Digital Intelligence Briefing - offers.adobe.com · 4 Digital Intelligence Briefing : Clés de la réussite dans un monde omnicanal En partenariat avec Le monde d’aujourd’hui,

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Digital Intelligence Briefing

Clés de la réussite dans

un monde omnicanal


Digital Intelligence BriefingClés de la réussite dans un monde omnicanal

Publié en septembre 2016

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1 Avant-propos d’Adobe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

2 Progrès mitigés vers l’intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3 Relever l’enjeu des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

4 Les impératifs d’une stratégie omnicanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5 Prise de retard dans le virage mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

6 Mise en œuvre de l’expérience en temps réel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

7 Outils de gestion de campagnes : état des lieux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8 Annexe:profilsdesparticipants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Sommaire

4 Digital Intelligence Briefing : Clés de la réussite dans un monde omnicanal En partenariat avec

Le monde d’aujourd’hui, ce n’est un secret pour personne, est un univers omnicanal

Passer constamment d’un canal, d’un appareil ou d’un point de contact à l’autre est un comportement devenu banal pour tout le monde. C’est au marketeur de développer une vision holistique du client, quel que soit son parcours. Les rapports précédents de cette série révèlent, d’une part, que le marketing cross-canal est cité par sept marketeurs1 sur dix comme l’une des trois priorités stratégiques. D’autre part, ils soulignent également que la création d’expériences client cohérentes et pertinentes, sur l’ensemble des points de contact, constitue pour la plupart d’entre eux ledéfileplusimportantàrelever.2

Ce rapport, basé sur une enquête réalisée auprès de plus de 2 000 professionnels du marketing digital et de l’e-commerce, permet de déterminer dans quelle mesure les organisations se donnent les moyens de relever cedéfi.Lesrésultatssontplutôtambivalents.Par rapport à l’an dernier, les entreprises se déclarent en effet à 29 % plus susceptibles d’adopter une approche intégrée pour toutes leurs campagnes sur tous les canaux. Mais dans le même temps, la proportion de celles qui déclarent qu’aucune de leurs campagnes marketing n’est intégrée a plus que doublé au cours des trois dernières années.

Derrière cette apparente contradiction, se cache une réalité marketing plus complexe : si les organisations progressent sur la voie de l’intégration, elles sont aussi de plus en plus conscientes des lacunes que peuvent présenter leurs stratégies et leurs capacités. Ces lacunes apparaissent, par exemple, lorsque l’on constate que 12 % seulement des entreprises interrogées intègrent les données en ligne et hors ligne et qu’un quart seulement des participants dispose d’une vision unique du client.

Les problèmes relatifs aux données ralentissent les progrès. En effet, l’utilisation de technologies non intégrées entrave le bon fonctionnement de plus de la moitié des organisations, qui utilisent encore des technologies distinctes pour la gestion des données sur les différents canaux. Ces technologies distinctes constituent le principal obstacle à l’intégration (51 %), suivi par le problème, intrinsèquement lié, de la disparité des sources de données (40 %).

Parmi les personnes interrogées, 5 % seulement ont déclaré disposer d’une plate-forme unique capable de gérer les données de plusieurs canaux. Ces entreprises ont deux fois plus de chances d’adopter une approche intégrée pour l’ensemble des campagnes et sur tous les canaux que ceux qui utilisent des technologies distinctes.

Avant-propos d’Adobe 1

1 https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-2016-digital-trends2 https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-the-cx-challenge

5Digital Intelligence Briefing : Clés de la réussite dans un monde omnicanal En partenariat avec

Mais les efforts se poursuivent et l’étude suggère non seulement une réelle volonté de changement, mais également le souhait de placer le client au centre de l’attention. Les dirigeants d’entreprise soutiennent activement le marketing omnicanal. En effet, seulement 15 % des personnes interrogées estiment que le manque d’appui des dirigeants constitue l’un des trois principaux obstacles et 5 % le considèrent comme l’entrave la plus importante. Pour la moitié des professionnels interrogés, la volonté de répondre aux attentes des clients et de leur offrir des expériences cohérentes constitue l’un des principaux moteurs de la mise en œuvre d’une solution de marketing omnicanal. Juste après vient le désir d’offrir aux clients les services et le support dont ils ont besoin, là où ils se trouvent.

S’agissant de fonctions clés, telles que l’analyse du parcours client ou la prise de décisions marketing pilotées par les données et en temps réel, la majorité des professionnels interrogés prévoient de les développer ou sont déjà en train de les mettre en œuvre.

Les résultats de ce rapport vous guideront probablement dans votre progression sur la voie de l’intégration et vous permettront, non seulement de faire face à l’évolution des attentes des consommateurs, mais également de créer de la valeur et d’offrir des expériences intéressantes sur l’ensemble des canaux et des appareils.

John Travis VP, EMEA Marketing Adobe


Le consommateur moyen possède 7,2 appareils et en utilise trois quotidiennement, mais les marketeurs ne peuvent généralement en identifierqu’unseulaucoursdesconsultationsde sites web.3 Cette visibilité limitée empêche les marketeurs d’obtenir une vision homogène des comportements de leurs clients et de leur offrirdesexpériencesefficacessurtouslescanaux et tous les appareils. L’évolution des attentes des consommateurs atteignant un rythme sans précédent, la principale priorité des marketeurs est de pouvoir faire face à cette évolution.

Le présent Rapport Digital Intelligence permet de déterminer dans quelle mesure les organisations

sont équipées pour le marketing omnicanal. Il se base sur une enquête menée en juillet et août 2016 auprès de 2 065 professionnels du marketing digital et de l’e-commerce, faisant suite aux études similaires conduites entre 2013 et 2015.

Àpremièrevue,legraphiquesuivantestplutôtambivalent. Par rapport à l’an dernier, les entreprises se déclarent en effet à 29 % plus susceptibles d’adopter une approche intégrée pour toutes leurs campagnes sur tous les canaux. Mais dans le même temps, la proportion de celles qui déclarent qu’aucune de leurs campagnes marketing n’est intégrée a plus que doublé au cours des trois dernières années.

Progrès mitigés vers l’intégration 2

14 %

30 %

50 %

6 %

14 %

29 %

46 %

11 %

18 %

29 %

40 %

13 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

2013 2015 2016

Nous adoptons une approche intégrée pour toutes nos campagnes

sur tous les canaux

La plupart de nos cam-pagnes sont intégrées

sur la plupart des canaux

Certaines de nos cam-pagnes sont intégrées

sur certains canaux

Aucune de nos activités marketing n’est intégrée

Personnes interrogées en 2016 : 945Personnes interrogées en 2015 : 851 | 2013 : 463

Rapport Digital Intelligence Briefing Econsultancy/Adobe

Entreprises interrogées

Figure 1 : Parmi les affirmations suivantes, laquelle décrit le mieux la façon dont vous menez vos campagnes ?

3 Adobe Digital Index, via http://www.cmo.com/adobe-digital-insights/articles/2016/3/17/adi-device-data-highlights-marketers-difficulty-assembling-holistic-experiences-.html


Toutefois, les entreprises de tout type et de toute taille évoquent une réalité plus complexe et plus dynamique en matière de marketing, au sein de laquelle la progression n’est pas aussi équivoque que ces résultats semblent le suggérer. Le niveau dematuritédigitaleinfluenceconsidérablementla perception des fonctionnalités : dans leur progression sur la voie vers l’intégration, les organisations qui franchissent les échelons de la maturité digitale progressent, mais elles sont de plus en plus conscientes des lacunes que peuvent présenter leurs stratégies et leurs capacités. Plus elles progressent, en termes de maturité, plus elles perçoivent leurs capacités de façon pragmatique.

Le temps passé sur les appareils mobiles ayant augmenté de 68 % entre 2013 et 2015 (alors que le temps passé sur les ordinateurs de bureau a diminué de 1 %)4,ladéfinitionduterme « omnicanal » change constamment et les organisations les plus complexes peuvents’yadapteretmodifierleursprioritésen conséquence. Les 20 % des entreprises qui ont adopté une approche intégrée, pour l’ensemble des campagnes et des canaux, savent qu’il est important de pouvoir s’adapter à ces différents changements et ont investi dans les technologies et processus nécessaires.

Par rapport à l’an dernier, les organisations sont 29 % plus susceptibles d’adopter

une approche intégrée pour toutes leurs campagnes sur tous les canaux.

27 %

18 % 16 %21 % 21 %

31 %

26 %

38 %38 %

32 %

40 %

45 %38 %

30 %30 %

2 % 11 % 8 % 11 % 17 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Biens de consommation

Grande distribution

Technologie

Aucune de nos campagnes marketing n’est intégrée

Certaines de nos campagnes sont intégrées sur certains canaux

La plupart de nos campagnes sont intégrées sur la plupart des canaux

Nous adoptons une approche intégrée pour toutes nos campagnes sur l'ensemble des canaux

Services financiers et assurances

Voyages/Tourisme

Personnes interrogées : Biens de consommation – 58 Servicesfinanciersetassurances–114

Grande distribution – 108 | Technologie – 103 | Voyages/Tourisme – 47


Entreprises interrogées – comparaison par secteur

Figure 2 : Parmi les affirmations suivantes, laquelle décrit le mieux la façon dont vous menez vos campagnes ?

4 http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2016/2016-US-Cross-Platform-Future-in-Focus


Les capacités présentées à la Figure 3 sont intrinsèquement liées et constituent la pierre angulaired’unmarketingomnicanalefficace.À l’exception de la gestion de contenu, un

quart seulement des participants a déclaré disposer de ces capacités, mais trois organisations sur cinq déclarent poursuivre des efforts dans ce sens.

La Figure 2 montre que les entreprises du secteur des biens de consommation sont les plus susceptibles d’adopter une approche intégrée de toutes les campagnes sur tous les canaux, alors que les entreprises du secteur des servicesfinanciersetdesassurancesrisquentde se laisser dépasser. Seulement 44 % des entreprisesdusecteurdesservicesfinanciersetassurances déclarent que tout ou partie de leurs campagnes sont intégrées, contre presque six organisations sur dix du secteur des biens de consommation et de celui de la technologie.

Les entreprises du secteur des services financiersetassurancespossèdentunatoutque d’autres n’ont pas : de nombreuses données client précises. Toutefois, il semble que cesdonnéesnepuissentêtremisesàprofit,du fait de certaines contraintes réglementaires. Heureusement, le développement d’expériences client cohérentes et de qualité est considéré comme l’une des trois priorités stratégiques par presque deux tiers des représentants de ce secteur5, ce qui ne manquera pas, dans un futur proche, d’avoir un impact positif sur les différents niveaux d’intégration.

12 %

12 %

13 %

16 %

25 %

34 %

33 %

37 %

36 %

42 %

38 %

45 %

39 %

34 %

33 %

31 %

24 %

16 %

16 %

17 %

18 %

11 %

13 %

5 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Décisions marketing pilotées par les données en temps réel

Intégration des données en ligne et hors ligne

Communications contextuelles

Analyse du parcours client

Vue unique du client

Gestion de contenu

Capacité actuelle Travaille au développement d’une capacité

Prévoit de développer une capacité

Aucun projet

Participants : 758Rapport Digital Intelligence Briefing Econsultancy/Adobe


Figure 3 : Dans un contexte de marketing intégré, comment décririez-vous les capacités de votre organisation dans les domaines suivants ?

5 https://econsultancy.com/reports/digital-trends-in-the-financial-services-and-insurance-sector-2016/


Par ailleurs, réussir dans les autres domaines dépend largement de la solidité de la stratégie mise en place autour des données. Différentes études, menées par Econsultancy en partenariat avec Adobe6, ont révélé que seulement un quart des organisations disposaient d’une stratégie d’amélioration de l’utilisation des données dans leurs programmes marketing. Il n’est donc pas surprenant de constater certaines défaillances de ces capacités critiques :

• L’intégration des données en ligne et hors ligne constitue une condition indispensable àl’efficacitédesprogrammesfaisantappelauxdonnées.Lesfluxenligneethorslignedoivent évoluer pour ne plus être perçus comme des entités distinctes et devenir un fluxunifié,alimentantunrecueilcentraldedonnées. Plus le nombre de sources de données exploitées est élevé, plus la vision marketing sera complète. Les organisations qui adoptent une approche intégrée de toutes leurs campagnes sur tous les canaux ont presque trois fois plus de chances d’avoir cette capacité en place par rapport à celles qui n’adoptent pas une approche intégrée de leur marketing (Figure 4). L’intégration des données en ligne et hors ligne participe non seulement à l’intégration marketing, par le biais de la consolidation des données, mais rend possible aussi les capacités dans les autres domaines, présentées à la Figure 3, créant ainsi un effet de cascade.

• Obtenir une vision unique du client assure la visibilité sur les comportements et les préférences de vos clients, ce qui vous permet d’agir en fonction de ces observations et de mettre à la disposition de vos clients des expériences plus pertinentes et plus mémorables.

• Pour bon nombre d’organisations, les données sont encore lourdement cloisonnées, généralement accessibles au sein d’anciennes plates-formes monolithiques,cequilesrenddifficiles,voireimpossible à analyser et à traiter. L’intégration devosdonnéessignifiequ’ellesservirontnonseulement à renseigner et à alimenter vos campagnes, mais aussi à prédire les futurs comportements de vos clients.

• Analyser tous les points de contact client, en vue d’améliorer l’expérience client et de maximiser le potentiel des opportunités de vente croisée (cross-sell) est un élément clé du marketing intégré. C’est la raison pour laquelle les capacités d’analyse du parcours client sont fondamentales, à la fois pour déterminer le mix marketing le plus efficaceetpourdévelopperdesexpériencesclient captivantes. Même si moins d’un cinquième (16 %) des organisations ont mis ces capacités en place, obtenir l’appui des dirigeants pour investir dans ce domaine ne pose généralement aucun problème. Différentes études7 menées par Econsultancy ont révélé que presque les deux-tiers (63 %) des organisations considèrent l’analyse du parcours client commelaméthodelaplusefficacepouraugmenter les taux de conversion et, par conséquent, accroître la rentabilité. Voilà probablement pourquoi plus de 2 marketeurssur5(42%)affirmentqueleurorganisation travaille sur le développement de cette capacité plus que toute autre capacité présentée dans la Figure 3.

• L’explosion des bouleversements technologiques, tels que les accessoires connectés et l’Internet des objets (IoT) multiplie les opportunités pour les marques et place les communications contextuelles au tout premier plan.

6 https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-the-pursuit-of-data-driven-maturity7 https://econsultancy.com/reports/conversion-rate-optimization-report

Au moins trois organisations sur cinq déclarent progresser

sur les capacités-clés du marketing omnicanal


Au lieu de considérer que la relation d’un client avec le produit n’a lieu qu’au moment de l’acte d’achat, les marques peuvent comprendre comment cette relation a évolué et la manière dont ce produit est utilisé en fonction du contexte, qu’il soit réel ou virtuel. Tout au long de ce cycle de vie, de nouvelles expériences peuvent être créées et gérées de de manière contextuelle. En outre, davantage d’opportunités contextuelles de vente cross-selletupsellpeuventêtreidentifiées.

Un exemple: la « bouteille intelligente » de Johnnie Walker Blue Label, de Diageo, lancéeencollaborationavecThinfilm,uneentreprise qui produit des étiquettes NFC imprimées. Grâce à ces étiquettes, Diageo peut savoir à quel niveau de consommation du produit se trouve le client. Il peut, par exemple, détecter si une bouteille est ouverte ou toujours scellée. Ceci permet à l’entreprise d’envoyer aux clients des messages marketing ciblés, au moment opportun, tels que des offres promotionnelles, des recettes de cocktail et des contenus exclusifs.8 Les entreprises leader (c’est-à-dire les organisations qui adoptent une approche intégrée de toutes les campagnes sur tous les canaux) sont trois fois plus à même

d’avoir cette capacité en place par rapport à celles qui n’en adoptent pas.

• Contrairement aux idées reçues, la spontanéité n’est pas le facteur primordial en matière de prise de décisions marketing, pilotées par les données et en temps réel. Ellejoueunrôle,certes,maisilnes’agitpasdu facteur de succès le plus déterminant. En revanche, c’est l’infrastructure marketing qui fait surtout la différence. La clarté du processus est aussi importante qu’une culture organisationnelle favorisant l’agilité. L’importance de l’investissement technologique des organisations pour la gestion des interactions en temps réel est présentée en détail dans la Section 6.

• La gestion de contenu est le seul domaine que la grande majorité des participants (79 %) possèdent ou qui est en cours de développement. Cette démarche est encourageante car les capacités liées au contenu représentent l’expression naturelle d’une approche centrée sur le client. Les leaders ne se contentent pas de connaître les habitudes et de comprendre les besoins de leurs clients. Ils leur proposent des contenus pertinents et utiles, au cours des différentes étapes du parcours client.

8 http://www.diageo.com/en-row/newsmedia/pages/resource.aspx?resourceid=2693

11 %

9 %

14 %

10 %

22 %

30 %

19 %

26 %

27 %

29 %

39 %

50 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Décisions marketing pilotées par les données en temps réel

Intégration des données en ligne et hors ligne

Analyse du parcours client

Communications contextuelles

Vue unique du client

Gestion de contenu

Organisations qui adoptent une approche intégrée pour toutes les campagnes sur tous les canauxOrganisations qui n’adoptent pas une approche intégrée pour toutes les campagnes sur tous les canaux


Entreprises interrogées – Fonctions par degré d’intégration

Figure 4 : Dans un contexte de marketing intégré, comment décririez-vous les capacités de votre organisation dans les domaines suivants ?


Relever l’enjeu des données 3

Lesdonnéesreprésententundéfipermanent.À chaque création d’un ensemble de données consolidées et nettoyées pour un canal correspond une nouvelle technologie, un nouveau device ou une nouvelle plate-forme qui requiert le même traitement pour pouvoir être ajouté à la pile de données et être utilisé. Ce traitementconstantetlaborieuxestundéfipourbon nombre d’organisations qui ne disposent pasdesressourcesspécifiquementdédiéesàla mesure et à l’analyse des données.

Par conséquent, très peu d’entreprises disposent de données par canal qui peuvent être utilisées simultanément dans le cadre d’une stratégie et d’un ciblage de campagne. En fait, la majorité n’essaye pas de regrouper leurs données dans une même technologie, ni d’intégrer plusieurs technologies. La Figure 5 illustre que plus de la moitié (51 %, en légère

hausse par rapport aux 50 % enregistrés en 2015) des entreprises participantes disposaient de technologies distinctes pour la gestion des données sur plusieurs canaux, indiquant qu’aucune amélioration n’a été faite en matière d’intégration au cours des trois dernières années.

5 % seulement (en baisse, par rapport aux 8 % précédents) disposent d’une plate-forme unique, capable de gérer les données de plusieurs canaux. Ces entreprises ont deux fois plus de chances d’adopter une approche intégrée pour l’ensemble des campagnes sur tous les canaux que ceux utilisant des technologies distinctes (14 % contre 7 %). Ces technologies distinctes constituent le principal obstacle à l’intégration (51 %), tel qu’illustré à la Figure 6, suivi par le problème, intrinsèquement lié, de la disparité des sources de données (40 %).

52 %

27 %

13 %

8 %

50 %

30 %

12 %

8 %

51 %

29 %

15 %

5 %0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

2013 2015 2016

Nous disposons de technologies distinctes, non connectées pour

gérer les données pour différents canaux

Nous disposons de technologies distinctes, mais connectées pour

différents canaux

Nous disposons d’une plate-forme unique qui gère les données sur

plusieurs canaux

Nous disposons d’une plate-forme unique qui peut

gérer les données de certains canaux, mais pas

d’autres



Figure 5 : Parmi les affirmations suivantes, laquelle décrit le mieux votre technologie marketing en termes de capacité à gérer les données sur plusieurs canaux ?


Les trois obstacles les plus importants présentés à la Figure 6 font tous état de la gestion séparée des canaux. Bien que la structure organisationnelle (31 %) et la culture d’entreprise (27 %) soient sélectionnés par une plus faible proportion des entreprises, il est évident que les changements apportés à une structure et à une culture organisationnelles se traduirait par desaméliorationssignificativesdel’intégrationcohérente des activités marketing omnicanal.

Il est encourageant de constater que le marketing omnicanal soit bien soutenu par les dirigeants d’entreprise. En effet, seulement 15 % estiment que l’appui des dirigeants constitue l’un des trois principaux obstacles et 5 % le classent comme l’entrave la plus importante. Cet appui doit être utilisé pour entraîner les changements organisationnels.

5 %

5 %

10 %

11 %

16 %

13 %

14 %

10 %

16 %

4 %

7 %

9 %

10 %

11 %

12 %

13 %

14 %

19 %

6 %

9 %

8 %

10 %

8 %

12 %

12 %

16 %

16 %

15 %

21 %

27 %

31 %

35 %

37 %

39 %

40 %

51 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Manque d’appui de la direction

Manque de compétences marketing

Culture d’entreprise

Structure organisationnelle

Budget insuffisant

Complexité du parcours client

Gestion cloisonnée des canaux

Disparité des sources de données

Plates-formes technologiques non intégrées

Premier choix Deuxième choix Troisième choix



Figure 6 : Classez les trois principaux obstacles à l’intégration cohérente des activités marketing omnicanal.


La Figure 7 établit une comparaison et définitlesdifférencesrégionalesparmilesentreprisesayantdéfiniladisparitédessources de données comme l’un des trois obstacles majeurs. Elle établit clairement que ce problème est moins aigu en Amérique du Nordqu’enEuropeouenAsie-Pacifique.Lesdonnées disparates représentent un des trois obstacles majeurs pour moins d’un tiers des participants d’Amérique du Nord et elles ne sont

considérées comme le seul obstacle que par 4 % d’entre eux.

Dufaitdelacomplexificationdesparcoursclient, avec un grand nombre de points de contact sur plusieurs appareils et canaux, la faculté de suivre ce parcours avec précision, puisd’affecterdesvaleursaurôledechacunde ces canaux lors d’un achat, est devenu un énormedéfi.

4 %

10 %

13 %

15 %

14 %

14 %

13 %

16 %

21 %

32 %

40 %

48 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

Amérique du Nord Europe Asie-Pacifique

Premier choix Deuxième choix Troisième choix


Entreprises interrogées – comparaison par région

Figure 7 : Proportion des entreprises ayant identifié la « disparité des sources de données » comme un des trois principaux obstacles à l’intégration cohérente des activités de marketing omnicanal.

Différentes études menées par Econsultancy9 ont révélé que plus des trois quarts des entreprises utilisent, dans une certaine mesure, l’attribution marketing (qui tente d’assigner une valeur à chaque canal aboutissant à un achat).

Ceci explique pourquoi il est si important de mesurer le retour sur investissement (ROI) pour chaque canal, ce qui permet d’optimiser les dépenses sur l’ensemble des campagnes omincanal.

9 https://econsultancy.com/reports/state-of-marketing-attribution/

5 % seulement des entreprises interrogées disposent d’une plate-forme unique, gérant les données

sur des canaux différents.


La Figure 8 montre comment les entreprises évaluent leur capacité à mesurer le ROI pour chaque canal. Sur tous les canaux, moins de la moitié des entreprises interrogées ont évalué leur faculté de mesurer le ROI comme « satisfaisante » et pour plus de la moitié de ces canaux, au moins 30 % l’ont estimée « non satisfaisante ».

Le référencement payant est apparu comme le canal le mieux mesuré, presque la moitié des entreprises estimant leur propre mesure du ROI comme « satisfaisante » et seulement 13 % l’estimant « non satisfaisante ». Tout en bas de l’échelle, les canaux non-digitaux, avec des mesures moins concrètes, sont considérés commelesplusdifficilesàmesurer,avecseulement 18 % estimant leur faculté de mesure comme étant « satisfaisante ».

Deplus,lesdifficultésdusuividesappareilsmobiles, particulièrement au niveau des applications,sereflètentdanslegraphique,avec de faibles proportions s’estimant capablesdemesurerefficacementleROIàpartirdesapplicationsetdesnotificationspush.Lesdifficultésdusuividesappareilsmobiles rend la valeur du canal beaucoup moins mesurable dans un processus d’achat, sauf si la conversion s’effectue au niveau du périphérique. En d’autres termes, bien que le temps passé sur les périphériques mobiles dépasse celui passé sur les ordinateurs portables et si les conversions sur les mobiles augmentent, le marketing mobile n’a pas encore atteint son plein potentiel.

18 %

18 %

19 %

22 %

25 %

26 %

27 %

28 %

28 %

30 %

31 %

32 %

38 %

38 %

44 %

45 %

49 %

36 %

47 %

47 %

43 %

42 %

43 %

42 %

42 %

41 %

38 %

45 %

40 %

44 %

41 %

40 %

38 %

38 %

46 %

35 %

34 %

35 %

33 %

31 %

31 %

30 %

31 %

32 %

24 %

28 %

18 %

21 %

16 %

17 %

13 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Médias traditionnels tels que TV, presse, radio

Notifications push mobiles

Applications mobiles

Médias sociaux

CourrierApplications de messagerie telles que

WhatsApp, Facebook Messenger

Événements

Publicité vidéo

SMS ou MMS

Point de vente

SEO

Web mobile

Publicité display en ligne

Web desktop

Centre d’appels

Email

Référencement payant

Bon Acceptable Faible Participants : 680Rapport Digital Intelligence Briefing Econsultancy/Adobe


Figure 8 : Comment évaluez-vous votre capacité de mesurer le ROI sur les canaux suivants ?


Actuellement, comment vous/vos clients déterminez-vous la performance de vos/leurs activités de marketing omnicanal ?


« Extrêmement difficileenraisonde la taille de l’organisation, aucune centralisation des décisions marketing ne pouvant être réalisée. »

« C’est très manuel. Il s’agit de regrouper des informations pour collecter ce dont nous avons besoin pour développer les processus actuels. »

« Des données décousues et une capacitéinsuffisantedemesure provenant de plates-formes diverses, entraînant des résultats d’analysepeufiableset des ROI dépourvus dejustificatifs.»

«Trèsdifficileetrequérant de laborieux processus de collecte et d’analyse des données, réalisés de manière très épisodique. »

« Au petit bonheur la chance. Nous devons nous connecter via des systèmes informatiques internes (comme le système CRM ou la gestion de campagnes) et nous améliorer par le biais de la participation des employés et d’un meilleur enregistrement des informations. »

« Nous devons interroger manuellement les équipes de vente pour consulter les graphiques de performances. De plus, la plupart du temps, ils nous envoient des informations qui ne sont pas nécessairement liées à la campagne que nous avions menée. »

« À l’heure actuelle, nous ne travaillons pas au niveau omnicanal. En revanche, les personnes impliquées dans le digital sont pressées d’acquérir les outils et le reporting appropriés en vue d’une meilleure attribution et d’une meilleure compréhension de nos efforts. »

«C’estdifficile.Nousdisposonsd’uneattribution directe et indirecte, et tâchons d’affecter une conversion au dernier point de contact, dans la mesure du possible, pour éviter de le comptabiliser deux fois sur l’ensemble des canaux. »


Agences interrogées

« Nos clients envisagent le marketing comme un centre de dépenses et ils n’essaient même pas de mesurer l’efficacitédecesactivités ».

« Nos clients doivent d’abord procéder à la migration, et passer d’une vision opérationnelle multicanal à la vue d’une expérience client omnicanal ».

« De manière ponctuelle, lorsque nos clients prennent le temps de s’asseoir et d’évaluer les statistiques. Ils ne disposent pas d’une ressource ou d’une équipe dédiée aux tâches d’évaluation et ils ne sont pas prêts à payer pour que nous l’organisions de manière plus approfondie. La plupart des individus sont en charge de canaux en particulier, mais ils se concertent rarement pour discuter de l’impact d’un effort collectif ».

« De façon très aléatoire. Nos clients se querellent souvent entre les différents services pour obtenir les informations adéquates et disposer d’un choix collectif ».


Les impératifs d’une stratégie omnicanal 4

Offrir une expérience client continue sur l’ensemble des canaux est devenu un impératif concurrentiel pour les entreprises : les clients sont en effet tout aussi enclins à acheter en ligne que dans les points de vente traditionnels.

C’est tout simplement l’option d’achat la plus pratique qui remporte leur adhésion. L’essor du commerce social et les boutons Dash d’Amazon, par exemple, qui transforment des objets du quotidien en canaux commerciaux, sontainsilerefletdeleurspréférences.

Grâce à la stratégie omnicanal, les marketeurs peuvent adapter leurs opérations en élargissant leur milieu de vente, tout en offrant aux clients la simplicité qu’ils recherchent. Le marketing omnicanal est ainsienpassedeconquérirdéfinitivementle monde de l’e-commerce.


8 %

21 %

23 %

18 %

14 %

33 %

36 %

45 %

35 %

42 %

4 %

17 %

17 %

21 %

21 %

28 %

35 %

40 %

42 %

49 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Pression du conseil d’administration pour adopter de nouvelles stratégies

Demeurer à la pointe des dernières tendances marketing

Réduire/optimiser les coûts

Favoriser la collaboration entre départements

Accroître la fidélisation à la marque

Augmenter les taux de conversion

Entreprises interrogées Agences interrogées

Faire face aux attentes du consommateur, qui exige des expériences client cohérentes

Assurer le service et le support là où les clients sont actifs

Différencier l’expérience client de celles des concurrents

Créer des informations guidant les processus d’entreprise

Entreprises interrogées : 776

Agences interrogées : 623

Figure 9 : Quels sont les facteurs clés motivant la mise en œuvre d’une solution de marketing omnicanal ?


La moitié (49 %) des entreprises interrogées déclarent que la volonté de faire face aux exigences du consommateur, qui souhaite des expériences client cohérentes, constitue l’un des principaux facteurs motivant la mise en œuvre d’une solution de marketing omnicanal (Figure 9).

Les clients exigent le même niveau de service et le même souci du détail sur tous les points de contact. Pour les consommateurs, il n’y a qu’un parcours. L’absence de continuité les agace, cequinuitàleurfidélité,etdoncaurésultatdevotre entreprise.

Un autre facteur, d’après 42 % des entreprises interrogées, est le service et le support qui peuvent être apportés aux clients lorsque ces derniers interagissent avec la marque. La mise en œuvre d’une solution omnicanal offre une approche orientée client et un processus d’une grande clarté qui permet d’assurer un support continu tout au long du parcours client.

Il n’est donc pas surprenant que 45 % des agences interrogées citent l’augmentation des taux de conversion comme l’un des principaux moteurs de la mise en œuvre d’une solution omnicanal pour leurs clients. L’amélioration de lafidélitéenversunemarqueestégalementun des facteurs clés cités par les agences interrogées, plus que par les entreprises interrogées.

Fait intéressant, la pression exercée par le conseil d’administration n’est considérée comme un facteur clé que par seulement 4 % des participantscôtéclientsetpar8%dessondéscôtéagences.Cesrésultatsdémontrentpeut-être le manque de soutien du conseil en matière de mise en œuvre des solutions omnicanal. Mais en réalité, sans l’appui et le support de la directionexécutive,ilestdifficiled’envisagerdecréer la structure organisationnelle et la culture d’entreprise indispensables à l’application d’une stratégieomnicanalefficace.

10 %

64 %

26 %

11 %

61 %

28 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

2015 2016

Nous adaptons au plus juste les canaux et le contenu à un

parcours client bien identifié

Nous essayons d’adapter les canaux et le contenu à un parcours

client grossièrement identifié

Nous n’essayons pas vraiment d’adapter nos activités

marketing au parcours client

Personnes interrogées en 2016 : 842Personnes interrogées en 2015 : 754

Rapport Digital Intelligence Econsultancy/Adobe


Figure 10 : Parmi les énoncés suivants, quel est celui qui décrit le mieux la manière dont votre organisation intègre les activités marketing omnicanal en fonction du parcours client ?


Trois entreprises sur cinq (61 %) essayent d’adapter le canal et le contenu à un parcours clientgrossièrementidentifié,tandisque11%seulement essayent au plus juste d’adapter les canaux et le contenu à un parcours client bienidentifié.(Figure 10). De plus, par rapport à l’an dernier, la proportion de celles qui ne tentent pas d’adapter leurs activités marketing au parcours client n’a guère augmenté, passant de 26 à 28 %. Ces résultats montrent que si les marketeurs essayent de comprendre le parcours de leurs clients, ils n’y parviennent pas encore tout à fait.

Cettedifficultédécoulepeut-êtredufaitqueseuls 16 % des participants disposent de capacités d’analyse du parcours client (voir

Figure 3 dans la Section 2). Ce manque d’analyse pourrait ainsi empêcher la création d’une vue unique du client, les faisant échouer dansleurtentativedeciblerefficacementetsystématiquement les clients.

Les entreprises les plus en pointe opèrent danslesecteurdesvoyagesetdel’hôtellerie,17 % d’entre elles adaptant au plus juste leurs activités marketing omnicanal à un parcours clientbienidentifié(Figure 11). Étant donné que les clients utilisent régulièrement plusieurs canaux pour effectuer des recherches étalées sur des mois ou des années avant de prendre des décisions fermes, il semble tout naturel que lesentreprisesdecesecteurfigurentparmilespionniers.

16 % 14 %

5 %

15 % 17 %

55 %61 %

63 %

63 % 59 %

29 % 25 % 32 % 22 % 24 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %


Grande distribution

Technologie

Nous n'essayons pas vraiment d'adapter nos activités marketing au parcours client

Nous essayons d’adapter les canaux et le contenu à un parcours client grossièrement identifié

Nous adaptons au plus juste les canaux et le contenu à un parcours client bien identifié


Voyages/Tourisme



Entreprises interrogées : comparaison par secteur



Le Groupe TUI, par exemple, utilise des systèmes de collecte de données sophistiqués pourcréerdesprofilsclientomnicanalafind’offrir au mieux la bonne expérience et les meilleures offres à chaque client. TUI tire ainsi partiedes"first-partydata"àpartirdesesplates-formes, et les utilise pour le reciblage publicitaire pertinent à chaque client dans le contexte des achats publicitaires programmatiques.10

Pour mieux comprendre le cycle d’achat de ses clients, Thomas Cook a lancé une campagne en leur proposant un sondage sur les voyages. Cette opération visait à collecter des informations sur les intentions d’achat àveniretlesfacteursquiinfluencentcesdernières. Une fois le sondage terminé, des offres étaient présentées aux clients, ou alors ils se trouvaient redirigés vers le site web. Les publicités display reciblées étaient intégrées àlacampagneafind’afficherdesbannièrespersonnalisées aux personnes ayant répondu ausondage.Quandlacampagneaprisfin,lesdonnées client ont alimenté le programme de newsletter de l’entreprise, qui s’est ainsi inscrit dans sa nouvelle stratégie de gestion de la relation client.11

Lesdistributeurs,eux,sontennettedifficulté:seuls 5 % d’entre eux considèrent qu’ils adaptent au plus juste les canaux et le contenu àunparcoursclientbienidentifié(Figure 11).

Pour le secteur de la grande distribution, offrir une expérience client continue sur les différents canaux revêt une importance capitale. Ainsi, les consommateurs s’attendent de plus en plus largement à pouvoir récupérer en magasin des articles achetés en ligne, ou encore à commander un article en rupture de stock à un magasin via un appareil mobile.

Peut-être plus que tout autre secteur, la grande distribution constate que le consommateur souhaite fortement passer aisément d’un canal à l’autre pour dénicher les meilleurs affaires etpromotions.Grâceàlaquantitédefluxde données auxquelles elles ont accès, les entreprises de ce secteur sont mieux placées pour tirer des informations en comparaison à celles des autres secteurs. Cette abondance aggrave néanmoins le problème que pose l’intégration des données,carellesrencontrentplusdedifficultésà intégrer les données client et à harmoniser les expériences en ligne et hors ligne.

10 http://marketingland.com/omnichannel-marketing-can-help-travel-brands-fly-farther-faster-14391511 https://econsultancy.com/blog/66831-six-brand-case-studies-that-proved-the-value-of-customer-experience/

31 %

61 %

8 %7 %

61 %

32 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Organisations qui adoptent une approche intégrée pour toutes les campagnes sur tous les canaux

Organisations qui n’adoptent pas une approche intégrée pour toutes les campagnes sur tous les canaux

Nous essayons d’adapter les canaux et le contenu à un parcours client

grossièrement identifié

Nous n’essayons pas vraiment d’adapter nos activités marketing

au parcours client

Nous adaptons au plus juste les canaux et le contenu à un parcours client bien identifié

Personnes interrogées : 842Rapport Digital Intelligence Econsultancy/Adobe




L’enquête menée par Periscope, qui dépend de McKinsey Solutions, révèle que les distributeurs ont du mal à suivre le rythme imposé par leurs clients. Les distributeurs interrogés accusent le manque d’analyse client sur l’ensemble des canaux, la mauvaise qualité des données et l’incapacitéàidentifierlesclientsd’unachatà l’autre.12

Par ailleurs, l’enquête de Periscope souligne que les organisations en silos représentent aussi un obstacle à la réussite d’une stratégie omnicanal.Sil’onexclutlesdifficultésposéespar la technologie et les données, il semble que ce sont les changements structurels et organisationnels qui contrarient le plus les distributeurs à mettre en place une expérience omnicanalefficace.

C’est donc sans surprise que 32 % des marketeurs qui n’adoptent pas une approche intégrée pour toutes leurs campagnes sur tous les canaux déclarent aussi qu’ils n’essayent pas d’adapter leurs activités marketing au parcours client (Figure 12).

En comparaison, les entreprises qui adoptent une approche intégrée pour toutes leurs campagnes sur tous les canaux sont cinq fois plus susceptibles de déclarer qu’elles adaptent étroitement leurs activités marketing à un parcoursclientbienidentifié.

Lorsque l’on examine de plus près les obstacles àl’identificationduparcoursclient(Figure 13), on remarque un revirement intéressant. Bien que la proportion des personnes citant le manque de systèmes et de temps/de ressources ait légèrement baissé par rapport à l’an dernier (de 3 et 5 % respectivement), plus nombreuses sont les entreprises qui déclarent manquer des compétences en matière de données et d’analyse (+7 et +13 % respectivement)nécessairespouridentifierefficacementleparcoursclient.Cesrésultatsvont dans le sens de ceux présentés dans les sections précédentes : l’optimisation et l’intégration de l’expérience client font manifestement l’objet d’une plus grande attention, mais les problèmes liés aux données continuent d’entraver les progrès réalisés.

33 %30 % 32 %

26 %

19 %24 %

16 % 18 %

34 % 35 % 34 %37 %

37 %36 %

31 %35 %

17 % 17 %20 %

19 %22 %

14 %21 %

18 %

13 % 13 % 10 % 12 % 17 % 19 % 24 % 21 %

3 % 5 % 4 % 6 % 5 % 7 % 8 % 8 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

2015 2016 2015 2016 2015 2016 2015 2016

Tout à fait d’accord Plutôt d’accord Sans opinion Pas tout à fait d’accord Pas du tout d’accord

Nous ne disposons pas de systèmes pour

identifier efficacement le parcours client

Nous ne disposons pas du temps/des ressources pour


Nous ne disposons pas des données pour


Nous ne disposons pas des compétences analytiques

pour identifier efficacement le parcours client




Figure 13 : Êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants ?

12 http://www.retailtouchpoints.com/features/executive-viewpoints/overcoming-the-organizational-obstacles-of-omnichannel%20%20


Prise de retard dans le virage du mobile 5

La croissance du mobile ne montre aucun signe d’essoufflement.BusinessInsiderIntelligenceprévoit que le commerce mobile constituera 45 % des ventes e-commerce d’ici 2020.13 Étant donné la croissance et la popularité du mobile, les marketeurs doivent impérativement le prendre en compte dans leur stratégie omnicanal.Lemobilefaiteneffetofficedelienentre les canaux en ligne et hors ligne.

Celaseconfirmelorsquel’onexaminelarelationquelemobileentretientavecletraficen magasin : les clients se servent du mobile

pour consulter les offres, comparer les prix et localiser les points de vente. Ainsi, lors de leur visite dans ces points de vente, ils comptent sur leur appareil mobile pour faire des recherches sur les produits avant de les acheter. D’après un rapport de DMI14, 70 % des consommateurs américains déclarent utiliser souvent ou systématiquement leur appareil mobile lorsqu’ils se rendent dans un point de vente physique. Au Royaume-Uni, 41 % des consommateurs se servent de leur appareil mobile pour consulter les prix lorsqu’ils sont en magasin.15

34% 32 % 31 %

24 %

37 % 38 %35 %

33 %

16 % 17 % 19 %22 %

10 % 10 % 11 % 15 %

3 % 3 % 4 % 6 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %


Nous ne disposons pas de systèmes pour identifier efficacement le parcours

client mobile

Nous ne disposons pas des données pour

identifier efficacement le parcours client mobile

Nous ne disposons pas du temps/des ressources

pour identifier efficacement le parcours client mobile

Nous ne disposons pas des compétences analytiques

pour identifier efficacement le parcours client mobile



Figure 14 : Êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants ?

13 http://uk.businessinsider.com/the-mobile-checkout-report-how-retailers-and-tech-giants-are-pushing-consumers-12-2015

14 https://dminc.com/mobility-assessment/retail/research-2015/15 http://newsroom.ee.co.uk/showrooming-impacts-christmas-shopping-as-41-of-uk-shoppers-use-mobiles-to-find-best-

deals-while-in-store/


Comprendre le parcours client mobile et la façon dont le mobile s’intègre aux autres canaux lors du parcours d’achat présente des avantages considérables. Les marketeurs sont bien conscients de l’importance du mobile : 51 % d’entre eux en font d’ailleurs l’une des trois priorités de leur organisation.16

Enrevanche,ilsneprofitentpaspleinementdel’opportunité qu’offre le mobile, qui permet de favoriserl’efficacitéenmagasin,l’engagementetles ventes. Environ sept entreprises interrogées sur dix admettent manquer des systèmes (71 %), des données mobiles (70 %) et du temps/des ressources(66%)pouridentifierefficacementleparcours client mobile (Figure 14).

Par ailleurs, près de trois entreprises interrogées sur cinq (57 %) déclarent manquer

descompétencesanalytiquespouridentifierefficacementleparcoursclientmobile.Or,comme nous l’illustre la Figure 13 (Section 4), cette carence correspond au manque de compétencesnécessairespouridentifierleparcours client en général. Tant que cette pénurie de compétences subsistera, les marketeurs peineront à comprendre le parcours client mobile et, par conséquent, à mettre en œuvredessolutionsomnicanalefficaces.

Les études donnent également à penser que les marketeurs ne tirent pas pleinement parti des possibilités offertes par le mobile. La Figure 15 indique ainsi qu’ils n’appliquent pas les bonnes pratiques en matière de stratégie mobile, à l’exception du responsive design, qui vise à assurer une meilleure expérience email sur mobile.

16 https://econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-2016-digital-trends/

4 %

5 %

6 %

7 %

9 %

10 %

10 %

30 %

13 %

15 %

16 %

23 %

27 %

18 %

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30 %

25 %

25 %

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23 %

23 %

22 %

27 %

18 %

15 %

15 %

19 %

22%

16 %

19 %

18 %

10 %

43 %

40 %

37 %

25 %

25 %

31 %

26 %

12 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Nous utilisons la messagerie ou la publicité dans l’application (« in-app messaging »)

Nous ciblons les messages publicitaires display en fonction du lieu


Nous utilisons le responsive design pour assurer une meilleure expérience email sur les appareils mobiles

Les applications de messagerie instantanée font partie intégrante de nos efforts marketing omnicanal

Nous sommes capables d’identifier les utilisateurs, quel que soit l’appareil utilisé et nous centralisons

le stockage des données

Nous envoyons des messages pertinents soumis à opt-in et basés sur la localisation

Nous testons le portefeuille mobile afin d’améliorer l’expérience client

Les SMS/MMS restent une partie importante de notre stratégie marketing omnicanal



Figure 15 : Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec les énoncés suivants concernant le mobile ?

Les marketeurs ne profitent pas pleinement de l’opportunité

qu’offre le mobile


Concevoir une bonne stratégie de commerce mobile ne se résume pas au responsive design. Le mobile doit s’inscrire dans une véritable stratégie omnicanal qui offre aux clients la même cohérence que sur un ordinateur ou dans un magasin. À cet égard, les marketeurs ont manifestement pris du retard.

Les chiffres sont parlants : seuls 28 % des participants déclarent que les SMS/MMS font partie intégrante de leur stratégie omnicanal. Les SMS sont souvent négligés en tant que canal marketing alors qu’en réalité, ils sont entre sixethuitfoisplusefficacesquel’emailpoursusciter l’intérêt des clients, 98 % des SMS étant lus, contre 20 % des emails.17

Raressontlesrépondantsquiprofitentdes possibilités marketing offertes par les applications mobiles, seuls 5 % d’entre eux déclarent être « tout à fait d’accord » sur le fait qu’ils utilisent la messagerie dans l’app (« in-app messaging »). Le marketing « in-app » permet d’encourager les utilisateurs à soumettre leurs commentaires et leurs notes. Il peut également s’associer aux programmes defidélitépouroffrirauxclientsuneexpérienceplus positive et homogène.

Autre découverte intéressante, seuls 4 % des répondants sont « tout à fait d’accord » à déclarer expérimenter les innovations liées au portefeuille mobile. Le passage à l’achat mobile présentanttoujoursdesdifficultésvis-à-visdel’expérience client, l’adoption du portefeuille mobile constitue un moyen de paiement pratique pour les clients, offrant en outre aux marketeurs un canal alternatif pour interagir avec eux et les informer des soldes et autres promotions.

Les dépenses, en matière de publicité mobile, sont toujours à la traîne par rapport à la consommation de médias mobiles.18 En réduisant cet écart et en choisissant d’investir davantage dans le marketing mobile, les marketeurs se donneront toutes les chances d’optimiser leurs taux de conversion mobile. Avec le mobile, comme avec n’importe quel autre canal, il est important de mettre l’accent sur l’amélioration de l’expérience clientafindefavoriserlafidélitéetd’accroîtrele ROI. Le mobile, véritable ciment liant les différents canaux marketing, doit constituer la pierre angulaire de toute stratégie marketing omnicanal.

17 https://econsultancy.com/blog/67352-16-thought-provoking-digital-marketing-stats-from-the-past-week/

18 http://www.kpcb.com/internet-trends


« Ce sera un point de contact permanent donnant des informations de manière contextuelle et personnellement pertinente et accès à nos services. »

« Le mobile sera le canal dominant : la ligne de départ et d’arrivée de la plupart des expériences. »

« Le marketing omnicanal dépendra presque complètement des données issues des appareils mobiles et le mobile constituera la principale plate-forme de diffusion des messages. »

« Les applications mobiles prendront de plus en plus d’importance, étant donné notre stratégie de vente croisée et de libre-service. »

D’icicinqans,quelrôlelemobilejouera-t-il dans vos activités marketing omnicanal ou dans celles de vos clients ?



« Le mobile deviendra l’indicateur contextuel clé (qui, où, quand, quoi, comment) sur lequel reposera le déclenchement d’expériences multi-sensorielles ».

« Le mobile deviendra incontournable dans la création d’expériences contextuelles, que ce soit en B2B ou B2C. L’attention de l’audience continuant de baisser, la personnalisation et la relation digitale deviennent donc indispensables ».

« Le mobile sera au cœur de toutes les activités marketing et, dans un certain degré, permettra d’effectuer des mesures entre canaux ».

« Nos clients auront fait des efforts, mais n’enprofiterontpasaumaximum avant d’en avoir bien compris les mesures et d’en avoir constaté l’effet sur le ROI. Pour obtenir des résultats, il doivent investir. Pour les en convaincre, il nous faut leur présenter des références ».

« Dans cinq ans, nos clients seront plus visibles sur mobile. Pour certains, le mobile reste néanmoins un média nouveau et inconnu. L’écran leur paraît trop petitpourafficherleurmessage:ilsexcluentlemobiledeleursstratégiesplutôtquederédigerunargumentcommercialconcisetefficace,capabledepousserleclient à l’action. Certains client ne croient pas au mobile, ou sous-estiment sa valeur. »

«Iljoueraunrôlecentraldanslagénération de leads, permettant de mener des campagnes sans arrêt et déterminant l’expérience client et sa cohérence. ».

Agences interrogées


Mise en œuvre de l’expérience en temps réel 6

Ces deux dernières années, l’amélioration de l’expérience client est devenu un enjeu majeur pour les marketeurs, le ciblage et la personnalisation constituant leur priorité absolue, selon le rapport Tendances digitales 2016 publié par Econsultancy et Adobe.19 Le marketingtempsréeljoueunrôlecentraldansla qualité et la personnalisation de l’expérience client. Le nombre d’interactions entre les consommateurs et les marques étant à la hausse, le marché des technologies s’adapte pour répondre à la demande.

D’après le rapport cité, la plupart des entreprises disposent de capacités limitées

en matière de prise de décision marketing en temps réel. Comme nous le constatons dans la avons vu à la Figure 3 (Section 2), seules 12 % des entreprises sont actuellement capables de prendre, en temps réel, des décisions marketing pilotées par les données. Malgré cette carence, l’importance de cette capacité est bien comprise (Figure 16). Près des deux tiers des participants la considèrent comme « très importante » et 30 % de plus comme « assez importante ». En hausse par rapport à l’an dernier, ces résultats reflètentlecaractèredeplusenplusimmédiatdu marketing, mais aussi la nécessité de réagir rapidement et en contexte aux consommateurs et à leur univers.

19 https://www.econsultancy.com/reports/quarterly-digital-intelligence-briefing-2016-digital-trends

54 %

38 %

7 %1 %

62 %

30 %

7 %1 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

Beaucoup d’importance Une importance relative Peu d’importance Aucune importance

2015 2016




Figure 16 : En prenant en considération ce que vous connaissez du parcours client, indiquez l’importance de l’analyse du comportement client et d’une réponse en temps réel (réponse automatisée, quasi-instantanée) ?


La gestion des interactions en temps réel (Real-time Interaction Management, RTIM) prend de l’ampleur, les marketeurs s’efforçant de proposer des expériences toujours plus contextuellement pertinentesaufilduparcoursclient.ForresterdéfinitainsileRTIM:« Technologie de marketing à l’usage des entreprises, diffusant des expériences contextuellement pertinentes et offrant une valeur ajoutée et une praticité accrue, le tout au bon moment du cycle client, via les points de contact préférés du client. »20

La Figure 17 montre que seules 10 % des entreprises et 15 % des clients d’agences utilisent un outil spécialement consacré au RTIM. Si ces résultats semblent décevants, ils reflètentsansdoutelelargeéventaildesens

attribués à la fois au terme « marketing temps réel » et à la gamme d’activités en temps réel menées dans les organisations. Bien qu’il existe un certain nombre de fournisseurs bien établis, le marché du RTIM est relativement nouveau, cette technologie étant utilisée principalement pour le contenu email dynamique et les sessions web personnalisées.

Lasignificationde«tempsréel»peutallerducontenu dynamique personnalisé sur l’ensemble des canaux aux réactions opportunes via réseaux sociaux lors de grands événements. Malgré l’évolution rapide des technologies de RTIM, rares encore sont celles qui permettent la mise en œuvre en temps réel d’un marketing homogène sur l’ensemble des canaux, en ligne et hors ligne.

10 %

90 %

15 %

85 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

Oui Non


Entreprises interrogées : 602Agences interrogées : 502


Figure 17 : Utilisez-vous (ou vos clients utilisent-ils) un outil consacré exclusivement à la gestion des interactions en temps réel ?

20 https://www.forrester.com/report/The+Forrester+Wave+RealTime+Interaction+Management+Q3+2015/-/E-RES118220

Les capacités de prise de décision marketing en temps réel sont limitées dans la plupart des entreprises


Demeurant pour l’heure une nouveauté, la technologie RTIM, qui rassemble tous les canaux, est méconnue et peu répandue parmi les personnes interrogées dans cette étude. Ainsi, la plupart d’entre elles utilisent sans doute indépendamment des technologies monocanal (voir la Figure 5, Section 3) pour réagir en temps réel aux comportements des clients. Les interactions entre points de contact se multipliant, les capacités de RTIM devraient augmenter en même temps que l’adoption de cette technologie.

Une fois recoupée avec celles qui adoptent une approche intégrée de toutes les campagnes entre tous les canaux, la proportion d’entreprises utilisantunoutilspécifiquedeRTIMdouble,pour atteindre un cinquième. Cette proportion demeure une minorité, ce qui donne à penser que même les entreprises adeptes du marketing omnicanal sont peu susceptibles d’utiliser une technologie consacrée exclusivement au marketing en temps réel.

Cellesquiutilisentunoutilspécifiqueontensuiteété interrogées sur sa gestion des interactions en temps réel. La moitié des participants à l’enquête a déclaré que cet outil consistait en un moteur qui recommande la meilleure action à suivre, un quart citant un système de recommandation de contenus, et l’autre quart un système de recommandation de produit (Figure 18).

En ce qui concerne les outils de gestion en temps réel dont disposent les clients, l’avis des agences diffère quelque peu de celui des premiers intéressés. La proportion des agences déclarant que leurs clients utilisent les moteurs de recommandation d’action est moitié moindre que celle des entreprises interrogées, les agencesaffirmantbienplussouventqueleursclients utilisent les moteurs de recommandation de produit ou de contenus.

La Figure 19 montre que les algorithmes prédictifs sont utilisés dans les outils d’un cinquième (19 %) des entreprises interrogées, alors que les règles métier sont utilisées par plus d’un tiers (37 %). Une analyse approfondie des données a établi que les entreprises qui adoptent une approche intégrée de toutes les campagnes sur tous les canaux sont deux fois plus susceptibles que les autres d’utiliser les algorithmes prédictifs.


24 % 25 %

51 %

38 % 39 %

23 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

Un moteur de recommandation d’action


Un moteur de recommandation de contenus au sein de

nos/leurs messages

Un moteur de recommandation de contenus au sein de nos/leurs messages

(basé sur un catalogue produit)

Entreprises interrogées : 61

Agences interrogées : 74Rapport Digital Intelligence Econsultancy/Adobe

Figure 18 : Comment cet outil gère-t-il les interactions en temps réel ?

37 %

19 %

44 %

34 %

25 %

41 %

0 %

5 %

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40 %

45 %

50 %

Règles métier Algorithmes prédictifs


Un mélange de règles métier et d’algorithmes prédictifs



Figure 19 : Sur quoi cet outil se base-t-il ?

Seulement 10 % des entreprises utilisent un outil consacré exclusivement à la gestion des interactions en temps réel


Outils de gestion des campagnes : état des lieux 7

Comme toute activité marketing, les campagnes cross-canal doivent faire l’objet d’unsuiviquirequiertdesoutilsefficaces.Lebon outil doit collecter et diffuser les données et les résultats les plus utiles, de façon à améliorer le ROI.

Il existe tant d’outils sur le marché qu’en choisir un est une tâche délicate, chaque entreprise ayant besoin d’un assortiment defonctionnalitésspécifiques.Mettreenplace des outils demande du temps et des investissements. Les besoins de l’entreprise doivent donc être examinés attentivement. En l’absence d’une vision claire et d’indicateurs biendéfinis,ilestfaciledecéderauxsirènesd’outils à tout faire, qui vous noieront dans un océan de données inutiles.

Pardéfinition,lescampagnescross-canalimpliquent l’utilisation de plusieurs canaux, rendant plus complexe la collecte de grandes quantités de données et l’examen des relations qui les unissent. La sélection d’un outil de gestion de campagnes s’en trouve d’autant plus importante, car la quantité de données à collecter, organiser et interpréter est colossale.

À peine plus de deux cinquièmes (42 %) des entreprises déclarent être en cours d’évaluation des options qui s’offrent à elles en matière d’outils de gestion de campagnes cross-canal. Environ un quart (26 %) des entreprises n’a aucune intention d’utiliser ce type d’outil (Figure 20). Sans outil, le suivi des performances des campagnes cross-canal risque de prendre du temps, d’être laborieux, voire d’être inexistant.

20 %

7 %

47 %

26 %

22 %

10 %

42 %

26 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

2015 2016

Oui, nous utilisons une solution de fournisseur

tiers

Oui, nous utilisons une solution conçue en interne

Non, nous sommes en train d’évaluer

des solutions

Non, nous n’avons aucune intention

d'utiliser ce type d’outil




Figure 20 : Utilisez-vous un outil de gestion de campagnes cross-canal ?


Environ un tiers (32 %) des entreprises, en augmentation par rapport aux 27 % enregistrés en 2015, utilise un outil de gestion de campagnes cross-canal, que ce soit une solution de fournisseurs tiers ou bien conçue en interne. Les deux options présentent des avantages et des inconvénients et doivent donc être envisagées lors de l’évaluation des outils.

Lessolutionstiercesbénéficientsouventd’une assistance technique et d’une expertise éprouvées. De nombreuses solutions tierces peuvent s’adapter convenablement à vos besoins. Les solutions conçues en interne sont plus chronophages, notamment lors de la

conception et de l’intégration. Leur conception étantcomplètementsouscontrôle,ellesproduiront toutefois précisément les résultats nécessaires pour déterminer si une campagne remplit ses indicateurs de performance.

Il existe quelques disparités régionales importantes (Figure 21). Les entreprises nord-américaines sont ainsi plus adeptes des solutions tierces : 31 % par rapport à 20 % en Europeet25%enAsie-Pacifique.Àl’inverse,lesentreprisesd’Asie-Pacifiquesontdeuxfois plus nombreuses (16 %) que les autres à utiliser des solutions conçues en interne (7 % en Amérique du Nord et 8 % en Europe).

31 %

7 %

36 %

26 %

20 %

8 %

45 %

27 %25 %

16 %

38 %

21 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

Amérique du Nord Europe Asie-Pacifique

Oui, nous utilisons une solution de fournisseur tiers

Oui, nous utilisons une solution conçue en

interne

Non, nous sommes en train d’évaluer des

solutions

Non, nous n’avons aucune intention d’utiliser

ce type d'outil


Entreprises interrogées : comparaison par région

Figure 21 : Utilisez-vous un outil de gestion de campagnes cross-canal ?


Environ deux tiers (43 %) des répondants utilisent des outils séparés et non intégrés pour la gestion de campagnes cross-canal et l’email marketing, (Figure 22), ce qui représente une augmentation de 30 % par rapport à l’an dernier. La cohabitation de deux systèmes séparés présente de sérieux problèmes. Elle complique en effet la communication entre les deux sources de données et ne facilite pas la prise en compte des interactions par email dans le contexte d’une campagne plus large.

Près d’un tiers (28 %) des répondants sont conscients du besoin de communication entre les systèmes et disposent d’outils séparés mais intégrables. Leur proportion a toutefois diminué de 24 % par rapport à l’année dernière.

Le tiers (29 %) restant utilise la même plate-forme pour la gestion de campagnes et l’email marketing, ce qui les rapproche sans doute d’une intégration plus harmonieuse de leurs données sur l’ensemble des canaux. Cette simplificationdesprocessus,quipermetdetraiter les données via un seul système, permet, d’une part, d’économiser du temps et des efforts et, d’autre part, donne aux marketeurs l’occasion de se consacrer pleinement à l’interprétation des résultats de campagnes et à la prise des mesures appropriées.

Une analyse approfondie des données révèle que les entreprises qui utilisent des technologies distinctes et non intégrées pour la gestion de campagnes cross-canal et l’email marketing sont 19 % moins nombreuses à déclarer qu’elles adoptent une approche intégrée de toutes les campagnes sur tous les canaux.

33 %

37 %

30 %

43 %

28 % 29 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

50 %

Oui, il est séparé, mais intégré

Non, il s’agit de la même plate-forme

2015 2016

Oui, il est séparé et non intégré




Figure 22 : Votre outil de gestion de campagnes cross-canal est-il séparé de votre solution d’email marketing ?

Environ un tiers des organisations utilisent un outil de gestion de

campagnes cross-canal


La Figure 23 montre que les fonctionnalités des outils de gestion de campagnes les plus communément utilisées par les participants sont la segmentation des données client (47 %), les outils de création de rapports visuels pour facilement surveiller la performance (45 %) et l’exécution de campagnes automatisées en fonction des événements client (44 %).

La segmentation des données client fait partie intégrante de la plupart des campagnes. Elle doit être effectuée avec précision et efficacité.Lapriseenchargedecetteopérationpar l’outil de gestion des campagnes marque un pas vers la rationalisation du processus.

Les outils de création de rapports visuels offrent à la fois un suivi précis, mais aussi la faculté de transmettre rapidement ces informations au sein de l’organisation. Des rapports visuels clairs peuvent être intégrés dans des présentations internes, ou transférées aux collaborateurs ou aux décideurs concernés. Ceci fait de cette fonction un dispositif à la fois fonctionnel et pratique : l’analyse peut être réalisée, mais également interprétée et comprise par ceux qui ne manipulent pas quotidiennement les données.

10 %

14 %

20 %

22 %

25 %

29 %

30 %

38 %

38 %

44 %

45 %

47 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %

Aucun

Gestion de la fatigue marketing client

Combinaison des exécutions en ligne et hors ligne

Diffuser des messages contextuels en temps réel

Consolidation des données sur tous les points de contact

Tests A/B et multivariés

Outils de création de rapports visuels pour facilement surveiller les performances

Segmentation des données client

Exécution de campagnes automatisées en fonction des événements client

Personnalisation cross-canal avancée basée sur les comportements et les centres d’intérêt

Gestion intégrée des contenus/assets facilitant l’usage sur l’ensemble des canaux

Algorithmes prévoyant le meilleur objet, cadence de canal ou heure d’envoi du message



Figure 23 : Parmi les capacités suivantes, quelles sont celles offertes par votre outil de gestion de campagnes ?


12 %

14 %

14 %

14 %

15 %

15 %

18 %

18 %

18 %

20 %

23 %

61 %

21 %

46 %

53 %

44 %

55 %

43 %

46 %

43 %

44 %

35 %

22 %

41 %

30 %

26 %

31 %

22 %

29 %

30 %

33 %

32 %

36 %

5 %

17 %

9 %

7 %

10 %

8 %

8 %

6 %

4 %

3 %

6 %

7 %

1 %

2 %

2 %

1 %

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Tests A/B et multivariés

Segmentation des données client

Gestion de la fatigue marketing client

Outils de création de rapports visuels pour une surveillance aisée des performances

Exécution de campagnes automatisées en fonction des événements client

Diffuser des messages contextuels en temps réel

Combinaison des exécutions en ligne et hors ligne

Consolidation des données sur tous les points de contact

Excellent Bon Acceptable Faible Très mauvais

Gestion intégrée des contenus/assets facilitant l’usage sur l’ensemble des canaux

Personnalisation cross-canal avancée basée sur les comportements et les centres d’intérêt

Algorithmes prévoyant le meilleur objet, cadence de canal ou heure d’envoi du message

Personnes interrogées en 2016 : 229Rapport Digital Intelligence Econsultancy/Adobe


Figure 24 : Comment évaluez-vous votre outil de gestion de campagnes au regard des capacités suivantes ?

La fonction d’automatisation des campagnes participe également à la rationalisation du processus marketing. Au sein d’un même système, les campagnes sont surveillées et automatisées, chacun de ces constituants pouvant être visualisé dans un tableau de bord centralisé ou dans un groupe de tableaux de bords, via un outil unique. De même, les avantages supplémentaires des tests A/B ou multivariés, offerts par 38 % des outils utilisés parlesparticipants,permettentdebénéficierd’une autre fonction essentielle à la gestion des données. Par le passé, chacun de ces processus aurait fait l’objet d’un traitement manuelspécifique,ouauraitétéorganisésurplusieurs plates-formes, dont la centralisation serait judicieuse pour la plupart des entreprises,

en particulier celles exécutant des campagnes simultanées ou sur un grand nombre de canaux.

On a ensuite demandé aux participants d’évaluer leur outil de gestion de campagnes en fonction d’un certain nombre de fonctionnalités (Figure 24). Il est encourageant de constater que la majorité des entreprises interrogées ont estimé la qualité de leur outil de gestion comme « excellente » ou « bonne ». La seule exceptionconcernelacapacitéàdéfinirla meilleure ligne d’objet d’un message électronique, la cadence d’un canal ou l’heure d’envoi d’un message : seulement un tiers des participants (35 %) ont jugé la qualité de leur outil comme « excellente » ou « bonne » dans ces domaines.

Le manque de données consolidées reste le blocage

le plus significatif de l’efficacité du marketing omnicanal.


La Figure 25 relève les défaillances enregistrées pour certaines fonctions clés (personnalisation, intégration en ligne et hors ligne, adaptation de l’expérience utilisateur en fonction du contexte et en temps réel) : à peu de chose près, les mêmes fonctions que celles mises en évidence dans le rapport de l’an dernier. Dans ces domaines, la réussite dépend en grande partie de la solidité des données de base et des aptitudes en matière de traitement, d’analyse et d’action basées sur ces observations. Comme nous l’avons souligné précédemment dans ce rapport, les progrès réalisés dans l’intégration sont mitigés, le manque de données consolidés nuisantàl’efficacitédumarketingomnicanal.

5 %

10 %

11 %

11 %

13 %

14 %

14 %

15 %

18 %

18 %

21 %

29 %

21 %

25 %

27 %

38 %

36 %

47 %

38 %

38 %

31 %

33 %

30 %

24 %

26 %

21 %

25 %

25 %

20 %

23 %

16 %

18 %

19 %

21 %

17 %

15 %

17 %

10 %

13 %

13 %

27 %

10 %

19 %

19 %

17 %

12 %

8 %

3 %

11 %

8 %

0 % 20% 40% 60% 80% 100 %

Nous laissons les algorithmes automatiser la décision de personnalisation

Nous pouvons collaborer efficacement sur le contenu des campagnes

Nous pouvons lancer les campagnes rapidement


Nous pouvons segmenter efficacement notre base de clientèle grâce à des opérations

simples telles que « et », « exclut », « inclut » ou « si »

Nous comprenons comment les utilisateurs interagissent avec le contenu sur nos canaux

Nous pouvons examiner avec précision et en temps réel les performances de nos campagnes marketing

Nous avons accès à une vue unique du client via les canaux email / web / mobile / social et hors ligne

Nous pouvons intégrer les canaux en ligne et hors ligne dans le même système

Nous sommes en mesure d’adapter l’expérience utilisateur en temps réel, en fonction du contexte

Nous pouvons décloisonner les silos entre le marketing direct et les campagnes publicitaires

Personnes interrogées en 2016 : 229Rapport Digital Intelligence Econsultancy/Adobe


Figure 25 : En considérant les capacités de votre outil de gestion de campagnes, indiquez si vous êtes d’accord avec les affirmations suivantes.


67 %

10 %8 %

5 % 4 %3 % 3 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

Europe Asie Amérique du Nord

Moyen-Orient Afrique AutreAustralie et Nouvelle- Zélande

CerapportDigitalIntelligenceBriefings’appuiesur une enquête en ligne menée en juillet et août 2016 auprès de 2 065 professionnels du marketing, du digital et de l’e-commerce.

L’échantillon portait sur 54 % de professionnels du marketing côté client et 46 % côté fournisseur (y compris des marketeurs en agence, des consultants et des professionnels travaillant pour des fournisseurs de technologie ou d’autres fournisseurs de services).

Les graphiques suivants fournissent plus d’informationssurleprofildesparticipantsà l’étude.

Annexe : Profil des participants 8

Figure 26 : Parmi les propositions suivantes, laquelle décrit le mieux votre entreprise ou votre rôle ?

Personnes interrogées : 2 065


Figure 27 : Dans quelle zone géographique résidez-vous ?



54 %

46 %

Côté client (membre d’une équipe interne) Agence/fournisseur/consultant


3 %

1 %

1 %

1 %

2 %

4 %

4 %

5 %

10 %

24 %

45 %

7 %

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

7 %

9 %

9 %

24 %

34 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 %

Autre

Taïwan

Japon

Corée du Sud

Philippines

Indonésie

Thaïlande

Chine

Malaisie

Singapour

Inde


15 %

2 %

1 %

2 %

1 %

3 %

2 %

3 %

4 %

7 %

11 %

7 %

10 %

32 %

14 %

1 %

1 %

1 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

8 %

9 %

38 %

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

Autre

Autriche

Finlande

Belgique

Norvège

Espagne

Suisse

Danemark

Suède

Pays-Bas

Italie

Allemagne

France

Royaume-Uni




Participants basés en Europe

Figure 28 : Dans lequel des pays suivants résidez-vous ?

Participants basés en Asie

Figure 29 : Dans lequel des pays suivants résidez-vous ?




14 %

2 %

3 %

3 %

3 %

6 %

6 %

8 %

8 %

13 %

34 %

0 % 20 % 40 %

Autre

Mobile

Ventes

Analytics

Service clients

Opérations

Contenu/éditorial

e-commerce

Développement de sites web

Informatique

Marketing

10 %

6 %

13 %

15 %

8 %

23 %

25 %

11 %

2 %

4 %

5 %

14 %

16 %

48 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Autre

Vice-président

Administrateur

Cadre dirigeant / directeur général

Cadre intermédiaire/associé

Directeur

Manager


Entreprises interrogées : 1 053 Agences interrogées : 905


Figure 30 : Qu’est-ce qui décrit le mieux votre poste ?


Figure 31 : Quel est votre domaine d’activité principal ?




16 % 17 % 17 %

14 %

17%19 %

41 %

33 %

9 %

4 % 5 %

8 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

40 %

45 %

< 1 million €


1 à 10 millions € 50 à 150 millions €

10 à 50 millions €

150 millions à 1 milliard €

Plus d’1 milliard €

15 %

1 %

2 %

3 %

3 %

4 %

4 %

5 %

5 %

5 %

5 %

6 %

7 %

11 %

12 %

12 %

0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 % 16 %

Autre

Jeux et jeux d’argent

Administration publique

Automobile

Organisations caritatives et organismes sans but lucratif

Multimédia

Santé et pharmacologie

Télécoms

Impression/Publication

Voyages/Tourisme

Services professionnels (par exemple, conseil)


Industrie et ingénierie

Grande distribution et vente par correspondance (y compris en ligne)

Technologie



Entreprises interrogées : 583 Agences interrogées : 489

Figure 33 : À combien s’élève le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise ?


Figure 32 : Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?




Digital Intelligence BriefingClés de la réussite dans un monde omnicanal

Publié en septembre 2016.

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