Développement d’une méthodologie d’audit QSE …€¦ · Mastère spécialisé : QSE Samy PIERRE - Développement d’une méthodologie d’audit QSE intégalement à distance

Mastère spécialisé : QSE

Samy PIERRE - Développement d’une méthodologie d’audit QSE intégralement à distance 1/113

Thèse professionnelle

Développement d’une méthodologie d’audit QSE intégralement à distance.

Ou comment élargir l’accès à l’audit et améliorer les performances de la

prestation dans une optique de développement durable

Samy PIERRE, VAE 2016-2017, diffusion libre

Commencer l’audit



REMERCIEMENTS Cette thèse professionnelle, dont le sujet m’a passionné et auquel j’espère une application opérationnelle, m’a permis de comprendre les problématiques et les enjeux liés au déploiement d’une méthodologie d’audit à distance. En préambule, je veux adresser tous mes remerciements aux personnes avec lesquelles j’ai pu échanger et qui m’ont aidé pour la rédaction de ce mémoire. En commençant par remercier tout d’abord Monsieur AFONSO, responsable du mastère QSE, qui a su me guider vers les bonnes références. Merci à l’Office du Tourisme de Chartres pour leur participation à la mise à l’épreuve de cette prestation à distance et qui ont accepté de répondre à mon questionnaire avec beaucoup de sérieux et de sympathie. Merci à Madame GRIMAN, Assistante Qualité & Environnement / Gestionnaire des documents & connaissances au sein de la DRT, qui m’a transmis des références d’études sur certaines de mes recherches. Mon employeur, William TERRY, qui m’a permis de réaliser cette thèse. Je tenais également à remercier Madame TAMINAU, Monsieur ROBIN et Monsieur GIRAUDEAU, mes collègues au sein du cabinet William TERRY CONSEIL, pour leur soutien, leurs avis critiques, leur aide et pour la réalisation de l’audit test. Enfin, j'adresse mes plus sincères remerciements à ma compagne Emilie, qui m'a accompagné, aidé, soutenu et encouragé tout au long de la réalisation de cette thèse.



SOMMAIRE

Table des figures et illustrations ................................................................................................ 5

Glossaire ..................................................................................................................................... 6

Introduction générale................................................................................................................. 7

Contexte et enjeux ..................................................................................................................... 9

I. Evolution et contexte économique ................................................................................ 9

II. Contexte de l’accès à l’information.............................................................................. 11

III. Enjeux de développement durable .............................................................................. 12

IV. Les acteurs du marché ................................................................................................. 15

IV.1 Les métiers : ........................................................................................................... 15

IV.2 Les organismes producteurs .................................................................................. 17

IV.3 Les types de clients ................................................................................................ 19

V. Panorama des méthodologies et outils d’accompagnement ...................................... 21

VI. Place de l’innovation dans les métiers du conseil........................................................ 24

VII. Sélection du métier à fort potentiel de dématérialisation ...................................... 26

Transition vers l’audit dématérialisé ........................................................................................ 27

I. La méthodologie d’audit dématérialisé ....................................................................... 27

I.1 Analyse hors site des documents ............................................................................. 27

I.2 Visite de site dématérialisé ...................................................................................... 27

I.3 Echange et communication ...................................................................................... 28

I.4 Livrables .................................................................................................................... 30

I.5 Les limites de la prestation....................................................................................... 30

II. Impact de la transition ................................................................................................. 32

II.1 Technologie du Système d’Information ................................................................. 32

II.2 Organisation/ Procédure QSE ................................................................................ 34

II.3 Confiance, compétence et relation humaine ........................................................ 35

II.4 Performance QSE ................................................................................................... 36

Test de mise en application ...................................................................................................... 39

I. Projection sur une TPE du conseil ................................................................................ 39

II. Contexte du cabinet William TERRY Conseil ................................................................ 39

II.1 Valeurs/culture ...................................................................................................... 39

II.2 Métiers ................................................................................................................... 41

II.3 Méthodologie/outils .............................................................................................. 41

II.4 Clients ..................................................................................................................... 44

III. Matrice de sélection du cas d’étude ............................................................................ 45



IV. Présentation du référentiel .......................................................................................... 50

V. Premier test de mise en application ............................................................................ 57

V.1 Présentation de l'organisme utilisateur choisi ...................................................... 57

V.2 Déroulement de la mission .................................................................................... 59

V.2.1 Analyse hors site des documents ................................................................... 60

V.2.2 Test mystère ................................................................................................... 61

V.2.3 Visite de site dématérialisé ............................................................................ 62

V.2.4 Echange et communication ............................................................................ 62

V.2.5 Livrables .......................................................................................................... 66

V.3 Résultats et témoignages ....................................................................................... 68

VI. Second test de mise en application ............................................................................. 76

VI.1 Présentation de l'organisme utilisateur choisi ...................................................... 76

VI.2 Déroulement de la mission .................................................................................... 76

VI.2.1 Analyse hors site des documents ................................................................... 77

VI.2.2 Visite de site dématérialisé ............................................................................ 77

VI.2.3 Echange et communication ............................................................................ 78

VI.2.4 Livrables .......................................................................................................... 81

VI.3 Résultats et témoignages ....................................................................................... 81

Conclusion générale ................................................................................................................. 87

Bibliographie ............................................................................................................................ 88

Document d’inscription ...................................................................................... 89

Questionnaire de Satisfaction UTILISATEUR ...................................................... 91

Questionnaire de Satisfaction PRODUCTEUR .................................................... 93

Orgnigramme de l’OT de Chartres ..................................................................... 95

Questionnaire de satisfaction complété : OT de Chartres ................................. 96

Questionnaire de satisfaction complété : .......................................................... 98

Plan d’audit – OT de chartres ........................................................................... 101

Plan d’audit/ Organisation technique – Agence d’attractivite de Toulouse metropole 102

Organigramme AATM ....................................................................................... 103

Questionnaire de satisfaction complété : AGENCE D’ATTRACTIVITE DE TOULOUSE METROPOLE ......................................................................................................... 104

Questionnaire de satisfaction complété : Auditeur – second test .................. 106

Fiche d’écart – OT CHARTRES ........................................................................... 108



Table des figures et illustrations

Figure 1 : Couverture géographique des interventions des cabinets conseil .......................... 10

Figure 2 : Représentation du développement durable ............................................................ 13

Figure 3 : Représentation graphique des effectifs des cabinets conseil (2015) ...................... 17

Figure 4 : Représentation graphique des typologies de cabinets ............................................ 18

Figure 5 : Symboles de l’engagement numérique ................................................................... 20

Figure 6 : Symboles de la richesse fonctionnelle ..................................................................... 33

Figure 7 : Série de capture d’écran de la publicité COFIDIS [19] ............................................. 38

Figure 8 : Graphique des émissions de GES, en équivalent carbone et par poste – Bilan Carbone WTC ............................................................................................................................ 40

Figure 9 : Représentation des flux SharePoint ......................................................................... 42

Figure 10 : Tableau des intérêts de la plateforme SharePoint en suivi de projet ................... 43

Figure 11 : Logo Qualité Tourisme ........................................................................................... 50

Figure 12 : Liste des chapitres du référentiel Qualité Offices du Tourisme France V7.1 [17] . 56

Figure 13 : Logo de l’Office du Tourisme de Chartres .............................................................. 57

Figure 14 : Position géographique du Chartres au niveau national ......................................... 57

Figure 15 : Photo de profil de l’auditeur .................................................................................. 59

Figure 16 : Photo de l’utilisation d’une tablette à l’OT de Chartres ........................................ 62

Figure 17 : Capture d’écran de la réunion d’ouverture via Skype ........................................... 63

Figure 18 : Capture d’écran du logiciel utilisé par l’Office du Tourisme de Chartres ............. 64

Figure 19 : Capture d’écran lors de la visite de l’accueil via Skype ......................................... 65

Figure 20 : Capture d’écran de la tablette numérique - rapport en cours d’évaluation ......... 66

Figure 21 : Copie d’écran du menu de l’application ................................................................ 67

Figure 22 : Graphique radar des réponses des audités en amont de l’audit ........................... 68

Figure 23 : Graphique radar des réponses des audités avant/après l’audit ............................ 69

Figure 24 : Graphique radar des réponses des audités sur les bénéfices attendus ................ 70

Figure 25 : Graphique radar des réponses de l’auditeur en amont de l’audit ........................ 71

Figure 26 : Graphique radar des réponses de l’auditeur avant/ après l’audit ......................... 72

Figure 27 : Graphique radar des réponses de l’auditeur sur les bénéfices attendus .............. 73

Figure 28 : Capture d’écran de la réunion d’ouverture via Skype ........................................... 78

Figure 29 : Capture d’écran d’un partage d’écran Skype Entreprise ....................................... 78

Figure 30 : Capture d’écran d’un échange avec un groupe restreint. .................................... 79

Figure 31 : Graphique radar des réponses des audités en amont de l’audit (AATM) ............. 81

Figure 32 : Graphique radar des réponses des audités avant/après l’audit ............................ 82

Figure 33 : Graphique radar des réponses des audités sur les bénéfices attendus ................ 83

Figure 34 : Graphique radar des réponses de l’auditeur en amont de l’audit ........................ 84

Figure 35 : Graphique radar des réponses de l’auditeur avant/ après l’audit ......................... 85

Figure 36 : Graphique radar des réponses de l’auditeur sur les bénéfices attendus .............. 86



Glossaire

CNCC: Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes COPIL : Comité de Pilotage FOAD : Formation Ouverte et/ou A Distance GED : Gestion Electronique des Documents GES : Gaz à effet de serre GT : Groupe de travail IAF : International Accreditation Forum ICPE : Installation Classée Pour l’Environnement IRCA : International Register of Certificated Auditors ISO : Organisation internationale de normalisation ICA : L'Institut de Certification des Auditeurs MOOC : Massive Open Online Course MS : Mastère Spécialisé NTIC : Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication QSE : Qualité Sécurité Environnement QT : Qualité Tourisme SI : Système d’information TAAO : Techniques d’Audit Assistées par Ordinateur WTC : William TERRY Conseil



Introduction générale

Déployer une démarche QSE, c’est mettre en œuvre des méthodes permettant de prendre en compte la globalité des risques autour de ces trois thèmes. Ces méthodes sont, pour partie, exprimées dans des référentiels spécifiques ayant des portées nationales comme internationales. D’une manière plus générale, il s’agit de gérer tous les risques auxquels l’entreprise peut être confrontée. Cela va du risque financier au risque environnemental en passant par la santé sécurité au travail. L’approche QSE est entièrement volontaire. Cette démarche est avant tout basée sur un engagement affirmé des dirigeants d’anticiper les risques pour mieux les maîtriser. La méthodologie QSE a pour finalité de structurer et prioriser les actions de réponse aux exigences. Comme de nombreux pans des organisations, les systèmes QSE sont intégrés dans un système d’information global bien souvent numérisé. L’informatique a, en deux décennies, bouleversé nos manières de fonctionner. Le couplage des capacités de traitements et de stockage des ordinateurs et des télécommunications a modelé une société de l’information dans l’ère des réseaux. Cette évolution impacte l’ensemble des organisations qui doivent s’adapter et intégrer ces nouveaux modes de travail, devenus incontournables. Pour la plupart des organisations il s’agit d’une difficulté de mutation que nous tâcherons de transformer en opportunité d’amélioration des performances Qualité, Sécurité, Environnement (QSE). Nous sommes entrés dans une ère où la dématérialisation prend de plus en plus d’importance. « Si nous avons chacun un objet et que nous l’échangeons, nous avons chacun un objet ; si nous avons chacun une idée et que nous l’échangeons, nous avons chacun deux idées » Ce proverbe Asiatique illustre astucieusement l’avantage des données immatérielles sur la matière physique. La dématérialisation, et pour ce qui nous concerne par la suite, les prestations QSE à distance, apparaissent clairement comme une opportunité de développement voire même une évolution indispensable de ce métier. Mais comment développer une offre de prestation QSE intégralement à distance ? Quelle méthodologie déployer pour dématérialiser entièrement une prestation ? Comment faire adhérer les clients à ce changement technologique sans affaiblir la pertinence ou l’efficacité de la prestation ? Ce type de prestation répond-il à un besoin client permettant de créer un marché ? Dans un premier temps, je présenterai le contexte global et les enjeux dans le secteur du conseil QSE : l’économie, l’accès à l’information, les acteurs du marché ainsi que les méthodologies utilisées actuellement. Cela permettra de mieux comprendre les problématiques soulevées et de sélectionner un métier où le potentiel de dématérialisation est le plus fort.



Puis, je proposerai une méthodologie de prestation entièrement à distance permettant de donner un cadre défini à ce nouveau type de prestation et d’exprimer les limites techniques et organisationnelles estimées. Par la suite je présenterai les impacts attendus de cette transition sur le système d’information, le système QSE, l’approche sociale et les performances QSE. Enfin, afin d’éprouver ce travail théorique, je présenterai le déroulé d’une mise en application au sein de notre cabinet William TERRY Conseil et d’une organisation cliente de la prestation qui se prêterait le mieux à l’exercice, c’est-à-dire là où le potentiel commercial est le plus fort et où les contraintes réglementaires et normatives sont moindres. Cela me permettra de conclure quant aux résultats, l’applicabilité et la rentabilité de ce type de prestation entièrement à distance.



Contexte et enjeux

Dans le contexte économique actuel et dans une logique de performance durable, les déplacements couteux et chronophages sont un frein au développement des activités de conseils et d’audit QSE qui doivent aujourd’hui se réinventer en proposant des prestations totalement dématérialisées. Les technologies informatiques et de communications tiennent une place prépondérante dans l’environnement global des organisations et leur évolution permet d’entrevoir un nouveau service, plus adapté au contexte. La webisation des logiciels et applications dans les organisations, consistant à faire migrer l’ensemble des données vers des accès internet, devient ainsi l’opportunité de déployer des prestations 3.0 !

I. Evolution et contexte économique

La dernière décennie a vu le numérique révolutionner l’accès à l’information, transformer le quotidien et bousculer les positions acquises dans la majorité des secteurs économiques. Les activités comme le transport et le tourisme ont particulièrement été impactées par cette mutation. Avec le développement du numérique et des outils de communication, une multitude d'offres basées sur le modèle de l'économie collaborative a pu émerger sur le marché du tourisme. C'est le cas des figures de proue comme BlaBlaCar, Airbnb ou encore Tripadvisor. Il en va de même pour la multiplication des applications de comparatif et de réservation en ligne devenues les canaux majeurs dans la réservation hôtelière comme le célèbre Booking.com. L’article « L'e-tourisme : la transformation numérique accélérée d'une économie traditionnelle » [1], nous présente un taux qui ne laisse pas de place au doute : « 77 % des Français utilisent le web comme source d'information principale pour préparer un voyage ». Au-delà des évolutions concurrentielles qui se développent dans le secteur privé, le secteur public n’est pas en reste, en effet, les métropoles et les offices du tourisme ont également intégré des stratégies numériques dans leur plan de développement, véritable preuve d’une mutation du modèle conventionnel et non d’un effet de mode. Néanmoins, l’évolution numérique n’a pas encore démontré tout son potentiel. Des transformations en profondeur de nos organisations sont à venir. Les tendances actuelles laissent entrevoir des structures de production plus fluides et éclatées par la capacité à traiter une masse croissante d’information par l’automatisation des procédures informatiques qui permet une personnalisation des offres et des services de plus en plus importante. En outre, le développement du travail collaboratif est un besoin croissant des organismes qui nécessite un partage simple et efficace de l’information. De plus, la technologie numérique joue un rôle primordial dans la transition écologique, par la baisse des consommations de matières et par l’accompagnement des économies collaboratives et circulaires. Don, prêt, échange, troc, partage de services, location, revente… se font ainsi de manière de plus en plus simple, sont source d'économies pour les usagers avec la promesse d’augmenter les durées de vie et par voie de conséquence, de diminuer les impacts environnementaux.



A l’inverse, la résistance à cette mutation engendre de nombreux « décrochages » des organisations : baisse de la rentabilité face aux concurrents, image vieillissante de l’organisation, pouvoir promotionnel faible, etc. Fort de ces constats poussant inexorablement à profiter de cette opportunité de développement soit par vision optimiste, soit par nécessité vitale de mutation ; profitons d’une étude réalisée sur l’année 2015 pour brosser quelque peu le contexte particulier des cabinets Conseil. La Chambre Professionnelle du Conseil (CPC), porteuse de cette étude, présente, entre autres, la couverture géographique des interventions des cabinets conseil :

Figure 1 : Couverture géographique des interventions des cabinets conseil Source : Enquête nationale des cabinets de Conseil 2015 – CPC Fédération nationale

On constate ainsi une forte propension à l’activité Régionale. En effet, peu de cabinets interviennent régulièrement au niveau national et encore moins au niveau international. Nous pouvons émettre l’hypothèse que cet ancrage régional est dû en partie à l’impact du transport sur le coût et la rentabilité des prestations distantes. En effet, l’activité des cabinets conseil nécessite en grande majorité des interventions sur site. Ainsi chaque déplacement génère des coûts et impact la rentabilité. La capacité à développer ses prestations (Cf. chapitre IV.1 Les métiers) sur un territoire distant où la rentabilité économique est trop impactée par les coûts de transport passe donc en partie par le fait de développer l’accès à l’information. Tout en veillant à développer une offre aisément accessible par un maximum de clients potentiels. Faut-il encore que les technologies de communication actuelles ne soient pas un frein à ce développement.



II. Contexte de l’accès à l’information

Autrefois bornée à un cercle restreint autour de l’organisation, l’information est aujourd’hui disponible quasiment instantanément dans toutes les organisations pour peu que votre requête soit suffisamment spécifiée. L’information « publique » étant de plus en plus vaste, cette nébuleuse grandissante apparaît également comme un risque. La multitude d’outils et de chemins d’accès à l’information peut, malgré une volonté contraire, augmenter le temps d’accès à l’information, comme si le chemin souhaité n’était plus indiqué par le carcan d’un panneau unique mais par une liste sans fin de directions. Néanmoins, l’évolution de l’accès à l’information montre davantage de bénéfices que de problématiques collatérales. En effet, l’évolution des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) génère un effet d’entrainement positif sur l’économie comme le définit le Ministère de l’Economie et des finances via l’Observatoire du numérique [2] :

La production et la diffusion des TIC produisent trois effets sur l’économie :

1 les TIC permettent des gains de productivité, en particulier dans le domaine du traitement, du stockage et de l’échange d’informations ;

2 elles favorisent la formation et la croissance de nouvelles industries (multimédia, commerce électronique, logiciels) ;

3 elles poussent à l’adoption de modèles organisationnels originaux en vue d’une meilleure exploitation des possibilités de distribution et de diffusion de l’information.

Principal moteur de la productivité et de la croissance dans l’économie mondiale, l’économie numérique est un levier de développement de l’amélioration de la performance pour l’ensemble des organisations. Dans le secteur spécifique du conseil, une grande majorité, sinon l’ensemble de la profession déploie des processus de numérisation de l’information. Quel consultant/formateur n’utilise pas aujourd’hui d’information numérique ? Qui peut se permettre de s’affranchir des bénéfices de la dématérialisation de l’information ? Néanmoins ces constats nous mettent en garde sur le fait que la future offre que nous souhaitons développer ne doit pas être un « post » supplémentaire sur le web qui se noierait dans l’immensité numérique. Cette future prestation à distance doit être lisible, simple, suffisamment spécifiée et novatrice pour pouvoir être visible. L’idée même de la présente thèse s’appuie sur les trois effets que nous venons de citer afin de générer des bénéfices pour les 2 parties ; à savoir pour :

- L’organisme producteur : celui qui déploie une prestation à distance - L’organisme utilisateur : celui qui en bénéficie.

Afin de pouvoir juger de l’impact d’une telle prestation, nous orienterons l’évaluation des bénéfices et inconvénients sur ce qui nous semble le plus transversal, à savoir le développement durable et ses 3 piliers (Social, Economie et Ecologie).



III. Enjeux de développement durable

La notion de développement durable, bien que relativement récente, est de plus en plus importante pour l’ensemble des organisations. Régulièrement évoqués et associés à des programmes lors des conférences internationales, les objectifs de développement durable donnent un cadre complet pour les stratégies des organisations. Le développement de prestations d’accompagnement QSE à distance aurait indéniablement un impact sur les 3 piliers du développement durable. Sur le plan économique, l’organisme producteur de la prestation dispose de la possibilité d’adapter le prix de sa prestation afin d’être plus concurrentiel et d’augmenter ses marges grâce à l’absence de transport. L’utilisateur dispose lui d’un prix amputé des coûts de transport. Sur ce pilier, une comparaison frappante est réalisée par Hervé ASTIER dans son livre « L’Avatar est l’avenir de l’homme »[3] :

Dans la technique cinématographique, le domaine des effets spéciaux a été touché en priorité. Le remplacement du réel par le virtuel autorise, en effet, des mises en situations impossibles à des acteurs humains, ou dont le montage à l’ancienne demanderait des travaux longs et extrêmement couteux… Pour quoi utiliser les services onéreux et risqués d’un cascadeur humain lorsque le saut d’une tour de 100 mètres de hauteur peut parfaitement être réalisé en images numériques ? Ainsi, dans le cinéma, la représentation virtuelle de l’homme prend déjà sa place lorsque les contraintes physiques du scénario envisagé sont trop importantes. »

Autant dire que si la technologie est au rendez-vous il n’est pas nécessaire de faire un saut de 100 mètres. Un autre exemple a été donné récemment par l’utilisation d’hologramme pour la réalisation de meeting politique lors de la campagne présidentielle Française de 2017. Jean-Luc Mélenchon a utilisé une technique holographique à des fins ubiquitaires. Bien que la technique ne soit pas réellement un hologramme (puisque qu’un hologramme est en 3D alors qu’il s’agissait d’une projection 2D), l’utilisation astucieuse de cette technique est nouvelle dans le cadre d’une campagne présidentielle, véritable course contre la montre où les meetings s’enchaînent à un rythme inhumain. Cela a ainsi permis de réaliser 2 meetings en simultané dans 2 villes différentes distantes de 500 km, un avantage considérable quand chaque minute de campagne compte. Avant lui, en Inde, un autre candidat politique y a déjà recouru. En 2014, Narendra Modi s’est fait cloner dans 128 salles différentes simultanément dans tout le pays (ce qui lui a valu d’entrer dans le Guinness des Records). On note l’importance encore plus grande du gain de représentativité !

12,8 %

C’est le poids économique des déplacements des consultants

de notre cabinet William TERRY Conseil par rapport à notre chiffre d’affaire en 2016.



Sur le plan social, l’organisme producteur améliore le confort de ses collaborateurs car ils peuvent rester dans un cadre de travail connu et n’ont pas à planifier et subir le déplacement. C’est une amélioration de la qualité de vie au travail puisque le collaborateur peut ainsi disposer d’un meilleur équilibre entre la sa vie professionnelle et sa vie personnelle. Ce gain de confort engendre également un accroissement de la motivation et donc indirectement une amélioration des performances générales. En cas de déplacement par la route, le risque routier est notablement réduit voire complètement supprimé puisqu’il n’y a plus de transport. Dans la plupart des cabinets de consulting, le Document Unique indique que le risque routier est le principal risque de santé et sécurité au travail. L’utilisateur gagne, quant à lui, un peu de confort puisque l’auditeur n’entre pas physiquement sur son lieu de travail. Il bénéficie éventuellement d’un plus grand panel d’offre permettant un accès facilité à de plus nombreuses prestations avec des experts ad’hoc. Sur le plan écologique, les gains sont transversaux et se concentrent sur la suppression du poids carbone des transports. Bien qu’il existe un impact lié à la dématérialisation, le gain du transport est largement mieux disant. Sur cet indicateur précis de l’impact carbone, précisons qu’en fonction du mode de transport choisi (ou subit) le gain sera plus important. Le poids carbone au kilomètre est ainsi classé du plus impactant au moins émetteur : Avion ; voiture ; bateau ; train et vélo pour finir. En personnifiant la représentation du développement durable, mes propos pourraient se représenter ainsi :

Figure 2 : Représentation du développement durable

Social Amélioration des conditions de travail Réduction du risque routier Amélioration des connaissances

Economie Réduction des coûts

Augmentation des marges

Ecologie

Réduction de l’impact carbone des prestations QSE

Communicable Dématérialisable

Rentable

Durable



Cependant, les bénéfices de la réalisation d’une démarche QSE dans une organisation apparaissent, sur le plan du développement durable, bien plus important que ceux cités précédemment. L’organisation citoyenne est une partie prenante de l’enjeu mondial du développement durable. Ce dernier vise à réconcilier l’économie, l’environnement et la cohésion sociale. Chacune des organisations se doit d’anticiper les évolutions, d’innover et de gérer l’ensemble des risques inhérents à son activité. Le système de management est un outil concret et mobilisable au service de la démarche de l’organisme qui cherche à concrétiser sa stratégie économique, environnementale et sociale à long terme. Basé sur le principe de l’amélioration continue, le système de management permet une remise en question constructive des modes d’organisation et de fonctionnement de l’organisation. Ainsi, elle adopte une stratégie globale et met tout en œuvre pour satisfaire ses clients. Dans un contexte de mondialisation des échanges, les organisations concilient impératifs environnementaux, économiques mais aussi sociaux En ce sens le Développement Durable est bien devenu un enjeu sociétal majeur pour les organisations. Il s’agit d’un défi stratégique essentiel, contribuant à la performance globale des organisations. En effet, la mise en œuvre d’une démarche intégrée rayonne sur l’ensemble des activités de l’organisation et augmente son efficience en matière de développement durable. De là à penser que l’outil normatif peut faciliter l’articulation explicite du système de management avec le développement durable, il n ’y a qu’un pas. Les organismes sont donc partie prenante de cet enjeu qu’est le développement durable. C’est ce qu’explique Gérard Mestrallet, Président du groupe Suez, lorsqu’il déclare que :

« Le développement durable n’est plus un simple cri d’alarme en faveur de l’environnement. Il s’inscrit dans une approche plus globale, qui intègre dans un modèle de pensée des réflexions sur des sujets aussi cruciaux que l’équité sociale, le développement des pays émergents, le rôle des entreprises dans la société, la maîtrise du risque ou le rapport de l’homme à la nature ».

Aujourd’hui plus que jamais, une bonne gestion de la Qualité est indispensable au sein d’un organisme. Outre son importance dans l’amélioration de ses performances, le système de management englobe l’intégralité des procédures qui servent à s’assurer que les besoins des clients soient bien pris en compte mais aussi et surtout à confirmer que les activités de l’entreprise s’inscrivent solidement dans la durée. Il apparait donc logique qu’au fil des années, le concept de Qualité ait pris de plus en plus d’envergure. Il y a quelques décennies, les démarches qualité ne portaient que sur des spécifications techniques échangées entre l’entreprise et ses clients professionnels. Aujourd’hui, Qualité et développement durable sont devenus complémentaires.



En marge des actions réalisées pour préserver et optimiser la qualité, l’entreprise prend en considération les attentes de ses employés, de ses clients, de ses investisseurs ou de ses donneurs d’ordre ainsi que des pouvoirs publics. Cette notion de parties intéressées est largement reprise dans les versions 2015 des normes ISO 9001 et 14001. In fine, l’organisme instaure un bon climat social et améliore son image. On peut en conclure qu’en mettant l’accent sur la santé et la sécurité de ses travailleurs ainsi que sur l’environnement, l’organisme s’offre non seulement un moyen d’assurer sa pérennité mais participe également au développement durable de la société. Le but d’un système de management qu’est la « réponse aux exigences » devient alors un parallèle, un synonyme de « Développement Durable ». Des enjeux de développement durable sont donc bien au cœur de la réalisation de prestation QSE comme dans la manière de la réaliser. Il nous faut à présent définir quels sont les acteurs, les producteurs de ce type de prestation.

IV. Les acteurs du marché

Depuis le début de ce travail, nous évoquons régulièrement la notion « d’organisme » nouvellement introduite par les versions 2015 des normes ISO. Cette notion est définie par l’ISO comme « personne ou groupe de personnes ayant un rôle avec les responsabilités, l’autorité et les relations lui permettant d’atteindre ses objectifs ». Nous allons nous atteler ici à définir les acteurs du marché spécifique du conseil. Les cabinets de conseil en management QSE, comme William TERRY CONSEIL, proposent généralement un éventail de prestations. Chaque consultant dispose de spécialités dans des secteurs d’activités particuliers et est affecté à une mission en fonction du besoin du client. En revanche chaque consultant est en mesure de réaliser les différents métiers présentés ci-après.

IV.1 Les métiers :

Le conseil : Prestation d’accompagnement à la mise en place et à l’amélioration d’un système de management QSE. L’objectif du conseil est d’agir comme un catalyseur permettant de gagner du temps dans la mise en œuvre du système de management. Il permet d’apporter une interprétation normative adaptée à l’organisation. Ainsi l’expert mandaté s’attache à développer, avec l’organisme, tout ou partie d’un système de management aux regards de la ou des normes ciblées. Il apparait comme un garant normatif et doit apporter une valeur ajoutée par son expérience. Ainsi les interventions de consultants doivent permettre de limiter la documentation et de rendre le système de management plus efficient plus rapidement. Bien qu’il n’y ait pas de cadrage formellement défini, ces missions sont généralement réalisées chez le client.



L’audit : Cette prestation est un processus systématique, indépendant, objectif et documenté. L’objectif étant d’obtenir des preuves factuelles de l’adéquation du système de management par rapport à la norme visée. Cette prestation est définie par la norme ISO 19011 :2011 pouvant donner lieu à un certification de personne (Ex : ICA ; IRCA) sur laquelle je reviendrai par la suite. De plus vient s’ajouter une notion de degré d’audit, à savoir :

1. Audit première partie appelé plus couramment « audit interne » il est réalisé par l’entreprise pour l’entreprise. Néanmoins, il peut tout à fait être externalisé et cette prestation comporte généralement une part d’explication et de conseil plus marquée que dans les 2 autres cas.

2. L’audit seconde partie consiste à auditer une partie prenante de l’organisation. Ce dernier est particulièrement utilisé pour auditer les fournisseurs importants ayant une influence majeure sur la performance de l’organisation.

3. Le dernier cas, dénommé « audit tierce partie » est réalisé par un organisme indépendant dans le cadre d’un audit permettant l’obtention d’une reconnaissance particulière comme une certification.

L’audit est généralement réalisé en 2 temps avec un premier temps consacré à l’étude documentaire permettant la préparation de la seconde partie, l’audit sur site. La première partie est généralement réalisée à distance. La seconde, dont la durée est bien plus importante, est systématiquement réalisée sur site.

La formation : Utilisée dans de très nombreux domaines publics comme privés, la formation consiste à proposer une prestation permettant l’acquisition de compétences. Disposant de très nombreux sujets et dispositifs, la formation peut être réalisée sur une courte journée comme sur des années.



IV.2 Les organismes producteurs

Les consultants QSE prestataires de ces services travaillent pour les comptes de 3 types d’acteurs, que je nommerai par la suite « organisme producteur », il s’agit en substance de :

- Consultants indépendants généralement spécialisés dans un domaine. Bien que disposant de moyens peu importants pour le développement d’outils numériques, ils gagnent en flexibilité.

- Les cabinets (PME) regroupant entre 3 et 20 consultants disposant de moyens plus importants que les indépendants avec une flexibilité que l’on peut qualifier de « moyenne ».

- Enfin, les entreprises multisectorielles et historiques comme Bureau Véritas, Socotec, SGS, etc. De grande taille et disposant de moyens importants en termes d’innovation allient souvent l’activité globale de conseil, d’audit, de certification, de contrôle ou encore d’étude. En dehors de la formation, peu d’outils sont développés par ces groupes probablement dû à des multiples activités et à une inertie importante des nombreuses structures.

Pour ce qui est du marché spécifique des cabinets conseil, la Chambre Professionnelle du Conseil (CPC) a réalisé une étude sur l’année 2015 qui définit, entre autres, la répartition des tailles des cabinets conseil :

Figure 3 : Représentation graphique des effectifs des cabinets conseil (2015)

Source : Enquête nationale des cabinets de Conseil 2015 – CPC Fédération nationale

On constate aisément la grande proportion de cabinets avec un consultant indépendant mais également un pic, aussi discret soit-il, sur les cabinets de 6 à 10 personnes.



Fort de ces constats et de la description du fonctionnement de chaque typologie de cabinet, il apparait qu’une structure de moyenne taille (5 à 20 personnes) soit le compromis entre la taille et la capacité à innover rapidement, cela pourrait être représenté ainsi où la taille des bulles correspond à la taille des structures :

Figure 4 : Représentation graphique des typologies de cabinets

On constate que les structures disposent de capacités d’investissement au prorata de leurs tailles. Cependant, l’inertie, dans la mise en œuvre d’un projet innovant, est inversement proportionnelle. Les structures qui se trouvent à la croisée entre une taille permettant d’investir du temps et de l’argent mais avec une réactivité importante, sont celles qui, selon moi, disposent de la capacité d’innovation la plus grande. Ces structures placées dans la « zone cible » du graphique ci-dessus sont les plus à même de porter le projet que nous allons développer par la suite. Si l’on se reporte à l’étude de la Chambre Professionnelle du Conseil présentée plus tôt, nous pouvons estimer qu’environ 10 % des cabinets en France ayant répondu à cette enquête sont à même de développer un projet de dématérialisation des prestations QSE. On peut donc estimer que cela réduit l’impact concurrentiel et permet un impact plus important de l’innovation.

Moyens d’investissement

Zone cible où il existe une capacité à innover rapidement

Inertie Importante

Fort

Moyenne

Moyen

Faible

Faible

LEGENDE :

Inertie : Lenteur dans la mise en œuvre d’un projet innovant Moyen d'investissement : Capacité d'investissement d'un projet innovant



Au-delà de l’innovation technique et méthodologique à proprement parler, la culture d’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) par les consultants semble un critère déterminant pour le déploiement d’une telle solution. Eu égard à la spécificité de la prestation retenue pour être réalisée entièrement à distance, ce sujet est abordé plus loin dans le chapitre II.3 : Confiance, compétence et relations humaines. Enfin pour maximiser la réussite de ce projet, il faut pouvoir déterminer un type de client dont les besoins actuels et futurs pourraient être comblés par le projet que nous allons développer. Il faut également que la culture des NTIC et l’infrastructure correspondent à la future méthodologie de prestation entièrement à distance.

IV.3 Les types de clients

Les clients, ou organismes utilisateurs, se distinguent par leur domaine d’activité et par leur taille. Cependant, un critère de différentiation supplémentaire est à intégrer, à savoir, la culture numérique de l’organisme. J’utiliserai la graduation utilisée par l’Observatoire de la E-transformation de l’intranet [4] et l’utilisation dans le rapport de 2016 de la métaphore du végétal sur laquelle nous reviendrons plus en détail par la suite. Sur le plan du niveau d’engagement numérique, le rapport propose 4 niveaux :

Les organisations dont l’engagement numérique des managers aussi bien que des salariés est faible. Même si les dispositifs déployés sont innovants et riches sur le plan fonctionnel et qu’un déploiement dans les usages peut s’opérer, la transformation digitale ne pourra prendre racine, sans un minimum d’engagement et donc de

confiance dans les opportunités offertes par le digital. Les organisations dont seul le management est engagé. La transformation numérique peut s’y développer, mais nécessitera du temps pour essaimer dans toute la structure. L’exemplarité du management est essentielle pour se transformer, mais à elle seule ne suffit pas pour que les modes de collaboration et d’information changent en profondeur. Les organisations dont seuls les salariés sont engagés. La transformation numérique commence à prendre par capillarité par les couches les plus basses de l’entreprise. Mais pour que le dispositif soit bien ancré et suffisamment robuste, il est nécessaire que les couches hautes, management et top management, s’engagent de façon opérationnelle - et pas uniquement dans le discours - dans la transformation numérique.



Les organisations dont toutes les populations sont engagées. La transformation a évidemment toutes les chances de transformer l’essai : en effet, un ancrage important à tous les niveaux de l’organisation, stratégiques et opérationnels, un passage à l’action aligné avec le discours et la culture sont autant de facteurs clés de succès de la transformation digitale.

Figure 5 : Symboles de l’engagement numérique Source : Rapport 2016 de l’Observatoire de la E-transformation

Ce rapide état des lieux permet de définir une typologie d’entreprise et une cible de client où la mise en œuvre d’une solution d’intervention à distance apparait la plus favorable. Il semble d’ores et déjà que les utilisateurs « 0 » ne puissent bénéficier de cette offre, en effet malgré des solutions « clé en main » il apparait peu probable que le système d’information nécessaire à la réalisation d’un audit QSE soit numérisé et suffisamment accessible pour le réaliser entièrement à distance. Les utilisateurs « 0 » ou « 2 » sont peu convaincus par l’utilité de la démarche et ne feront donc pas l’acte d’achat. Il nous faut à présent étudier les différentes méthodologies et outils utilisés pour les prestations QSE afin de déterminer la plus adaptée à la dématérialisation.



V. Panorama des méthodologies et outils d’accompagnement

Aujourd’hui les méthodologies d’accompagnement dans le secteur du conseil se cantonnent à un format d’intervention sur site pour la réalisation de groupe de travail, d’animation de réunion (Comité de Pilotage) et parfois d’assistance hors site par les moyens conventionnels : Téléphone/ Mail. Les livrables de ce type d’intervention sont des comptes rendus d’intervention, de réunion, et/ou les documents rédigés avec le client. Les prestations de conseil n’ont pas vraiment de cadre défini comparativement à la formation. De même, les audits disposent d’un cadre normatif (exposé par la suite) alors qu’aucune norme ne définit l’activité de conseil. Par définition les prestations de conseil ne peuvent être standardisées ou formellement cadrées puisqu’elles doivent répondre à des besoins spécifiques à chaque organisation. La réalisation de formation est le métier où de nombreuses actions sur la dématérialisation ont eu lieu, point sur lequel je reviens au chapitre suivant. La formation « conventionnelle » est réalisée « intra-entreprise », c’est-à-dire que le formateur vient prodiguer sa formation au sein même de l’organisme, ou « inter-entreprise » permettant de regrouper les stagiaires de différents organismes dans un lieu tierce. Dans les 2 cas, cela est réalisé physiquement dans une méthodologie classique : Présentation, déroulé de la formation, exercices/TD et examen de validation d’acquisition des compétences. L’audit dispose d’une méthodologie normalisée par la norme ISO 19011 :2011. Cette norme internationale fournit des lignes directrices sur l'audit de systèmes de management. Elle aborde à la fois les principes de l'audit, les techniques d’audit, le management d'un programme d'audit et la réalisation d'audits de systèmes de management au sens large. Cette norme précise par ailleurs des lignes directrices sur l'évaluation de la compétence et du comportement des personnes impliquées dans le processus d'audit. Cela comprend l’ensemble des personnes impliquées, à savoir : le responsable du programme d'audit, les auditeurs et les équipes d'audit. L'ISO 19011:2011 est applicable à tous les organismes qui réalisent des audits internes ou externes de systèmes de management. Elle est donc utilisable volontairement par tous pour les audits de première, seconde ou tierce partie. Néanmoins, dans le cadre d’audit tierce partie sous accréditation, son application est particulièrement regardée. Cette norme fait office de référence pour la réalisation de l’ensemble des audits. La différence étant principalement focalisée sur les compétences spécifiques des auditeurs dans des domaines particuliers. De plus, pour les organismes de certification accrédités par le COFRAC un cadre supplémentaire est imposé. En effet, le COmité FRançais pour l’ACcréditation, créé en 1994 sous le régime de la loi du 1er juillet 1901 (association de droit privé à but non lucratif) a été désigné comme unique instance nationale d’accréditation par le décret du 19 décembre 2008, reconnaissant ainsi l’accréditation comme une activité de puissance publique. De ce fait, l’accréditation COFRAC permet de légitimer une activité de certification.



Ainsi des exigences supplémentaires sont données par l’accréditation selon la norme ISO 17021 :2015 (parties 1 ; 2 et 3) qui spécifie les principes et les exigences relatifs à la compétence, à la cohérence et à l'impartialité des organismes procédant à l'audit et à la certification de tous les types de systèmes de management. Ce dernier carcan normatif impose à l’organisme de certification tierce partie d’apporter l’ensemble de preuves de conformité de l’audit au regard des règles de l’accréditation COFRAC. Ces preuves portent sur la compétence ou encore l’impartialité des auditeurs comme sur la méthodologie de traitement du rapport de certification. Dans les 2 cas, l’audit se divise en 2 temps, un premier temps d’analyse documentaire pouvant être réalisée hors site (étape 1) et un second temps d’audit sur site (étape 2). On constate pour l’heure que l’ISO 17021-1 :2015 [5] donne des directives dans un cadre d’audit physique sur site. En pratique, il n’est aujourd’hui pas autorisé de réaliser un audit tierce partie entièrement à distance. Néanmoins, cette norme ouvre une possibilité d’audit à distance, en effet, on peut y lire :

9.4 Réalisation des audits 9.4.1 Généralités ….Si une partie de l’audit est réalisée par voie électronique, ou si le site à auditer est virtuel, l’organisme de certification doit s’assurer que ces activités sont menées par du personnel ayant les compétences appropriées…. NOTE : Les audits « sur site » peuvent comprendre l’accès à distance à un ou des sites électroniques comportant des informations pertinentes pour l’audit du système de management. L’utilisation de moyens électroniques pour la conduite des audits peut également être prise en considération.

Cela pourrait offrir la possibilité de réaliser, sous accréditation COFRAC, des audits tierce partie entièrement à distance !



En complément, le document IAF MD 4:2008 « Document d’exigences IAF pour l’utilisation de techniques d’audit assistées par ordinateur (« TAAO ») pour la certification sous accréditation de systèmes de management » [6] a été spécifiquement rédigé en cas de réalisation d’une partie de l’audit à distance. Il n’y est pas question d’un audit entièrement à distance mais davantage d’une utilisation des techniques informatiques afin de pouvoir disposer d’une vision du système de management audité sur un site distant. Ce document fait appel à des exigences particulières pour l’utilisation des TAAO notamment sur les compétences de l’auditeur et ainsi que sur le formalisme nécessaire des livrables d’audit. Néanmoins ce document bride l’audit à distance en imposant un audit sur site annuel : 1.2.6 En plus des exigences de l’ISO/CEI 17021, paragraphe 9.3.2.2, indépendamment de l'utilisation des TAAO, l'organisme doit être physiquement visité au moins annuellement. De même, le document IAF MD 5: 2015 « Détermination du temps d’audit des systèmes de management de la qualité et des systèmes de management environnemental » [7], des précisions sont apportées sur le temps d’audit à distance : 4.5 …Dans le cas où l’organisme de certification établit un plan d’audit dans lequel les activités d’audit à distance s’élèvent à plus de 30% de la durée d’audit de systèmes de management prévue sur site, il doit justifier ce plan d’audit et conserver les enregistrements correspondants qui doivent être tenus à disposition de l’organisme d’accréditation, pour vérification. Note 1. La durée d’audits de systèmes de management correspond à la durée d’audit allouée pour des sites individuels. Les audits électroniques des sites éloignés sont considérés comme des audits à distance, même si l’audit électronique est physiquement effectuée dans les locaux (physique ou virtuel) du client. Note 2. Nonobstant les techniques d’audit à distance utilisées, l’organisation doit faire l’objet d’une visite physique au moins une fois par an, dans le cas où des sites physiques existent. Note 3. La durée de l’étape 2 ne devrait pas être inférieure à 1 auditeur /jour. Comme dans l’IAF MD 4 [6], un audit physique sur site annuel est exigé. En revanche, ce document souligne la possibilité de réaliser plus de 30% du temps d’audit à distance tant que l’organisme de certification peut le justifier. Ces documents ne permettent pas des audits entièrement à distance, cependant, ils ont le mérite d’exister et me permettent de raccorder les propos de ladite thèse à une documentation officielle. Enfin, sur une profession d’audit voisine que sont les audits financiers, la norme CNCC 2-302 : "audit réalisé dans un environnement informatique" [8] donne un cadre clair sur le périmètre, les risques, les compétences quant à la réalisation d’un audit dans un environnement informatique, ce qui sous-entend un fonctionnement similaire entièrement à distance. Bien qu’intéressante et une base documentaire sur laquelle je m’appuierai par la suite, je me permets de ne pas détailler davantage son contenu eu égard au fait que la sémantique est propre à cette profession et n’apporterait donc pas d’éléments tangibles. Bien que la dématérialisation totale d’un audit tierce partie ne soit pas permise actuellement, d’autres forme d’audits sont à étudier et n’en sont pas moins rémunérateurs. Avant de continuer dans cette voie, il faut s’assurer de ne pas réinventer des méthodologies existantes et s’assurer d’avoir la possibilité d’innover en la matière.



VI. Place de l’innovation dans les métiers du conseil

Je reviens sur les avancées notables du métier de la formation quant à sa « numérisation ». En effet, de nombreux organismes de formation proposent aujourd’hui un panel de formation à distance : Formation Ouverte et/ou A Distance (FOAD) qui désigne l'ensemble des dispositifs de formation à distance incluant les MOOC (massive open online course – Formation en ligne ouverte à tous), cours par correspondance ou encore les formations en ligne. Il s’agit d’un secteur fortement concurrentiel avec de multiples offres. De nombreuses offres numériques existent et jouissent de nombreuses années de retour d’expérience. La place de l’innovation, quant à son potentiel d’avancé numérique, semble alors le plus restreint bien que des améliorations soient toujours mise en œuvre. Sur le plan du conseil, les avancées numériques sont restreintes. Elles se concentrent sur les rendus offerts au client comme des outils numériques de suivi de projet permettant d’interfacer avec le client ou encore le développement de systèmes d’information web permettant des accès à distance via un Cloud. Néanmoins, la prestation de conseil à proprement parlé n’est pas intégralement dématérialisée pour l’heure. Au-delà de l’aspect technique que demande la dématérialisation de ces prestations, l’une des approches les plus délicates reste la perception du client et la résistance au changement. Particulièrement important dans ce métier où le contact est l’un des fondements permettant de gagner la confiance du client mais également une prestation à forte valeur ajoutée qui peut paraître « justifiée » par une présence physique du consultant. Il existe certain cas, notamment au niveau du consulting international, où les coûts engendrés par le déplacement du consultant et les enjeux de sécurité liés aux déplacements dans certaines régions du monde sont rédhibitoires et rendent acceptables le consulting à distance. Cette prestation de conseil semble donc techniquement « intégralement dématérialisable » par la réalisation de conférence vidéo. Mais l’approche culturelle, sociale et la volatilité de cette prestation, sont autant de critères qui semblent réduire son potentiel sur le plan de l’innovation numérique et celui de la commercialisation. Enfin, les audits, sont pour l’heure quasiment tous réalisés sur site. Il peut en effet être pratiqué des audits à distance dans certaines organisations pour des audits de première et seconde partie sans qu’une méthodologie normalisée ne soit, à ma connaissance, disponible. Cette pratique a lieu particulièrement dans les groupes disposant de nombreux sites distants et/ou de fournisseurs éloignés voire internationaux où tout ou partie de l’audit peut être réalisé à distance. C’est notamment le cas de Danone qui utilise en partie cette technique d’audit à distance pour le contrôle de son référentiel d’auto-évaluation « Danone Way » [9] qui permet aux filiales du groupe d'évaluer la maturité de ses pratiques et les niveaux de performance correspondants aux dix-sept thèmes clés répartis en cinq catégories : gouvernance, fondamentaux des ressources humaines, développement des salariés, environnement, santé et nutrition. Cependant il s’agit là d’une démarche qui n’est pas comparable avec de l’audit entièrement à distance. En effet, le système « Danone Way » est un référentiel présentant des bonnes pratiques de développement durable pour lesquelles la filiale doit s’auto-évaluer. Les résultats et les indicateurs montrent les progrès de la filiale dans tel ou tel domaine.



Il peut s’agir d’une mesure chiffrée dans l’absolu (Ex : dans le domaine de la diversité) ou d’un pourcentage comme, par exemple, une diminution de la consommation d’eau. Mais cela reste néanmoins déclaratif. Cette démarche structurée et mesurable va permettre à l’audit interne de se baser sur des faits et des données chiffrées (mais déclaratives), et faciliter ainsi le travail des auditeurs sur des aspects du développement durable qui pourraient a priori apparaître abstraits et confus. La qualité de l’auto-évaluation est décisive ; ses résultats sont utilisés par le Comité de responsabilité sociale et rendus publics par le Rapport de développement durable de Danone. Le département Développement durable contrôle la qualité de ces auto-évaluations soit à distance, soit en participant à des audits internes. Il s’agit bien là de contrôle à distance mais pas réellement « d’audit à distance ». En outre, le référentiel Danone Way ne précise pas de méthodologie particulière ou de technique d’audit à distance sur laquelle nous pourrions nous appuyer par la suite. La règle générale est d’intégrer l’audit de la démarche « Danone Way » dans tous les audits standards réalisés dans les filiales. L’audit à distance selon Danone est alors doublé par les audits conventionnels de première, seconde et tierce partie. Ainsi, l’audit « Danone Way » réalisé à distance s’apparente, à mon sens, davantage à du contrôle déclaratif. Néanmoins, l’intérêt pour Danone, qui est un groupe international et décentralisé, est de pouvoir disposer d’indicateurs unifiés de l’ensemble des filiales. Le système se repose beaucoup sur la qualité des auto-évaluations en provenance des filiales. Cependant les audits permettent de statuer sur le degré de confiance que l’on peut avoir vis-à-vis de ces auto-évaluations. L’analyse de croisement de la multitude de résultats déclaratifs obtenus permet également de s’assurer de la véracité d’une auto déclaration par un audit à distance. En ce sens, l’audit à distance apparait comme un outil permettant de multiplier l’échantillonnage. Le fait de coupler cet audit avec des audits sur site permet de s’assurer de la véracité des données relevées précédemment. Au total, la philosophie de ces audits repose sur un postulat qui constitue la force de cette démarche : les filiales, par le biais de leur auto-évaluation, s’approprient les fondamentaux « Danone Way » et identifient leurs forces et leurs axes d’amélioration. Avec l’aide de la mission d’audit, elles définissent et mettent en place des plans d’action ad hoc. Un des principes de leadership de Danone, l’«Empowerment/ Responsabilisation 1», se trouve ainsi au cœur de la démarche de contrôle et d’audit. Ainsi la réalisation des audits Danone Way à distance montre que cela est possible. En revanche, pour l’heure, ces audits à distance apparaissent davantage comme un moyen d’accroître la représentativité de l’audit. En effet, cela apparait comme un moyen permettant de disposer de fréquences de déclaration plus courtes, plutôt que de substituer l’audit physique sur site. C’est donc un argument supplémentaire pour l’audit à distance. Cela montre également la possibilité de réaliser les audits à distance et sur site par alternance. On pourrait alors imaginer réaliser un audit de suivi sur 2 à distance.

1 L'empowerment est l'octroi de davantage de pouvoir aux individus ou aux groupes pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques auxquelles ils sont confrontés. Pour un organisme, il s'agit de responsabiliser le personnel au sein d'une démarche d'amélioration.



Aujourd’hui, dans le cas de l’audit tierce partie, l’étape 1 de l’audit peut être réalisée entièrement à distance. Cela est largement pratiqué par les auditeurs et organismes de certification. Eu égard au fait que le temps alloué pour la réalisation de l’étape 1 de l’audit de certification est court (généralement 0,25 jour) et que cette étape consiste uniquement à valider la documentation « cadre » du système de management, cette étape est très souvent réalisée à distance et la documentation est mise à disposition de l’auditeur par voie numérique. Ainsi, l’enjeu est donc d’étudier l’accès à distance pour l’étape 2. Comparativement aux prestations de conseil, il apparait plus facile « d’imposer » l’audit à distance sur le plan social puisqu’il s’agit d’une prestation imposée par les normes QSE. On peut même créditer l’audit à distance d’un facteur bénéfique puisqu’il permet potentiellement de limiter le stress des audités du fait qu’il n’y ait pas d’intervention physique de l’auditeur. Le métier d’audit semble donc le plus pertinent à étudier puisqu’il semble laisser davantage de place à l’innovation comparativement à la formation. De plus , la concurrence semble peu encline à se lancer dans l’interprétation de l’ISO 17021 [5], déjà fortement exigeante.

VII. Sélection du métier à fort potentiel de dématérialisation

Depuis quelques pages, il semble se dessiner une prestation représentative de nos métiers. Elle permet la mise en œuvre d’une solution d’intervention à distance suffisamment complexe pour ne pas souffrir d’un développement important par la concurrence, comme cela peut être le cas dans la formation. De plus, cette prestation semble apporter, en termes de développement durable, la valeur ajoutée la plus importante. L’audit s’impose donc dans le panel des prestations dans le secteur du conseil QSE et sera la prestation retenue dans cette thèse. Néanmoins, il convient d’ores et déjà de préciser les limites de cette analyse. L’audit est sélectionné en partie grâce à sa transversalité et à son potentiel de valeur ajoutée mais également parce que cela demande un effort d’investissement moindre que dans la formation ou le conseil car il s’agit d’une prestation normalisée. De plus, il semble que l’ISO 19011 [10] et 17021 [5] donnent un cadre restreint à l’audit tierce partie qu’il convient d’interpréter au mieux, afin d’être à minima, une force de proposition. Le métier de l’audit choisi, il nous faut à présent définir une méthodologie d’audit à distance. Tenter, par la réflexion, de percevoir le maximum d’éléments pouvant avoir un impact négatif sur le déroulé d’un audit entièrement à distance.



Transition vers l’audit dématérialisé

L’audit dématérialisé est une promesse de simplification, de gain de temps, d’amélioration de la performance économique, de gain de représentativité, d’amélioration des conditions de travail… une profession de foi qu’il me reste à appliquer et dont les bénéfices théoriques restent à démontrer.

I. La méthodologie d’audit dématérialisé

Une méthodologie donnera le cadre au déploiement de ce renouveau dans l’audit. Ce cadre apparait comme nécessaire pour s’assurer du respect des exigences des normes ISO 19011 [10] et 17021 [5] mais également pour s’assurer du respect des attentes clients. L’audit dématérialisé s’appuyant sur l’évolution des NTIC s’adaptera à la technologie utilisée par le client pour son système d’information afin d’accéder aux différents documents. Cela induit donc que le client dispose d’un système d’information numérisé rassemblant sa documentation (Ex : Site SharePoint, Google Drive ou tout autre Gestion électronique des documents (GED)) mais également que l’utilisateur soit en capacité d’utiliser les outils de web conférence (Ex : Google Hangout, Skype, Team, etc.). Il va sans dire que l’utilisateur doit disposer d’un matériel informatique ad’hoc et d’une connexion web suffisante. Pour ce faire, je propose l’utilisation d’un document (Annexe 1: Fiche d’inscription) ayant pour but de valider les pré-requis techniques nécessaires pour bénéficier de ce type d’audit. En fonction des retours, nous analyserons cette fiche pour nous permettre d’adapter la prestation à venir (ex : Fourniture de matériel, sensibilisation, etc.). Cela dans le but de limiter le risque d’apparition de difficultés techniques identifiées. Dans les cas les plus complexes ou avec des manquements importants, nous pourrons également orienter directement l’organisme vers un audit conventionnel.

I.1 Analyse hors site des documents

Dans un premier temps, comme pour les audits « conventionnels », un temps sera dédié à l’étude de la documentation à distance visant à s’assurer qu’il n’y a pas de manquement majeur dans le système de management audité. L’accès aux documents sera également l’occasion de s’assurer de la fiabilité des connexions web et de la stabilité des outils informatiques utilisés.

I.2 Visite de site dématérialisé

Une fois l’audit étape 1 réalisée et conforme aux exigences normatives auditées, un audit dématérialisé pourra avoir lieu. Comme dans un audit « conventionnel », il est primordial de pouvoir prendre en compte les dimensions structurelles de l’organisation auditée. Pour ce faire il est nécessaire que l’organisation soit en liaison vocale directe avec l’auditeur qui dirigera le reportage vidéo afin qu’il n’y ait pas de différence avec une visite physique. On imagine aisément qu’il puisse y avoir des manques de connexion, en particulier dans les sous-sols techniques, cependant des compléments d’informations vidéo ou photographique peuvent être transmis par voie numérique.



Dans un souci d’objectivité, il est également possible d’envisager de mandater un caméraman indépendant qui assurera le tournage de cette visite dématérialisée. Pour aller encore plus loin, on note que dans ce cadre, le reportage vidéo pourrait devenir inopiné afin de gagner en représentativité. Ainsi le caméraman pourrait venir sur le site de l’organisme à auditer à la période souhaitée et suivre une instruction de reportage. Le fait de ne pas avoir de connaissances sur l’utilisation à venir de la vidéo permettrait de conserver un maximum d’objectivité. De même, il peut être convenu avec l’organisme audité de participer à un ou des évènements clefs de la vie du système de management. Cela permettrait à l’auditeur de s’assurer de la conformité sur des temps de « vie opérationnelle » du système de management. Un véritable changement dans l’audit, où jusque-là, l’auditeur évaluait la conformité et la pertinence du déroulement d’une action sur la base documentaire uniquement sans pouvoir constater les véritables conditions de réalisation. Le fait de réaliser cela par une simple vidéo conférence apparait moins complexe dans la mise en œuvre. Ainsi la participation masquée et ponctuelle de l’auditeur permettra à l’audit de gagner en représentativité. Ces temps clefs de la vie du système de management pourraient être : les comités de pilotage, la revue de direction ou encore les revues de processus. On note à ce sujet que lors de l’audit de ces événements, l’auditeur ne devra pas intervenir durant la tenue de l’évènement. Il devra s’astreindre à ne poser des questions qu’à la fin de l’événement ou si l’animateur l’y invite. En effet, il ne doit pas perturber le déroulement de ces activités et se cantonner à un rôle d’observateur. De plus, toute intervention pourra être considérée comme du conseil voire de l’ingérence, ce qui est proscrit lors de la réalisation d’un audit.

I.3 Echange et communication

L’ensemble des interviews nécessaires à la réalisation de l’audit sera réalisé par webconférence conformément à l’outil choisi précédemment ou ponctuellement, et à défaut, par téléphone. On note un risque de brouhaha et de difficulté dans la prise de parole lorsqu’il s’agit de réunion de travail avec plusieurs intervenants. Néanmoins le déroulement d’un audit permet de s’exempter de quelques difficultés puisque c’est l’auditeur qui doit donner le « tempo » de l’audit. Encore, il y a peu de temps dédié aux échanges en réunion si ce n’est en réunion d’ouverture ou de clôture. Ces dernières s’apparentent davantage à des présentations où la prise de parole intempestive semble être réduite. Lors des autres temps de l’audit, les échanges sont en grande majorité réalisés avec la personne responsable du système de management et ponctuellement avec un personnel lors de l’audit d’une action ou d’une exigence particulière. Lors de l’audit, il s’agit majoritairement d’interview et donc d’échanges entre deux protagonistes.



Pour autant, quelques règles peuvent être données afin de s’assurer de la discipline des participants et éviter ces désagréments, comme le propose Hannah BESSER dans son livre « Managez à distance » [11] :

- Chaque personne qui se connecte donne son nom, son prénom et sa fonction (comme lors d’un audit conventionnel NDLR)

- Chaque personne qui prend la parole rappelle son prénom (si les participants ne se connaissent pas bien)

- Limitez la durée à 1h30 maximum (Pour les séances en groupe comme les réunions d’ouverture et de clôture NDLR)

- Comme pour une réunion physique, prévoyez un ordre du jour et un timing diffusés à l’avance aux participants (Le plan d’audit permet cela NDLR)

- Il est important que l’animateur donne un caractère dynamique à la conférence : énoncez les points à l’ordre du jour, questionnez, synthétisez, en un mot, encouragez le débat.

- Evitez que tout le monde ne parle en même temps : Faites respecter la prise de parole

- Attention à la confidentialité : un intrus qui possède les codes peut se connecter à l’audioconférence. Demandez à chaque nouvel entrant qui se connecte de préciser son nom.

Ces règles, même simples, conviennent d’être rappelées en amont et ne seront qu’un gage de professionnalisme supplémentaire. Au-delà des réunions avec de nombreux participants, l’audit sera réalisé de manière classique mais dématérialisé. L’audité pourra être filmé ou non durant son interview et transmettre l’ensemble des documents souhaités à l’auditeur en temps réel. Cela peut être réalisé par partage de documents permis par la plupart des logiciels de vidéo-conférence, par un accès direct au Cloud de l’organisation auditée ou encore par l’envoi des documents par mail ou lien de téléchargement. Lors de déplacement sur le terrain pour une interview spécifique, la vérification de la présence d’affichage ou encore l’observation d’une situation de travail, il sera nécessaire de pouvoir déplacer l’appareil (PC, Tablette, Smartphone) jusqu’au poste de travail et dans un champ couvert par une connexion Web (prérequis étudié précédent via la « Fiche d’inscription »). Dans ce cadre, l’auditeur pourra converser normalement avec l’audité et s’assurer de la conformité normative. Sur ce temps d’audit « technique », en l’absence de technologie numérique suffisante, il peut être admis la réalisation d’échange téléphonique dans une moindre mesure.



I.4 Livrables

Le rapport d’audit reste la preuve finale de la réalisation de l’audit. Il s’agit d’un document important permettant l’amélioration du système de management QSE. Il est aujourd’hui acquis que la transmission d’un rapport d’audit se fasse, dans la grande majorité des cas, numériquement. Le gain de la dématérialisation ne se situe donc pas là. Tout d’abord, il existe un gain de confort pour l’auditeur, lui permettant une prise de note plus complète sans se couper de l’échange avec les audités. En effet, il est parfois complexe, lors d’un audit conventionnel, de prendre des notes numériquement sans couper le contact avec l’audité par les bruits de pianotage ou encore la coupure générée par l’écran venant faire barrage à la vision humaine. Il est ainsi plus facile pour l’auditeur de prendre des notes voire d’effectuer une véritable rédaction et gagner ainsi du temps, tout en regardant son écran, sa webcam, et ainsi de regarder l’audité. Une gestion documentaire web avec un accès distant offrira également la possibilité à l’auditeur de revoir, même une fois l’audit terminé, des documents particuliers sur lesquels un doute subsiste. De plus, la possibilité de faire des liens vers les documents audités et d’intégrer des impressions d’écran au rapport, permettent ainsi à l’organisation de disposer d’un rapport d’audit plus étoffé, avec davantage de preuves et de contenu.

I.5 Les limites de la prestation

J’ai par avance déjà abordé le sujet lors des chapitres précédents, mais il s’agit ici d’énoncer clairement les limites d’une telle prestation pour éviter la perte de valeur de cette dernière voire des non-conformités dans le processus d’audit. Il existe donc des limites techniques qui peuvent être sondées par la fiche présentée en Annexe 1: « Fiche d’inscription ». En effet, l’absence d’une connexion web stable et suffisante, le manque de moyens techniques ou encore l’inadaptation de l’environnement logiciel apparaissent comme des limites techniques difficilement franchissables. De même, des limites plus difficiles à juger sont à prendre en compte, notamment dans le domaine des aptitudes des audités à manipuler les outils numériques. En effet, sans connaissance du fonctionnement des outils de vidéo-conférence et de partage de documents, l’audit peut vite devenir un calvaire d’organisation et aboutir à un échec. Il convient donc d’échanger au préalable avec l’organisme, de réaliser des tests même courts et de juger de sa capacité à suivre un audit à distance. En ce sens, les caractéristiques de l’audité (ex : son site web, sa taille et son activité) sont autant d’indicateurs sur sa maturité numérique. Il en va de même pour les compétences de l’auditeur. Cet environnement particulier ne doit pas nuire à son expertise, il faut donc qu’il dispose de compétences dans ce domaine. Il faut également qu’il soit suffisamment à l’aise avec les outils et qu’il dispose de connaissances suffisantes pour administrer à distance les petits « couacs » numériques qui viendraient parasiter l’audit.



Enfin, en dehors des aspects technologiques, ce type de prestation semble au final plus facile à réaliser qu’à vendre. En effet, comme toute innovation, la difficulté repose sur le fait de faire accepter un changement de culture, qui plus est, à des clients. Par la suite nous allons présenter l’expérimentation de l’audit à distance. Malgré de nombreux contacts et des personnes très intéressées par la démarche, il a été très difficile d’arriver à convaincre un premier client d’acheter cette prestation. C’est donc un point particulièrement sensible sur lequel nous devrons être vigilant si nous voulons pouvoir développer cette prestation entièrement à distance. Il faut pouvoir mettre en avant mes bénéfices d’achat de cette prestation. Quels seraient alors les gains potentiels d’un audit dématérialisé ? Et pour quelles conditions matérielles ?



II. Impact de la transition

Cette transition vers le « tout numérique » génèrera des impacts sur la technologie utilisée par les auditeurs, la manière de s’organiser et de gérer le déroulé d’un audit mais également sur les compétences informatiques et sur la façon de se comporter. Il s’agit là d’évolution des compétences sur les 3 savoirs : Savoir être, savoir-faire et savoir. Cette étape étant une phase de transition, il faudra jongler entre les prestations conventionnelles et dématérialisées, cela permettra de comparer les niveaux de satisfaction des 2 parties (producteur et utilisateur) et de juger des performances sur le triptyque QSE.

II.1 Technologie du Système d’Information

Le système d’information est le vecteur principal de la prestation d’audit à distance, c’est lui qui assure la liaison entre l’auditeur et l’organisation. Il ne fait pas partie de la prestation mais son omniprésence et sa dépendance font du système d’information un point de criticité majeur. Il convient donc que ce dernier soit performant et maitrisé. En un sens, moins il est visible et moins l’auditeur se préoccupe de son fonctionnement, plus son niveau de performance est important. Cependant, en fonction de l’organisation auditée, l’auditeur n’aura pas le choix du système d’information et devra mettre en « symbiose ponctuelle » son SI et celui du client afin de maximiser la fluidité d’échange des informations. Reprenons la graduation utilisée par l’Observatoire de la E-transformation de l’intranet [2] que nous avons vu précédemment et l’utilisation dans le rapport de 2016 de la métaphore du végétal. Sur le plan du niveau de « richesse fonctionnelle », le rapport propose 5 niveaux qui nous permettrons de définir une typologie dans l’organisation cliente :

Les organisations qui n’ont pas déployé de dispositif

Les organisations qui ont déployé des dispositifs uniquement sociaux ou collaboratifs. Plus souples que l’intranet info-com qui repose sur une grande richesse éditoriale et nécessite une gouvernance plus importante de la contribution, ces organisations ont choisi de déployer des dispositifs qui resteront sans doute par nature moins étendus, voire cantonnés à une maille de l’organisation (un service, un département).



Les organisations qui ont implémenté uniquement des intranets info-com, dans un dispositif simple. Ceux-ci sont souvent arrivés à bout de souffle au plan fonctionnel, sont parfois vieillissants au niveau technologique. Les organisations voient bien la limite de leur dispositif qui ne peut produire les fruits escomptés. Les organisations qui ont mis en place des fonctionnalités collaboratives en complément du dispositif info-com, dans un dispositif avancé. Leur intranet reposant sur un socle d’information, ces organisations développent des branches collaboratives (espaces collaboratifs, fonctionnalités de partage…). Un bon support au développement de la culture collaborative et au bourgeonnement de ses usages. Les organisations qui ont déployé un dispositif complet (information-collaboration- social), et particulièrement dans une vision unifiée, sont mûres au plan fonctionnel pour la transformation numérique. Solidité du tronc info-com, transversalité des branches collaboratives, agilité des fonctionnalités sociales (abonnement, like, commentaires, partage, …), un dispositif fonctionnel prêt à porter tous ses fruits dans l’organisation.

Figure 6 : Symboles de la richesse fonctionnelle Source : Rapport 2016 de l’Observatoire de la E-transformation

Cette hiérarchisation nous permet d’envisager 2 solutions d’approche technique de l’audit à distance. En effet dans les cas 0 et 1, l’organisme ne dispose pas d’un système d’information accessible en externe, l’échange de documentation doit donc être réalisé soit par des moyens conventionnels comme les mails/ les liens de téléchargement ou être réalisé par partage d’écran lors de l’audit via les applications de vidéo-conférence. Il semble alors nécessaire de réaliser des tests de connexion vidéo lors de la préparation de l’audit (Etape 1) afin de s’assurer du bon fonctionnement des équipes et flux numériques. Par ailleurs, il est raisonnable de penser que l’audit, pour les organisations de ce niveau, puisse nécessiter quelques moments dédiés aux explications et paramétrages des outils. Pour ne pas parasiter l’audit ou en réduire le temps effectif, il convient de réaliser ces opérations préventives en amont de la prestation. Pour les organisations de niveau 2 ; 3 et 4 ; il apparait plus facile de se connecter à leurs SI en externe. En fonction des outils informatiques utilisés par l’organisation cliente, l’auditeur pourra réaliser un test de connexion et d’accès aux données lors de la préparation de l’audit (Etape 1). L’avantage est que ces types d’organisation doivent légitimement disposer d’un personnel dont la culture numérique est plus forte, ce qui facilite par la suite le déroulement de la prestation d’audit.



II.2 Organisation/ Procédure QSE

L’organisme producteur devra donc mettre à jour ses procédures internes afin de prendre en compte ces dispositions spécifiques. Il convient donc de s’assurer dans un premier temps que l’auditeur dispose d’un matériel ad’hoc et d’une suite logicielle de base. Ainsi, la configuration minimale peut être inspirée de ce que recommande le logiciel Webex de vidéo-conférence [12]: Windows

- Processeur Intel Core2 Duo CPU 2.XX GHz ou AMD. (2 Go de RAM recommandé) - JavaScript et cookies activés - Active X activé et débloqué pour Microsoft Internet Explorer (recommandé) - Java 6.0 ou version plus récente

Mac

- Processeur Intel (512 Mo de RAM ou plus recommandé) - JavaScript et cookies activés - Plugins activés dans Safari - Java 6.0 ou version plus récente

Linux

- Kernel : 2.6 ou version plus récente - X Lib : X11R6 ou version plus récente compatible - C++ Lib : libstdc++ 6 - Environnement du bureau : XFce 4.0 ou version plus récente, KDE, Ximian, Gnome - GDK/GTK+ version : 2.0 ou version plus récente - Glib : 2.0 ou version plus récente - Java 1.6 ou version plus récente

Cependant, vu la dépendance actuelle du marché à l’exploitation sous Windows sur le PC traditionnel avec 90% de part de marché, devant Mac OS X aux environs des 6% et Linux à 2% en décembre 2016 selon ZDnet.fr [13], il apparait préférable de se diriger vers un PC afin d’éviter les éventuels problèmes de compatibilité. Sur le plan matériel, l’auditeur devra disposer :

- D’un ordinateur avec écran - D’une webcam - D’un système audio et d’un micro (un casque/micro améliore la qualité des échanges) - D’un téléphone en cas de coupure ou d’anomalie durant la conférence

Enfin, sur le plan de la suite logicielle, l’auditeur devra disposer :

- De la suite Microsoft Office (Word ; Excel ; PowerPoint ; etc.) - De comptes pour les logiciels de vidéo conférence gratuits les plus courants : Office

365 ; Skype ; Webex ; Google Hangout.



Cette vérification sur le plan des achats terminée, le cadrage méthodologique de la prestation est donné par « La méthodologie d’audit dématérialisé » présenté au chapitre précédent. Cela reste une approche technique voire économique certainement moins complexe à gérer que la gestion sociale de la prestation.

II.3 Confiance, compétence et relation humaine

Cette partie impacte directement le ressenti sur la prestation. Plus important encore, c’est un gage de pertinence de l’audit dans le cas où ce dernier serait impacté par des dérives induites par la dématérialisation de la prestation. Dans un premier temps, il faudra s’assurer de la compétence et de la formation de l’auditeur aux techniques d’audits à distance ainsi qu’à ses compétences en matière d’informatique et de NTIC. Les jeunes générations bénéficient d’un avantage technologique culturel indéniable ; pour autant, des formations ou sensibilisations à la gestion du système d’information par accès distant peuvent être prodiguées. Aujourd’hui, dans le cadre du travail, beaucoup de personnes de toute génération utilise ce type de technologie sans difficulté pour peu que quelques explications soient données en amont et que la technologie soit conviviale. En ce sens, en plus des compétences classiques de l’auditeur, l’évaluation des compétences devra être enrichie et intégrer les savoirs suivants :

Savoir Faire Savoir être Savoir

Capacité à résoudre un problème informatique ou à substituer un outil

défaillant Pédagogie

Connaissance de la méthodologie d’audit à

distance La relation humaine que peut amener un auditeur reste l’une des clefs de la réussite d’un audit, tant dans sa réalisation que dans l’impact sur l’amélioration continue qu’il peut générer une fois le rapport rendu et la mission terminée. Il semble plus facile de lier une relation humaine lors d’une rencontre physique permettant de s’assurer qu’un auditeur, générant un stress « d’examen », est bien de chair et d’os. L’approche à distance ne devra donc pas perdre de vue l’importance d’une véritable relation de confiance. Pour ce faire, bien que chaque personnalité soit différente, je propose de réaliser l’audit audio/vidéo en continue (en dehors de la pause repas), c’est-à-dire de ne pas couper lors des temps off que sont l’attente d’un audité, la pause-café, le déplacement en interne, etc. Cela permettra de parler d’autre chose que de l’audit, d’humaniser ainsi la démarche voire, si cela s’y prête, de réaliser quelques traits d’humour.



L’humour apparait comme une véritable arme d’audit, permettant de dédramatiser la situation d’audit et la particularité d’un audit à distance :

« Dans la gestion des conflits, l’humour fait passer des messages de façon indirecte, en atténue la brutalité ou l’agressivité »

Précise Marco Sampietro de l’université de Bocconi à Milan dans sa thèse « Humor in International Project Teams » [14]. Il a démontré que les Managers les plus motivants sont ceux qui disposent d’un bon sens de l’humour et contribuerait ainsi à renforcer le leadership de ce dernier. Si l’on considère que le leadership est l’un des principes de base de la reconnaissance d’un auditeur, et donc de sa performance, cela nous incite à user de l’humour… avec tact. Quoi qu’il en soit, la viabilité de l’audit à distance sera fonction de sa performance sur le plan QSE.

II.4 Performance QSE

L’audit à distance doit permettre une amélioration des performances d’audit sur les plans Qualité ; Sécurité et Environnement. Nous avons déjà approché ces thèmes précédemment dans la thèse mais nous allons ici tenter de lister de la manière la plus exhaustive possible les potentiels gains de cette nouvelle prestation et l’éventuelle apparition de risque ou d’accroissement de risque. Performance Qualité :

Gain Risque (nouveau ou accru)

Faciliter d’accès à la documentation Relation humaine moins forte

Suppression du temps de déplacement

Suppression des frais de déplacement

Standardisation des rapports d’audit

Accès à des marchés géographiquement distants



Performance Sécurité :


Suppression du risque routier Risque lié aux écrans accru

Confort de travail accru/ Qualité de vie au travail

Stress horaire lié au déplacement supprimé

Risque lors de l’intervention sur site supprimé

Performance Environnement :


Suppression des déplacements Augmentation des consommations liées au NTIC

Diminution des enregistrements papiers [15] Augmentation des consommations de data

[15] coût unitaire de «matérialisation» des factures de l’ordre de 1,10 à 1,45€ pour une facture d’une page imprimée sur papier à en-tête couleur » indique Eric Wanscoor, président de Qweeby - Spécialiste des flux de facturation dans le B2B. On constate aisément qu’il y a vraisemblablement plus de gains dans la réalisation de cette prestation à distance que d’augmentation ou de création de risques induits. La publicité COFIDIS nous a présenté en 2015 un exemple caricatural mais néanmoins amusant et marquant de ce que pourrait être une visio-conférence comme un audit à distance. On y voit sur les captures vidéo présentées ci-après, un homme en costume cravate réaliser une vidéo conférence avec des clients de manière sérieuse et professionnelle. Puis sur les derniers temps de la vidéo, la caméra dézoome pour montrer que cet homme est en short et pieds nus et s’occupe de son enfant :



Figure 7 : Série de capture d’écran de la publicité COFIDIS [19]

Plus sérieusement, les bénéfices de la démarche sont théoriquement importants, il reste à démontrer la véracité de ces propos par un test grandeur nature.



Test de mise en application

I. Projection sur une TPE du conseil

Nous avons défini au chapitre « IV-2 Les organismes producteurs » les typologies d’acteurs du conseil. La projection suivante est réalisée sur le cabinet William TERRY CONSEIL, où en tant que consultant de ce cabinet, j’ai une vision plus claire de la démarche à mettre en œuvre.

II. Contexte du cabinet William TERRY Conseil

Le cabinet William TERRY CONSEIL propose des prestations d’audit, conseil et formation. Créé en 1999, le cabinet est spécialisé dans la conduite des projets d’organisation et de certification. Nous avons accompagné plus d’une centaine d’entreprises ou établissements publics de toutes tailles dans leurs projets de mise en œuvre d’une démarche qualité, hygiène, sécurité et environnement.

II.1 Valeurs/culture

Au fil du temps, nous avons mis un point d’honneur à développer nos compétences dans le respect de valeurs chères à notre entreprise :

• Des accompagnements sur mesure ayant pour objectif de déployer des organisations au service de la stratégie de nos clients

• Le positionnement de l’innovation et des nouvelles technologies au cœur de nos produits de conseil

• Un management de projet efficace avec des méthodes et outils éprouvés (plan qualité certifiable ISO 9001) et cabinet certifié ISO 9001

• Une culture de la proximité avec nos clients

• Une spécialisation des consultants dans les secteurs d’activité de nos clients

• Une volonté affichée de simplifier les systèmes de management de nos clients pour une grande valeur ajoutée, notamment par un regard attentif porté sur les systèmes d’informations.



Au-delà de l’approche client, notre cabinet s’inscrit dans une démarche environnementale en partie basée sur la réalisation d’un Bilan Carbone® commencé en 2011. Cet indicateur basé sur l’impact carbone de nos activités nous a permis de mettre en place une stratégie de réduction de nos émissions de gaz à effet de serre (GES) particulièrement sur le transport du fait de sa prédominance :

Figure 8 : Graphique des émissions de GES, en équivalent carbone et par poste – Bilan Carbone WTC

En outre, les actions stratégiques validées afin de réduire l’impact des déplacements sont [16]:

Déplacement domicile travail :

• Développer les web conférences

• Disposer d’un maximum de connections et d’informations depuis les postes clients (achat d’un serveur développant l’environnement SharePoint) permettant davantage le travail à domicile

• Sensibiliser le personnel à l’achat de véhicule moins polluant

Déplacement dans le cadre du travail :

• Privilégier le train et la location de voiture hybride ou électrique

• Sensibiliser le personnel à l’éco-conduite

• Promouvoir les prestations à distance et développer les outils associés

Gageons que le présent travail réponde complétement à cette dernière action stratégique.



II.2 Métiers

Nos métiers se concentrent sur les prestations de conseil, audit et formation qui sont décrites au chapitre « IV-1 Les métiers » ainsi que des prestations d’études, domaine spécifique, où nous intervenons notamment en assistance pour la rédaction de dossiers ICPE (Installation Classée Pour l’Environnement). Au niveau du conseil comme de la formation, nous intervenons chez nos clients pour les accompagner sur la création/évolution de leurs systèmes de managements QSE que ce soit dans un but de certification ou non. Nous intervenons sur de multiples référentiels tel que les ISO : 9001 ; 14001 ; 22000 ; 45001 et 50001 ou encore sur des référentiels spécifiques tels que : Qualité Tourisme, Mariane, Eaux de Baignade, Aquacert HACCP, etc. Sur le plan du métier de l’audit, nous intervenons directement chez nos clients dans le cadre de l’externalisation des audits première et seconde partie. Nous réalisons également nombre d’audit de certification tierce partie en sous-traitance des organismes de certification comme Ecocert, AES certification, LRQA, ou encore DNV.

II.3 Méthodologie/outils

Nos interventions sont en grande partie basées sur le savoir-être, savoir et savoir-faire du consultant davantage liés à notre culture d’entreprise. Néanmoins, nous disposons de méthodologies internes et outils permettant de donner un cadre à nos interventions et à leurs suivis mais également de partager l’information en interne comme en externe. Nous disposons d’un système d’information sous SharePoint permettant l’échange d’informations en temps réel sur un Cloud et sécurisant les informations. Nos instruments informatiques (Ordinateur, tablettes et smartphone) devenant alors des « coquilles vides » synchronisés en permanence et offrant simplement une fenêtre sur le système d’information. En outre, de nombreux outils et applications (ex : Suite Office, Outlook, Team, One Drive, etc.) nous permettent d’organiser notre Système d’Information en s’appuyant sur la structuration donnée par notre système de management. Depuis 2010, le cabinet a développé en interne l’offre SharePoint et la propose également à ses clients. Lors des accompagnements, si le client le souhaite, nous mettrons gratuitement à la disposition de ses équipes, une plateforme web dédiée à la gestion du projet, qui pourra devenir le système de gestion dématérialisé de la documentation. Cette plateforme collaborative permet de faciliter les échanges tout au long des projets. En effet chaque acteur de chaque projet qui le souhaite peut bénéficier d’un accès personnalisé avec identifiant et mot de passe ainsi que des restrictions d’accès en fonction de droits que le client souhaite accorder. Une rapide formation sera nécessaire pour initier les utilisateurs aux rudiments de son utilisation, comparable à celle d’un site web et demeurant familière pour tout utilisateur de la suite Office de Microsoft.



Figure 9 : Représentation des flux SharePoint

La gestion de projet à distance sous une plateforme SharePoint présente de nombreux intérêts :

▪ Cet espace collaboratif permet de partager très facilement un calendrier (planification des rencontres et groupes de travail sur site, horaires, renseignements, participants…) pour assurer une gestion de projet optimale.

▪ Cela sert également pour le partage de documents, afin que toutes les personnes intéressées puissent travailler sur un même document. Si le client et le consultant travaillent sur le même document, en même temps, le système détecte les 2 utilisateurs et intègre les 2 modifications apportées. Il y a possibilité de revenir sur toutes les versions d’un document depuis sa création. Le consultant peut, à distance, en dehors de sa présence sur site, travailler les documents du client et piloter le suivi du projet de certification.

▪ Un système de notification permet d’alerter le client par mail en temps réel d’une

nouvelle tâche, d’un nouveau document proposé par le gestionnaire / chef de projet. Idem, lorsque le client travaille des documents dans cet espace (Word, Excel…) le consultant sera également prévenu de toute modification et pourra faire une relecture, la commenter puis la valider presque en direct.

▪ Une fois le document commenté et validé, le client peut le télécharger pour l’intégrer

à sa gestion documentaire et le diffuser en interne si besoin.

▪ Le chef de projet aura également la possibilité d’assigner des tâches aux acteurs de chaque service suite au groupe de travail. Une notification mail sera alors automatiquement envoyée à la personne concernée.

▪ Ce système permet une meilleure fluidité dans nos relations de travail et permet de

s’affranchir des envois mails parfois aléatoires (mauvaise version envoyée, mail dans les spams, suite à un envoi de document pour avis, l’expéditeur reçoit 5 ou 6 versions différentes qu’il doit compiler en un seul document…)



Principales autres fonctionnalités possibles de cette plateforme web collaborative :

Le suivi du projet sera réalisé sur la plateforme via l’onglet « Feuille de route ». C’est le principal point de suivi de la gestion de projet. Chacun, au sein d’une structure pourra consulter cet onglet pour connaitre l’avancement du projet.

Chaque groupe de travail et comité de pilotage sera restitué sous forme de formulaire. Le gestionnaire ainsi que le chef de projet renseigneront cet onglet suite à chaque groupe de travail. Le client a ainsi la possibilité de connaitre dès la fin de l’intervention le contenu du compte rendu. Des tâches seront affectées à chacun en fonction de décisions retenues pour le bon déroulé du projet.

Un fil d’actualité automatique sera créé sur la page principale du site de cette plateforme permettant à chacun de connaitre les dernières modifications de documents et l’avancement du projet par exemple.

Une page d’information spécifique sera ouverte permettant de poser toutes les questions possibles au chef de projet et au gestionnaire. Ce partage permettra à tous les membres de l’équipe projet de recevoir la réponse (notification automatique par mail) et donc de bénéficier du même niveau d’information. Cela évite ainsi les échanges directs par e-mails.

En fonction des choix du client, il peut être intégré un réseau social d’entreprise. Interne à la structure, il s’utilise comme Facebook et dispose d’une application mobile. Véritable réseau social à l’échelle du projet et facilitateur de communication interne

Fonctionnalité incontournable de la plateforme. Ce dispositif permet d’échanger librement tous les documents de la démarche sur un même espace. Le chef de projet y dépose des modèles de documents. Le client travaille/modifie des documents, parfois avec notre concours, le consultant est alerté directement pour les commenter et les valider. Même à distance la collaboration devient plus simple.

Figure 10 : Tableau des intérêts de la plateforme SharePoint en suivi de projet



Pour valoriser davantage cette solution qu’une utilisation en suivi de projet, nous avons développé, chez certains de nos clients, cette solution pour la gestion globale de leurs systèmes de management. Au-delà du partage d’information et des accès plus facilités qu’elle permet, cette plateforme en ligne permet de s’affranchir totalement des exigences de gestion documentaire (versionning, archivage, accès, etc.) eu égard au fait que tout est géré par les workflows2 du logiciel. Nous avons alors constaté que les procédures du système de management ont pu être simplifiées, que la documentation était plus accessible, que la gestion des versions prenait beaucoup moins de temps et que le risque d’erreur était beaucoup plus faible. Enfin, certains nous ont confié une meilleure perception des documents du système de management. Cela est dû au fait que la documentation ne se représente pas sous la forme caractéristique des documents QSE, c’est-à-dire avec un cartouche assez lourd esthétiquement parlant.

II.4 Clients

Nos clients sont des organisations privées et publiques, nous intervenons aussi bien dans les organisations du secteur secondaire comme tertiaire ainsi que dans les structures publiques comme les Universités, les collectivités ou encore les Ministères. Ces organisations sont également de tailles diverses allant de la TPE au groupe international. La diversité de nos clients, tant par leurs activités que par leurs tailles, nous impose de pouvoir disposer d’outils simples, performants et suffisamment novateurs pour apporter une plus-value importante à nos prestations et réduire les temps de personnalisation. A ce sujet, nous disposons, au sein du cabinet, d’un processus de standardisation qui vise à limiter autant que faire se peut le travail amont de création et de personnalisation. Depuis quelques années, nous utilisons la technologie de visio-conférence en interne et pour nos clients. Nous proposons cette option pour une partie de la prestation ce qui permet de réduire les coûts de déplacement. Ces visio-conférences ont été réalisées pour la tenue de réunion interne, puis de coopération avec des partenaires et quelques fois pour des prises de contact commerciales à l’étranger. Nous avons également utilisé cette technologie pour la réalisation d’une partie des groupes de travail, particulièrement pour ceux qui étaient planifiés pour une demi-journée. Mais pour l’heure, aucune prestation n’a été totalement dématérialisée et encore moins sur de l’audit de système de management QSE. Parmi le pool de clients pour lesquels nous pouvons travailler, il nous faut à présent sélectionner un cas d’étude à la croisée idéale des précédents constats.

2 Un workflow est un anglicisme visant à déterminer un flux de travaux. C’est la représentation d'une suite de tâches ou opérations effectuées par une personne, un groupe de personnes, un organisme, etc. Le terme flow (flux) renvoie au passage du produit, du document, de l'information, etc., d'une étape à l'autre. Ici le but est de pouvoir déterminer et suivre les étapes de rédaction, validation (relecture) et approbation.



III. Matrice de sélection du cas d’étude

Au fil de l’avancement de cette thèse nous avons mis en exergue le métier le plus adapté à une prestation à distance qu’est l’audit. Nous avons élaboré une méthodologie d’audit à distance théorique qui demande maintenant à être éprouvée pour un test de mise en situation. Pour ce faire, il s’agit de déterminer le cas d’étude qui se prêtera le mieux à l’exercice. C’est-à-dire là où le potentiel commercial est le plus élevé et où les contraintes réglementaires et normatives sont moindres. Ainsi, la matrice suivante permet par une méthodologie simple de cotation, de déterminer le cas d’étude le plus adapté au test d’audit à distance. Le potentiel commercial est déterminé par une cotation du besoin et de la pression concurrentielle selon les grilles suivantes :

Cotation Description de la concurrence

1 Forte concurrence/ Domaine peu spécifique/ Auditeur peu ou pas qualifié

2 Concurrence moyenne/ Domaine connu/ Auditeur peu qualifié

3 Concurrence moyenne/ Domaine avec une spécificité marquée/ Auditeur qualifié

4 Faible concurrence/ Domaine et diplôme spécifiques

Le tableau suivant présente la caractérisation du « besoin d’audit de certification client ». Il détermine ainsi des niveaux de besoin de certification eu égard aux exigences de marché, de la réglementation ou encore des exigences internes :

Cotation Description du besoin client

1 Faible impact extérieur en cas de certification

2 Certification permettant une amélioration de la perception de l’organisme

3 Forte pression des tutelles/ du marché

4 Obligation réglementaire

Tableau croisé permettant de déterminer le potentiel commercial :

Besoin Concurrence

1 2 3 4

1 1 1 2 2

2 1 2 3 3

3 2 3 3 4

4 2 3 4 4



La faisabilité de l’audit est déterminée par une cotation des contraintes réglementaires/ normatives selon la grille suivante :

Cotation Description des contraintes

1 Cadre strict défini par la réglementation

2 Cadre d’accréditation

3 Référentiel à usage réservé imposant une formation/ Hors accréditation

4 Référentiel public sans obligations particulières

L’impact sur la performance en termes de développement durable de l’organisme producteur est déterminé par la grille suivante :

Cotation Impact positif sur le développement durable

1 Peu/ pas de gain de productivité/ Environnement (déplacement faible)

2 Impact faible sur les 3 piliers du développement durable

3 Impact important sur un des piliers du développement durable

4 Impact important sur les plans économique, sur l’environnemental et social

Enfin, le risque de l’activité auditée est déterminé par la grille suivante inspirée de l’IAF MD 5: 2015: Détermination du temps d’audit des systèmes de management Qualité et Environnement [7]:

Cotation Risque de l’activité

1

Risque élevé : Lorsque la défaillance du produit ou service provoque une catastrophe économique ou met des vies en danger. Exemples non exhaustifs : Agro-alimentaire ; Fabrication de médicament ; Aéronautique ; Construction navale ; Activité de construction complexe ; Equipements électriques et de gaz; Pêche ; Combustible nucléaire ; Fabrication de produits chimiques ; etc.

2

Risque moyen : Lorsque la défaillance du produit ou service peut provoquer des blessures ou de maladie. Exemples non exhaustifs : Activités simples de construction ; fabrication de métaux ; Meubles ; Equipement optique ; Loisirs et Services personnels.

3

Risque faible : Lorsque la défaillance du produit ou d'un service est peu susceptible de causer des blessures ou de maladie. Exemples non exhaustifs : Textiles et vêtements ; fabrication de pâte à papier ; Edition ; Services de bureau ; Education ; Commerce de détail ; Hôtels et Restaurants.



En prenant en considération les différents critères de différenciation qui viennent d’être exposés, on en déduit la matrice de hiérarchisation suivante :

Type d'audit

Co

ncu

rren

ce

Bes

oin

Po

ten

tiel

com

mer

cial

Co

ntr

ain

tes

Dé

velo

pp

eme

nt

du

rab

le

Ris

qu

e

Ré

sult

at

Certification ISO sous accréditation - Secteur Primaire

3 1 2 2 3 1 12

Certification ISO sous accréditation - Secteur secondaire

3 2 3 2 3 2 36

Certification ISO sous accréditation - Secteur tertiaire

3 2 3 2 3 3 54

Qualité tourisme - Office de tourisme

4 3 4 3 4 3 144

Conformité ICPE 3 3 3 4 2 2 48

Certification ISO hors accréditation - Secteur Primaire

3 1 2 3 3 1 18

Certification ISO hors accréditation - Secteur secondaire

3 2 3 3 3 2 54

Certification ISO hors accréditation - Secteur tertiaire

3 2 3 3 3 3 81

Audit Véhicule Hors d'Usage 3 4 4 4 4 2 128

Audit Aquacert HACCP Thermalisme (Certification)

4 3 4 3 3 2 72

Audit Aquacert HACCP Thermalisme (Interne)

3 3 3 2 3 2 36

Audit interne externalisé ISO - Secteur Primaire

3 1 2 3 3 1 18

Audit interne externalisé ISO - Secteur secondaire

3 2 3 3 3 2 54

Audit interne externalisé ISO - Secteur tertiaire

3 2 3 3 3 3 81

Audit seconde partie ISO - Secteur Primaire

2 1 1 3 2 1 6

Audit seconde partie ISO - Secteur secondaire

2 1 1 3 2 2 12



Type d'audit

Co

ncu

rren

ce

Bes

oin

Po

ten

tiel

com

mer

cial

Co

ntr

ain

tes

Dé

velo

pp

eme

nt

du

rab

le

Ris

qu

e

Ré

sult

at

Audit seconde partie ISO - Secteur tertiaire

2 1 1 3 2 3 18

Audit de certification - Eaux de baignade

3 2 3 2 2 2 24

Audit Label Ecole Française de Surf 2 2 2 3 3 3 54

Audit classement hôtelier 1 3 2 4 3 3 72

Audit IFS/BRC 2 3 3 2 3 1 18

Audit Agriculture Biologique 4 3 4 1 3 1 12

Avec un score de 144 les audits Qualité Tourisme (Office de Tourisme) disposent du score le plus large. Il s’agit donc du cas d’étude se prêtant le mieux au test de d’audit à distance selon la méthodologie employée. Cette cotation n’utilise pas les critères exposés précédemment sur la métaphore de végétal. En effet, nous ne pouvions pas arbitrairement allouer des notes à des types de structures alors que le développement et la culture de NTIC varient considérablement d’un organisme à l’autre y compris dans le même secteur d’activité. Néanmoins, dans le cadre des Offices de Tourisme, de nombreux outils numériques sont mis en place et le référentiel Qualité Tourisme incite les Offices à développer davantage ces technologies. En ce sens, certains Offices de Tourismes ont recruté des Animateurs Numériques du Territoire (ANT). Ces animateurs permettent de développer davantage les NTIC et apparaissent comme garants, dans le cadre de l’audit à distance, de la qualité de la communication à distance. On peut considérer qu’un Office de Tourisme ayant recruté un ANT dispose d’un « engagement numérique » de niveau 3 c’est-à-dire avec un ancrage important au niveau de la direction comme des salariés. Sa « richesse fonctionnelle » sera quant à elle d’un niveau 3 ou 4 en fonction de l’avancée du travail mené et de la maturité de son système d’information.



Voici le détail des cotations utilisées pour ce type d’audit :

Critères d’évaluation Note estimée Justifications

Concurrence 4

Pool d’auditeurs certifiés IRCA et qualifiés par l’Office du Tourisme de France (OTF).

A ce jour le nombre d’auditeurs au niveau national est de 10.

Besoin 3

La certification Qualité Tourisme® est une démarche volontaire. Cependant, il existe une pression croissante des tutelles et du marché afin d’afficher un signe de reconnaissance des établissements offrant des prestations de qualité. De surcroît, les Offices de Tourisme doivent, depuis quelques années, développer leurs prestations afin d’assurer un équilibre budgétaire.

Potentiel commercial 4 Le potentiel commercial est donné par le croisement des notes du critère « Concurrence » et « Besoin » du tableau présenté précédemment.

Contraintes 3 Il s’agit d’une certification en dehors du champ de l’accréditation mais où qualification et formation sont obligatoires.

Développement durable

4

A la vue du nombre d’auditeur qui est relativement faible, la couverture du territoire national génère de nombreux déplacements. Cela augmente notablement le coût de la prestation (pour exemple, les frais de déplacement égalent parfois le coût de l’audit), ces déplacements sont réalisés soit en avion soit en voiture ce qui engendre un impact carbone important. De plus, les déplacements sont souvent longs et fastidieux pour l’auditeur. Si l’on considère que l’audit à distance supprime le transport, des gains notables sont à considérer sur les 3 piliers du développement durable.

Risque 3 Situé dans le domaine tertiaire et plus particulièrement le secteur du tourisme, le risque de défaillance est considéré comme faible.

Nous allons donc nous efforcer de contacter une structure cliente qui acceptera ce test « grandeur-nature » et qui répondra aux critères de prérequis techniques.



IV. Présentation du référentiel

Afin de toujours mieux vous recevoir et d’améliorer la qualité des prestations touristiques en France, l'Etat a créé la marque Qualité Tourisme™. La marque Qualité Tourisme™ est le seul label d’État attribué aux professionnels du tourisme pour la qualité de leur accueil et de leurs prestations. Pour obtenir la marque, l’organisme doit suivre avec succès une démarche qualité conforme aux exigences essentielles de satisfaction client. Gage de confiance, les prestations sont soumises tous les 3 ans à un audit inopiné et indépendant réalisé par des auditeurs externes qualifiés. Ce signe de reconnaissance permet donc au client de choisir en toute confiance des établissements touristiques qui offrent des prestations de qualité.

Figure 11 : Logo Qualité Tourisme

Marque transversale à la chaine d’accueil touristique, elle concerne des types d’organismes variés : hébergements, restauration, lieux de visite, activités sportives et de loisirs, offices de tourisme. Qu’ils s’agissent de destinations reconnues ou insolites, de grands groupes à renommée internationale ou de petits établissements indépendants, tous s’associent à Qualité Tourisme™ afin de porter et promouvoir la démarche qualité sur toute la chaine touristique française : Près de 5 500 établissements sont titulaires de la marque Qualité Tourisme™ en mars 2017.

A travers la marque Qualité Tourisme™, l'Etat et les professionnels du tourisme s'engagent sur les thèmes suivants :

▪ Un accueil chaleureux

▪ Un personnel attentif

▪ La maîtrise des langues étrangères

▪ Des prestations personnalisées

▪ Des informations claires et précises

▪ Une propreté et un confort assurés

▪ La découverte d'une destination

▪ La prise en compte de votre avis Le référentiel qualité Offices de Tourisme de France® spécifie les critères à respecter par l’Office de Tourisme candidat à la marque QUALITE TOURISME™.

Il est classé en critères obligatoires ou facultatifs. Pour prétendre à la marque, il est demandé de respecter 100% des critères obligatoires et au minimum 70% des critères facultatifs.

Le référentiel de base comporte 6 chapitres avec au total 104 critères obligatoires et 22 critères facultatifs.



A celui-ci de base peuvent s’ajouter de 1 à 3 chapitres supplémentaires, en fonction des services proposés par l'Office de Tourisme. Celui-ci devra justifier dans le manuel qualité de la non prise en compte de ces chapitres optionnels.

Notre auditeur expert du domaine Lucas GIRAUDEAU, estime que sur les exigences obligatoires du référentiel Qualité Tourisme – Office de Tourisme, on peut répartir en 3 grandes catégories la manière d’examiner les preuves du client :

Examen

documentaire Interview/ Test

mystère Visite de l’Office

de Tourisme TOTAL

Nombre d’exigences

89 16 21 126

Répartition 70,6% 12,7% 16,7% 100 %

▪ Examen documentaire : Preuves présentées via une documentation (Procédure, instruction, enregistrement ou enregistrement externe). Ces preuves sont aisément transmissibles par les moyens numériques actuels.

▪ Interview/ Test mystère : Preuves jugées par l’auditeur à travers des discussions ou des tests mystères préalables à l’audit. Les tests mystères sont généralement réalisés par téléphone. Les interviews, réalisées lors d’un audit conventionnel en face à face, peuvent être réalisées à distance par téléphone ou vidéo-conférence.

▪ Visite de l’Office de Tourisme : Preuves à interpréter par l’auditeur au cours de la visite de site lors d’un audit conventionnel, par une visite via vidéo conférence dans le cas d’un audit à distance. Il s’agit de preuves liées à l’affichage, à l’organisation ou à la gestion du patrimoine bâtit.

On constate que le plus délicat semble être de réaliser une visite de site à distance. Or, cela ne représente que 16,7 % du nombre d’exigences et environ 1h30 à la vue des plans d’audit d’une journée. De plus, la connexion Wifi dans l’ensemble de la structure est requise par le référentiel et permet de disposer d’un débit convenable pour réaliser une visite par voie numérique. Enfin, Lucas Giraudeau – Auditeur Qualité Tourisme®, nous a précisé qu’environ 75 % des Offices Tourisme qu’il a audités (plus de 150) disposent d’un équipement numérique suffisant pour ce type de visite (Tablette, smartphone, …) ainsi que d’un Animateur Numérique du Territoire (ANT) chargé de développer l’offre numérique sur le réseau partenaire de l’Office de Tourisme et donc rompu à la communication et aux outils numériques.



Voici le sommaire du référentiel :

1 ENGAGEMENTS ENVERS LA COLLECTIVITE

1,1 L’OT et la Collectivité sont liés conventionnellement

Le but est ici de s’assurer de l’existence et de la conformité : des Statuts, Convention d’objectifs, schéma de développement avec la démarche qualité (si existante) et de l’engagement de la direction dans la démarche qualité.

2 ENGAGEMENTS EN INTERNE A L’OT

2,1 La direction définit et transmet sa politique

2,2 La direction gère les ressources humaines

2,3 L’OT forme régulièrement son personnel

2,4 L’OT formalise l’intégration du personnel non permanent ou nouvel entrant (vacataire, stagiaire, personnel débutant...)

2,5 L’OT dispose de moyens pour réaliser ses missions

2,6 L’OT organise la communication interne

2,7 La démarche qualité de l'OT est formalisée dans le Manuel Qualité : descriptions des orientations stratégiques de l'OT et du fonctionnement du système qualité

2,8 L'OT organise son système documentaire

2,9 L'accès à la documentation qualité est structuré et organisé (tableau, système informatique, classeur, etc.)

2,10 L’OT met en place des indicateurs de satisfaction qualité

2,11 La collecte de ces données et leur analyse sont organisées régulièrement (au minimum 1 à 2 fois par an)

2,12 L'OT anime et travail la qualité à l'échelle de sa destination. Les bilans (synthèse et analyse) et les actions mises en œuvre sont transmis au relais territorial assurant l’accompagnement qualité

Ce chapitre est dédié à l’organisation stratégique interne de l’Office de Tourisme. L’auditeur évalue entre autres, la stratégie, les objectifs et les indicateurs au regard de la politique qualité, le suivi du plan d’action ainsi que la formalisation des ressources humaines (ex : Organigramme ; Fiches de poste ; Règlement intérieur (si existant). Il porte un regard également sur les budgets en cours et réalisés année N-1, la présence d’un matériel et équipement suffisant (bureautique, logiciels, photocopieurs). Lorsqu’un Agenda 21 du Territoire existe, l’auditeur s’assure également de sa cohérence avec les activités de l’Office de Tourisme.



3 PROMOTION / COMMUNICATION

3,1 L’OT identifie et connait ses clientèles (ex : nationalité, typologie, profil, attentes, comportements...)

3,2 L’OT définit sa stratégie et ses objectifs de promotion

3,3 L’OT est doté d'outils adaptés

3,4 L’OT définit sa charte graphique ou son identité visuelle.

3,5 L’OT édite des brochures

3,6 L’OT édite du papier à en-tête

3,7 L’OT communique sur sa démarche qualité et sur la marque QUALITE TOURISME™

Ce chapitre est consacré à la promotion et à la communication qui peuvent être formalisées par un plan de promotion de l’office de tourisme, le bilan de la promotion, une charte graphique, etc. Une partie de la conformité de ce chapitre peut être jugée via la documentation mais également lors de la visite de s’assurer de la présence et de la disponibilité de la documentation.

4 ENGAGEMENTS ENVERS LES RESEAUX INSTITUTIONNELS DU TOURISME

4,1 L’OT participe au réseau départemental et/ou régional d’information : réseau informatique, base de données (territoire, département, région...)

4,2 L’OT s’engage à participer à des opérations communes en cohérence avec la stratégie de l’OT (salons, offres promo, produits, accueil presse)

4,3 L’OT participe à l’observation touristique

Ici est évalué les engagements et les participations aux événements du territoire. Cela peut être formalisé par le suivi des rendez-vous et les éventuelles conventions avec les partenaires locaux.

5 ENGAGEMENTS ENVERS LES SOCIOPROFESSIONNELS / PARTENAIRES

5,1 Les socioprofessionnels / partenaires sont représentés dans l’organe décisionnel de l’OT

5,2 L’OT communique vers ses socioprofessionnels / partenaires

5,3 L’OT diffuse sa documentation auprès de ses socioprofessionnels / partenaires

5,4 L’OT mène des actions avec ses socioprofessionnels / partenaires

5,5 Il définit les services spécifiques aux partenaires

De même que le chapitre précédent, celui-ci est dédié à l’engagement de l’Office de Tourisme envers les acteurs du territoire et les partenaires. Sont évalués la manière, le mode de planification de la communication et les moyens documentaires.



6 ENGAGEMENTS ENVERS LES VISITEURS

6,1 L’acheminement et l’accès des visiteurs à l’OT sont facilités

6,2 L’environnement de l’OT est soigné, les extérieurs sont bien entretenus

6,3 L’OT adapte ses horaires d’ouverture à l’activité touristique et informe le public

6,4 L’OT aménage ses locaux pour le confort et la sécurité de ses visiteurs et de son personnel

6,5 L’attitude et la présentation du personnel d’accueil sont irréprochables

6,6 L’aménagement des lieux doit permettre aux visiteurs de patienter en ayant accès à des informations utiles : affichages animations, sites…L'OT prend en compte la gestion de l'attente des clients.

6,7 Le client est accueilli dès son arrivée dans l’OT

6,8 Le personnel doit être à même de renseigner, conseiller et répondre aux clients de façon précise et complète, claire et pertinente avec toutes les informations nécessaires

6,9 Le client doit être pris en charge de façon optimum

6,10 L’OT maîtrise l’information qu’il gère

6,11 L’accueil téléphonique est soigné

6,12 L’OT doit disposer d’un répondeur téléphonique

6,13 L’OT répond rapidement et précisément aux demandes par courrier

6,14 Les courriers et courriels sont consultés tous les jours ouvrés et traités

6,15 L’OT fournit l’information spécifique relative aux services et structures adaptées à la clientèle handicapée (les marqués « Tourisme et Handicap » et les accessibilités)

6,16 L’OT favorise l’accueil des clientèles étrangères

6,17 Informations liées au tourisme durable

Il est évalué dans ce chapitre la manière dont est accueilli le visiteur physiquement et par téléphone, comment les affichages sont réalisés dans la ville, etc. Un lien est fait avec les résultats du test mystère réalisé en amont de l’audit. L’évaluation des modalités de gestion de la documentation par l’auditeur a été présentée tout au long des chapitres précédents.



Les chapitres optionnels ci-après sont ceux concernant la boutique, l’organisation d’événement et la commercialisation. Ils peuvent être pris en compte indépendamment les uns des autres. L’Office de Tourisme devra justifier de la non prise en compte de ces chapitres. Le chapitre suivant s’applique lorsque la boutique est un lieu de promotion de la destination, participant à l’autofinancement de la structure, réalisant un chiffre d’affaires d’au moins 5000€ HT et avec un espace dédié.

7 LA BOUTIQUE

7,1 Les articles vendus respectent des critères précis

7,2 L’OT définit ses relations avec ses fournisseurs

7,3 Un espace boutique est clairement identifié

7,4 Il existe une procédure de vente

7,5 Les stocks sont gérés

7,6 Les indicateurs de satisfaction sont mis en place

Le chapitre est dédié principalement à la gestion des achats et aux critères de gestion des produits. Une visite de site est nécessaire pour s’assurer que la boutique soit bien le reflet de la présentation souhaitée.

8 ORGANISATION D’EVENEMENT

8,1 Organisation de l’évènement en interne

8,2 Communication interne

8,3 Communication et promotion externes

8,4 Commercialisation de l’événement

8,5 Accueil des intervenants et prestataires

8,6 Déroulement de l’évènement

Ce chapitre évalue le processus de gestion d’un événement. La formalisation des critères sociaux et environnementaux de durabilité des évènements et l’éventuelle licence d’entrepreneurs de spectacles sont étudiées.



9 COMMERCIALISATION

9,1 Définition de sa stratégie commerciale en fonction de son offre touristique et de sa clientèle

9,2 L’OT précise les modalités de fonctionnement de ses partenariats avec les prestataires et fournisseurs du territoire

9,3 L’OT précise les modalités de fonctionnement de ses partenariats avec les OT (partenariats territoriaux)

9,4 L’OT précise les modalités de fonctionnement de ses partenariats avec les agences de voyages et les tours opérateurs ou autre partenariat de commercialisation

9,5 L’OT précise les modalités de fonctionnement de ses partenariats avec les places de marché ou plates-formes

9,6 L’OT est à l’écoute des besoins des clients qui utilisent les services de commercialisation de l’OT

9,7 L’OT formalise le suivi des dossiers clients

9,8 L’OT mesure la satisfaction client des produits commercialisés.

9,9 L’OT met en place des supports de commercialisation

9,10 L’OT intègre la promotion de ces produits dans sa stratégie de promotion

9,11 L’OT suit et analyse les ventes effectuées

Figure 12 : Liste des chapitres du référentiel Qualité Offices du Tourisme France V7.1 [17]

Ce chapitre s’axe sur le processus complet de commercialisation de prestation et sur les documents officiels et nécessaires à l’activité de commercialisation que sont : Certificat d’immatriculation auprès d’Atout France ; Cahier des charges de sélection des prestataires ; Conditions de ventes, de réservation et d’annulation : Conditions générales et particulières de vente ; Tableau des indicateurs de suivi des ventes, etc.



V. Premier test de mise en application

V.1 Présentation de l'organisme utilisateur choisi

L’Office du Tourisme de la ville de Chartres a souhaité réaliser un audit à blanc entièrement à distance afin d’évaluer son système de management sur la base du référentiel Qualité Tourisme. Cette marque Qualité Tourisme a été créée en 2005 par l’Etat et a pour but de fédérer les professionnels du tourisme autour d’une démarche qualité rigoureuse permettant d’accroître la qualité de service et d’augmenter par la même la satisfaction client.

Figure 13 : Logo de l’Office du Tourisme de Chartres

Engagé depuis 2012 dans une démarche de qualité de ses services, l’Office de Tourisme de Chartres a renouvelé en novembre 2016, la marque QUALITE TOURISME® pour l’ensemble de ses services : accueil, commercial (groupes et Congrès/Séminaires) et promotion.

Fort de son expérience dans la démarche, l’Office du Tourisme de Chartres s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue et souhaite, via ce type d’audit, accroître la performance de son système de management de la Qualité.

Figure 14 : Position géographique du Chartres au niveau national

Il y est proposé également une multitude de services : billetterie (concerts, manifestations culturelles), réservation hôtelière et réservation de chambres d’hôtes mais aussi des visites guidées, audio-guidées et des séjours thématiques pour groupes et individuels ainsi qu’un espace de vente de produits loisirs et culture.

Il est à noter que dans le cadre de notre expérimentation, un espace numérique avec un point d’accès Internet gratuit ainsi que d’un accès Wifi est à disposition. Cela permettra aux audités de disposer d’une connexion pour réaliser l’audit terrain avec un appareil nomade. Enfin l'Office de Tourisme propose une boutique au rez-de-chaussée, un espace d'expositions, mais aussi son programme de conférences de qualité, toute l'année.

Au-delà des aspects opérationnels et des objectifs touristiques de la Ville de Chartre, l’Office de Tourisme s’est également engagé dans une véritable stratégie digitale.



Après une montée en puissance sur les outils numériques entre 2012 et 2015 et la création d’un équivalent temps plein (ETP) dédié, à savoir une Animatrice Numérique du Territoire (ANT). La stratégie 2016-2020 confirme ce travail avec un nouveau recrutement et des nouveautés technologiques qui collent aux tendances actuelles. Ce travail sur la numérisation a pour objectif d’accroitre la visibilité de l’Office de Tourisme et de faire monter en compétence ses partenaires sur le sujet. Les thèmes sont, entre autres :

▪ Plateforme web de 5 sites thématiques (grand public, groupes, séminaires, ambassadeurs, greeters).

▪ Présence accrue sur les réseaux sociaux influents. ▪ Coordination des acteurs locaux sur le développement numérique de leurs activités. ▪ Mise en place d’actions web marketing. ▪ Projet « smart-city » (borne bus touristiques, accueil WI-FI,…).

Objectifs :

▪ Doubler la fréquentation des sites internet (300 000 visiteurs uniques). ▪ 10 000 fans sur Facebook Chartres Tourisme. ▪ 10 000 followers sur Instagram Chartres en Lumières. ▪ S’équiper d’outils novateurs de visite et de fidélisation.

Il s’agit là des objectifs de l’organisation mais cela a une influence directe sur le cas que nous étudions. En effet, cette stratégie numérique induit le recrutement et la formation d’un personnel maitrisant les outils numériques. De plus, l’Office du Tourisme de Chartres proposant des formations à ses partenaires, il se doit d’être exemplaire sur le maniement des NTIC et de disposer d’un matériel permettant un accès simple et fluide. Ainsi, ces engagements permettent de qualifier sur sa maitrise des outils numériques et de réduire le risque de perte de communication ou d’un audit avec une communication saccadée. Sur le plan organisationnel, l’Office du Tourisme de Chartres compte 23 employés ce qui en fait un Office de Tourisme d’une taille importante. De plus, comme évoqué précédemment 2 postes clefs existent dans cet Office de Tourisme, à savoir un poste de Responsable Qualité assurant le déploiement sur le référentiel Qualité Tourisme ; ainsi qu’une Animatrice Numérique du Territoire (ANT), gage d’un haut niveau d’utilisation des outils numériques et probablement au niveau 4 de la « Richesse fonctionnelle » que nous avons abordée précédemment. A toutes fins utiles, l’organigramme est présenté en Annexe 4: et le plan d’audit en Annexe 7:.



V.2 Déroulement de la mission

Conformément au plan d’audit, l’audit a eu lieu le 17 mars 2017. L’auditeur en charge de la mission était Lucas Giraudeau. Avec plus de 150 audits Qualité Tourisme réalisés depuis 2010, il est le spécialiste du domaine du Tourisme. Suit une présentation de ses diplômes et compétences :

William TERRY CONSEIL

Lucas GIRAUDEAU Consultant associé

Ingénieur conseil Eaux & Santé Auditeur IRCA – Aquacert 147 Avenue Saint Vincent de Paul 40100 Dax

Figure 15 : Photo de profil de l’auditeur

-Qualification Auditeur IRCA QMS 2008 certificat n° 10/1811 -Auditeur Qualité Tourisme agréé Offices de Tourisme de France -Evaluateur interne/externe des ESSMS Habilitation ANESM n°H2012-03-956 -Qualification en tant que formateur auprès de l’IAE Pays de l’Adour – Pau et Bayonne Master Management de la Santé -Qualification en tant que formateur Qualité et Sécurité Sanitaire pour l’Institut du Thermalisme, Université de Bordeaux II -Magistère Management Intégré des entreprises Qualité Sécurité Environnement – Cnam Aquitaine -Obtention de la Licence professionnelle Gestion des Eaux de Santé, Université Bordeaux II -Obtention du DUT Industries Alimentaires et Biologiques à l’IUT de l’université Bordeaux IV. Qualité : système de Management ISO ; Management et organisation des entreprises, SST Sécurité sanitaire : Méthodologie HACCP et applications diverses

Une fois l’offre acceptée par l’Office du Tourisme de Chartres, l’auditeur a pu prendre contact avec la responsable Qualité afin de fixer une date d’audit. Une fois la date convenue, l’auditeur a dédié un temps oral afin de faire le point avec les audités sur les moyens et techniques utilisés lors de l’audit à distance afin que la technique ne parasite pas l’audit à venir. En substance, l’auditeur a abordé les 3 problématiques suivantes :

▪ Avec quels moyens et quel logiciel souhaitez-vous communiquer lors de l’audit ? ▪ Avec quels moyens et quel logiciel souhaitez-vous réaliser la visite de site ? ▪ Comment puis-je avoir accès à la documentation ?



Il a été convenu de réaliser l’audit avec les moyens technologiques suivants :

Items Moyens utilisés

Communication et interview d’audit Utilisation d’un PC équipé d’une web-cam HD et d’un micro ainsi que du logiciel de vidéo-conférence Skype.

Visite de site

Utilisation d’une tablette numérique équipée d’une web-cam HD et d’un micro intégré ainsi que du logiciel de vidéo-conférence Skype.

Accès à la documentation en temps réel

Téléchargement de l’ensemble du système documentaire sur la plateforme d’échange de fichier fondé sur le cloud : https://wetransfer.com

Une fois cela convenu, l’auditeur a réalisé un rapide test pour ajouter l’Office dans la liste des contacts Skype et s’assurer de la qualité de la transmission sonore et vidéo. Comme cela était concluant, il a été convenu de se revoir lors de l’audit.

V.2.1 Analyse hors site des documents

Cette première phase permet à l’auditeur, en amont de l’audit sur site (généralement 2 semaines avant), de vérifier certains prérequis documentaires puis de cibler les questions nécessaires à la visite sur site. En ce sens plusieurs documents ont été demandés, à savoir :

▪ Manuel Qualité ▪ Organigramme ▪ Plan d’action ▪ Politique, engagement et stratégie ▪ Liste des documents ▪ Convention d’objectifs ▪ Schéma de développement touristique ▪ Bilan des indicateurs Qualité ▪ Rapport d’activité (Revue de Direction)

Dans le cadre particulier de cet audit entièrement à distance, l’Office du Tourisme de Chartres a proposé de poster l’intégralité de son système documentaire via la plateforme de transfert de fichier wetransfer.com. Office de Tourisme utilise un système de gestion documentaire classique sous un réseau interne et non un système d’information où un accès externe est possible. Malgré cette contrainte d’accès, l’ensemble de la documentation a pu être téléchargé et était ainsi disponible pour l’auditeur.

https://wetransfer.com/



On note à ce sujet, qu’un risque existe pour l’Office de Tourisme de partager de la documentation interne. Les auditeurs certifiés doivent suivre un code déontologique et les conditions de vente de notre cabinet précisant l’absolue confidentialité relative à la documentation des audités. Suite à la revue documentaire réalisée par l’auditeur, deux cas de figures sont possibles :

Cas de figure Action à mettre en œuvre

Ecart(s) documentaire(s) relevé(s)

L’auditeur demandera à ce que soient levées ces remarques avant de définir une date d’audit. Lesdits documents seront renvoyés par mail à l’auditeur qui lèvera alors les remarques s’il juge les corrections suffisantes et une date d’audit sera bloquée.

L’audit documentaire ne révèle aucun écart

Une date sera alors définie pour la réalisation de l’audit.

Dans le cas étudié, l’audit documentaire n’avait relevé aucun écart, ce qui a permis à l’auditeur de réaliser quelque temps plus tard un test mystère. Ce dernier s’est déroulé de manière classique par téléphone et mail. Comme dans la grande majorité des cas les tests sont réalisés ainsi, il n’y avait donc pas de changement induit par la particularité d’un audit à distance.

V.2.2 Test mystère

Dans le cadre de l’audit, certains critères comme l’accueil téléphonique, les renseignements, etc. sont évalués à travers un test mystère. Le test mystère s’est déroulé en 2 temps avec une simple demande de renseignements par mail sur le souhait de réaliser un court séjour sur Chartres avec une orientation culturelle. Le but est de voir si l’Office de Tourisme va bien répondre à la demande en proposant une offre (ici faire le lien avec un produit commercialisé par l’Office de Tourisme de Chartres), dans les délais (moins de 24h) et avec une rédaction correcte. Un autre test est réalisé par téléphone pour déterminer comment la réponse à une demande large est abordée et si du conseil est apporté de manière pertinente. Pour cet audit il a été demandé de réaliser un enterrement de vie de garçon sur la commune. Ainsi l’auditeur a jugé de la manière dont la problématique a été abordée, si la demande était bien qualifiée et comment l’interlocuteur assurait la promotion de l’ensemble du territoire et des activités associées. Le but étant qu’il ne se contente pas de renvoyer une liste des hébergements ou un simple guide des activités locales. Ces tests mystères ont révélé un écart repris par la suite dans une fiche dédiée. Elle est présentée pour information en Annexe 12:.



V.2.3 Visite de site dématérialisé

L’office du Tourisme de Chartres dispose d’une connexion web forte et d’un signal WIFI sur l’ensemble de l’établissement. De plus, sur le plan matériel l’Office de Tourisme dispose de tablettes numériques permettant de réaliser une visite commentée de l’ensemble des salles, accueil et boutique de l’Office de Tourisme. Ci-contre une image présente sur le site web de l’Office du Tourisme de Chartres présentant une conseillère en séjour utilisant une tablette pour présenter les offres. Il a ainsi pu être jugé les critères d’accueil et d’affichage.

Figure 16 : Photo de l’utilisation d’une tablette à l’OT de Chartres

Lors de cet audit, l’auditeur a été amené à diriger la responsable Qualité afin de montrer plus en détail un lieu ou affichage particulier, comme cela pourrait se faire sur site. L’outil utilisé était l’application Skype qui bénéficie d’une notoriété importante, ce qui induit une plus forte probabilité que les personnes auditées disposent d’ores et déjà d’un compte. De plus, depuis le rachat en 2011 de Skype par Microsoft, l’application Skype est native sur l’ensemble des PC Windows et liée directement au compte Microsoft Office 365. Il en est de même sur les SmartPhone sous Androïd. Au-delà de ces aspects de notoriété, Skype offre des possibilités techniques comme le partage d’écran de manière fluide qui ont été utilisées lors de cet audit. De plus, il s’agit d’un outil stable qui confère une certaine sécurité à la fluidité de l’image et de la communication. Lors de cet audit il a été relevé, que le déplacement nécessaire à la visite de site a généré de brefs passages où l’image a pixélisé avant de revenir claire quelques secondes plus tard. Ce qui est resté anecdotique et n’a donc pas gêné l’auditeur dans son exercice. Néanmoins on note un risque technique majeur pour la conformité d’une prestation d’audit entièrement à distance.

V.2.4 Echange et communication

Comme il a été exposé précédemment l’audit s’est déroulé avec l’appui technologique du logiciel Skype, l’accès à la documentation étant un simple téléchargement de l’ensemble de la base documentaire de l’Office du Tourisme de Chartres.



Conformément au plan d’audit les échanges se sont déroulés ainsi : 9h00 – 9h30 : Réunion d’ouverture La réunion d’ouverture s’est déroulée avec l’ensemble des protagonistes. Il n’a pas été dénoté de difficulté dans l’échange eu égard au fait que seul l’auditeur était distant. Ainsi même à plusieurs personnes devant le PC la prise de parole n’était pas impactée.

Figure 17 : Capture d’écran de la réunion d’ouverture via Skype

9h30 – 12h30 : Audit du processus Direction et Ressources Humaines La direction a présenté le fonctionnement de l’Office de Tourisme et invité l’auditeur à consulter les documents cadres (Politiques et objectifs Qualité, convention avec la ville, etc.). Ensuite la responsable Qualité a pris le relais de la même manière pour présenter le fonctionnement du système Qualité avec un focus particulier sur la gestion des ressources humaines : Définition des postes, compétences, formations et sensibilisation. On note que les dossiers du personnel étaient pour partie en version papier (Comptes rendus d’entretien individuel). Pour auditer ces documents, l’auditeur a pu juger du cadre en consultant la version vierge de l’enregistrement numérique et par la suite la responsable Qualité a pu montrer directement à l’écran les enregistrements papier qui demeurés suffisamment lisibles pour l’auditeur. 12h30 – 14h00 : Pause déjeuner Comme vous pouvez vous en douter l’auditeur n’a pas vraiment déjeuné avec les clients… bien que ce moment soit parfois l’occasion de briser la glace et de lier davantage de relation avec l’audité le timing précis a permis à l’auditeur de reprendre à l’heure exacte déterminée par le plan d’audit, ce qui n’est pas toujours le cas lors de repas au restaurant, où l’on ne maitrise pas la durée du service. Par ailleurs, ce moment a offert à l’auditeur et aux audités une véritable coupure dans l’exercice de l’audit permettant de mieux repartir pour l’après-midi. 14h00 – 15h00 : Promotion et Communication Par la suite, une majorité de l’audit a été réalisée avec une à deux personnes à savoir la responsable Qualité et/ou le l’animatrice numérique territoriale. La documentation étant entièrement téléchargée chacun pouvait librement consulter les documents et échanger sur les interprétations de ceux-ci.



Enfin, dans le cas où l’auditeur a eu besoin d’avoir des explications et des preuves du fonctionnement du logiciel de réservation, la fonction « partage d’écran » de Skype a été utilisée. Ainsi sans couper la communication sonore, l’auditeur pouvait voir l’écran de l’audité et ainsi suivre les explications.

Figure 18 : Capture d’écran du logiciel utilisé par l’Office du Tourisme de Chartres

On note à ce propos que l’auditeur a trouvé plus facile d’associer des preuves de conformité ou d’absence de conformité à une exigence, simplement en liant un document ou en réalisant une copie d’écran. 15h00 – 15h30 : Système Qualité L’audit a eu lieu selon la même description que l’étape précédente. L’auditeur a pu ainsi s’assurer de la conformité du système Qualité, des procédures cadres et la gestion de la documentation. Ayant téléchargé l’ensemble du système documentaire précédemment, l’auditeur avait libre accès à l’ensemble de la documentation. Il pouvait donc consulter les documents à son rythme tout en échangeant avec l’audité pour une explication ou une présentation des méthodes employées. 15h30 – 16h30 : Engagement envers les visiteurs et Boutique (visite) La personne responsable de la boutique s’est déplacée elle-même devant le PC principal pour être auditée, il n’y a donc pas eu de coupure lors de l’audit de différentes personnes auditées.



La visite de site a été décrite un peu plus tôt. Lors du déplacement nécessaire à la visite de site, il a pu être constaté de brefs passages où l’image a pixélisé avant de revenir claire quelques secondes plus tard. Néanmoins, cela n’a pas réellement impacté le déroulé de l’audit et l’auditeur a pu juger de la conformité de l’environnement, de la disposition de l’accueil ainsi que de la conformité des affichages destinés au public. Il est à noter que la définition de la caméra permet, en se rapprochant de lire distinctement un affichage papier.

Figure 19 : Capture d’écran lors de la visite de l’accueil via Skype

16h30 – 17h30 : Commercialisation L’audit a eu lieu selon le même schéma que de l’étape précédente. 17h30 – 17h45 : Synthèse auditeur seul Comme lors d’un audit classique, l’auditeur a dédié un temps afin de permettre une synthèse de ses prises de notes afin de restituer le plus efficacement possible l’ensemble des points forts et faibles relevés. Au fil de la journée l’auditeur s’est familiarisé avec l’échange à distance, on note qu’il n’a pas coupé la communication. Les 2 parties travaillaient donc indépendamment devant leurs caméras respectives comme cela pourrait se faire en face à face. Toutefois l’audit à distance n’a pas été perçu comme une contrainte dont il fallait absolument s’extraire au plus vite mais comme un moyen de communication simple et vraisemblablement efficace. Néanmoins, un auditeur ayant l’habitude d’être seul pour réaliser sa synthèse pourra tout à fait couper la communication durant ce temps. 17h45 – 18h00 : Réunion de clôture La réunion de clôture s’est déroulée comme celle d’ouverture. Comme d’habitude les réunions de clôture sont plus animées que celle d’ouverture eu égard aux explications à apporter ; la prise de parole n’a alors pas semblé plus difficile que lors d’un audit conventionnel.



L’auditeur a posé en fin de journée la question de leurs perceptions de l’audit à distance aux différents participans, bien que jalonné de plaisanteries sur la présence de l’auditeur, l’ensemble des participants semblaient satisfaits.

V.2.5 Livrables

Pour les audits Qualité Tourisme, nous avions développé une application sur tablette [18] permettant de réaliser, plus facilement et en mode nomade, les audits des Offices de Tourisme. Au-delà d’une présentation plus conviviale, il est facile d’exprimer le jugement des critères et de compléter des constats d’audits. Il est également plus facile de parcourir les exigences du référentiel et de s’assurer de la complétude de l’audit avec la vision d’un ratio d’avancement. Voici une copie d’écran d’un rapport en cours d’évaluation depuis une tablette numérique :

Figure 20 : Capture d’écran de la tablette numérique - rapport en cours d’évaluation

De plus, l’application permet de lier une introduction une conclusion et des documents preuves de l’audit comme des photos. A la fin de l’audit, le responsable d’audit a la possibilité de signer manuellement le document. La remise du rapport se fait via l’application qui permet de générer un PDF comprenant l’ensemble des éléments du rapport, un courrier de remise et des fiches d’écart sous une mise en forme standardisée. Cela permet un gain de temps notable et une traçabilité plus forte.



Pour l’audit réalisé avec l’Office du Tourisme de Chartres, cette application a été utilisée sur tablette ; un PC portable permettait les échanges Wetranfer et la communication via le logiciel Skype. Voici une présentation du menu de l’application présentant les items à compléter au cours de l’audit ainsi que les raccourcis de navigation :

Figure 21 : Copie d’écran du menu de l’application



V.3 Résultats et témoignages

Au-delà des observations réalisées lors de l’audit, j’ai souhaité pouvoir évaluer la perception de cet audit par les 2 parties en amont et en aval de l’audit à distance afin de pouvoir améliorer au mieux la prestation, si tentée que cette dernière réponde bien aux besoins et exigences du moment. Pour se faire, des questionnaires de satisfaction (Annexe 2: Questionnaire de satisfaction Utilisateur & Annexe 3: Questionnaire de satisfaction Producteur) ont été remis aux audités et à l’auditeur afin de mesurer leurs perceptions en amont de l’audit et après la réalisation de l’audit. L’objectif était de pouvoir connaître leurs opinions avant l’audit et leurs éventuelles appréhensions. Le questionnaire remis après l’audit permettant ainsi de voir si leurs perceptions avaient changé. Les questionnaires complétés sont présentés en Annexe 5: Questionnaire complété de l’OT de Chartres et Annexe 6: Questionnaire complété par l’auditeur. Voici une représentation graphique des résultats du questionnaire des audités :

Figure 22 : Graphique radar des réponses des audités en amont de l’audit

On peut constater une certaine confiance dans la performance des outils informatiques. En effet, les audités semblent craindre davantage le manque de relation et la perte de confort de travail dans ce type d’audit. Le fait que l’Office du Tourisme de Chartres dispose d’un ANT et d’un personnel connaissant et pratiquant régulièrement les outils informatiques explique la confiance dans les outils. Néanmoins ce graphique montre aussi que la confiance dans la réalisation d’un audit à distance n’est pas totale.

Les outils informatiquespermettent une communication

distante fiable

Je peux présenter à distance tous les documents à l’auditeur

Une interview à distance n’a rien de gênant

Même à distance, on peut lier une relation positive avec

l’auditeur

Les outils informatiques sontconviviaux et facile à utiliser

Le confort de travail est plus grand à distance que quand

l’auditeur est sur site

Questionnaire audités

Avant l'audit



Voici une représentation graphique et combinée des perceptions avant et après l’audit à distance :

Figure 23 : Graphique radar des réponses des audités avant/après l’audit

Globalement on constate qu’après l’audit la confiance est nettement remontée et les résultats sont plus satisfaisants. On note que les 3 items où la crainte était la plus grande ont vu leurs notes quasiment inversées. Sur le fait de présenter l’ensemble de la documentation à l’auditeur, les audités ont été totalement rassurés. En revanche, la confiance dans les outils informatiques s’est effritée. Les petits bugs et coupures durant l’audit peuvent expliquer ce sentiment. On peut estimer qu’avec davantage de pratique et éventuellement en éprouvant d’autres outils cela pourrait être amélioré. Cette première expérimentation démontre que les aspects négatifs apparaissent davantage sur un plan technique que relationnel. Cela apparait plus facile à corriger que des remarques plus subjectives sur la communication et la relation distante.


distante fiable



Même à distance, on peut lier une relation positive avec l’auditeur





Avant l'audit

Après l'audit



Une dernière question fermée était posée sur les bénéfices attendus de ce type de prestation dont voici les retours :

Figure 24 : Graphique radar des réponses des audités sur les bénéfices attendus

On constate que les audités ne sont pas nuancés sur l’estimation des bénéfices de la démarche. Clairement, ils estiment qu’il y a des gains économiques, environnementaux et que cela peut permettre de faire davantage d’audits. Cependant l’image de l’Office de Tourisme et la représentativité des audits ne sont pas du tout impactées positivement par cette prestation. Sur les remarques libres post audit, il a été confirmé qu’il y avait un « vrai gain de temps ». Sur le plan technique, ils ont là aussi confirmé que « Il faut avoir une super connexion. On a souvent couplé le téléphone pour l’audio et le partage d’écran ». En effet, les coupures et perte de fluidité étant désagréables, les outils conventionnels comme le téléphone apparaissent comme des outils palliatifs fiables. Enfin ils ont précisé que « Des essais techniques sont indispensables avant l’audit réel ». Ce qui avait effectivement été prévu en amont afin de limiter les impacts techniques durant l’audit.

Permettre des économies

Améliorer la représentativité desaudits

Permet de fractionner les audits

Augmenter le nombre d’audits

Améliorer l’image de votre organisation

Améliorer votre impact carbone

Selon vous, ce mode d’audit va :



Comme pour les audités, l’auditeur a complété un questionnaire de satisfaction avant/après dont voici une représentation graphique :

Figure 25 : Graphique radar des réponses de l’auditeur en amont de l’audit

Ici l’auditeur est plus mesuré, il accorde une confiance globale dans la démarche bien que 2 craintes se distinguent sur le confort de travail et le fait de pouvoir avoir accès à l’ensemble de la documentation preuve. L’auditeur précise d’ailleurs dans le commentaire libre avant l’audit qu’il a des doutes sur les moyens de vérifier l’ensemble de la documentation et visiblement davantage sur les affichages : « Je me pose encore la question des vérifications d’audit sur site et les éléments à vérifier. Se déplacer avec une tablette/ smartphone/ webcam ? » Pour être complet et répondre à cette question, je précise que des moyens techniques ont pu être précisés, des test ont été réalisés, suite à cette question et à l’analyse de ce questionnaire amont.


distante fiable

Les documents preuves sontfacilement consultables à distance

L’interview des opérateurs peut se faire sans présence physique

Même à distance, on peut lier unerelation client positive


Le confort de travail est plus grandà distance que sur site

Questionnaire auditeur

Avant l'audit



Voici une représentation graphique et combiné des perceptions avant et après l’audit à distance :

Figure 26 : Graphique radar des réponses de l’auditeur avant/ après l’audit

On constate qu’après l’audit la confiance est plus grande ou égale sur l’ensemble des items. Tous les items sont satisfaisants. Il semble même que le sentiment de l’auditeur est tout à fait positif quant à sa relation avec le client et sa perception des interviews à distance. En fin de réunion de clôture, l’auditeur a débriefé avec les audités sur le déroulé de cet audit à distance et précise dans les commentaires libres : « Le retour est concluant et le client très satisfait de cet audit à distance. » Comme les audités, l’auditeur a également précisé le besoin de faire des tests techniques amont « La préparation de l’audit est un prérequis indispensable pour ce genre de prestation ». On y entend également le fait que le temps dédié à l’analyse documentaire hors site est plus important que pour un audit conventionnel sur site.


distante fiable

Les documents preuves sontfacilement consultables à

distance


Même à distance, on peut lierune relation client positive


Le confort de travail est plusgrand à distance que sur site


Avant l'audit

Après l'audit



La dernière question fermée était posée sur les bénéfices attendus de ce type de prestation dont voici les retours :

Figure 27 : Graphique radar des réponses de l’auditeur sur les bénéfices attendus

A la suite de cette expérience d’audit, l’auditeur confirme un gain de temps, de rentabilité et d’abaissement de l’impact carbone. Il semble en accord avec le fait que cela puisse donner accès à de nouveaux marchés et améliorer l’image du cabinet. Néanmoins, il est sceptique sur le fait que cela améliore les livrables de la prestation. Il faut préciser que les livrables sont moindre dans un audit que dans un accompagnement QSE ou une formation puisqu’il se cantonne à un rapport et aux éventuelles fiches de non-conformité associées. Ce scepticisme s’explique par le fait que le développement récent de l’application mobile pour ce référentiel permet aujourd’hui un rendu optimisé et qu’en cela, l’audit à distance n’apporte pas d’évolution. Cette expérimentation a également permis de relever que l’effort de concentration à distance est peut-être plus important. Du moins l’auditeur et les audités ont ressenti une fatigue plus forte qu’un audit sur site. Il ne semble pas qu’il existe de raisons particulières à cela, mais pour autant nous devons en tenir compte et proposer une phase d’adaptation. Peut-être faudrait ‘il prévoir pour les premiers audits de fragmenter davantage les discussions et permettre à l’ensemble des acteurs de quitter les écrans des yeux quelques minutes.

Vous faire gagner du temps

Améliorer la rentabilité de votreprestation

Améliorer les livrables de vosprestations

Améliorer l’image de votre activité


Vous donnez accès à des marchés




Sur le plan du développement durable voici une comparaison des 2 modes de prestations :

Thème Audit conventionnel Audit à distance

Economique

Prix de la journée 1100 € 800 €

TRAIN : Forfait déplacement, hébergement, restauration

400 € 0 €

VOITURE : Forfait déplacement, hébergement, restauration

700 € 0 €

Jour de production 1 j 1 j

Temps de déplacement train ou voiture AR 13 h à 15 h (1,5 j) 0 j

Temps total 2,5 j 1 j

Prix jour moyen pour l'auditeur 440 € 800 €

Coût pour l'Office de Tourisme 1500 à 2100 € HT 800 € HT

Pour ce test nous avons dû abaisser le prix de la journée afin de pouvoir le réaliser. On constate que le coût pour l’Office de Tourisme est divisé par 2 mais que paradoxalement, si on rapporte le prix journée moyen de l’auditeur, l’audit à distance permet d’obtenir un prix jour plus haut. Ainsi si l’on regarde la performance économique, l’audit à distance est plus rentable pour le producteur et moins couteux pour le client. Au-delà de cet exemple précis, cela sous-entend que l’auditeur devra réaliser 2,5 jours d’audit à distance au lieu de 1 jour pour l’audit conventionnel. Il faut donc pour cela accroître le nombre de client et opter pour un plus grand développement commercial. Ce format d’intervention ouvre potentiellement la voie à de nouveaux marchés qu’il va falloir capter.


Social

Déplacement de l'auditeur Oui, 2,5 jours Non

Travail en dehors des heures de bureau Oui Non

Risque lié au transport Oui Non

Risque d'arriver en retard du fait du transport Oui Non

Echange et relation positive avec le client Oui Oui selon le test

Sur le pilier social on constate que l’audit à distance présente moins de risque sans que l’échange, la relation et donc potentiellement la satisfaction et sa fidélisation ne soient altérés, du moins aux dires des protagonistes de l’expérimentation.




Environnemental

Consommation des ressources énergétiques des outils numériques

Identique

Impact carbone du transport en voiture 319,52 Eq. CO2 0

Impact carbone du transport en train 4,618 Eq. CO2 0

Sur ce dernier pilier, l’impact d’un déplacement en voiture, si l’on s’en réfère uniquement à la méthode Bilan Carbone ® est énorme ; moins important si l’auditeur prend le train ce un déplacement ne peut rivaliser avec un audit à distance sans aucun déplacement. Nous avons considéré comme identique les consommations énergétiques des appareils numériques puisque dans tous les cas ils sont en fonctionnement et ce sur des temps similaires. L’audit à distance permet donc une meilleure rentabilité, moins de risques sur le plan social et une performance environnementale plus haute, alors pourquoi s’en priver !



VI. Second test de mise en application

VI.1 Présentation de l'organisme utilisateur choisi

L’Office du Tourisme de la ville de Toulouse a souhaité réaliser un audit à blanc entièrement à distance afin d’évaluer son système de management sur la base du référentiel Qualité Tourisme. Cet audit a été demandé afin de tester l’audit entièrement à distance, dans le but de déployer cette offre sur l’ensemble des Offices de Tourisme de la Région Occitanie.

Impliqué dans une démarche Qualité depuis 2001, l’Office du Tourisme de Toulouse est certifié Qualité Tourisme® depuis 2013 pour l’ensemble de ses services : accueil et information ainsi que promotion et communication. L’office de tourisme de Toulouse devenu l’Agence d’Attractivité de Toulouse Métropole est une agence unique, fruit de la fusion de So Toulouse Convention Bureau, de l'Office de Tourisme de Toulouse et d'Invest in Toulouse (l'agence de développement économique). La nouvelle agence au statut de société d'économie mixte (SEM) réunit les entités sous la bannière So Toulouse et sous une gouvernance unique. L’Agence d’Attractivité de Toulouse Métropole Niveau dispose d’un niveau digital avancé. En effet, elle assure la gestion en interne des réseaux sociaux par le biais d’un ANT. A ce sujet, une charte éditoriale d’utilisation des différents réseaux sociaux a été mise en place. De plus, l’Agence d’Attractivité peut compter sur l’appui d’un service informatique interne. A toutes fins utiles, il est présenté en Annexe 9: l’organigramme de l’Agence d’Attractivité de Toulouse Métropôle, ainsi que le plan d’audit en Annexe 8:. Sur le plan d’audit, on note que suite à l’expérience de l’audit précédent, l’auditeur a modifié le plan d’audit pour y adjoindre une proposition de déroulé technique. Cela permettant aux audités de savoir quand et quel matériel utiliser durant l’audit. Enfin, il convient de préciser que cet audit a été réalisé à titre gracieux dans le but de pouvoir développer une offre Régionale.

VI.2 Déroulement de la mission

Conformément au plan d’audit, l’audit a eu lieu le 05/07/2017. Comme pour le test précédent, l’auditeur en charge de la mission était Lucas Giraudeau.

Ici, l’auditeur a pu prendre contact 2 jours avant avec l’Agence afin de faire un test sur les outils numériques et voir si la réception était bonne. Il a alors été défini de communiquer avec Skype Entreprise.



Il a été convenu de réaliser l’audit avec les moyens technologiques suivants :

Items Moyens utilisés

Communication et interview d’audit Utilisation d’un PC équipé d’une web-cam HD et d’un micro ainsi que du logiciel de vidéo-conférence Skype entreprise.

Visite de site Il était prévu l’utilisation d’un Smartphone avec des écouteurs Bluetooth mais la visite sur site n’a pu être réalisée faute de temps.

Accès à la documentation en temps réel La documentation principale et nécessaire a été téléchargée 14 jours avant l’audit via https://wetransfer.com

VI.2.1 Analyse hors site des documents

Cette phase a été similaire à celle de l’Office de Tourisme de Chartres. Elle a permis à l’auditeur de vérifier certains prérequis documentaires puis de cibler les questions nécessaires à la visite sur site. En ce sens plusieurs documents ont été demandés, à savoir :

▪ Manuel Qualité ▪ Organigramme ▪ Plan d’action ▪ Politique, engagement et stratégie ▪ Liste des documents ▪ Convention d’objectifs ▪ Schéma de développement touristique ▪ Bilan des indicateurs Qualité ▪ Rapport d’activité (Revue de Direction)

Dans le cas étudié, l’audit documentaire n’avait relevé aucun écart. Pour ce cas particulier d’audit « démonstration », le test mystère n’a pas été réalisé. En effet, étant donné que ce dernier est réalisé de la même manière lors d’un audit conventionnel ou à distance, il n’y avait donc pas d’intérêt à le réaliser.

VI.2.2 Visite de site dématérialisé

Comme évoqué précédemment, la visite de site n’a pas été réalisée du fait d’un manque de temps. Néanmoins il semble que techniquement la visite eut été possible du fait de la présence d’un matériel et d’un connectivité Wifi suffisante.

https://wetransfer.com/



VI.2.3 Echange et communication

Comme il a été exposé précédemment l’audit s’est déroulé avec l’appui technologique du logiciel Skype Entreprise permettant un partage d’écran en plus de la visio conférence. Conformément au plan d’audit les échanges se sont déroulés ainsi : 9h00 – 9h30 : Réunion d’ouverture La réunion d’ouverture s’est déroulée avec l’ensemble des protagonistes. Un PC portable était posé en bout de table avec son micro et caméra intégrée. Les audités entendaient bien l’auditeur mais la prise de parole de plusieurs personnes n’était pas toujours audible. Il n’était pas facile d’entendre les personnes éloignées du PC.

Figure 28 : Capture d’écran de la réunion d’ouverture via Skype

Initialement un micro déporté avait été prévu mais au jour de l’audit il n’était pas en place, cela était donc gênant.

9h30 – 12h30 : Audit du processus Direction et Ressources Humaines La direction a présenté le fonctionnement de l’Office de Tourisme et invité l’auditeur à consulter les documents cadres (Politiques et objectifs Qualité, convention avec la ville, etc.) via le partage d’écran. Ensuite la responsable Qualité a pris le relais de la même manière pour présenter le fonctionnement du système Qualité avec un focus particulier sur la gestion des ressources humaines : Définition des postes, compétences, formations et sensibilisation.

Figure 29 : Capture d’écran d’un partage d’écran Skype Entreprise



J’ai pu noter que la qualité de la transmission vidéo se dégradait lors du partage d’écran bien que le son reste stable. L’auditeur a demandé de nombreuse fois la coupure du partage d’écran pour revenir à un échange vidéo d’une qualité convenable. 13h00 – 14h00 : Pause déjeuner La coupure du déjeuner a été respectée par l’ensemble des protagonistes. Bien que l’on note 15 minutes de retard à la reprise, mais l’audit avait duré 30 minutes de plus le matin. 14h00 – 14h45 : Promotion et Communication Par la suite, une majorité de l’audit a été réalisée avec une à trois personnes à savoir la responsable Qualité et/ou le l’animatrice numérique territoriale (ANT). Enfin, dans le cas où l’auditeur a eu besoin d’avoir des explications et des preuves du fonctionnement du logiciel de réservation, la fonction « partage d’écran » de Skype a été utilisée comme précédemment. Ainsi sans couper la communication sonore, l’auditeur pouvait voir l’écran de l’audité et ainsi suivre les explications.

Figure 30 : Capture d’écran d’un échange avec un groupe restreint.

15h00 – 17h00 : Système Qualité/ Commercialisation L’audit a eu lieu selon la même description que l’étape précédente. L’auditeur a pu ainsi s’assurer de la conformité du système Qualité, des procédures cadres et la gestion de la documentation. Comme précédemment, le partage d’écran a permis l’accès à la documentation mais pour autant les mêmes problématiques de son saccadé ont eu lieu.



17h00 – 17h30 : Synthèse auditeur seul Eu égard au fait qu’il s’agissait d’un audit de démonstration, la synthèse de l’auditeur a été brève. Comme lors de l’audit précédent à l’Office du Tourisme de Chartres l’auditeur n’a pas coupé la communication. Les 2 parties travaillaient donc indépendamment devant leurs caméras respectives comme cela pourrait se faire en face à face. 17h30 – 18h00 : Réunion de clôture La réunion de clôture s’est déroulée comme celle d’ouverture. Comme d’habitude, les réunions de clôture sont plus animées que celle d’ouverture eu égard aux explications à apporter, la prise de parole n’a pas semblé plus difficile que lors d’un audit conventionnel. L’auditeur a posé en fin de journée la question de leurs perceptions de l’audit à distance, bien que jalonné de plaisanteries sur la présence de l’auditeur, l’ensemble des participants semblait satisfait. Dérives de qualité : A la vue de la dégradation des échanges lors du partage d’écran j’ai effectué un test de débit sur notre connexion ADSL. Nous avons normalement un débit descendant d’environ 15 MB/ s et un débit montant (Upload) de 1,2 MB/ s. Or, le jour du test les débits descendant et montant étaient respectivement de 5,4 MB/s et 0,34 MB/ s. Nous étions donc sur la limite de débit de partage d’écran, cela peut expliquer les dégradations de la qualité de communication. Le Support Skype présente le tableau de débit suivant pour l’échange vidéo :

Type d’appel Minimum / upload vitesse

Recommandée / upload vitesse

L’appel 30 kbit/s/30 kbit/s 100 Kbit/s/100 Kbit/s

Visiophonie / Partage d’écran 128kbps / 128kbps 300 kb/s/300 kbit/s

Visiophonie (haute qualité) 400 Kbits/s/400 Kbits/s 500 Kbits/s/500 kbit/s

Visiophonie (HD) 1.2Mbps / 1.2Mbps 1,5 Mbps / 1,5 Mbps

Vidéo de groupe (3 personnes) 512kbps / 128kbps 2 Mbps / 512kbps

Vidéo de groupe (5 personnes) 2Mbps / 128 kbit/s 4 Mbps / 512kbps

Vidéo de groupe (7 personnes) 4 Mbps / 128 kbit/s 8Mbps / 512 kb/s

L’audit a eu lieu à notre bureau de Dax comme pour l’audit de l’Office de Tourisme de Chartres. Le débit de notre fournisseur d’accès s’est nettement dégradé ces derniers temps et n’est plus constant. Il a donc été décidé de procéder à une revue de contrat pour éventuellement se diriger vers une offre avec un débit garanti.



VI.2.4 Livrables

Le livrable est le même que pour l’Office du Tourisme de Chartres grâce à notre application pour tablette Robauditor.

VI.3 Résultats et témoignages

Comme pour l’audit de test précédent, une évaluation via les questionnaires amont et aval a été réalisée. Les questionnaires complétés sont présents en Annexe 10: Questionnaire complété de l’AATM de Chartres et Annexe 11: Questionnaire complété par l’auditeur. Voici une représentation graphique des résultats du questionnaire des audités :

Figure 31 : Graphique radar des réponses des audités en amont de l’audit (AATM)

On peut constater une certaine confiance dans la performance des outils informatiques. En effet, les audités semblent craindre davantage la perte de confort de travail dans ce type d’audit. La confiance dans les outils numérique s’explique par le fait que l’Agence dispose d’un ANT et d’un personnel connaissant et pratiquant régulièrement ce type d’outil. Néanmoins cela démontre, comme pour Chartres, qu’il n’y a pas une confiance totale dans le fait de réaliser un audit à distance.


distante fiable



Même à distance, on peut lier une relation positive avec

l’auditeur





Avant l'audit



Voici une représentation graphique et combinée des perceptions avant et après l’audit à distance :

Figure 32 : Graphique radar des réponses des audités avant/après l’audit

On ne note pas d’amélioration significative mais pas non plus de dégradation. L’échange de document est mieux perçu eu égard au fait que le partage d’écran ait pu se faire pour l’ensemble de la documentation. Reste que les problématiques techniques engendrant une baisse de qualité visuelle et/ou sonore ne semblent pas avoir engagé les audités dans une grande confiance.


distante fiable








Avant l'audit

Après l'audit



Une dernière question fermée était posée sur les bénéfices attendus de ce type de prestation dont voici les retours :

Figure 33 : Graphique radar des réponses des audités sur les bénéfices attendus

Les réponses sont sans nuances et valident l’ensemble des propositions sans pour autant y souscrire totalement.










Comme pour les audités, l’auditeur a complété un questionnaire de satisfaction avant/après dont voici une représentation graphique :

Figure 34 : Graphique radar des réponses de l’auditeur en amont de l’audit

Ici l’auditeur est plus mesuré, il accorde une confiance globale dans la démarche bien que 2 craintes se distinguent sur le confort de travail et le fait de pouvoir avoir accès à l’ensemble de la documentation preuve. L’auditeur précise d’ailleurs dans le commentaire libre avant l’audit qu’il a des doutes sur les moyens de vérifier l’ensemble de la documentation et visiblement davantage sur les affichages : « Quelques questions se posent sur la consultation des documents à distance et la fluidité des présentations correspondantes » En effet, les tests préalables, 2 jours avant, n’avaient pas été totalement satisfaisants.


distante fiable

Les documents preuves sontfacilement consultables à distance


Même à distance, on peut lier unerelation client positive


Le confort de travail est plus grandà distance que sur site


Avant l'audit



Voici une représentation graphique et combiné des perceptions avant et après l’audit à distance :

Figure 35 : Graphique radar des réponses de l’auditeur avant/ après l’audit

On constate qu’après l’audit, la confiance est plus grande ou égale sur l’ensemble des items. Tous les items sont satisfaisants. Fort de son expérience précédente, l’interview à distance ne semble absolument pas être un frein à la démarche. En fin de réunion de clôture, l’auditeur a débriefé avec les participants sur le déroulé de cet audit à distance et précise dans les commentaires libres : « Suite à l’audit, présentation fluide pour les documents visualisés. Un débit un peu trop lent parfois au niveau de la connexion faisant sauter le son lors des partages d’écran. Nécessité d’avoir un micro correct pour maintenir une attention sur la journée. L’exercice sur une journée demande de la concentration » Les problématiques techniques ressortent clairement de même que la qualité audio qui n’était pas au rendez-vous.


distante fiable

Les documents preuves sontfacilement consultables à

distance


Même à distance, on peut lierune relation client positive


Le confort de travail est plusgrand à distance que sur site


Avant l'audit

Après l'audit



La dernière question fermée était posée sur les bénéfices attendues de ce type de prestation dont voici les retours :

Figure 36 : Graphique radar des réponses de l’auditeur sur les bénéfices attendus

A la suite de cette expérience d’audit, l’auditeur confirme un gain de temps, de rentabilité et d’abaissement de l’impact carbone. Il semble en accord avec le fait que cela puisse donner accès à de nouveaux marchés et améliorer clairement l’image du cabinet. Cette expérimentation a également permis de relever que l’effort de concentration à distance est peut-être plus important. Du moins l’auditeur et les audités ont ressenti une fatigue plus forte qu’un audit sur site. Cela a été relevé de la même manière lors du test de l’Office de Tourisme de Chartres. Suite à cet audit test, la responsable de la Fédération Régionale Occitanie des Offices de Tourisme, a inscrit William TERRY CONSEIL dans le plan d’audit 2018 pour la réalisation de d’audit conseil à distance pour les Offices de Tourisme d’Occitanie. Comme nous l’avons vu pour l’OT de Chartres, l’audit à distance permet donc une meilleure rentabilité, moins de risques sur le plan social et une performance environnementale plus haute. De plus, les clients semblent s’y intéresser au vu des commandes à venir en 2018 !



Permets de fractionner les audits

Augmenter le nombre d'audits

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Conclusion générale

Nous avons tenté, tout au long de cette thèse, de démontrer que la conception et l’application d’une solution d’offre QSE intégralement à distance permettraient d’offrir plus de performance sur le plan du développement durable qu’une prestation conventionnelle sur site. L’une des questions centrales était de s’assurer que les potentiels clients puissent adhérer à ce changement technologique tout en conservant une pertinence, une relation et une représentativité dans la prestation. Nous nous sommes rapidement orientés vers le cas de l’audit, prestation la plus facile à dématérialiser et qui offrait un cadre plus strict sur un temps plus court et facilite donc une comparaison plus facile avec l’offre conventionnelle. Nous avons ensuite choisi le référentiel Qualité Tourisme ® à l’aide de la matrice de sélection du cas d’étude. Cette dernière hiérarchisait les prestations par une combinaison du potentiel commercial avec les contraintes réglementaires et normatives. Enfin, nous avons éprouvé ce travail théorique par la mise en application de la solution projetée lors d’un audit entièrement à distance à l’Office du Tourisme de Chartres et à celui de Toulouse. L’évaluation de ce test grandeur nature a permis de confirmer les intérêts théoriques pour ce type de prestation sur l’ensemble des piliers du développement durable. Bien qu’il ne s’agisse là que d’un premier test où les résultats n’étaient pas un plébiscite absolu, cela nous a permis de valider le process et de découvrir des pistes d’amélioration. Au-delà de cette expérimentation, des clients ont montré de l’intérêt pour cette prestation et souhaiteraient pouvoir réaliser un audit entièrement à distance sur la fin de l’année 2017 (Luchon et Saint Gaudens). De plus, lors d’une participation le 14/03/2017 au séminaire annuel de la fédération Régionale des Offices de Tourisme d’Occitanie ayant pour thème, entre autres, « les nouveaux outils dématérialisés au service du Management », la responsable de la Fédération Régionale a souhaité pouvoir développer les audits à distance sur la Région pour pouvoir accompagner l’ensemble des Offices de la nouvelle Région Occitanie et s’affranchir ainsi de la distance à parcourir sur ce vaste territoire. Une autre piste de développement, à savoir la reconnaissance de ce type d’audit par le COFRAC est également à approfondir. En effet, comme nous avons pu l’exposer, les normes semblent ouvrir des brèches permettant la réalisation d’audit à distance. La multiplication des expérimentations pourrait être des arguments notables pour valider la technique et la représentativité de ce type de prestation. L’audit à distance permettrait une augmentation des prestations tout en améliorant les conditions de travail et l’impact environnemental.



Bibliographie

[1] Publié par objectifaquitaine.latribune.fr le 02/07/2015 [2] http://www.entreprises.gouv.fr/observatoire-du-numerique de Janvier 2017 [3] "L'Avatar est l'avenir de l'homme - Vers la dématérialisation" - Astier Hervé - Edition Dangles

(06/10/2011) [4] http://www.etransformation-intranet.com [5] ISO/IEC 17021-1:2015 - Date de publication : 2015-06 - Disponible ici:

https://www.iso.org/fr/standard/61651.html [6] https://www.cofrac.fr/documentation/IAF-MD4 [7] https://www.cofrac.fr/documentation/IAF-MD5 [8] https://www.cncc.fr/downloads/2-302/pages/index2.htm [9] http://www.danone.com/pour-tous/rapport-integre/nos-chiffres/indicateurs-cles-de-

performance/danone-way/ [10] ISO 19011:2011 Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management – Date de

publication : 2011-11 - Disponible ici: https://www.iso.org/fr/standard/50675.html [11] « Managez à distance » - Hannah Besser- Edition : ESF Editeur (19 septembre 2013) [12] https://www.webex.fr/support/support-system-requirements.html - le 20/01/2017) [13] http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-les-systemes-d-exploitation-sur-pc-

39790131.htm [14] Thèse « Humor in International Project Teams » - 2010 - MARCO SAMPIETRO Lecturer Sda -

Department of Management and Technology [15] Citation de Eric Wanscoor, président de Qweeby - Spécialiste des flux de facturation dans le

B2B – dans http://www.capital.fr/bourse/communiques/calculer-le-roi-de-la-dematerialisation-de-ses-factures

[16] Extrait de la « stratégie de réduction de l’impact carbone » du cabinet William TERRY Conseil [17] Le référentiel complet est disponible à l’adresse web suivante : http://www.offices-de-

tourisme-de-france.org/sites/otf.org/files/media-otf/volet_1_referentiel_qualite_offices_de_tourisme_de_france_v7.1_10-2016.pdf

[18] Cette application est disponible sur l’adresse web : http://appli.robauditor.com/ [19] Vidéo COFIDIS visible sur youtube : https://www.youtube.com/watch?v=P-MWe60OMsA

http://www.entreprises.gouv.fr/observatoire-du-numerique

http://www.etransformation-intranet.com/

https://www.iso.org/fr/standard/61651.html

https://www.cofrac.fr/documentation/IAF-MD4

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https://www.cncc.fr/downloads/2-302/pages/index2.htm

http://www.danone.com/pour-tous/rapport-integre/nos-chiffres/indicateurs-cles-de-performance/danone-way/

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https://www.iso.org/fr/standard/50675.html

https://www.webex.fr/support/support-system-requirements.html%20-%20le%2020/01/2017

http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-les-systemes-d-exploitation-sur-pc-39790131.htm

http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-les-systemes-d-exploitation-sur-pc-39790131.htm

http://www.capital.fr/bourse/communiques/calculer-le-roi-de-la-dematerialisation-de-ses-factures

http://www.capital.fr/bourse/communiques/calculer-le-roi-de-la-dematerialisation-de-ses-factures

http://www.offices-de-tourisme-de-france.org/sites/otf.org/files/media-otf/volet_1_referentiel_qualite_offices_de_tourisme_de_france_v7.1_10-2016.pdf



http://appli.robauditor.com/

https://www.youtube.com/watch?v=P-MWe60OMsA



DOCUMENT D’INSCRIPTION

Fiche d’inscription Audit à distance

□ AUDIT Qualité Tourisme (1j)

Périmètre : …………………………………………………………………………………………………………………………… Période d’audit souhaitée : ……………………………………………………………………………………………………

Raison sociale :

Adresse :

Code Postal : Ville :

Nom et prénom du contact :

Téléphone : E-mail :

Pré-requis techniques :

Connexion web (wifi ou 3g-4g) : □ Sur l’ensemble du site □ Certaines zone

ne sont pas accessible, précisez : …………………………………………………………………………………………..

Débit web: Wifi : □ < 2 go/s □ > 2 go/s GSM : □ Absence □ 3g/4g En cas de doute, vous pouvez tester votre connexion sur : https://www.nperf.com/fr/

Suite bureautique : □ Office 365 □ Office 2010 (ou antérieur) □ Open office

□ Autres : …………………………………………………..…………………………………………………………………..

Gestion documentaire : □ Cloud □ PC/Serveur physique □ Autre

Logiciel vidéo-conférence favori : □Skype □Google Hangout □Webex □Appear.in

□ Autre : ………………………………………… Préciser votre pseudo : …………………………………

Appareils : □Smartphone □Tablette □PC portable □ PC fixe

Aptitudes à manier les outils web de votre équipe : □Forte □Moyen □Faible

https://www.nperf.com/fr/



Zone de commentaire : …………………………………………………………………………………………………………………………………..…………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..………… ……………………..………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………..…………………………………………………………………………………………………………………………

DATE : … …./… …/2017 NOM DU RESPONSABLE : Signature :



QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION UTILISATEUR

Questionnaire de satisfaction Audit à distance

Raison sociale :



Fonction :

Votre avis avant l’audit :

Exact D’accord Pas

vraiment Pas du

tout Quel est votre ressenti face à ces affirmations :

Les outils informatiques permettent une communication distante fiable




Les outils informatiques sont conviviaux et facile à utiliser

Le confort de travail est plus grand à distance que quand l’auditeur est sur site

Quels commentaires complémentaires, c’est pour la bonne cause ☺ : …………………………………………………………………………………………………………………………………..…………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..………… ……………………..…………………………………………………………………………………………………………………………



Votre avis post-audit :


vraiment Pas du

tout

Suite à cette expérience, voulez-vous modifier vos cotations initiales ?






Le confort de travail est plus grand à distance que quand l’auditeur est sur site


vraiment Pas du

tout



Améliorer la représentativité des audits








QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION PRODUCTEUR

Questionnaire de satisfaction Audit à distance

Raison sociale :



Fonction :

Votre avis avant l’audit :


vraiment Pas du

tout Quel est votre ressenti face à ces affirmations :


Les documents preuves sont facilement consultables à distance


Même à distance, on peut lier une relation client positive


Le confort de travail est plus grand à distance que sur site




Votre avis post-audit :


vraiment Pas du

tout

Suite à cette expérience, voulez-vous modifier vos cotations initiales ?


Les documents preuves sont facilement consultables à distance


Même à distance, on peut lier une relation client positive


Le confort de travail est plus grand à distance que sur site


vraiment Pas du

tout


Vous faire gagner du temps

Améliorer la rentabilité de votre prestation

Améliorer les livrables de vos prestations

Améliorer l’image de votre activité


Vous donnez accès à des marchés




ORGNIGRAMME DE L’OT DE CHARTRES



QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION COMPLETE : OT DE CHARTRES





QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION



COMPLETE :





PLAN D’AUDIT – OT DE CHARTRES



PLAN D’AUDIT/ ORGANISATION TECHNIQUE – AGENCE D’ATTRACTIVITE DE TOULOUSE METROPOLE



ORGANIGRAMME AATM



QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION COMPLETE : AGENCE D’ATTRACTIVITE DE

TOULOUSE METROPOLE





QUESTIONNAIRE DE SATISFACTION

COMPLETE : AUDITEUR – SECOND TEST





FICHE D’ECART – OT CHARTRES



5 pages blanches laissées pour l’évaluateur







Résumé L’évolution des technologies de communication et leur démocratisation permettent aujourd’hui d’échanger rapidement une quantité importante d’information en temps réel. L’utilisation de ces technologies dans le cadre du conseil QSE permettrait une évolution des prestations pour des bénéfices importants en termes de développement durable. Véritable pas vers les prestations de demain, il s’agit d’un tremplin vers de nouveaux marchés. Dans cette thèse professionnelle, nous nous intéressons particulièrement à l’audit entièrement à distance. Cette prestation n’est pour l’heure réalisée que pour partie à distance et uniquement pour l’étude documentaire. La question que je me suis alors posé est “pourquoi ne pas réaliser un audit entièrement à distance sans bouger du bureau” ? J’ai relevé plusieurs éléments de réponse : le côté environnemental n’est pas le plus marquant pour les utilisateurs, mais la somme des gains théoriques sur les plans économiques et sociaux sont importants. Des freins technologiques et d’appréhension de la dématérialisation totale d’une prestation tertiaire sont mis en avant. J’ai donc tenté de répondre à ces doutes subjectifs par la mise à l’épreuve de cette offre. Les résultats sont satisfaisants et encourageant pour déployer davantage d’efforts commerciaux pour développer ce type de prestation et trouver un public. Une fois le marché lancé, cela pourrait servir de preuves bibliographiques à une demande de reconnaissance d’audit accrédité COFRAC.

Mots clés : A distance ; Audit QSE ; Qualité Tourisme ; Office de Tourisme ; Développement Durable ; Dématérialisation. Abstract The evolution of communication technologies and their democratization now make it possible to exchange quickly a considerable amount of information in real time. The use of these technologies in the context of the QSE Council would allow an evolution of the services for important benefits in terms of sustainable development. A real step towards the services of tomorrow, it’s about a springboard towards new markets. In this professional thesis, we are particularly interested in the completely remote audit. This service is, for the moment, being only partly remote and only for the documentary study. The question I then asked is "why not perform a full remote audit without moving from the office" ? I raised several elements of the answer: the environmental side is not the most striking for the users, but the sum theoretical earnings on the economic and social plans are important. Technological brakes and apprehension of the total dematerialization of a tertiary service are highlighted. I have tried to respond to these subjective doubts by testing this offer. The results are satisfactory and encouraging to spread of advantage of commercial efforts to develop this type of service and find a public. Once the market is launched, it could be of use as bibliographic evidence for an application for COFRAC accredited audit recognition.

Key Words : Remote audit; QSE audit; Quality Tourism; Tourist Office ; Sustainable development ; Dematerialization.