Digital Purchasing - Capgemini...Le « digital purchasing » : vers une maîtrise intégrée des dépenses de l’entreprise Si beaucoup d’experts avaient annoncé la révolution

Digital Purchasing

Comment la digitalisation des Achats permet la maîtrise intégrée des dépenses de l’entreprise ?

Le « digital purchasing » : vers une maîtrise intégrée des dépenses de l’entreprise

Si beaucoup d’experts avaient annoncé la révolution électronique des achats dès le tournant du millénaire, celle-ci ne s’est pas encore produite. Et pourtant, elle semblait inéluctable dans un contexte où :

�� le développement des enchères inversées allait confirmer la suprématie des acheteurs,

�� les plateformes de marchés devaient se transformer en super-centrales d’achats.

Il n’en reste pas moins que l’approche digitale des achats est aujourd’hui, plus que jamais, le levier le plus puissant des Directeurs Achats pour mener à bien la transformation de leur fonction et maîtriser plus globalement la dépense de l’entreprise (figure1).

Le « digital purchasing » a ainsi pour ambition de proposer un continuum dans le processus de dépense, de l’achat au paiement au travers de deux volets :

�� le déploiement de l’outil « spend analysis » qui apporte une rentabilité exceptionnelle par le pilotage transverse des catégories d’achats,

�� la mise en œuvre des macro-processus « procure-to-pay » et le renforcement durable de la maîtrise managériale de la dépense.

Indispensable à la modernisation de la fonction, le potentiel de déploiement reste à ce jour très important puisque « 60% des organisations Achats déclarent que 40% seulement de leur dépense sont correctement analysées et optimisées au travers de solutions » (figure 2).

Et dans votre entreprise ?

�� Quelles politiques Groupe avez-vous lancées en vue de réduire vos dépenses ?

�� Mesurez-vous l’efficacité de ces politiques ?

�� Quelle est votre maturité en termes d’outillage liée aux achats/dépenses de l’entreprise ?

2 Digital Purchasing : comment la digitalisation des Achats permet la maîtrise durable de la dépense des entreprises ?

Management

Achats

Définit le besoin

Procure to Pay

Optimisation des gainsSuivi des dépenses

Stratégies d’achats

Contrôle budgétaire

Suit les dépensesGère la

performance Achats

100%

100%0%

57% des CPO couvrent plus de 70% de leur dépense

Cumul desréponsesdes CPO

Taux de couverture

43% des CPO couvrent moins de 70% de leur dépense

Figure 1 - Processus et acteurs de la maîtrise des dépenses

Figure 2 – Taux de couverture* de la dépense par les Achats

*Taux de couverture =Dépense visée par les acheteurs

Dépense totale de l’entreprise

Source : Capgemini Consulting CPO Survey

Figure 1 - Processus et acteurs de la maîtrise des dépenses

Le « spend analysis » : un pilotage transversal de la dépense qui génère des gains significatifs

La révolution du « spend analysis »

Les Directeurs Achats attendent des solutions digitales qu’elles fournissent une information structurée sur les dépenses engagées. L’exploitation de ces données doit permettre une meilleure gestion des dépenses de l’entreprise, un suivi des économies et nourrir efficacement les relations avec les fournisseurs.

Dans ce domaine, nous assistons enfin à une petite « révolution », avec l’avènement du « spend analysis » qui s’est traduit par la multiplication des solutions mises sur le marché ces dernières années et le grand nombre de projets lancés dans diverses organisations Achats pour les mettre en œuvre.

La finalité du « spend analysis » est de procéder à l’analyse en temps réel de la masse des dépenses engagées auprès des fournisseurs.

Cette technologie permet dès lors de restituer une cartographie fine par catégorie d’achats qui renforce la compréhension qu’ont les manageurs de leurs dépenses.

C’est, de plus, un atout crucial dans le suivi et le pilotage du déploiement des stratégies d’achats, et donc de la réalisation effective des économies.

A côté d’un contrôle de gestion focalisé sur les seuls P&L, qui suit le découpage de l’activité des grands groupes en centres de profit, le « spend analysis » permet un suivi efficace de la dépense en direct par catégorie d’achats. Ainsi, la dépense est suivie de manière transversale par rapport aux différents P&L et amène ainsi l’acheteur et le prescripteur à piloter de façon transverse les catégories (figure 3).

La connaissance de la formation de la dépense, avec le contrôle de la chaîne de management, doit entraîner une réduction de 3% à 5% du montant total des dépenses, et constitue ainsi un Business-Case très attractif.

Business Units

P&L1

P&L2

P&L4

P&L3

Corporate Center

Catégories d’achats omni-BUEx : Frais généraux

Catégories d’achats multi-BU

Catégories d’achats multi-BU

Catégories d’achats mono-BU




Figure 3 – Organisation schématique en silo de l’entreprise vs. transversalité des catégories d’achats

« C’est incroyable ! En 2012 nous ne connaissons toujours pas la cartographie de nos dépenses »

CPO, membre du Comité Exécutif d’un leader des Utilities


�� Analysez-vous les dépenses à travers une vue :- verticale (P&L de Business Unit une par une) ?- ou horizontale (maîtrise des typologies de dépenses) ?

�� Etes-vous aptes à mesurer vos dépenses en temps réel ? De manière automatique ?

�� Comment utilisez-vous (ou utiliseriez) ce genre d’informations ?

Digital Purchasing : comment la digitalisation des Achats permet la maîtrise durable de la dépense des entreprises ? 3

Sans l’aide d’un outil, un acheteur souhaitant connaître les montants d’achats consolidés pour sa catégorie devra suivre un chemin pavé d’embuches :

�� segmentation inhomogène,

�� imputations par les utilisateurs soumises à interprétation,

�� fournisseur apparaissant sous de multiples identités…

Le « spend analysis » applique des algorithmes basés sur la « fuzzy logic » pour procéder à des analyses sémantiques sur les intitulés de commandes ou les désignations fournisseur et rapprocher entre elles des dépenses «analytiquement » homogènes.

Ces outils de « spend analysis » ne permettent pas encore d’éviter toute intervention manuelle, puisqu’il reste nécessaire de guider l’analyse automatique en paramétrant les structures de segmentation désirées.

Ils permettent cependant aux acheteurs de faire, à moindre frais, un pas de géant dans l’exploitation des données Achats disponibles dans les systèmes Achats type ERP ou e-Procurement.

Le « spend analysis » dans le Top 5 des priorités des CPO en 2011

1. Réduction de coût / Cost cutting

2. Introduction ou extension du Category management

3. Amélioration de la disponibilité des informations sur les dépenses

4. Amélioration de la gestion de la relation fournisseurs

5. Achats durables

Source : Capgemini Consulting CPO Survey

Glossaire

Procure-to-pay («P2P») : macro-processus regroupant l’achat, l’approvisionnement et le paiement par catégorie de l’entreprise et couvrant le cycle de vie de la dépense, de la naissance du besoin chez un prescripteur jusqu’au règlement fournisseur.

e-Procurement : solutions technologiques soutenant le macro processus « procure to pay ».

Strategic Sourcing : analyse stratégique de la dépense de l’entreprise, du marché fournisseurs et étude des leviers de gains par catégorie d’achats.

Spend Analysis : cartographie exhaustive des dépenses d’une entreprise par catégorie d’achats, fournisseur et Business Unit, souvent établie à l’aide d’un outil qui interroge directement les ERP et opère la classification via des outils d’intelligence artificielle.

Solutions «on demand» (ou SaaS, Software as a Service) : solutions hébergées à distance dont l’accès se fait via Internet. Elles ne nécessitent pas la mise en œuvre d’infrastructure ou d’organisation dédiées au sein de l’entreprise.


Focus sur la mise en œuvre du « spend analysis »

A terme, le macro-processus « procure-to-pay » – de l’expression du besoin au règlement – met durablement et solidement la dépense sous contrôle

Le « procure-to-pay » devient le bras armé des stratégies Achats et agit pour la maîtrise des dépenses

La finalité première du « procure-to-pay » consiste à conduire l’utilisateur final à faire son choix d’achats sur la base de catalogues de produits aux conditions commerciales prédéfinies.

La demande est orientée ainsi vers les produits présentant le meilleur rapport qualité-prix chez des fournisseurs référencés en amont (figure 4).

L’ergonomie des solutions et leur flexibilité se sont nettement améliorées depuis deux ans avec :

�� des interfaces beaucoup plus conviviales,

�� sur des supports mobiles.

Ainsi, sans révolutionner la finalité fonctionnelle initiale des outils « procure-to-pay », ces évolutions techniques ont rendu leur utilisation moins contraignante pour l’utilisateur final, plus naturelle et réactive en améliorant leur acceptation.

Au-delà de la convivialité, le développement des solutions « on demand » – hébergées sur Internet et non poste par poste – simplifie la mise en œuvre et améliore les ROIs de ce type d’outils.

Les manageurs peuvent désormais se constituer facilement des portefeuilles applicatifs « à la carte », composés des processus standards de « procure-to-pay » et de ceux spécifiques à telle ou telle catégorie d’achats (Intérim, MRO, Voyages,…).

Ces outils, en adressant des problématiques de processus multifonctionnels – Achats, Finance, Supply chain, Manufacturing, Contrôle interne – sont des leviers au service de la transformation des Achats.

Besoin de dépense

Filtre managérial

Filtre budgétaire

CataloguesDépenses courantes

Fonction Achats

Commande

Facturation fournisseurs

Maîtrise

Actualisation

Figure 4 – Macro-processus « procure-to-pay »

« Grâce au « procure-to-pay », nous avons réalisé 3,2% d’économies sur les volumes traités »

CPO d’un leader mondial des services aux collectivités

« 10% des dépenses de frais généraux ont réintégré très rapidement la couverture de notre direction, permettant ainsi la mise en œuvre plus efficace de nos achats »

DG d’un leader mondial de l’assurance


�� La validation budgétaire et/ou managériale est-elle systématique ?

�� Existe-t-il des catalogues internes pour les dépenses les plus récurrentes ?

�� Etes-vous outillés pour : - réconcilier vos dépenses et votre budget par direction,

par catégorie d’achats,… ?- contrôler la bonne application de vos contrats et de vos achats ?


La digitalisation des Achats devient la voie préférée de modernisation de la fonction

L’approche digitale des Achats permet de repenser l’organisation des achats sur des bases durables

Conscientes de l’intérêt de la digitalisation des Achats, les entreprises sont désormais de plus en plus nombreuses à faire le choix d’orchestrer la transformation de leur fonction en mettant la priorité sur l’axe digital.

L’idée nouvelle est d’en faire le point d’entrée de la transformation, au préalable du renforcement des équipes et des recrutements nécessaires pour améliorer le taux de couverture des dépenses par les acheteurs. La digitalisation de la fonction Achats devient le socle indispensable sur lequel la fonction pourra se construire.

C’est une fois que la base digitale est fixée que l’organisation des Achats peut alors être redessinée, structurée de façon plus efficace et plus productive et générer plus de gains pour le métier. Les dépenses sont ainsi cadrées suivant les politiques Achats clairement établies :

�� ne sont portés dans les catalogues que les références agréées ;

�� seules les dépenses budgétées sont engagées, sauf agrément défini ;

�� mais surtout, chaque décision d’engagement est visée par un responsable du management et un acheteur professionnel qui s’assurent tous deux de la légitimité de l’action.

Ce socle digital permet alors au « strategic sourcing » de se déployer sur des bases pérennes et non comme un feu d’artifice dont l’importance des gains dégagés en quelques mois annonce l’incapacité qu’à l’organisation de les maintenir et les approfondir dans la durée.

« Tant que les systèmes ne sont pas ordonnés, mes équipes brassent du vide »

CPO d’un leader de l’industrie automobile


�� Quelle est la vision de votre fonction Achats :- orientée vers les fournisseurs ?- ou orientée vers la performance interne de votre entreprise ?

�� Vos SI Achats sont-ils cohérents avec votre organisation et vos processus achats ?

�� Votre organisation Achats a-t-elle le socle digital nécessaire pour maîtriser les dépenses et trouver les leviers de gains ?


La révolution digitale dans les Achats, c’est maintenant possible !

L’émergence d’Internet et des Achats dématérialisés ont révolutionné le comportement des particuliers.

De la même façon, au sein des entreprises, la mise en place des outils de « spend analysis » et de « procure to pay » améliore la performance des acheteurs professionnels en s’intégrant dans le processus global de la maîtrise des dépenses de l’entreprise. Peut-être moins spectaculaire que pour les particuliers, le « digital purchasing » dans l’entreprise conduit pourtant à une transformation fortement génératrice de valeur.

Cette mutation est une nouvelle frontière pour la fonction Achats, lui permettant de maîtriser le processus complet de production, de l’expression du besoin au règlement, la rapprochant ainsi des fonctions régaliennes comme la Finance avec ses usines de comptabilité, ou encore les Ressources Humaines avec la production de la paie.

Les atouts de Capgemini Consulting en France

�� Une vision globale des conditions de la transformation des systèmes humains pour faire évoluer durablement pratiques et comportements

�� Des méthodologies différenciantes, dont :

- l’Université de la Transformation™, pour équiper les managers dans leur nouveau rôle en les dotant des compétences requises, et en mettant l’accent sur les leviers comportementaux de la performance

- l’Accelerated Solutions Environment (ASE) : méthodologie de co-construction de visions stratégiques favorisant coopération et intelligence collective

- la sociologie des organisations pour lire les modes de fonctionnement réels, au-delà des organigrammes

- des méthodes d’expérimentation permettant de réinventer les modes de fonctionnement sur le terrain, avec des effets immédiats sur la performance

Des parutions thématiques régulières

�� Digital Transformation Review (2012) : entretiens, résultats d’études et points de vue sur l’étape incontournable de la transformation digitale

�� Le Global Chief Procurement Officer Survey (édition annuelle) identifie les stratégies Achats mises en œuvre au regard des objectifs des entreprises et appréhende les sujets Achats qui font l’actualité

�� Des études et points de vue publiés régulièrement « Innovation in procurement - A new era of innovation in procurement process » « Supplier Relationship Management (SRM) Research »...

�� Triggers (2010) : de larges développements consacrés aux ressources humaines et au management, facteurs clés de réussite des transformations

Documents disponibles sur demande


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A Propos de Capgemini

Fort d’environ 120 000 collaborateurs et présent dans 40 pays, Capgemini est l’un des leaders mondiaux du conseil, des services informatiques et de l’infogérance. Le Groupe a réalisé en 2011 un chiffre d’affaires de 9,7 milliards d’euros. Avec ses clients, Capgemini conçoit et met en œuvre les solutions business et technologiques qui correspondent à leurs besoins et leurs apportent les résultats auxquels ils aspirent. Profondément multiculturel, Capgemini revendique un style de travail qui lui est propre, la « Collaborative Business ExperienceTM », et s’appuie sur un mode de production mondialisé, le « Rightshore® ».

Plus d’informations sur : www.capgemini.com

Rightshore® est une marque du Groupe Capgemini

A Propos de Capgemini Consulting

Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratégie et transformation du groupe Capgemini. Leader dans la transformation des entreprises et des organisations, Capgemini Consulting aide ses clients à concevoir et mettre en œuvre des stratégies innovantes au service de leur croissance et de leur compétitivité. La nouvelle économie numérique est synonyme de ruptures mais aussi d’opportunités. Les 3600 consultants de Capgemini Consulting travaillent avec des entreprises et des organisations de premier plan pour les aider à relever ces défis en menant à bien leur transformation numérique.

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