, Direction de l’Information du
Ministère de l’Information et de la Communication, nous avons pu trouver beaucoup
d’informations sur les entreprises malgaches. D'autres publications ont également soutenues
nos recherches cependant, nous les avons insérés dans les références bibliographiques. Cette
recherche documentaire nous a permis d'identifier les approches à utiliser, les éléments
nécessaires à la rédaction du cadre théorique de notre travail, ainsi qu'à l'élaboration du guide
d'entretien.
On peut donc appeler cette première phase de notre étude la phase de préparation
parce que dans cette période de celle-ci, on ne fait qu’observer l’environnement interne et
externe de l’entreprise. Néanmoins, ceci semble insuffisant, alors il nous est utile d’en
recourir à des documentations sur le sujet appuyé par des descentes exploratoires faites sur
des lieux cibles.
38
3.3.2. L’entrevue
Une étude préliminaire sous forme d'entrevues orales des différents acteurs a été
réalisée avant la réalisation de notre étude ayant pour objectif d'apprivoiser le terrain et de
dresser un état des lieux. L’objectif de nos observations est de trouver un moyen de
comprendre l’environnement dans lequel notre entreprise va s’intégrer. Nous voulons trouver
un moyen de répondre à des questions suivantes :
- Quel est notre métier ?
- Qui sont nos clients ?
- Que leur apportons-nous ?
- Que deviendra notre métier ?
- Que devrait-il être ?
Nous avons comme philosophie que notre métier devrait être défini selon des critères
de marché plutôt que de produits ou de technologie. Les produits et les technologies sont
éphémères alors que les besoins fondamentaux subsistent. C’est pourquoi nous avons besoin
d’être à l’écoute du marché.
À cet effet, nous avons procédé à 37 courtes entrevues enregistrées sauf pour certains
intervenants qui ne souhaitaient pas l'être. Chaque entrevue est d'une durée comprise entre 15
et 30 min. Des guides d’entretien ont été élaborées sur quelques personnels des entreprises du
domaine que nous avons pu visiter et qui nous ont prêté main forte dans l’administration de
ceux-ci afin de permettre la détermination des besoins de nos futurs clients et le discernement
des exigences du marché par rapport à l’évolution de l’environnement.
Lors de nos séances d’entretien, nous avons use d'un guide d’entretien afin
d’interroger l'informateur et de recueillir les réponses de façon sans contrainte, par
enregistrement ou par écrit (de sa part comme parfois de celle de l'informateur). Dans ce
procédé, le but est de rassembler le maximum d’information sur les critères nécessaires pour
la mise en œuvre du projet auprès de nos interlocuteurs. En fait, il est ici important de
découvrir leurs opinions sur nos produits, leurs motivations ainsi que leurs capacités d’achat.
En effet, la détection de ces critères est vitale pour assurer la survie à long termes du projet.
39
La plupart des gens que nous avons entretenu sont pris au hasard afin d’assurer la
pertinence des informations recueillies. Grâce aux éléments identifiés au cours de la phase
préparatoire, nous avons pu élaborer des guides d’entretien.
Afin d’aboutir à des bons questionnements, le fait d’identifier les différents problèmes
se posant aux entreprises œuvrant dans le domaine de l’audiovisuel à Antananarivo nous a été
très nécessaires. Ces entreprises sont souvent appelées à vérifier si les stratégies qu’ils ont
adoptées face à l’environnement auquel elles sont confrontées seraient pertinentes ou pas.
Cette vérification va ensuite leur permettre d’estimer leur potentiel d’action de l’intérieur vers
l’extérieur. De notre côté, l’établissement des diagnostics d’ensemble sur les résultats que
nous avons pu collecter et étudier nous semble la manière la mieux appropriée permettant de
détecter les difficultés qui se présentent au niveau de ces entreprises. Tout cela a été mis au
point dans le but de pouvoir identifier les marges de manœuvres stratégiques ainsi que la
vulnérabilité de ces entreprises tout au long de leurs exploitations.
Quant à nos soucis de non disponibilité des personnes à qui nous voulons nous
entretenir, des précautions ont été prises en utilisant des questions ouvertes et des questions
fermées dans nos guides d’entretien. Ceci a pour objet de permettre à nos interlocuteurs de
faciliter l’expression de leurs opinions en toute liberté et de bien discerner leurs réponses sur
les questions émises. D’un côté, nous avons posé ces questions pour acquérir une
compréhension globale et exhaustive de la situation, de comparer les relations et les liens
entre différents thèmes et pour fournir des preuves sur le type, l’étendue et l’importance des
problèmes. De l’autre, afin de recueillir des informations détaillées sur un thème spécifique,
de comprendre le comportement, les perceptions et les priorités de la population et de pouvoir
expliquer les informations découlant des données qualitatives.
3.4. Le traitement des données
Cette phase consiste à traiter les résultats des entrevues que nous avons effectuées
auprès du public et des entreprises œuvrant dans le domaine de l’audiovisuel dans la capitale.
En fait, afin de rendre notre recherche plus productive, nous avons usé de notre capacité
théorique ainsi que de nos sens intellectuels pour bien cadrer les résultats de notre étude et de
pouvoir déterminer les différentes spécificités entre les diverses sociétés visitées.
Dans cette phase, la première chose à faire débute par l’inventaire des données
recueillies puis par leur mise en forme par écrit. Ce document représente les données brutes
des entretiens. Ceci n’est pas tout sans une retranscription des informations obtenues parce
40
que celle-ci sert de matériel d’analyse sous une dimension clairement accessible à celle-ci.
Cette retranscription des données est effectuée manuellement. En effet, le ou la chargé(e) de
l’activité note mot par mot ce que dit son interlocuteur sans modifiée le texte, sans émettre des
interprétations ou des avis personnels.
En général, les participants, pour se détendre un peu lors des séances d’interviews, ils
avancent des discours qui sortent du contexte et du sujet. Ces discours n’y figurent pas dans le
texte. Quelquefois, il y a des moments où le discours verbal paraît insuffisant lors d’une
enquête. Dans ce cas, la seule chose qui nous reste à faire est donc de noter les comportements
gestuels d’acceptation ou du rejet du sujet.
Une technique de recherche pour une description objective, systématique et
qualitative du contenu requiert de la communication. Les comportements, les mots et les
gestes des interviewés font l’objet d’une analyse de matériel d’entretien dans la collecte
d’information par le biais des observations, des entretiens de groupe voire des entretiens
individuels. De ce fait, la première chose à faire consiste à transformer les discours oral en
texte, puis construire un instrument d’analyse permettant d’étudier la signification des parlers.
Et c’est après que nous pouvons intervenir dans l’usage de notre instrument d’analyse et du
décodage de ce qui a été dit.
Dans ce premier chapitre de notre travail, nous avons pu présenter une vue globale de
la société @men TV, sans oublier la nature de son activité qui se base sur la
commercialisation de la communication parmi laquelle u figure la diffusion des spots
publicitaires en image mobile, des petites annonces, etc…Tout cela nous a facilité la tâche de
présenter à un récapitulatif de l’environnement interne de celle-ci.
Dans l’atteinte de ces objectifs, la firme a mis en place des prévisions de programmes
de financement qui seront nécessaires à des investissements qu’elle prévoie. L’intégration des
études et des analyses projetées des situations financières de l’entreprise permet de prendre
des décisions stratégiques par rapport aux situations présentées.
Une présentation de la société @men Communication nous a été utile du fait que
celle-ci figure dans les outils de notre étude. La principale mission de l’entreprise est de
fournir à ses clients un travail étudié et unique.
Les différentes méthodologies d’approches qui nous ont été très utile avant et durant
la préparation de cet ouvrage. Les entretiens ainsi effectués pour la collecte des données
41
découlent de la problématique que nous avons pu cerner durant la phase préparatoire de celui-
ci. Pendant cette phase, des recherches bibliographiques ont été effectivement exécutées. Par
conséquent, cette recherche nous a élargi l’horizon à propos de l’environnement même des
entreprises malgaches dans le domaine de l’audiovisuel. Etant donné notre objectif général
qui est de mettre en exergue un livre mettant l’accent sur la création d’une chaîne télévisée à
Antananarivo, pour le réaliser, il nous a fallu procéder à des descentes sur terrain afin de
mieux se positionner face la situation ainsi que l’existant.
Les décisions prises par les stratèges au sein de l’administration des entreprises vont
leurs permettre de mettre en évidence les objectifs de l’entreprise. Et avec lequel, l’atteinte de
ces derniers dépend de la mise en œuvre d’une bonne stratégie. Ce qui nous a amené à
découvrir comment ces entrepreneurs créent leurs stratégies. Car aujourd’hui, vu la
délicatesse du climat d’affaires des entreprises du secteur et de l’imprévisibilité de
l’environnement auquel elles s’y trouvent, ils ont la conscience de concevoir des produits que
le marché n’a pas encore dans le but d’y subsister voire de ne pas se retirer. Les objectifs seuls
ne constituent plus une base suffisante pour prendre une décision adéquate dans son
réorientation. Il fallait adopter des techniques nouvelles pour pouvoir se mesurer à des
innombrables défis qui menacent le bien être de l’entreprise.
La manipulation stratégique requiert des compétences infinies en matière
d’adaptation afin de maîtriser davantage le changement apporté provoqué par
l’environnement alors que sa conception présente beaucoup de difficultés et sa mise en œuvre
nécessite énormément de vigilance. D’où la naissance de plusieurs catégories de stratégies et
cela ne cesse de s’amplifier en nombre.
42
CHAPITRES 2 : RESULTAS OBTENUS Comme son nom l’indique, dans ce troisième chapitre, nous allons évoquer les résultats de
nos recherches ainsi effectués dans la capitale. Il s’agit ici de l’analyse de marché et
orientation stratégique de la société @men TV et de ses stratégies d’orientation.
Section 1 : Analyse de marché et orientation stratégique de la société @men
TV Dans cette section de notre ouvrage, nous allons voir les enjeux de la télévision au niveau de
la vie quotidienne des Malgaches. Dans ce cas, cela va être interprété en deux sous sections
dans lesquelles nous parlerons de la situation du marché ainsi que de l’analyse PESTEL su
secteur audiovisuel.
1.1. Situation du marché
A part la radio et les journaux, la télévision est l’une des sources d’information
régulièrement utilisées par la population malgache (population actuelle12 : 23812681). Internet
reste encore utilisé au niveau des intelligents et certains jeunes instruits, surtout dans les
grandes villes. Pour celles-ci, seulement 33% des ménages malgaches ont accès à une poste
de télévision principalement en milieu urbain13.Concernant les téléspectateurs, la tranche
horaire à plus forte taux d’écoute se situe entre 18h et 20h tout au long des jours ouvrables et
de 16h jusqu’au-delà de 21h pendant les jours fériés. En effet, les malgaches regardent la
télévision environ trois (03) heures par jour pendant la semaine et quatre (04) heures pendant
les week-ends. De plus, 15,6% des malgaches regardent la télévision tous les quarts d’heures.
Les plus grands auditeurs sont surtout les hommes de 15 à 30 ans, instruits et qui comprennent
le français.
Ces résultats démontrent que les pics d’audience se situent tôt le matin et entre midi et
15 heures, puisque la plupart des malgaches rentrent chez eux pour le déjeuner. Ces mesures
d’audience peuvent ensuite aider les médias ou les institutions diverses à améliorer leur offre
pour le public.
Pour ce qui est du part de marché, il faut savoir qu’il existe différentes chaînes de
télévision à Madagascar. Les recherches ne se sont pas basées sur les chaînes malgaches mais
aussi sur les chaînes internationales que l’on peut capter par le satellite, ainsi que les chaines
12© statistiques-mondiales.com novembre 2015 13 Madagascar - Bilan Commun de Pays 2012
43
régionales. La première chaîne regardée par les malgaches possède une audience cumulée à
52%, ce qui équivaut à 22% de la part d’audience14.
La fin du monopole d’Etat, la levée de la censure et la vague de libéralisation vers la
fin des années 80, la mondialisation et le développement spectaculaire de la technologie ont
tour à tour favorisé l’accroissement rapide et irréversible du paysage audiovisuel de
Madagascar.
L’audiovisuel occupe une place de choix dans la société malgache en dépit de son
jeune âge. C’est un monde en constante mutation. Ce paysage médiatique malagasy ne cesse
d’évoluer et se voit étoffé par le succès considérable que connaît actuellement Internet (3,7%
de la population abonnée à internet en 2015 vue l’existence de nombreux cyber café et de
téléphones portables).
En 2000, l’on comptait 17 chaînes de télévisions privées nationales et locales à
Madagascar. Ce paysage évolua à un rythme rapide. Ainsi, dix ans plus tard, en 2010, le
paysage audiovisuel malagasy comptait 40 chaînes de télévision opérantes15, couvrant les
régions populeuses. Particulièrement à Antananarivo, lieu où on va implanter notre société, on
compte aujourd’hui onze (11) chaînes télévisées : la Télévision Malagasy(TVM) : 49 UHF
(695,25 MHz) / CH 5 VHF (183,25 MHz), TV Plus Madagascar16 :CH 31 / 34 UHF (551,25 /
575,25 MHz), VIVA TV :CH 57 UHF / 53 UHF (759,25 / 727,25 MHz), Madagascar
Télévision (MATV)17 : CH 23 / 25 UHF (487,25 / 503,25 MHz), Radio Télévision
Analamanga (RTA) : CH 30 UHF (543,25 MHz) , Télévision Record :CH 35 UHF (583,25
MHz), Dream'in TV18 :CH 39 / 26 UHF (615,25 / 511,25 MHz), KOLO TV19 : CH 28 UHF
(527.25 / 607.25 MHz),UTV, I - Broadcasting Company ( I-BC ) : CH 29 UHF, Teen&
Nature Television (TN'TV) : CH 21 UHF (471,25 MHz), qui s’y trouvent. Par conséquent,
environ 25% des chaînes de télévision opèrent dans la capitale de la Grande Ile.
Vu que le secteur audiovisuel connaît un important essor et que le nombre des chaînes
de télévision ne cesse d’augmenter, cela démontre que le paysage de l’audiovisuel privé
malagasy n’échappe pas à l’évolution de l’audiovisuel mondial qui devient un marché ouvert,
diversifié et concurrentiel. En effet, en 1997, presque tous les gens regardaient la TVM.
14© wordpress.com/ya-graphic.com 15Sources : Direction de l’Information du Ministère de l’Information et de la Communication 16 http://www.tvplus-madagascar.com 17http://www.matv.mg 18http://www.dreamin.tv 19 http://www.kolo.mg
44
Cependant aujourd’hui, on y trouve une rude concurrence entre chaîne publique et chaînes
privées.
Pour Antananarivo seulement, vue l’existence de plusieurs chaînes qui y opèrent, on
peut dire que la chaîne est devancée par les chaînes privées et parmi lesquelles il y a celles qui
sont qualifiées des « gros concurrents » telles la TV Plus, VIVA, DREAM’IN, RTA et TVM.
Par exemple, en termes d’audimat, Tv Plus Madagascar détient encore la place de leader. Elle
détient en moyenne 32% de part de marché ; la chaîne en seconde position la talonne de 10
points en moins mais Tv Plus Madagascar tient bon et la dernière est à 2%.Malgré la
multiplication de la concurrence, Tv Plus Madagascar maintient le rang de n°1 du taux
d’audience générale depuis 2008 jusqu’à maintenant…
Malgré que la TVM soit devancé par ces chaînes privées, c’est toujours elle qui est habilitée à
couvrir la totalité du territoire nationale. Les fréquences d’émission des chaines privées sont
limitées à 500 watts. Ces chaînes privées ne peuvent se permettre une couverture nationale.
D’où la création de filiale. Ce qui incite certaines chaînes et stations privées à fournir de gros
efforts dans leur politique commerciale pour étendre leur zone de couverture et uniformiser
leur réseau. Il en est ainsi de la Radio Télévision Analamanga (RTA) qui émet actuellement à
la fois à Antananarivo, Mahajanga, Toliara, Toamasina, Antsirabe et Antsohihy. C’est aussi le
cas de la TV Plus et VIVA qui ont de ramifications dans les six (06) provinces. Le pays est
aussi couvert par deux bouquets satellites (Canalsat et Parabole Madagascar) et un opérateur
œuvrant dans la télévision numérique (Blueline TV).
Diversifiées, les chaînes s’assignent d’une mission spécifique. On a constaté qu’il
existe une variété dans les émissions diffusées au sein de chaque chaîne télévisée se trouvant
dans la capitale. La plupart des chaînes traitent un peu de tout (économie, social, politique,
culture, divertissement, éducation…). On les qualifie de chaînes généralistes et de chaînes
commerciales. En fait, elles proposent une grille généraliste et se caractérisent par des
émissions de divertissement. Cependant, l’information est privilégiée à travers les éditions de
journal parlé et les magazines d’information mais ces stations font notamment une large part
aux émissions de service. A Madagascar, les chaînes commerciales se définissent par des
programmes qui sont financés au moins à 60% par de la publicité (Art.166 du Code de la
Communication, 2003).
Les propriétaires sont souvent des opérateurs économiques. Ces stations sont très
souvent à l’origine d’un événement social (culturel, économique, sportif) ou tout au moins
elles en sont des partenaires privilégiés, c’est leur fonds de commerce. Grâce à ces activités, il
apparaît que ces chaînes se spécialisent dans la communication sociale. En effet, pour des
45
opérations d’envergure telles que des campagnes nationales de vaccination ou de lutte contre
le SIDA, l’organisation de foire économique ou encore des mobilisations diverses à la
demande d’associations par exemple, très vite ces radios deviennent incontournables car elles
relaient facilement les messages. Elles sont indispensables pour faire un écho de ces
initiatives attestant un savoir-faire dans la communication, acquis globalement dans les
publireportages.
1.2. Analyse PESTEL du secteur audiovisuel
En matière d’environnement politique, on a constaté que l’audiovisuel est un
intermédiaire entre la population et l’Etat. Ceci explique qu’elle a un rôle important dans le
développement de ce dernier que ce soit pour le peuple malgache ou pour les entreprises
présentes ou encore celles au cours de leur création. Néanmoins, ce qui nous intéresse ici est
l’aspect de la politique dans le monde de l’audiovisuel à Madagascar. En effet, l’instabilité
politique persistante montre que les pouvoirs publics en place sont peu performants d’où cela
constitue un frein pour le développement (mauvaise image du pays sur le plan internationale,
recul des investisseurs, insécurité économique, diminution du pouvoir d’achat de la
population, etc.), un handicap pour les progrès techniques et les contraintes imposées
montrent que le secteur audiovisuel est sous le contrôle de l’Etat. Les médias sont corrompus
étant donné que la plupart d’entre eux sont des partisans des partis politiques. De ce fait, cela
entraine une rupture entre la population et les dirigeants. C’est-à-dire, ces derniers prennent le
dessus sur les médias (abus de pouvoir, désinformation, informations montées de toutes
pièces, publication mensongère ou maquillé, démocratie sous une autre forme, etc.) et le fait
de voir qu’il y a beaucoup de censure amène les médias à ne pas dire vraiment ce qu’ils voient
et de les dire aux gens. Ils ont peur de parler ouvertement. Ils font de l’autocensure (limite de
la liberté d’expression, pure crainte des autorités et afin de faire paniquer la population).
Ainsi soit-il la discordance (la fracture entre les élites politiques, l’interférence des enjeux
économiques nationaux et internationaux dans les positionnements politiques,…) au niveau
des dirigeants aggrave aussi la situation de la crise. De plus, du côté de la fiscalité, il y a la
collecte agressive des impôts d’où l’existence de la corruption fiscale.
Du point de vue économique, nous constatons un appauvrissement massif de la
population qui est dû à la négligence ou la mauvaise gestion des ressources (énergie) du pays.
Selon l’AFROBAROMETRE, le dernier sondage de 2015 effectué récemment a montré que
Madagascar est l’un des pays les plus pauvres d’Afrique et se trouve au même rang que la
RDC, c’est-à-dire à la 189ème place avec 1.9$ de PIB. En matière de climat des affaires, le
46
pays continue d’être mal classé: 163ème sur 189 pays selon le rapport Doing Business 2015
de la Banque mondiale.
Une inflation générale qui se manifeste par la détérioration de l’Ariary. En effet, cette
dernière étant la monnaie locale de Madagascar s’est dépréciée en mars de cette année par
rapport au dollar américain après avoir été stable depuis mi-décembre de l’année 2014. De ce
fait, le coût des importations en termes de matériels sera élevé mais aussi que le coût de
dédouanement sera pertinent.
Le déficit commercial de Madagascar s’est réduit et la valeur des importations a diminué de 17 %
au premier trimestre de 2015 par rapport à la même période en 2014, en raison de la baisse des
prix internationaux de l'énergie et la réduction des importations de riz. La valeur des exportations
a augmenté de 12 % grâce au volume de nickel et de cobalt exportés, qui ont compensé la baisse
des prix et la production de clous de girofle et la vanille.
Le problème de financement et face à la situation générale du pays, les investisseurs reculent
par pure crainte des événements ; néanmoins les côtés positifs restent. L’auto financement
s’avèrent difficile étant donné que les banques ne peuvent se permettre débloquer qu’une
certaines sommes au maximum. De plus, la croissance du PIB20 est estimée à 3,4 % en 2015
contre 3,3 % en 2014.
Le numérique pour tous qui s’agit de l’ensemble des technologies de l’information et de la
communication : l’ordinateur, la télévision numérique interactive, les produits multimédia, les
télécommunications mobiles, la photo et la vidéo numérique, les arts numériques, les services
publics, associatifs et commerciaux en ligne. Malgré cela, il existe une fracture numérique au
niveau de la population dont peu de gens seulement ont la possibilité de s’accaparer de
l’information numérique.
Au niveau socioculturel, la culture malgache est délaissée et est à peine transmise par
les parents. La population s’oriente plutôt vers la culture occidentale. Ceci est dû à la
mondialisation. Cette orientation concerne la mode (habillement…), les divertissements
(musique, mode de communication : Internet, réseaux sociaux), le mode de vie (alimentation,
langage, comportement). Elle est constituée majoritairement de jeunes : 53,8% moins de 20
ans et 80% du peuple sont pauvres .Il y a plus de femmes que d’hommes, ce qui favorise
l’accès au pouvoir des femmes.
La population ressent le besoin d’être informé car elle se sent en danger, à cause de
l’instabilité politique et économique à Madagascar. Les informations recherchées sont surtout
axées sur les nouvelles politiques et économiques, cependant, les actualités sociales ne sont
20 http://www.banquemondiale.org
47
pas négligées. Les médias présents à Madagascar se ruent actuellement vers la culture
occidentale et ne se concentrent pas assez sur l’éducation mais surtout sur le divertissement.
Ils devraient donc entreprendre des actions pouvant permettre aux jeunes de s’instruire tout en
s’amusant.
Le cloisonnement culturel est toujours présent à Madagascar, cela s’est aggravé après
la colonisation car deux (02) catégories de malgaches se sont formées : les Merina et les
Côtiers. Ce cloisonnement peut être identifié par la différence entre les cultures de ces deux
clans (les accents, les us et coutumes, les traditions…). Ce cloisonnement peut se présenter
sous forme de racisme culturel et ethnique.
Il existe encore une pratique du Tribalisme à Madagascar, même si cela ne se traduit pas
forcément par des guerres armées. En effet, il y a aussi le tribalisme réactionnaire, par
exemple : des petites guerres idéologiques se sont produites récemment sur les réseaux
sociaux comme quoi il y a des races inférieures et supérieures à Madagascar. Ces affirmations
sont des preuves du conflit persistant entre les Merina et les Côtiers, par ailleurs, l’émergence
des 6 anciennes provinces (actuellement 22 régions) est une autre preuve. Le tribalisme est
dangereux pour l’unité nationale et la paix sociale. Ce tribalisme devrait donc être la première
préoccupation des dirigeants.
La population actuelle se sent en permanence en danger, elle est particulièrement
sensible et a besoin de se réfugier en quelque sorte. Le christianisme est présent à Madagascar
depuis de très nombreuses années, et se représente tel un pilier de la vie socioculturelle des
malgaches. La foi en Dieu est très importante pour la population, surtout en ces moments de
crise. C’est ainsi que plusieurs églises, notamment des Sectes se sont formées et ont acquis la
confiance des croyants et surtout des non croyants voulant se repentir de leurs actes. L’église
est en effet présente afin de soulager le peuple.
La nourriture occupe une grande place au sein de la culture malgache, la population « adore
manger » et se soucie peu de sa ligne, les calories sont permises. L’alimentation de base des
malgaches est constituée du Riz, avec des mets variant. En effet, les plats traditionnels sont
les préférés des malgaches (Henakisoa sy Ravitoto, Romazava…). A la côte, les fruits de mer
sont les plus consommés, le Hallal commence actuellement à émerger dans le pays à cause de
la migration de musulmans et de la culture de la population de la côte. Seules les familles de
classe économique supérieure peuvent se permettre de fréquenter habituellement les grands
restaurants, les autres se contentent d’y aller pour les rares occasions (anniversaires, fêtes de
familles ou nationales…). En ce qui concerne les jeunes, ils préfèrent les fast-foods (frites,
hamburgers…)
48
Le sport ne fait pas particulièrement partie de la culture malgache. Pour les malgaches,
faire régulièrement de la marche pour aller au travail ou à l’école est déjà assez suffisant.
Cependant, certaines personnes, ayant les moyens financiers et la volonté de vraiment faire du
sport, peuvent se permettre de fréquenter les salles de sport pour faire de la musculation ou
perdre du poids pour assurer une meilleure santé.
En ce qui concerne l’environnement technologique, il y a nécessité de migrer vers le
Numérique car la loi actuellement prévoit qu’aucune nouvelle station télévisée ne peut ouvrir
en analogique. Heureusement cela se fera sans grande difficulté car la migration vers le
numérique peut se faire avec le matériel analogique existant seulement en y ajoutant ou en y
remplaçant quelques pièces commandées, ce qui réduira considérablement les coûts.
A propos de la disponibilité des fournisseurs de matériels pour l’ouverture d’une
chaine télévisée, il n’y a aucun fournisseur à Madagascar pour le matériel technique, et encore
moins pour une chaine numérique. Il faut donc les commander à l’étranger.
Pour la formation en multimédia et tout ce qui concerne l’utilisation des nouvelles
technologies, fournie à Madagascar dans les établissements, elles sont en général trop
moyennes et pas assez poussées, ce qui fait que les sortants doivent approfondir eux-mêmes
leurs connaissances à partir de tutoriels disponibles sur internet. Il y a donc une nécessité de
former les sortants une fois embauchés pour l’utilisation de ces nouvelles technologies.
Les rôles des média concernant l’environnement écologique sont d’informer la
population sur les enjeux environnementaux (déforestation, braconnage, dégradation du sol)
et de sensibiliser la population sur les diverses dégradations comme les ordures ou les eaux
usées. Les media ne devraient donc pas seulement informer mais impliquer chaque personne
dans le respect de l’environnement. Pour cela, il faudrait trouver une bonne façon pour que la
population s’implique inconsciemment.
De l’environnement légal, il y a l’influence de la politique sur les entreprises de
l’audiovisuel. Il existe des lois et codes régissant particulièrement le secteur de l’audiovisuel
parmi lesquels l’ordonnance n°92039 du 14 Septembre 1992 garantissant l’exercice de la
liberté de Communication audiovisuelle et régissant les organismes audiovisuels. De plus,
Présence des autorités de régularisation des organismes audiovisuels et des nouvelles
technologies de Communication : ARTEC, CSCA qui deviendra dans peu de temps ANRCM.
Ces autorités ont notamment décidé de l’interdiction d’exporter des matériels analogiques,
toutes les sociétés actives dans le secteur de l’audiovisuel doivent maintenant se concentrer
dans le Numérique (TNT), pourtant, les matériels coûtent beaucoup plus cher, de plus, les
49
techniciens malgaches doivent bénéficier d’une formation spéciale afin de pouvoir maîtriser
tout le matériel dernier cri.
En résumé, dans cette première section
Section 2 : Stratégies de lancement de la société @men TV Les médias, et notamment les chaînes de télévision, se doivent, dans la vie de tous les
jours, de mettre en place des stratégies afin de rester compétitifs. Selon techno-science.net, «
la stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique
séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs ». Celle-ci entraîne des « plans
d'actions par domaines et par périodes, y compris éventuellement des plans alternatifs
utilisables en cas d'évènements changeant fortement la situation ». La stratégie s’inscrit donc
dans le temps, contrairement à la tactique.
Dans l’Art de Faire, Michel de Certeau fait justement cette distinction entre stratégie et
tactique21. Il définit la première comme étant construite sur le long terme, tout en étant plus
réfléchie que la tactique qui elle, s’effectue au gré des opportunités. Ainsi, la stratégie est
intéressée et le but est de capitaliser un certain nombre d’acquis afin de transformer cela en
profits. La tactique est au contraire désintéressée et a lieu de temps à autre, quand l’occasion
se présente.
Les stratégies sont nombreuses au sein des industries culturelles. Comme le montre
René Bonnell, la stratégie est par exemple souvent utilisée dans le secteur des contenus, et «
chaque société définit sa politique en fonction de ses propres impératifs de croissance, mais
aussi par réaction à l’attitude adoptée par ses concurrents22 ». Cela peut également s’appliquer
aux chaines de télévision dans certains cas, même si réagir aux actions des concurrents relève
plus de la tactique, à la lecture de De Certeau. Philippe Bouquillon montre dans Les Stratégies
du capitalisme que finalement, tous les secteurs de l’industrie communicationnelle mettent en
place des stratégies diverses, dans leur domaine, que ce soit les acteurs du web, les fabricants
de matériels ou encore les acteurs des télécommunications23.
A la télévision, elle est employée pour diverses raisons. Effectivement, une stratégie
peut être mise en place pour attirer le plus grand nombre de téléspectateurs et par la suite
augmenter les tarifs des spots publicitaires. On peut également considérer que proposer des
questions faciles aux téléspectateurs pour qu’ils répondent par SMS relève de la stratégie
21DE CERTEAU Michel, L’invention du quotidien, Arts de faire, 1ère partie, Paris : Folio Essais, 2002 22BONNELL René, La vingt-cinquième image, Paris : Gallimard, 1996 23BOUQUILLON Philippe, Les Industries de la culture et de la communication, Grenoble : PUG, 2008
50
puisque l’on s’appuie sur le comportement de ces téléspectateurs face au jeu pour engranger
de l’argent.
Notre politique de lancement va se focalisé sur les nécessités approuvées de nos
clientèles. Elle vise à mettre en valeur leurs besoins de satisfactions tout en préservant les
valeurs éthiques (honnêteté, responsabilité, justice, respect, ouverture et civisme) de la
société. Des études systématiques seront réalisées afin de trouver des moyens de relier leur
nécessité aux changements imposés de l’environnement de l’entreprise. Des variétés de
produits seront offertes et ceux-ci selon les différents besoins qui existent entre les variétés de
segment de client cible.
Il est vrai que notre société n’est encore connue vu qu’on est dans sa phase de
conception. Même si nos concurrents sont nombreux dans le secteur, une stratégie de
différenciation la mieux appropriée doit être mise en place afin de mieux nous positionner
face à eux. Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents.
Selon Porter, se différencier pour une firme consiste à acquérir par rapport à ses
concurrents une caractéristique unique à laquelle les clients attachent une valeur. Elle permet
d’échapper à la comparaison en termes de prix en rendant le produit difficilement comparable
en termes de valeur.
Voici quelques éléments de différenciation dans le management de l’entreprise @men TV
SA : la qualité, l’aspect technologique, la notoriété et la sécurité. Pour réussir, la
différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. De plus, pour
mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être défendable.
2.1. Le recours à la télévision numérique terrestre ou TNT
Pour se différencier des autres chaînes existantes, la société a pour stratégie d’opter à
l’utilisation de la télévision numérique terrestre (TNT). Car, à l’instar des chaînes qui vivent
avec leur époque et qui anticipent leur avenir, la société @men TV SA ne tient pas à rester à
la traine en matière de nouvelles technologies de la télécommunication, en général, de
l’information en particulier. De fait, il est véridique que ceux qui détiennent l’information,
détiennent le pouvoir. En fait, la TNT c’est quoi ? En effet, la Télévision numérique terrestre
(TNT) est la dénomination française désignant les systèmes de diffusion numérique de la
télévision via un réseau d'émetteurs terrestres. En outre, La TNT est le mode de diffusion
audiovisuelle terrestre en numérique, dans lequel les signaux vidéo, audio et de données ont
été numérisées pour être ordonnés dans un flux unique (le multiplex) avant d'être modulés
puis diffusés, c'est-à-dire transportés jusqu'aux antennes râteaux des téléspectateurs.
51
Selon l'encyclopédie électronique encarta, la télévision numérique terrestre, TNT en
abrégé, est un dispositif de diffusion instantanée de données numérisées par faisceaux
hertziens. Ainsi, grâce à la numérisation on peut garantir la qualité d'un signal, ou bien la
réduire volontairement pour diminuer le coût de stockage, diminuer le coût de la
numérisation, diminuer les temps de traitement, tenir compte du nombre de valeurs
nécessaires selon l’application et tenir compte des limitations matérielles. Quels sont donc les
enjeux de la TNT à Madagascar?
« Ils sont à la fois économiques, sociaux et sociétaux. Il est important de bien définir les
partenariats économiques et les perspectives de développement. Quoi qu’il en soit, ce projet
TNT sera un porteur d'avenir et un facteur du développement pour le pays qui, dès lors, dans
ce secteur, ne sera pas en reste par rapport aux pays de cette zone Afrique de l’Est-Océan
Indien. Dans cette avancé, cette évolution sinon révolution, rappelons, à titre d’exemple, la
possibilité de diffuser dans un seul multiplex près de 20 chaînes. Cela, entrainera par
synergie, l’éclosion de la créativité au sein des chaînes malagasy existantes et la diffusion en
bouquets au niveau international. D’où un élargissement de l’audience des annonceurs, avec
une qualité exceptionnelle…Saviez-vous que les États Unis ont pu bénéficier de près de 19
milliards de dollars grâce au dividende numérique ? La TNT permet également d’assainir et
développer le paysage audiovisuel et numérique à Madagascar, en séparant le métier de
producteur, de fournisseur de contenu, opérateur infrastructure et distributeur24 ».
2.1. Différenciation dans la conception, élaboration et production des émissions
Chamberlin (1950), dans son ouvrage sur la concurrence monopolistique définit la
différenciation dans les termes suivants : « nous dirons qu’une catégorie générale de produits
est différencié s’il existe une base suffisante pour distinguer les marchandises (ou services)
d’un vendeur de celles d’un autre. Peu importe, que cette base soit réelle ou illusoire, pour
autant qu’elle revête une importance quelconque pour les acheteurs et même à la préférence
d’une autre variété de produits sur une autre. Lorsqu’une telle différenciation existe, même si
elle est légère, les acheteurs se rencontrent avec le vendeur, non par chance ni par hasard
(comme en concurrence pure), mais suivent leurs préférences »25.
De cette définition et vue la pluralité des chaînes existantes dans la capitale ayant déjà
des places importantes et des expériences dans le secteur de l’audiovisuel, nous avons opté la
24Source : Grand dossier de Jeannot RAMAMBAZAFY – 8 septembre 2013 25 Source : Recueil cours de « marketing stratégique 3è année » ; Par : Dr. RAVALISON Rija.
52
stratégie de différenciation dans le but de donner à notre produit des qualités distinctives
importantes pour l’acheteur et de se différencier des offres concurrentes. Ici, le prix n’est pas
un caractère décisif au niveau du marché.
2.1. Interactivité avec le public
Il s’agit ici de donner plus de champ d’action aux téléspectateurs à travers les réseaux
sociaux ou par contact téléphonique. En effet, si dans les années 90, par souci de profit ou de
facilité, la tendance était de privilégier les émissions étrangères. Aujourd’hui, les chaines
s’investissent dans les productions locales et accumulent un large audimat. Bien sûr, avec une
évolution technologique en début de croissance, le paysage audiovisuel malgache ne dispose
pas encore de véritables applications dédié au second écran, néanmoins certains signes
laissent apparaître un embryon d’espoir.
D’après notre recherche, la première chaîne malgache qui a véritablement intégrer les
réseaux sociaux dans ses émissions a été la chaîne Dream’in et a d’ailleurs initié bon
nombres d’innovations sur ce point (débat sur facebook intégré, utilisation de hashtag,
interview par hangout, etc.) et évidemment, il n’a pas fallu longtemps pour que le concept du
« débat facebook » ne soit copié-collé. Pourtant, contrairement à ce que l’on pourrait penser,
l’émission malgache la plus populaire sur les réseaux sociaux ne provient pas de cette chaîne.
La plus populaire (en termes d’interactions en bien ou en mal) a été et est resté l’émission
Kopikolé.
Par ailleurs, ce que nous voulons ici, c’est d’essayer de susciter un feed-back de la part
du public et d’œuvrer de façon à ce que celui-ci puisse intervenir régulièrement à l’antenne. Il
en est ainsi de l’organisation des débats ou d’interviews télévisés pendant lesquels le public
et des personnalités socialement, économiquement ou politiquement influentes peuvent
intervenir directement ou par téléphone.
En gros, la télévision constitue l’une des principales sources d’informations utilisées
par la population malgache à part la radio et la presse. Peu de gens ont accès l’internet vue les
compétences qu’elle requiert. Les milieux urbains bénéficient le plus d’informations
apportées par la télévision étant donné la majorité des personnes ayant la possibilité d’acheter
des postes téléviseurs y vivent. Les pics d’audience se situent tôt le matin et entre midi et
15heures, puisque la plupart des malgaches rentrent chez eux pour déjeuner.
En termes de part de marché, la première chaîne la plus regardée par le peuple possède une
audience cumulée à 52%, ce qui équivaut à 22% de la part d’audience qui n’est autre que la
53
chaîne TV Plus Madagascar. Nombreuses sont les chaînes qui opèrent à Antananarivo vue
qu’elles représentent le quart des effectifs des entreprises audiovisuelles existantes dans la
Grande Ile.
54
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS Dans ce dernier chapitre, nous allons nous porter sur des discussions sur le monde des
médias à Madagascar surtout dans le domaine de la télévision et aussi d’avancer quelques
idées de recommandation se rapportant à chaque situation discutée.
Section 1 : Discussions Le monde des télécommunications a beaucoup changé au cours des dernières
décennies, avec des progrès technologiques de plus en plus rapides. Madagascar n’a pas
échappé à cette dynamique et les services disponibles s’améliorent graduellement sous
l’impulsion d’opérateurs privés. Bien entendu, cette progression se montre moins rapide que
dans beaucoup d’autres pays, en raison d’obstacles « naturels » comme l’éloignement et la
taille réduite du marché.
1.1. La TNT frontalière et son coût
On se demande si un jour la TNT est mise en place dans tout le territoire malgache,
toutes les chaînes ayant accès à cette technologie seront-elles captables dans diverses régions
de la Grande Ile ou seulement dans les grandes villes de celle-ci ?En gros, à quelle distance
d’une antenne d’émission peut-on capter les programmes ?Le coût pour se procurer le
matériel nécessaire sera-t-il à la portée de tous ?D’un côté, la Télévision Numérique Terrestre
est faite, comme son nom l’indique, pour être reçue par voie terrestre, c’est-à-dire grâce aux
émetteurs disséminés sur le territoire. Il est évident, cependant, que cette réception est limitée
aux zones couvertes par les émetteurs mis en service. De l’autre, en parlant du matériel, il ne
sera pas indispensable de se payer un nouveau téléviseur full options dernier cri, et mettre le
vieux téléviseur analogique à la poubelle. L’adapteur TNT existe et permet de transformer le
signal numérique pour le recevoir sur son téléviseur analogique. Celui-ci est d’ailleurs le seul
matériel qu’il faudra se procurer avec ses accessoires pour environ 60 000 Ariary.
Éventuellement, il sera nécessaire de s’équiper d’une antenne TNT. Il suffira ensuite de
scanner et d’enregistrer les canaux comme on le fait habituellement pour capter les canaux
UHF.
60.000 Ariary, c’est un bel extra pour les foyers malgaches qui, pour la majorité ne
disposent pas d’une marge financière. Il convient cependant de préciser que le CNP-TNT
prévoit dans son programme d’étude une mesure d’accompagnement pour faciliter
l’acquisition du décodeur. Par ailleurs, il faut rappeler que nous sommes à Madagascar et que
les Chinois, les Indopakistanais et les autres opérateurs économiques ne tarderont pas à saisir
55
cette opportunité de marché pour brader des décodeurs à la portée de toutes les bourses.
Exemple concret, avec 40.000 Ariary, on peut depuis quelques années acquérir un téléviseur
dans la Capitale.
1.2. L’accès à l’électricité
Inutile de préciser que d’une part, tant que les postes téléviseurs fonctionneront à
l’électricité, l’évolution de la télévision, et de tout autre média d’ailleurs, dépendra de l’état de
santé de la JIRAMA et sera lourdement handicapé par les incessantes coupures de courant.
D’autre part, l’accès à l’électricité, qui constitue encore le plus grand handicap du pays en
termes de fracture numérique urbain et rural, ne facilite pas l’appropriation de cette évolution.
En réalité, cela est remédiable à Madagascar. Depuis la dévaluation de la monnaie
malgache dans les années 80, l’Etat avait toujours des difficultés à faire tourner les sociétés
nationales. Il y a même celles qui sont contraintes de fermer leurs portes et d’autres
privatisées. Seule la JIRAMA et quelques sociétés d’Etat se tiennent debout à nos jours mais
cela ne veut pas dire que cette entreprise publique n’est pas frappée par ces problèmes. En
effet, les problèmes que rencontre cette société sont celui d’approvisionnement en fioul et le
vieillissement des matériaux dont le pouvoir public n’arrive pas vraiment à satisfaire
aujourd’hui. D’où la présence des phénomènes de délestage dans quelques régions de la
Grande Ile.
Cependant, notre pays dispose des ressources naturelles abondantes pouvant être
transformées en énergie, pourquoi ne pas les utiliser aux besoins du peuple. De plus, une
amélioration de la politique de gestion de cette entreprise publique s’avère une meilleure
option pour l’Etat s’il ne veut pas toujours subir des pertes répétitives. Enfin, vulgariser
l’utilisation de la technologie qui fonctionne avec l’énergie renouvelable (plaque solaire,
éolienne et hydraulique) pouvant atténuer les dépenses de la JIRAMA et que tous les
malgaches soient à l’abri de l’électricité.
1.3. Structure environnementale des médias à Madagascar
Le rôle des médias, lors des périodes de crise politique durable, est important dans
l’information et l’objectivité des informations sur les processus de réconciliation et
d’apaisement. La qualité des informations varie d’après la critique des populations. En
général, les populations semblent donner plus de crédit aux informations des médias qu’au
56
circuit administratif et politique. L’information est souvent dominée par les questions
politiques et faits divers ; les problèmes sociaux sont traités de façon secondaire.
Le système d’information est plus basé sur l’événementiel que sur l’analyse ayant des
sources d’information vérifiées. Les attentes des populations par rapport aux médias sont
importantes en termes d’objectivité, d’analyse et d’argumentation, de transparence et de
synthèse appropriées. Ce rôle est encore plus exigeant en période de crise politique,
d’insécurité, et d’incertitude économique. Certains médias ont perdu la confiance des
personnes non seulement à cause de leur partialité politique, mais principalement à cause d’un
manque évident de substance.
Le secteur des médias est animé par environ 1000 journalistes dont une grande partie
manque de professionnalisme, de respect des règles déontologiques de vérification, de contre-
vérification et de sources multiples. L’éthique journalistique est très limitée, se traduisant
parfois par une sorte de « commercialisation » des articles préparés et guidés par l’importance
des clients. La faible formation des journalistes vue l’inexistence d’un centre de formation
journalistique au sein des universités publiques ou privées du pays et le manque
d’investissement par les propriétaires des médias (journaux, radio et TV) pour la mise à
niveau de leurs journalistes expliquent cette situation.
Les médias à Madagascar sont aujourd’hui marqués par la polarisation des médias
selon leur affiliation politique, le manque d’investigation, de vérification, d’analyse fine,
objective et souple de la ligne éditoriale et la politisation des organisations de médias. Les
propriétaires de la majorité des médias de masse sont des hommes politiques ou des hommes
d’affaires ayant des intérêts politiques, et la plupart des dirigeants politiques détiennent leurs
propres médias. Cette situation influence grandement la ligne éditoriale stricte des opinions.
La télévision et la radio étatique essayent de garder une certaine neutralité.
Les journalistes sont organisés dans l’Ordre des journalistes malgaches (OJM) qui
connaît des difficultés depuis 2007. L’OJM a élaboré un code d’éthique, avec l’appui de
l’UNESCO, pour améliorer le professionnalisme du métier de journaliste. La loi de régulation
de l’ensemble du secteur des médias est toujours en gestation. Le HCA (Haut Conseil de
l’Audiovisuel), organe de régulation et de contrôle de l’audiovisuel à Madagascar et dont
l’organisation, le fonctionnement ainsi que les membres sont établis par décret
57
gouvernemental définit les rôles des instances, sensées coordonner les activités audiovisuelles
dans le pays.
Les dissensions portent, entre autres, sur la création du HCA qui n’est toujours pas
opérationnel à ce jour puisque c’est une structure provisoire qui le remplace. Autorité
indépendante, le HCA est normalement l’organe de coordination et de contrôle du secteur
privé en matière de radios et de télévisions à Madagascar. C’est lui qui traite les dossiers de
demande de licence d’exploitation des entreprises audiovisuelles en l’occurrence les radios et
télévisions privées aux côtés du CCTM (Comité de Coordination des Télécommunications à
Madagascar). C’est le HCA qui avalise également toutes les décisions techniques de ce
comité quant à l’attribution des fréquences et à l’usage des bandes autorisées. En tant
qu’organe de contrôle, le haut conseil détient le pouvoir de suspension des activités en cas de
non-respect des termes du cahier des charges par l’exploitant ou en cas d’usage de bandes de
fréquence non autorisées.
En attendant la mise en place du HCA donc, c’est une structure provisoire qui le
représente : la CSCA (Commission Spéciale à la Communication Audiovisuelle). Créée par le
décret n°94-133 du 22 février 1994, elle est « composée de hauts fonctionnaires des
Ministères chargés respectivement de la Communication et des Télécommunications »26.
Cette commission réunit en son sein la DIRM (Direction de l’information et de la régulation
des médias) qui représente le Ministère en tant qu’autorité d’Etat chargée de la tutelle des
secteurs des Télécommunications, de la Poste et de la Communication à Madagascar.
Cette direction est chargée administrativement des dossiers de soumission pour la
création des chaînes de radios et de télévisions privées. La CSCA compte aussi au sein de sa
structure l’OMDA (Office malgache des droits d’auteurs) qui gère toutes les questions
relatives à l’exploitation des œuvres artistiques audiovisuelles ainsi que l’OMERT (devenue
plus tard ARTEC), qui est l’instance techniquement compétente de l’Etat malgache pour la
gestion des fréquences et l’évaluation technique des matériels de studio de ces chaînes
privées.
A l’initiative de certains journalistes, un « collectif de journalistes » a été créé pour
défendre leurs intérêts. Leurs salaires sont trop bas, variant entre 100 et 200 USD par mois ;
26« Procédure de création, de régularisation et de obligations des entreprises audiovisuelles privées, Ministère de
l’Information, de la Culture et de la Communication, S.G., Direction de l’Information et de la communication,
Service des relations avec les organismes de presse, D.L.E., n°01, septembre 2000.
58
les salaires des journalistes débutants se situent autour de 50 USD. Cette situation pousse les
journalistes à avoir une deuxième activité (attaché de presse dans un ministère, poste de
relation publique dans une structure publique, etc.).
La composition des membres se rajoute d’ailleurs aux discussions car la partie civile
souhaite une réelle « dépolitisation » de l’organe de contrôle des médias privés à Madagascar.
Autrement dit, à travers cette CSCA, l’Etat détient encore beaucoup de pouvoir sur le secteur
de l’audiovisuel, une incursion qui devrait disparaître à la création du HCA.
Le problème principal des médias à Madagascar réside dans la mauvaise qualité de
l’information présentée ainsi que dans l’incapacité de situer les événements dans leur contexte
et de les analyser avec rigueur. Cela renvoie à la question de la formation des journalistes, des
moyens mis à leur disposition, leurs faibles rémunérations et de l’absence d’un véritable
système de régulation de l’ensemble des médias.
Section 2 : Validation des hypothèses D’un côté, en partant des résultats obtenus de nos recherches, on a trouvé qu’en
matière de diffusion d’émissions, les entreprises audiovisuelles œuvrant à Antananarivo ne se
distinguent pas vraiment les unes des autres. La plupart du temps, elles traitent les sujets
d’ordres généraux ou commerciaux.
Lors de notre phase de recherche, nous avons effectué, pour avoir leur avis, des
entretiens auprès d’un échantillon de quinze (15) ménagères prises au hasard. D’abord, nous
leur avons proposé un à un de regarder des émissions de cuisine de quatre (04) chaînes
différentes tout en cachant chacun le logo représentatif de celles-ci que nous voyons en haut
et droite d’un poste téléviseur. Ensuite, nous leur avons demandé de distinguer à quelle
chaîne appartient chaque émission. Chacune, elles ont donné des réponses sans réflexion et
nous leur avons dit à nouveau de bien identifier avec assurance à quelle chaîne appartient
chaque émission. En fin du compte, la majorité d’entre elles ne sont pas réellement sures de
leurs réponses vue que les émissions se ressemblent autant les unes des autres sans tenir
compte de quelle chaîne elles proviennent sauf celles qui ont l’habitude de les suivre de près.
Par conséquent, nous avons pu conclure qu’il existe une similarité des émissions des chaînes
malgaches.
59
De l’autre, dans un contexte de complexité technologique toujours accrue, l’innovation
est le principal ressort de croissance de l’entreprise contemporaine27. La capacité à inventer
des technologies et des services nouveaux vient supplanter l’importance précédemment
accordée à l’outil de production. L’avantage compétitif produit par l’innovation constitue le
levier de croissance de toute entreprise dans la mesure où l’innovation est créatrice de valeur.
Les projets novateurs ne sont cependant pas exempts d’incertitudes quant à leur
aboutissement, et la difficulté d’évaluation de la qualité des projets, mais aussi de leur
management, suscite en conséquence une demande d’information de la part des apporteurs de
fonds. Par exemple, dans les entreprises traditionnelles, la culture de l’innovation est
généralement tacite. En d’autres termes, l’innovation est fondée sur la base de connaissances
et d’expériences individuelles acquises au fil des années mais non écrites. Elle repose alors
sur l’œuvre d’un homme avant de devenir un produit ou un service.
Durant notre période de stage au sein de la société @men communication, nous
pouvons dire ici qu’elle a sa propre façon de mettre en évidence le terme innovation. En effet,
celle-ci, afin de se distinguer des autres entreprises de communication dans la capitale, a
choisi de revaloriser le monde de la musique « Hip Hop » à travers le journal télévisé ainsi
que dans les publicités.
En fait, l’équipe au sein de la société a opté de recourir à la musique parce qu’il
pensait qu’aujourd’hui quand nous regardons la télévision lorsque nous revenons du travail et
surtout au moment du journal, nous avons la tendance de changer de chaîne étant donné les
stress que nous subissons durant notre vie quotidienne. De plus, voyons aussi dans notre
système éducatif (dans les lycées par exemple), les élèves aussi en ont assez de la manière
dont les professeurs transmettent leurs connaissances. De ce fait, l’équipe a pensé aussi si on
change un peu la méthode d’éduquer les élèves sans modifier l’idée générale du cadre de de
l’enseignement peut-être cela va leur permettre de mieux mémoriser leur leçon ainsi que de
mieux pouvoir déterminer leur assiduité (exemple : clash-back,…).
Actuellement, nous pouvons dire qu’@men communication œuvre avec plusieurs
partenaires que ce soit publics ou privés depuis qu’elle a mis en place cette forme
d’innovation au sein de son système.
Section 3 : Recommandations Les chaîne de télévision à Madagascar quelle que soit leur identité essaient de remplir
des missions (informations, libre expression, lien social, développement communautaire, etc.).
27Jean-S.bastienLantz, « Valorisation stratégique et financière », © Maxima, Paris, 2004.p.9
60
Leur existence ne doit plus être remise en cause car elles ont largement contribué à la
démocratie en termes de liberté d’expression, de construction d’une conscience citoyenne, de
diversification des sources d’information mais aussi de divertissement. Cependant les
responsables des stations doivent toujours être vigilants pour éviter tout risque de
débordement de la part de ses journalistes par exemple d’autant que, historiquement, le
journalisme malgache se caractérise par un aspect très militant28 et cela ne s’est pas démenti à
ce jour, les événements de ces dernières années confirment la situation.
3.1. Une bonne formation du personnel
Par ailleurs, la formation du personnel est souvent privilégiée pour asseoir une chaîne
responsable et professionnelle mais tout ceci ne pourra se faire sans garantir un cadre calme
de travail à commencer par l’assurance de viabilité de la station. Cela passe par la prise de
conscience par les propriétaires de chaîne de leur rôle dans le processus en rémunérant
correctement le personnel et en inscrivant les employés dans un cadre légal d’exercice de
leurs métiers. Mais sans doute faut-il commencer aussi par former les patrons des entreprises
audiovisuelles eux-mêmes à la gestion managériale d’une chaîne car la plupart se lancent dans
l’aventure sans en connaître précisément les enjeux ?
3.2. Nécessité d’un code de déontologie
Concernant le code de déontologie journalistique, qui selon BAYDAR Yavuz dans Le
Guide pratique de l’autorégulation des médias est l’élément central d’autorégulation des
médias. La déontologie (ou autrement appelée normes, charte, code de conduite, code
pratique…) détermine les droits et devoirs des journalistes de manière à préserver l’autonomie
de la profession. En générale, il n’y a pas de code de déontologie-type. Toutefois, à titre
illustratif, nous pouvons évoquer le contenu d’un code estimé être le plus complet à titre
illustratif. L’exemple des directives déontologiques de la British Broadcasting Corporation
peut servir de modèle29. Elles englobent une dizaine de thèmes centraux : exactitude ;
impartialité et diversité ; équité ; vie privée et intérêt public ; crime et comportement
antisocial ; enfants ; relations extérieures ; politique et action des pouvoirs publics ; préjudice
et offense ; intégrité et indépendance rédactionnelle, interaction avec le public; guerre et situation
d’urgence ; législation ; religion et la responsabilité.
De plus, pour le public adulte et les enseignants et chercheurs, il est judicieux de
mettre en place un observatoire ou laboratoire de veille qui serait une tribune où tous
28La presse d’opinion à Madagascar de 1947 à 1956. Contribution à l’histoire du nationalisme malgache du
lendemain de l’insurrection à la veille de la Loi cadre, Lucille RABEARIMANANA, Librairie Mixte,
Antananarivo, 1980. 29Ibid.p.30
61
pourraient débattre des grandes questions liées à l’exercice de la liberté d’information et où
les solutions pourraient être trouvées à l’issue de communes réflexions. L’analyse critique des
médias au sein de ces observatoires permettra de redonner aux médias leur mission d’utilité
publique. Ces observatoires pourraient par exemple être abrités par les laboratoires existants
déjà au sein d’universités publiques ou privées s’intéressant à la question.
3.3. Mise en place d’un cadre légal et institutionnel plus performant
Il est temps que le pouvoir à Madagascar statue définitivement sur le nouveau Code de
la communication. Cela doit se faire en concertation mûre et sereine avec les différentes
parties concernées en commençant, par exemple, par la mise en place du HCA (Haut Conseil
de l’Audiovisuel), l’organe officiel et indépendant de régulation et de contrôle de
l’audiovisuel à Madagascar. Ces années de libéralisation des ondes ont montré que la CSCA
(Commission Spéciale à la Communication Audiovisuelle), une structure provisoire créée par
décret il y a vingt et un ans, est dépassée par la prolifération actuelle des stations (surtout
politiques) qui naissent comme elles meurent au gré des événements, les radios illégales de
tous genres fleurissent librement et les dirigeants politiques, ceux propriétaires de radio,
montrent ouvertement la possibilité de contourner « officiellement » la loi en vigueur.
Aujourd’hui, il est temps que le pouvoir à Madagascar fasse preuve de maturité
politique et donc d’une capacité de gouverner qui, au-delà des compétences (intellectuelles,
politiques et techniques …) attendues d’une équipe de dirigeants, ne peut se faire qu’à force
de lucidité , de courage et surtout de volonté politique sincère.
62
CONCLUSION La finalité d’une entreprise est sa raison d’être, sa vocation, la mission qu’elle remplit.
Un objectif, est un résultat concret à atteindre par un individu ou un groupe d’individus à une
échéance donnée. Pour survivre, une entreprise doit être performante. La performance d’une
entreprise se définit comme sa capacité durable, à atteindre ses objectifs stratégiques. Elle
dépend de la capacité de l’entreprise à créer de la valeur de façon pérenne, tout en maîtrisant
ses coûts. La performance dépend de la maîtrise des facteurs clés de succès qui correspondent
aux capacités et aux compétences particulières que l’entreprise possède et qui sont à l’origine
d’un avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné.
Créer de la valeur pour une entreprise n’est pas une chose simple, nous l’avons bien vu
dans cet ouvrage, il faut prendre en compte des éléments techniques et comportementaux,
concilier des visions parfois opposées, gérer des équilibres, connaître et mettre en œuvre bon
nombre d’outils d’analyse (SWOT, BCG, PESTEL, Les cinq forces de Porter, etc.)
Dans un environnement émergent, de nouveaux enjeux managériaux, tels que
privilégier l’essentiel, favoriser l’initiative pour l’innovation, généraliser l’autonomie,
promouvoir la synergie transversale et de réseau, les méthodes de travail devront être
améliorées par rapport au contexte qui se complexifie, mais reposent paradoxalement de plus
en plus sur l’investissement personnel de chacun. L’individu par sa posture, par son savoir-
faire relationnel, par sa souplesse d’adaptation et par son leadership contribue à rendre la
performance des organisations optimales et permet l’atteinte d’objectif toujours plus
ambitieux.
Depuis l’année de sa création jusqu’à son quatrième, la société @ TV prévoit accroitre
ses expériences et ses capacités dans la réalisation de son activité, sans oublier l’amélioration
de son performance à stimuler l’entraide entre son personnel afin d’offrir une qualité de
services adéquate dans le délai imparti. L’un des facteurs stimulateurs pour son exploitation
est l’utilisation à temps réel des outils d’analyse de gestion et d’un système de contrôle
adéquate à ses techniques d’administration tout au long de ses années d’existences. Il serait
aussi très nécessaire de considérer les attachements de son environnement externe, voir les
cinq forces concurrentielles, pour mieux situer ses activités. En effet, sa bonne gestion définie
l’habileté de l’entreprise à mieux maîtriser les facteurs contraignants de son environnement.
A Madagascar, seulement moins de la moitié de la population ont accès à la télévision.
Du côté des téléspectateurs, leur meilleur moment de rester face à la télévision est, pour les
63
jours ouvrables, au début de la soirée en attendant le diner et pour le week-end et les jours
fériés, l’après-midi. Les hommes sont les plus intéressés en matière d’audience.
Le secteur audiovisuel connaît un essor important. Le nombre toujours grandissant
de chaines radiotélévisées opérantes depuis la libéralisation de la presse démontre
que le paysage de l’audiovisuel privé malagasy n’échappe pas à l’évolution de
l’audiovisuel mondial qui devient un marché ouvert, diversifié et concurrentiel. Depuis ces
dix dernières années, le nombre des chaînes télévisées œuvrant dans la capitale a connu une
hausse considérable. Il y a même des chaînes qui sont qualifiées de grands concurrents dans le
domaine parmi lesquelles y figurent la chaîne TV Plus qui est au premier rang par rapport aux
autres sociétés audiovisuelles. La plupart de ces dernières sont qualifiées de chaînes
généralistes.
Les chaînes diffusent des informations en deux langues (français et malagasy) et
traitent des informations locales, régionales, nationales et internationales.
Chaque entreprise essaie de moduler sa grille en fonction de la prédisposition du
public. Les grilles de programme sont pratiquement composées d’émissions de
divertissement (théâtre radiophonique, dédicaces, jeux divers, animations libres).
Les animations musicales dépassent largement la moitié des émissions proposées.
Le Haut Conseil de l’Audiovisuel ou HCA, organe de régulation initialement
prévu par l’ordonnance n°92.039 sur la communication audiovisuelle n’ayant pu
être institué, le décret n°94.133 attribue provisoirement les fonctions du HCA au
Ministère de l’Information, de la Culture et de la Communication (par le biais de la
Direction de l’Information et du Bureau de l’Information ou DI et de l’Orientation
ou BIO), appuyée par le Ministère des Postes et des Télécommunications
(par l’intermédiaire de l’Office Malgache d’Etudes et de Régulation des
Télécommunications ou OMERT).
D’une part, le Ministère de la Communication est chargé par le Gouvernement de
promouvoir le développement de la communication de masse, de disséminer
l’information, de veiller au respect du droit à l’information et de fournir un cadre
juridique et réglementaire de nature à garantir la liberté d’expression, la liberté de
presse et la concurrence saine entre les médias.
D’autre part, l’OMERT, pour sa part, en vertu de la loi n°96.034 du 27 janvier
1997 portant réforme institutionnelle du secteur de la télécommunication, est
64
chargé d’octroyer les licences aux propriétaires de réseaux, de délivrer les
autorisations aux prestataires de services, de recevoir les déclarations de
conformité, d’assurer la gestion du spectre de fréquences radioélectriques de façon
à assurer une utilisation rationnelle du spectre par les utilisateurs et enfin, de
recevoir les plaintes et les instruire dans un délai maximal de 2 mois.
Certains désignent l’OMERT comme « coupable » de cette réforme, un autre projet
lancé pour encaisser plus. Il ne s’agit que d’une idée reçue, puisque Madagascar, en tant que
membre de l’UAT (Union Africaine des Télécommunications) sera obligé de passer au
numérique au plus tard le 17 juin 2015.
L’OMERT n’a fait que lancer le projet pour avoir 2 années de transition vers le
numérique. Outre le côté consommateur, les infrastructures nationales devront être mises aux
normes de la TNT. Il en est de même pour les stations télévisées de la Capitale qui devront
adapter leurs moyens. Notons d’ailleurs que Madagascar est le grand dernier en Afrique dans
l’application de la norme TNT.
L’audiovisuel constitue un intermédiaire entre l’Etat et la population. Par contre, la
crise politique qui ne cesse de subsister dans le pays affecte ce secteur (abus de pouvoir,
désinformation, publication mensongère ou maquillé,…) voire même conduisent les médias à
sortir un peu de leurs principes de base (respect de la déontologie, liberté d’expression et
d’opinion,…). Par conséquent, il existe un grand fossé séparant le peuple et les dirigeants.
Censés être libres, neutres et animés par l’exigence de vérité, les médias
soutiennent pourtant de plus en plus les pouvoirs politiques et économiques. Et la
structure de propriété et le mode de gestion d’une entreprise de presse influe sur la
diversité des médias, nécessaire au pluralisme démocratique. Les principaux problèmes
(accumulation des problèmes non résolus dans l’existence des pratiques de gouvernance
apaisée et responsable) relevés au niveau de la gouvernance sont les difficultés rencontrées
par les acteurs politiques et la société civile à trouver des compromis politiques pour sortir de
la crise politique qui secoue le pays.
La dégradation de la monnaie nationale amène le peuple à subir une inflation
généralisée (baisse de pouvoir d’achat). Le niveau des importations est réduit. Les
investisseurs ont tendance à s’hésiter à s’investir dans le pays. Il y a fracture numérique entre
les gens aisés et ceux qui ne les sont pas.
65
Aujourd’hui, la culture malgache, sans dire délaissée, est presque oubliée par les
citoyens (multiplicité des tendances occidentales). Concernant le monde médiatique, les
services fournis par les entreprises audiovisuelles sont basés sur la culture des pays
occidentaux se focalisant sur le divertissement au lieu de l’éducation.
La migration des chaînes télévisées malgache vers la numérique est l’une des
préoccupations de l’Etat. La mise en place de cette nouvelle technologie serait peu complexe
pour ce dernier. Les matériels nécessaires seront tous importés. Seules les personnes dotées
des formations sur l’utilisation des nouvelles technologies auront plus d’avantages vis-à-vis
des autres techniciens habitués aux anciennes technologies. Le passage à la norme TNT
(Télévision numérique terrestre) à Madagascar est en phase de démarrage. Une réforme qui
est loin d’être bien accueillie par certains médias, lesquels n’ont pas manqué d’exagérer les
informations d’une certaine manière. Un fait compréhensible quand on sait que plusieurs
médias télévisés vont devoir faire de lourds investissements pour faire cette migration.
Les médias jouent un rôle très important dans la protection de l’environnement. Non
seulement ils informent les citoyens à bien préserver ce dernier, les médias impliquent les
personnes à le sauvegarder.
Nombreuses sont les lois et codes qui régissent le secteur audiovisuel. Des autorités de
régulation des organismes audiovisuels et des nouvelles technologies sont mises en place afin
pouvoir appliquer ces lois. Malgré l’existence de ces autorités, elles ne de disposent pas de
plein pouvoir (des organes difficilement indépendants) dans l’exercice de leurs fonctions
(compétences fortement limitées).
La société @men TV, pour son lancement, a choisi d’adopter une stratégie de
différenciation afin de de donner des produits des qualités distinctives importantes aux
acheteurs et de pouvoir se différencier des offres concurrentes. Elle a choisi de se migrer vers
la télévision numérique terrestre en vue de renforcer cette différenciation par rapport aux
autres chaînes existantes. L’interactivité avec le public fait partie aussi des stratégies adoptées
par l’entreprise. Bien que la firme entreprenne ces divers types de stratégies qui peuvent
l’emmener à se distinguer de ses concurrents, la chaîne télévisée @men TV, comme toute
entreprise audiovisuelle, exercera les fonctions de celle-ci dans le respect de la loi et des
règles en vigueur.
I
ANNEXES
II
Annexe 1 : Chiffre d'affaires d'un spot publicitaire journalier de la télévision RTA
Chiffre d'affaires d'un spot publicitaire journalier de la télévision RTA
Tranches
horaires
Lundi au
Dimanche Durées Indices tarifaires Montant (En Ariary)
06h00 OUVERTURE 5 0,5 8 333
10 0,5 16 667
15 0,75 25 000
20 0,87 33 333
25 0,9 41 667
50000 30 1 50 000
35 1,25 58 333
40 1,41 66 667
45 1,59 75 000
50 1,75 83 333
55 1,9 91 667
60 2,1 100 000
75 2,5 125 000
09h00 MATINALE 90 3,25 150 000
5 0,5 1 667
10 0,5 3 333
15 0,75 5 000
20 0,87 6 667
25 0,9 8 333
10000 30 1 10 000
35 1,25 11 667
40 1,41 13 333
45 1,59 15 000
50 1,75 16 667
55 1,9 18 333
60 2,1 20 000
75 2,5 25 000
12h00 LUNCH
TIME 90 3,25 30 000
5 0,5 8 333
10 0,5 16 667
15 0,75 25 000
20 0,87 33 333
25 0,9 41 667
50000 30 1 50 000
35 1,25 58 333
40 1,41 66 667
45 1,59 75 000
50 1,75 83 333
55 1,9 91 667
60 2,1 100 000
75 2,5 125 000
III
14h00 APRES MIDI 90 3,25 150 000
5 0,5 1 667
10 0,5 3 333
15 0,75 5 000
20 0,87 6 667
25 0,9 8 333
10000 30 1 10 000
35 1,25 11 667
40 1,41 13 333
45 1,59 15 000
50 1,75 16 667
55 1,9 18 333
60 2,1 20 000
75 2,5 25 000
16h30 ACCES TIME 90 3,25 30 000
5 0,5 8 333
10 0,5 16 667
15 0,75 25 000
20 0,87 33 333
25 0,9 41 667
50000 30 1 50 000
35 1,25 58 333
40 1,41 66 667
45 1,59 75 000
50 1,75 83 333
55 1,9 91 667
60 2,1 100 000
75 2,5 125 000
18h30 PRIME TIME 90 3,25 150 000
5 0,5 12 500
10 0,5 25 000
15 0,75 37 500
20 0,87 50 000
25 0,9 62 500
75000 30 1 75 000
35 1,25 87 500
40 1,41 100 000
45 1,59 112 500
50 1,75 125 000
55 1,9 137 500
60 2,1 150 000
75 2,5 187 500
22h00 NIGHT TIME 90 3,25 225 000
5 0,5 1 667
10 0,5 3 333
15 0,75 5 000
20 0,87 6 667
25 0,9 8 333
10000 30 1 10 000
35 1,25 11 667
40 1,41 13 333
45 1,59 15 000
IV
Source : Document interne de la chaîne RTA (octobre 2015)
Annexe 2 : chronogramme du stage
Tableau 8: chronogramme du stage
Mois Semaines Attribution au stage
Septembre 2015
1 à 4
découverte des lieux et présentation au
personnel de l’Entreprise ;
initiation au travail existant au sein de la
société : conception de nouvelles émissions ;
Octobre 2015
4 à 8
descentes sur terrain et recherches
documentaires ;
études de marché.
Novembre 2015
8 à 12
recherches sur l’élaboration du business plan
d’un projet de l’entreprise (@men TV) ;
constatation des faits.
Décembre 2015
12 à 13
élaboration de la deuxième partie du
business plan ;
mise au point de tous les éléments y
afférents au business plan.
Source : Auteur (novembre 2015)
50 1,75 16 667
55 1,9 18 333
60 2,1 20 000
75 2,5 25 000
90 3,25 30 000
TOTAL CA HT 4 717 500 CA mensuel 141 525 000 CA annuel 1 698 300 000
V
Annexe3 : Chiffre d'affaires d'un spot publicitaire journalier de la télévision TV Plus Madagascar
SPOT PUBLICITAIRE
PENDANT Durée Coefficients TARIF en Ariary majoration tête majoration 2è et TOTAL et fin d'écran 30% avant dernier écran 15%
COUPURE JOURNAL 05'' à 10'' 0,7
70 000 91 000 80 500 241 500
VF et VM 15'' à 25'' 0,9 90 000 117 000 103 500 310 500
(MIN 10 Diffusion) 30'' 1 100 000 130 000 115 000 345 000
COUPURE EMISSION: 05'' à 10'' 0,7
- - -
PASY GASY, 61 600 80 080 70 840 212 520
RECREATION, RANORAY, 15'' à 25'' 0,9
79 200 102 960 91 080 273 240
CLAP BOARD, COULISSE, 30'' 1 88 000 114 400 101 200 303 600
ON TV, FAN 2 MOTO, 35'' à 45'' 1,1
96 800 125 840 111 320 333 960
TANJAKA, TSIKONINA, 50''à 60'' 1,2
105 600 137 280 121 440 364 320
NY ATY AMINAY - - -
05'' à 10'' 0,7
51 352 66 758 59 055 177 164
15'' à 25'' 0,9
66 024 85 831 75 928 227 783
PRIME TIME 30'' 1 73 360 95 368 84 364 253 092
35'' à 45'' 1,1
80 696 104 905 92 800 278 401
50'' à 60'' 1,2
88 032 114 442 101 237 303 710
TOTAL 1 050 664 1 365 863 1 208 264 3 624 791
Source : Document interne de la chaîne TV Plus (octobre 2015)
VI
PETITES ANNONCES ANNONCE FIXE PRESTATION HEURE DE DIFFUSION TARIF
A vendre, à louer, Réalisation& LUNDI-DIMANCHE
recrutement, évènement Montage 7H30 Ar 30000/jr
Formation, Promotion,… Image et voix off 12H30 (minimum 4 jours)
Diffusion: 3 fois/J 18H30
Durée:30s
Source: document interne de la chaîne TV PLUS (octobre 2015)
DEFILEMENT D’ECRITURE DIFFUSION Durée TARIF
Dans Film Minimum 2 diffusions 2 boucles de 30 secondes Ar 60000 Dans D.A.-Docu Minimum 2 diffusions 2 boucles de 30 secondes Ar 50000 Source: document interne de la chaîne TV PLUS (octobre 2015)
PUBLI-REPORTAGE DUREE DE TOURNAGE PRESTATION OBS TARIF par Minute
1 évènement= 1/2 journée Tournage -Montage- Minimum 2 mn-Max 3 mn Ar 250000 Plus de 1 journée (3j max y Diffusion dans JT Transport, Per diem et hébergement à Ar 500000 compris délai de route) la charge du client PAD Diffusion Prime time (avant-après VM) Ar 80000
Source: document interne de la chaîne TV PLUS (octobre 2015)
INTREVENTION SUR PLATEAU EMISSION PRESTATION Durée TARIF
MIHOBIA 3mn Ar 20000 BUONGIORNO Tournage -Montage 3mn Ar 80000 EMISSION SPECIALE Diffusion Maximum 50 mn Ar 1000000 Source: document interne de la chaîne TV PLUS (octobre 2015)
Rubriques Total (en Ariary)
Spot publicitaire 3 624 791
Petites annonces 120 000
Défilement d’écriture 110 000
Publi-reportage 830 000
Intervention plateau 1 100 000
Communiqué dans JT 120 000
CA HT journalier (en Ariary) 5 904 791
CA HT mensuel (en Ariary) 177 143 730
CA HT annuel (en Ariary) 2 125 724 760 Source: Notre propre calcul (octobre 2015)
VII
Annexe 4 : Chiffre d'affaires d'un spot publicitaire journalier de la TVM
Durée TARIF (en Ariary) 1 à 4 min 208 704
4 à 6 min 313 056
6 à 8 min 417 408
8 à 10 min 521 760
10 à 14 min 730 460
15 à 16 min 834 816
16 à 18 min 939 168
18 à 20 min 1 043 520
20 à 24 min 1 252 222
24 à 26 min 1 356 576
26 à 28 min 1 460 928
28 à 30 min 1 565 280
TOTAL 10 643 898
Source : Document interne de la chaîne TVM (octobre 2015)
TARIF PUBLICITAIRE TVM (En Ariary)
Spot en image mobile
Tranche Durée TARIF/ Diffusion
5 à 10s 43 333
Classe A 11 à 15s 65 000
Avant JT VM 16 à 20s 86 667
19h30 21 à 33s 130 000
34 à 43s 173 333
44 à 53s 216 667
54 à 60s 260 000
5 à 10s 26 000
Classe B 11 à 15s 39 000
7h30 à 13h30 16 à 20s 52 000
19h00 à 20h00 21 à 33s 78 000
ou 20h15 34 à 43s 104 000
44 à 53s 130 000
54 à 60s 156 000
5 à 10s 17 333
Classe C 11 à 15s 26 000
9h à 11h-14h 16 à 20s 34 667
ou17h 21 à 33s 52 000
34 à 43s 69 333
44 à 53s 86 667
54 à 60s 104 000
TOTAL 1 950 000
Source : Document interne de la chaîne TVM (octobre 2015)
VIII
AUTRES(En Ariary)
Catégorie de Spot Tarif /Diffusion
Bande défilante 10 000
Petite annonce 4 500
Clip 10 000
Clip + Bande défilante 20 000
Clip + Sensibilisation
à 8h30-11h30-16h30
ou entre JT VM et VF 100 000
soir
TOTAL 144 500 Source : Document interne de la chaîne TVM (octobre 2015)
Rubriques TOTAL (en Ariary) CA journalier 12 738 398
CA mensuel 382 151 940
CA annuel 4 585 823 280 Source : Notre propre calcul (octobre 2015)
IX
Annexe 5 : Dotations des immobilisations
Tableau 9 : Dotation des immobilisations
AMORTISSEMENT DES MATERIELS (en Ariary)
RUBRIQUE Valeur d'origine Taux Nombre d'année Dotations Valeur nette comptable
Emetteur TV UHF Bande IV/Vanal (1) 85 000 000 10% 5ans 8 500 000 76 500 000
Système 6 Antenne APO complet (1) 21 000 000 10% 5ans 2 100 000 18 900 000
Faisceau Audio/Video (1) 11 500 000 10% 5ans 1 150 000 10 350 000
Equipement studio (1) comprenant: 110 500 000 10% 5ans 11 050 000 99 450 000
04 cameras plateaux et reportage
01 Intercom
01 Micro HF
02 pieds camera
02 éclairages plateau
01 table audio/video
01 table micro
01 monitor de diffusion
01Prviou
01 unité de montage
01 unité de diffusion
01 On air box
Système de protection éléctrique 15 000 000 10% 5ans 1 500 000 13 500 000
01 Transformateur séparateur 5 Kva
01 anti-surtenseur 220 VAC
01 disjoncteur 220 VAC
01 parafoudre
Frais de montage et mise en service 10 800 000 - - - -
TOTAL Installation
Matériels informatiques comprenant:
ordinateurs types A 3 000 000 25% 3ans 75 000 2 925 000
ordinateurs types B 2 000 000 25% 3ans 50 000 1 950 000
Mobilier de bureau dont:
Tables de bureau 300 000 10% 5ans 30 000 270 000
Etagères 400 000 10% 5ans 40 000 360 000
Chaises d'attente 750 000 10% 5ans 75 000 675 000
Armoires 450 000 10% 5ans 45 000 405 000
Chaises de conférence 175 000 10% 5ans 17 500 157 500
Chaises 200 000 10% 5ans 20 000 180 000
TOTAL 261 075 000 - - 24 652 500 225 622 500 Source : nos propres calculs (décembre 2015)
X
Annexe 6 : estimation des investissements
Tableau 10 : Estimation des investissements
Référence Désignation Quantité Prix Unitaire (en Ariary) Montant HT (en Ariary)
TX500 Emetteur TV UHF Bande IV/Vanal 1 85 000 000 85 000 000
SIS4 Système 6 Antenne APO complet 1 21 000 000 21 000 000
LINKAV Faisceau Audio/Video 1 11 500 000 11 500 000
STUDIO Equipement studio comprenant: 1 110 500 000 110 500 000
04 cameras plateaux et reportage
01 Intercom
01 Micro HF
02 pieds camera
02 éclairage plateau
01 table audio/video
01 table micro
01 monitor de diffusion
01Prviou
01 unité de montage
01 unité de diffusion
01 On air box
PROTOCEL Système de protection électrique 1 15 000 000 15 000 000
01 Transformateur séparateur 5 Kva
01 anti-surtenseur 220 VAC
01 disjoncteur 220 VAC
01 parafoudre
ASTE Frais de montage et mise en service 1 10 800 000 10 800 000
TOTAL Installation 253 800 000
Matériels informatiques comprenant:
ordinateurs types A 5 3 000 000 15 000 000
ordinateurs types B 10 2 000 000 20 000 000
Mobilier dont:
Tables de bureau 70 300 000 21 000 000
Etagères 3 400 000 1 200 000
Chaises d'attente 3 750 000 2 250 000
Armoires 4 450 000 1 800 000
Chaises de conférence 10 175 000 1 750 000
Chaises 70 200 000 14 000 000
TOTAL HT 330 800 000
TVA 20 % 66 160 000
TOTAL TTC 396 960 000 Source : notre propre calcul
XI
Annexe 7 : Bilan prévisionnel actif de la société @men TV
Tableau 11: Bilan actif de la société en première année
ACTIF Montant
ACTIF NON COURANT
Immobilisation incorporelle
logiciel informatique 15 000 000
frais des installations 13 090 000
immobilisation corporelle
installations techniques
Emetteur TV UHF Bande IV/Vanal 85 000 000
Système 6 Antenne APO complet 21 000 000
Faisceau Audio/Vidéo 11 500 000
Equipement studio comprenant: 110 500 000
04 cameras plateaux et reportage
01 Intercom
01 Micro HF
02 pieds camera
02 éclairages plateau
01 table audio/vidéo
01 table micro
01 monitor de diffusion
01Prviou
01 unité de montage
01 unité de diffusion
01 On air box
Système de protection électrique 15 000 000
01 Transformateur séparateur 5 KVa
01 anti-surtenseur 220 VAC
01 disjoncteur 220 VAC
01 parafoudre
matériels de transport 129 000 000
matériels informatiques
ordinateurs types A 15 000 000
ordinateurs types B 20 000 000
mobilier
Tables de bureau 21 000 000
Etagères 1 200 000
Chaises d'attente 2 250 000
Armoires 1 800 000
Chaises de conférence 1 750 000
Chaises 14 000 000
TOTAL ACTIF NON COURANT 477 090 000 ACTIF COURANT
stocks 3 400 000
créances et emplois assimilés 2 850 000
Trésorerie et équivalent de trésorerie
banque 17 500 000
caisse 2 210 000
TOTAL ACTIF COURANT 25 960 000 TOTAL ACTIF 503 050 000 Source : Investigation personnelle (Décembre 2015)
XII
Annexe 8 : Bilan prévisionnel passif de la société @men TV
Tableau 12 : Bilan passif de la société en première année
Capitaux propres & Passif montant
capital 10 000 000
apport en numéraire 114 920 000
Résultat net 176 250 000
TOTAL CAPITAUX PROPRES 301 170 000 PASSIF NON COURANT
Emprunts et dettes financières 194 480 000 PASSIF COURANT
Fournisseur et comptes rattachés 5 600 000
Autres dettes 1 800 000
TOTAL PASSIF COURANT 7 400 000
TOTAL PASSIF 503 050 000 Source : Investigation personnelle (Décembre 2015)
XIII
Annexe 9: Questionnaire d’entrevue
I - Compréhension de l'intérêt de la fonction du média dans le quotidien des Malagasy.
1- D’après vous, c’est quoi l’intérêt d’avoir beaucoup des chaines télévisés Malagasy sur la ville
Tananarive ? Et quel seront leurs impacts sur la vie quotidiens des Malagasy ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………….
2- Comment définissez-vous la fonction principale des Médias ?
► Processus continu de collecte et d'analyse des données relatives a beaucoup
d’indicateurs qui vise à comparer l’information.
► Fonction de gestion continue qui vise en premier lieu à offrir aux auditeurs et aux
spectateurs une information régulière et des divertissements nécessaires dans les
quotidiens des malagasy.
► Collecte des informations quantitatives et qualitatives par rapport aux progrès du
monde.
2- En se référant à vos expériences, Enumérez nous les différentes type des chaines télévisées que
vous connaissiez ?
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
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2.1- Laquelle de ces chaines télévisées qualifier vous votre préférées ? Pourquoi ?
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2.2- D’après vous comment devraient-elles gérer leurs programmes journalières ? Pourriez-vous nous
définir ses points forts et ses points à rectifier ?
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POINTS FORTS POINTS FAIBLES
2.3- Comment votre chaine favorite dirige leur programme ? Pourriez-vous nous définir ses points
forts et ses points faibles.
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……………………………………………………………………………
XIV
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
3- Etant un chef dirigeant d’une entreprise de Média, comment pensez –vous procéder pour arriver à
une prise de décision efficace? Parmi vos méthodes, quelles sont les mesures correctives nécessaires
pour permettre l’adéquation des programmes proposée à l’attente de vos téléspectateurs ?
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II - Mécanisme de mise en œuvre et identification des perspectives des clients.
4- D’après vos expériences, quels sont les dispositifs nécessaires à prendre pour permettre à une
entreprise de télévision une exploitation sereine ?
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5- Pensez-vous que l’utilisation des outils d’innovation sont nécessaire pour se différentier des autres
chaines télévisés ?
► Oui
► Non
Pourquoi ?
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6- Serait-il nécessaire de prendre de temps en temps l’avis des téléspectateurs pour diffuser les
programmes dans lequel votre entreprise intervient ?
► Oui
► Non
- Si oui passez à la question suivante
- Si non pourquoi ?
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XV
7- Comment penserez-vous procéder pour permettre la mise en œuvre de vos projets ?
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8- Quelles seront vos combines pour stimuler la collaboration et surtout la fidélité de vos
téléspectateurs ?
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9 – Pourquoi vous avez choisi ces méthodes ? Pensez-vous que ces méthodes sont suffisantes pour
garantir un résultat annuel satisfaisant pour votre société? Expliquez- vous!
► Oui
► Oui, certainement
► Non pas suffisamment
► Pas du tout
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10- Etant un chef dirigeant d’un entreprise de Médias, voulez-vous nous donner quelques conseils
pratiques et nécessaires pour réussir la gestion efficace de votre société ?
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11- A votre avis, quels sont les dispositifs nécessaire permettant de maximiser les rendements des
ressources de votre entreprise ?
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12- Tout au long de votre exploitation, serait –il nécessaire d’évaluer les compétences techniques de
vos collaborateurs ? Expliquez- vous !
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XVI
III- Les facteurs d’orientation stratégique
13- Afin de préparer sa stratégie, l’entreprise doit recueillir l’attente de ses téléspectateurs, et de ses
clients potentiels ?
o VRAI
o PAS FORCEMENT
14- Pourquoi ?
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15- Il convient de ne pas négliger les investissements pour produire un produit ou un service de qualité
pour les clients de la société.
o VRAI
o FAUX
- Expliquez-vous.
……………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………
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16- La pérennité de la société reposera uniquement sur le fait de satisfaire les attentes de ses
téléspectateurs.
o VRAI
o FAUX
- Expliquez-vous.
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24- Une action d’amélioration permanente et efficace des offres de programmes permet forcément
d’éliminer :
o l’effet et le cause des désengagements des téléspectateurs sur la chaine ;
o des ressources inutiles en l’occurrence des dépenses inutiles à l’entreprise ;
VRAI
FAUX
- Expliquez-vous.
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MERCI POUR VOTRE COLLABORATION !
XVII
Annexe 13 : Tableau de l’analyse SWOT
Intensité de la
compétition
Diagnostic
externe :
menaces
Diagnostic
externe :
opportunités
Réponse
interne :
forces
Réponse
interne :
faiblesses
Clients
Fournisseurs
Prescripteurs
Concurrents actuels
Nouveaux entrants
Evolution
technologique
Produits de
substitution
Autres
Source : THIERRY Guillemin, MARTINE Trabelsi
XVIII
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENT ................................................................................................................................ i
SOMMAIRE ...........................................................................................................................................ii
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................................... iii
LISTE DES FIGURES .......................................................................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES ......................................................................................................................... v
LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................................. vi
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1
CHAPITRE 1 : MATERIELS ET METHODES ............................................................................... 6
Section 1: les outils déployés ............................................................................................................. 6
1.1. Présentation générale du projet ....................................................................................... 6
1.2. Organisation financière du projet .................................................................................. 13
1.3. Généralité sur @men communication ........................................................................... 19
Section 2 : outils théoriques d’analyse ........................................................................................... 21
2.1. Recherche d’un avantage concurrentiel ........................................................................ 22
2.2. Analyse environnementale .............................................................................................. 28
2.3. Démarche de vérification des hypothèses ...................................................................... 32
2.4. Limites et difficultés rencontrées ................................................................................... 32
Section 3 : Méthodologie de recherche .......................................................................................... 33
3.1. Nature et pertinence de la recherche ............................................................................. 33
3.2. Fiabilité et validité des données ...................................................................................... 34
3.3. Méthodes de collecte des données .................................................................................. 36
3.4. Le traitement des données .............................................................................................. 39
CHAPITRES 2 : RESULTAS OBTENUS ........................................................................................ 42
Section 1 : Analyse de marché et orientation stratégique de la société @men TV .................... 42
1.1. Situation du marché ........................................................................................................ 42
1.2. Analyse PESTEL du secteur audiovisuel ...................................................................... 45
Section 2 : Stratégies de lancement de la société @men TV ........................................................ 49
2.1. Le recours à la télévision numérique terrestre ou TNT ............................................... 50
2.1. Différenciation dans la conception, élaboration et production des émissions ............ 51
2.1. Interactivité avec le public .............................................................................................. 52
CHAPITRE 3 : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ....................................................... 54
Section 1 : Discussions ..................................................................................................................... 54
1.1. La TNT frontalière et son coût ....................................................................................... 54
XIX
1.2. L’accès à l’électricité ....................................................................................................... 55
1.3. Structure environnementale des médias à Madagascar............................................... 55
Section 2 : Validation des hypothèses ............................................................................................ 58
Section 3 : Recommandations ........................................................................................................ 59
3.1. Une bonne formation du personnel ................................................................................ 60
3.2. Nécessité d’un code de déontologie ................................................................................ 60
3.3. Mise en place d’un cadre légal et institutionnel plus performant ............................... 61
CONCLUSION .................................................................................................................................... 62
ANNEXES ............................................................................................................................................... I
TABLE DES MATIERES ............................................................................................................... XVIII
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE ........................................................................................ XX
XX
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE Bibliographie
Abell et Hammond, (1979), p. 214 ; Day, (1984)
A. D. CHANDLER, (1962), « Strategy and Structure » Jr, M.I.T. Press, Cambridge,
Mass. P 06.
A. Marion, « La place de l’investissement immatériel dans l’évaluation des
entreprises », Revue française de Gestion. Janvier 1988.P.Epignard. Investir face aux
technologies et informationnelles, Ellipses.1991.
BALLAND S, A. M. BOUVIER, “Management des entreprises en 24 fichiers”,
BONNELL René, (1996), « La vingt-cinquième image », Paris, Gallimard.
BOUQUILLON Philippe, (2008), « Les Industries de la culture et de la
communication» Grenoble : PUG.
D. AUTISSIER, Faouzi Bensebaa, Fabienne BOUDIER, (2010), « L’Atlas du
management », (L’encyclopédie du management en 100 dossier-clés), Groupe
Eyrolles.
DE CERTEAU Michel, (2002) « L’invention du quotidien, Arts de faire, 1ère partie »
Paris : Folio Essais.
H. MINTZBERG (1982) « Structure et dynamique des organisations », Paris,
Editions d’organisation, P 31.
Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, DU MARKETING A L’ORIENTAION-
MARCHE, « Marketing stratégique et opérationnel »,7e édition, DUNOD, PARIS.
Jean-S.bastien Lantz, « Valorisation stratégique et financière », © Maxima, Paris,
2004.p.9
La presse d’opinion à Madagascar de 1947 à 1956. Contribution à l’histoire du
nationalisme malgache du lendemain de l’insurrection à la veille de la Loi cadre,
Lucille RABEARIMANANA, Librairie Mixte, Antananarivo, 1980.
Madagascar - Bilan Commun de Pays 2012.
Recueil cours de « marketing stratégique 3è année » ; Par : Dr. RAVALISON Rija.
S. BARDAK El Younsi, « cours de stratégie d’entreprise », P.51.
THIERRY GUILLEMIN, MARTINE TRABELSI, (2008) « Optimiser gestion et
qualité pour créer de la valeur » Dunod, Paris, P 55-56.
T. GUILLEMIN, TRABELSIM, (2008), « Vers un management par les processus »,
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XXI
Webographie
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http://www.b2b-marketing.fr/1-5-forces-de-porter.php (consulté le 13 Avril 2016)
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