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L’INNOVATION MANAGÉRIALE DE LA BOÎTE À OUTILS

DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE · Six dossiers développent les outils et méthodes permettant de prendre en compte les dimensions principales de l’innovation managériale : 1

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L’INNOVATION MANAGÉRIALE

DE

LA BOÎTE À OUTILS

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L’INNOVATION MANAGÉRIALE

DE

LA BOÎTE À OUTILS

David AutissierEmily Metais-WierschJean-Marie Peretti outils

clés en main67+ 4 vidéosd’approfondissement

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© Dunod, 201911 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

978-2-10-079590-1

Mise en page : Belle PageConception de couverture : mokmok.agency

Crédits iconographiques : © Viktoria Kurpas - Shutterstock

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IMAGE DE SOI ET NOTORIÉTÉ

Être le meilleur est bien, car tu es le premier.

Être unique est encore mieux, car tu es le seul. ”

Wilson Kanadi

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5D OSSIER

Exercice 2 : La méthode de « l'écoute avec le cœur » > La technique se résume en cinq questions

1. Que s’est-il passé ?

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2. Quelle émotion avez-vous ressentie ?

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3. ?

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4. Qu’est-ce qui vous aide le plus à faire face ?

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5. Exprimez avec des mots sincères ce que vous avez éprouvé en écoutant l’autre.

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Exercices

Exercice 1 : Améliorer sa concentration

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Le PersonalBranding

Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoirÀ l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».

LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE POUR LE CLIENT

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Aujourd’hui, à l’ère de l’individu,

marque.Tom Peters

Le PersonalBranding

Le Personal Branding ou la gestion de sa marque personnelle est un outil de réflexion et de mise en œuvre d’actions définies visant à contribuer à la construction de son image personnelle. En marketing de soi, le Personal Branding est l’ensemble des moyens, techniques et canaux que l’on va utiliser afin de construire son identité, se rendre visible et se promouvoirÀ l’instar des entreprises qui créent des marques, les rendent visibles, développent leur notoriété et travaillent leur image, il est possible et utile de construire et mettre en avant sa propre « marque ».

LES COMPOSANTES DE LA VALEUR DE L'EXPÉRIENCE POUR LE CLIENT

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Aujourd’hui, à l’ère de l’individu,

marque.Tom Peters

Des outils classés par dossiers thématiques 

Une présentation visuelle de chaque outil

Des exemples, cas ou exercices pour approfondir

VOUS AUSSI, AYEZ LE RÉFLEXE

Boîte à outils

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DES OUTILS OPÉRATIONNELS TOUT DE SUITE

MEGA Boîte à Outils

Agilité – 100 outilsCoordonnée par Nathalie Van LaethemManager leader – 100 outilsCoordonnée par Pascale Bélorgey,Nathalie Van LaethemDigital en entreprise – 100 outilsCoordonnée par Catherine Lejealle

MÉTIERSAcheteur, 3e éd.Stéphane Canonne, Philippe PetitAssistante, 2e éd.Christine Harache, Hélène TellitocciAuditeur financier, 2e éd.Sylvain Boccon-Gibod, Éric VilmintChef de produit, 2e éd.Nathalie Van Laethem, Stéphanie MoranChef de projet, 2e éd.Jérôme Maes, François DeboisChief Digital OfficerEmily Métais-Wiersch, David AutissierChief Happiness OfficerAmélie Motte, Saphia Larabi,Sylvain BoutetCoach en entreprise, 2e éd.Belkacem Ammiar, Omid Kohneh-ChahriCommercial, 3e éd.Pascale Bélorgey, Stéphane MercierCommunity Manager, 2e éd.Clément PellerinComptabilité, 2e éd.Bruno BachyConsultant, 2e éd.Patrice Stern, Jean-Marc SchoettlContrôle de gestionCaroline SelmerCréation d’entreprise, 2019Catherine Léger-Jarniou,Georges KalousisE-commerceChristian DelabreFormateurs, 3e éd.Fabienne Bouchut, Isabelle Cauden,Frédérique CuisiniezManagement, 2e éd.Patrice Stern, Jean-Marc SchoettlManager de managersAndré Hamayon, Jacques Isoré, Jean-Pierre TestaMicro-entrepreneurJacques Hellart, Caroline SelmerPilote des systèmes d’information, 2e éd.Jean-Louis FoucardPublicitéServanne Barre, Anne-MarieGayrard-Carrera

Responsable communication, 3e éd.Bernadette Jézéquel, Philippe GérardResponsable financier, 3e éd.Caroline SelmerResponsable marketing omnicanal, 3e éd.Nathalie Van Laethem, Béatrice Durand-MégretResponsable qualité, 3e éd.Florence Gillet-Goinard, Bernard SenoRessources humaines, 2e éd.Annick HaegelSanté - Sécurité - Environnement, 3e éd.Florence Gillet-Goinard, Christel MonarSpeaker-conférencierChristine Morlet, Bernard DeloupyTPEGuillaume Ducret

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

Accompagnement professionnelMarie-Luce Barthélémy, HélèneLe PennecConduite du changement, 2e éd. David Autissier, Jean-Michel MoutotCréativité, 3e éd.François Debois, Arnaud Groff,Emmanuel ChenevierDesign managementBérangère Szostak, François LenfantDéveloppement durable et RSEVincent Maymo, Geoffroy MuratÉcrire pour le WebMuriel GaniGestion des conflits, 2e éd. Jacques Salzer, Arnaud StimecInbound marketing et growth hackingStéphane Truphème, Philippe GastaudInnovation, 2e éd.Géraldine Benoit-CervantesIntelligence collectiveBéatrice Arnaud, Sylvie Caruso-CahnIntelligence économiqueChristophe Deschamps, Nicolas MoinetLean, 2e éd.Radu DemetrescouxLeadership, 2e éd.Jean-Pierre Testa, Jérôme Lafargue,

Virginie Tilhet-CoartetManagement de la relation client, 2e éd.Laurence Chabry, Florence Gillet-Goinard,Raphaëlle Jourdan

Management transversal, 2e éd.Jean-Pierre Testa, Bertrand DéroulèdeMarketing digitalStéphane Truphème, Philippe GastaudMind mapping, 2e éd.Xavier Delengaigne, Marie-RoseDelengaigneMon parcours professionnelFlorence Gillet-Goinard, Bernard SenoNégociation, 2e éd.Patrice Stern, Jean MoutonOrganisation, 2e éd.Benoît PommeretPrise de décisionJean-Marc Santi, Stéphane Mercier,Olivier ArnouldRéseaux sociaux, 4e éd.Cyril Bladier

Sécurité économiqueNicolas MoinetStratégie, 3e éd.Bertrand GiboinStratégie Big DataRomain Rissoan, Romain JouinStratégie digitale omnicanaleCatherine Headley, Catherine LejealleSupply chainAlain Perrot, Philippe Villemus

DÉVELOPPEMENT PERSONNELBien-être au travailClothilde Huet, Gaëlle Rohou,Laurence ThomasConfiance en soiAnnie LeibovitzDéveloppement personnelen entrepriseLaurent LagardeEfficacité professionnellePascale BélorgeyGestion du stressGaëlle du PenhoatGestion du temps, 2e éd.Pascale BélorgeyIntelligence émotionnelle, 2e éd.Céline Peres-Court, Martine-Eva LaunetMarketing de soiNathalie Van Laethem, Stéphanie MoranMotivationSophie Micheau-Thomazeau,Laurence ThomasPleine conscience au travailSylvie Labouesse, Nathalie Van LaethemPsychologie positive au travailBéatrice Arnaud, Eric Mellet

La Boîte à outils

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RemerciementsCet ouvrage a été formalisé dans le cadre des travaux de recherche-action de la chaire ESSEC IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).

Nous remercions tous les partenaires entreprises de cette chaire :

CD&BCoveaEnedisEurogroup ConsultingHumanisOranoRenault Nissan ConsultingThales

Nous remercions également l’ISD (Institut de la Sociodynamique) avec lequel nous organi-sons, dans le cadre de l’ESSEC, le Campus de l’Innovation Managériale depuis 2017.

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Avant-propos

Pour changer les organisations, commençons par changer le management.

L ’ouvrage que nous vous proposons traite de la notion d’innovation managériale d’un point de vue pratique et opérationnel. Il ne s’agit pas de vous proposer un contenu théorique mais de vous donner des outils pour rendre l’innovation opérationnelle et

surtout initier dans vos organisations des démarches et des expérimentations d’innovation managériale.

Cet ouvrage est une ressource pour vous permettre de répondre à la question suivante : comment faire de l’innovation managériale dans mon entreprise, que cela soit au niveau d’une équipe, d’un service ou de toute l’entreprise ?En réponse aux exigences d’innovation et aux évolutions sociétales, l’innovation managériale propose de repenser les pratiques de management en développant l’autonomie, l’engage-ment et la responsabilité des différentes parties prenantes.

Répondre au désir de participation

Dans la société et les organisations, la notion de participation n’a jamais été aussi forte. Par participation, nous entendons l’accroissement du nombre de parties prenantes aux processus d’évaluation, de décision et de création. Les principales explications peuvent être résumées par les points suivants :

z L’effet Dolto : en lien avec les travaux de Françoise Dolto sur l’éducation, l’enfant est reconnu comme un être singulier et l’explication prévaut sur l’injonction. Ce mode éducatif, largement diffusé, se matérialise par des adultes en attente d’explications qui souhaitent être reconnus.

z 80 % d’une classe d’âge au baccalauréat à la fin des années 1980 a conduit au développe-ment de l’enseignement supérieur et à l’évolution de chaînes de pouvoir institutionnelles.

z Les réseaux sociaux ont habitué les personnes à commenter, donner leur avis et mobiliser des groupes.Ce ne sont que des éléments explicatifs parmi tant d’autres. Aujourd’hui le désir de partici-pation est une composante de nos fonctionnements collectifs. Un des enjeux des systèmes sociaux consiste à construire des pratiques qui permettent une vraie expression alimentant un processus de progrès sur les systèmes et fonctionnements collectifs.

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L’innovation managériale : une manière de changer les organisations

La société et le monde de l’entreprise vivent aujourd’hui un point de bascule entre les fonctionnements hérités du monde industriel et ceux, en cours de construction, qui se veulent plus collaboratifs. Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à rechercher de nouveaux modèles de management pour répondre à ces attentes. La notion d’innovation managériale répond à cet objectif de transformation des modes de management. Le modèle hiérarchique en commande/contrôle montre ses limites face aux technologies digitales et à l’évolution sociétale pour développer l’engagement des salariés et répondre au besoin d’innovation. L’innovation managériale permet de faire évoluer les systèmes organisationnels en adoptant de nouveaux modes de coopération et de collaboration. Des techniques comme le codéveloppement, le design thinking, les ateliers participatifs ou les réseaux apprenants permettent aux acteurs d’écrire eux-mêmes de nouveaux scripts managériaux au service du bien-être et de la performance collective.

Six dossiers pour saisir l’essentiel

Six dossiers développent les outils et méthodes permettant de prendre en compte les dimensions principales de l’innovation managériale :

1.  Les fondamentaux du management challengés2.  La révolution de l’innovation managériale3.  Les nouvelles formes d’organisation4.  Les techniques de l’innovation managériale5.  Les ateliers participatifs6.  Pilotage de l’innovation managériale

Sommaire des vidéosCertains dossiers sont accompagnés de vidéos, accessibles par QR codes,

qui complètent, développent ou illustrent le propos :

z Arbre de la transformation (outil 10) z Holacratie (outil 24) z Switch lab (outil 37) z Arbre à personnages (outil 53)

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SommaireRemerciements � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 7Avant-propos � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 8

DOSSIER 1 LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT CHALLENGÉS � � � � � � � � � � � � � � 12

•  Outil 1  Les images de l’organisation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 14•  Outil 2  Le modèle commande/contrôle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 16•  Outil 3  La matrice de leadership � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 18•  Outil 4  Les trois sous-systèmes de l’organisation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 20•  Outil 5  La grille MBTI � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 22•  Outil 6  La théorie des organisations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 24•  Outil 7  Le cycle de vie des organisations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 26•  Outil 8  Le continuum leader/manager � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 28•  Outil 9  La matrice de coopération de Simmel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 30•  Outil 10  L’arbre de la transformation (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 32

DOSSIER 2 LA RÉVOLUTION DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 34

•  Outil 11  Définition de l’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 36•  Outil 12  La matrice de l’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 38•  Outil 13  La pyramide de l’innovation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 40•  Outil 14  Les quatre besoins de l’engagement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 42•  Outil 15  Les responsabilités de l’entreprise � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 44•  Outil 16  L’éthique de l’organisation � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 46•  Outil 17  La roue de l’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 48•  Outil 18  Les trois niveaux de l’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 50

DOSSIER 3 LES NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 52

•  Outil 19  La typologie libérante des organisations � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 54•  Outil 20  Des cadres pour repenser l’organisation et le leadership � � � � � � � � 56•  Outil 21  Le changement managérial � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 58•  Outil 22  L’échelle de delivery � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 60•  Outil 23  La sociocratie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 62•  Outil 24  L’holacratie (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 64•  Outil 25  Le management agile � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 66•  Outil 26  L’ambidextrie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 68•  Outil 27  La grille interculturelle du changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 70•  Outil 28  La deuxième frontière organisationnelle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 72•  Outil 29  Le manager connecté � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 74•  Outil 30  La symétrie des attentions � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 76•  Outil 31  L’expérience collaborateur � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 80•  Outil 32  Le sensemaking, modèle de la création de sens � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 82

DOSSIER 4 LES TECHNIQUES DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 86

•  Outil 33  Le hackathon � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 88•  Outil 34  Le design thinking � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 90•  Outil 35  La value proposition � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 92•  Outil 36  Le golden circle � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 94

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•  Outil 37  Le switch lab (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 96•  Outil 38  Le junior lab � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 98•  Outil 39  L’espace collaboratif � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 100•  Outil 40  Le management visuel � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 104•  Outil 41  Le co-développement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 106•  Outil 42  Les réseaux apprenants � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 108•  Outil 43  Le world café � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 110•  Outil 44  Le Shadow Comex � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 112•  Outil 45  Le nudge � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 116•  Outil 46  Le corporate hacking � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 118

DOSSIER 5 LES ATELIERS PARTICIPATIFS � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 120

•  Outil 47  Le modèle de Kolb � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 122•  Outil 48  Le modèle SECI � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 124•  Outil 49  Le processus d’animation collaborative � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 126•  Outil 50  Les principes collaboratifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 130•  Outil 51  Le M de l’action collective � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 132•  Outil 52  La matrice des ateliers participatifs � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 134•  Outil 53  L’atelier arbre à personnages (avec la vidéo ) � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 136•  Outil 54  L’atelier boîte à idées � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 138•  Outil 55  L’atelier speed boat � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 140•  Outil 56  L’atelier pont de corde � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 142•  Outil 57  L’atelier pitch � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 144•  Outil 58  L’atelier des irritants � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 146•  Outil 59  L’atelier marguerite sociologique � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 148•  Outil 60  L’atelier scénario rose et scénario noir � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 152

DOSSIER 6 PILOTAGE DE L’INNOVATION MANAGÉRIALE � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 154

•  Outil 61  Finalités et use case des innovations managériales � � � � � � � � � � � � � � � 156•  Outil 62  Les indicateurs de pilotage d’une innovation managériale � � � � � � 160•  Outil 63  Un programme d’innovation managériale � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 162•  Outil 64  La transformation map � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 166•  Outil 65  Les enquêtes sociales � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 168•  Outil 66  La maturité au changement � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 172•  Outil 67  La capacité prospective � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 174

Conclusion � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 179Bibliographie � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � 181

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DOSSIER

12

1 LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT CHALLENGÉS

Ce n’est pas la technique qui représente le vrai danger pour la civilisation,

c’est l’inertie des structures.Louis Armand

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13

Les outils1 Les images de l’organisation 14

2 Le modèle commande/contrôle 16

3 La matrice de leadership 18

4 Les trois sous-systèmes de l’organisation 20

5 La grille MBTI 22

6 La théorie des organisations 24

7 Le cycle de vie des organisations 26

8 Le continuum leader/manager 28

9 La matrice de coopération de Simmel 30

10 L’arbre de la transformation 32

LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT CHALLENGÉS

Depuis plus de cinquante ans, la littérature en management s’est focalisée sur la stra-tégie comme élement déclencheur du

design organisationnel (organisation et manage-ment) en réponse à l’environnement. Les théories de la complexité, l’émergence du digital et les socio-logies participatives ont montré les limites de ces approches à la fois déterministes et imposées. Avec l’objectif de participer à la décision et de construire des systèmes de production efficaces et respon-sables (humainement et écologiquement), la notion d’innovation managériale s’impose comme une manière de repenser le management commande/contrôle.

Répondre aux attentes de participation

CO DI (Collaboratif et Digital) désigne les enjeux actuels auxquels l’entreprise doit répondre. Le collaboratif est une évolution sociétale qui vise à associer de multiples parties prenantes à la décision. Le digital est au cœur de nombreuses transformations avec un paradoxe : la société et les individus sont parfois en avance sur les entre-prises. Les organisations développent des plans de digitalisation dans une logique de business

développement mais aussi pour le développement de l’efficacité et du bien-être interne.OP IN (Optimisation et Innovation) définit les stra-tégies des entreprises. Les entreprises mènent en parallèle des programmes d’excellence opération-nelle pour optimiser les processus en termes de coûts et de qualité et des programmes de dévelop-pement des innovations pour construire le business de demain. Or le processus d’innovation ne s’instru-mentalise que de manière partielle. Il faut travailler sur les postures et l’engagement des acteurs.

Construire un management pour l’intelligence collective

Le management est un ensemble de pratiques qui visent à faire coopérer des personnes sous contraintes de temps et de ressources pour la production d’un bien ou service. L’innovation mana-gériale consiste à inventer de nouvelles pratiques de management en lien avec les attentes sociétales. La coopération, définie comme la convergence des buts partagés (ce que l’on fait ensemble) et le fait de s’apprécier, est au cœur du management. L’innovation managériale vise à expérimenter des pratiques qui développent la coopération en tenant compte des évolutions sociétales.

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Outil

14

1

Ne crains pas d’avancer lentement,

crains seulement de t’arrêter.

Proverbe chinois

En quelques motsEn 1986, Gareth Morgan proposait de décrire une organisation telle qu’une entreprise sous forme d’images dans un souci pédagogique mais aussi pour montrer la complexité et l’hétérogénéité d’un objet que l’on nomme entreprise ou de manière plus abstraite organisation. Cela permet de montrer les différentes facettes d’une organisation et ainsi de comprendre un fonctionnement complexe. À travers un processus d’« imaginisation », l’organisation peut être comprise sous plusieurs perspectives donnant des clés de lecture à tous ceux qui veulent la comprendre et la gérer.

Les images de l’organisation

LES IMAGES DE L’ORGANISATION

Organisation

Une machine

Un organisme

Un cerveau

Une culture

Un système politique

Une prison du

psychisme

Un flux de

transfor-mations

Un instrument de domina-

tion

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1

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POURQUOI L’UTILISER ?

ObjectifLes huit images proposent des lectures différentes d’une organisation, c’est-à-dire un ensemble de personnes et de moyens organisés pour la réali-sation d’une production donnée. Ces huit grilles de lecture donnent corps à la notion d’organisa-tion avec différents points de vue qui sont ceux des parties prenantes.

ContexteLes huit images de l’organisation ont été propo-sées par le professeur Gareth Morgan, chercheur émérite de l’Université de York (Toronto, Canada). Elles sont traitées dans Images of Organization (1986) et reprises en partie dans le principe d’« imagi-nisation » que l’auteur propose dans Imaginization: New mindsets for seeing, organizing and managing.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes1. Une machine : L’organisation a des objectifs concrets, des rôles, des responsabilités, une orga-nisation du travail en tâches, des compétences, des standards et des dispositifs de contrôle.2. Un organisme : En opposition à l’image méca-nique, l’organisation est perçue sous une perspec-tive organique, voire biologique. Celle-ci s’inscrit sous les théories de l’évolution et du cycle de vie où l’organisation doit être adaptée à ses environ-nements changeants. Les approches managériales systémiques et axées sur les relations humaines prennent de l’importance.3. Un cerveau : Tels les deux hémisphères céré-braux, une organisation met en interaction des structures différentes et complémentaires : l’hu-main et la technique. La prise de décision, fondée sur le traitement des informations, est l’objectif de cette perspective.4. Une culture : Cette image met à l’avant-plan l’ana-lyse des croyances, des rites, des symboles et des valeurs portés explicitement ou implicitement par les groupes de personnes au sein d’une organisation.5. Un système politique : Les notions de conflit et de pouvoir sont centrales à cette image. L’employé et

l’organisation ont chacun leurs intérêts et il importe que les deux parties soient en adéquation.6. Une prison du psychisme : L’organisation est un ensemble de représentations cognitives conscientes et inconscientes chez ses membres. Cette image stipule que l’on ne peut agir et transformer l’organi-sation que par rapport aux perceptions.7. Un flux de transformations : Continuité et chan-gement sont donc constants afin de maintenir l’iden-tité du système tout en le régénérant par rapport à son environnement.8. Un instrument de domination : L’organisation, telle la société, n’échappe pas aux enjeux de la domi-nation d’une minorité imposée à une majorité. Les structures bureaucratiques, la quête d’efficacité, les visées normalisatrices et les dispositifs de contrôle qui en découlent peuvent amener à reproduire les phénomènes de classes sociales.

Méthodologie et conseilsLes huit images peuvent constituer des grilles de lecture pour diagnostiquer une organisation. Chacune de ces images apporte une représen-tation distincte même si elles sont complémen-taires. L’analyse requiert d’être complète pour englober toutes les dimensions qui définissent une organisation.

Avant de vous lancer… √ Les huit images sont une manière de lire

une organisation et de comprendre son fonctionnement.

√ Les dimensions de pouvoir et de culture sont présentes tout comme celles sur le fonctionnement rationnel et formel plus communément mises en avant.

√ Les images constituent une définition de la complexité d’une organisation en ne privilégiant pas une dimension par rapport à une autre.

√ Les images sont des éléments constitutifs de ce que l’on nomme la dynamique organisationnelle, un mouvement qui s’organise dans et pour l’action.