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Dirigeant de PME, un métier ?

ÉLÉMENTS DE RÉPONSE

R E G A R D S S U R L E S P M E N°8

Dirigeant de PME, un métier ? Éléments de réponse

Regards sur les PME est édité par le GIE OSEO services, 27-31, avenue du Général Leclerc, 94700 Maisons-Alfort.Tél. : 01 41 79 80 00. Mél : [email protected]éro 8, septembre 2005. ISSN 1761-1741.Imprimé en France par Graphoprint, Paris. N° d’imprimeur xxxxxxxxx.Dépôt légal 3e trimestre 2005.Directeur de la publication: Didier Havette. Responsable de la coordination et de la publication des études: Claire Genevey.Conception, réalisation et relecture: Contours, Paris.

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« Source : Regards sur les PME n° 8, Observatoire des PME, GIE OSEO services ».

Dirigeant de PME, un métier?

REGARDS SUR LES PMEN°8

Introduction

Christian Marbach

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Introduction

Parlons cinémaChristian MarbachPrésident

Parlons cinéma: c’est le détour que je vous propose pour évoquer le « métier de dirigeant de PME », et pour introduire l’excellente étudeprésentée dans le numéro 8 de la collection « Regards sur les PME ».Parlons cinéma, en essayant de répondre à la question : dans quelsfilms français montre-t-on un dirigeant de PME? Réfléchissez, cherchez– vous allez peut-être trouver assez vite quelques films sur des patronsde très grandes entreprises, représentants de « grandes familles » à laDruon, manipulateurs du monde politique, héritiers plongés dans descomplots complexes comme Belmondo dans l’étonnant film de PhilippeLabro. Réfléchissons encore, rappelez-vous que la PME, c’est aussibien l’artisan que l’hôtelier, le notaire, le garagiste… L’hôtelier, tiens :dans Le Diable par la queue, Danielle Darrieux tient un château-hôtel décati puis rénové grâce au talent culinaire et au butin d’unYves Montand qui s’y trouve être client après un « casse » réussi.Nous sommes là dans une belle province, bien riante, mais je neconseille pas à nos professeurs de gestion d’enseigner la préparationdes « business plans » à partir de cet exemple. De même que je neconseillerais pas à l’APCE de se baser sur le cas de Michel Serrault,patron d’une entreprise de fabrication de matériel sanitaire, persuadéà la suite d’un accident cardiaque que « sa » vraie vie n’est plus dansl’entreprise, mais que « le bonheur est dans le pré ».

Dans Le Téléphone rose, un Pierre Mondy en train de céder sa PMEs’est pour sa part laissé tenter par un démon de midi… qui prend lesformes de Mireille Darc. Remarquons au passage que l’acte de vente,la période de transmission de son entreprise est à l’occasion reprise parles scénaristes car elle plonge le dirigeant dans un trouble existentiel :Jean-Pierre Bacri vit cela dans Le Goût des autres. Quant à VincentLindon, c’est l’incendie de sa « petite entreprise » de menuiserie qui le conduit à passer la ligne jaune de l’honnêteté administrative etinformatique pour rattraper la négligence fripouilleuse d’un agent d’assurances (qui, remarquons-le, donne aussi un mauvais exempled’entrepreneur). Si donc le dirigeant de PME intéresse le cinéma français



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– mais je ne voudrais pas ici tirer de mes impressions de cinéphileamateur des généralisations trop affirmées –, ce n’est en général paspour donner l’occasion d’une méditation sur le métier de dirigeant,mais plutôt pour saisir un personnage déterminé, et le plonger dansune situation parfois dramatique : je pense par exemple à l’excellent Horloger de Saint-Paul où Philippe Noiret, dirigeant de PME, doitaffronter l’incarcération de son fils et en parle avec émotion dans les « bouchons » lyonnais avec l’inspecteur de police Jean Rochefort.Bertrand Tavernier sait, lui, rendre les interrogations personnelles du père mais aussi décrire à l’occasion les gestes de l’artisan.

Le disque dur de ma mémoire m’apporte d’autres images de patron dePME, mais souvent traitées au cinéma avec cette espèce de caricaturequi, avec plus ou moins de lourdeur, veut traduire un message politique.Dans Knock, Louis Jouvet pousse très très loin son rôle missionnaireen faveur de la santé et privilégie sans aucun scrupule le développementde son carnet de commandes. Dans Topaze, Marcel Pagnol nous faitpart d’une sorte de création d’entreprise qui comporte des aspects peurecommandables ; un petit « prof », ayant « compris » le monde desnotables « forcément » malhonnêtes (c’est un des lieux communs desfilms français sur la bourgeoisie, et les professions libérales, que l’onretrouve aussi chez Chabrol), se lance dans la spéculation immobilière.De l’autre côté du discours politique, Raimu joue les boulangersindispensables (sans boulanger, pas de pain – sans pain, pas de village:on se croirait dans Le Tour de la France par deux enfants à l’énoncéde ces vérités d’instruction civique) et tout le caractère utile et bienveillant de son rôle d’honnête artisan est souligné en creux par la« grève » qu’il entame, bouleversé par la fuite heureusement momentanéede sa jeune épouse. Et, représentatifs d’une utopie « mil neuf centtrente-six », les créateurs d’entreprise rassemblés dans La Belle Équipede Julien Duvivier se lancent sans même avoir besoin de recourir àl’ADIE dans le lancement d’une guinguette dont les clients viendront,forcément, chanter et partager l’illusion lyrique : encore un « businessplan » problématique !

Très souvent, la représentation du dirigeant de PME à travers lesfilms français reprend donc davantage un moment du dialogue politiqueet social, qu’une description précise de son métier ou de ses motivationsentrepreneuriales. Le « métier » est tout juste évoqué par quelques images ; ce qui intéresse le cinéaste, c’est souvent un cas de conscienceextérieur à la sphère professionnelle plus qu’une péripétie inscrite dansla trajectoire de l’entreprise. J’aimerais à cette occasion qu’un travail bien plus complet que cette brève accumulation de réminiscencessoit effectué sur ce beau sujet de l’image du patron de PME dans le



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cinéma (ou dans le livre, ou dans la télévision…); nous avons déjà, dans notre revue, abordé le cas de l’image de l’entreprise dansl’enseignement secondaire et nous allons bientôt traiter de l’ensembledes travaux économiques sur les PME dans les universités.

Mais restons-en au cinéma, pour noter qu’aux États-Unis il proposeen général une vision autrement plus dynamique de l’entreprise et asu réaliser des films, souvent excellents, montrant des personnagestotalement plongés dans l’aventure de l’entreprise. Certes, ces personnagesont aussi une vie en dehors de l’entreprise, ils ont des enfants, ilsvivent des amours tumultueuses – mais les cinéastes américains saventpeut-être mieux rendre la « dedication » (je parle exprès franglais)totale de leur héros à son acte d’innovation : on est là plus près deSchumpeter que de Courteline, et je voudrais à cet égard encouragertous les lecteurs de nos revues, forcément intéressés par les PME, àrevoir The Fountainhead de King Vidor (où Gary Cooper, un architecteexigeant et même obstiné jusqu’à la monomanie, préfère mettre en périll’agence qu’il a créée plutôt que de se « compromettre ») ; à suivre ànouveau le parcours de Spencer Tracy dans Edison, the Man deClarence Brown (car Edison n’a pas simplement été un « inventeur »,mais aussi un créateur de PME qui a su faire grandir son entreprise) ;et surtout, plus récent (1988), donc plus intéressant encore dans lacomparaison que l’on peut faire des images entrepreneuriales desdeux côtés de l’Atlantique, l’extraordinaire et peu connu Tucker : TheMan and His Dream de Francis Ford Coppola où un ingénieur selance tout seul avec quelques compagnons dans la conception et lafabrication d’une voiture, s’oppose aux grandes entreprises de Detroit,triomphe un court instant, se ruine et décide de repartir pour un« challenge », histoire totalement vraie qui est évidemment très éloignéede l’apologie pseudo-écologiste du bonheur dans le pré ou du discours« pseudo-lutte des classes » de tant de films français.

Les réalisateurs et scénaristes de cinéma seraient-ils donc imprécis ouinfidèles dans leur description du « métier de dirigeant de PME »?Formuler ainsi la question est incorrect : leur mission n’est pas le« rendu » exact de ce métier. Leur objectif est, évidemment et d’abord, de raconter de belles histoires qui mettent en scène des personnagesavec des caractères interprétés par de grands acteurs qui nous fontainsi passer deux heures agréables. Mais dans la mesure où le cinémaest aussi porteur de message, on peut s’interroger sur la pertinence, lavéracité et donc l’impact de ce message « latéral » ainsi délivré sur lepatron de PME. Les optimistes trouveront que, souvent, certains traitsde caractère sont bien rendus, vitalité, ténacité, obstination, goût dupouvoir, capacité à se faire entendre. Les pessimistes penseront que,



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par ailleurs, la vraie histoire de l’entreprise et la vraie description dumétier de dirigeant ne peuvent pas se retrouver dans l’accumulationainsi aléatoire de bribes de films.

La démarche que nous avons proposée à Pierre Louart, Gérard Dokou,Hervé Molin et Audrey Nirrengarten, qui participent avec succès aulancement d’un centre de réflexion sur le métier de dirigeant, est évidemment plus professionnelle – donc, aussi, moins imagée ! C’estqu’analyser un métier peut être aussi une aventure scientifique, et a été une démarche scientifique entreprise par un certain nombre dechercheurs, d’économistes et de sociologues. Vous trouverez donc ici unesynthèse aussi complète que possible de toutes ces analyses. Le lecteurs’apercevra, très vite, que finalement les chercheurs qui nous proposentleur «portrait » du métier en font, aussi, des lectures très diverses, enfonction de l’outil qu’ils utilisent, et de la grille de raisonnement qu’ilsprivilégient. Le métier de dirigeant de PME ne peut-il être lu sansidées préconçues? Aucune observation précise du travail d’un patronplombier n’arrive à gommer, pour certains, son image d’employeur,donc d’exploiteur. Pour d’autres, heureusement, le métier s’analyseselon d’autres théories plus attachées à la création de biens et à l’innovation. D’autres encore privilégient l’analyse des traits de caractèredominants et essaient de rechercher des lignes directrices homogénéisantesdans la variété incroyable des métiers. Toutes ces analyses sont à monavis plus utiles par leur juxtaposition que par leur lecture isolée quirisque, chaque fois, de privilégier un seul aspect d’une réalité complexe,et donc de fournir un portrait déformé, anamorphosé – avec un zoominsistant sur une seule partie de l’ensemble.

Pour ajouter, d’ailleurs, une autre analyse avec un autre outil quinous paraît avoir aussi sa justification, l’Observatoire des PME a misen route une étude et va diffuser très bientôt ses résultats, en interrogeantles patrons de PME sur la réalité de leur emploi du temps : à quoi passez-vous votre temps? Nul doute que nous obtiendrons des élémentstrès intéressants sur la réalité de leur travail et donc de leur préoccupation,même si « remplir les papiers » n’est pas simplement « accomplir destâches de gestion », si « lire des revues professionnelles » n’est pas simplement faire des efforts de formation technologique, et si déjeuneravec un client ne s’assimile pas à cent pour cent à une étude de marchéou à un acte d’après-vente.

Et puis, une telle approche nous redonnera une autre vérité, celle duterrain, celle du métier. Car le métier de dirigeant de PME, souventseul, souvent accompagné d’un très petit nombre d’employés ou decompagnons, ce n’est pas simplement « assumer une responsabilitéstratégique globale ». C’est aussi, et surtout, tenir soi-même un arc à



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souder (je reviens là à Tucker), définir en détail un plan d’immeuble,pétrir soi-même son pain (je repense, ici, à Raimu), visiter les bouchotsde moules, nettoyer et entretenir les machines à traire de sa ferme,repasser les costumes confiés par les clients de sa teinturerie, se lever detrès bon matin pour aller s’approvisionner au marché de gros, dessineret installer un chien-assis dans un toit de pavillon de banlieue, traiteresthétiquement les rides d’une visiteuse de son cabinet, ou charger uncamion de déménagement avant de partir pour huit cents kilomètresde route. Voilà aussi, voilà surtout peut-être le métier de dirigeant de PME.



Sommaire

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SommaireIntroduction

Parlons cinéma

Christian Marbach, président

Dirigeant de PME, un métier ? Éléments de réponse

L’ÉTUDE

Préambule 15

I QUI SONT LES DIRIGEANTS DE PME ? 19

1. De qui parle-t-on ? 21

1.1. L’approche sémantique : une multitude de termes et de définitions 21

1.2. L’approche statistique : une classification hétérogène à préciser 23

1.3. Une approche dynamique : le dirigeant dans son environnement 25

2. L’émergence du dirigeant de PME comme objet d’étude 29

2.1. Du Moyen Âge au XXe siècle : des conceptions politiques et historiques fluctuantes du dirigeant d’entreprise 29

2.2. L’intérêt croissant pour la PME et son dirigeant 33

II QU’EST-CE QUE LE MÉTIER DE DIRIGEANT DE PME ? 35

1. Diriger une PME : un métier spécifique ? 37

1.1. Gestion de la PME : diversité ou spécificité ? 38

1.2. Une gestion personnifiée 38

2. D’une approche psychologique à une logique compétence 40

2.1. Motivations et traits de personnalité 40

2.2. Valeurs et vision stratégique 42

2.3. Activités et compétences 43

2.4. Une synthèse : les différentes typologies de dirigeants 49

3. Les interactions avec l’environnement : quels impacts sur le métier ? 52

3.1. L’entourage du dirigeant 52

3.2. L’isolement face aux décisions importantes 54

3.3. Les réseaux de chefs d’entreprise 54

3.4. Le recours au conseil 57

3.5. La formation 59

3.6. Vers de nouveaux modes d’accompagnement du dirigeant ? 61



Sommaire

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III DIRIGEANT DE PME : UN MÉTIER EN ÉVOLUTION 65

1. De nouveaux dirigeants 67

1.1. Les nouveaux créateurs et les repreneurs 67

1.2. Les dirigeants de la nouvelle économie 69

1.3. Les franchisés 71

1.4. Les femmes dirigeantes : un mode de management différent ? 72

1.5. L’influence de la culture d’origine 73

2. Un nouvel environnement 74

2.1. Technologies de l’information et de la communication (TIC) et économie du savoir 74

2.2. Des marchés mondialisés plus exigeants 76

CONCLUSION 78

ANNEXES 80

Annexe 1 : Catégories statistiques 80

Annexe 2 : Caractéristiques socio-économiques 83

LA TRIBUNE

1. Comprendre le rôle du dirigeant dans le collectif de l’entreprise, Christian Jouvenot 91

2. Dirigeant de PME : un métier au cœur de la performance économique, Renée Ingelaere 93

3. Compétences et professionnalisation des dirigeants-entrepreneurs,Françoise Cocuelle 95

4. Dirigeants de PME, parlons de notre métier, Pierre Fonlupt 97

5. Chef d’entreprise, investir et se battre pour créer, Jean-François Bernardin 99

6. Une étude remarquable par de nombreux aspects, Alain Griset 102

7. La formation, un enjeu stratégique pour les dirigeants de PME, Joël Ruiz 104

8. Dirigeant de PME, un métier d’avenir, Serge Boscher 107



Sommaire

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LES COMPLÉMENTS

1. Auteurs, contributeurs, remerciements 111

2. Méthodologie 113

3. Lexique et sigles 114

4. Sources documentaires 116

5. Index des auteurs cités 124

L’OBSERVATOIRE DES PME

Présentation 126

Méthode 127

La recherche universitaire 128

Publications : Regards sur les PME, www.oseo.fr 129

Les membres : le groupe OSEO, la Caisse des Dépôts 130

Dirigeant de PME, un métier ?

ÉLÉMENTS DE RÉPONSE



L’ÉTUDE

Préambule

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PRÉAMBULE

Si les PME se signalent par leur diversité, elles partagent néanmoinsune caractéristique essentielle : l’existence d’un personnage clé, le dirigeant auquel est dévolu un rôle essentiel.

Il était donc logique que l’Observatoire des PME cherche à mieuxconnaître les dirigeants de PME, pour éclairer le fonctionnement et lesbesoins des petites et moyennes entreprises ; rappelons en effet lesprincipales missions de l’Observatoire des PME : recenser les informa-tions disponibles sur les PME, clarifier les concepts utilisés, comparerles situations en France et à l’étranger, combler les lacunes de laconnaissance, diffuser les informations. Pour la réalisation de sesmissions, l’Observatoire procède par approche quantitative et quali-tative et fait appel à des compétences complémentaires : les servicesd’études du groupe OSEO, le monde universitaire, des entreprises deconseil et d’enquête statistique.

L’Observatoire des PME a donc jugé essentiel de mettre en œuvre uneétude permettant de décrire, comprendre, et mettre en évidenceles différents aspects du métier et l’organisation du temps du diri-geant de PME.

Pour cela, il a suivi la méthode suivante :

Dans une première approche, il a semblé logique et nécessaire deréaliser l’analyse et la synthèse des connaissances existantes surle sujet : c’est l’objet de la présente publication de présenter lesrésultats de ce travail.

Dans une seconde approche, qui donnera également lieu à publication,un regard extrêmement proche est porté sur le dirigeant de PME aumoyen d’une enquête conduite auprès d’un échantillon représentatifde 1000 dirigeants de PME, afin d’observer la façon de gérer le tempset la charge de travail, et de coordonner et organiser les activités del’entreprise, le degré de planification des tâches, la relation à l’urgence, la rapidité du processus décisionnel, la gestion du réseaurelationnel, et la capacité à élaborer une vision stratégique del’entreprise.

La présente publication correspond à la première des deux approchesci-dessus : elle a pour objectif de dresser le panorama le plus complet existant à ce jour des travaux académiques ainsi que desconnaissances les plus significatives produites au sein d’organismesinstitutionnels sur le métier de dirigeant de PME.



L’ÉTUDE

Préambule

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En effet, comme il est écrit sur le site Internet du ministère des PME,« être chef d’entreprise est un métier à part entière, aux complexitésindiscutables, où l’empirisme, le flair et la chance ne compenserontjamais l’incompétence et l’inexpérience. »

Comme toutes les études conduites par l’Observatoire des PME, celle-cipeut être déclarée « achevée mais ouverte » tant il est vrai en effetque l’intérêt que suscitent le dirigeant de PME, la PME en général, la création d’entreprise et le développement de l’esprit d’entreprisesemble croissant dans notre pays, en partie grâce à l’action des pouvoirs publics.

Cette étude a été réalisée par le Centre de ressources et de prospectivesur le métier de dirigeant de PME, présenté dans la partie « Complé-ments ». Les auteurs se sont appuyés sur trois types de sources :- en premier lieu l’ensemble des travaux académiques de langue fran-çaise, essentiellement en sciences de gestion et en sciences écono-miques, et plus particulièrement les publications et communicationsdes conférences de l’AIREPME (Association internationale de recherchesur l’entrepreneuriat et les PME), l’AIMS (Association internationalede management stratégique), l’Académie de l’Entrepreneuriat ;- les études, ouvrages, rapports, articles et travaux d’instances dereprésentation ou de groupements de dirigeants, ainsi que les travauxde l’Observatoire des PME ;- des données statistiques françaises et, de façon plus ponctuelle,européennes.

Une telle synthèse bibliographique impose nécessairement la mentiond’un grand nombre d’auteurs ; afin de ne pas alourdir la lecture, lenom de chaque auteur et la date de la publication auxquels se réfèrentles idées présentées ont été indiqués entre parenthèses au fil dutexte. Le lecteur trouvera de plus amples informations bibliographiquesdans la partie « Compléments ».

Trois grands axes de questionnement ont guidé l’exploitation puis lasynthèse des ressources bibliographiques :

- Partie 1. Qui sont les dirigeants de PME?Comment définir le dirigeant de PME? Comment les dirigeants de PMEsont-ils décrits et analysés dans les différents travaux qui leur ont étéconsacrés ?

- Partie 2. Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME?De quelles connaissances dispose-t-on sur les composantes de ce



L’ÉTUDE

Préambule

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métier ? Quelles sont les principales théories et analyses développéesdans la recherche académique et dans les autres travaux significatifs ?

- Partie 3. Dirigeant de PME : un métier en évolution Quelles sont les évolutions récentes de ce métier ? Quelles sont lesévolutions prévisibles et prévues? Quelles sont les perspectives de larecherche?

Sur chacune de ces trois parties, les auteurs ont donc effectué unerecherche d’information dans les sources bibliographiques, et lorsqueces sources ne permettaient pas de traiter certains aspects du thème,ils ont signalé la lacune comme méritant un approfondissement. Il s’agit donc de pistes de travaux à conduire ultérieurement.

L’étude

I. Qui sont les dirigeants de PME?



L’ÉTUDE


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Malgré l’accent mis par les médias sur les chefs d’entreprise ces dernières années, les dirigeants de PME françaises restent assez malconnus : il existe peu d’ouvrages ou d’études accessibles au grandpublic qui traitent directement des spécificités du responsable dePME. L’actualité économique concerne plus facilement le managementet l’organisation des grands groupes que des petites structures. Lerecueil de l’information sur les grandes entreprises est sans douteplus aisé, plus lisible, plus institutionnalisé.

D’emblée, il faut s’interroger sur les raisons de ce constat. Manqued’intérêt, difficulté d’analyse, complexité du champ d’étude…? Il était donc opportun de dresser un état des lieux de la façon dontles dirigeants de PME sont perçus.

1. DE QUI PARLE-T-ON ?Peut-on définir ce qu’est un dirigeant de PME? Le recours aux défini-tions économiques et statistiques, ainsi que quelques données brutesapportent des éléments pour définir les contours de ce champ d’étudequi reste avant tout marqué par une grande diversité.

La première étape logique pour décrire le dirigeant de PME serait des’accorder sur une définition unique. Mais la réalité est différente. Il existe de nombreuses définitions du dirigeant de PME, ne serait-ceque parce qu’il existe plusieurs expressions courantes pour désignerce rôle et cette fonction (approche sémantique). L’approche statis-tique s’appuie sur des définitions différentes. La caractérisation dudirigeant de PME nécessite donc une approche dynamique s’appuyantsur l’environnement du chef d’entreprise.

1.1. L’approche sémantique : une multitudede termes et de définitionsPlusieurs termes sont synonymes pour désigner le dirigeant dePME : patron, dirigeant, chef d’entreprise, entrepreneur, manager…La variété des désignations ne cache pas forcément des divergencesde sens. Les mots utilisés mettent plutôt chacun l’accent sur une partiedu « métier » de dirigeant.

Par exemple, patron (en latin patronus, « modèle », « protecteur »,« avocat », et en italien padrone, « maître de maison »), souligne uncôté soutien et protecteur. Mais l’on constate une double dérive dumot, dans des registres revendicatif (poujadiste) et paternaliste quisont quelque peu dépréciés aujourd’hui.

L’entrepreneur désigne historiquement le négociant capitaliste quiapparaît au sein de la bourgeoisie, synonyme anglais d’adventurer etd’undertaker. Animé par l’esprit d’entreprise, il prend des risques. Le sens donné au mot « entrepreneur » a notablement varié selon les époques et le contexte dans lequel il était utilisé (Uzunidis etBoutillier, 1995).Aujourd’hui, l’entrepreneuriat est devenu un champ de recherche àpart entière, propre à la création d’une entreprise et au lancementd’un projet. Si l’on dépasse cette première notion de créateur d’en-treprise, l’entrepreneur est celui qui agit de façon proactive parrapport à son environnement. Cette qualité peut s’exprimer endehors de la création d’activité, à différentes phases du cycle de viede l’organisation. Dans cette optique, tous les chefs d’entreprise nesont pas nécessairement entrepreneurs, dès lors qu’ils privilégientune approche plus centrée sur la gestion que sur le développement deleurs activités. De même la qualité d’entrepreneur n’est pas non plusréservée au dirigeant. « Ainsi ce serait moins l’homme qui fait l’entre-preneur que la situation, et des situations seraient plus entrepreneurialesque d’autres » (Fonrouge, 2002).

Il existe des recherches sur l’intrapreneur (Louart, Beaucourt etCarrier, in Verstraete, 2000), celui qui fonctionne comme un quasi-entrepreneur dans des entreprises où il est salarié. On parle égale-ment de coentrepreneur pour désigner le collaborateur de dirigeantde PME en situation permanente de créativité, de prise d’initiative etde conception de projet de développement (Dokou, 2004). Ce type derôle (ou de vocation) peut être un chemin d’expérience avant de s’ins-taller à son compte ou de reprendre une entreprise.

Le terme manager est d’inspiration anglo-saxonne. Le Petit Robertdonne pour définition de manager : « chef, dirigeant d’une entreprise ».Or, les managers ne sont pas tous chefs d’entreprise. Aujourd’hui, ceterme a été intégré à la langue française et désigne plutôt les cadres*ou responsables d’équipes. On l’étend souvent à la notion de cadredirigeant pour mieux prendre en compte les niveaux de responsabilitéet de rémunération dont bénéficient certains salariés.

Le terme chef d’entreprise est donc le plus couramment utilisé. Chef d’entreprise est clair : le « chef » est celui qui est à la tête – de caput, « tête ». Toutefois certains dirigeants préfèrent l’expression « animateur d’équipes » pour mieux mettre l’accent sur la qualitéqu’exige l’exercice de leur métier.



L’ÉTUDE


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* Les mots suivis d’un astérisque sont définis dans le lexique en fin d’ouvrage.



L’ÉTUDE


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Nous privilégions dans cette étude le concept de dirigeant qui cor-respond à la désignation la plus globale de l’activité. Un dirigeant « dirige », il organise – met en ordre – et conduit – donne des ordres.

1.2. L’approche statistique : une classificationhétérogène à préciserLes informations statistiques dont on dispose sont peu nombreusespour décrire les dirigeants de PME et appréhender leur activité professionnelle. Les catégories statistiques existantes s’appuient surdes définitions différentes.

1.2.1. La classification de l’INSEE

L’Institut national de la statistique et des études économiquesregroupe au sein de la nomenclature des professions et catégoriessocioprofessionnelles (PCS* INSEE, 2003) les « Artisans, commerçantset assimilés, et chefs d’entreprise » dans la même PCS, qui comprendplus de 1,4 million d’actifs occupés. Elle inclut : « les actifs qui mettenten valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entre-prise, mais travaillant seul ou qui n’emploient qu’un petit nombre desalariés, dans un domaine où l’aspect travail manuel est important, en dehors de l’agriculture ». La définition complète est disponible en annexe.

Le champ ne permet pas de recouper ces données avec celles fourniespar SIRENE1 concernant le nombre de PME. Il convient de noter que laPCS « Artisans, commerçants et assimilés, et chefs d’entreprise » intègrenotamment les gérants de sociétés, qu’ils soient majoritaires ou non,les aides familiaux, mais ne regroupe pas tous les indépendants2. Lesdirigeants d’exploitations agricoles n’appartiennent pas à cette PCS.

Les artisans, commerçants et chefs d’entreprise de plus de 10 salariés PCS 2002Artisans 685709Commerçants 621485Chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus 121645TOTAL 1 428 839

Source : enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL3

1. « Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs établissements »géré par l’INSEE.

2. Les précisions méthodologiques sont disponibles en annexe.

3. La mention « Traitement DCASPL » indique que les données ont été extraites et agrégéespar les services de la DCASPL.



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Zoom sur la profession des chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus Profession Nombre en 2002Chefs de grande entreprise (500 salariés et plus) 2635Chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés) 15095Chefs d’entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés) 17557Chefs d’entreprise de l’industrie ou des transports (10 à 49 salariés) 40746Chefs d’entreprise commerciale (10 à 49 salariés) 20148Chefs d’entreprise de service (10 à 49 salariés) 25464TOTAL 121645

Source : enquête Emploi, 2002. INSEE/Traitement DCASPL

L’enquête SINE de l’INSEE, système d’information sur les nouvellesentreprises, a pour objectif de suivre pendant cinq ans une générationd’entreprises issue de création ex nihilo, de reprise ou de réactivation.Trois générations de 1994, 1998 et 2002 ont ainsi été suivies.L’enquête inclut des éléments d’informations sur l’entrepreneur :sexe, âge, qualification, situation et expérience antérieure, niveau dediplôme. Le projet de création et la situation de l’entreprise aumoment de l’enquête, ainsi que ses éventuelles perspectives de déve-loppement sont également intégrés. Des informations issues de cetteenquête seront exploitées dans la partie III, 1 « Dirigeant de PME : un métier en évolution – De nouveaux dirigeants ».

1.2.2. La nomenclature de la DARES et le recensement du CEPMELa DARES1 s’appuie sur une nomenclature spécifique des métiersfondée sur la famille professionnelle ou FAP, issue du rapproche-ment du répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME*),utilisé par l’ANPE, et de la nomenclature des professions et catégoriessocioprofessionnelles (PCS)2.La DARES recense ainsi plus de 118000 dirigeants d’entreprises dePME. La définition du métier de dirigeant de PME issue du ROME estdétaillée dans la partie II, 2.3 « Qu’est-ce que le métier de dirigeantde PME? – Activités et compétences ».

1. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du ministèrede l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale

2. La FAP permet d’exploiter le champ des « dirigeants de petites et moyennes entre-prises » (L600). Cet agrégat regroupe les professions répertoriées dans la PCS sous lesprofessions « chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés ; 2320) », « chefs d’entre-prise du bâtiment ou des travaux publics (10 à 49 salariés ; 2331) », « chefs d’entre-prise de l’industrie ou des transports (10 à 49 salariés ; 2332) », « chefs d’entreprisecommerciale (10 à 49 salariés ; 2333) », « chefs d’entreprise de service (10 à 49 salariés ;2334) ». Cet agrégat ne tient pas compte de la PCS 2310 relative aux chefs de grandeentreprise de 500 salariés et plus. Les entreprises de moins de 10 salariés ne sont pasnon plus prises en compte.



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Par ailleurs, il faut signaler que les dirigeants de PME de 10 à 499salariés ont fait l’objet d’une enquête approfondie et d’un ouvrage deréférence de Bertrand Duchéneaut, publié en 1996 avec le soutien duCEPME (Crédit d’équipement des petites et moyennes entreprises,actuel OSEO bdpme).

Ce rapide panorama des sources statistiques existantes met en valeurl’hétérogénéité des définitions sur lesquelles elles s’appuient. Face àce constat, il est légitime d’exprimer le souhait que soit créée au seindes appareils statistiques nationaux une catégorie « Dirigeants dePME » dont la définition incontestable respecterait au minimum ladéfinition européenne de la PME (critère de taille et d’indépendance)et tous secteurs d’activité confondus.

En fait, la difficulté à « catégoriser » tient notamment à la diversitédes situations des dirigeants de PME. Il apparaît nécessaire de compléterles informations basées sur la taille ou le secteur d’activité par uneapproche croisée entre les activités des dirigeants et les caractéris-tiques de leurs entreprises.

1.3. Une approche dynamique : le dirigeantdans son environnementL’idée de mettre en rapport les dirigeants et leurs entreprises est doncfondamentale. En effet, leur métier ne peut se comprendre qu’à traversles interactions permanentes avec leur environnement et leur organi-sation. Pour mieux définir le dirigeant de PME, il est donc importantde prendre en compte le cadre dans lequel il est placé.

1.3.1. La diversité des PME

La définition de PME varie selon les pays ou les objets de réflexion.Il n’y a pas de définition unique de la PME et les critères retenus diffèrent selon les textes législatifs ou réglementaires instituant desdispositifs d’aide en direction des PME. Néanmoins, la définitioneuropéenne fait de plus en plus autorité. Le premier numéro de larevue « Regards sur les PME », PME : clés de lecture fait le point surles définitions, dénombrement et typologies utilisés.

1.3.2. Forme juridique de l’entreprise et statut du dirigeantIl existe différents types d’entreprises et de formes juridiques, quivont avoir une incidence sur les activités des dirigeants. La forme



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juridique de l’entreprise détermine le statut du dirigeant et lesresponsabilités qui lui incombent, notamment du point de vue financier.

L’entreprise individuelle est la forme la plus courante et la plus simpleadoptée souvent par les petites organisations ou les microentreprises ;mais les risques pour le dirigeant sont importants, puisque sa respon-sabilité est totale et indéfinie. La constitution d’une société permet de limiter cette responsabilité(EURL ou SARL unipersonnelle par exemple), et éventuellement de lapartager avec un ou des associés (SARL, SA par exemple). Dans le cas d’une SNC (deux associés au moins), tous les associés sontindéfiniment et solidairement responsables des dettes de l’entreprisesur leur patrimoine personnel. La SCOP, qui peut exercer son activité dans tous les domaines, sousforme de SA ou SARL, est une société dont les salariés sont associésmajoritaires et participent aux décisions, à la gestion et aux résultatsselon des principes coopératifs de démocratie dans l’entreprise. Cette liste, non exhaustive, souligne déjà la variété des conditionsd’exercice.

Par ailleurs, précisons que la terminologie « profession libérale » nedésigne pas un statut particulier mais une activité. Il faut différencierles professions libérales dites « réglementées » et les « non régle-mentées ».

Selon les cas, le statut social, juridique et fiscal du dirigeant sera différent. Les dirigeants seront assimilés salariés concernant leurrégime social (président-directeur général par exemple), ou considéréscomme non salariés (gérant de SARL majoritaire par exemple).

1.3.3. Mode d’exploitation de l’entreprise et placedu dirigeantAvec le choix d’un statut juridique traité ci-dessus, le mode d’exploi-tation de l’entreprise a aussi des impacts sur le métier exercé parle dirigeant.

1.3.3.1.Les franchisés et les filiales

Si l’indépendance de l’entreprise est réelle sur le plan juridique, le dirigeant d’une entreprise franchisée exercera cependant ses activitéset ses responsabilités dans un cadre particulier déterminé par lecontrat de franchise.



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Il faut mentionner également que certaines structures s’apparententà des PME par leur taille, mais ne sont pas comptabilisées comme telles par la définition européenne car elles ne sont pas indépendanteset appartiennent à un groupe. Les modalités de gestion seront égale-ment différentes car intégrées dans des processus fonctionnels et hiérarchiques. De même, l’indépendance stratégique et l’autonomiede décision du dirigeant d’une entreprise de sous-traitance liée à unou des donneurs d’ordre apparaissent comme très contraintes et rela-tivement limitées : la gestion de l’entreprise peut être encadrée par unsystème de cahier des charges et de normes qualité/produits.

1.3.3.2.Les entreprises familiales

Certaines entreprises sont exploitées dans un cadre familial. Desmembres d’une même famille peuvent être associés au sein d’unesociété. Lorsque le conjoint travaille aux côtés du chef d’entreprise, ilassure souvent des fonctions clés et complémentaires avec celles dudirigeant. S’il n’est pas déclaré comme conjoint collaborateur, salariéou associé, le conjoint peut ne pas avoir de statut particulier, et sonactivité n’est alors pas reconnue officiellement. Une nouvelle loiEntreprise est en préparation par le ministre en charge des PME etdevrait créer un nouveau statut pour le conjoint collaborateur.La définition de ce qu’est une entreprise familiale fait encore débatparmi les chercheurs (Amann et Allouche, 2000). Faut-il se limiter àun critère quantitatif, comme le pourcentage de capital détenu par lafamille, ou prendre en compte des notions plus qualitatives concernantl’influence et le contrôle réels exercés par des membres de la famille ?

1.3.3.3.Les indépendants

Certains travailleurs indépendants qui exercent une activité non salariéepréfèrent ne pas être employeur, et exercer seuls leur activité.

Des modalités particulières d’accompagnement de l’entrepreneurindépendant existent. Signalons par exemple que certains indépen-dants ont choisi le portage salarial comme cadre de leurs activités.Ils bénéficient alors d’un statut de salarié, ainsi que de certains servicesadministratifs, et reversent à la société de portage une partie de leurchiffre d’affaires.

Les travailleurs indépendants doivent assurer leur rentabilité, gérerleur croissance et effectuer des choix stratégiques en termes de posi-tionnement sur leur marché : autant d’éléments que l’on retrouve chezles dirigeants qui animent une équipe.



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1.3.4. Un socle commun: les responsabilités du dirigeant

Cette diversité ne doit pas masquer certaines caractéristiques com-munes à tous les dirigeants de PME.

Malgré la diversité des statuts, les dirigeants ont en commun d’assu-mer des responsabilités importantes. Les risques encourus sontimportants. Ils sont à la fois d’ordre juridique, financier, économiqueet social. Ils impliquent le dirigeant à titre personnel et professionnel.Le dirigeant porte aussi une responsabilité vis-à-vis des salariés qu’ilemploie.

Il n’existe donc pas une définition unique du dirigeant de PME.Selon l’approche adoptée, la population sera plus ou moins étendue.Il faut donc garder à l’esprit à la fois la grande variété des situationset les spécificités liées à la PME.Le tableau qui suit récapitule les variables descriptives de la diver-sité des dirigeants de PME avec leurs valeurs possibles.Pour compléter ces approches, il faut étudier comment l’émergencede la PME et de son dirigeant comme objet d’étude a permis demieux connaître le chef d’entreprise.



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Les éléments de diversité des dirigeants de PME Variables ValeursVariété des désignations Dirigeant, entrepreneur, patron, chef d’entreprise,

manager, responsable… Définition de la PME - Taille

- IndépendanceSecteur d’activité - Industrie, Transport, BTP, Commerce, Services,

Nouvelles technologies…- Conditions d’accès réglementées

Statut de l’entreprise - Artisanale- Profession libérale- Indépendants- Franchisée…

Forme juridique et statut des dirigeants - Entreprise personnelle, entreprise à responsabilitélimitée, société par action…

- Salariés ou nonPropriété de l’entreprise - Seule ou partagée

- Majoritaire ou minoritaireVariété des parcours - Expérience préalable (ancien dirigeant,

étudiant, salarié, demandeur d’emploi…) - Modalités d’accès à la fonction (repreneur,

créateur, successeur…)- Formation initiale

Territoire - Zone urbaine (taille des communes d’implanta-tion) ou rurale

- Zone frontalière, isolée- Ancrage territorial fort, développement

à l’international…Revenus - Niveau de salaire

- Variation des revenus d’activité

Des données statistiques concernant ces éléments sont disponibles enannexe.

2. L’ÉMERGENCE DU DIRIGEANT DE PMECOMME OBJET D’ÉTUDE

La recherche d’une « caractérisation » du dirigeant de PME passe égale-ment par l’analyse des conceptions politiques et historiques du chefd’entreprise. L’intérêt croissant qu’il suscite dans la société tend à légi-timer la PME et son dirigeant comme objets de recherche à part entière.

2.1. Du Moyen Âge au XXe siècle : des conceptions politiques et historiquesfluctuantes du dirigeant d’entrepriseC’est tout d’abord la figure de l’entrepreneur qui a fait l’objet d’ana-lyse, notamment de la part des économistes. Le terme « dirigeant »n’apparaît que plus tard, au XIXe siècle.



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2.1.1. Les premières conceptions théoriques et historiques : l’entrepreneur

Le contexte historique et culturel peut expliquer la difficile émer-gence du métier de chef d’entreprise comme objet d’étude.Différentes théories d’économistes, témoignages d’historiens etreprésentations sont issus de ce contexte.

• Du Moyen Âge à l’entrepreneur bourgeois

L’image de celui qu’on appelle longtemps entrepreneur est effective-ment empreinte de clichés. Au Moyen Âge, la figure du marchandémerge et se distingue de l’artisan. Avant la première révolutionindustrielle, l’entrepreneur, celui qui prend des risques, devient peu àpeu un capitaliste. Cependant, la théorie économique classique (à l’exception de Jean-Baptiste Say) et surtout néoclassique va relativiser le rôle joué par l’entrepreneur. Les économistes confèrentau dirigeant une place variable. Werner Sombart (1863-1941) attribueà « l’inventeur capitaliste » des qualités psychiques, tandis que LéonWalras (1834-1910), pour qui l’entrepreneur n’est qu’un intermédiaireentre le capital et le travail, ne lui reconnaît pas de qualités spéci-fiques (Uzunidis et Boutillier, 1995). La théorie schumpetérienneplace le rôle de l’entrepreneur au cœur de son analyse. Celui-ci estavant tout un inventeur, agent du changement, mais être entrepre-neur pour Joseph Schumpeter ne constitue pas une profession ni unétat permanent. L’entrepreneur se distingue du capitaliste, et safonction n’est pas liée à un statut (Liouville, 2002).

F. Piotet (in Caspar, 1993) retrace « la lente et difficile construction del’identité du dirigeant d’entreprise ». La bourgeoisie d’où étaient issusles marchands développe des valeurs qui lui sont propres. Pour MaxWeber, auteur de L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, lesentrepreneurs à l’origine du capitalisme « furent élevés à la dure écolede la vie, calculateurs et audacieux à la fois, des hommes avant toutsobres et sûrs, perspicaces, entièrement dévoués à leur tâche, professantdes opinions sévères et de stricts ”principes“ bourgeois ». L’entrepreneurest donc plutôt perçu comme un inventeur qui dispose d’aptitudesentrepreneuriales. Il a néanmoins reçu une bonne éducation car il estissu de la bourgeoisie.

• De la révolution industrielle au XXe siècle

La révolution industrielle voit apparaître les grandes usines et lepaternalisme à l’égard des ouvriers. En parallèle, l’idéologie marxisteet le langage contestataire des premiers syndicalistes stigmatisent le



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« patron exploiteur ». Précisons d’ailleurs que pour Karl Marx lecapitaliste est tout aussi aliéné que le salarié, car il est contraint parla logique capitaliste de se développer sans cesse, et ce système étantinstable, il vit dans la même insécurité que l’ouvrier. Alfred Marshall,économiste néoclassique, souligne que l’entrepreneur est mal aiméparce qu’il s’enrichit. Le mythe du self-made man ne parvient pas àrenverser cette tendance.

En France, le patronat devient un objet d’étude tardif pour les socio-logues, qui s’intéressent plus à la conscience ouvrière. Il faut attendrele milieu des années 1980 pour que les sociologues s’intéressent à laclasse dirigeante (Le Breton, Colloque ISEOR, 1998), et complètentainsi les travaux des économistes et chercheurs en management. Il faut également signaler que les points de vue des économistes, trèsmodélisateurs, sont prolongés par les travaux des historiens. Ceux-cis’intéressent particulièrement aux comportements concrets et person-nalisés des entrepreneurs. Des monographies d’historiens ont alorspermis de rendre compte de certaines attitudes clés, certaines qualités,et de certains besoins au regard du contexte dans lequel les entre-preneurs évoluent avec leur organisation.

2.1.2. Au XXe siècle, l’émergence du capitalismemanagérialL’émergence du capitalisme managérial éclipse la figure de l’entre-preneur propriétaire. Le capitalisme managérial apparaît aux États-Unis dans les années 1920-1930 et est caractérisé par la distinctionentre les actionnaires, notamment familiaux, et le dirigeant(manager) qui occupe le devant de la scène. Au XXe siècle, le pouvoir ne se fonde plus sur la propriété du capitalmais sur la capacité entrepreneuriale du dirigeant.

La distinction entre capitaliste et entrepreneur évoquée notammentpar Joseph Schumpeter s’accroît avec la concentration du capital et laconstitution des grands groupes à l’issue de la Première Guerre mon-diale. Les modes de régulation qui avaient cours dans les manufacturesdu siècle précédent ne fonctionnent plus et laissent la place à uneorganisation scientifique et rationnelle du travail. Le pouvoir appar-tient désormais à l’organisation et à la technostructure. Parallèlement,la structure financière des entreprises et le recours aux marchésfinanciers impliquent de nouveaux modes de gouvernance. C’est lagrande entreprise capitalistique qui concentre toutes les attentions.

Les spécificités des dirigeants de PME, qui tiennent aux notions deresponsabilité et au fondement de leur pouvoir, ne sont donc que peu



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étudiées, notamment parce qu’elles ne correspondent pas aux préoc-cupations des observateurs de l’économie mondiale, plus soucieux dece qui se joue dans les grandes entreprises.

Le pouvoir ne se fonde plus sur la propriété du capital. Ainsi, les fon-dateurs des théories du management, comme Mintzberg, ne font pasla distinction entre le manager et le propriétaire de son entreprise.

En France, dans la seconde moitié du siècle, deux conceptions fortesalimentent le débat sur la définition de dirigeant de PME.

• La Confédération générale des PME, fondée en 1944, propose unedéfinition représentative d’une identité forte: « Les petites et moyennesentreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprise assumentpersonnellement et directement les responsabilités financières, tech-niques, sociales et morales de l’entreprise, quelle que soit la formejuridique de celle-ci » (Article 2 des statuts). Pour Léon Gingembre,fondateur de la CGPME, il est nécessaire de distinguer le « patronatréel » du « patronat de gestion »1.

• Pour Yvon Gattaz, ancien président du CNPF, fondateur de l’ASMEP(Association des moyennes entreprises patrimoniales), les dirigeantseffectifs sont ceux qui ont le pouvoir d’influencer ou de prendre lesdécisions stratégiques de l’entreprise. Lorsque ceux-ci détiennent unepart significative du capital de l’entreprise, il s’agit d’entreprisespatrimoniales. Bien entendu, cette particularité impacte fortement lesmodalités de gestion de l’entreprise. Les moyennes entreprises patri-moniales, c’est-à-dire les entreprises de 10 à 3000 salariés possédantcette caractéristique, afficheraient des performances supérieures entermes de croissance (site Internet de l’ASMEP, 2003).

Dans la recherche en sciences de gestion, on constate un regain d’inté-rêt pour la relation entre « propriété » et « pouvoir managérial ».L’idée principale est que le danger d’une mauvaise gestion est moindrequand un manager est propriétaire des biens qu’il administre. Les « risques d’agence » (liés aux divergences d’intérêts, entre actionnaireset dirigeant par exemple) sont moins grands. De plus, un dirigeantpropriétaire serait moins obsédé par des profits à court terme, il pour-rait donc mener des projets stratégiques sur des durées plus longues.

Aujourd’hui le manager et l’entrepreneur constituent plutôt deuxidéaux types utilisés par les chercheurs en sciences de gestion quedeux personnalités opposées (Fonrouge, 2002).

1. Le « patronat réel » est propriétaire de l’entreprise qu’il dirige et le « patronat degestion » est le dirigeant d’une entreprise qui ne lui appartient pas.



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2.2. L’intérêt croissant pour la PME et son dirigeant

2.2.1. La reconnaissance économique et politiquede la PME

Les PME n’ont pas toujours été considérées comme des acteursmajeurs de l’économie.

Aux États-Unis, la Small Business Administration* est créée en 1956,pour accompagner et protéger les PME, en leur permettant notammentun accès plus juste aux marchés publics. Il faut attendre plus long-temps pour voir en France apparaître le secrétariat d’État aux PME. Eneffet, le redressement économique de l’après-guerre est soutenu parune politique industrielle qui laisse peu de place à la PME. La culturetechnique de l’ingénieur prévaut, alors que le modèle anglo-saxon demanagement commence à pénétrer le système d’enseignement françaisqui forme les cadres des grands groupes industriels.

À partir des années 1970, l’influence de la taille sur les organisationsdevient un élément fort des recherches en gestion. Le mot d’ordre deséconomistes et des politiques est « small is beautiful » alors qu’onréalise que les PME sont créatrices d’emploi. La prépondérance desactivités de services et la restructuration du tissu économique liée àla crise du milieu des années 1970 peuvent expliquer la croissance dunombre de PME. En France, la création du secrétariat d’État aux PME1,de la BDPME en 1995-1996 et celle de la DECAS (Direction des entre-prises commerciales, artisanales et de services) en 1998 confirmentcette tendance, renforcée par la création en janvier 2005 du nouveaugroupe OSEO regroupant la BDPME, l’ANVAR et l’Agence des PME.

La volonté forte des pouvoirs publics et l’accroissement des initia-tives entrepreneuriales peuvent expliquer ce regain d’intérêt pourles petites structures. Certains auteurs y ont vu un rééquilibragestructurel entre grandes et petites entreprises, d’autres un renouveautout relatif au regard des difficultés à cerner le phénomène – problèmesde définition et faible pérennité des jeunes entreprises (Faber, 2002).Cependant, on peut affirmer aujourd’hui que la mobilisation en faveurde l’initiative entrepreneuriale est le reflet d’une réelle dynamique de société.

1. Devenu ministère en 2004.



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2.2.2. L’essor de la PME dans la recherche

Néanmoins, du point de vue de la recherche, la PME devient petit àpetit un champ, un outil et un objet d’analyse (Torrès, 1998).

La création de la Revue internationale PME en 1988 et de l’Associationinternationale de recherche en PME en 1996 dans le cadre d’une collaboration entre chercheurs français et québécois en atteste. AuxÉtats-Unis, le Journal of Small Business Management publie déjà en2004 son 42e volume annuel.

Le champ de l’entrepreneuriat constitue également un domaine derecherche en sciences humaines récent en France, et plus ancien auxÉtats-Unis. Si les contours de ce champ sont encore parfois discutés,il semble qu’il concerne plus spécifiquement les modalités d’émer-gence de nouvelles organisations, ou encore de nouvelles activitéséconomiques (pour une revue de littérature sur ce thème, voir Fayolle,2002, et Saporta, 2003). L’entrepreneuriat est avant tout lié à unchangement, un processus d’émergence. Les études sur l’entrepre-neur contribuent à compléter le peu d’analyses qui s’intéressent audirigeant de PME, dans la mesure où tout dirigeant de PME peut êtreamené à vivre des situations entrepreneuriales.

Les chercheurs font apparaître la place centrale du dirigeant au sein dela PME. Ce constat, lié au poids économique des PME, conduit à s’inter-roger sur la façon de mieux connaître les activités du chef d’entreprise.

II. Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME?



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II. Le métier de dirigeant de PME

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Il existe dans l’opinion publique une certaine image « héroïque » dudirigeant de PME, fondée sur des descriptions du preneur de risque,indépendant et innovateur. Or ce portrait qui met l’accent sur certainesspécificités du dirigeant n’est pas suffisamment opérant lorsqu’il s’agit de comprendre quels sont les rôles concrets et les compétencesexercées par le dirigeant de PME dans la mise en œuvre de son projetd’entreprise.

Aussi nous avons privilégié une approche basée sur l’activité profes-sionnelle du dirigeant de PME, son métier. La notion de métier est eneffet plus opérationnelle. Il s’agit d’un « travail dont une personne tireses moyens d’existence et qui définit son état, sa condition » (diction-naire de l’Académie française, 9e édition).

Ce choix conduit à s’interroger sur la façon de mieux connaître cemétier et ses évolutions afin d’accompagner de façon toujours plusadaptée le dirigeant de PME dans un contexte changeant et incertain,tout en essayant de mieux comprendre la variété des situations quicaractérise les dirigeants de PME.

Les travaux récents qui se sont intéressés au dirigeant de PME mettenten évidence un certain nombre de questionnements : pourquoi parle-t-on de la spécificité des modes de management en PME? Quelle estla place du dirigeant dans l’organisation? Comment évolue-t-elle ?Comment comprendre ses processus de décision et mieux les accom-pagner ?

Différentes approches ont été utilisées pour identifier et comprendreles éléments caractéristiques du métier de dirigeant. Ces approchess’appuient également sur l’étude des interactions du dirigeant avecson environnement.

1. DIRIGER UNE PME: UN MÉTIER SPÉCIFIQUE ?

Les caractéristiques du métier de dirigeant de PME semblent néces-sairement liées aux spécificités de la PME. Il était donc naturel de rendre compte brièvement des différentes analyses de la PME qui ontété développées. En effet, l’émergence de la PME comme champ d’étude s’est accompagnée d’un vif débat qui conduit à une lectureplurielle des spécificités du métier de dirigeant.


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REGARDS SUR LES PMEN° 8

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1.1. Gestion de la PME: diversité ou spécificité?

Il existe plusieurs courants d’analyse de la PME.

Le courant de la spécificité considère la PME comme une organisationqui se distingue de la grande entreprise. La PME constitue donc unconcept à part entière. Or la modélisation d’un idéal type, s’il permetde considérer la PME comme un objet de recherche, tend à une généra-lisation abusive, alors que la réalité montre une grande diversité dessituations. Cette théorie de la spécificité caractérise la PME par rapportà la grande entreprise et n’est donc pas totalement satisfaisante.

À l’inverse, le courant de la diversité consiste à ordonner cette hété-rogénéité en s’appuyant sur des typologies. Mais la difficulté tient aurisque de multiplier les observations sans parvenir à dégager desmodèles théoriques et notamment opérationnels issus d’hypothèsesde recherche solides.

Le courant de la synthèse a alors tenté de dégager des typologiescomplexes, en tenant compte des critiques adressées aux deux précé-dents courants d’analyse. Toute PME se situe à un point intermédiaired’un continuum intégrant différentes caractéristiques constitutivesde l’hypofirme* (Julien, GREPME, 1994), qui sont :- la taille,- le type d’activité et de produits (traditionnels ou de pointe…), - le type de marché (local ou international, protégé ou ouvert…),- le contrôle de l’entreprise et son organisation (indépendance, appartenance à un réseau, un groupe, centralisation…),- la stratégie (définition et niveau de formalisation, prise de risque…),- la technologie (degré d’innovation, procédé et organisation…).

Le rôle du dirigeant reste néanmoins le point commun de ces différents courants théoriques.

1.2. Une gestion personnifiée

• La PME peut être perçue comme une ego-firme*, organisation centréeautour du dirigeant, caractérisée par un système de gestion personnifié.Le métier de dirigeant est alors fortement impacté par cette spécificité.

Le pouvoir de gestion et la propriété du capital interagissent et fondentainsi une des principales spécificités de la PME. Les premières définitionsqualitatives de la PME ont mis l’accent sur des spécificités fortes.




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Le dirigeant est présent à tous les niveaux de l’organisation de lastructure. Il a sa propre vision de l’entreprise, et il est celui qui peutla communiquer et la partager. Elle est souvent peu formalisée. Il entretient des contacts étroits avec les différents acteurs dans et àl’extérieur de l’entreprise. L’équipe de direction, quand elle existe, estrelativement restreinte et peu spécialisée. Ce mode de relationimplique également un circuit court de décision et un système d’information peu complexe, basé sur une transmission orale.

Si la gestion du dirigeant est toujours personnalisée, c’est que ce dernier projette sa personnalité sur son entreprise. Mais il en reçoitaussi des signaux objectifs qui l’obligent à s’ajuster. Le dirigeant, etla façon dont il conçoit son métier, vont interagir avec son environ-nement. Le chef d’entreprise construit, à partir des caractéristiques propres à son entreprise et à son environnement, un mode de gestionspécifique. Un tel mode de gestion peut être dénaturé par des inter-ventions ou des projets très marquants : intervention d’un consultantdans l’entreprise, projet de développement, arrivée d’un nouveau dirigeant lors d’une reprise.

L’omniprésence du dirigeant suppose que la PME ne peut pas êtreappréhendée comme une grande entreprise miniature. Mais commele précise Allali (2002), « il ne faut pas en comprendre cependant quele dirigeant, parce qu’il joue un rôle central, agit tout seul au sein dela PME. En effet, il est souvent entouré d’une équipe, informelle la plu-part du temps, de collaborateurs, d’amis, de membres de la famille, etc.qui sont autant de conseillers, voire d’éléments de réserve en cas debesoin. Il n’est pas rare non plus de trouver dans la PME un fidèlesecond […]. »

• À la faveur des connaissances acquises sur la PME, une caractérisationplus fine de sa spécificité apparaît.

Le mode de gestion spécifique à la PME s’appuie sur des logiques deproximité (spatiale, hiérarchique, fonctionnelle, temporelle, voirefamiliale) qui constituent alors un principe de hiérarchisation(Torrès, 2000).

Autre élément à prendre en compte, un effet « transformant » : lesrègles ne sont pas les mêmes que dans des structures plus grandes ;certaines données ou certains événements sont grossis ou amplifiés,d’autres réduits ou minimisés, d’autres encore déformés, changeantde nature ou d’intensité. Mahé de Boislandelle (1996) évoque un effetde grossissement dans la gestion des ressources humaines en PMEcomme par exemple lorsque surviennent des événements tels que



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l’absence d’un collaborateur, la mise en place d’un nouvel outil oud’une nouvelle organisation.

Il apparaît donc que le mode de gestion d’une PME est bien spécifique. Il nous faut maintenant définir la relation entre le rôle, les activités,les missions, bref le métier du chef d’entreprise, et les perfor-mances économiques.

2. D’UNE APPROCHE PSYCHOLOGIQUEÀ UNE LOGIQUE COMPÉTENCE

Avec le développement de la recherche en PME, plusieurs analyses dudirigeant ont été développées. Le dirigeant a d’abord été abordé àtravers ses motivations et traits de personnalité. Cette caractérisationquelque peu héroïque a été peu à peu complétée par l’analyse de sesvaleurs et comportements. La compréhension du métier de dirigeants’appuie également sur les différentes activités qui le composent, etles compétences qui y sont associées. Des typologies de dirigeant ontainsi pu être dégagées.

Pour mieux comprendre le dirigeant de PME, de nombreuses analysesse sont d’abord fondées sur le parcours du dirigeant, ses traits depersonnalité et ses aptitudes personnelles à diriger une entreprise.

2.1. Motivations et traits de personnalité

Longtemps, les facteurs du succès du dirigeant ont été reliés à desattributs psychologiques, en premier lieu sa personnalité et samotivation d’entrepreneur.

Les premières analyses formalisées par les économistes établissaientla première caractéristique de l’entrepreneur comme la prise de risque(Cantillon). Elles mettaient le plus souvent en exergue des facultésnaturelles ou des aptitudes entrepreneuriales.

Les approches développées dans les années 1950 aux États-Unis pardes sociologues et des psychologues notamment, basées sur la person-nalité, postulent que les traits personnels propres aux entrepreneursles prédisposent à agir de façon particulière. Ces traits de personna-lité expliqueraient les succès et la pérennité de l’entreprise.

Les entrepreneurs auraient des velléités d’indépendance plus marquées,et pourraient s’appuyer pour réussir sur une forte confiance en eux.

Les entrepreneurs sont optimistes et persévérants. Enfin, le goût durisque serait une des caractéristiques principales du dirigeant.

Danjou (2004) confirme à travers les entretiens menés auprès d’unecinquantaine de chefs d’entreprise la passion de réaliser, le sens duprojet et le goût de l’œuvre collective qui animent les dirigeants.

Néanmoins, les différentes études n’ont pas permis de prouver queces éléments étaient discriminants (par rapport à l’ensemble de lapopulation), tout comme il est difficile d’établir des relations de cau-salité entre le succès entrepreneurial et les profils des dirigeantsbasés sur leurs parcours tant ceux-ci sont variés.

Si les traits de caractère et la personnalité peuvent expliquer certaines prédispositions à la création ou la reprise d’une entreprise,ils ne suffisent pas à justifier du succès de celle-ci et de la réussitedu dirigeant.

En outre, le profil de l’entrepreneur tel qu’il a été longtemps présentéconstitue plus un idéal type, car il semble impossible de trouver réunieschez une seule personne toutes les qualités que l’on exige de lui(Fonrouge, 2002).

Ici, c’est surtout le créateur qui a été étudié, dans le cadre de la miseen place d’une organisation nouvelle. On trouve moins de travauxconcernant le dirigeant de PME à partir du moment où l’entreprise estentrée dans une phase de stabilité, après un processus de change-ment ou de création.

Il faut néanmoins reconnaître que, au cœur des actions et des déci-sions des dirigeants, l’esprit d’entreprise constitue une force profonde,à l’origine de convictions fortes, qui représente une part d’affectifsymbolique et irrationnel (Danjou, 2004).

La place de la motivation doit également être considérée. Elle constituel’élément d’interface entre les traits de personnalités du dirigeant etses actions, dans lesquelles sont mises en œuvre des compétences.Les motivations du créateur sont identifiées comme le souci d’accom-plissement personnel (need for achievment, mis en lumière par Mc Clelland en 1961), le goût d’entreprendre, le besoin d’indépen-dance (Faber, 2002).

Friedman et Rosenman ont montré qu’il existait deux types de com-portements face au stress. Le comportement de type A est caractérisépar la volonté de se dépasser en permanence, et ses signes caracté-



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ristiques sont l’agressivité, la combativité, l’impatience, l’ambition, la compétitivité et un discours très concret. D’après ce modèle, desétudes américaines ont montré que le créateur d’entreprise était plutôtde type A.

En fait, si la performance dépend de la personnalité, de la compétenceet de la motivation, il ne s’agit pas ici de la motivation entrepreneu-riale, mais plutôt de la connaissance et de la gestion de soi. PourFaber (2002), c’est en agissant sur ces leviers que l’on pourra accom-pagner le dirigeant vers la performance. En effet, « la PME, en tantqu’organisation sociale centrée sur son dirigeant, dépend en grandepartie du ”construit psychologique” de celui ou celle qui la dirige ».

L’approche par les traits de personnalité contribue à donner uneimage quelque peu « héroïque » du dirigeant de PME. Cette approchedoit être nuancée par l’intégration de la variable motivation. Elle doitaussi intégrer les croyances, valeurs, représentations du dirigeantqui ne seront pas sans influence sur ses actions, tout comme sesschémas cognitifs.

2.2. Valeurs et vision stratégique

P. Drucker (1985) définit les fonctions du dirigeant d’entreprise, etconsidère que la réussite est une question de comportement plusque de traits de caractère. L’approche par le comportement (ce quefait le dirigeant) permet de déterminer l’influence des valeurs et dela vision du dirigeant.

2.2.1. Les valeurs du dirigeant

Au-delà de la volonté de réalisation, de l’attrait du pouvoir, et de larecherche d’autonomie, le système de valeurs des dirigeants déter-mine leur mode de management, et les orientations stratégiquesimpulsées. Ce système comprend les valeurs, orientations profondesqui structurent les représentations et les actions des individus, lesbuts et les objectifs. Danjou (2004), à partir d’entretiens menés auprès de dirigeants,montre que ces derniers, confrontés à des questionnements dans leurprise de décision, s’appuient sur une éthique, questionnement moinsfigé que la morale. « Ce qui entre en jeu dans le maintien d’une certaineintégrité personnelle relève plus d’une vigilance portant à se poser àtout moment les bonnes questions et à tenter d’y répondre en cons-cience, que d’une adhésion à des principes stricts, à des normes decomportement. » Les contradictions entre ses valeurs personnelles etl’exercice de son métier constituent parfois une difficulté à surmonter.



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D’après l’étude menée par Géhin (1997), les dirigeants qui présententun ensemble d’attitudes traduisant des sentiments de confiance glo-bale semblent plus disposés à la croissance que les dirigeants centréssur la sécurité et la protection. D’après cette étude, la croissancesemble liée à un ensemble de valeurs relatives à l’affirmation desoi, au sentiment d’accomplissement personnel, à un climat de détentedans le milieu familial plutôt qu’à une éducation stricte, à une approcheouverte des autres plutôt qu’à la méfiance et à une attitude positiveenvers l’avenir plutôt qu’à la prudence.

2.2.2. La vision du dirigeant

Un certain nombre de travaux ont axé leurs recherches sur la visionstratégique du dirigeant et son rôle dans le processus décisionnel.

La vision stratégique, c’est-à-dire l’image que le dirigeant se fait del’entreprise dans le présent et le futur, va influencer les intentions etle comportement du dirigeant. Des projets stratégiques, déclinés enaction, vont se développer à partir de la vision personnelle du diri-geant. L’étude de la formalisation de cette vision, du point de vuecognitif, permet de saisir les composantes du processus de décision.Cette méthode de travail a été appliquée dans le cadre des décisionsd’internationalisation (Allali, 2002 ; Carrier, 1996), de l’assurancequalité ou ISO (Messeghem, 1998 ; Berger-Douce, 2000).

Un modèle d’analyse de la cartographie cognitive du dirigeant de PMEpermettant d’opérationnaliser cette démarche est suggéré parCossette (2003) : il s’agit de la retranscription graphique par le cher-cheur des représentations mentales du dirigeant de PME transmisesdans son discours. Ces travaux peuvent lui permettre de mieux com-prendre et analyser le « pourquoi » de ses actions, et l’aider notam-ment à mieux communiquer.

D’autres modes d’analyse s’appuient plus précisément sur le contenudes activités du dirigeant et les compétences mises en œuvre.

2.3. Activités et compétences

Le dirigeant influence le développement et la pérennité de l’entreprisepar ses caractéristiques personnelles mais aussi par les compétencesqu’il mobilise dans l’exercice de ses fonctions. Son métier est composéde plusieurs types d’activités qui varient en fonction du cadretechnologique, social et juridique du projet développé et de la viede l’entreprise. Ces approches ont le mérite d’être plus flexibles, et depermettre la prise en compte du contexte dans lequel évolue le dirigeant.



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2.3.1. Les composantes du métier de dirigeant de PME

2.3.1.1.La définition du métier de dirigeant

Il n’existe pas de référentiel métier, document décrivant de façonstructurée et organisée les activités et les compétences, qui puisseconstituer une référence pour accompagner le dirigeant, et permettre d’assurer une veille sur les évolutions du métier.

Seul le ROME* (répertoire opérationnel des métiers et des emplois) del’ANPE donne une définition de l’emploi-métier n° 33311 de chefd’entreprise/dirigeant de PME.

Le chef d’entreprise : « Détermine la stratégie de l’entreprise et dirigesa mise en œuvre. Choisit les produits fabriqués ou les services fournispar l’entreprise, et définit les marchés sur lesquels elle exerce son activité.Rassemble et gère les moyens de l’entreprise (humains, financiers,techniques). Dirige et anime les hommes pour atteindre les objectifsfixés. Veille au développement de l’image de l’entreprise. »

Le dirigeant créé lui-même, ou en tout cas en grande partie, ses mis-sions et les conditions dans lesquelles il les exerce, et en assumetoute la responsabilité. À la différence d’un cadre par exemple, il n’estpas intégré dans une hiérarchie qui détermine la stratégie à mettre enœuvre. En outre, la polyvalence du dirigeant de PME apparaîtcomme un des éléments caractéristiques du métier.

2.3.1.2.Les fonctions caractéristiques du dirigeant de PME

Les théoriciens anglo-saxons du management ont décrit les fonctionsqui caractérisent le dirigeant.Avant eux, Henri Fayol avait déjà identifié en 1916 les « cinq fonctionsclés du management » à savoir : Prévoir et planifier, Organiser,Commander, Coordonner, Contrôler.

Pour Mintzberg, autre auteur majeur des théories du management, ledirigeant a trois rôles à remplir, dans les domaines du contact, de l’information et de la décision. Mais ces définitions ne permettent pasde distinguer le dirigeant de PME de celui d’une unité fonctionnelled’un grand groupe.

Le dirigeant de la PME doit disposer de certaines aptitudesindispensables au fonctionnement courant et au développementde son entreprise.



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D’autres travaux issus de l’observation en longue période des pratiquesde dirigeants de PME (Debourse, 1993 ; Dokou, 2000 et 2004) ont misen évidence les aptitudes, les fonctions et les rôles les plus saillantsdu dirigeant de PME.

• Les aptitudes sont considérées comme étant des facteurs clés desuccès du métier de dirigeant de PME. Il s’agit notamment des traitsde caractères suivants :- animateur,- capacité de décision,- visionnaire,- goût du risque,- organisateur,- capacité de remise en cause,- autoformation,- exigence de compétence.

• Les fonctions constituent un ensemble de tâches que le dirigeantde l’entreprise doit accomplir. Elles peuvent être partagées, déléguéesou externalisées. Il s’agit de :- prévision/planification (objectifs, plans),- manœuvres stratégiques,- organisation (structuration, délégation),- conduite et motivation des hommes (recrutement, motivations,résolution des conflits),- contrôles (budgets, tableaux de bord, évaluations).

• Les rôles considérés comme déterminants concernent la garantiede pérennité de l’entreprise, la production, l’interaction entre-prise-environnement (ancrage territorial), la construction de lalégitimité du dirigeant, la création d’une culture d’entreprise et lapromotion de valeurs communes. Le dirigeant a également un rôled’agent de changement. Les rôles correspondent aux aspects suivants :- avocat du client,- observation de l’environnement ou veille informationnelle,- projection de l’entreprise dans le futur,- préparation de la succession,- promotion des valeurs fondamentales de l’entreprise,- analyse du changement,- préparation au changement,- élaboration de principes stratégiques,- rôle sociopolitique ou acquisition de la légitimité territoriale.

Ces trois aspects du métier de dirigeant sont en interaction. Ils permet-tent au dirigeant de mieux maîtriser la dynamique de son organisation



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en prenant les décisions les plus adaptées à l’évolution des marchésconvoités.

2.3.1.3.Le pouvoir de décision : caractéristique majeure du dirigeant

La dimension essentielle du métier de dirigeant est l’aspect déci-sionnel. Même si le dirigeant doit avoir d’autres rôles et fonctions,« la prise de décision reste un acte fondamental » de son métier(Duchéneaut, 1996). Baillette (2003) précise que « même si le pro-cessus décisionnel inclut diverses catégories de personnes dans l’entre-prise à des degrés différents, la décision finale est souvent du ressort dudirigeant, en particulier pour des décisions de nature stratégique ; les décisions tactiques étant plus facilement déléguables ».

Une recherche menée conjointement par des étudiants, des chercheurset des consultants sur le littoral dunkerquois a mis en évidence lacomposante stratégique du métier de dirigeant de la TPE.

Cette étude montre, à partir d’une classification alliant un critère detaille et la volonté de développement, que pour passer le cap des 4 salariés et entrer en phase de croissance le dirigeant doit posséderla capacité à gérer au mieux le risque et la capacité à acquérir unminimum de savoirs (permettant de renouveler les savoir-faire).

La capacité à gérer au mieux le risque se structure à partir de deuxtypes de processus (Marchesnay, 1998). Il s’agit d’abord des processuscognitifs – qui relèvent de la connaissance – au sens des schèmes, desreprésentations et d’une certaine conception du monde. Il s’agitensuite des processus conatifs – qui relèvent de l’expérience – au sensde la perception des problèmes, de l’intentionnalité ou de la mise enaction. Les croyances personnelles, forgées par l’éducation du diri-geant et son milieu d’origine, vont également impacter la capacité àgérer au mieux le risque.

Au cœur d’un système polyvalent et centralisé, le dirigeant de PMEdevra posséder de multiples compétences pour répondre, sous lapression d’une perpétuelle exigence de réactivité, aux divers typesde situations rencontrées.

2.3.2. Les compétences mises en œuvre

2.3.2.1.Un large champ de compétence

Chaque dirigeant va se servir, en fonction de son profil psychologique,de ses compétences comme de ressources utilisables dans l’action.



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Dans les années 1990, les chercheurs nord-américains se sont tournésvers l’étude des compétences des dirigeants et des créateurs, et lesrésultats de ces recherches indiquent que les compétences sont plusdirectement liées à la performance des entrepreneurs que lestraits de personnalité.

Des chercheurs québéquois (Lorrain et al , 1998) ont établi un étatdes lieux des approches par les compétences dans le cadre de leurstravaux sur un questionnaire d’évaluation des compétences entrepre-neuriales (QCE). Un nombre restreint de typologies articulées autourdes compétences ont été formulées par des spécialistes en psychologiedans les années 1990. À titre d’exemple, les auteurs en citent un certainnombre, dont certaines ont été testées auprès de dirigeants :

Typologie des compétences du dirigeant de PMEChandler et Jansen (1992) - L’habileté à identifier et à prendre avantage d’opportunités,

- l’habileté à travailler intensément,- l’habileté cognitive à coordonner les intérêts et les activités

de l’entreprise, - l’habileté à diriger des individus,- l’habileté politique à affirmer sa position dans un réseau

d’affaires,- l’habileté technico-fonctionnelle (i. e. capacité à utiliser les

outils, les procédures et les techniques dans un champ de spécialisation).

Herron (1990) Typologie de sept habiletés : - l’habileté à concevoir des produits-services, - l’habileté à évaluer les diverses fonctions de l’entreprise, - l’habileté à comprendre son secteur d’activité et ses tendances, - l’habileté à motiver le personnel, - l’habileté à créer des relations d’influence dans son réseau

d’affaires,- l’habileté à planifier et à administrer les activités de l’entreprise, - l’habileté à identifier et à implanter des opportunités.

Baum (1995) - La capacité cognitive, - l’habileté organisationnelle (i. e. leadership), - l’habileté décisionnelle, - l’habileté technique, - l’habileté à identifier et à implanter des opportunités.

Après l’avoir testé empiriquement, Lorrain et al. ont construit unquestionnaire d’évaluation des compétences identifiées à partir dupanorama des études sur ce thème. Les 12 compétences retenues sont :- l’identification d’opportunité- la vision stratégique, - la gestion du réseau d’affaires,- la gestion de son temps,- la gestion de son travail, - la gestion financière,



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- la gestion marketing,- la gestion des opérations,- la gestion du personnel,- la gestion des lois, des règlements,- la négociation d’affaires,- la prise de décision.

2.3.2.2.La polyvalence des compétences

Le métier de dirigeant de PME relève donc d’une « alchimie descompétences », au sens de Durand (2001).

Il exige une imbrication active et contextualisée de connaissances, depratiques et d’attitudes. Celles-ci varient et sont différemment sollicitées en fonction des stadesde développement de l’entreprise, relativement au comportement dedélégation, au temps consacré aux activités, aux contacts externes età la perception de certains problèmes organisationnels.Dans les PME, les dirigeants doivent être polyvalents, réactifs et sus-ceptibles de réorganiser en permanence leurs agencements straté-giques. Ils ont besoin de capacités techniques, relationnelles etcognitives, mais avec des contenus spécifiques par rapport à ceux(par exemple) d’un manager d’unité de production, d’un expert pro-fessionnel ou d’un stratège de grande société. Assez souvent, ils doivent associer les caractéristiques du manager, de l’expert et dustratège, avec moins de force qu’un spécialiste mais plus de flexi-bilité et de souplesse globales.

2.3.2.3.Le dirigeant et la gestion du temps

Faber (2002) note que l’organisation des activités du dirigeant dePME s’articule autour de trois niveaux temporels.

- Les cycles de vie qui caractérisent l’évolution de la PME.- L’organisation de son agenda, géré de façon polychrone (plusieurstâches sont gérées simultanément).- Un effet microcosme, qui fait que certains dossiers prennent uneplace importante car traités dans l’immédiat temporel et spatial.

Cette variabilité du temps nécessite des habiletés d’adaptabilité dudiscours, du comportement et du raisonnement (CJD, 2001). Ce quicaractérise beaucoup de dirigeants de PME, ce qui fonde leurmétier, c’est l’aptitude à faire face à tout ce qui survient quand ilssont directement « sur la brèche ». Tendus par l’action à mener, ilssont pris par le besoin immédiat d’être réactifs à ce qui se présente.



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Cette urgence permanente suppose pour celui qui veut diriger de« d’abord se diriger et trouver son chemin dans un univers complexe »en gérant sa motivation. La motivation, comme les compétences,est une ressource pour la performance. « La gestion motivationnellede soi participe non seulement à l’amélioration des compétences déte-nues (ensemble des savoirs, des savoir-faire et des capacités comporte-mentales), mais aussi à l’expression de capacités nouvelles. Le diri-geant de PME devient l’objet d’un phénomène d’apprentissage dans lamesure où, en se motivant, il apprend en faisant et en comprenant cequ’il fait. » Pour aider le dirigeant de PME dans la gestion de sa moti-vation, le dirigeant peut développer des techniques d’introspectionou faire appel à un accompagnement individualisé par un consultantou un formateur (Faber, 2002).

Ces approches par les compétences sont récentes. Il semble qu’ellesconstituent une piste de recherche à explorer, notamment pour « outiller » la fonction d’accompagnement du dirigeant.

2.4. Une synthèse : les différentes typologiesde dirigeantsUne multitude de typologies de dirigeants ont été proposées. Elless’appuient sur différents critères comme la motivation de l’individu,ses antécédents, ses capacités, son style de management de la firme.Nous en présentons quelques-unes, autour de deux grands axes : la logique d’action et le territoire.

2.4.1. Les logiques d’action du dirigeant de PME

Les critères d’indépendance, d’autonomie, d’aversion au risque, detendance à privilégier la croissance ou la pérennité, la rentabilité oul’assurance patrimoniale constituent autant de critères à partir desquelsconstruire une typologie de dirigeants de PME.

Marchesnay et Julien dans leur ouvrage de référence L’Entrepreneuriat(1996) ont rappelé certaines typologies : celle de Smith qui distinguel’artisan, qui s’appuie sur des compétences plus techniciennes et unestratégie réactive, de l’opportuniste, plus expérimenté et moins réticentà l’innovation. Le rapport à l’innovation, couplé aux valeurs qui carac-térisent le dirigeant de PME, a servi de base à plusieurs typologies. PourMiles et Snow, quatre grands profils de dirigeants peuvent être dis-tingués selon leur rapport à l’innovation : le prospecteur, le suiveur,l’innovateur, le réacteur.



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Enfin, les auteurs définissent deux grands types d’entrepreneurs,selon la logique d’action privilégiée dans leurs activités et dans lagestion de leur entreprise. Chacun va évoluer en fonction de troisgrandes aspirations : l’indépendance, la pérennité, la croissance.L’entrepreneur « PIC » (pérennité, indépendance, croissance) privilé-giera une stratégie fondée sur la pérennité et l’indépendance, audétriment de la croissance. Son souci est d’éviter l’endettement etd’accumuler du patrimoine. L’entrepreneur « CAP » (croissance, auto-nomie, pérennité) cherchera avant tout la valorisation des capitaux,en s’appuyant notamment sur l’innovation. Ses leitmotive serontprincipalement la croissance et l’autonomie.Bauer (1993) propose une autre grille d’analyse à partir des aspirationsdes dirigeants. La place du dirigeant dans une petite entreprise fami-liale se situe au croisement de trois logiques : économique (il s’agitde pérenniser et développer l’entreprise), politique (sa relation aupouvoir dans l’entreprise) et familiale (la gestion de l’entreprise sefait dans un cadre familial). Le dirigeant de PME fonctionne commeun homme à trois têtes, selon une triple rationalité. Ses décisions etactivités rendent compte de ces interactions permanentes entre lestrois logiques, la dimension économique n’étant pas dominante.

On peut également étudier les dirigeants de PME en fonction de leurlogique professionnelle : celle-ci peut être d’ordre plutôt relationnel(basée sur la construction d’un réseau et un mode de fonctionnementbasé sur les relations humaines), artisanal (le dirigeant s’appuie surl’ouvrage de l’entreprise), ou encore systémique (l’organisation estperçue comme décentralisée et flexible) (Garnier et Mercier, 2003).Cette typologie intègre les interactions avec l’environnement.

2.4.2. Le territoire

Marchesnay (in Verstraete, 2000) a proposé une typologie autour dequatre idéaux types, en fonction de l’intégration du dirigeant dePME au territoire et de son positionnement concurrentiel. L’isoléest peu intégré à la vie économique et sociale, et la compétitivité deson entreprise est faible. Le notable bénéficie d’une meilleure insertionprofessionnelle et locale et reste réticent à une ouverture hors de sonimplantation d’origine. Le nomade ne cherche pas à s’intégrer au tissulocal, il a le souci de valoriser les capitaux qu’il a investis en fonctionde l’opportunité qu’il a saisie. Enfin, l’entreprenant tire parti des spéci-ficités du territoire auquel il est attaché, grâce à une stratégie proactive.

Prenant en compte l’environnement territorial dans l’analyse desdémarches stratégiques des TPE, l’équipe du GREEL-PME (universitéde Dunkerque) a mis en évidence quatre types de dirigeants.



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• La TPE centrée sur les acquis : le dirigeant souffre d’une carenceen matière de gestion des risques stratégiques, de culture d’acquisi-tion et de renouvellement de savoirs. Le dirigeant gère une entreprisecomplètement dominée par l’environnement interne et externe.

• La TPE centrée sur la clientèle locale : l’acquisition d’une culture demarché se traduit par un système d’offre constitué de produits ou deservices irréprochables. On peut alors assimiler ce dirigeant aux types« PIC » (pérennité, indépendance et croissance) ou « notable » deMarchesnay (in Verstraete, 2000). Cependant, il tend vers un diri-geant proactif plutôt que défensif et individualiste, et est en recherched’une vision collective.

• La TPE centrée sur la gestion : la TPE étant mature et stable, le dirigeant se voit comblé. Cependant, il tend à perdre son sens de lacréativité. Le dirigeant de la TPE gestionnaire a une démarche d’ana-lyste qui est très peu enclin aux risques stratégiques. Il fait partie desdirigeants qui expriment un fort besoin d’affiliation et de reconnais-sance. Le niveau de croissance retenu se fait en cohérence avec lescompétences organisationnelles et le bien-être personnel du dirigeant.

• La TPE centrée sur l’esprit d’entreprise : le dirigeant concerné a unedouble capacité à gérer le risque et à développer constamment dessavoirs propres à son entreprise. Les décisions stratégiques relèvent,le plus souvent, d’une démarche organisée et réfléchie dans une per-spective de maîtrise des facteurs clés de succès centrés sur la cultured’innovation et de cohérence organisationnelle. C’est le modèle/réfé-rence des trois autres types de dirigeants. Il s’agit d’un chef d’entre-prise ambitieux, à la fois proactif et réactif aux changements interneset externes.

Si ces typologies peuvent être éclairantes pour mieux comprendrele dirigeant et mieux l’accompagner, il reste que « ce qui importe,ce n’est pas de classer les dirigeants dans des typologies d’acteursou de styles de gestion, mais d’élucider avec eux les processus parlesquels ils agissent et prennent leurs décisions » (Beaucourt etLouart, 1995). Pour cela, on doit s’intéresser au contexte.

Comme tout acteur, le dirigeant est traversé par différentes logiquesd’action: appartenances communautaires (famille, organisation profes-sionnelle), calculs du marché et exigence d’authenticité personnelle(Dubet, 1994). Il doit donc combiner au mieux ces logiques de sonaction et gérer les tensions de son expérience.



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À cela s’ajoutent toutes sortes de médiations, en particulier le groupedes gens proches, dont les rôles peuvent être variables : apports decompétences ou de réassurance ; personnalités complémentaires,« renfort » du dirigeant ou au contraire « gardiennes » de l’ordre, etc.Tous ces jeux collectifs méritent étude, encore insuffisante pour lemoment, car le dirigeant est à la fois une personne et un « groupefonctionnel » aux relations plus ou moins complexes.

3. LES INTERACTIONS AVEC L’ENVIRONNE-MENT: QUELS IMPACTS SUR LE MÉTIER?

L’environnement du dirigeant a un rôle clé dans la construction deson métier, et dans l’apport de compétences.

Le métier de dirigeant combine différents types d’apprentissages, quiimpliquent nécessairement des interactions avec l’environnement : - apprentissages par l’action ; par le maniement de processus, detechniques ou d’outils nouveaux ;- apprentissages par l’activation des capacités d’apprendre et de désapprendre (le renoncement à de mauvaises habitudes ou à despratiques devenues obsolètes est un facteur largement sous-estiméd’adaptation et de progrès comportemental, Durand, 2001).

Ces apprentissages peuvent s’appuyer sur l’entourage du dirigeant,les réseaux professionnels, le recours au conseil, ou à la formation,ainsi que sur de nouveaux modes d’accompagnement.

3.1. L’entourage du dirigeant

Un dirigeant n’est jamais solitaire. Il se construit dans un contextequi l’influence et conditionne une grande partie de ses comporte-ments. Évidemment, le contexte en question n’est pas (ou pas seule-ment) le groupe de travail dont il est le « patron ». Un dirigeant faitpartie de ses équipes, mais il en est aussi et nécessairement distant.Il est plus proche d’autres personnes, avec qui il crée une proximité :dans sa famille, dans une petite équipe de direction qu’il a construite,dans un groupe de pairs, dans son organisation professionnelle, etc.Ces éléments sont confirmés dans les témoignages de dirigeants(Danjou, 2004 ; CJD, 2001). L’entourage du dirigeant est lié au typed’entreprise.



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3.1.1. Les entreprises familiales

Les petites structures peuvent avoir à leur tête des binômes, quin’apparaissent pas toujours comme tels. Le couple constitué par ledirigeant et son conjoint constitue un élément clé de la gestion d’entreprises artisanales et familiales, mais aussi dans d’autres casd’entreprises patrimoniales.

Dans le cas d’une entreprise familiale, Boissin (2000) montre quel’étude du profil de chaque individu n’est pas suffisante pour rendrecompte du comportement managérial. Il a mis en exergue le rôle desvaleurs partagées par les membres de la famille dans la façon dontl’entreprise familiale (plusieurs dirigeants actionnaires) sera gérée.Dans le cas étudié, les valeurs sont la confiance, la coopération, la pérennité, l’effectivité.

3.1.2. Les microgroupes

La constitution d’hypogroupe* (Debray, 1997) maximise les ensei-gnements tirés de l’expérience du chef d’entreprise et de la collabo-ration avec les employés. En effet, les échanges accrus entre les différentes composantes du groupe génèrent des apprentissagesorganisationnels qui vont interférer avec la stratégie du dirigeant.

3.1.3. Les entreprises innovantes

Ces interactions entre compétences complémentaires sont égale-ment relevées dans le cadre de la création d’entreprises innovantes.

Le rapport établi pour le Commissariat général du plan par le groupede travail (2002) sur les jeunes entreprises innovantes montre que,selon une étude réalisée par GMV Conseil en 1992, les start-up,entreprises à croissance plutôt forte, sont majoritairement créées parau moins deux fondateurs. Ces unions sont plus efficaces si elles sontbasées sur la complémentarité en termes d’âge, de formation et d’expérience. Mais le capital social de chacun des associés, qui seconnaissent le plus souvent avant la création (expérience profession-nelle antérieure similaire, réseau d’anciens…) explique que leurs profilssoient souvent plus proches que complémentaires. Ces entreprisesbasées sur la rencontre de plusieurs associés se révèlent plus pérennes.À noter que, sur une population d’entreprises non spécifiquementinnovantes, une étude de la BDPME (1998) montre au contraire quel’indice contentieux augmente avec le nombre de créateurs.



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3.2. L’isolement face aux décisions importantes

Mais lorsqu’il est face aux décisions à prendre au quotidien, le diri-geant se sent souvent isolé.

La solitude ressentie par le dirigeant a deux sources : elle peut êtreéprouvée au sein de l’organisation, en raison d’une distance avec lessalariés, ou de l’absence d’une équipe de direction, mais aussi parrapport à l’environnement extérieur. L’enquête effectuée auprès dedirigeants de PME concernant leur gestion des ressources humainesmet en exergue l’absence de reconnaissance de leur rôle économiqueet social dont certains souffrent (Regards sur les PME, 2003).

Cependant, doit-on considérer que chaque PME est spécifique,unique, que le parcours de son dirigeant est suffisamment riche etqu’aucun apport extérieur ne peut améliorer les performances ou lapérennité de l’entreprise?

Le conseil et l’accompagnement auprès du dirigeant de PME peuventprendre plusieurs formes : réseaux de chefs d’entreprise, conseil ouformation.

3.3. Les réseaux de chefs d’entreprise

Les apports de la mise en réseau sont souvent valorisés auprès descréateurs, au sein de clubs et de rencontres variés organisés par lesdifférents accompagnateurs des porteurs de projet et jeunes entre-preneurs.

Il existe de très nombreux et différents types de réseaux et d’interve-nants qui accompagnent le dirigeant au quotidien. Nous nous focali-serons plus spécifiquement sur les réseaux qui favorisent l’échanged’expérience.

3.3.1. Les différents réseaux

• L’affiliation à un groupement de commerçants permet au dirigeantd’être en contact, au sein de structures communes et autonomes, avecd’autres entreprises indépendantes, et de partager son savoir-faire,en plus de l’organisation de services en commun ou encore d’obtentionde conditions d’achat plus intéressantes auprès des fournisseurs.

Les réseaux regroupant des pairs, au sein d’une structure formaliséedont la mission est spécifiquement orientée vers une réflexion surl’entreprise, sont des éléments pouvant favoriser un climat de confiance



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propice aux échanges informationnels entre les dirigeants et à uneaide dans leur activité de gestionnaire (Baillette, Duchéneaut, 1996).Les rencontres organisées dans d’autres types de réseaux rassemblantdes dirigeants (comme les chambres de commerce et d’industrie oudes métiers, les syndicats patronaux, les associations humanitaires,sportives, culturelles, etc.) peuvent également faciliter les échangesd’informations utiles au plan du management de l’entreprise.

• Les chambres consulaires sont des institutions particulières, distinctes des syndicats patronaux. Leur statut, les liens entretenusavec les pouvoirs publics, leur maillage national et leur rôle deconsultation leur confèrent une place de choix dans le monde écono-mique et auprès des chefs d’entreprise. Les chambres de métiers et de l’artisanat représentent les intérêts del’artisanat. Les CCI sont, auprès des pouvoirs publics, « les organesdes intérêts commerciaux et industriels de leur circonscription ». Elles ont des activités de consultation, d’aide aux entreprises (assis-tance technique, actions de promotion, information, appui à l’inter-national, formalités administratives) et de formation.L’accompagnement qu’elles proposent aux dirigeants passe notammentpar des cycles de conférences, des séminaires thématiques et des écolesde formation, afin de se former au métier de chef d’entreprise. Les chambres consulaires agissent également comme des animateursterritoriaux qui peuvent être à l’initiative de nouvelles expériences.

• De nombreux autres clubs de dirigeant existent, quelques exemplessont décrits ci-dessous.

Des exemples de fonctionnement de clubs de dirigeants

L’Association pour le progrès du management (APM), née sous l’im-pulsion du CNPF en 1986, a pour vocation de rompre la solitude du dirigeant, de lui faire profiter des opportunités liées à un réseau inter-national de chefs d’entreprise, et de lui offrir les conditions d’uneréflexion pour mieux anticiper les problèmes. Le fonctionnement desclubs APM s’appuie sur trois constats : - La compétitivité d’une entreprise dépend de la qualité de son dirigeant. - Le métier de chef d’entreprise est en constante évolution et nécessitesans cesse des compétences nouvelles. - La réflexion des dirigeants exige une pédagogie spécifique. Ces clubs se sont internationalisés et une fédération internationale desassociations Progrès du management a été créée.



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• D’autres clubs mettent en avant des composantes particulières dumétier de dirigeant, comme la nécessité d’intégrer les problématiquesissues de la responsabilité sociale et environnementale dans ses raison-nements et son action. Citons par exemple l’ORSE (Observatoire sur laresponsabilité sociétale des entreprises), même si cette association aété créée à initiative de grandes entreprises. Croissance Plus est unlieu de rencontre pour les dirigeants à forte croissance. Les regrou-pements entre dirigeants peuvent également se faire en fonction deleurs convictions religieuses, comme au Centre français du patronatchrétien (CFPC) devenu Les entrepreneurs et dirigeants chrétiens, deleur origine géographique, ou en fonction de leur communauté cultu-relle d’appartenance. Des clubs regroupant exclusivement des femmes sesont également créés ces dernières années (Dirigeantes, le réseau desfemmes chefs d’entreprise mondiales FCEM…).

3.3.2. Apports du réseau

Complémentaire aux autres sources d’aide potentiellement mobili-sables par les responsables de PME, l’association occupe néan-moins un positionnement particulier auprès des chefs d’entreprise.

Reconnu principalement dans les phases amont du processus déci-sionnel, le succès de l’aide dépend d’une série de facteurs liés à lamission de l’association, à la structure et au fonctionnement desgroupes de travail, et à la gestion de l’association. Le rôle de laconfiance dans l’aide à la décision apportée à un dirigeant de PME parses homologues adhérents à un réseau institutionnel de réflexion surl’entreprise est primordial pour permettre aux chefs d’entreprise demettre à profit des processus d’apprentissage. Ces échanges peuventmême constituer une forme de Recherche et Développement informellede la PME (Baillette, 1998).

Le Centre des jeunes dirigeants s’adresse tant aux cadres d’entreprisesayant des capacités de décision et une forte autonomie dans l’organisationqu’aux dirigeants propriétaires. Créé en 1938, il a pris la suite du Centredes jeunes patrons et regroupe près de 2000 dirigeants à travers toutela France.Depuis de nombreuses années, le CJD met l’accent sur la nécessaireprofessionnalisation des dirigeants d’entreprise. Pour les accompagnerdans leur développement professionnel, de nombreuses modalités deformation sont proposées : conférences, séminaires, cycle de formation,mais aussi l’école Copernic, véritable parcours d’apprentissage dumétier de dirigeant.



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Si les réseaux de dirigeants peuvent aider à atteindre une échelle effi-ciente et réduire certains coûts, ils constituent avant tout desopportunités d’apprentissage accéléré (OCDE, 2000).

3.4. Le recours au conseil

Pour 18 % des PME européennes, le recours au conseil apparaîtcomme une modalité stratégique qui peut faciliter l’acquisition decompétences qui ne sont pas disponibles en interne après lesclients et fournisseurs et les associations professionnelles(Observatoire des PME européennes, 2003).

3.4.1. Les différents types de prestation

Les intervenants comme les prestations peuvent être de différentstypes. Des instances ou associations publiques spécialisées (sur l’en-vironnement, l’innovation, les conditions de travail…) proposentégalement des prestations au dirigeant. Les centres universitairesconstituent des ressources de plus en plus mobilisées.

Universitaires et dirigeants : des coopérations efficaces

L’Institut supérieur des métiers, créé en juillet 1990 par l’État,l’Assemblée permanente des chambres de métiers et l’Union profes-sionnelle artisanale apportent un concours aux organismes relevant del’artisanat. L’ISM propose des clubs de dirigeants, regroupant artisanset universitaires. Il s’agit d’un dispositif global d’accompagnement desdirigeants d’organisation à l’approche marché. Huit clubs, réunissant unedizaine de dirigeants et d’universitaires, ont été mis en place progres-sivement dans les régions après la réussite du premier club pilote.

L’Accompagnement managérial et industriel constitue une autreexpérience menée sur le long terme entre universitaires et chefs d’entreprise, avec l’appui d’institutions consulaires et publiques. Afind’aider le dirigeant à sélectionner les informations et faire des choix,l’AMI inscrit celui-ci dans des réseaux de compétences et substitue àdes conseils externes et ponctuels un accompagnement permanent.Deux thèmes centraux sont plus particulièrement abordés : l’innovationet la structuration commerciale.



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Torrès et Plane (1998), dans une étude sur les effets du recours auconseil, reprennent une distinction établie par Ferrer entre les pres-tations d’expertise et les prestations en management stratégique.Dans le premier cas, les dirigeants souhaitent que l’intervention duconsultant se concentre sur un problème particulier déjà identifiéavec la mise en œuvre d’une solution concrète. Dans le cas d’une prestation de management stratégique, le consultantagit comme un guide, un facilitateur. Ainsi, selon Ferrer, le dirigeantdont la logique est centrée autour de la croissance et l’autonomiesera plutôt en recherche de prestation d’ordre stratégique et métho-dologique. Il acceptera plus facilement de prendre du recul dansl’exercice de son métier.

Le recours au conseil sera appréhendé de façon plus positive s’il estrecommandé par un pair, et si, lors d’une intervention préalable, unformateur ou consultant a laissé une bonne première impression.

3.4.2. Les effets du recours au conseil

Le consultant apporte un soutien méthodologique en phase dedécision et de mise en œuvre d’un projet. Il sert aussi souvent decatalyseur vers le changement. L’apport d’un consultant par l’ouverture de l’entreprise à de nouvellespratiques va permettre au fil de l’intervention de « substituer l’explicite à l’implicite, le procédural au processuel, le formel à l’informel,l’écrit au verbal, le délibéré à l’émergent, le planifié à l’intuitif, l’immatériel au matériel… » (Plane et Torrès, 1998). Les spécificitésde gestion de la PME sont alors dépassées.

Selon Dokou et Roge (1998), le suivi-accompagnement de l’AMI(Accompagnement managérial et industriel, voir encadré précédent)permet d’introduire progressivement des changements au niveau de lavision stratégique du dirigeant, de ses méthodes, de ses conduites etdu système organisationnel dans son ensemble. Le développement dela petite entreprise est naturellement conditionné par l’existence desmoyens de financement. Aux difficultés financières s’ajoutent deuxtypes de barrières dont la suppression suppose l’acquisition de nouveauxprincipes managériaux. Il s’agit de :

• Barrières à la consolidation : développement de la concurrence,évolution technologique, défaillance de clients stratégiques ou semi-stratégiques, baisse de compétitivité (coût, qualité et délai).• Barrières à la croissance : saturation du marché, concentration del’offre, succession du dirigeant et gestion des seuils liés au change-ment d’organisation et à la mise en place de fonctions stratégiques.



L’ÉTUDE


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Certaines de ces barrières résultent généralement de l’isolement dudirigeant de la TPE, qui consacre l’essentiel de son temps à la gestionquotidienne. L’intervention d’un consultant peut favoriser la levée deces obstacles.

3.5. La formation

Dans le rapport sur la formation des dirigeants de PME (2002), l’OCDErappelle qu’« il existe une corrélation positive entre le niveau deformation des dirigeants et les performances d’une PME. Il existedes signes avant-coureurs de l’incidence d’une formation formelledes dirigeants sur la réduction du taux d’échec des petites entre-prises, qui courent de plus grands risques de faire faillite que lesgrandes entreprises, surtout au cours des premières années. »Or malgré la complexification de l’environnement juridique, réglemen-taire, et de la transversalité accrue sur laquelle doivent être basées lesorganisations du travail, les dirigeants se forment peu.

3.5.1. Un faible taux de formation continue

Pour l’ensemble de la catégorie « Artisans, commerçants et chefsd’entreprise », le taux de formation est de 16,3 %, soit le plus faiblede toutes les professions et catégories socioprofessionnelles, aveccelui des exploitants agricoles.Duchéneaut (1996) a obtenu des données basées sur les déclarationsdes dirigeants, qui indiquent également un taux de formation continueassez faible. Un tiers des dirigeants n’avait suivi aucune formation aucours des cinq années précédentes. Un autre tiers déclare néanmoinsavoir suivi plus de cinq sessions durant la même période.

Vu l’âge moyen des créateurs d’entreprise, 35 ans, les rapporteurs durapport sur les jeunes entreprises innovantes (Commissariat généraldu plan, 2002) considèrent comme logique de proposer une formationcontinue aux jeunes dirigeants issus de la grande entreprise. « Maison sait aussi qu’ils ne souhaitent pas, dans leur grande majorité, subirune formation, au moins sous une forme traditionnelle. Ils estimentpouvoir ”apprendre en marchant”. »



L’ÉTUDE


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3.5.2. Des prestations peu adaptées au métier de dirigeant de PME?

Plusieurs raisons peuvent expliquer ce faible recours à la forma-tion continue.

Les résistances culturelles semblent encore bien vivaces et explique-raient le faible recours à la formation du dirigeant. Les auteurs d’une étude du CEREQ (1999) sur la formation dans lesTPE identifient une « métaphysique » propre au dirigeant de petiteentreprise. Celle-ci se fonde sur l’importance accordée au travail, àl’effort, à l’enrichissement par l’expérience, et à la persévérance.Pour le dirigeant, la formation est avant tout destinée aux salariés.Le dirigeant considère la formation comme d’autant plus inutile queson expérience du métier s’accroît. En effet, les apports issus de laformation continue sont peu valorisés à ses yeux (Duchéneaut, 1996).Cette caractéristique, que l’on retrouve dans l’étude du CEREQ,explique également que le mode de formation informel via desréseaux ou clubs de dirigeants soit assez prisé. Mais ces résistances culturelles sont-elles suffisantes pour expli-quer le peu de prise en considération de la formation continue parles dirigeants de PME ? Il semble que la formation des dirigeants dePME passe avant tout par l’autodidaxie (le dirigeant apprend par lui-même) et l’autopraxéologie*. Il acquiert son savoir dans des situationssocioprofessionnelles, par « une pratique pédagogique personnellecomplètement clarifiée, organisée, conscientisée, utilisant l’environne-ment total » (G. Le Meur, in Caspar 1993).

Or le cadre institutionnel de la formation n’intègre pas ces dimen-sions, et n’est peut-être pas adapté à la formation des dirigeantsde PME. Le CJD souligne également que la professionnalité* propredes dirigeants n’est pas traitée sur le marché de la formation (2001).Il semble que l’offre actuelle de prestation ne facilite pas l’accès à laformation du dirigeant. De nombreux observateurs estiment que lessessions traditionnelles et collectives de formation ne sont pas adaptées,car elles ne correspondent pas aux spécificités de la fonction.

Néanmoins, une certaine prudence s’impose, car on dispose de peud’éléments statistiques pour évaluer les pratiques de formation, formelles ou informelles, des dirigeants. L’effet de taille doit égale-ment être pris en compte, puisque le taux de formation augmenteavec la taille de l’entreprise (enquête Emploi du CEREQ). Les domainesde formation demandés sont également liés à ces effets de taille. Lesformations en stratégie sont moins prisées par les chefs de petitesentreprises. Cependant, la définition et la mise en œuvre d’une stratégie



L’ÉTUDE


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apparaissent comme des facteurs de succès de l’entreprise quelle quesoit la taille.

La formation du chef d’entreprise démarre par la culture d’entreprisetransmise par la famille, la communauté et la société en général.Selon l’Organisation internationale du travail, « le vrai défi de la for-mation et du perfectionnement des chefs d’entreprises touche l’amélioration de leur capacité à tirer les leçons des expériencespour y puiser des idées et des connaissances indispensables à lagestion des interactions et des transactions futures » (OIT, 1998).

Il est important de faire prendre conscience de l’apport, pour la prospé-rité de l’entreprise, de compétences nouvelles et adaptées au défi quele dirigeant doit relever dans l’exercice de ses fonctions. En ce sens,les clubs et mouvements de dirigeants peuvent apporter des réponsesinnovantes et mieux adaptées. La formation ne doit pas être appré-hendée dans une acception stricte, mais doit s’appuyer sur desintervenants prêts à sortir de leur champ d’appartenance et de leurculture. Elle doit être avant tout pensée dans une optique de stratégiede l’entreprise, de productivité et d’accroissement de la compétiti-vité (étude AGEFOS PME Nord-Picardie, citée par Chrétien, 1997). Le coaching* ou le parrainage apparaissent comme des modalitésd’accompagnement prisées et efficaces (Carrier, 1996 ; Louart, 2002).

Enfin, l’OCDE dans son enquête sur la formation des dirigeants de PMErecommande d’effectuer une évaluation systématique des programmes.On constate une lacune en matière de recherche sur les effets d’unaccompagnement du dirigeant de PME sur les performances de l’entre-prise. Il serait pertinent de disposer de mesures statistiques incluantles processus de professionnalisation dans les caractéristiques dudirigeant et ses liens avec la croissance de l’entreprise. En outre, ilfaut garder à l’esprit que « à chaud » la formation peut être perçuepar le dirigeant comme positive. Mais qu’en est-il des effets réellementtransformants sur les pratiques professionnelles ?

3.6. Vers de nouveaux modes d’accompagne-ment du dirigeant ?La pédagogie utilisée dans les clubs de dirigeants ou le suivi d’uneformation produisent les effets synthétisés dans le schéma ci-des-sous, à partir des réactions recueillies à l’issue d’une expérience d’accompagnement individuel et collectif menée en partenariat (uneCCI, AGEFOS PME régional, des consultants) :



L’ÉTUDE


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Source : Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME

Diriger, c’est être aussi être capable de questionner sa vision. Le dirigeant qui a créé son entreprise peut, en raison de la positionqu’il y occupe, avoir une vision de son environnement et un rapport àson entreprise qui lui rendent difficile la remise en cause. Y parvenirnécessite de changer de paradigme sur la représentation que ledirigeant a de son rôle et de sa relation à son entreprise.

L’aide apportée à un dirigeant de PME doit dépasser les seuls apportstechniques ou relationnels et l’aider à trouver une harmonie relativeentre ses différentes logiques d’action.

On constate un accroissement de l’offre d’accompagnement audirigeant qui repose sur la complémentarité de plusieurs acteurs,qui tout à la fois rassurent le dirigeant de PME (couple universitaires-étudiants, consultants-institutionnels) et lui proposent un éventailde compétences plus souples et plus complètes pour aborder la pro-blématique détectée, en s’appuyant par exemple sur des méthodesheuristiques d’aide à la décision et une vision systémique.

C’est ainsi que le CJD a développé une école du dirigeant pour lui per-mettre de réfléchir au sens de son métier, et « accroître son potentielde compétence en matière d’intervention sur des interactions, à traversla combinaison dialogique des activités de médiation et de pilotage ».

L’accompagnement du dirigeant basé sur des allers-retours forma-tion/conseil va permettre de construire des savoirs d’action, et d’agirselon une logique différente. Cette démarche est notamment déve-loppée dans les formations proposées par les chambres de métiers et

Revoir, définir, mieux formaliser sa stratégie

Prendre du recul sur ses pratiques, se remettre en question, se rassurer

Découvrir de nouvelles opportunités

Mettre en place de nouveaux outils

Mieux communiquer sa vision et ses projets

de changements

Mieux comprendre les mutations de son

environnement

Partager les mêmes problématiques avec d’autres dirigeants

Rompre son isolement, être accompagné dans la mise en place d'un projet

• Se sentir mieux dans son métier de dirigeant

• Mettre en synergie les ressources de l’entreprise

et la stratégie

• Accroître la perfomance de son entreprise



L’ÉTUDE


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de l’artisanat aux artisans (cycle CAPEA). L’objectif de l’accompagne-ment est de faire évoluer le dirigeant d’une culture technicienne versdes pratiques de management.

Ces nouveaux types de prestations peuvent permettre de montrer auxchefs d’entreprise comment ils peuvent construire ce métier en groupe,avec ceux qui ont le potentiel de coopérer avec eux, afin de créer dessystèmes de compétences complexes.

On peut supposer que ces nouvelles formes d’accompagnement sontplus aptes à répondre à des demandes qui reflètent l’évolution desdirigeants de PME et la complexification de leurs activités.

III. Dirigeant de PME: un métier en évolution



L’ÉTUDE

III. Un métier en évolution

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Un certain nombre d’indicateurs permettent aussi de rendre comptedes évolutions des dirigeants de PME. Face aux changements écono-miques et sociaux, de nouveaux profils de dirigeants apparaissent.Quels enseignements peut-on tirer des statistiques? Quelles sont lespistes actuellement développées par la recherche?

1. DE NOUVEAUX DIRIGEANTS

1.1. Les nouveaux créateurs et les repreneurs

1.1.1. La création d’entreprise

L’acte de créer son propre emploi est encouragé par les pouvoirspublics, à travers des campagnes de sensibilisation et d’information,et des aides financières. L’entrepreneuriat a fortement été valoriséces dernières années. Néanmoins, tous les créateurs ne deviennentpas dirigeants d’entreprise, car ils ne souhaitent pas forcément sedévelopper. Dans ce cas, leur principale motivation est l’indépendance.

Le nombre d’entreprises ayant au moins un salarié au moment de leurcréation est faible. Selon l’APCE, ce constat peut s’expliquer du faitde l’augmentation des activités de services et de la diminution desactivités de production, mais aussi en raison d’une plus grande pru-dence de l’entrepreneur au démarrage. Cependant, après cette période,les jeunes entreprises sont très créatrices d’emploi (plus de 429000postes en 2004).

Le nombre de créateurs demandeurs d’emploi a considérablementaugmenté au cours des quinze dernières années. De 2 % du totaldes créateurs en 1990, la part des chômeurs est actuellement d’untiers. Elle a atteint son point le plus élevé au cours des années 1994-1995 (44 % d’anciens chômeurs parmi les créateurs d’entreprise en1994). Les profils des entrepreneurs changent aussi selon la crois-sance. Lorsque celle-ci est soutenue, les chômeurs de courte duréesont moins nombreux et l’emploi salarié des jeunes entreprises nouvellement créées est plus important. La création d’entreprise est surtout une opportunité pour être indépendant et créer son propreemploi (étude ANPE, APCE, 2004).

L’étude de la relation entre le taux de création d’une part et le tauxde croissance du PIB ou le taux de chômage d’autre part a donné desrésultats parfois divergents. En Europe, il existe de façon généraleune corrélation négative (– 0,44) entre le niveau de développement



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et le taux de natalité des entreprises (sauf en Allemagne), et une cor-rélation positive mais faible avec le taux de chômage (Observatoiredes PME européennes, 2002). La France serait proche de ces tendances.Un taux de chômage élevé peut décourager l’initiative entrepreneu-riale, les salariés préférant ne pas quitter leur poste. Il faut aussinoter que la diffusion large des aides aux demandeurs d’emploi créantleur entreprise peut avoir un impact. Néanmoins, l’analyse du lienentre indicateurs macroéconomiques et création d’entreprise mérited’être affinée, et de prendre en compte d’autres facteurs, comme laconsommation.

D’une façon générale, les créateurs ont des caractéristiques qui leursont propres. Par exemple, leur niveau de formation s’élève, et ilsemble que les créateurs préfèrent les conseils de leur famille ou deleur entourage à d’autres conseils extérieurs (INSEE (a), 2003).

Il est difficile de dégager une tendance nette concernant les profilsdes futurs chefs d’entreprise. Signalons également une autre ten-dance à prendre en compte. Certains entrepreneurs des nouvellestechnologies ne souhaitent pas entrer dans le costume de dirigeant,mais préfèrent revendre l’entreprise créée, pour initier de nouveauxprojets qu’ils souhaitent développer, avant de céder une nouvelle foiscette innovation à d’autres (concept de « l’entreprise qui se constituepour le besoin et le temps d’une mission », développé par Loïc Le Meurà l’université d’été 2000 du MEDEF, lors d’une intervention sur lethème « Petits ou grands, qu’est-ce que la croissance est belle ! »).

1.1.2. Les repreneurs d’entreprise

Les nouveaux dirigeants sont également issus des processus dereprise.

La reprise d’entreprise est un enjeu important pour les pouvoirs publics.

En raison du vieillissement de la population, un nombre importantd’entreprises va changer de mains dans les quinze ans à venir.

Du côté du cédant, la transmission est une étape importante dumétier. Il est important de ne pas se laisser happer par le syndromede Mathusalem décrit avec humour par Yvon Gattaz, en refusant dequitter son entreprise pour un départ à la retraite.Les repreneurs font également évoluer, par leur expérience préalable,le métier de dirigeant.



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Il existe des types très variés de repreneurs, que l’on peut décrire enfonction de leur origine ou de leur formation. Du seul fait de leurconnaissance préalable de l’entreprise qu’ils vont reprendre, leur par-cours sera très différent, de même que le management de la reprise.Plusieurs types de repreneurs peuvent être identifiés : ancien salariéde l’entreprise, personnes extérieures, membres de la famille, parte-naire commercial… La reprise peut s’effectuer seul ou à plusieurs(reprise par les salariés par exemple). L’étude d’OSEO bdpme (2005)sur la transmission des PME montre que, lorsque la reprise est le faitde deux repreneurs, les chances de réussite sont meilleures.

41 % des repreneurs (hors commerce) connaissent l’entreprise préalable-ment à la transmission, soit en tant que salarié, soit comme membre dela famille. D’après les données d’OSEO bdpme (2005), alors que les entre-prises cédées présentent un actionnariat majoritairement familial, lestransmissions dans le cercle familial sont de moins en moins fréquentes.

Deschamps (2002) a étudié plus spécifiquement les caractéristiquesdu repreneur qui était un ancien partenaire commercial, celui quin’avait aucun lien avec l’entreprise, et l’ancien salarié. Tous souli-gnent le besoin d’être mieux accompagnés, informés, mais aussiformés dans cette phase cruciale.

1.2. Les dirigeants de la nouvelle économie

Certains dirigeants de secteurs comme les TIC ou d’entreprisesinnovantes présentent des spécificités qui ont également fait l’objetde recherche.

Selon Fonrouge (2002), les dirigeants de PME du secteur des TICont des raisonnements spécifiques afin de répondre à l’instabilitépropre à leur secteur. On constate en effet l’existence de deux traitsspécifiques qui agissent particulièrement sur la performance desréseaux mis en place par le dirigeant. Les dirigeants du secteur desTIC auraient tendance à effectuer une analyse de l’intérieur sans tenircompte du contexte, et à se considérer eux-mêmes comme la raisondes succès de l’entreprise, sans tenir compte de l’apport par lesréseaux externes. Leur modalité de développement de l’entreprisesemble donc répondre à une logique particulière.

L’étude menée par le groupe de recherche sur la PME et l’ « entrepre-neurship » de l’université Laval sur les dirigeants de la nouvelle éco-nomie au Québec confirme l’existence de particularités liées à cesecteur. L’accent est surtout mis par ces dirigeants sur la performance,la réussite générale de l’entreprise et de la profession. Les dirigeants



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« traditionnels » parlent plutôt de rentabilité et de croissance. Dansla nouvelle économie, les dirigeants proposent surtout des modalitésde formation continue non traditionnelles, à travers la lecture derevues scientifiques, la consultation de banques d’informations, desites Internet et la participation à des réseaux de spécialistes.

Les compétences et les valeurs de ces dirigeants, soumis à des exi-gences de réactivité managériales et technologiques, pourraientégalement expliquer les meilleures performances de certaines deces entreprises, comme le souligne l’étude concernant les dirigeantsdu FAST 50, palmarès des entreprises de haute technologie (Ineum,Deloitte, 2003). S’ils partagent, comme la plupart des dirigeants dePME, leur temps entre les activités commerciales et marketing (32 %),la technique (23 %), le management (21 %), l’administration (13 %),la stratégie et l’organisation (11 %), ils ont plus tendance à partagerleurs activités et leur pouvoir décisionnaire avec leurs collaborateurs.Leur motivation s’appuie sur leur équipe, leur projet d’entreprise, etla survie et la croissance économique. Leur vision stratégique constitueun guide assez strict. Des résultats allant dans le même sens ont étéexplicités par d’Amboise, Gasse et Garand (2000). Enfin, leurs valeurssont principalement la réactivité et l’intégrité. Il est intéressant denoter que, a contrario des grands groupes également interrogés, laréactivité est bien la valeur caractéristique des entreprises technolo-giques de forte croissance. Benavent et Verstraete (in Verstraete, 2000)mettent en avant la capacité d’improvisation de l’« entreprenaute ».

Pour Albert (in Verstraete, 2000), « les créateurs d’entreprises techno-logiques sont souvent des chercheurs ou ingénieurs qui ont, par formation, plus le goût de la performance technique que celui de créerde véritables projets industriels […] leurs compétences commerciales etmarketing sont souvent insuffisantes ». Si la création d’entreprisesinnovantes par les chercheurs, encouragée par la loi sur l’innovationdu 12 juillet 1999, reste très faible (Verstraete, 2003 ; Émin, 2004), le taux de survie de ces entreprises est par contre supérieur à lamoyenne. Les principaux freins à la création d’entreprise par les cher-cheurs concernent surtout l’incompatibilité qu’ils perçoivent entreleur vocation de chercheur et la réorientation de leur carrière vers lagestion d’une entreprise. Le manque de compétences en gestion peutégalement apparaître comme un frein (Émin, 2004).

L’ouverture du capital des entreprises sur le nouveau et le secondmarché, plus fréquente pour des entreprises des nouvelles technologies,et des biotechnologies par exemple, entraîne l’arrivée de financeursexternes qui modifie le rapport dirigeant/actionnaires. Les moda-lités de gestion mises en œuvre par le dirigeant sont alors impactées.



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1.3. Les franchisés

Une autre évolution marquante concerne le système de franchisequi séduit de plus en plus d’entrepreneurs. « La franchise constitueun système de commercialisation de produits et/ou de services et/ou detechnologies basé sur une collaboration étroite et continue entre desentreprises juridiquement et financièrement distinctes et indépendantes,le franchiseur et ses franchisés. Le franchiseur accorde à ses franchisésle droit, et impose l’obligation d’exploiter une entreprise en conformitéavec le concept du franchiseur » (définition du Code de déontologieeuropéen de la franchise, Fédération française de la franchise). Lesréseaux de commerce associés, les coopératives, le fonctionnementde supermarchés, la distribution sélective (parfumerie…), la conces-sion (automobile…), le courtage, les agents commerciaux ou encorele partenariat et la commission affiliation constituent d’autres modesd’exploitation d’une entreprise en réseau, et de cadre d’exercice desactivités de dirigeant.

La franchise se développe de plus en plus dans le secteur du com-merce de détail. La Fédération française de la franchise a recensé 835 réseaux de franchise ou de concession en 2004, et 36773 fran-chisés, alors que ces chiffres étaient de 550 et 27000 en 1992, avantune forte chute en 1993-1994. La franchise française représente 40 %de la franchise européenne, et les réseaux sont majoritairementnationaux.

Les déterminants du choix de la franchise plutôt que l’entrepriseindépendante ou le salariat sont multiples. Des risques plus faiblesque dans le cadre d’une entreprise indépendante, l’espoir d’un déve-loppement et d’une rentabilité plus rapides et à moindre coût, l’exis-tence d’une marque déjà connue, l’appartenance à un réseau et lapossibilité de bénéficier d’assistance et de formation sont des motifsrecensés (Dubost et al., 2000). On peut également avancer l’idée quele choix de ce mode d’exploitation est parfois imposé par les condi-tions du marché. La franchise peut également constituer une solutionpour les entrepreneurs qui souhaitent s’établir à leur compte, maisqui n’ont pas de projet précis.

Les interactions entreprises, dirigeants, contexte seront donc diffé-rentes. Certains aspects des activités de gestion de l’entreprise (le choix des produits, la définition d’une stratégie d’innovation, lastratégie commerciale…) seront moins présents. On peut s’interrogersur la relation entre ce développement et les impacts sur le contenudes activités du dirigeant et essayer de comprendre les raisons de cedéveloppement de la franchise qui est peut-être de nature à remettre



L’ÉTUDE

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en cause les travaux d’analyse portant sur le rôle du dirigeant enmatière de gestion. Nos recherches bibliographiques ne nous ont pasfourni d’éléments sur ces questions qui restent à creuser.

1.4. Les femmes dirigeantes : un mode de management différent ?Depuis quelques années, de nombreux chercheurs se sont penchés surl’entrepreneuriat et les femmes. Ici aussi, les études portent plus sou-vent sur les porteurs de projet que sur les dirigeants installés depuisplusieurs années. Il est néanmoins utile d’en dégager certains aspects.

En France, près de 30 % des artisans, commerçants et chefs d’entre-prise (nomenclature INSEE) sont des femmes. Elles sont plus nom-breuses à exercer la profession de commerçant (39 %) que d’artisan(23 %). Seuls 14 % des dirigeants d’entreprises de plus de 10 per-sonnes sont des femmes. Elles sont également surreprésentées parmiles aides familiaux (voir la définition de la PCS Artisans, commerçants,chefs d’entreprise de 10 salariés et plus en annexe).

Les motivations des femmes dirigeantes pour entreprendreseraient légèrement différentes de celles des hommes. Elles sontplus souvent intéressées par un désir de souplesse et de plus grandeharmonie entre leur vie familiale et professionnelle. En Francecomme en Europe, la création d’une entreprise par une femme correspond plus souvent à une phase de reprise d’emploi. Selon lestravaux du Kaufman Center, la croissance des entreprises dirigées pardes femmes est plus lente. Ce même institut a constaté que les entre-prises détenues par des femmes vivent plus longtemps et affichent demeilleurs taux de remboursement de leur dette (OCDE, 2002).

Cependant, ces résultats ne font pas l’unanimité.

D’une façon générale, les femmes dirigeantes utilisent plus facile-ment Internet que leurs homologues masculins. En outre leur gestionde l’entreprise s’appuie sur un mode plus relationnel. Leur envie d’inté-grer des réseaux et leur capacité à les créer est forte (OCDE, 2002).

Enfin, une recherche publiée dans la revue Small Business Economics(Syeda-Masooda Mukhtar, 2002) retrace les débats concernantl’existence de spécificités féminines de management. Pour certainschercheurs, il n’y a pas de différence significative dans les valeursmanagériales entre hommes et femmes, qui disposent d’ailleurs decapacités et de compétences en management similaires. L’auteurmontre par les résultats du traitement statistique d’un sondage que

non seulement le mode de management féminin dans les petitesstructures est différent de leurs homologues masculins, mais qu’il estaussi plus autocratique et moins participatif. Leur gestion s’appuieplus sur une organisation par personne que par fonction, contraire-ment aux dirigeants propriétaires hommes.

Pour mieux évaluer ces phénomènes, en France comme en Europe, lesobservateurs s’accordent à solliciter un accroissement des études etstatistiques disponibles pour mieux connaître l’entrepreneuriat féminin.Pour remédier au peu de connaissance, l’OCDE à travers son groupe detravail sur les PME et l’entrepreneuriat est à l’initiative d’une série deconférences sur ce thème.

1.5. L’influence de la culture d’origine

Les spécificités managériales des dirigeants issus d’une culturedifférente de celle du pays d’implantation méritent sans douted’être étudiées. En France, peu d’études ont été menées sur cethème, et on dispose de peu d’éléments statistiques pour évaluer lenombre de chefs d’entreprise issus de l’immigration. Le thème del’entrepreneuriat ethnique est plus souvent traité aux États-Unis (oùles statistiques prennent en compte le critère ethnique), au Royaume-Uni et dans une moindre mesure au Canada.

Les travaux de Lévy montrent que l’analyse des comportements desentrepreneurs issus de l’immigration en France suppose la prise encompte d’une diversité importante. La littérature anglo-saxonne meten avant deux situations théoriques : - le repli sur la communauté ethnique d’origine,- l’intégration résignée, via la création d’une activité, à la sociétéd’accueil dans l’attente d’un hypothétique retour. Des facteurs socio-économiques et culturels peuvent impacter lesmotivations de l’entrepreneur (volonté de rendre service aux membresde sa communauté), impliquer des difficultés spécifiques (langue parexemple), ou permettre la constitution de réseaux d’appui et de soli-darité propres. Les projets peuvent se faire avec l’appui de la commu-nauté d’origine, sur un marché de proximité qui lui est également lié,à partir d’un savoir-faire ethnique. D’autres entrepreneurs chercherontà investir des marchés externes, ou encore à créer des liens avec leurpays d’origine. Dans tous les cas, l’entrepreneur doit justifier sonchoix et ses actions par rapport aux personnes qui composent sonenvironnement. Cette particularité peut impliquer des conflits de conventions et de systèmes de valeurs avec les membres de sacommunauté (Lévy, 2002).



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Une étude de l’APCE (2002) montre également que la création d’en-treprise par les entrepreneurs issus de l’immigration concerne tous lessecteurs d’activité, et est de plus en plus « qualitative ». Les modalitésde financement sont parfois différentes. Les entrepreneurs d’originemaghrébine solliciteraient moins de prêts bancaires et d’aidespubliques. Le recours plus fréquent aux capitaux personnels ou fami-liaux, ou encore aux réseaux communautaires, implique des choix degestion plus proches de ceux d’une entreprise patrimoniale par exemple.

Des clubs de dirigeants se mettent en place, afin de promouvoir l’initia-tive entrepreneuriale de chefs d’entreprise issus de minorité ethnique.

Il semble que sous l’influence de ces évolutions démographiquesmais aussi sectorielles et technologiques, le profil des dirigeantsde PME et leur motivation sont amenés à se modifier. Les serviceset prestations qui leur sont proposés devront s’adapter.

2. UN NOUVEL ENVIRONNEMENT

Si le dirigeant possède des aptitudes à la fonction d’entrepreneur, il n’en reste pas moins que l’économie du savoir lui impose, commeà tout travailleur, de développer et adapter ses compétences. La décision d’effectuer des investissements immatériels constitueune des facettes à part entière des activités du dirigeant de PME.

2.1. Technologies de l’information et de la com-munication (TIC) et économie du savoirParmi les nouvelles compétences à maîtriser, les TIC sont représenta-tives de la nécessité d’incorporer les investissements immatérielscomme une nouvelle composante forte des activités du dirigeant. Le pouvoir de grandes firmes multinationales sur leurs partenaires etsous-traitants a également imposé des nouveaux standards de gestion,strictement appliqués dans le « hard discount » par exemple.

2.1.1. L’utilisation d’Internet et des nouvelles technologiesAujourd’hui, il semble que la majorité des dirigeants de PME dispo-sent d’un accès Internet. Le manque de temps, la possibilité de délé-guer cette tâche à son assistante et le manque de maîtrise de l’outilconstituent les freins principaux (Cospirit recherche, 2001) à uneréelle utilisation. Il faut néanmoins souligner que l’utilisation des TIC



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n’implique pas nécessairement l’intégration de celles-ci dans la stra-tégie définie dans l’entreprise.

L’utilisation d’Internet ou d’EDI (échange de données informatisées)est de nature à faire gagner du temps au dirigeant, dans sa relationavec la banque, les fournisseurs, les clients, les administrations,même avec ses collaborateurs. L’utilisation de systèmes d’informationa également pour conséquence de formaliser un certain nombre d’éléments du management des chefs d’entreprise : système decontrôle, atteinte des objectifs…

Pour maximiser l’impact positif de la mise en place de ces nouveauxmodes de gestion, il est indispensable que le dirigeant accepte deremettre en cause sa façon de prendre des décisions, d’impliquerses collaborateurs et de déléguer certaines fonctions. Curvalle etTorrès (in Torrès, 1998), à l’issue de leur étude sur l’implantation d’unsystème d’échange de données informatisées (EDI) et/ou juste àtemps (JAT) suggèrent l’émergence de deux types de PME, en fonctionde l’attitude de leur dirigeant. Dans le profil minimaliste, le dirigeantva chercher à minimiser les changements introduits par l’utilisationde ces nouvelles technologies, pour essayer de maintenir son contrôlesur l’entreprise. Cependant, cette attitude ne permet pas d’optimiserles résultats. Dans le profil maximaliste au contraire, le dirigeantcherchant à maximiser les bénéfices de l’implantation des technologiesJAT/EDI va également accepter de modifier le mode d’organisation del’entreprise, qui devient plus managérial. Dans ce cas « les règles de“durée”, de “temps”, de “distance” et de “complexité” sont complète-ment changées », se rapprochant de celles de la grande entreprise.

2.1.2. Effets pour le dirigeant

Les TIC impliquent une modification de la perception de l’espace etdu temps, vers un espace long et un temps court (Torrès, in Verstraete,2000). Elles permettent à partir de l’échelon local de rejoindre lasphère internationale. Les TIC accroissent les informations disponi-bles. Du point de vue du management de l’innovation (qui peut êtrede différente nature, technologique, mais aussi des processus, desmodes d’organisation), cette évolution peut avoir deux effets: accroîtrele potentiel d’innovation ou complexifier la gestion des informationset de la veille (Liouville, 2002). L’entrepreneur de notre époque doitdonc être encore plus innovateur, capable d’improviser et doté decapacités managériales (Benavent et Verstraete, in Verstraete, 2000).



L’ÉTUDE


76

Pour mieux percevoir les opportunités d’innovation liées à l’environne-ment, le dirigeant peut s’appuyer sur des mises en réseaux. Mais devantla nécessité de travailler en coopération, gérer des partenariats etposséder de nouvelles compétences, une personne unique ne suffitplus à assurer toutes les fonctions de l’entrepreneur (Liouville, 2002).

2.2. Des marchés mondialisés plus exigeants

La complexification du métier de dirigeant de PME peut avoir plu-sieurs sources.

2.2.1. Des exigences accrues

L’exigence des clients et des donneurs d’ordre, notamment enmatière de qualité, les enjeux liés au développement durable et à unnouvel équilibre social au sein des entreprises sont des réalités deplus en plus prises en compte par les dirigeants.

La pression des concurrents suppose d’adopter des stratégies proac-tives, basées sur de nouveaux modes de gestion, de repenser sesconceptions stratégiques, d’adopter des nouveaux comportementspour se développer à l’export ou en s’appuyant sur les nouvelles tech-nologies. Tous ces changements impactent la fonction de dirigeant, lecontenu de son métier et la façon de l’exercer. Ils sont de nature àcomplexifier le processus décisionnel des dirigeants de PME qui est« vu comme étant plus intuitif, “au juger”, moins dépendant d’infor-mation et de modèles formels de prise de décision » (Blili et Raymond,in Julien, 1998).

2.2.2. L’internationalisation, une étape nécessaire ?

Pour certaines PME, la dimension internationale constitue un bonexemple des nouvelles exigences de la fonction de dirigeant.

Dans le contexte de concurrence accrue provoquée par l’ouverture desmarchés, les PME sont encore trop peu nombreuses à envisager le défidu commerce international. Certaines études établissent que c’estfondamentalement l’attitude du propriétaire dirigeant d’une petiteentreprise face à l’exportation qui conditionne la décision qu’ilprend de s’y engager ou non. « Le dirigeant de la PME exerce uneinfluence directe et souvent sans partage aussi bien sur la décision d’inter-nationalisation que sur sa mise en œuvre » (Allali, 2002).

Les dirigeants qui s’engagent sur des marchés à l’international sereprésentent leurs forces et faiblesses à l’égard de l’exportation.



L’ÉTUDE


77

À partir de là, leurs activités et les compétences dont ils doiventdisposer se modifient. Les principales difficultés sont liées au tempsque les dirigeants peuvent consacrer à la définition d’une stratégie à l’export en raison du poids de la gestion quotidienne, mais aussi de l’absence de personnel qualifié. La formation peut permettre d’accompagner le dirigeant dans cette phase, plus précisément sur lesaspects de gestion financière, marketing, logistique et juridique spécifiques à l’international. Les accompagnements proposés doiventêtre différenciés par secteurs, s’appuyer sur des échanges et des casconcrets, et être dispensés à la fois par des professionnels expéri-mentés qui seront pragmatiques, et des universitaires et spécialistesinstitutionnels (Carrier, 1996). Ceci va également dans le sens d’uneévolution des prestations d’accompagnement proposées au dirigeantde PME (partie II, 3 de cette étude).

Sur ce dernier point, il est à noter que la stratégie d’internationali-sation de la PME reste soutenue par un ancrage local, qui constitueles ressources de l’entrepreneur à l’international, le « milieu interna-tionalisant » (Torrès, 2002).

2.2.3. Mondialisation et culture de management

La rencontre des chefs d’entreprise avec leurs homologues de culturedifférente, à travers leurs échanges commerciaux, des voyages ausein des clubs de dirigeants ou encore à travers une formation,n’est pas sans influencer leur gestion quotidienne de l’entreprise.Le développement à destination des dirigeants de PME d’une offre deformation diplômante, sur le modèle du MBA anglo-saxon, est égale-ment porteuse d’influences.

Les nouvelles exigences des marchés, les nouvelles technologies,l’évolution des demandes des salariés constituent autant de vec-teurs de changements qui s’imposent sous une forme ou sous uneautre au dirigeant de PME. Ces évolutions viennent interroger etcompléter les approches du métier qui ont été présentées danscette étude. L’intervention de R. et J. Bonnet (2003) dans un colloque sur lacomplexité synthétise ces mutations : « Ainsi les responsables sont-ils passés progressivement d’une intervention essentiellement bornée par les exigences et les contraintes fonctionnelles de la pro-duction à une fonction particulièrement complexe et sensible, ausein de laquelle les dimensions symboliques des activités humainesreprésentent des enjeux, des besoins et des défis de chaque instant,au plan individuel comme au plan collectif. »



L’ÉTUDE


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CONCLUSION

Qui sont les dirigeants de PME? Différents termes, à la fois proches etdifférents, sont utilisés pour désigner le dirigeant de PME. Des classi-fications statistiques existent mais elles sont hétérogènes. Pour caractériser les dirigeants de PME, cette étude a complété lesinformations basées sur la taille ou le secteur d’activité par uneapproche croisée entre les activités des dirigeants et les caractéris-tiques de leurs entreprises.

L’environnement du dirigeant de PME est marqué par des caractéristiquestelles que la forme juridique de l’entreprise et ses modalités d’exploi-tation (seul, en association, dans un cadre familial, dans un systèmede franchise, etc.). Néanmoins, le point commun de tous les dirigeantsreste les responsabilités assumées, tant au point de vue juridique etsocial que financier. Les risques personnels sont également élevés.

En étudiant les dirigeants de PME, il faut donc garder à l’esprit à lafois la grande variété des situations et les spécificités liées à la PME.

L’émergence de la PME comme objet d’étude a permis de mieuxconnaître le métier de chef d’entreprise. Les économistes ont fourniles premières analyses du rôle de l’entrepreneur. La reconnaissancedu rôle économique de la PME dans la seconde partie du XXe siècle aentraîné un intérêt croissant du côté de la recherche.

Avec le développement de la recherche en PME, plusieurs approchesont été développées. Aujourd’hui, on considère la gestion d’une PMEcomme spécifique, mais en évolution sous l’effet de plusieurs facteurs.Le dirigeant, au cœur de son entreprise, a d’abord été abordé à traversses traits de personnalité. Cette caractérisation quelque peu héroïquea été peu à peu complétée par l’analyse de ses comportements, à traversnotamment le filtre de sa motivation et de ses valeurs.



L’ÉTUDE


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La compréhension du métier de dirigeant s’appuie également sur lesdifférentes composantes de son activité, et les compétences qui ysont associées, ce qui permet de dégager des approches plus opéra-tionnelles (en termes de formation et d’accompagnement par exemple).Des typologies de dirigeants ont ainsi pu être dégagées. Leur principalintérêt réside dans la possibilité de décrire des grands types et deposer des hypothèses de travail pour les chercheurs. Néanmoins, ellesne doivent pas masquer une compréhension plus fine des logiquesd’action des dirigeants.

Celle-ci doit s’appuyer sur les interactions entre le dirigeant et sonenvironnement. Son entourage au sein de l’entreprise et sur le planpersonnel, les réseaux professionnels dans lesquels il s’intègre, toutcomme les ressources externes en termes de conseil et de formation,impactent la gestion de l’entreprise. Les pratiques du dirigeant évo-luent sous ces diverses influences, qu’il faudrait pouvoir mieuxconnaître et analyser. Les acteurs publics gagneraient très certaine-ment à mieux connaître les liens entre le dirigeant et le territoire etla façon dont sont utilisées les ressources qui lui sont proposées.

Le profil des dirigeants et leur conception de leur métier évoluent. En effet, les caractéristiques des nouveaux dirigeants, créateurs etrepreneurs, montrent certaines évolutions en termes d’aspirations, deparcours antérieur, de mode de gestion. Les spécificités de certainstypes de dirigeants (entreprises à forte croissance, franchisés, femmesou entrepreneurs issus de cultures différentes) gagneraient à êtremieux connues afin de dégager de nouveaux profils. On ne peut quesouhaiter voir se développer de plus amples sources d’information surles pratiques en termes de recours au conseil, de formation, d’utilisa-tion des TIC et de nouveaux outils dans la gestion quotidienne de laPME par exemple.

Enfin, le contexte économique implique de nouvelles responsabilités(environnementales par exemple) et la nécessité de remettre en causeses compétences (économie du savoir). Cette nouvelle donne supposed’étudier et d’accompagner le dirigeant de PME dans sa complexité.

Une meilleure connaissance des éléments qui ont été abordés icipourrait éclairer les pouvoirs publics, mais aussi les intervenants privés,vers des interventions toujours plus proches des besoins, et participerà la valorisation du métier de chef d’entreprise auprès des plus jeunesgénérations.



L’ÉTUDE

Annexe 1

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ANNEXES

ANNEXE 1

CATÉGORIES STATISTIQUES :

Différentes sources d’informations permettent de connaître la popu-lation active française et ses évolutions.Concernant les dirigeants de PME (voir la partie I, 1.2 de cette étude),on peut se reporter aux données produites par l’INSEE, qui collecte,produit et diffuse des informations sur l’économie et la société fran-çaise. La DARES, Direction de l’animation de la recherche, des étudeset statistiques du ministère du Travail, de l’Emploi et de la Cohésionsociale, propose un traitement spécifique des données de l’INSEE.L’INSEE et la DARES utilisent des outils de classification différents afind’analyser les données socio-économiques du marché de l’emploi.

L’INSEE a construit des professions et catégories socioprofessionnellespermettant des regroupements, utilisés notamment pour du recense-ment de la population ou de l’enquête emploi. La DARES s’appuie surune nomenclature spécifique des métiers.

1. Professions et catégories socioprofessionnelles selon l’INSEELa nomenclature des professions et catégories socioprofessionnellesclasse la population selon une synthèse de la profession, de la positionhiérarchique et du statut, salarié ou non. La PCS a remplacé en 1982la CSP.Cette nomenclature comporte trois niveaux d’agrégation emboîtés :les groupes socioprofessionnels (8 postes), les catégories sociopro-fessionnelles (24 et 42 postes) et les professions (486 postes). Au niveau des catégories socioprofessionnelles, des regroupementsont été effectués et une distinction apparaît entre les « artisans », les« commerçants » et les « chefs d’entreprise », selon l’extrait reproduitci-dessous de la nomenclature des professions et catégories profes-sionnelles.

Artisans, commerçants et chefs d’entreprise (groupe socio-professionnel n° 2)Ces catégories ont pour but de regrouper les actifs qui mettenten valeur un capital économique en tant que chef de leur propreentreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploient qu’un petitnombre de salariés, dans un domaine où l’aspect « travailmanuel » est important, en dehors de l’agriculture. Il s’agit :



L’ÉTUDE

Annexe 1

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- pour les artisans de chefs d’entreprise, associés ou aidesfamiliaux non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans uneactivité de fabrication, bâtiment, entretien, réparation, transportou soins esthétiques. - pour les commerçants de chefs d’entreprise, associés ouaides familiaux non salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dansle commerce, la restauration, les services de type administratif,les services d’enseignement, de santé, d’action sociale, etquelques autres ; dans la mesure où dans ces activités l’aspectintellectuel ou artistique n’est pas dominant. - et pour les chefs d’entreprise, associés ou aides familiauxnon salariés ; employant 10 salariés ou plus ; en dehors desagriculteurs, des membres de professions libérales et des professions de l’information, des arts et des spectacles.

• ArtisansCette catégorie a pour but de regrouper les actifs qui mettenten valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploientqu’un petit nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect« travail manuel » est important, en dehors de l’agricultureOn y trouve des chefs d’entreprise, associés ou aides familiauxnon salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans une activité defabrication, bâtiment, entretien, réparation, transport ou soinsesthétiques.

• Commerçants et assimilés Cette catégorie a pour but de regrouper les actifs qui mettenten valeur un capital économique en tant que chef de leur propre entreprise, mais travaillant seul ou qui n’emploientqu’un petit nombre de salariés, dans un domaine où l’aspect« travail manuel » est secondaire et qui n’exige pas un capitalculturel très élevé.On y trouve des chefs d’entreprise, associés ou aides familiauxnon salariés ; employant de 0 à 9 salariés ; dans le commerce,la restauration, les services de type administratif, les servicesd’enseignement, de santé, d’action sociale, et quelques autres ;dans la mesure où dans ces activités l’aspect intellectuel ouartistique n’est pas dominant.

• Chefs d’entreprise de 10 salariés ou plus Cette catégorie regroupe les chefs d’entreprise, associés ou aidesfamiliaux non salariés ; employant 10 salariés ou plus ; endehors des agriculteurs, des membres des professions libéraleset des professions de l’information, des arts et des spectacles.



L’ÉTUDE

Annexe 1

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2. La nomenclature spécifique de la DARESLa DARES1 s’appuie sur une nomenclature spécifique des métiers fondéesur la famille professionnelle ou FAP, issue du rapprochement durépertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME*), utilisépar l’ANPE, et de la nomenclature des professions et catégories socio-professionnelles (PCS).

Le ROME est plus détaillé que la PCS. Plusieurs numéros du ROME ontété regroupés en face d’une même PCS quand c’était nécessaire. Il cherche à décrire des emplois-métiers. Un emploi-métier rassembledes contenus d’activité qui sont proches ou semblables et qui ren-voient à un ensemble homogène de situations de travail. La nomen-clature du ROME s’appuie sur le contenu de l’activité professionnelle,les compétences techniques de base, et la proximité des profils requispour exercer l’emploi.

La FAP est utilisée par la DARES pour présenter des données sur l’emploipar métier. Il existe ainsi une fiche de synthèse sur la famille profes-sionnelle L6 Dirigeants d’entreprises, qui donne des informations surle métier « dirigeant de petites et moyennes entreprises » (L600). Cetagrégat L600 regroupe les professions répertoriées dans la PCS sousles professions « chefs de moyenne entreprise (50 à 499 salariés ;2320) », « chef d’entreprise du bâtiment ou des travaux publics (10 à49 salariés ; 2331) », « chefs d’entreprise de l’industrie ou destransports (10 à 49 salariés ; 2332) », « chef d’entreprise commerciale(10 à 49 salariés ; 2333) », « chefs d’entreprise de service (10 à 49 salariés ; 2334) ».L’agrégat L600 ne tient pas compte de la PCS 2310 relative aux chefsde grande entreprise de 500 salariés et plus. Les entreprises de moinsde 10 salariés ne sont pas non plus prises en compte.

Pour plus d’information : Le ROME sur le site Web de l’ANPE : http://rome.anpe.netSite Web de la DARES : www.travail.gouv.fr/etudes/etudes_h.htmlSite Web de l’INSEE : www.insee.fr(rubrique Nomenclature, définitions, méthodes/Nomenclature)

1. Direction de l’animation de la recherche, des études et des statistiques du ministèrede l’Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale.




L’ÉTUDE

Annexe 2

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ANNEXE 2

CARACTÉRISTIQUES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Secteurs d’activité

La répartition de la population des dirigeants de PME correspond à lastructure de l’économie française. Les chefs d’entreprise exercentmajoritairement leurs activités dans le secteur tertiaire.

Ventilation par secteur d’activité des dirigeants d’entrepriseRépartition Agriculture Industrie Construction Tertiaire Commerce Totalpar activités hors

commerceArtisans 1,7 25 34,9 24, 3 14,1 100Commerçants 0,3 1,5 0,3 51,1 46,8 100Chefs d’entreprise (> 10 salariés) 0,8 25,8 12,6 36,1 24,7 100

Source : INSEE, enquête Emploi

Les artisans exercent principalement leurs activités dans les secteursde la construction, des industries alimentaires, des transports, et ducommerce et de la réparation, et des services aux personnes. En plusdu commerce de détail, de gros et de l’hôtellerie-restauration pour lesdeux tiers d’entre eux, les commerçants sont essentiellement présentsdans le domaine des activités immobilières et du conseil et de l’assis-tance. Enfin, les activités des dirigeants d’entreprise de plus de 10 sala-riés sont plus diversifiées. En plus des secteurs de la construction, ducommerce et des transports, on retrouve par exemple le conseil etl’assistance, les services divers, la chaudronnerie, ou encore la trans-formation des métaux.

Répartition géographique

Les chefs d’entreprise sont répartis sur l’ensemble du territoire. Lesartisans exercent majoritairement leurs activités dans des zones rurales.Les entreprises de plus de 10 salariés se répartissent plus uniformé-ment entre les différentes tailles de communes. Le poids de la régionparisienne est plus marqué pour les entreprises de plus de 10 salariés.La région Rhône-Alpes et l’Alsace ont également une forte concentra-tion de dirigeants.



L’ÉTUDE

Annexe 2

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Âge et sexe

La population des dirigeants est encore peu féminisée.Les femmes représentent 14 % de la catégorie « Chefs d’entreprise deplus de 10 salariés », et moins d’un tiers de la catégorie « Artisans,commerçants, chefs d’entreprise ».

Répartition par sexe des artisans, commerçants et chefs d’entreprise

Source : enquête Emploi 2002 INSEE

Aujourd’hui, le vieillissement de la population des dirigeants de PMEreprésente un enjeu important pour la pérennité des entreprises etdes emplois. Le graphique suivant superpose la pyramide des âges del’ensemble de la population française à celle de la catégorie des« Artisans, commerçants et chefs d’entreprise ». Les chefs d’entreprise ont une moyenne d’âge plus élevée que le restede la population.

hommes femmes

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %

EnsembleChefs d’entreprise(+ de 10 salariés)

CommerçantsArtisans

77 %

23 % 40 % 14 % 30 %

86 % 70 %60 %



L’ÉTUDE

Annexe 2

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Pyramide des âges des commerçants, artisans et chefs d’entreprise

Source : enquête Emploi 2002 INSEE/Traitement DCASPL

Pyramide des âges des commerçants, artisans et chefs d’entreprisecomparée à l’ensemble de la population active

Source : enquête Emploi 2002 INSEE/Traitement DCASPL

commerçantschefs d’entreprise de 10 salariés et plus artisans

de 65 à 69 ans

de 70 à 74 ans

75 ans et plus

de 60 à 64 ans

de 55 à 59 ans

de 50 à 54 ans

de 45 à 49 ans

de 40 à 44 ans

de 35 à 39 ans

de 30 à 34 ans

de 25 à 29 ans

de 20 à 24 ans

de 15 à 19 ans

0 5 10 15 20 25

artisans, commerçants et chefs d’entrepriseensemble de la population

de 15 à 19 ans

de 20 à 24 ans

de 25 à 29 ans

de 30 à 34 ans

de 35 à 39 ans

de 40 à 44 ans

de 45 à 49 ans

de 50 à 54 ans

de 55 à 59 ans

de 60 à 64 ans

plus de 65 ans

0 5 10 15 20



L’ÉTUDE

Annexe 2

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Formation

Près de 60 % des dirigeants d’entreprise de 10 salariés et plus ont unniveau de diplôme égal ou supérieur au bac. Ce taux est plus faiblepour les artisans et les commerçants. Le niveau d’études s’élève pourles dirigeants les plus jeunes.

Diplôme le plus élevé obtenu – Ensemble des artisans, commerçants et chefs d’entreprise

Source : enquête Emploi INSEE/Traitement DECAS

Le taux d’accès à la formation continue1 de l’ensemble de la catégorieest relativement faible. En 1999, le taux d’accès à la formation continuele plus faible était celui des travailleurs indépendants. Dans l’enquêteFormation de l’INSEE, la catégorie « Chefs d’entreprise de plus de 10 salariés » présente un taux d’accès de 33 %. Ce taux est inférieurà celui des cadres d’entreprises privées et de la fonction publique,mais aussi à celui des professions intermédiaires, techniciens etemployés administratifs. Il est supérieur au taux d’accès en formationdes ouvriers. Mais pour les artisans et les commerçants, ce taux est de16 et 13 %. Pour l’ensemble de la catégorie « Artisans, commerçantset chefs d’entreprise » le taux est de 16,3 %, soit le plus faible, aveccelui des exploitants agricoles.

Ces chiffres sont à interpréter prudemment. Le système de formationprofessionnelle ne valorise pas les apprentissages issus de l’expériencequotidienne. En outre, les dirigeants privilégient par exemple lesclubs de dirigeants qui sont également des lieux de perfectionnement.

Parcours

Selon l’enquête SINE de l’INSEE, en 1998, la moitié des créateursd’entreprises étaient en activité et un tiers à la recherche d’un emploi.

15 % Post bac

14 % Bacou équivalent

57 % Infra bac

14 % Sans diplôme

1. Le taux d’accès à la formation est le rapport entre un nombre de stagiaires (c’est-à-dire une personne ayant réalisé au moins une formation) et l’ensemble des individus.



L’ÉTUDE

Annexe 2

87

L’étude de leur qualification antérieure montre également une grandevariété de profils.

Qualification antérieure du créateur d’entrepriseQualification antérieure du créateur d’entreprise en (%)Artisan, commerçant 14Chef d’entreprise 4Cadre 15Agent de maîtrise 4Profession intermédiaire 7Employé 29Ouvrier 14Étudiant 5Sans activité 8

Source : INSEE, enquête SINE 1998

Revenus

Les revenus des dirigeants sont également très hétérogènes. Ainsi,concernant les dirigeants salariés, les écarts vont de 1 à 3, en fonctionde la taille et du secteur d’activité de l’entreprise, mais aussi descaractéristiques propres au dirigeant. La moitié des dirigeants d’en-treprise (toutes tailles confondues) gagnent moins de 28850 eurosnets par an. Les femmes gagnent en moyenne un tiers de moins queles hommes dirigeants. Les dirigeants de petites entreprises ont lessalaires moyens les plus faibles. Ces salaires sont souvent complétéspar d’autres revenus (revenus du capital).

Les entrepreneurs individuels ont des revenus d’activité plus sensiblesà la conjoncture que les salariés. Les employeurs dégagent des revenussupérieurs aux indépendants1.

1. Pour plus de précisions voir les études de l’INSEE, INSEE Première, n° 884, février2003, et n° 945, janvier 2004.

La tribune



LA TRIBUNE

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P o i n t d e v u e

Christian JouvenotUne approche par le métier…

Intervenant comme conseils auprès denombreuses PME qui souhaitent amélio-rer les conditions de réalisation de leurtravail, les chargés de mission de l’ARACTNord-Pas-de-Calais, comme ceux de l’en-semble du réseau ANACT-ARACTS, saventd’expérience le rôle essentiel que joue ledirigeant au sein de son entreprise.Encore récemment, l’étude menée par leréseau sur « la gestion des compétencesen PME » l’a bien montré : le dirigeant estun acteur clé et tout changement, touteinnovation sur ce sujet dépendent d’abordde lui, de la vision qu’il a de son entre-prise et de la déclinaison opérationnellequ’il est en capacité de lui donner.La synthèse qui nous est proposée ici,ainsi que le travail de réflexion dont ellemarque une étape, nous intéressent àplus d’un titre. D’abord, et ce n’est pas mince, elle pro-cure un accès facile à une abondante lit-térature managériale sur le sujet et nouspermet de nous situer par rapport à elle.Ensuite et surtout, elle développe unpoint de vue tout à fait intéressant, éga-lement mis en valeur par le travail ducentre de ressources mis en place à la CCId’Armentières-Hazebrouck : elle proposed’aborder le dirigeant sous l’angle de sonmétier.Une telle approche ne saurait rendrecompte de toute la réalité, mais elle al’immense mérite, pour nous, d’être opé-

ratoire, en dessinant pour nous, et pluslargement pour le monde du conseil, uncadre de référence bien utile pour inter-venir en PME.

… permet de mieux percevoirle rôle du dirigeant dans le collectif de l’entreprise…

Nos interventions, en effet, ne visent pasd’abord les individus en tant que tels,mais le collectif que constitue l’entreprise.Elles ne cherchent pas à répondre auxenjeux et aux intérêts de tel ou tel acteurparticulier, mais à ceux qui se posent àl’ensemble. Aborder le dirigeant non pasd’abord sous l’angle du statut social maissous celui du métier permet précisémentde mieux prendre en compte sa place ausein de ce collectif. Il n’y est pas un per-sonnage d’exception, il y remplit unefonction et un rôle spécifiques, qui, à cetitre, peuvent être interrogés, mais aufond comme peuvent être interrogés lafonction et le rôle de tout un chacun.

… au-delà de ses qualités personnelles…

En passant d’une logique fondée sur lesseules qualités personnelles – la percep-tion « héroïque » dont parle l’étude, touteproche de ce qu’une littérature masquesous le terme vague de « savoir-être » –,à une logique du métier, il devient plusfacile de faire prendre de la distance et

Comprendre le rôle du dirigeant dans le collectif de l’entreprise

par Christian Jouvenot



LA TRIBUNE

92

Christian Jouvenot

d’objectiver le point de vue : ce n’est pasla personne qui est en cause mais lamanière dont elle exerce son métier, lescompétences qu’elle possède, le tempsdont elle dispose, la conception qu’elleen a, etc. Montrer l’impact qui en résultesur les points forts et les points faiblesde l’entreprise permet de repositionnerle rôle et la fonction et de dessiner desmarges de progrès pour l’ensemble del’entreprise.

… avec des aspects de polyvalence

On sait, par exemple, que dans de nom-breuses petites entreprises le dirigeantoccupe une fonction opérationnelle(fonction clé quelquefois lorsqu’il est leseul à posséder la compétence sur lesujet), soit dans la production, soit dansle commercial. Le cadre proposé ici permetfacilement de l’amener à prendre cons-cience de ce cumul de fonctions en termesde polyvalence, comme pour tous les autres acteurs de l’entreprise, à en évaluerl’intérêt et les limites, à en mesurer la fai-sabilité à terme… et à prendre les déci-sions en conséquence.

Renée IngelaereLa PME au cœur de la Flandre

Territoire de petites et moyennes entre-prises : c’est ce qui caractérise aujourd’huile mieux l’identité économique de laFlandre. Située entre Dunkerque et Lille,issue de la tradition agricole, la Flandrea su évoluer au cours des années passéeset accompagner la création et l’essord’entreprises bien souvent familiales etattachées au territoire. Malgré l’absencede logique de filière ou de pôle d’excel-lence structurant, les entreprises onttrouvé en Flandre les conditions d’undéveloppement harmonieux et une qualitéde la « ressource humaine » qui est una-nimement reconnue.Toutefois, le contexte concurrentiel exa-cerbé et la compétition entre les diffé-rents territoires pour attirer les investis-seurs sont venus poser avec insistance laquestion des modalités d’un accompa-gnement plus efficace des PME en Flandreet en particulier de leurs dirigeants.

La CCI d’Armentières-Hazebrouk est chaquejour au cœur de la réalité que vivent lesdirigeants. Elle constate ainsi le rôlejoué par celles et ceux qui exercent leplus souvent avec passion leur métier.Sur un territoire comme le nôtre, leurimplication dans le tissu local et leurréactivité sont la clé du dynamisme denotre économie.On ne peut donc que saluer la volonté del’Observatoire des PME d’inscrire le diri-

geant de PME dans son programme d’étudeafin de mieux cerner son rôle économiqueet social et les évolutions de sa fonction.Le recensement des sources sur ce thèmenous montre la grande diversité des situa-tions vécues par les chefs d’entreprise, maisaussi la difficulté à mieux les connaître, caril n’est pas aisé, notamment sur le plan sta-tistique, de rendre compte de cette variété.

Aujourd’hui, l’image de l’entreprise et deson responsable est souvent associée àcelle de grands groupes, et peu de ressour-ces permettent de comprendre les spécifi-cités du métier de dirigeant dans une PME.

Le territoire : des ressourcespour le dirigeant

L’étude le souligne, passion et valeursentrepreneuriales caractérisent le chefd’entreprise. Mais cette synthèse des dif-férentes approches du chef d’entreprisenous démontre aussi qu’une personnalitéentreprenante, volontaire et déterminéene suffit plus pour réussir. Un dirigeantd’entreprise, même de petite taille, exerceun véritable métier, aux complexitésindiscutables, qu’il faut enfin reconnaîtrecomme tel.

Les témoignages des entrepreneurs dansnotre région montrent la difficulté à agiren permanence à la fois dans le court etle long terme, dans l’opérationnel et lestratégique, dans l’urgence et la réflexion.

Dirigeant de PME: un métierau cœur de la performanceéconomique

par Renée Ingelaere



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P o i n t d e v u e



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Les compétences du dirigeant, mais aussicelles dont il doit s’entourer, sont deplus en plus stratégiques, transversaleset pointues.Face aux évolutions de leur métier, noschefs d’entreprise soulignent qu’il estaujourd’hui primordial de trouver les ressources pour bien s’entourer que cesoit en matière de ressources humaines, desoutien à l’innovation, ou encore d’implan-tation à l’international. Pour cela, l’accèsà l’information doit être rapide, simple etfondé sur des logiques de proximité. Lemaillage des acteurs est essentiel pourapporter une plus-value aux ressourcesdisponibles sur le territoire et pour faciliterla transmission d’informations pertinentes.

Les enjeux de la création/reprised’entreprise

Malgré un contexte difficile pour l’entre-prise, des hommes et des femmes choi-sissent tous les jours d’exercer ce métier :320000 créations d’entreprise en Franceen 2004 – dont 12000 dans le Nord-Pasde-Calais – et 630000 emplois créés à l’échelle nationale (chiffres APCE).Face à ces chiffres encourageants, l’enjeuest de taille : comment aider ces nou-veaux dirigeants à pérenniser leur projetet réussir leur aventure entrepreneuriale?Pour cela, il est nécessaire de promouvoirun accompagnement adapté aux spécifi-cités du métier de dirigeant de PME.

Une seconde question essentielle se poseégalement : comment reconnaître le par-cours, les expériences et les compéten-ces des dirigeants qui cessent leurs fonc-tions pour des raisons économiques oupersonnelles ? Dans un contexte écono-mique difficile où les contraintes sontmultiples, l’échec est stigmatisé et ledirigeant peu valorisé.

Innover au service du dirigeant

Pour répondre à ces enjeux, il est indispen-sable d’avoir une meilleure connaissancedes dirigeants, des évolutions de leurmétier et de l’utilisation qu’ils font desressources du territoire. Les chefs d’entre-prise doivent pouvoir trouver facilementles aides et moyens nécessaires à l’exercicede leur profession. Pour les aider, l’offrede prestation qui leur est adressée doitêtre plus lisible.Aujourd’hui, il faut approfondir la réflexionsur les modalités d’accompagnement dudirigeant, et anticiper leurs besoins. Dansce but, il est important d’innover et de tirerprofit des complémentarités entre lesacteurs « sur le terrain », et les chercheursqui permettent de mieux comprendre lescomportements des entrepreneurs.

Notre expérience auprès des PME nous aconvaincus de ces nécessités. C’est pour-quoi nous avons initié, avec des parte-naires locaux, régionaux, et nationaux,le Centre de ressources et de prospectivesur le métier de dirigeant de PME. Il permetla mise en commun des expertises et lamise à disposition, de façon rapide etsimple, grâce au portail www.dirigeant-pme.com, des ressources sur lesquellesle dirigeant et ceux qui le conseillentpeuvent s’appuyer pour réussir. Cet espaceunique se veut un lieu de débat et depromotion du métier de dirigeant.

À sa façon, l’étude réalisée pourl’Observatoire des PME par le Centre deressources et de prospective sur le métierde dirigeant de PME constitue une occa-sion de redécouvrir un métier passion-nant, de mieux le valoriser, et de donnerdes atouts supplémentaires à tous ceuxqui osent encore l’aventure de l’entrepriseaujourd’hui.

Renée Ingelaere



LA TRIBUNE

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Françoise Cocuelle

P o i n t d e v u e

Dans le cadre du projet Copernic, un par-cours de professionnalisation du métierde dirigeant, le CJD débuta ses travauxen 2001 par une étude universitaire deJacques Bonnet auprès de 200 jeunesdirigeants : « Compétences et profession-nalisation des dirigeants-entrepreneurs,quels scénarii pour un métier émergent? ».

On ne peut tenir pour acquit que le diri-geant soit naturellement compétent.Pour autant, si l’on veut parler de lacompétence des chefs d’entreprise ouplus spécifiquement des entrepreneurs(et sortir des logiques de « dons »,d’« art »), il semble essentiel de savoir ceque l’on entend par métier de dirigeant.En cela le travail développé pourl’Observatoire des PME sur le métier dedirigeant est fondamental.Sans revenir sur les nombreuses étudesacadémiques qui ont tenté de cerner lesujet, une distinction intéressante peutêtre faite.

Deux catégories émergent : les gestionnaires et les entrepreneurs

Le gestionnaire évolue dans un environ-nement « stable », il gère et optimise, ilest le champion de l’efficience, et estprobablement interchangeable (par unautre gestionnaire). L’entrepreneur, lui,a cette capacité à dessiner l’avenir (lavision). Il pilote le système complexe

qu’est l’entreprise sur une trajectoirequ’il a lui-même dessinée. Il est lechampion de l’efficacité, il initie etaccompagne le changement. Il envisagetout autant qu’il calcule. Il a sa propredéfinition de ce qu’est la réussite (lasienne et celle de l’entreprise), la perfor-mance, et sait comment s’y prendre pourarriver à l’image qu’il s’est faite de cetteréussite. Ce dirigeant entrepreneur a celade particulier que, quand on l’observe,on ne se sait pas de quoi est faite sacompétence. Parler d’un référentiel decompétence est donc une utopie.

Les savoirs de processuscomme pilier central de l’action

Être compétent ne signifie pas obligatoi-rement agir avec compétence. Les savoirsthéoriques et l’expérience ne produisentpas toujours de la compétence dans l’actiondans un contexte donné. Le concept de processus est un élémentclé car il intervient en priorité sur lesinteractions entre le dirigeant-entrepre-neur et son activité. Les savoirs de processus permettent derépondre à « comment créer de la com-pétence dans l’action (agir avec compé-tence) », éclairent les « savoir-faire-ensemble » et sans qu’ils puissent êtrelistés de manière exhaustive, certainscomme « savoir problématiser », « élaborerune pensée stratégique », « gérer destemporalités différentes », « diagnostiquer

Compétences et professionnalisation desdirigeants-entrepreneurs

par Françoise Cocuelle



LA TRIBUNE

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et passer à l’action », « se mettre en pos-ture de médiation », etc., sont centraux.

Repenser l’action de formationpour les dirigeants-entrepreneurs

Si l’on s’intéresse à l’offre de formationsur le métier de dirigeant, nous sommesconfrontés à la pauvreté de l’offre de for-mation (essentiellement des formationsorganisées par thèmes, comme la gestionfinancière, le développement commer-cial, etc.), et force est de constater lepiètre bilan de leur capacité à profes-sionnaliser. Il est donc essentiel d’innover. Caractériser une liste de savoirs de pro-cessus semble donc incontournable.Identifier des principes pédagogiquesnouveaux et revoir les moyens d’évaluerla construction de ces compétences lesont tout autant. Innover suppose de sortir du simpleface-à-face pédagogique, et de travaillerà la combinaison de lieux, de moyens,d’outils et d’approches visant à construireles compétences et ces savoirs profession-nels nouveaux. Et surtout individualiser.L’élaboration d’un parcours de profes-sionnalisation individualisé s’entend,non pas dans le choix de modulesoptionnels, mais dans la capacité de cesformations à mettre le dirigeant en pos-ture de métacognition. Cette logiquesociocognitive assure au formé une capa-cité à prendre du recul par rapport à sespratiques. Elle lui permet de raisonner surle « comment je m’investis dans l’action »,et à agir pour progresser. Elle apporte unéclairage sur les représentations, la natureet le sens que les dirigeants donnent àleurs activités et à leur métier.

De plus, pour répondre aux besoins d’uneprofessionnalité de plus en plus com-plexe et en plein renouvellement, il est

nécessaire d’attacher de l’importance à :- la dimension humaine et psycholo-gique, en tant que facteur déterminantpour une identité constitutive du métierde dirigeant-entrepreneur, donc sa capa-cité à se professionnaliser ;- la nécessité d’accompagner les fonctionsd’interface et de médiation dans le pilo-tage des activités ;- la reconnaissance d’un véritable métierirrigué par une pensée de complexité quianime pilotage de l’entreprise et gestiondes incertitudes et des contextes ; cemétier nécessite donc une capacité à agirdans des raisonnements par processus etnon plus par procédures ;- la mise en perspective de ces posturessociales et cognitives, comme point d’en-trée pour l’accès à ces savoirs profession-nels complexes, clé de voûte de la professionnalité et d’un parcours de pro-fessionnalisation ;- l’analyse des pratiques professionnelles(et non plus des « échanges » de pra-tiques), pour développer une offre nou-velle de formation.

Enfin, innover dans l’offre de formationimplique également une approche diffé-rente des cahiers des charges pour lesactions de formation à construire, ainsiqu’un rôle nouveau pour les consultantsformateurs qui animent cette nouvelleoffre. Un vaste chantier !!!

Françoise Cocuelle



LA TRIBUNE

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P o i n t d e v u e

Pierre Fonlupt

Les auteurs du rapport « Dirigeant dePME, un métier ? Éléments de réponse »relèvent que les PME deviennent un sujetd’étude. On ne peut que s’en réjouir. Eneffet, elles représentent, si l’on s’entient à la définition européenne, plus de99 % des entreprises, près de 63 % del’emploi, plus de la moitié de la valeurajoutée. Je regrette même que l’intérêtdes chercheurs pour ce champ d’investi-gation soit si récent !

Un métier mal connu

Cet intéressant rapport rejoint l’un desthèmes de réflexion et d’action du MEDEFet en particulier du GPA Entrepreneur. Ils’agit de l’image de l’entrepreneur dansl’opinion publique. Non seulement legrand public n’a pas une idée exacte dece qu’est le métier d’entrepreneur, maisil en a une vision partielle, orientée versles seuls dirigeants de grandes entreprises,ou plus exactement sur la caricature quien est trop souvent faite. Même si lesdirigeants sont plutôt bien considéréspar leurs propres salariés, il demeure quel’entreprise en général est mal jugée etque le métier de dirigeant n’est pasapprécié à sa juste valeur. Il est vrai queles chefs d’entreprise, pas plus que lesentreprises elles-mêmes, n’ont pourvocation première de plaire. Mais cetteperception négative est désagréablepour les centaines de milliers d’entrepre-neurs, de dirigeants de PME qui, parleurs compétences, leur volonté et lesrisques qu’ils prennent, créent de la

valeur et construisent l’avenir de notrepays. C’est dommage pour notre écono-mie, elle y perd des vocations d’entrepre-neurs. L’esprit d’entreprise n’est pas suffisamment diffusé.

L’étude qui nous est proposée parl’Observatoire des PME, malgré toutesses qualités, ne suffira pas à faire mieuxcomprendre le métier de dirigeant à l’opinion publique. Tel n’est d’ailleurspas son objectif. Il me semble que seulsles hommes qui exercent ce métier pour-ront faire percevoir, notamment par lesjeunes générations, ce qu’il est, pour-quoi il est passionnant et difficile. Ensomme, eux seuls pourront dire vraimentqui ils sont. Ils ont là une responsabilitéqui me parait essentielle.

Les dirigeants de PME et la complexité

Dans un monde en pleine évolution, lesPME de demain ne sont plus ce qu’ellesétaient hier, et de nouveaux profils d’en-trepreneur apparaissent, comme le relè-vent les auteurs de l’étude.

Il me semble toutefois que l’un desaspects de l’évolution du métier n’a pasété exploré par les chercheurs autantqu’il aurait pu l’être : diriger une PME,c’est de plus en plus accepter de gérerl’équilibre entre des intérêts divergents,ou en tout cas différents. Les attentesdes actionnaires, celles des salariés, cellesde la famille, s’il s’agit d’une entreprise

Dirigeants de PME, parlons de notre métier

par Pierre Fonlupt



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Pierre Fonlupt

familiale, doivent être prises en comptepour assurer la pérennité et le dévelop-pement de l’entreprise. Une gouvernanceadaptée à l’entreprise, à son développe-ment, à ses enjeux doit être mise enplace. Le débat est ouvert dans les grandesentreprises. Aujourd’hui les dirigeants dePME ne peuvent plus faire l’économied’une réflexion sur le sujet. Les réponsesapportées dans les grandes entreprisesne sont pas forcément transposables telles quelles aux autres.

Au-delà du premier cercle, celui de leurfonctionnement interne, les PME sontégalement interpellées par l’ensemble deleurs « parties prenantes », clients, four-nisseurs, société civile…, tout comme lesgrandes entreprises. L’une des particula-rités de la question pour les dirigeantsde PME tient à ce que les habitants deleur région comptent souvent sur euxpour défendre l’emploi local. On conçoitbien, même si certains s’en plaignent,que les grandes entreprises, surtout sielles relèvent de centres de décisionimplantés dans d’autres pays d’Europe oudu monde, choisissent leur lieu d’exploi-tation sur la base de critères objectifs decompétitivité. On est obligé d’admettreque pour certaines activités, d’autrespays sont mieux placés que la France.

Mais des PME le citoyen attend une fidé-lité plus grande au territoire. Les entre-preneurs partagent ce même souci. Monexpérience au sein des instances duMEDEF m’a souvent donné l’occasion deconstater l’immense attachement desdirigeants de PME à leur région, et l’en-gagement fort des responsables régio-naux, départementaux et locaux de notremouvement, quasiment tous dirigeantsde PME, au service de leurs territoires. Iln’empêche que les PME sont de moins en

moins à l’abri de la concurrence interna-tionale, et que les réponses qu’elles peu-vent apporter aux préoccupations légiti-mes des Français en termes d’emploi nedoivent ni les priver des marchés étran-gers, ni les mettre en situation de s’affai-blir par rapport à la concurrence étran-gère. L’implantation à l’étranger et ladélocalisation de certaines activités nesont pas des trahisons à l’égard de nosterritoires. Ce sont des aventures souventnécessaires, toujours difficiles, et uneinvitation à renouveler le tissu écono-mique local en créant de nouvelles acti-vités, de nouvelles entreprises avec denouveaux dirigeants. En encourageant laprise de risque et l’innovation et en permettant aux petites entreprises dedevenir grandes.



LA TRIBUNE

Jean-FrançoisBernardin

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Plus encore que par le passé, les entre-prises sont confrontées à une compétitionmondiale féroce et le terme « mondiali-sation » dont on la revêt montre assez com-bien les liens entre les chefs d’entrepriseet leur environnement sont complexes.La présente étude le souligne à l’envi.Les marchés se reconfigurent à grandevitesse sous l’effet conjugué de la haussedes prix de l’énergie et des matières pre-mières, de la complexité accrue desréglementations, de la pression de la dis-tribution, des donneurs d’ordre ou desclients… Dès lors, optimiser le fonction-nement d’une entreprise ne suffit plus àlui assurer un avenir, lequel passe désor-mais par la capacité d’anticipation deson dirigeant.À charge pour les acteurs publics de toutmettre en œuvre pour permettre auxchefs d’entreprise de se concentrer surleur métier et le développement de leuractivité.

Une perception ambiguë de l’entreprise

La majorité des emplois salariés (58 %)relève de TPE et de PME employant moinsde 250 personnes. Or, quand on parle de« patron » en France, la caricature ducapitaliste exploitant ses salariés n’estjamais très loin. Il est vrai cependantque, par manque de temps ou d’intérêt,les chefs d’entreprise souffrent d’undéficit de communication sur leur savoir-faire, leurs performances ou leur stratégie.En conséquence, les Français aiment leur

entreprise, surtout lorsqu’elle est floris-sante, mais pas « les entreprises ».Chaque fois qu’un gouvernement annon-ce une mesure en faveur du développe-ment des entreprises, il s’entend repro-cher de « faire un cadeau aux patrons ».Notre système scolaire est ainsi fait qu’ilméconnaît le rôle de l’entreprise, quandil n’en donne pas une vision archaïque.C’est pourquoi les métiers de la fonctionpublique apparaissent comme un eldoradopour de nombreux jeunes. Pourtant,seuls le maintien et le développementd’entreprises compétitives permettront degarantir une protection sociale durablepour nos concitoyens. L’intérêt généralse conjugue avec l’intérêt des entrepriseset la rentabilité est le « mal » nécessaireà leur croissance et à l’épanouissementde leurs collaborateurs, trop souventcantonnés au statut de salariés.

Une sphère politique et une sphère éco-nomique qui parfois s’ignorent, une per-ception négative de l’entreprise, le cultedes avantages acquis sont autant dehandicaps dans un contexte de compéti-tion mondiale qui nécessite concertation,coalition et adaptation. Notre pays n’estpas encore soudé autour d’un projet éco-nomique consensuel, incluant les entre-prises.

L’entreprise, d’abord un projetindividuel né de l’envie de créer

Au quotidien, les chefs d’entreprisevivent, investissent et se battent pour

P o i n t d e v u e

Chef d’entreprise, investir et se battre pour créer

par Jean-François Bernardin

Assembléedes chambresfrançaisesde commerceet d’industrie



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bâtir quelque chose. Pour réussir, ils ont des convictions per-sonnelles et une vision stratégique. Ilsassument au sein de leur entreprise destâches nombreuses et variées et leurprincipale qualité est la réactivité, unevaleur montante de l’esprit entrepreneu-rial étant le sens de l’innovation.Le chef d’entreprise est aussi un managerd’équipe avec toutes les qualités que lafonction suppose. Il lui faut être assezconvaincant pour que ses collaborateurss’approprient son projet de développe-ment et trouvent leur intérêt à resterdans l’entreprise. Détection et fidélisa-tion des talents, maîtrise des compétences,préservation des savoir-faire sont deve-nues des enjeux majeurs.La réflexion stratégique, avec sesexperts, ses logiciels, ses cas de référence,s’est banalisée comme outil d’optimisa-tion du fonctionnement de l’entreprise.Pour se différencier, le chef d’entreprisedevrait mener une réflexion prospectivequi le conduise à prendre du recul parrapport à son quotidien. En a-t-il vrai-ment les moyens ? Il subit en effet lapression de ses clients, ses fournisseurs,ses financeurs, ses actionnaires, les exi-gences et les états d’âme de ses salariés,sans oublier d’évoquer le poids de labureaucratie et des services de contrôleen tous genres. Quel patron peut se tar-guer de maîtriser le code du travail, quis’alourdit d’ailleurs régulièrement, ou laréglementation environnementale sansl’aide de spécialistes ? Le temps qu’ilpasse à démêler l’écheveau de ces texteset à se conformer aux procédures admi-nistratives serait plus utile à l’intérêtgénéral s’il le consacrait à l’avenir de sonentreprise.

Aider les chefs d’entreprise à s’adapter

Corps intermédiaires économiques, lesCCI sont des établissements présidés pardes chefs d’entreprise. Dans le cadre deleurs grandes missions de consultation,appui aux entreprises et aux territoires,formation, gestion des grands équipe-ments, elles représentent les intérêts desentreprises industrielles, commercialeset de services auprès des pouvoirspublics locaux, régionaux, nationaux oueuropéens.Les chambres sont un outil au service desPME pour les aider à s’intégrer dans leprocessus de compétition internationale.Elles ont fait du développement desexportations un axe majeur de leuraction en identifiant les secteurs et lesmarchés porteurs, et en y accompagnantles entreprises. En outre, elles gèrenttous types de ressources nécessaires àl’amélioration de la compétitivité desentreprises et proposent leur compétenceen matière de veille et d’informationéconomique, de conseil et d’accompa-gnement ou de coopération interentre-prises.Ce faisant, les CCI participent à l’amélio-ration de l’image de l’entreprise auprèsdes médias et de l’opinion publique. Onpeut ainsi noter le succès croissant dutourisme de découverte économique avecles journées nationales portes ouvertes.À travers l’enseignement qu’elles délivrent,notamment dans les écoles supérieuresde commerce, elles valorisent le goûtd’entreprendre.Au plan politique, il devient nécessaired’étendre la pratique de la concertationlocale aux sujets économiques en y asso-ciant les chefs d’entreprise. Les trans-ferts de responsabilités aux régions dansle cadre de la décentralisation sont



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l’occasion de remettre la politique éco-nomique au centre des préoccupationslocales.

En conclusion, il y a urgence à revaloriserl’image du chef d’entreprise, à réévaluerla contribution des entreprises à l’intérêtgénéral et à donner aux jeunes le sens durisque et le goût d’entreprendre.Mais même si l’enfer de l’entreprise estencore pavé des bonnes intentions dulégislateur et la réussite entrepreneurialeplus sanctionnée qu’encouragée, lespouvoirs publics se sont attelés, au traversdes lois récentes et de propositionsconcrètes, à sortir les entreprises de leurquasi-purgatoire et à réhabiliter l’espritd’entreprise. C’est un signe fort etencourageant pour les chefs d’entreprise.



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Alain Griset

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L’étude réconcilie la théorie et la pratique

L’accompagnement des dirigeants d’en-treprises artisanales est au cœur denotre métier et nous nous réjouissonsque l’Observatoire des PME ait pris l’ini-tiative de réaliser une étude sur le com-portement de ces dirigeants. Cette étudeest remarquable par de nombreuxaspects, nous ne citerons ici que la per-tinence des concepts évoqués.

Ces concepts, qui apparaissent souventpeu concrets, sont ici mis en lumièred’une façon qui, pour nous profession-nels de l’accompagnement, réconcilie lathéorie et la pratique. Retenons quelqueséléments qui sont autant de portesouvertes pour de nouvelles recherches.

Dans un environnement économique oùrègne l’incertitude, où réagir aux événe-ments ne suffit plus, les petites etmoyennes entreprises sont souvent plusréactives, plus flexibles, capables demieux anticiper les mouvements desmarchés. Ces changements amènentbeaucoup d’observateurs du monde éco-nomique à se préoccuper de ces petitesentreprises.

Ces dernières s’appuient souvent sur dessystèmes de management originaux, oùles intérêts du chef d’entreprise et de sonentreprise sont souvent confondus. De cepoint de vue, cette étude met en évidenceces particularités et parfois même toutes

les contradictions que cela présuppose.Plus que nulle part ailleurs, la dimensionpsychologique du chef d’entreprise joueun rôle majeur dans les prises de décision.Ceci nous est rappelé dans l’évocation del’éthique ou encore de l’affirmation de soi.

La polyvalence du dirigeant de petite entreprise

Cette étude met également en exergueune dimension essentielle du métier dedirigeant et ouvre de nouvelles voiespour de futures recherches, lorsqu’elleévoque « l’Alchimie des compétences »au sens de Thomas Durand. En effet dirigerune PME, c’est nécessairement être capa-ble de changer de « costume » en per-manence, en passant tour à tour du rôledu stratège visionnaire à celui de gestion-naire financier, en passant par le rôle del’animateur, du technicien, du commer-cial. Cette capacité à passer d’un rôle àl’autre est devenue un facteur de réussiteindispensable.

Formation et accompagnementdu dirigeant de petite entreprise

La formation des dirigeants est une cléde voûte majeure pour atteindre unniveau de polyvalence satisfaisant. De cepoint de vue, le texte nous livre des éléments d’information importants sur lanécessité de former les responsables àappréhender l’ensemble des domaines,pour qu’ils puissent piloter de façon laplus efficiente possible leur entreprise.

P o i n t d e v u e

Une étude remarquable par de nombreux aspects

par Alain Griset



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Alain Griset

L’évocation de la complémentarité entrela formation et l’action, en tant qu’élé-ment majeur de la réussite du passage dutechnicien au manager, rejoint notrelogique de conception lorsque nous éla-borons des méthodes pour accompagnerles artisans dans la structuration de leurorganisation.

Ces méthodes s’appuient presque toujourssur un programme de formation associé àune opération de conseil réalisée par unconsultant, qui a pour mission, à partirdes éléments composant le référentield’accompagnement, de guider le diri-geant sur la voie de l’autonomie mana-gériale. Là aussi cette étude nous aide àpercevoir l’importance du lien qui existeentre les différents acteurs qui gravitentautour de la PME et de son dirigeant.

Pour conclure, ce regard conceptuel,mais qui n’exclut pas une vision pra-tique, éclaire de façon intéressante etoriginale le dirigeant de PME ; souhaitonsque ce soit le début d’autres investiga-tions sur un domaine encore méconnu etpourtant crucial pour l’avenir de noséconomies.



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Joël Ruiz Complexe et trop peu connu :est-ce un métier ?

Le dirigeant de PME suscite aujourd’huil’intérêt croissant de l’ensemble desacteurs du monde économique et social.C’est véritablement le « personnage clé »de la PME.Pour un intermédiaire de financement etde conseil à la formation (OPCA), tra-vailler avec les PME, connaître leur fonc-tionnement et répondre à leurs besoinsimplique de mieux connaître le décideurde la PME pour un accompagnement plusadapté de leur politique de formation.

L’intérêt de cette étude, conduite parl’Observatoire des PME à travers le recen-sement et la synthèse des connaissancesexistantes sur le sujet, est d’avoir tentéde décrire, de comprendre, et de mettreen évidence les différents aspects de lafonction de dirigeant à partir de travauxde recherche. Pari audacieux comptetenu des profils variés, multiples, voiredifférents des dirigeants de TPE/PME,mais dont l’initiative doit être soulignée.Les dirigeants de PME restent à ce jourmal connus, contrairement aux diri-geants de grandes entreprises par exem-ple, alors même que les PME sont désor-mais considérées comme des acteursmajeurs à la fois de leur territoire et del’économie.

1er constat : pas de définitionunique du dirigeant, mais une activité professionnellecommune

L’étude confirme qu’il est difficile dedonner une définition unique. En effet, iln’existe pas une catégorie de dirigeantsmais une multitude selon la forme juri-dique de l’entreprise, le statut du diri-geant, son histoire personnelle et sonparcours. Le point commun de tous cesdirigeants réside dans l’exercice d’uneactivité professionnelle particulière. La compréhension de cette fonction dedirigeant comme toutes les autres activi-tés dans l’entreprise s’appuie sur les différentes activités qui la composent, etles compétences qui lui sont associées.

2e constat : une fonction, forte-ment modelée par le contexteet la variété des situationsdans lesquelles elle s’exerce

Chercher à comprendre la fonction dedirigeant implique de ne pas dissocier lesdirigeants de leur entreprise et de leursspécificités, voire de leurs territoires. Eneffet, essayer de définir ce que serait le « métier » de dirigeant nécessite deprendre en compte les interactions per-manentes avec l’environnement et l’orga-nisation qui en font par ailleurs songrand intérêt. Les caractéristiques dudirigeant semblent nécessairement liées

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La formation, un enjeu stratégique pour les dirigeantsde PME

par Joël Ruiz



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Joël Ruiz

à la spécificité de la PME. Le dirigeantplus que tout autre dans l’entreprise s’éloi-gne de la fonction directe de production,du métier opérationnel, pour faire, déve-lopper, et arbitrer. L’environnement et lecontexte ont donc un rôle clé dans laconstruction du métier de dirigeant etdans l’apport de compétences. Ils permet-tent ainsi de comprendre les processuspar lesquels les dirigeants agissent etprennent leurs décisions.

Des pistes d’actions à retenirpour un accompagnement plusopérationnel en matière de formation et de conseil

Les travaux présentés dans cette étudemettent en évidence l’intérêt et l’impor-tance de développer une approche com-pétence de la fonction de dirigeant. Eneffet, les enjeux du développement descompétences impliquent bien la capacitépour une PME d’identifier les compéten-ces stratégiques dont elle dispose, qu’ellesconcernent les salariés ou le dirigeant.Cette approche semble la plus cohérente.L’objectif ne serait-il pas de faire de lafonction de dirigeant un « métier » à partentière, et appréhendé comme tel, mêmesi le profil des dirigeants et leurs concep-tions évoluent plus que tout autre? Cetteétape semble être le préalable indispen-sable pour reconnaître le métier de diri-geant de PME et repérer son parcours etses compétences. Dans le contexte sociodémographiqueannoncé de ces prochaines années, ilconvient d’attirer de nouveaux profils. Ilest donc important de développer cetteapproche compétence, de l’outiller et dela proposer aux dirigeants. L’enjeu estbien de pouvoir accompagner le transfertde compétences de dirigeant au mêmetitre que la transmission d’entreprise.

En sachant que ce « métier » reposebeaucoup sur le charisme et l’empirismedu dirigeant.Comme le préconise l’étude, cet accom-pagnement doit passer par un appui deconseil adapté y compris en matière deformation.

Accompagner le dirigeant avecdes prestations adaptées auxspécificités du dirigeant et à ses attentes, y compris en matière de formation

Cette étude confirme que les dirigeantsreprésentent la catégorie socioprofes-sionnelle qui se forme le moins, ce quiest encore plus vrai dans les PME.Les hypothèses avancées pour expliquercette situation reposent sur une postureparticulière d’« apprenant » du dirigeant,qui privilégie l’expérience et l’apprentis-sage par des mises en situation ou sur letas plutôt que sur des formes classiquesde transmission de savoirs par des for-mations traditionnelles.Les solutions apportées doivent donc entenir compte et proposer des formationsadaptées à la fois aux spécificités du diri-geant et à ses attentes, par exemple endéveloppant des formes nouvelles detransfert de savoirs par le parrainage etle coaching.L’enjeu est de taille puisqu’il va s’agir dedépasser les résistances culturelles etdonc convaincre les dirigeants que la for-mation professionnelle n’est pas unique-ment à vocation technique et destinée ausalarié.Parler aujourd’hui de valorisation ducapital humain dans les PME n’a pas desens si l’on n’y associe pas le dirigeantau même titre que les salariés.AGEFOS PME, dans cette vision, estconvaincue de la nécessité de conduire



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Joël Ruiz

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une action prioritaire pour convaincre etaider les dirigeants à appréhender la for-mation comme un outil au service de leurstratégie globale de développement.

Se former, c’est toujours s’imposer dechanger ; or gérer le changement est lepropre du dirigeant de PME, qui doittenir compte de la complexification desactivités et des logiques d’action desdirigeants dans un environnement donnéet en évolution constante. En cela, laformation du dirigeant devient un objec-tif prioritaire en soi.Comme le souligne l’étude, « diriger, c’estaussi être capable de questionner sa propre vision ».



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Serge Boscher

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« L’art d’entreprendre n’est pas simple-ment de produire ou de vendre des pro-duits mais aussi de satisfaire, par unensemble de services rendus individuel-lement et collectivement, les besoinsd’un client. » Cette définition que fait laDirection du commerce, de l’artisanat,des services et des professions libérales(DCASPL) du métier de chef d’entreprisecommerciale, artisanale et de services,regroupe plusieurs éléments clés qui fontdu chef d’entreprise un acteur écono-mique aux multiples compétences. La PME se distingue en particulier, commele précise très bien l’étude de l’observa-toire, par une organisation centrée autourdu dirigeant. Sa place dans l’entreprisese situe généralement à tous les niveauxet ses choix concernent l’ensemble desniveaux d’organisation de l’entreprise.

Un métier à part entière

Le chef d’entreprise est tout d’abord unepersonne exerçant un métier à partentière, celui de dirigeant. Pour réussir,le dirigeant doit s’insérer dans un projetentrepreneurial et financier global etmaîtriser au mieux tous les paramètresliés à la création ou à la reprise d’uneentreprise. Cette première étape nécessi-te une connaissance précise du secteuret du marché le concernant. Pour cela,de nombreux appuis existent : l’État, lesréseaux d’accompagnement, les chambresconsulaires, les experts-comptables, lescentres de gestion agréés, etc.Une fois franchi le cap des cinq premières

années, où, rappelons-le, 38 % desentreprises cessent leur activité suite àdes difficultés économiques, le chefd’entreprise doit continuellement mettreà profit son savoir-faire et ses connais-sances pour répondre au mieux à sesclients tout en analysant l’évolution dumarché. Une approche stratégique dudirigeant lui permettra en sus d’anticiperles demandes et d’adapter son offre.

C’est par ce travail que le projet entre-preneurial se transforme progressive-ment en entreprise dynamique, grâceégalement à l’énergie et à la passion dudirigeant pour sa PME.

Une information de qualiténécessaire

Le champ des entreprises commerciales,artisanales, de services et des profes-sions libérales concerne essentiellementdes entreprises de petite taille. Pour cesdirigeants, disposant souvent de peud’effectifs, la qualité de l’informationapparaît également comme prépondé-rante au bon fonctionnement de l’entre-prise. Que ces entreprises soient exploi-tées dans un cadre familial, en couple oualors par le seul entrepreneur, l’existenced’asymétries d’informations risque d’êtreplus présente pour les petites structuresque pour des entreprises de taille plusimportante. L’accès à l’information appa-raît comme un facteur clé de la réussite duprojet entrepreneurial. Dans ce sens, denombreux interlocuteurs mettent à la

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Dirigeant de PME, un métier d’avenir

par Serge Boscher

Direction du commerce, de l’artisanat, des services et desprofessions libérales

Ministère desPetites et MoyennesEntreprises, du Commerce, de l’Artisanat et desProfessions libérales



LA TRIBUNE

Serge Boscher

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disposition du chef d’entreprise desoutils (guide du créateur, études écono-miques et statistiques…) permettant demieux gérer son projet.

La loi Dutreil pour l’initiative écono-mique d’août 2003 permet par exemplele développement des incubateurs et descouveuses d’entreprises (article 20 et 21).Ces dispositifs d’appui et d’aide préala-bles à la création connaissent un intérêtcroissant grâce au contrat d’appui auprojet d’entreprise (CAPE), dont l’objec-tif est de permettre à des porteurs deprojets de valider, auprès de formateurs,le bien-fondé de leur démarche avantmême la création de leur entreprise. Le nombre de réseaux d’accompagne-ment servant de point d’appui aux diri-geants en recherche d’informations et deconseils, plus particulièrement aumoment de la création, est également encroissance. D’autres organismes sont à ladisposition des chefs d’entreprise pourles soutenir dans leur financement ouencore dans leur souhait d’exporter leursproduits. Enfin, cette loi permet demieux financer les initiatives des PME partoute une série de mesures comme parexemple celles liées à l’investissementdans la création d’entreprise ou dans unePME ou aux dons aux réseaux d’accompa-gnement à la création et à la reprise.

Sécuriser les dirigeants et leurentourage

Les mesures adoptées ces dernièresannées ont amélioré la vie des entrepriseset de leurs dirigeants. Il en est ainsinotamment de la mise en place, enamont, de structures dédiées spécifique-ment à l’accompagnement des créateursd’entreprise. Cependant, il apparaît clai-rement que le métier de chef d’entreprise

reste un métier à risque. Ce risque existetout au long de la vie de l’entreprise.Comme le souligne l’étude, cette prise derisque a longtemps été considéréecomme la première caractéristique del’entrepreneur. Par ailleurs, d’autrescaractéristiques comme l’esprit d’entre-prise occupent également une place depremière importance.

Le rôle des pouvoirs publics est de limi-ter au maximum le risque existant enpermettant au chef d’entreprise d’évo-luer dans un environnement juridique,économique, social et fiscal favorable àson activité.

Outre l’exercice sous forme sociale permettant au dirigeant de distinguertrès clairement son patrimoine personnelde celui de l’entreprise, il existe aujour-d’hui des dispositions visant à protégerdavantage l’entrepreneur individuel,grâce à la loi.C’est précisément l’une des mesurespivots définies dans la loi pour l’initiativeéconomique d’août 2003 : une protectionde l’habitation des entrepreneurs indivi-duels, une meilleure information et unemeilleure protection des personnes quise portent caution, et enfin la fixationd’un délai de préavis de rupture du créditbancaire.

La loi en faveur des PME (2 août 2005) vapermettre d’engager une nouvelle étapepour conforter la création, la pérennitéet la transmission des entreprises.

Aux dirigeants de PME de saisir ces nou-velles opportunités !

Les compléments



LES COMPLÉMENTS

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AUTEURS

Pierre Louart est professeur des universités et directeur de l’IAE de Lille,responsable de l’équipe de recherche en gestion des ressources humaines duCLAREE, et président de l’Association francophone de gestion des ressourceshumaines (AGRH).

Gérard A. Kokou Dokou est maître de conférences à l’Université du Littoral-Côte d’Opale, directeur du département Techniques de commercialisation del’IUT Saint-Omer/Dunkerque, et responsable du GREEL-PME.

Hervé Molin est responsable du service Ressources humaines de la chambrede commerce et d’industrie d’Armentières-Hazebrouck, et à l’origine de la créationdu Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME.

Audrey Nirrengarten est responsable de l’animation du Centre de ressourceset de prospective sur le métier de dirigeant de PME.Le Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PMEest présenté dans la partie « Compléments, sources documentaires ».

CONTRIBUTEURS

Christian Jouvenot est chargé de mission à l’ARACT Nord-Pas-de-Calais,Renée Ingelaere est président de la CCI d’Armentières-Hazebrouck,Françoise Cocuelle est présidente du Centre des jeunes dirigeants,Pierre Fonlupt est président du Groupe de propositions et d’actions (GPA) « Entrepreneur » du MEDEF,Jean-François Bernardin est président de l’Assemblée française des chambresde commerce et d’industrie,Alain Griset est président de l’Assemblée permanente des chambres de métiers,Joël Ruiz est directeur général de l’AGEFOS PME,Serge Boscher est sous-directeur des études, des statistiques, et des relationsavec les organisations professionnelles à la DCASPL, ministère des PME, duCommerce, de l’Artisanat, et des Professions libérales.

Auteurset contributeurs



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REMERCIEMENTS

L’Observatoire des PME remercie les auteurs et contributeurs ci-dessus ; il associe à ces remerciements les personnes suivantes qui ont participé aucomité de pilotage de l’étude et/ou facilité la présente publication : DelphineCabaret, doctorante au GREEL-PME, Stéphane Rimlinger, DCASPL, Valérie Corman,MEDEF, Nathalie Delorme, AGEFOS PME national, et Sylvie Delahaye, AGEFOSPME Nord-Picardie, Hervé de Ruggiéro et Samuel Douette, CJD, FranckBesombes, APCM, Patrick Vincent, ACFCI, Dominique Broggio, CGPME, et pourle groupe OSEO: Henry Savajol, Hélène Perrin, Didier Havette, Claire Genevey.

Remerciements



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Méthodologie

MÉTHODOLOGIE

Les sources utilisées dans cette étude sont de plusieurs types. La littératureacadémique, essentiellement les publications d’articles de recherche et com-munications de conférences spécialisées, constitue une source principale etdonne accès à des modèles d’analyse qui ne sont pas toujours connus d’unlarge public. Le périmètre a été restreint à la littérature francophone. Le mondede la recherche anglo-saxon a développé depuis plusieurs dizaines d’annéesdéjà un volume important de travaux sur le management, la petite entrepri-se et l’entrepreneuriat. Ces deux derniers champs sont plus récents enFrance, et il nous a paru pertinent d’en présenter l’émergence et les princi-paux résultats. Des données statistiques françaises et européennes ont éga-lement été utilisées, ainsi que des études, ouvrages, rapports, articles… et travaux de différentes instances.

Trois grands axes de questionnement ont guidé l’exploitation puis la synthèsedes ressources bibliographiques :

- Partie 1. Qui sont les dirigeants de PME?Comment définir le dirigeant de PME? Comment les dirigeants de PME sont-ils décrits et analysés dans les différents travaux qui leur ont été consacrés?

- Partie 2. Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME ?De quelles connaissances dispose-t-on sur les composantes de ce métier ?Quelles sont les principales théories et analyses développées dans la rechercheacadémique et dans les autres travaux significatifs ?

- Partie 3. Dirigeant de PME : un métier en évolution Quelles sont les évolutions récentes de ce métier ? Quelles sont les évolutionsprévisibles et prévues? Quelles sont les perspectives de la recherche ?

Sur chacune de ces trois parties, les auteurs ont donc effectué une recherched’information dans les sources bibliographiques, et lorsque ces sources nepermettaient pas de traiter certains aspects du thème, ils ont signalé la lacunecomme méritant un approfondissement. Il s’agit donc de pistes de travaux àconduire ultérieurement.



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Lexique et sigles

LEXIQUE ET SIGLES

CadreLe concept, assez flou, de cadre est français et fait référence à un statut correspondant à un niveau de responsabilité ou d’expertise, souvent lié à laformation. Dans la nomenclature de l’INSEE, les cadres et les chefs d’entreprisene sont pas répertoriés dans la même catégorie.

CoachingLe coaching est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le dévelop-pement de leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d’objectifsprofessionnels. Le coaching peut être centré sur la personne ou sur une situation. (Définition de la Société française de coaching. Site Internet: www.sfcoach.org)

DARESDirection de l’animation de la recherche, des études et des statistiques duministère du Travail et de l’Emploi. Site Internet : www.travail.gouv.fr/etudes/etudes_h.html

DECASDirection des entreprises commerciales, artisanales et de services rattachéeau ministère des PME ; elle est devenue DCASPL (Direction du commerce, del’artisanat, des services et de professions libérales) en 2005. Site Internet : www.pme.gouv.fr

Ego-firme « Il est communément admis que la gestion dans les PME est extrêmementcentralisée, voire personnalisée. La personnalité du dirigeant s’exprime à traversles différentes facettes de la gestion quotidienne de son entreprise. Lesvaleurs du dirigeant, son profil psychologique, ses buts et aspirations détermi-nent le fonctionnement de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle on peutconsidérer la PME comme une ego-firme. » (Définition de Torrès et Plane, 1998.)

Famille professionnelle (FAP)Nomenclature spécifique des métiers fondée sur la famille professionnelleutilisée par la DARES pour les besoins d’analyse de l’emploi et du chômagepar métier.

Hypofirme Très petite entreprise aux caractéristiques propres : structure organisation-nelle simple, rôle central du dirigeant, marché plutôt local, stratégie implicite,système de planification peu développé (Candau, 1981 ; Marchesnay, 1982).Aujourd’hui, pour Marchesnay (2004), l’hypofirme constitue un nouveaumodèle de firme, dont la compétitivité est basée sur la recherche de la pluspetite taille efficiente possible.



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HypogroupeStructure de groupe dont les composantes sont des petites, voire toutes petitesentreprises, unies entre elles par des relations financières. Ces relations donnentà l’une d’entre elles (la holding) le pouvoir de décision sur les autres. Quelleque soit la combinaison utilisée dans la structure de propriété du capital, elleconfère au dirigeant-propriétaire une place centrale et le pouvoir de décisionfinal concernant la gestion stratégique de l’hypogroupe. (Définition deDebray, 1997.)

OIT Organisation internationale du travail. Site Internet : www.ilo.org

PCS Nomenclature des professions et catégories socioprofessionnelles utiliséenotamment dans la codification du recensement de la population et de l’enquête Emploi par l’INSEE.

PraxéologieRéflexion sur ses actions, ses pratiques.

ProfessionnalitéL’ensemble des facteurs sociaux et organisationnels qui forgent les identitésprofessionnelles et influencent les comportements professionnels : évolutiondes qualifications, réseaux, représentations du métier.

ROMERépertoire opérationnel des métiers et des emplois utilisé par l’ANPE pourcodifier le métier demandé par les demandeurs et les offreurs d’emploi. Site Internet : rome.anpe.net

SIRENE« Système informatique pour le répertoire des entreprises et de leurs établis-sements » géré par l’INSEE. Site Internet : www.insee.fr

SBA (Small Business Administration)La SBA, agence fédérale américaine indépendante, a été créée en 1953 suiteà la promulgation du Small Business Act pour aider et conseiller les petitesentreprises, protéger leurs intérêts, préserver la libre concurrence entre lesentreprises et renforcer l’économie du pays. La SBA propose différents pro-grammes d’aide organisés autour de quatre axes : l’accès aux marchéspublics ; la défense des PME ; la formation, le conseil et l’assistance tech-nique ; les aides au financement. Site Internet : www.sba.gov

Lexique et sigles



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Sources documentaires

SOURCES DOCUMENTAIRES

Sites Internet

Le Centre de ressources et de prospective sur le métier de dirigeant de PME,www.dirigeant-pme.com, est une démarche partenariale qui a pour objectifs de- faire reconnaître et valoriser le métier de dirigeant de PME ;- générer, capitaliser et diffuser des ressources sur le métier de dirigeant de PME;- développer la réflexion sur les modalités de construction et d’accompagnementdu métier de dirigeant de PME ;- donner une lisibilité et une compréhension de l’offre de prestations, en privi-légiant une action globale et contextualisée sur le métier de dirigeant de PME.Les ressources et actions en cours (référentiel du métier de dirigeant de PME,bibliothèque virtuelle, annuaire de l’offre de formation, études et enquêtes)ainsi que la bibliographie de la présente étude sont disponibles sur son site.

L’Association internationale de recherche en entrepreneuriat et PME(AIREPME)www.hec.ca/airepmeRéseau des chercheurs du domaine de langue française, l’AIREPME organisedes rencontres, publie la Revue internationale PME et met en ligne les travauxde recherche sur l’entrepreneuriat et la PME.

L’Académie de l’entrepreneuriatwww.entrepreneuriat.comAssociation pour la promotion de l’entrepreneuriat au sein du système édu-catif et de la formation continue. Le site propose une sélection de ressourceset d’actes de colloques, ainsi qu’une liste des ouvrages et thèses ayant pourthème l’entrepreneuriat.

Revue de l’entrepreneuriatasso.nordnet.fr/r-eRevue scientifique dédiée à la publication de travaux de recherche sur l’entre-preneuriat éditée par l’Académie de l’entrepreneuriat.

L’Association internationale pour le management stratégique (AIMS)www.strategie-aims.comLe site de l’AIMS propose des ressources pédagogiques, des fiches de lecture,une bibliothèque de liens et donne accès aux actes des colloques annuels.

L’Association pour la diffusion de la recherche sur l’entrepreneuriat et lagestion (ADREG)asso.nordnet.fr/adregAssociation constituée d’un groupe de chercheurs francophones qui met en



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ligne des ressources afin de développer la diffusion de la connaissance surl’entreprise et l’entrepreneuriat.

Le site du Centre pour l’entrepreneuriat du Babson Collegewww3.babson.edu/eship

Global Entrepreneurship Monitorwww.gemconsortium.orgLe Global Entrepreneurship Monitor (GEM) est un programme de rechercheinternational qui évalue annuellement et de façon comparative les niveauxnationaux d’activité entrepreneuriale. Des données globales et par paysdepuis 1999 sont accessibles sur le site.

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www.insee.fr

Observatoire de la création, APCE www.apce.fr



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Index des auteurs cités

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Albert, 70Allali, 39, 43, 76Allouche, 27Amann, 27ANPE, 24, 44, 67, 82Baillette, 46, 55, 56Bauer, 50BDPME, 33, 53, 69Beaucourt, 22, 51Benavent, 70, 75Berger-Douce, 43Blili, 76Boissin, 53Bonnet, 77Boutillier, 22, 30Carrier, 22, 43, 61, 77Caspar, 30, 60CEREQ, 60Chrétien, 61CJD, 48, 52, 56, 60, 62Commissariat général du plan, 53, 59Cospirit recherche, 74Cossette, 43Curvalle, 75d’Amboise, 70Danjou, 41, 42, 52Debourse, 45Debray, 53Deschamps, 69Dokou, 22, 45, 58Drucker, 42Dubet, 51Dubost, 71Duchéneaut, 25, 46, 55, 59, 60Durand, 48, 52Émin, 70Faber, 33, 41, 42, 48, 49Fayol, 44Fayolle, 34Fonrouge, 22, 32, 41, 69Garand, 70Garnier, 50

Gasse, 70Gattaz, 32, 68Géhin, 43Gingembre, 32GREEL-PME, 50Ineum, Deloitte, 70INSEE, 68Julien, 38, 49, 76Le Breton, 31Le Meur G., 60Le Meur L., 68Lévy, 73Liouville, 30, 76Lorrain, 47Louart, 22, 51, 61Mahé de Boislandelle, 39Marchesnay, 46, 49, 50, 51Marshall, 31Marx, 31Mercier, 50Messeghem, 43Miles, 49Mintzberg, 32, 44Observatoire des PME européennes, 57, 68OCDE, 57, 59, 61, 72, 73OIT, 61Piotet, 30Plane, 58Raymond, 76Roge, 58Saporta, 34Say, 30Schumpeter, 30, 31Snow, 49Sombart, 30Syeda-Masooda Mukhtar, 72Torrès, 34, 39, 58, 75, 77Uzunidis, 22, 30Verstraete, 22, 50, 51, 70, 75Walras, 30Weber, 30

INDEX DES AUTEURS CITÉS



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L’OBSERVATOIRE

DES PME

Présentation

PRÉSENTATION

Activité et missions

L’Observatoire des PME réunit dans une activité d’étude la Caisse des Dépôtset le groupe OSEO. Ces organismes qui, chacun dans leur domaine, ont déve-loppé de longue date des programmes de soutien aux PME et TPE ont souhaitéstructurer leur partenariat et constituer un véritable pôle d’appui à laconnaissance, et au développement, des PME.L’Observatoire a vocation à s’ouvrir aux organismes qui participent de l’actionpublique en faveur des PME.Recenser les informations disponibles sur les PME, clarifier les concepts utilisés,comparer les situations en France et à l’étranger, combler les lacunes de laconnaissance, diffuser les informations, telles sont les missions del’Observatoire des PME.Le travail de l’Observatoire repose, d’une part sur une approche quantitativede la réalité des petites et moyennes entreprises, et d’autre part sur desdémarches d’études plus qualitatives.

Organisation

La présidence de l’Observatoire des PME a été confiée à Christian Marbach,membre de l’Académie des technologies, qui a dirigé précédemment d’impor-tants organismes dédiés au développement des entreprises (notamment, président-fondateur de SOFINNOVA, président-directeur général de l’ANVAR,directeur général de l’Industrie, président de la Cité des sciences et de l’industrie).L’Observatoire est dirigé et animé respectivement par : Didier Havette, directeur général du GIE, et Henry Savajol, directeur des études d’OSEO bdpme.La coordination des études de l’Observatoire des PME et leur publication estplacée sous la responsabilité de Claire Genevey.

Études et recherches en cours

Outre les projets menés avec les laboratoires universitaires, citons quelquesthèmes actuellement en cours d’étude : Création d’entreprise et accès auxmétiers: conditions, contraintes, barrières? – Le dirigeant de PME et sa gestiondu temps – PME et Innovation – PME, clés de lecture, mise à jour de Regardssur les PME n° 1 intégrant les données européennes disponibles – Appui à lacréation, phase de post-création – Gouvernance dans les PME.Organismes publics et privés et chercheurs peuvent manifester leur intérêtpour ces thèmes auprès de : [email protected]



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Méthode

MÉTHODE

Le conseil scientifique

L’Observatoire s’est doté d’un conseil scientifique composé de personnalitésdont les qualités et expériences professionnelles assurent la plus grande per-tinence dans la détermination des sujets d’étude ainsi que dans les modali-tés de réalisation des travaux. Le conseil scientifique se compose de :

• Michel Berry, directeur de l’École de Paris du management ;• Bernard Brunhes, président du conseil de surveillance de Bernard

Brunhes Consultants ;• Christian de Boissieu, professeur à l’université Paris-Sorbonne, président

du conseil d’analyse économique du Premier ministre ;• Jean-Marc Béguin, directeur des statistiques d’entreprise à l’INSEE ;• Jean-Jacques Duby, président de l’Observatoire des sciences et tech-

niques ;• Jacques Lesourne, président de Futuribles International.

Les membres du conseil scientifique sont appelés à réagir sur le programmed’études de l’Observatoire qui leur est soumis chaque année, ainsi que sur lescahiers des charges des études et les résultats d’étape.

Le comité d’orientation

La mise en œuvre du programme d’études est suivie en cours d’année au seindu comité d’orientation de l’Observatoire des PME.

Les comités de pilotage

Chaque étude de l’Observatoire est pilotée par un groupe de travail spéci-fique : le comité de pilotage ; les participants à ce comité sont : les membresfondateurs de l’Observatoire et des acteurs parmi les plus compétents pour ledomaine traité. Les études s’appuient, notamment, sur des enquêtes réaliséesdirectement auprès des entreprises. Les études sont publiées depuis le début de l’année 2003, dans le cadre de lacollection de l’Observatoire des PME : Regards sur les PME.



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La recherche universitaire

LA RECHERCHE UNIVERSITAIRE

L’Observatoire des PME s’est rapproché du monde universitaire : il a notam-ment fait réaliser par l’ANDESE (Association nationale des docteurs en scien-ces économiques) un travail de recensement des thèses et travaux concer-nant les PME.

Le recensement de l’ANDESE a produit les résultats suivants :• 32 thèses ont été achevées sur les cinq dernières années, 1997-2002,

et 85 au total sur toute la période couverte par ce recensement: 1974-2002.Ces thèses ont été classées en 13 groupes : Financement, Innovation ettechnologie, Environnement, Stratégies, Organisation et gestion,L’entrepreneur, Artisanat et TPE, Gestion des ressources humaines, Sous-traitance, Défaillance d’entreprises, Exportation, Fiscalité, Essaimage.

• 72 laboratoires et centres de recherche ont par ailleurs été identifiéscomme intéressés, à des degrés divers, par l’étude des PME

L’Observatoire des PME procède actuellement à la mise à jour de ce recense-ment, en l’accompagnant d’un travail de réflexion et de synthèse sur la recher-che académique en PME en France.

Par ailleurs, l’Observatoire des PME se tient à la disposition des chercheursafin d’étudier toute coopération permettant de valoriser les projets derecherche en cours ou les travaux récemment achevés mais insuffisammentconnus du monde économique, ainsi qu’impulser de nouveaux axes derecherche. Pour tout contact sur ce sujet, s’adresser à :Mme Claire Genevey, [email protected]



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Publications

PUBLICATIONS

La publication des études est assurée sous format papier dans le cadre de lacollection Regards sur les PME.La collection Regards sur les PME est diffusée par La Documentation française,les achats peuvent être faits en ligne sur le site :www.ladocumentationfrancaise.fr

Regards sur les PME

La collection Regards sur les PME est destinée principalement aux person-nes et organismes, publics et privés, dont le travail et les missions concou-rent à la création, au développement et à la transmission des PME, et à tousceux qui, à un titre ou à un autre, ont la capacité d’améliorer les services detoutes natures, administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.

Pour toute question sur la diffusion de cette revue : [email protected]

Numéros parus

1 PME : clés de lecture2 PME : l’appui à la création3 Gestion du personnel et de l’emploi dans les petites entreprises4 Les PME et l’Environnement : enjeux et opportunités5 PME et marchés publics6 Connaissance de l’entreprise par les élèves :

contribution du collège et du lycée 7 Entreprises artisanales du bâtiment. Pratiques bancaires et besoins de

financement

www.oseo.fr

www.oseo.fr, le nouveau site d’OSEO, le groupe né du rapprochement del’Agence de l’innovation (OSEO anvar), de la Banque du développement desPME (OSEO bdpme) et de l’Agence des PME (OSEO services), s’adresse aux PMEet à leurs partenaires (réseaux d’accompagnement, établissements finan-ciers…) pour leur offrir les informations, conseils et services utiles, pourcréer son entreprise, se développer, innover, s’internationaliser, gérer auquotidien, reprendre ou transmettre son entreprise.Les études de l’Observatoire sont consultables sur le site Internetwww.oseo.fr, menu Observatoire des PME.



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Les membres

LES MEMBRES

Les membres du GIE OSEO servicesL’Observatoire des PME est l’activité d’études du Groupement d’intérêt écono-mique OSEO services ; les membres de ce groupement sont le groupe OSEO etla Caisse des Dépôts.

OSEO est le nom du nouvel ensemble au service des PME et de l’innovationcréé en début d’année 2005, à l’initiative du ministre de l’Économie et desFinances, composé de : OSEO anvar, OSEO bdpme, OSEO sofaris et le GIEOSEO services (anciennement « Agence des PME »), qui réunissent leurscompétences et leurs savoir-faire pour accompagner la croissance des petiteset moyennes entreprises tout au long de leur cycle de vie.

OSEO s’attache notamment à :- renforcer l’efficacité de la politique de soutien public aux PME et à l’inno-vation, et devenir, à moyen terme, une référence européenne en la matière ;- assurer la continuité du financement de l’entreprise, quels que soient sonactivité ou le stade de son développement, en partenariat avec les établisse-ments bancaires et les intervenants en fonds propres ;- proposer aux PME une gamme élargie de services d’accompagnement ;- accroître la faculté du nouvel ensemble à devenir le relais des politiques dedéveloppement économique conduites par les collectivités territoriales,notamment à l’échelle régionale.www.oseo.fr

La Caisse des Dépôts, établissement public créé en 1816, exerce à la fois desactivités publiques et des activités concurrentielles.Dans le cadre de ses missions d’intérêt général, elle porte, depuis 1994, desprogrammes à destination des PME et TPE :. le financement en fonds propres des PME et de l’innovation,. les très petites entreprises et l’économie sociale.www.caissedesdepots.fr www.cdcentreprises.fr

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DES PME

Dirigeant de PME, un métier ? Éléments de réponse est une synthèse de travaux et connaissances, en grande partie, mais pas seulement, académiques, sur le thème du dirigeant de PME,construite autour des axes de réflexion suivants : qui sont les dirigeants de PME? Qu’est-ce que le métier de dirigeant de PME?Quelles sont les évolutions de ce métier ?

La collection Regards sur les PME est destinée principalementaux personnes et organismes, publics et privés, dont le travail et les missions concourent à la création, au développement et à la transmission des PME, et à tous ceux qui, à un titre ou àun autre, ont la capacité d’améliorer les services de toutes natures,administratifs ou commerciaux, qui sont rendus aux PME.

Acheter en ligne les publications Regards sur les PME:www.oseo.fr, menu OSEO services/Observatoire des PME.

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L’Observatoire des PME est porté par le GIE OSEO services dont les membressont la Caisse des Dépôts et le groupe OSEO.

En diffusion à La Documentation française29, quai Voltaire75344 Paris cedex 07Tél. 01 40 15 70 00Télécopie 01 40 15 72 30ISSN : 1761-1741Réf. 1330800000009Imprimé en FrancePrix : 19 euros

1re édition, septembre 2005, 8000 08© OSEO services, 2005

Documents

Dirigeant de PME, un métier? - Accueil · travail bien plus complet que cette brève accumulation de réminiscences ... (ou dans le livre, ou dans la ... en général une vision