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6 Plan Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011 Introduction I. Généralités sur la stratégie Définition Objectifs Démarche stratégique II. Diagnostic stratégique Définition et objectifs Diagnostic interne Diagnostic externe Analyse SWOT Conclusion

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Plan

Le diagnostic stratégique de l’entreprise 2010/2011

Introduction

I. Généralités sur la stratégie

Définition

Objectifs

Démarche stratégique

II. Diagnostic stratégique

Définition et objectifs

Diagnostic interne

Diagnostic externe

Analyse SWOT

Conclusion

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IntroductiIntroductionon

i les démarches d’analyse et de diagnostic présentées précédemment s’intéressent à une

fonction bien précise de l’entreprise, le diagnostic stratégique propose de donner une vision d’ensemble sur toute l’entreprise ainsi que sur son environnement externe. L’objectif étant de définir une stratégie lui permettant de faire face aux concurrents afin d’assurer non seulement sa croissance mais aussi sa pérennité. Le diagnostic stratégique s’appuie sur l'étude du passé et du présent de l’entreprise pour faire une projection future de son avenir. Ce qui fait de lui l’un des meilleurs outils d’évaluation de l’entreprise.

S

Le présent travail essaye de mettre le point sur le diagnostic stratégique de l’entreprise tout en répondant aux interrogations suivantes : 

Qu’est-ce la stratégie ? Pourquoi faire une stratégie ? Comment mener une stratégie ? Qu’est-ce qu’un diagnostic stratégique ? Pourquoi faire un diagnostic stratégique ? Comment mener un diagnostic stratégique ?

Alors pour ce faire on va suivre le cheminement suivant :

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Un premier volet dans lequel, on va procéder à l’étude de la stratégie en termes de définition, objectif, démarche et choix stratégiques.

Le deuxième volet sera consacré au diagnostic stratégique décrit par ses dimensions à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe pour terminer avec une analyse SWOT.

I. Généralités sur la stratégie

1. Définition de la stratégie   :

La stratégie consiste essentiellement à déterminer des finalités c’est à dire les aspirations les plus importantes de l’entreprise, il s’agit donc de fixer la mission générale de l’entreprise. Ces finalités peuvent être soit :

Des finalités économiques : il s’agit principalement de maximiser le profit, mais également s’étendre géographiquement, se développer ou durer dans le temps.

Des finalités sociales : au-delà de la recherche de profit certaines entreprises adoptent une position citoyenne on se fixant comme finalité l’amélioration de l’action salariale ou sociale.

Si on parle des finalités. On doit tirer nécessairement des objectifs qui sont la traduction concrète des finalités. Exemple : augmenter le CA de 15%

Les objectifs stratégiques s’échelonnent sut trois niveaux :

Objectifs stratégiques : objectifs concrets à long terme établi au sommet de la pyramide hiérarchique (exemple : aug les ventes de 3 % d’ici 3 ans)

Objectifs tactiques : objectifs fixés à moyen terme établis par les cadres dirigeants de l’entreprise (exemple : revoir la politique de communication)

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Objectifs opérationnels : objectifs déterminés à terme immédiat réalisé au niveau des exécutants (exemple : créer de nouvelles affiches publicitaires)

Ces objectifs sont interdépendants, le succès d’un objectif stratégique est conditionné par celui des objectifs tactiques et opérationnels.

Toutefois, avoir une stratégie ne suffit pas seulement de fixer des finalités et des objectifs, il correspond à l’art d’engager l’entreprise dans une voie qui lui permettra sur une longue période de tirer des avantages de son environnement.

Et donc pour parler d’une stratégie, il faut que les décisions stratégiques portent leurs effets sur le long terme et influencer la vie de l’entreprise sa taille et sa place sur le marché.

Quel que soit la stratégie suivie, des actions sont à entreprises pour atteindre les objectifs. par la suite il faut définir les ressources c’est-à-dire ; les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à la réalisation des finalités.

Cependant, il ne faut pas oublier que ces finalités doivent tenir compte de l’environnement. Celui-ci présente aussi bien des risques mais peut également présentés des opportunités.

Finalement on peut déduire que la stratégie est l’acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l’entreprise, de mettre en place les actions et d’allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités, tout en tenant compte de l’environnement externe et des capacités disponibles en interne.

2. Objectif  :

À partir de la définition de la stratégie on peut dégager l’objectif visé à travers la mise en œuvre d’une stratégie il s’agit essentiellement de :

Augmenter ou perpétuer un avantage concurrentiel initial ;Créer un avantage durable.

3. la démarche stratégique   :

La démarche stratégique à suivre pour la détermination de la stratégie d’une entreprise englobe les étapes suivantes : la segmentation stratégique, le diagnostic stratégique. Le diagnostic

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interne fait la synthèse des forces et faiblesses de l’entreprise), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), et enfin la mise en œuvre de la stratégie.

a) La segmentation stratégique Elle consiste à découper l’ensemble des activités de l’entreprise en des domaines homogènes dits domaines d’activités stratégiques (DAS). Un DAS regroupe toute les activités de l’entreprise qui touchent des besoins ou des types de consommateurs ou des compétences communes, il est caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers. Par exemple, le groupe l’Oréal divise ses activités en 4 DAS distincts : les produits destinées ay grand publics, les produits destinés aux professionnels, les produits de luxe et la cosmétique active.

Objectifs de la segmentation stratégiqueDéfinir les unités stratégiques d'une manière assez précise pour rendre le raisonnement stratégique plus pertinent ;

Permettre de mettre en place une analyse concurrentielle pertinente ;

Chercher à effectuer le découpage qui permet une meilleure allocation des ressources.

Critères de segmentation

Le découpage des activités de l’entreprise en des DAS est le résultat d'une analyse des différences entre chacune des activités en se fondant sur des critères bien précis. On distingue les Critères externes de segmentation et ceux internes.

Critères internes Critères externes

Technologie : type de techniques industrielles, fabrication à l'unité ou en série, à la chaîne ou en continu

Compétence : Les activités qui nécessitent les mêmes compétences.

Synergie : provient de la

Clientèle :Type de clientèle : particuliers, professionnels, etc.

Marché pertinent (marché local, régional, national, international)

Distribution (vente directe, sous-traitance, par correspondance, etc.)

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combinaison de deux activités qui, exercées en commun, sont

mises en œuvre plus efficacement que lorsqu'elles sont exercées séparément

Structure de coûts : comparaison des coûts partagés et des coûts spécifiques

Concurrence (intense ou faible)

Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique ne doit pas être confondue avec la segmentation marketing, qui est sensiblement différente. Cette dernière consiste en une technique consistant à séparer une population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des différences de comportement. La principale différence entre les deux réside dans le fait que la segmentation marketing sert à diviser les groupes de consommateurs tandis que la segmentation stratégique vise à diviser le métier de l’entreprise en différents segment. Le métier de l’entreprise consiste en l’ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques.Si la segmentation est trop fine, le segment se confond avec le segment marketing ; si elle trop globale, le segment se confond avec le métier. Voici ci-après un tableau présentant les principales différences entre la segmentation stratégique et la segmentation marketing :

Segmentation stratégique

Segmentation marketing

Domaine Concerne les activités de l'entreprise dans son ensemble.

Concerne un secteur d'activité de l'entreprise

Méthode Diviser les métiers en groupes homogènes

Diviser les clients en segments homogènes

Objectif Choix du portefeuille d’activités Révéler des synergies entre activités

Permet de définir le marketing-mix pour de chaque segment

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Allouer des ressources Terme Long terme Court et moyen terme

b) Le diagnostic stratégique   :   La détermination de la stratégie de l’entreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche à cerner les opportunités et les menaces issues de l’environnement de l’entreprise. Il existe plusieurs outils du diagnostic stratégique dont le modèle LCAG, lequel représente un point de référence important car il constituait le premier modèle d’aide à la formulation stratégique.

Le modèle LCAG consiste à mettre en place un processus d’analyse interne et externe de l’entreprise. Ce processus repose sur l’analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise aussi que sur les menaces et les opportunités de l’environnement. L’analyse externe permet d’identifier les menaces et des opportunités dans l’environnement et donc de définir les facteurs clés de succès.L’analyse interne permet de réaliser un diagnostic de l’entreprise qui fait état de ses principales forces et faiblesses. Une fois les points forts découverts, il va s’agir de communiquer dessus, par contre si on découvre des points faibles, il s’agit de les faire disparaître ou les réduire ou les contourner pour en faire un atout. Ce diagnostic permet l’identification des compétences distinctives de l’entreprise par rapport à la concurrence.

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Les possibilités d’action émergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de l’entreprise.Chaque orientation sera analysée en termes d’avantages et d’inconvénients, de risques et de résultats attendus, et de compatibilité avec les stratégies en cours.La formulation de la stratégie permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et les moyens d’action qui constitueront la mise en œuvre de la stratégie.

c. choix stratégiques   :

Un choix stratégique et comme son nom l’indique signifie qu’il y a lieu de faire un choix et d’opter pour telle ou telle stratégie, bien évidemment la stratégie la plus convenable. Cette étape est particulièrement délicate car le choix des options stratégiques doit tenir compte des objectifs poursuivis par l’entreprise et une multitude d’incertitude qui pèse non seulement sur l’avenir mais aussi sur la fiabilité de l’analyse stratégique. Chaque décision apparaît alors comme un challenge dont les chances de succès doivent être appréciées dans le cadre d’un environnement incertain.Il n’y a pas de bonnes ou mauvaises stratégies, il y a seulement des stratégies adaptées à chaque entité et en fonction de sa spécificité. On distingue entre les différents choix suivants :

Domination par les coûts:C’est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tout les efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial à savoir la minimisation de ses couts complets.Cette stratégie peut être choisie par une entreprise qui vise ou se fixe un but d’augmentation de chiffre d’affaire car une réduction de couts permettra d’offrir des prix réduits et par suite attirer un maximum de consommateurs contribuant ainsi à la maximisation de la marge de l’entreprise.

Différentiation Si l’entreprise veut se mettre à l’abri des concurrents, elle peut choisir une stratégie de différentiation. Celle-ci consiste à faire apparaître, aux yeux du consommateur, le produit ou le service réalisé par l’entreprise comme un produit ou service

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unique, totalement différent de ceux proposés par les concurrents.

DiversificationLe choix de cette stratégie permettra à l’entreprise d’élargir ses activités et répartir les risques. La diversification peut être horizontale ou verticale.Horizontale : dans ce cas l’entreprise choisit d’élargir la gamme de ses produits en gardant les mêmes clients et les mêmes parts de marchés.Verticale : l’entreprise choisit d’augmenter les parts de marchés mais en gardant les mêmes produits et la même gamme.

FusionDans une optique de croissance continue, réduction des coûts, conquête de nouveau marché, l’entreprise peut opter pour une stratégie fusion.Cette stratégie consiste à conduire le développement stratégique de l’entreprise par l’absorption d’une autre organisation.

AlliancesDans une optique de complémentarité et de cumul des forces, les entreprises peuvent opter pour la stratégie alliances. Cette stratégie consiste en une collaboration entre deux organisations concurrentes ;

Etc….

d. Mise en œuvre

Pour mettre en œuvre la stratégie, il faut la décliner au niveau opérationnel. Cela passe par des plans opérationnels, qui sont des plans à moyen terme (c’est-à-dire sur plusieurs années), définissant ce que l’entreprise doit faire dans différents domaines, comment elle doit le faire et combien ça va lui couter en termes financiers pour mener à bien sa stratégie.Exemple : (plan de recherche, plan marketing, plan de production…). La démarche de la mise en œuvre de la stratégie est simple et consiste en 3 étapes :

1. Etablir des objectifsLes objectifs sont différents des buts généraux que poursuit l’entreprise .Par exemple si le but général est de rémunérer convenablement les actionnaires et accroitre la richesse de

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l’entreprise, l’objectif est plus souvent quantifiable (chiffre d’affaire, profit, taux de croissance…)

2. Etablir les programmes d’actionLes objectifs déterminés sont ensuite dynamisés, transformés en actions précises : « programmes d’actions ».Ces programmes sont le plus souvent établis par fonction majeures (Programme d’action commercial, de production, gestion de personnel…).Si par exemple le but est d’être plus compétitif sur le marché, l’objectif sera une réduction du coût de production qui nécessitera des programmes d’investissement en production, de formation de personnel, de réorganisation de travail…Une fois déterminé les programmes, le plan est annualisé sous la forme de budget.

3   .Etablir le budget   Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à pouvoir les mettre en œuvre à court terme (sur une année).

4. ContrôleUne fois la stratégie mise en œuvre dans l’entreprise par le biais de plans et de budgets, il faut vérifier que les objectifs stratégiques définis ont été atteints. Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. Le contrôle de la stratégie et de sa mise en œuvre permet d’analyser ces écarts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales. Le pilotage stratégique fait partie intégrante de la démarche stratégique d’une entreprise.

II. Diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique constitue généralement la deuxième étape de la démarche stratégique. Après la segmentation et avant le choix et la mise en œuvre de la stratégie.

Il constitue donc, l’une des étapes les plus importants de processus de formulation de la stratégie c’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer

1. Définition et objectif :

a. Définition

Examen préalable qui permet de faire le point sur une situation à laquelle l’entreprise est confrontée. Dans ce diagnostic on évalue

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les capacités de l’entreprise et les caractéristiques de son environnement afin de mieux orienter son action.

b. Objectif   :

Le diagnostic stratégique a deux objectifs :

Comprendre comment a évolué l'entreprise jusqu'au jour où le diagnostic est fait et repérer ses forces et ses faiblesses.

Préparer le plan stratégique de l'entreprise pour les années à venir et étudier les possibilités de développement de l'activité : diversification, fusions, acquisitions…etc.

La finalité du diagnostic stratégique est de déboucher sur un plan stratégique. Plan qui doit définir dans une perspective de cohérence, l’ensemble des choix fondamentaux de l’entreprise à moyen et à long terme.

Après avoir identifié et présenter la définition et l’objectif du DS il s’agit de présenter ici les deux dimensions du diagnostic stratégique à savoir le diagnostic interne et le diagnostic externe

Le diagnostic stratégique porte simultanément sur :

L’analyse interne en vue de mettre en relief les possibilités dont disposent l’entreprise, et les dangers qu’elle a à surmonter (diagnostic interne).

L’analyse de l’environnement à fin de prévoir les opportunités et les menaces qui peuvent se présenter (le diagnostic externe).

2. Le diagnostic interne  

Afin de définir sa stratégie l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic interne qui va lui permettra d’identifier ses atouts et ses handicaps. Ce DI est indispensable pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

Objectif : le diagnostic interne a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et de les comparer à celles de la concurrence afin d’évaluer la position relative de l’entreprise. Il existe trois démarches :

L’analyse fonctionnelle L’analyse des facteurs clés de succès La chaîne des valeurs

a)Analyse fonctionnelle   :

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Elle consiste à analyser l’ensemble des fonctions de l’entreprise afin de relever les forces et les faiblesses propres à chaque fonction et les comparer aux concurrents.

Autrement dit, cette analyse doit permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences.

• Les principales fonctions de l’entreprise sont généralement : la fonction Financière, GRH, Production, Commerciale et Approvisionnement

Il s’agit donc d’analyser chaque fonction et de faire ressortir ses forces et ses faiblesses : La fonction Financière : il s’agit d’étudier le niveau d’endettement, le mode de financement (autofinancement, ouverture de capital), Etude de solvabilité (FR, BFR et trésorerie), …etc.• La fonction GRH : il s’agit d’analyser le niveau de compétence, le mode de rémunération, la motivation des salariés, le Systèmes de communication interne, … etc.

• La fonction production : l’entreprise doit étude à ce niveau le mode de production, la capacité de production, les délais de fabrications, …etc.

• La fonction commerciale : il faut poser un certaines nombre de questions sur la santé commerciale de l’entreprise (Y a-t-il une politique de segmentation du marché ? politique du ciblage ? Etude de MIX ? )

• La fonction approvisionnement : l’analyse de cette fonction porte sur les Délais d’approvisionnement, de paiement accordé par le client?, les Liens de dépendances entre l’entreprise et le fournisseur… etc.

b) Les Facteurs clés de succès   : Les facteurs clés de succès (FCS) sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrents. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante.Les FCS sont des éléments essentiels qu’une organisation doit considérer afin d’accomplir sa mission, réaliser ses orientations stratégiques ses buts et ses objectifs.

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Autrement dit, les FSC sont les problèmes principaux qu’une e/se d’un secteur spécifique doit résoudre si elle veut demeurer compétitive dans un segment de marché déterminé.

Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre. Citons quelques exemples:

• La communication : Pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements• La rapidité de livraison : Pour la vente par correspondance• La recherche et développement : Pour les acteurs de la nouvelle économie• etc.

c)La chaîne de valeur développée par Machel Porter en 1980 •Définition : Est l’ensemble des étapes déterminant la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d'un avantage concurrentiel. •Objectif de cette analyse : Dégager un avantage concurrentiel c.à.d. distinguer l’activité qui génère plus de la valeur. La stratégie consiste alors à investir (en général) et développer cet avantage concurrentiel.

Schéma de La chaîne des valeurs

La chaîne se compose d'une série d'activités ajoutant de la valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise.

Les activités de l'entreprise se divisent en deux grandes familles :

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Activités primaires ou principales  : Ce sont celles qui participent directement à la fabrication et à la vente de produits.

Logistique interne : Gestion, stockage des entrants…etc. Production : Transformations des entrants en sortants Logistique externe : Distributions des outputs vers le consommateur final

Commerce et vente : Marketing…etc. Services : Services après-vente

Elles sont spécifiques à l’entreprise étudiée et concernent les phases successives de cycles de productions depuis la gestion des entrants jusqu’à l’offre de produit et service au client.

Activités de soutien   : Elle participe indirectement au cycle de production et de vente.

Infrastructure de la firme : Direction stratégique, Comptabilité et finance, Service juridique

Ressources humaines : Gestion des compétences, Gestion des profils de recrutement, Gestion des carrières

Développement technologique : Recherche et développement, Système d’information, Processus de production

Approvisionnement : Gestion des stocks, Gestion des achats

Les activités primaires et de soutiens doivent, selon PORTER, être interdépendants pour qu’il y ait création de valeurs. La marge représentée dans le diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée.

L’idée est que l’entreprise est un ensemble imbriqué et c’est seulement parce que les activités interdépendantes qu’il y création de valeur

3. Le diagnostic externe   : Le diagnostic externe consiste à étudier l’ensemble des éléments externes de l’entreprise qui l’influencent ou sur lesquels elle peut agir. Il repose sur l’identification des domaines clés de l’environnement et des évolutions des changements prévisibles de celui-ci. Ces changements résultent d’évolutions naturelles, d’actions de la concurrence, ou encore d’actions propres à l’entreprise.

L’environnement présente des contraintes et des menaces qui pèsent sur les choix stratégiques, mais il offre aussi des opportunités de développement que l’entreprise doit savoir découvrir et saisir. La connaissance de l’environnement oriente

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donc les choix stratégiques de l’entreprise, celle-ci doit adapter sa stratégie aux changements environnementaux.

L’environnement de l’entreprise est souvent scindé en un environnement marchand et un environnement non marchand.

a. L’environnement marchand   : L’environnement marchand de l’entreprise est constitué est constitué des agents économiques directement liés à l'entreprise en tant que partenaires sur le marché. Ces partenaires sont les clients, les fournisseurs et les concurrents. Celle-ci doit dans identifier les partenaires actuels et potentiels, apprécier leur position par rapport à l’entreprise et prévoir l’évolution et la stratégie de ceux-ci.

Plusieurs modèles proposent de mettre le point sur l’environnement marchand de l’entreprise, parmi lesquels on cite le modèle de M. Porter, la matrice de McKinsey et la matrice ADL. Le modèle de M porter : Le modèle de M porter  est une méthode d’analyse de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité. Cette analyse permet de mesurer l’importance de l’avantage concurrentiel que l’entreprise détient dans les couples produits-marchés et d’apprécier l’attrait potentiel d’un système concurrentiel. Selon Porter, l’attrait dépend de l’intensité concurrentielle résultant de la pression exercée par cinq forces agissant sur la position concurrentielle, à savoir :

l’intensité de la concurrence la menace des nouveaux entrants la menace des produits de substitution le pouvoir de négociation avec les clients le pouvoir de négociation avec les fournisseurs

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Le modèle de Michael PORTER

La rivalité entre les concurrents de l’industrie:Les entreprises présentes sur le marché sont mutuellement dépendantes. L’intensité concurrentielle s’accroît dès que l’un des concurrents s’engage dans des manœuvres pour renforcer sa position. Soit il déclenche une guerre des prix, soit il entraîne des coûts supplémentaires en tentant de relever le niveau de service ou de qualité ou en développant ses efforts de communication.L’intensité concurrentielle entre les rivaux directs dépend notamment de : le degré de concentration, plus les concurrents sont concentrés

plus la concurrence est vive. les possibilités de croissance du marché, si le marché est

dynamique il laisse plus de place aux différents concurrents qu’un marché en stagnation sur lesquels va s’engager une bataille entre concurrents ou l’existence de barrière à la sortie : il limite les possibilités des investissements du marché et augmente la concurrence du fait des efforts à fournir pour rentabiliser sa présence sur le marché.

la différenciation des produits, plus le produit est différent des autres et difficiles à imiter, moins l’entreprise craindra la concurrence.

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La menace de nouveaux entrants   :

Les nouveaux entrants sur le marché sont des concurrents supplémentaires auquel l’entreprise doit faire face. . Ces nouveaux concurrents potentiels peuvent être les firmes extérieures au secteur qui pourraient facilement surmonter les obstacles à l’entrée, les firmes pour lesquelles l’entrée est le prolongement logique de leurs stratégies, les firmes pour lesquelles l’entrée constituerait une synergie manifeste, et aussi les clients et les fournisseurs qui peuvent procéder à une intégration vers l’amont ou vers l’aval.Une fois les entrants potentiels identifiés, l’évaluation de leur pression revient à examiner les barrières à l’entrée dans le secteur. Plusieurs variables sont examinées pour évaluer la menace d’entrée : Les économies d’échelle qui obligent le nouvel entrant à subir un

désavantage de coût ; L’effet de l’expérience qui donne un avantage de coût aux

entreprises dont le volume de production cumulé est le plus grand ;

L’intensité capitalistique qui élève le niveau des investissements ;

L’accès aux canaux de distribution ; Le coût de transfert de technologie ;

La menace des produits de substitution   :

L’arrivée éventuelle d’un produit de substitution constitue une menace permanente. Ces produits peuvent entraîner une diminution de la demande dans le secteur ou provoquer la baisse des marges lorsque les entreprises du secteur tentent d’améliorer le rapport performances coûts/prix.Le niveau de concurrence de ces produits va dépendre de leurs degrés de substitualité, s’ils ont une qualité, une technologie ou une image de marque forte qui fidélise la clientèle. L’analyse de la menace des produits se fonde sur trois points : Identification des produits remplissant les mêmes fonctions de

consommation mais provenant de technologies différentes ; Analyse des apports performances/prix des substituts par

rapport aux produits du secteur ; Prévision de l’évolution des rapports performances/prix pour

juger si les substituts améliorent leur position.

Le pouvoir de négociation des clients:

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Les clients peuvent obliger l’entreprise à consentir des baisses de prix ou exiger des services plus étendus, des conditions de paiement plus favorables, ou en jouant un concurrent contre l’autre. Moins les clients sont nombreux plus ils sont en position de force pour négocier les prix, la qualité, les délais de règlements Une firme peut améliorer sa position concurrentielle par une sélection de sa clientèle afin de bien répartir son chiffre d’affaires et pour éviter toute forme de dépendance vis-à-vis du groupe client.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs:

Les fournisseurs peuvent augmenter les prix de leurs composants en cas de monopole, réduire la qualité relative des produits ou limiter les quantités vendues à un client particulier. Des fournisseurs puissants peuvent ainsi peser sur la rentabilité d’une activité si les clients n’ont pas la possibilité de répercuter sur leurs propres prix, les hausses de coûts imposées.Moins les fournisseurs sont nombreux, plus ils pourront imposer leur volontés à l’entreprise. Le cas extrême est celui des fournisseurs qui sont en situation de monopole.

La matrice de Mc Kinsey :La matrice de Mc Kinsey repose sur la représentation des DAS de l’entreprise par rapport à deux dimensions : l’attractivité du marché et la position concurrentielle. L’attractivité du marché est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise (par exemple : taille et taux de croissance du marché, intensité de la concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, restrictions sur les importations, contrôle des prix, stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du marché, inflation, ...). Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation de 1 à 5 et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est également appréciée par un indicateur composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de l'entreprise, le niveau et les garanties de qualité, l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit, le niveau de service offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de notation de 1 à 5 et ensuite pondéré en fonction de son importance respective. L'indicateur global de la position concurrentielle de

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l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.

La matrice de McKinsey

Le positionnement d’un DAS sur la matrice qui est composé de 9 cases permet de déterminer les orientations stratégique à suivre.: investir lorsque l’attractivité du marché et la position concurrentielle sont tous deux élevés, procéder de façon sélective pour les situations intermédiaires en cherchant à concentrer des ressources dans les secteurs les plus attractifs ou les domaines pour lesquels l’entreprise possède des compétences concurrentielles importantes; rentabiliser ou désinvestir lorsque les deux critères sont défavorables.

La matrice ADL Proposée par le cabinet de conseil Arthur Doo Little, cette grille repose sur deux dimensions :

la position concurrentielle la maturité du métier

La position concurrentielle : La méthode propose d’apprécier la position compétitive d’une entreprise par rapport à l’ensemble des atouts qu’elle possède et cela, comparativement à ces concurrentes. Elle a comme principaux facteurs l’approvisionnement, la production, la commercialisation. Ce sont ces opérations qui peuvent fournir à l’entreprise des avantages ou désavantages, leur sommation détermine la position concurrentielle. Alors c’est à la firme d’en déduire ses possibilités de manœuvres stratégiques pour y remédier.

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D’après la matrice ADL la position concurrentielle d’une entreprise peut être : dominante, forte, favorable, défavorable, marginale.

La maturité du métier : Cet indicateur permet d’apprécier l’attractivité du marché en s’appuyant sur le concept de cycle de vie du produit. Chaque secteur passerait par 4 phases auxquelles s’associent des conditions concurrentielles et financières spécifiques, ces phases consistent en le démarrage, la croissance, la maturité, et le déclin.Représentation graphique du modèle d'Arthur D. Little

Le modèle ADL propose quatre choix stratégique à suivre en fonction du positionnement des DAS de l’entreprise sur la matrice :le développement sélectif (recentrage des ressources sur les activités les plus prometteuses) la conversion (modification de l'activité de l'entreprise et exploitation de compétence sur des métiers nouveaux à fort potentiel) ou l'abandon.

• Développement naturel: L'entreprise occupe une position de leader sur un marché en croissance, ses DAS occupent une position intéressante sur des marchés porteurs.

• Développement sélectif : L'entreprise occupe une position de challenger sur un marché qui ne croît plus, l’entreprise doit à ce niveau se focaliser sur les segments les plus compétitifs. Cette stratégie consiste en un recentrage des ressources sur les activités les plus prometteuses

• La réorientation : L'entreprise occupe une position défavorable sur un marché en croissance, dans ce cas elle doit

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modifier ses activités en exploitant ses compétences sur des métiers nouveaux à fort potentiel

• Retrait partiel ou abandon : Quand le marché ne devient que faiblement attractif avec une position concurrentielle faible, l’entreprise est recommandée d’abandonner ces activités.

b. L’environnement non marchand   :

Il s’agit à l’encontre de l’environnement marchand d’un environnement constitué d’un certain nombre de facteurs et d’éléments qui s’imposent à l’entreprise, qui influence son activité mais sur lesquels elle ne peut pas agir.A cet égard, on distingue les facteurs agissant sur la consommation et ceux agissant sur la production.Les premiers influencent la demande destinée à l’entreprise, et donc ils affectent ses ventes, ils peuvent être des facteurs démographiques, culturels, économiques …etc. Ainsi par exemple l’accroissement du pouvoir d’achat des ménages peut affecter positivement les ventes de l’entrepris.Et de la même manière, la production de l’entreprise peut être affectée par différents facteurs notamment les facteurs technologiques, économiques …etc.Parmi les outils qui permettent d’étudier l’environnement non marchand, on trouve l’analyse PESTEL.

Analyse PESTEL :Il s’agit d’anticiper les changements de l’environnement non marchand afin de les prendre en considération dans ses choix stratégiques. PESTEL est l’acronyme de principaux facteurs environnementaux qui influencent l’organisation : politiques, économiques, sociaux, technologiques, écologiques et légaux.

Politiques   : • Stabilité gouvernementale• Politique fiscale• Commerce extérieur• Protection sociale

Economiques   : • Cycles économiques• Evolution du PNB• Taux d’intérêt • Politique monétaire

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• Inflation• Chômage• Revenu disponible

Socioculturels   : • Démographie• Distribution des revenus • Mobilité sociale• Changement de modes de vie• Attitude par rapport au loisir et au travail • Niveau d’éducation

Technologiques • Dépenses publiques de R&D• Investissements privés et publics sur la technologie • Nouvelles découvertes, nouveaux développements • Vitesse des transferts technologiques• Taux d’obsolescence

Economiques   : • Lois sur la protection de l’environnement• Retraitement des déchets• Consommation d’énergie

Légaux   : • Loi sur les monopoles• Droit du travail• Législation sur la santé• Normes de sécurité

Ainsi l’analyse PESTEL consiste à définir les facteurs environnementaux les plus importants à l’heure actuelle et faire une projection dans le futur pour savoir lesquels seront les plus importantes dans l’avenir.

4. Analyse SWOT

L’analyse SWOT constitue un outil de diagnostic pour les entreprises.C’est une analyse qui combine les menaces et les opportunités de l'environnement externe à l'entreprise avec les forces et les faiblesses relevées en interne de l'entreprise.

La démarche d’une analyse SWOT peut se présenter comme suit :

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La démarche consiste à faire : une analyse interne de l’organisation, qui permettra de dégager les forces et les faiblesses et par suite voir et décider ce qu’il est possible de faire ;et Une analyse externe qui elle permettra d’examiner l’environnement afin d’en tirer les opportunités et détecter les menaces pour voir ce qu’il convient de faire.

La matrice SWOT : 4 Alternatives stratégiques possibles

 EXTERNE ----------------INTERNE

Opportunités(Opportunities)

Menaces(Threats)

Points forts (Strengths)

« Stratégie offensive »Tirez en le Maximum 

« Stratégie d'Ajustement »

Rétablissez les points forts 

Faiblesses (Weaknesses)

« Stratégie défensive »Surveillez étroitement la concurrence

« Stratégie de Survie »Contournez les difficultés 

L’analyse offre 4 directions possibles qui sont liées à la relation existante entre les facteurs internes et les facteurs externes de l’entreprise.

Stratégie offensive d’expansionElle consiste à exploiter les forces internes de l’entreprise pour poursuivre les opportunités de l’environnement.

C’est la situation idéale ou les forces vont dans la même direction avec les opportunités.

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Stratégie défensive Elle consiste à corriger les faiblesses de l’entreprise afin de pouvoir exploiter les opportunités de l’environnement.

Stratégie d'Ajustement Elle consiste à utiliser les forces de l’entreprise pour se protéger des menaces de l’environnement ou bien Convertir les menaces en opportunités en investissant les ressources nécessaires

Stratégie de Survie Elle consiste à minimiser les faiblesses de la firme pour la rendre moins vulnérable aux menaces extérieures.

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ConclusioConclusionn

nfin, il faut noter que le diagnostic stratégique

requiert de plus en plus d’importance du fait de

l’accroissement de la concurrence comme conséquence

directe de la mondialisation. Actuellement, la plupart

des entreprises sont conduites à définir et à mettre en

œuvre des stratégies pour faire face aux évolutions et

variations des marchés. Ainsi, le diagnostic stratégique

a pour objet la recherche des caractéristiques

essentielles au développement de l’entreprise, en

fonction des ressources à disposition et des contraintes

de l’environnement.

E

L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise

à satisfaire les contraintes de compétitivité et de

pérennité, en évaluant à la fois ses compétences et ses

handicaps ainsi que les risques et opportunités de son

environnement.

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Bibliographie et webographieBibliographie et webographie

Jean-Pierre Détrie, « Strategor», 4ème édition, Dunod, Paris, 2005.

Michael PORTER « Choix stratégiques et concurrence » Techniques d’analyse des secteurs et de la concurrence dans l’industrie.

Edition ECONOMICA, 1999

Tgrul Atamer, Roland Calori, «  Diagnostic et décisions stratégiques », Dunod, Collection Gestion Sup 528 pages, 2e édition, 2003

http://www.manager-go.com/pestel.htm

http://gestionfin.canalblog.com/archives/strategie/index.html

http://123business-fr.com/analysePEST.aspx

http://www.authorstream.com/Presentation/zarad-361649-diagnostic-strat-gique-dignostic-mina-education-ppt-powerpoint

http://www.slidefinder.net/m/management_strat%C3%A9gique_syst%C3%A8me_information_sabine/4523991

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Table des matièresTable des matières

Introduction

I. Généralités sur la stratégie.................................................................2

1. Définition de la stratégie ..............................................................2

2. Objectif .............................................................................................2

3. la démarche stratégique ..............................................................2

a)La segmentation stratégique...................................................................................2

b)Le diagnostic stratégique .........................................................................................2

c) choix stratégiques ........................................................................................................2

d) Mise en œuvre................................................................................................................2

II.........................................Diagnostic stratégique2

1. Définition et objectif ......................................................................2

a) Définition..........................................................................................................................2

b) Objectif ...............................................................................................................................2

2. Le diagnostic interne.....................................................................2

a)Analyse fonctionnelle ..................................................................................................2

b)Les Facteurs clés de succès .....................................................................................2

c)La chaîne de valeur développée par Machel Porter en 1980.................2

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3. Le diagnostic externe ....................................................................2

a)L’environnement marchand .............................................................2

b)L’environnement non marchand ......................................................2

4. Analyse SWOT.....................................................................2

ConclusionBibliographie et webographie

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