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DOSSIER 8 DOSSIER 8 : : L’OFFRE L’OFFRE

DOSSIER 8 : LOFFRE. PLAN DU DOSSIER I. LES CARACTERISTIQUES DE LOFFRE A. Loffre marché structure, intensité B. Loffre commerciale composition et divers

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DOSSIER 8DOSSIER 8 : :

L’OFFRE L’OFFRE

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PLAN DU DOSSIERPLAN DU DOSSIERI. I. LES CARACTERISTIQUES DE L’OFFRELES CARACTERISTIQUES DE L’OFFREA. A. L’offre marchéL’offre marché

structure, intensité structure, intensité B. B. L’offre commercialeL’offre commerciale

composition et divers niveaux de concurrencecomposition et divers niveaux de concurrence

II. II. LA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHELA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHEA. Indicateurs quantitatifs A. Indicateurs quantitatifs B. Position concurrentielleB. Position concurrentielleC. Image de marqueC. Image de marque

III. III. LES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRELES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRE

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I. I. LES CARACTERISTIQUES DE LES CARACTERISTIQUES DE L’OFFREL’OFFRE

A. L’offre marchéA. L’offre marché

1. Structure1. Structure

Production Production Distribution Distribution

=> Présents sur des segments ou créneaux

monopole oligopole concurrence

Le marché peut être fermé, ouvert, atomiséLe marché peut être fermé, ouvert, atomisé

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2. Intensité de la lutte 2. Intensité de la lutte concurrentielleconcurrentielle

Taille du marché, nombre et taille des concurrents

Taux de croissance du secteur

Marge générée, investissement initial

la saisonnalité, l’âge des marques concurrentes

le degré de différenciation des produits

les investissements en communication

les contraintes légales pesant sur le secteur

PORTERPORTER

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Les 5 forces concurrentielles de Les 5 forces concurrentielles de PORTERPORTER

Concurrents directs présents sur le

marchéUn nombre de concurrents important rend le marché

moins attractif

Nouveaux entrantsMenace d’autant + forte que les barrières à l’entrée sont faibles et que de nouvelles

entreprises peuvent investir le marché

Offreurs de produits substituables

Le marché offre moins d’intérêt s’il existe des produits

substituables

Clients + leur pouvoir de négo est fort et

moins le marché est attractif. Ce pouvoir

est contré par un avantage

concurrentiel autour du produit

Fournisseurs Leur menace est

d’autant plus forte qu’ils

disposent d’un rapport de force favorable. D’où

l’intérêt de sources d’appro diversifiées et d’opportunités

d’achat à l’étranger

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B. L’offre commercialeB. L’offre commerciale

1. Composition : résultat de choix marketing1. Composition : résultat de choix marketing

Produits offerts par une entreprise à ses clients ou prospects.

Assortiment : toute la gamme ou une partie, MDD

Actions commerciales vers les producteurs

Méthodes de vente et services associés

Communication : PV, MD, affichage, presse…

Le prix relatif (comparé à celui des concurrents)

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2. Différents niveaux de 2. Différents niveaux de concurrenceconcurrence

Point de vue client Point de vue client 3 niveaux de concurrence3 niveaux de concurrence

Produits destinés à

satisfaire un même besoin générique ou

dérivé

Produits appartenant

au même poste

budgétaire pour la cible

Produits semblables ou substituables

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II. II. LA SITUATION DES ENTREPRISES LA SITUATION DES ENTREPRISES SUR LE MARCHESUR LE MARCHE

A. Indicateurs quantitatifsA. Indicateurs quantitatifs

CA + taux évolution

PdM volumevaleur, relative

Coef occupation

Taux exclusivité

Taux d’intensité

profitabilité

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Pour définir sa position concurrentielle, l’entreprise se réfère généralement à l’un des 4 profils4 profils suivants

Leader

ou chef

de file

Challenger

ou prétendant

Suiveu

r

Spécialiste

B. Position concurrentielleB. Position concurrentielle

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C. Image de marqueC. Image de marque

Image de l’enseigne résulterésulte de l’ensemble des connaissancesconnaissances, croyances, opinions, évocationscroyances, opinions, évocations associées à l’enseigne par le public.

Traits de personnalité de l’enseigneTraits de personnalité de l’enseigne

Image perçue

Image voulue

Image crue

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III. LES METHODES DE III. LES METHODES DE CONNAISSANCE DE L’OFFRECONNAISSANCE DE L’OFFRE

Étudier la concurrence nécessite une approche méthodique et rigoureuse.

1. Identifier le périmètre concurrentiel

2. Définir les critères d’analyse

3. Définir la méthode de collecte

4. Organiser la collecte d’informations

5. Mettre en lumière les informations essentielles

6. Structurer la veille permanente

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1. Identifier le périmètre 1. Identifier le périmètre concurrentielconcurrentiel

Réunion de l’équipe commerciale et marketing doit permettre de définir le périmètre concurrentiel en établissant la liste des concurrents concurrents directsdirects mais en tenant compte également des concurrents concurrents indirectsindirects (substituts) ou potentielspotentiels (nouveaux entrants).

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2. Définir les critères d’analyse2. Définir les critères d’analyse Tout dépend des Tout dépend des objectifsobjectifs que l’entreprise se fixe. que l’entreprise se fixe.

MESURER

IDENTIFIERQUALIFIER

COMPRENDREANALYSER

Les performances financières, commerciales, marketingÉvolution CA, résultats, nombre de clients, PdM, notoriété, image…

Les politiques du mix, force de venteGamme, packaging, tarifs, remises, canaux utilisés, marchandisage, budget pub, promotion des ventes…

Management, prod°, RH, logistique…Budget RD, utilisation NTIC, externalisation…

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3. Définir la méthode de collecte3. Définir la méthode de collecte

Selon les Selon les moyensmoyens dont dispose dont dispose l’entreprise et selon le l’entreprise et selon le contextecontexte du du marché (géographie, technologie…)marché (géographie, technologie…)

2 types de collecte

ETUDE PONCTUELLE

OBSERVATOIRE PERMANENT

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4. Organiser la collecte 4. Organiser la collecte d’informationsd’informations

Plusieurs techniques sont utilisables

Documentaires

Observations

Entretiens

Enquêtes

Annuaires, presse, sites Internet, documentations diverses…

Visite des points de vente, des installations, écoute… (pseudo-client, téléphone aux services commerciaux)

Interroger les prescripteurs, distributeurs, experts, fournisseurs, commerciaux terrain…

Questionnaires ciblés sur les concurrents (échelles comparatives indispensables)

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5. Mettre en lumière les 5. Mettre en lumière les informations essentiellesinformations essentielles

Rapport d’analyseRapport d’analyse

ClairClair Précis Précis Outils visuels (graphiques, tableaux)Outils visuels (graphiques, tableaux)

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6. Structurer la VEILLE permanente6. Structurer la VEILLE permanente

Elle présente des avantages évidents :Elle présente des avantages évidents :

Surveillance continue des concurrents (actions, stratégies, performances…)

repérage rapide d’un nouveau concurrent, nouvelles menaces potentielles

Cette activité d’étude de concurrence peut être externaliséeexternalisée (cabinets-conseils spécialisés)

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Un nouveau Un nouveau concept concept

Processus systématique et continuProcessus systématique et continu d’évaluation des produits, des services et d’évaluation des produits, des services et des méthodes par rapport à ceux des des méthodes par rapport à ceux des concurrents ou des partenaires les plus concurrents ou des partenaires les plus sérieux et des organisations reconnues sérieux et des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file.comme leaders ou chefs de file.

LE BENCHMARKING

L’idéeL’idée : identifier les modèles qui marchent et ajuster les politiques et stratégies à ces modèles.

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http://www.bench-club-http://www.bench-club-paris.asso.fr/paris.asso.fr/

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Internet permet d’organiser les liens Internet permet d’organiser les liens entre les entreprisesentre les entreprises

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http://www.management.fr/http://www.management.fr/contenu_editorial/pages/outils/contenu_editorial/pages/outils/annuaire/benchmarking.phpannuaire/benchmarking.php