Document Fomation Oim Ishikawa

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20/02/2012 DOC. COURS

Elaborée par Toumi Omar Page 1 sur 8

Analyse de la techniqueCauses et effet

(Ishikawa)

Application de la technique.

Constitution du groupe de travail :

LLLLe groupe est constitué des trois membres de l’équipe du projet. Une personne de cette équipetravaille dans la compagnie et dispose d’une très bonne expérience qui nous a permis de nous assurer de lapertinence et de la fiabilité de notre travail d’analyse.

Définition du problème à étudier :

LLLLors de la phase 2 du présent travail nous avons établi le but de notre étude, réduire les délais delivraisons de 15 jours à 5 jours, tout en augmentant leurs fréquences. Le but étant défini le problème oul’effet peut donc se présenter comme ‘lenteur dans les livraisons’. Il s’agit d’un problème clairement défini.

Dessin du diagramme :

NNNNous avons utilisé un exemple téléchargé de l’Internet comme gabarit de travail.

Pré-identification des familles de causes :

TTTTout d’abord nous avons voulu utiliser les familles de causes des cinq M : main d’oeuvre, matériel(les équipements), matière (les intrants), méthode (procédure, processus), milieu (environnementphysique). Mais nous avons dû modifier une seule de ces familles pour mieux les adapter à notre contexte,nous avons remplacé ‘Méthode’ par ‘Processus’ et nous avons retiré ‘lieu’ pour la remplacer par‘Management’. Elles se présentent alors comme suit : le Matériel, le Management, la Main-d’oeuvre, leProcessus, les Matières. La famille ‘Management’, même si certain déconseille de l’utiliser, est utiliséepour représenter le niveau du domaine des affaires de la compagnie.Pour les identifier nous avons parcourus à plusieurs reprises, chaque membre du groupe de son coté, lesparties du document que nous avons produit concernant l’analyse de la performance ( phase 3 )



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L’inventaire des causes :

PPPPour faire l’inventaire des causes, j’en ai fais une liste selon chaque famille en lisant toutes les

parties du document de travail, et nous avons communiqué par conférence à trois pour en discuter, ce quinous a permis d’établir une liste globale de presque toutes les causes possibles.

Complément des causes :

LLLL’inventaire des causes étant établis j’ai préparé la liste des causes les plus importantes que j’aianalysé avec les membres du groupe afin de nous assurer de l’exactitude de chaque cause et du degré deson importance par rapport au délai de livraison. J’ai alors utilisé le gabarit pour le mettre à jour desdifférentes familles, sous-familles et causes de l’effet à l’étude

Résultat de l’application de la technique

NNNNous avons recensé le maximum de dysfonctionnements que nous avons classé pour en déduireles causes. Nous avons tout d’abord repris le but de notre analyse qui est de réduire les délais de livraison etnous avons classifié les causes des dysfonctionnements en cinq familles, Matériels, Management,Matières, Processus et Main-d’oeuvre. La famille des causes Processus est composée de deuxsousfamilles, la fréquence et la production. Dans ce qui suit nous résumons les grandes causes selon lafamille :

Le Matériel :

LLLLes serveurs ont des capacités faibles et datent depuis longtemps ce qui alourdit les validations etles traitements de données ayant pour conséquence la lenteur des livraisons des rapports.

Il n’existe aucun lien technologique entre la compagnie et ses fournisseurs, du fait ces derniersutilisent les disquettes pour envoyer par la poste les différentes données. Ceci a pour conséquence desdélais énormes d’acquisition des données ce qui entraîne des délais très significatifs de la livraison.

Le Management :

AAAAu niveau du management, la compagnie ne profite pas des évolutions technologiques et base saproduction de TSA sur la même technologie depuis 20 ans. En plus les gestionnaires des TI ne sont pasimpliqués dans la définition de la stratégie des affaires concernant le TSA. Ceci a pour conséquence unmanque de communication entre le domaine des affaires et le personnel des TI ce qui conduit à unerépétitivité et stagnation dans la production du TSA.

La Main-d’oeuvre :

CCCCe que nous avons recensé comme causes de la lenteur des livraisons c’est que les participants

sont convaincus qu’il n’y a plus rien à faire et que le processus est déjà optimal.

Le Processus :

CCCCette famille de causes et composée de deux sous-familles, la fréquence et production.

Fréquence :

IIIIl s’agit surtout de la fréquence d’acquisition de toutes les données chaque mois. Le timing telqu’établi entre la compagnie et ses fournisseurs ne lui laisse pas beaucoup de temps pour valider et traiterles données, ce qui retarde énormément les livraisons. En plus, livrer avant le 5 du mois comme l’aimeraitles clients est impossible avec un tel timing, il suffit de noter que les données des fournisseurs peuvent être

reçues jusqu’au 5 du mois. La production :

LLLLa lenteur dans les mécanismes de validation et de traitement des données est dûe au fait que l’on



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manipule les données concernant un mois en entier, ce qui engendre des retards dans les livraisons.

Les Matières : NNNNous avons remarqué que parfois les données reçues des fournisseurs peuvent être erronées ou

manquantes ( après validation ) ce qui provoque des attentes pour les correctifs tout en ayant un impactdirect sur les délais de livraison. La quantité des données est aussi une cause majeure de la lenteur deslivraisons du fait que celle-ci ralentit énormément les validations et les traitements.

Réflexion critique :

DDDDans cette partie de l’analyse critique, nous allons discuter des avantages et inconvénients de latechnique causes et effet.

Dans la conclusion de la présente analyse nous avons défini une liste d’étapes à suivre dans le butde mieux répondre aux manques que nous croyons, loin de toute prétention, avoir décelé lors del’application de la technique.

Avantages :

LLLLa technique des causes et effet ou encore d’Ishikawa en référence à son créateur Kaoru Ishikawaest un outil de base de la gestion de la qualité qui a fait ses preuves pendant longtemps dans les cercles dela qualité. De ce fait nous n’allons pas nous attarder à faire l’inventaire de tous les avantages de latechnique et de son application. Nous avons par contre énuméré certains avantages qui, selon notreopinion, sont les plus importants et les plus pertinents :1. Recensement simple, rapide et sans oubli des causes en se basant sur un travail de groupe.

2. Classification et hiérarchisation selon les familles et sous-familles ( les 5M ou 7M)3. Une représentation graphique claire et lisible.4. Établissement d’un consensus du groupe de travail sur l’importance des causes.

Inconvénients :

EEEEn appliquant la technique des causes et effet, nous avons sûrement pu recenser et présentergraphiquement les causes qui affectent grandement les délais de livraison. Par contre nous avons constatéun certain nombre d’inconvénients inhérents à l’utilisation d’une telle technique. Il s’agit d’un manque deprécisions sur quelques notions, à savoir la notion de causes profondes et celle de critère de mesure depertinence qui, selon nous, relèvent d’une grande importance quant à l’aboutissement à un travail précisd’analyse des causes. En deuxième lieu le manque de précision sur le degré de l’importance des causes

peut s’avérer nuisible si l’on désire savoir le degré d’impact de chaque cause sur l’effet en lisant lediagramme.Dans l’annexe de ce document nous représentons un digramme de causes et effet modifié. Ilpermet de représenter les réponses aux manques que nous croyons avoir décelé lors de l’utilisation de latechnique telle que présentée dans la fiche.

Manque de précisions sur quelques notions :

LLLLa fiche de la technique nous permet de réaliser le diagramme des causes et effet en suivant uncertain nombre de lignes directrices. Cependant nous remarquons qu’il y’a un manque de précisionconcernant certains notions clé de l’application de la technique. Nous parlons de la notion des causesprofondes et celle de critère de mesure de la pertinence de ces causes profondes par rapport à l’effet ouproblème à l’étude. Ce qui suit est l’explication de notre point de vue :

Notion de causes profondes :

SSSSans une bonne définition de cette notion, on risque d’aboutir sur un digramme qui présente



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beaucoup de défauts. Nous illustrons notre constatation par l’exemple de notre étude :Parmi les causes de la lenteur de livraison on peut retrouver dans un premier temps:

Faible capacité des serveurs.Lenteur des traitements.Par contre, si l’on pousse un peu notre questionnement sur les causes de la lenteur des traitements, nousallons retrouver que celle-ci est causée à la fois par la faiblesse des capacités des serveurs et la faiblessedes mécanismes de traitements des données. Ce qui nous amène à en conclure que la lenteur destraitements est un effet intermédiaire et non pas une cause, d’où la nécessité de bien comprendre la notionde cause profonde. Nous pensons que l’utilisation de la technique des 5 pourquoi serait d’une aideimportante et efficace à retrouver ces causes profonde

Notion de critère de mesure de la pertinence des causes :LLLLes causes que l’on doit choisir lors de la séance du brainstorming doivent être pertinentes pour

cibler la meilleure solution au problème. Sans décider d’un critère de mesure de la pertinence de cescauses la tâche devient plus difficile du fait que le diagramme contiendra des causes de tout ordre et doncprobablement des causes non pertinentes à l’étude.Le critère de mesure de la pertinence d’une cause par rapport au contexte de l’analyse est le critèresur lequel notre choix de cette cause devrait être basé. Dans le cas de la lenteur des livraisons du produitTSA, le critère est clair et bien précis, il s’agit du délai.Par contre dans certains cas, il pourrait être moins clair et il serait important de le définir justeaprès la définition du problème ou de l’effet à analyser. Parmi les mesures de la pertinence des causes onpeut retrouver le coût, la complexité, la sécurité, la fiabilité…

Manque de précisions sur le degré de l’importance des causes :

LLLLa technique permet de représenter les causes majeures d’un problème d’une façon descriptivesans permettre de mettre en évidence le degré d’importance de chacune. En général les causes les plusimportantes seront celles à prioriser lors de l’analyse des différentes solutions du problème, tenant biensur compte de tous les éléments concernant leurs impacts, leurs coûts…Nous pensons fortement que parmi des causes importantes il existe certaines plus importantes qued’autres, ce qui n’est pas facile à déduire en appliquant cette technique telle quelle.Dans notre cas, en appliquant la technique telle que dictée, nous n’avons pas pu intégrer la notiondu degré d’importance des causes dans la représentation. Il est sur qu’on ne peux pas, en l’appliquantisolément, de quantifier l’importance de chaque cause, cependant du moment ou on organise un groupe detravail et on effectue un vote pondéré pourquoi ne pas en profiter pour représenter le causes dans lediagramme selon leurs degrés d’importance.Dans le diagramme de causes et effet modifié nous avons schématisé la notion de degréd’importance tout en se permettant de bien mettre en évidence la mesure de choix utilisé, le délai dansnotre cas.

Enchaînement causal impossible

CCCContrairement à la technique de l’arbre de décision, la technique d’ishikawa ne permet pas de

nous renseigner sur l’enchaînement des causes d’un effet, parce qu’elle se donne pour objectifd’inventorier les causes profondes de l’effet, ce qui fait disparaître les causes et les effets intermédiaires.Par l’exemple, la faible capacité des serveurs n’a pas pour effet direct la lenteur de la livraison, maissurtout la lenteur des traitements. En fait lors la lecture du diagramme il est parfois difficile d’établir un

lien de causalité direct entre la cause et l’effet sans mettre en évidence les effets ou causes intermédiaireset il se peut donc que la solution ne tienne pas compte de l’effet intermédiaire, ce qui pourrait engendrerd’autres dysfonctionnements.La résultante ‘augmenter la capacité des serveurs pour améliorer les délais de livraisons’ peut



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paraître insensée comme constat de l’analyse des causes, par contre si l’on disait qu’en augmentant lacapacité des serveurs, cela nous permettra de diminuer les délais de traitements ce qui a pour conséquence

de diminuer les délais de livraison, cela nous permettra de mieux comprendre les actions à entreprendre etpourquoi les entreprendre.



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Conclusion :

IIIIl est à noter que le degré d’importance d’une cause est à ne pas confondre avec le critère de lamesure de sa pertinence. Ce dernier nous permet de choisir la cause ayant un impact sur l’effet dans lecontexte de notre analyse alors que le degré d’importance permet de classifier une cause en termed’importance de celle-ci parmi la liste des causes choisies. Dans le cas de notre système de travail ils sontles mêmes, le délai; dans d’autres cas le critère de mesure de la pertinence pourrait bien le coût et le degréd’importance la complexitéEn résumé, nous proposons en plus des lignes directrices telles que définies dans la fiche d’enajouter les suivantes :

1. Définir le critère de mesure de la pertinence des causes juste après la définition du problème, ense posant la question : sur quelle mesure se baser pour choisir les causes ?

2. Utiliser la technique des 5 pourquoi pour retrouver les causes profondes, en établissant lepourquoi du pourquoi, généralement le cinquième pourquoi permet d’atteindre la causeprofonde.

3. En même temps noter toutes les causes intermédiaires importantes, elles permettront d’établir lesenchaînements de causalités qui nous renseignent sur comment la cause affecte l’effet, parexemple la faible capacité des serveurs alourdit les traitements ce qui a pour conséquence deretarder la livraison, la cause ou l’effet intermédiaire est la lenteur des traitements dans ce cas.Les noter dans un tableau, car la représentation graphique est fastidieuse.

4. Établir le degrés d’importance de chaque cause (Élevée, moyenne, faible) parmi la liste descauses, ce qui permettra d’avoir une idée sur les causes à prioiriser lors de la vérification descauses et de la recherche de solution.

5. Mettre le maximum d’information dans le diagramme, en utilisant des couleurs différentes pour

représenter les différents degrés d’importance.



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