-
Le cloud computing rentre dans les mœurs
DOSSIER
LE MARCHÉLe cloud computing rentre dans les mœurs p. III
LA TABLE RONDELes clés d’un projet cloud réussi p. VI
LES EXPERTISES■ Econocom p. XVIII■ KPMG p. XX■ SFR Business Team
p. XXII
-
Cloud/Table ronde Cloud/Table ronde
VIIVI
Les clés d’un projet cloud computing réussiMonter un projet
cloud computing ne saurait se faire sans prendre quelques
précautions d’usages. Retour sur les grandes étapes clés à suivre
pour réussir une migration vers le cloud.
De gauche à droite : – Henry-Michel Rozenblum, délégué général,
EuroCloud France– Benjamin Revcolevschi, directeur Services &
Cloud, SFR Business Team– Laurent Pradel, responsable système
d’information, Altaven– Erika Orengo, avocat en droit des nouvelles
technologies,
référent du Club décision DSI– Fakhri Ouhaichi, directeur
général adjoint, Econocom Services– Sylvain Leterrier, directeur au
sein du département IT Advisory Services,
KPMG– Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et directeur général,
Tinubu Square – Stéphanie Ortega, associée, KPMG dans le secteur
Technologies, Média &
Télécommunications– Thierry Grehaigne, directeur de
l’organisation et des systèmes
d’information, Stallergenes– Philippe Delebarre, sales director
France, Ariba– Cyrille Guétin, directeur ligne de marché cloud,
Bouygues Telecom– Laurent Ludvig, directeur général, Altaven.
ceux qui vont encore plus loin se disent que grâce au cloud, ils
vont développer leurs business, vendre plus, mieux connaître leurs
clients et mieux exploiter leurs données. Nous parlerons alors de
sujets dif-férents tels que le big data : comment, avec tous ces
flux d’informations dans le cloud, avoir des applica-tions qui
m’aident à développer mon business ? Dans toutes ces approches,
nous sommes véritablement tournés vers de nouveaux usages.
Philippe Delebarre, sales director, Ariba France : Le web fut le
point de départ du cloud pour chacun d’entre nous qui nous
connections alors, dans un premier temps, à des applications cloud
mais plutôt orientées b-to-c. La révolution consiste à passer de ce
monde b-to-c où nous trouvons des applications telles que celles
d’Amazon ou eBay et de le transposer dans le monde b-to-b. Dans
l’entreprise, le cloud est souvent porté par les métiers qui sont
très demandeurs en la matière, car cela leur permet de se dédouaner
de leur propre organisation informatique et d’avoir une certaine
liberté d’entreprendre pour répondre à des problématiques telles
que l’augmentation de leur pro-ductivité, le renforcement de la
collaboration interne ou externe, etc. Chez Ariba, nous avons très
tôt mis le pied dans l’univers cloud. Dès lors que nous nous
positionnons sur des problématiques métiers achats, nous sommes
dans une dimension où les frontières de l’entreprise sont élargies
car les acheteurs sont tous les jours confrontés à des discussions
avec leurs fournisseurs. Or, le cloud permet de se connecter avec
des per-sonnes extérieures à l’entreprise et de partager avec
elles. Très tôt, nous nous sommes donc positionnés pour offrir des
solutions qui permettent de porter des échanges interentreprises,
que seul un en-vironnement cloud permet techniquement de faire.
Aujourd’hui, n’importe quelle entreprise connectée à un réseau peut
mieux se positionner pour comprendre ce que veulent ses donneurs
d’ordres et ainsi, mieux vendre. Inversement les acheteurs peuvent
colla-borer avec plus d’efficacité et de vitesse avec leurs
fournisseurs. Construire ainsi une telle communauté à travers le
cloud a un côté très vertueux. En ouvrant la voie aux échanges,
chacun y trouve son compte pour améliorer sa performance.
Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et directeur général de Tinubu
Square : Au-delà des gains obtenus par une architecture cloud, les
applications cloud vont bouleverser les process des en-treprises et
leur apporter des gains considérables. C’est bien pour cela que le
développement du cloud dans les entreprises est un enjeu national
de compétitivité. Comme dans d’autres domaines, le cloud apporte
une véritable révolution dans la gestion du risque de crédit. En
effet le risque de crédit implique de nombreux différents acteurs
de l’entreprise : marketing, commercial, administration des ventes,
logistique, crédit management, CFO, direction générale et nécessite
une gestion en temps réel de flux avec les systèmes de tiers tels
que les sources d’information, les assureurs crédit, les fac-tors
et les banques, les courtiers, la société de recouvrement, etc. La
solution RMC SaaS, plateforme collaborative, permet justement de
réunir, d’analyser, de traiter et d’historiser l’ensemble des
informa-
tions concernant la gestion globale du risque de crédit client
(vi-sion à 360°) et à l’ensemble des parties prenantes d’y accéder.
Elle traite non seulement des informations externes mais également
les données internes à l’entreprise utilisées dans les algorithmes
de décision et les scores prédictifs. L’ensemble de ces
performances à savoir l’interconnectivité des systèmes, la
disponibilité et l’analyse des informations, ainsi que le support
au travail collaboratif, ne pourraient être atteintes sans la
technologie cloud.
Laurent Ludvig, directeur général d’Altaven : Altaven est
éditeur de logiciels dédiés à la fiscalité des entreprises, et en
par-ticulier des grands comptes. A titre d’exemple, sur la gestion
de l’impôt sur les sociétés, 35 groupes du CAC 40 utilisent nos
ap-plications. Concernant le cloud, nos clients y viennent mais la
dé-marche est assez récente. Depuis environ trois ans, nous
constatons que nos plus petits clients tendent à opérer cette
bascule. Depuis un an, ce sont les grands comptes qui s’y
intéressent. Aujourd’hui quatre de nos grands clients du CAC 40 ont
ainsi basculé dans le cloud. Quatre facteurs les ont incités à
opter pour le cloud. En premier lieu, il y a un effet
d’entraînement, sachant que les DSI de ces grandes entreprises se
parlent beaucoup. Ensuite, les freins liés à la sécurité et à la
confidentialité des données et en particulier des données fiscales,
sujet qui les préoccupe beaucoup, commencent à être levés.
Aujourd’hui, il semblerait que les DSI considèrent que les
conditions sont réunies pour passer le pas et que les prestataires
proposent des offres bien sécurisées. Ce qui les rassure d’autant
plus, c’est lorsque nous leur garantissons que leurs données
restent sur le territoire français. Ensuite, la matière que nous
traitons dans
Benjamin Revcolevschi, directeur Services & Cloud, SFR
Business Team
«Aujourd’hui, quand nous parlons de cloud, nous pensons au
partage des informations, à leur mutualisation, à la flexibilité
des technologies, à l’accessibilité à la demande.»
Benjamin Revcolevschi est le responsable de l’acti‑vité services
& cloud de SFR Business Team (la branche entreprise de SFR), en
charge des activés de cloud com‑puting (infrastructure et SaaS),
des solutions de sécurité et des solutions de relation client. Il a
rejoint SFR en 2007, où il occupe pendant quatre ans le poste de
directeur des opérations de SFR Bu‑siness Team, en charge de
l’installation et de l’exploitation des offres réseaux &
télécoms aux entreprises.
Benjamin Revcolevschi, directeur Services & Cloud de SFR
Business Team : ll y a 18 mois, nous parlions déjà beau-coup de
cloud computing et des différentes technologies qui l’accompagnent.
Mais nous commencions alors tout juste à faire de la pédagogie. Une
dynamique qui depuis n’a fait que s’accélérer, notamment dans le
monde des entreprises. Nous avons véritable-ment changé d’ère en
France. Aujourd’hui quand nous parlons de cloud, nous pensons au
partage des informations, à leur mutualisa-tion, à la flexibilité
des technologies, à l’accessibilité à la demande. Ce vrai cloud et
la révolution qu’il porte autour des usages est celui qui conduit à
aller chercher de la puissance auprès des acteurs qui savent
maîtriser la donnée et la qualité des services délivrés aux
entreprises. Nous constatons que nos clients abordent le cloud de
différentes manières. Certains partent de la base et veulent se
décharger des contraintes informatiques. C’est en général le cas
des équipes informatiques ou des équipes financières quand il
s’agit d’une approche par les coûts. D’autres cherchent
l’efficacité de leurs collaborateurs, la productivité de leurs
équipes. Ils vont pour leur part chercher à s’appuyer sur des
applicatifs en mode SaaS : le partage des documents, la
synchronisation des données ou encore des outils métiers en SaaS,
tels que la RH ou la finance. Enfin,
gdan
ger.c
om
-
Cloud/Table ronde Cloud/Table ronde
IXVIII
nos outils, à savoir la fiscalité, est, en France, constamment
en mouvement. L’administration fiscale française est très inventive
! Il y a peu de temps, nous avions une loi de finances et une loi
de finances rectificative par an. Aujourd’hui, nous avons une loi
de finances et plusieurs lois de finances rectificatives annuelles,
et au-tant de mises à jour des logiciels. Or, dans les grands
groupes, une mise à jour qui prend une semaine avec un logiciel
installé sur site peut se faire en deux heures lorsque le logiciel
est en cloud. Enfin, le prix du cloud les séduit.
Thierry Grehaigne, directeur organisation et informatique
Stallergenes : L’informatique reste une technologie récente qui a
vécu deux révolu-tions : le PC puis Internet. Actuellement, nous
vivons la troisième révolution, celle de l’Internet mobile. Or, le
cloud fait partie de la révolution In-ternet. Il faut que les
systèmes d’information des entreprises soient désormais tournés
vers le concept Internet. Une démarche dans laquelle nous nous
sommes engagés chez Stallergenes. Aujourd’hui, le cloud nous
apporte trois bénéfices essentiels. Nous nous sommes libérés du
temps et de l’espace. Nous avons 18 filiales dans le monde. Or,
gérer une in-frastructure «on premise» disponible à n’importe quel
moment sur tous les continents est affaire compliquée, que le cloud
nous permet d’éviter. Par ailleurs, avec le cloud, nous avons
systématique-ment les nouvelles versions disponibles et opéra-
tionnelles dans les deux heures qui suivent la mise en
exploitation. Enfin, dernier élément important, le coût, bien
moindre, et la délégation d’exploitation qui nous permettent de
nous focaliser sur les usages et non plus uniquement sur les
aspects purement techniques du système d’information.
LA SéCuRiTé DES DOnnéES RESTE unE FORTE PRéOCCuPATiOn DES
EnTREPRiSES
Henry-Michel Rozenblum, délégué général Eurocloud : Nous pensons
que le vrai cloud est le cloud public car il offre tous les
avantages du modèle. Même si les études de marché mon-trent qu’une
part importante de ce qu’on appelle aujourd’hui cloud reste de
l’infrastructure privée. Le cloud privé est une infrastructure
réservée à un ensemble très fermé, en général une entreprise ou un
groupe d’entreprises. L’infrastructure n’est pas forcément hébergée
dans l’entreprise mais elle est fermée. A l’inverse, dans un cloud
public, les in-frastructures sont partagées entre plusieurs
entre-prises. Cette affaire cloud public et cloud privé est
davantage liée aujourd’hui à des enjeux de sécu-rité. Les
entreprises considèrent encore que le cloud privé fournit plus de
garanties en termes de sécu-rité que le cloud public. Mais il faut
savoir qu’une entreprise qui signe un contrat de services sérieux
avec un hébergeur peut exiger de savoir où sont hébergées ses
données.
Thierry Grehaigne : En interne, je suis challengé sur les
solutions que je préconise et en particulier en termes de sécurité.
Je n’ai par exemple pas encore su répondre à la question du Patriot
Act qui, aux Etats-Unis permet aux services fédéraux, pour des
raisons de sécurité nationale, de demander aux hébergeurs d’ouvrir
les sys-tèmes des entreprises qu’ils hébergent.
Henry-Michel Rozenblum : Il faut savoir qu’en France, l’Etat a
mis en place les mêmes outils que le Patriot Act, mais qu’il en
parle moins que les Américains.
Benjamin Revcolevschi : Cela rejoint le souci que nos
entre-prises françaises et européennes ont de la criticité de leurs
données pour leur business. Nous savons tous que le développement
des entreprises passe par leur numérisation, et par la mise en
place d’architectures agiles. Cette forte sensibilité autour de la
criticité de la donnée est donc d’autant plus avérée lorsque les
entreprises basculent dans le cloud. Elles veulent être sûres de
pouvoir y ac-céder et que la confidentialité soit garantie.
Pierre-Emmanuel Albert : Nous rencontrons encore certaines
organisations résistantes au fait d’accéder à leur application via
un cloud public et de stocker leurs données stratégiques sur des
serveurs tiers. Mais c’est de plus en plus rare et cette résistance
est plus ou moins sensible selon les pays. Bien que nous soyons en
mesure d’offrir les normes de sécurité les plus abouties, dans
certains cas et le plus souvent dans le cadre de contraintes
légales dues à la préservation d’intérêts nationaux, nous offrons
la pos-sibilité d’un hébergement de la solution chez nos
clients.
Laurent Ludvig : En réalité le fantasme autour du Patriot Act
reste l’espionnage industriel. Que l’Etat français regarde les
don-nées d’un grand groupe français est supportable ; de toute
façon, il peut le faire à travers, par exemple, les contrôles
fiscaux. En revanche, que l’Etat américain, grand concurrent
planétaire, puisse regarder ces données, peut poser un vrai
problème aux entreprises françaises.
Philippe Delebarre : Il faut distinguer l’aspect sécuritaire du
Pa-triot Act. Il est ainsi important qu’une entreprise sache
comment un prestataire gère la sécurité des données et leur
accessibilité. Or, maintenant les prestataires d’un cloud arrivent
à des niveaux de gestion de la sécurité parfois supérieurs à ceux
que mettent en œuvre les organisations qui ont des systèmes
d’informations inter-nalisées. Concernant le Patriot Act, beaucoup
de fausses informa-tions sont véhiculées sur le sujet. Etant une
société américaine, Ariba a d’ailleurs été confrontée à ce sujet-là
vis-à-vis de ses pro-pres clients. Le droit américain est très
procédurier et il est hors de question pour une entreprise
d’accepter le fait que n’importe qui, y compris quelqu’un du
gouvernement, puisse entrer dans un do-maine privé pour accéder à
une information. Même si le Patriot Act existe, au même titre
d’ailleurs que son équivalent en France, s’il y
a un doute sur des données qui peuvent contribuer à des actes
ter-roristes, il existe des procédures qui vont être mises en œuvre
pour faire l’objet d’avertissements. Mais en aucun cas l’Etat
américain est autorisé à pénétrer dans un data center pour
récupérer des don-nées. Cette démarche doit se faire selon un
cheminement précis, qui peut d’ailleurs être débouté. Chez nous,
nous avons en dix ans eu une demande en la matière qui a été
déboutée légalement et jamais le gouvernement américain n’a pu
pénétrer dans nos data center et accéder à des informations. En
France, ces procédures existent aussi. D’ailleurs les choses
évoluent sur ce sujet. Il est donc important de faire la part des
choses entre la gestion de la donnée et la loi qui réglemente ce
qu’un Etat peut faire ou pas.
Cyrille Guétin, directeur ligne de marché cloud chez Bouygues
Telecom Entreprise : Ce n’est pas tant la crainte du Patriot Act
que nous rencontrons aujourd’hui dans les entreprises que la
crainte, pour un DSI, d’externaliser les données de son en-treprise
et de se les faire pirater. Le DSI doit donc s’assurer que le
prestataire garantit la sécurité et la confidentialité des données
qui lui sont confiées. Après, certains sont prêts à externaliser
les données d’autres non. Nous sentons quand même qu’il y a une
tendance à faire confiance aux acteurs du cloud et en particulier
aux opérateurs qui maîtrisent parfaitement la sécurité des
données.
Sylvain Leterrier, directeur au sein du département iT Advi-sory
Services de KPMG : Une récente étude de KPMG («The Cloud takes
shape» disponible sur le site www.kpmg.fr) va dans le sens de la
prise de maturité évoquée en matière de sécurité autour du cloud.
Cette étude illustre bien la perception des entreprises sur ce
sujet. Même si la sécurité du cloud reste une préoccupation majeure
des
Stéphanie Ortega, associée, KPMG dans le secteur Technologies,
Média & Télécommunications
«Mener un projet cloud peut permettre de repenser les
architectures complexes, d’optimiser les processus et de
repositionner des contrôles opérationnels clés.»
Stéphanie Ortega : associée de KPMG dans le secteur
technologies, médias & télé‑communications, Stéphanie Ortega
co‑dirige la Practice Software avec Eric Lefebvre. Expert‑comptable
et com‑missaire aux comptes, elle a rejoint KPMG en 1994 et
ac‑compagne de nombreux ac‑teurs du secteur des logiciels et des
technologies. Elle a développé des compétences en matière d’audit
de socié‑tés cotées, d’opérations sur les marchés, de normes IFRS
et réalise des missions dans le cadre de levées de fonds ou
d’opérations d’acquisition.
Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et
directeur général, Tinubu Square
«Les applications
cloud vont bouleverser
les process des entreprises et leur apporter des bénéfices
considérables.»
Pierre-Emmanuel Albert, fondateur et directeur général de Tinubu
Square : après une formation à l’analyse et à la programmation
infor‑matique, Pierre‑Emmanuel Albert intègre la SCOA Nigeria en
tant qu’or‑ganisateur, avant de rejoindre, en 1986, Strategic
Planning Associates à Washington en tant que consultant. Il crée
ensuite et prend la respon‑sabilité du Centre de netting
(compensation multilatérale des flux de trésorerie) du groupe SCAC
avant d’être promu directeur de la stratégie de Bolloré
Technologies en charge des cessions et des acquisitions ainsi que
de la communication corporate et financière. En 1992, il est nommé
directeur général adjoint chez SCAC Delmas Vieljeux, avant de
devenir secrétaire général du holding de tête du groupe Bolloré. Il
rejoint Essilor International, en 1997, pour devenir directeur
financier Europe et ad‑ministrateur des filiales européennes
d’Essilor. En 2001, il crée la société Tinubu Square et en devient
le directeur général.
Henry-Michel Rozenblum, délégué général EuroCloud France
«L’attrait du cloud sera plutôt d’apporter au marché des
nouveaux usages.»
Henry-Michel Rozenblum est délégué général EuroCloud France. Il
est consultant indépendant en marketing et en business development,
spécialiste des canaux indirects et des solutions de stockage de
données. Henry‑Michel Rozenblum a une expérience de 10 ans dans le
développement et la gestion des associations pro‑fessionnelles et
des GIE d’entreprises.
-
XIX
Cloud/Table ronde Cloud/Table ronde
entreprises qui envisagent de mettre en œuvre des projets en la
matière, nous notons quand même que les barrières pour le pas-sage
au cloud sont érodées.
Laurent Ludvig : Beaucoup de nos clients grands groupes ont déjà
franchi le pas de faire héberger leur infrastructure hors de leur
site, chez Capgemini, Thalès ou IBM par exemple. Ils restent alors
propriétaires de leur machine, ce qui n’est pas le cas dans le
cloud. Cela ne leur pose pas de problème. Il y a donc aussi une
sensibilité autour de la priorité des machines à prendre en
compte.
VERS unE PLuS GRAnDE inTERACTiOn EnTRE LES OPéRATiOnnELS MéTiERS
ET LES DSi
Philippe Delebarre : Le phénomène du cloud apporte quelque chose
de différent dans la façon dont les décisions se prennent dans
l’entreprise pour le choix d’utiliser une solution sur une
thématique applicative donnée. Avant, un utilisateur ou un
département dans une entreprise demandait à sa direc-tion
informatique ce qu’elle pouvait lui proposer pour répondre à sa
problématique métier. Avec le cloud, les métiers peuvent aller plus
loin dans la recherche d’une solution car elles ont moins besoin de
l’informatique pour l’opérer. Du coup, nous nous retrouvons dans
une situation où certains choix peu-vent être opérés par des
utilisateurs métiers et ce, en marge de l’informatique censée leur
offrir une solution. Il s’agit là d’un élément nouveau qui entraîne
une certaine perte de contrôle des services informatiques.
Parallèlement, cela dédouane les services informatiques de
certaines contingences liées par ex-emple aux besoins en ressources
nouvelles quelles qu’elles soi-ent pour mettre en œuvre et
maintenir de nouvelles applications métiers. Il faut le prendre en
compte dans l’évolution du cloud. Les services informatiques sont
désormais conscients de cela et commencent à reprendre la main et à
aider les départements fonctionnels à mieux converger leurs
applicatifs cloud avec les applicatifs internes et faire en sorte
que toutes ces solutions s’inscrivent dans une organisation plus
globale.
Sylvain Leterrier : Nous nous apercevons parfois qu’il existe un
certain nombre de projets cloud menés par des directions
opérationnelles telles que le marketing ou les RH, et qui
échap-pent totalement à la responsabilité de la DSI. C’est un
risque de fractionnement à terme du système d’information.
L’entreprise doit rester garante de son système d’information et de
ses pro-cessus et donc de l’accès à ses données. Chez KPMG nous
som-mes amenés à réfléchir avec nos clients sur la façon dont ils
peuvent orchestrer efficacement les différents services existants
en matière de cloud computing et a fortiori l’une des clés de
succès consiste à dire qu’il faut mettre en place une structure de
pilotage et de contrôle du cloud. Aujourd’hui le cloud est
satellitaire. Il va très prochainement devenir véritablement
transformateur. Il est donc primordial d’envisager le risque de
fractionnement dès l’origine de la mise en place d’un projet cloud,
en anticipant dans une démarche d’accompagnement, la transformation
de l’organisation et notamment de la DSI.
Thierry Grehaigne : Nous notons cependant que les utilisateurs
qui ont fait des choix d’applicatifs en cloud se tournent toujours,
à un moment ou à un autre, vers la DSI pour faire communiquer leurs
solutions cloud avec celles de l’entreprise. Ce risque de
frac-tionnement existe mais nous arrivons à l’expliciter pour
éviter que des systèmes éclatés se mettent en place.
Cyrille Guétin : Il y a un risque mais aussi une réelle
opportunité de transformation du métier de DSI. Il va peu à peu
quitter son métier où, pour 80 % de son temps il est concentré sur
le «run», sur l’exploitation des infrastructures et des applicatifs
pour remonter en amont de la chaîne, aller voir les responsables
métiers et com-prendre leur business, leur façon de travailler pour
ensuite aller leur trouver les solutions les mieux adaptées à leurs
besoins. Cela demande aussi de la part des métiers de faire des
efforts et d’être capables de présenter ces besoins, et d’accepter
que les solutions SaaS présentées par le DSI ne répondent pas à 100
% du besoin. Il faut donc renforcer le dialogue entre le DSI et les
métiers pour sélectionner les solutions les moins coûteuses, les
mieux adaptées et les plus faciles à déployer, le DSI restant
responsable de la co-hérence et de l’urbanisation de
l’ensemble.
Benjamin Revcolevschi : Nous constatons en effet un
assou-plissement des DSI sur ce sujet. Ils sont conscients qu’ils
doivent accepter que ces développements et démarches menés par les
mé-tiers autour du cloud se fassent dans l’entreprise. Cela
contribue à
l’agilité de tous et ils le savent. Néanmoins, ils veulent
maintenant être intégrés dans la boucle de ce qui se fait.
Erika Orengo, avocat en droit des nouvelles technologies,
référent du Club décision DSi : La transformation du rôle de la DSI
induite par le passage au cloud va nécessairement engendrer une
évolution des fonctions. Les profils purement techniques se-ront
sans doute délaissés au profit de fonctions transversales, à
l’écoute des besoins des directions métiers. Il convient
d’anticiper cette évolution tant au niveau de l’organisation de
l’entreprise qu’au niveau individuel. Les changements importants
doivent être accompagnés d’une consultation préalable des organes
de représentation du personnel, ainsi que d’actions de
communica-tion interne. S’agissant d’une évolution des fonctions
des salariés, tant que cette évolution rentre dans le cadre de leur
qualification, il ne s’agit pas d’une modification du contrat de
travail à propre-ment parler, mais d’une simple modification des
conditions de travail, que le salarié ne peut refuser. En revanche,
si les nouvelles fonctions ne rentrent pas dans le cadre de ses
qualifications, il est en droit de refuser et d’invoquer une
rupture du contrat de tra-vail imputable à l’employeur. En tout
état de cause, qu’il s’agisse d’une modification des conditions de
travail ou d’une redéfinition complète de poste, la négociation et
la pédagogie s’imposent pour faire accepter ces changements.
MOnTER un PROjET CLOuD
Sylvain Leterrier : Avant de monter un projet cloud, il convient
de savoir comment le position-ner d’un point de vue stratégique.
S’agit-il d’un projet d’adoption d’une technologie motivé par la
recherche d’une pure réduction de coût ou bien l’entreprise
souhaite-t-elle positionner le projet à un niveau plus stratégique
en intégrant le projet cloud au business plan de l’entreprise, dans
une réflexion de refonte des processus et de recherche
d’opportunités de changement et de transforma-tion ? Dans des
organisations complexes, l’accès à l’information en temps réel,
sans contrainte de la problématique d’espace représente une réelle
op-portunité de refondre l’organisation et les proces-sus. A cela
s’ajoute l’opportunité d’avoir accès à de nouveaux services, qui
conduit à réfléchir de manière très en amont aux opportunités
d’offrir de nouveaux services à ses clients. Plus d’un tiers des
répondants à notre étude a observé dans son projet cloud un
important dépassement de coûts. Cela illustre bien le fait que ces
projets doivent être menés comme de vrais projets d’entreprise.
Quand on intègre au projet la dimension de transforma-tion, il faut
que l’entreprise se donne les moyens de mener véritablement cette
transformation de fond. Par ailleurs, le cloud n’est pas une
opportu-nité pour l’entreprise de se dédouaner du contrôle de ses
données et de ses processus. L’entreprise doit mettre en œuvre au
cours de son projet de trans-
formation, l’ensemble des dispositifs lui permettant de
conserver le contrôle de ses données et de ses processus. Quand
l’entreprise doit faire face à différents opérateurs de cloud et
qu’il lui faut gérer, contrôler, suivre la facturation, les
certifications des fournisseurs de ces services, il s’agit de
nouvelles compétences, de nouvelles fonctions à organiser. Nous
préconisons de réfléchir à l’ensemble de ces éléments en amont,
dans la définition d’une stratégie cloud et d’évaluer préalablement
le degré de maturité des processus in-formatiques, car plus
l’informatique est orientée «services», plus elle aura de facilités
à gérer les services à terme et de manière co-hérente. Enfin, une
bonne gestion de projet cloud passe par la mise en place d’une
équipe pluridisciplinaire (directions fonctionnelles et la DSI) qui
sache intégrer une transversalité suffisante pour per-mettre de
bénéficier des gains attendus sur la refonte des processus et la
transformation de l’organisation.
Stéphanie Ortega, associée au sein du département
«tech-nologies» de KPMG, en charge du secteur software avec Eric
Lefebvre, associé : Les architectures informatiques actuelles sont
parfois très complexes, intégrant de nombreuses applications
développées en interne ou bien acquises. Lorsque nous réalisons les
audits, notre approche consiste à nous appuyer sur les outils
informatiques et les contrôles automatiques réalisés pour vérifier
que les données financières et comptables sont justes. Or, nous
nous apercevons que dans les grands groupes mais également dans les
entreprises de taille intermédiaire, les applications et modules
informatiques aux fonctionnalités complémentaires se sont em-
Sylvain Leterrier, directeur au sein du département iT Advisory
Services, KPMG
«Les barrières pour le passage au cloud sont érodées.»
Sylvain Leterrier est directeur au sein du dé‑partement IT
Advisory Services de KPMG, en charge du codévelop‑pement de l’offre
cloud computing en France. Il a rejoint KPMG en janvier 1997 et
accom‑pagne depuis près de 15 ans de nombreux acteurs du secteur
des logiciels et des SS2I. Il a développé des com‑pétences en
matière de gestion de projets, d’évaluation des risques
informatiques et de gouvernance des systèmes d’information dans le
cadre de projets internationaux.
Fakhri Ouhaichi, directeur général adjoint, Econocom
Services
«Que ce soit le cloud public, le cloud privé ou même le cloud
hybride, le vrai cloud est celui qui répondra aux besoins réels de
l’entreprise.»
Fakhri Ouhaichi, directeur général adjoint d’Econocom Services,
développe, en tant qu’intra‑entrepreneur au sein du Groupe
Econocom, les offres d’intégration et de gestion des
infrastructures numériques. Ingénieur télécoms de formation,
diplômé de Télécom Paris en 1996, Fakhri Ouhaichi a un par‑cours
professionnel tourné vers le métier du conseil et des services ICT.
Spécialiste des services du numérique, il démarre sa carrière chez
Cap Gemini Finance puis au sein de cabinets de conseil, en
particulier Devoteam Consulting. Il a également développé pour ECS,
filiale de financement IT de la Société Générale, des offres
combinées de services et de financement IT.
-
XIIIXII
Cloud/Table ronde Cloud/Table ronde
pilés au fil du temps rendant les processus et interfaces
complexes et moins bien maîtrisés. De ce fait, les processus ne
sont pas forcé-ment fluides et efficaces et les contrôles pas
toujours positionnés au bon endroit. Mener un projet cloud peut
permettre de repenser cette architecture complexe, d’optimiser les
processus et de reposi-tionner des contrôles opérationnels clés
afin de garantir la sécurité des données opérationnelles et
financières.
COMMEnT FinAnCER un PROjET CLOuD ?
Cyrille Guétin : Il est essentiel de pren-dre en compte, dans un
projet cloud, les coûts d’intégration, de migration, de formation.
Il s’agit d’un des enjeux de la diffusion du cloud vers les
entreprises de taille plus modeste. Une des promesses que contient
le cloud, consiste en effet à mettre à la disposition des
entreprises de taille plus petite les mêmes outils informatiques
que ceux dont disposent les grandes. Nous sommes ici face à un
enjeu de montée en productivité et en compétitivité des entreprises
de taille intermé-diaire et PME. Il faut pour cela que les
solutions cloud soient pensées en termes de simplicité de
déploiement et d’utilisation versus une richesse fonctionnelle qui
parfois est pléthorique et qui implique des coûts de déploiement
souvent trop onéreux pour les petites entreprises. Il faut
aussi
que l’entreprise qui s’apprête à s’équiper interroge son
prestataire sur les coûts de migration, d’intégration et de
formation.
Fakhri Ouhaichi, directeur général adjoint d’Econocom Services :
La vision que les entreprises se font du cloud reste encore
aujourd’hui très vaste. Que ce soit le cloud public, le cloud privé
ou même le cloud hybride, le vrai cloud est celui qui répondra aux
besoins réels de l’entreprise. Concernant l’aspect économique, il
existe une réelle logique d’investissement. Il y a d’une part, un
coût lié au projet intrinsèque, sa conduite en tant que changement
dans l’entreprise, la formation et l’accompagnement des
utilisateurs – et d’autre part, une logique d’investissement sur
les infrastructures à mettre en place. Bien entendu, lorsque
l’entreprise se lance dans un projet cloud public, cet
investissement disparaît car l’entreprise est censée accéder à un
ser-vice immédiat. Il s’agit d’ailleurs de l’un des principaux
arguments du cloud public. Nous pensons néanmoins qu’il existera
toujours des investissements autour de ces infrastructures pour
mettre en place ces clouds. Chez Econocom, nous revenons ainsi sur
notre métier historique de «loueur» que nous faisons évoluer depuis
cinq ans vers le métier de «pay per use». La logique du cloud vient
nous conforter dans cette évolution. Quand nous sommes loueurs,
nous nous substituons au crédit bancaire, nous sommes dans une
logique capex ver-sus opex et nous opérons ainsi dans les
entreprises. A l’inverse, dans une logique de «pay per use»,
nous
ne finançons pas une infrastructure comme un loueur mais nous
l’opérons moyennant une redevance mensuelle. Nous mixons la logique
d’une société de services et celle d’un financeur. Sur les projets
cloud, nous proposons ainsi de financer des investissements qui
vont avoir lieu et nous nous engageons sur des résultats. Nous
parlons alors bien entendu de retour sur investissement. Nous
al-lons donc nous engager sur le ROI.
COMMEnT CALCuLER LE ROi D’un PROjET CLOuD ?
Fakhri Ouhaichi : Le ROI d’un projet cloud n’est pas facile à
mesurer. Il faut d’abord savoir comment mesurer l’investissement,
identifier le coût de la transformation et enfin analyser les
béné-fices pour le métier. Quand nous parlons de ROI, nous évaluons
les investissements visibles – achats matériels, infrastructures,
ser-vices associés; etc. – et nous identifions les coûts cachés.
Avec un projet cloud, l’entreprise va, de toute façon, réduire ses
coûts d’infrastructures, de stockage, de matériels et de run
associés.
Stéphanie Ortega : Le ROI se mesure notamment par les effets que
la mise en place d’un projet cloud va induire sur le compte de
résultat. Ce ROI doit être mesuré sur plusieurs exercices. En
effet, le cloud permet de passer d’un modèle de «capex» à un modèle
«d’opex». Dans le modèle capex, l’entreprise investit directement
ou au travers d’une location financement, elle acquiert les
infra-structures, les serveurs, les licences de logiciels, et doit
donc les comptabiliser à l’actif de son bilan. Elle a en parallèle
des coûts de maintenance de ces infrastructures et logiciels à
supporter. Le passage au cloud permet de ne plus avoir à
comptabiliser d’immobilisations corporelles ou incorporelles et
d’étaler dans le temps les décaissements liés à l’informatique.
L’entreprise utilisa-trice de solutions cloud a un flux de charges
opérationnelles recon-nu au compte de résultat, qui varie dans le
temps en fonction de la consommation des services. En mode «on
premise» (acquisition en propre des licences de logiciels et
infrastructures informatiques associées), les actifs acquis
génèrent des amortissements dans le temps et de nouveaux
investissements sont nécessaires lors des mises à jour importantes
ou changements de version. En mode «cloud», les évolutions de
version font partie intégrante des ser-vices proposés.
L’utilisateur a accès aux dernières fonctionnalités en temps réel,
l’avantage économique procuré étant intégré dans le coût du service
cloud. L’utilisateur peut bénéficier d’une réduc-tion du coût
unitaire grâce à la mutualisation des applications et
infrastructures. Les coûts de gestion des incidents, des arrêts ou
les frais de maintenance ne sont plus à la charge de l’utilisateur.
On observe également que l’utilisation de solutions cloud asso-ciée
à une refonte des process et de l’organisation informatique génère
des gains d’efficacité et de productivité en permettant un meilleur
accès, une meilleure transmission et gestion des infor-mations en
temps réel. Pour mesurer le coût global d’un projet cloud, il
convient tout de même de «monitorer» ces charges dans le temps,
notamment de bien gérer et anticiper les facturations en fonction
des niveaux de services ou de paliers de volumes atteints. Il
convient à ce titre d’analyser les évolutions des coûts unitaires.
Il est également important d’intégrer et de correctement évaluer
les coûts de mise en œuvre et d’implémentation des solutions cloud
qui peuvent s’avérer plus élevés qu’attendu notamment lorsqu’il
s’agit d’interfacer une application cloud à certains ERP ou
applica-tions existants dans la société.
Cyrille Guétin : Il ne faut pas être toujours prisonnier du ROI.
Il existe des items pour lequel le ROI est calculable. Par exemple,
quand il s’agit de substituer un serveur physique par un serveur
virtuel, nous pouvons facilement faire un calcul de ROI. En
re-vanche, il existe plein de solutions aujourd’hui qui apportent
de la productivité et pour lequel il est difficile de prédire le
ROI. L’une des vraies promesses du cloud repose aussi sur sa
facilité d’utilisation. Pratiquons du test-and-buy. Plutôt que de
faire des longs calculs de ROI, utilisons la solution pendant
quelques mois et mesurons ce qu’en termes d’usage, cela peut
apporter.
Philippe Delebarre : Bouygues Télécom est l’un de nos clients et
nous avons procédé exactement de cette façon. Nous avons fait un
test grandeur nature sur un projet d’achat. Il s’avère que cela a
été concluant car le projet d’achat a généré suffisamment de gains
pour financer plusieurs années de projets, ce qui aurait été
impos-sible dans un mode «on premise». Ariba a pendant longtemps
offert à ses clients du «on premise» et du «SaaS» (solution cloud).
Ce que nos clients apprécient aujourd’hui avec le SaaS, c’est
d’abord la baisse considérable du coût du ticket d’entrée. De ce
fait nous nous adressons désormais à un panel beaucoup plus large
d’entreprises, toutes tailles confondues. Le cloud démocratise
ainsi l’accès à ces applications que les plus petites entreprises
ne pouvaient, jusqu’à présent, se payer. Par ailleurs les temps de
cycle de mise en œuvre sont beaucoup plus rapides. En effet, par
définition, une applica-tion SaaS bien organisée est préparamétrée
et il suffit d’y charger
Cyrille Guétin, directeur ligne de marché cloud, Bouygues
Telecom
«Externaliser ses données reste un acte engageant pour le
DSI.»
Cyrille Guétin est direc‑teur ligne de marché cloud Bouygues
Telecom depuis février 2012. Il commence sa carrière en 1993 chez
Alcatel comme ingénieur radio. Dès 1998, il rejoint Bouygues
Telecom, en tant que responsable du service couverture radio. En
2000, il prend la direction du dé‑partement ingénierie radio en
charge de la conception du réseau d’accès 2G/3G. En 2004, il
devient direc‑teur des opérations réseau. Avec une équipe de 300
personnes, il aura pour mission l’exploitation des réseaux mobiles
et fixes. Il devient aussi membre du comité de direction de
Bouygues Telecom. En 2007, il est nommé direc‑teur technique
réseau, il aura en charge la concep‑tion des réseaux mobiles et
fixes.
Erika Orengo, avocat en droit
des nouvelles technologies,
référent du Club décision DSi
«Le rôle du contrat entre
les partenaires cloud et
l’entreprise est vraiment
crucial.»
Erika Orengo, avocat au Barreau de Paris depuis une dizaine
d’an‑nées, intervient auprès d’une clientèle d’entreprises de tous
secteurs, sur les enjeux juridiques liés aux nouvelles
technologies. Erika Orengo assure régulièrement le support
juridique complet des opérations de transformation du SI. Erika
Orengo est également référent du club Décision DSI, correspondant
Informatique et libertés (CIL) et membre de l’Association pour le
développement de l’informatique juridique (ADIJ)
Laurent Ludvig, directeur général, Altaven
«Aujourd’hui, les DSI considèrent que les conditions sont
réunies pour passer au cloud.»
Laurent Ludvig est directeur général de la société Alta‑ven,
éditeur de logiciels dé‑diés à la fonc‑tion fiscale des groupes de
so‑ciétés. A titre d’exemple, 90 % des groupes du CAC 40 utilisent
le lo‑giciel Optim’is premium pour le calcul et la gestion de
l’impôt sur les sociétés.
-
XVXIV
Cloud/Table ronde Cloud/Table ronde
les données maîtres de l’entreprise, de faire coller les
processus souhaités par le client et de former les utilisateurs. Du
coup, nous raisonnons en termes de délais d’implémentation calculés
en se-maines alors que sur des projets de déploiement de solutions
«on premise», nous sommes sur des délais calculés en mois, sachant
que les produits couvrent des fonctionnalités similaires, bien que
moins ouverts vers l’extérieur pour le «on premise». Cela permet
une adoption de l’univers cloud beaucoup plus attractive pour nos
clients car nous mettons en œuvre plus rapidement et à moindre coût
une solution qui apporte de la valeur et participe au ROI.
METTRE En œuVRE un PROjET CLOuD
Thierry Grehaigne : Un projet cloud reste un projet comme un
autre, même si la dimension technologique est différente. Les
phases de réflexion, d’implémentation, de formation, etc., sont les
mêmes que pour un projet informatique traditionnel. A mon sens, en
termes d’implémentation, je ne vois donc pas très bien ce qui fera
que la solution cloud sera plus rapide à mettre en œuvre ?
Pierre-Emmanuel Albert : Une des caractéristiques fonda-mentales
d’un projet cloud réside dans la simplicité de déploie-ment.
L’implémentation technique de notre solution RMC SaaS ne déroge pas
à cette règle. En revanche, comme nous participons à l’amélioration
des processus organisationnels, un accompagne-ment à la conduite du
changement est parfois nécessaire pour les
projets les plus importants. Dans ce cas, nous travaillons en
étroite collaboration avec des sociétés telles que KPMG.
Thierry Grehaigne : Ce qui consomme du temps et de l’énergie, ce
n’est pas le déploiement de l’infrastructure mais plutôt la phase
amont de réflexion interne sur les processus que l’on va mettre en
place.
Laurent Ludvig : Quand nous commençons à travailler avec un
nouveau client sur un nouveau projet, les délais peuvent s’allonger
car nous sommes alors plusieurs fournisseurs dans la boucle : le
fournisseur de logiciel, le fournisseur d’accès et l’hébergeur. Il
faut donc organiser des réunions tripartites. Certes, nous gagnons
du temps sur la partie «achat» de matériel. Néanmoins, certains
projets cloud sont parfois longs à mettre en œuvre.
Philippe Delebarre : Historiquement sur les approches «on
premise» comme pour le développement spécifique d’application
métier, la mise en œuvre de solution était d’abord liée au fait de
construire des processus puis de les faire coller à un logiciel. Le
cloud a une approche différente. Il propose des processus
em-barqués natifs, basé sur les meilleures pratiques et le client
décide d’y adhérer. Il s’agit là d’un vrai facteur de réduction de
temps dans la mise en œuvre de projet. Le cloud embarque ainsi des
solutions prêtes à l’emploi. Nous allons donc nous focaliser sur la
mise en place des solutions en étant force de proposition.
Parallèlement
l’entreprise se dédouane de toutes les contingences tech-niques,
pendant la mise en œuvre, et pendant l’usage, car tout est géré par
le prestataire, que ce soit l’hébergement, le support technique, la
maintenance applicative, les interfaces avec les systèmes internes
du client. Le coût de possession dans la durée est ainsi
parfaitement prévisible. Il n’y a pas de surprise liée à des
montées de version non prévues qui engendrent des coûts
supplémentaires.
Fakhri Ouhaichi : L’influence du cloud et en particulier du
SaaS, vient des usages grand public. Or ce sont ces usages
personnels de l’informatique qui guident aujourd’hui les usages
professionnels. Cette tendance des directions métiers à aller vers
la simplicité et la rapidité va d’ailleurs continuer à s’accélérer.
Sur l’aspect infrastructure, le cloud reste une problématique
majeure d’outsourcing, un sujet sur lequel la France reste
d’ailleurs en retrait par rapport au marché mondial et européen.
L’outsourcing des infrastructures, des applications voire des
données, est une nouveauté pour les entreprises. Pour les DSI,
confier la gestion de son périmètre à un tiers, qui plus est dans
le cloud, transforme son métier.
Benjamin Revcolevschi : Les projets cloud démarrent d’une
certaine manière et finissent rarement comme cela était prévu
initialement. Nous avons eu des cas où nous avons reçu des appels
d’offres pour la construction d’un cloud privé et nous avons
répondu avec une proposition de cloud public qui a fait casser
l’appel d’offres ! Nous voyons une certaine maturité dans les
équipes informatiques. Après, il faut injecter dans ces projets des
personnes capables de faire la jonction entre le business et les
systèmes d’information et de mener à bien
ce type de projets. Car ces projets cloud contribuent à une
transfor-mation des usages de l’entreprise, du rythme de
développement des produits, d’ajout de fonctionnalité dans les
offres. Le cloud participe à l’agilité et à la numérisation du
business de l’entreprise.
LES POinTS CLéS D’un COnTRAT CLOuD
Erika Orengo : Nous constatons une certaine crainte des
entreprises de perdre à la fois la maîtrise du système
d’information et celle des données. Le rôle du contrat est vraiment
crucial pour maîtriser ce ris-que et le sécuriser. Les DSI sont
néanmoins conscients du risque qu’il y a à confier les données et à
perdre les données sur ces infrastruc-tures. Donc avant d’attaquer
la rédaction d’un contrat, il faut déjà procéder à une analyse de
risques pour voir les risques les plus im-portants pour
l’entreprise. Il faut savoir que le contrat en lui-même peut aussi
être un moyen de choix entre différents prestataires. Par-mi les
points importants à stipuler dans le contrat, il y a bien sûr tout
ce qui concerne la sécurité et la confidentialité des données. Il
faut contractualiser cela au maximum, tant sur les garanties que
sur les mesures techniques qui sont offertes, ou encore sur les
procédures de contrôle. Il ne faut pas non plus être trop technique
car il faut garder en mémoire que c’est un contrat qui peut
potentiellement être interprété par un juge de tribunal de
commerce. Parallèlement, nous avons aussi l’aspect localisation des
données. Il faut être le plus transparent possible et exiger du
prestataire de savoir où sont les données. En effet, cela détermine
la réglementation ap-plicable en matière de données personnelles.
En France, et au niveau européen, la réglementation informatique et
liberté impose certaines garanties en matière de données à
caractère personnel. Même une entreprise dont le traitement de
données personnelles n’est pas le cœur de métier est soumise à
cette réglementation, dès lors que nous avons des données
concernant des salariés ou des clients personnes physiques, nous
sommes sur de la donnée personnelle. Il faut aussi exiger une
clause de garantie de localisation des données au moins sur le
territoire de l’Union européenne. Au niveau français, la CNIL
préconise des mécanismes tels que des règles de bonne conduite et
des clauses spécifiques à insérer dans les contrats entre les
entreprises et leurs prestataires pour garantir cette sécurité. En
la matière, la réglementation est en train d’évoluer. Aujourd’hui,
techniquement c’est le responsable du traitement, donc
l’entreprise, qui est responsable du respect de ces obligations. La
di-rective de 1995 qui réglemente le droit sur les données
personnelles est en cours de réforme. Nous nous orientons
vraisemblablement d’ici quatre à cinq ans vers un régime de
responsabilité conjointe en-tre l’entreprise et son prestataire. Il
est donc important que des deux côtés, il y ait vraiment une prise
de conscience sur ces obligations en matière de données
personnelles. Après, le système tel qu’il est conçu aujourd’hui
n’est pas forcément adapté à l’évolution actuelle et à la
généralisation du cloud. Il faut également prendre en compte toutes
les procédures judiciaires. Aux Etats-Unis nous avons ainsi les
procédures de discovery qui permettent d’obtenir des preuves dans
le cadre d’une procédure judiciaire. Une décision du juge peut
ainsi ordonner une communication de données. En France nous avons
la même chose. Même sans rentrer dans le cadre d’une procédure
pénale, c’est assez simple d’obtenir une ordonnance auprès d’un
juge pour obtenir la communication de données. Que les données
soi-ent localisées en interne ou en externe, l’obligation est la
même. Il
faut simplement s’assurer que le prestataire pourra répondre à
ces demandes. Il faut donc contractualiser au maximum, détailler
les scénarios et prévoir des procédures. Parallèlement, nous devons
aussi définir contractuellement les niveaux de service, les
procédures de contrôle et les pénalités en cas de non-respect.
Toute la difficulté consiste à savoir quel est le degré
d’obligation qu’assume le prestataire : sommes-nous sur des
obli-gations de moyens ou des obligations de résultats. Une
obligation de résultat ne paraît pas réaliste à assumer pour un
prestataire. La simple obligation de moyens n’offre pas assez de
garanties au client, il faut trouver une voie médiane. Nous sommes
donc sur des con-trats assez détaillés du point de vue factuel. Il
faut enfin envisager la question de la fin de contrat et la
réversibilité : comment fait-on pour récupérer les données ? Sous
quel format ? Il faut aussi déterminer qui assure le transfert des
données, etc. Il est souvent prudent d’imposer une interopérabilité
avec le reste du système d’information. En conclusion, les contrats
du cloud sont bien sou-vent des contrats sur mesure, dont la
rédaction doit être précise et pragmatique.Laurent Pradel,
responsable système d’information de la société Altaven : Nous
commençons toujours par rencontrer les DSI des groupes avec
lesquels nous allons travailler afin de com-prendre leurs
contraintes liées à ce type d’offre. Une offre cloud est basée sur
un accès internet. Il faut rassurer les clients et leur démontrer
notre capacité à leur fournir un accès internet à nos applications
qui soit fiable et sécurisé, à protéger leurs données et à leur
garantir une qualité de service optimale. Il est également très
important pour nous de proposer des solutions de déploie-ment
simples à nos clients. Par ailleurs, nous avons continué à
travailler en mode projet, avec des réunions techniques de cadrage,
de lancement, etc. ; nous avons souhaité conserver cette
notion-là
Laurent Pradel, responsable système d’information, Altaven
«Lorsque nous déployons notre solution en cloud, nous continuons
à travailler en mode projet.»
Laurent Pradel occupe le poste de responsable système
d’information de la société Altaven. Il a pour mission de gérer le
système d’in‑formation interne, construire et piloter l’offre SAAS
pour la plateforme fiscale Optim’is premium. Laurent Pradel était
auparavant consul‑tant technique pour des éditeurs de solu‑tions
financières tels que Concept, Sage et XRT.
Philippe Delebarre, sales director France, Ariba
«Le phénomène du cloud apporte quelque chose de différent dans
la façon dont les décisions se prennent dans l’entreprise pour le
choix d’utiliser une solution sur une thématique applicative
donnée.»
Philippe Delebarre est sales director France chez Ariba. Il a
commencé sa carrière chez les construc‑teurs. Il fut notamment
business development manager chez Dell. Il est ensuite parti chez
Com‑puter Associates puis chez Oracle, où il fut en charge des
offres e‑achats. Entré chez Ariba en 2002 en qualité d’ingénieur
com‑mercial, il a aujourd’hui pour mission de gérer les ventes des
solutions Ariba sur les marchés français et belge.
-
XVI
Cloud/Table ronde
pour qu’il n’y ait aucun malentendu sur les aspects techniques
de connexion mais aussi pour assurer un suivi du planning de mise
en œuvre de nos solutions.
Laurent Ludvig : Ces grands clients ont également souhaité avoir
des environnements de recette classique sur l’infrastructure
out-sourcée. Avant de rentrer en production, il fallait leur
permettre d’avoir plusieurs environnements pour tester
l’application, comme ils le feraient s’ils étaient insourcés.
Laurent Pradel : Parallèlement, notre équipe de consulting reste
à l’écoute du client pour les accompagner lors des phases de
re-cette des données mais aussi pour les aider dans l’utilisation
de l’application. Cela reste une façon de procéder qui reste
d’actualité. Par ailleurs, nous avons aussi plusieurs utilisateurs
sur notre solu-tion. Mais comme notre application est très
contrainte par le légal, nous n’avons pas tellement de marge de
manœuvre. L’application utilisée en insourcing doit ainsi être
exactement la même que celle qui est en cloud computing. La
conduite du changement sera plutôt pour notre application avec les
DSI qu’avec les utilisateurs qui vont retrouver les mêmes
fonctionnalités.
ACCOMPAGnER LE CHAnGEMEnT DAnS LES EnTREPRiSES
Henry-Michel Rozenblum : L’attrait du cloud sera plutôt
d’apporter au marché des nouveaux usages. Qui dit nouveaux usages,
dit ac-
compagnement au changement. Pour qu’il y ait un ROI, cela
demande un gros travail d’accompagnement au changement pour que ce
soit profitable. Un projet cloud est d’abord un projet.
Benjamin Revcolevschi : L’accompagnement est clé sur les couches
plus basses d’infrastructures ou sur les couches applicatives comme
des suites d’offres SFR Busi-ness Team de sécurité, de
communication ou de collabo-ration ; nous capitalisons sur la
présence sur le terrain de 1 500 commerciaux SFR Business Team.
Nous avons un vrai devoir d’accompagnement et de pédagogie.
Fakhri Ouhaichi : En matière d’accompagnement du changement,
plusieurs cas de figure se présentent. Pour ce qui concerne les
nouveaux usages, un accompagne-ment très spécifique est nécessaire.
Autre cas intéres-sant : si l’on équipe une force de vente d’un
outil de mobilité tel que les tablettes, les utilisateurs sont
alors souvent demandeurs d’un changement d’applications avec une
interface plus adaptée. Cet accompagnement est très intéressant car
nous voyons l’IT s’aligner sur les besoins des utilisateurs au
quotidien. La résistance vient alors plutôt des experts confrontés
à des modes de gestion différents qu’impose le cloud : la DSI ou
les ser-vices achats avec de nouveaux types de services qui se
négocient différemment, ou encore les directions finan-cières car
l’investissement n’est plus de même nature.
Benjamin Revcolevschi : Nous savons que cette révolution du
cloud change aussi la manière dont les entreprises fonctionnent,
développent leurs produits, fluidifient les relations entre les
équipes. Nous devons nous battre pour faire la pédagogie nécessaire
pour amener les entreprises à se numériser et gagner le pari du
cloud. Je suis souvent frappé par l’importance que nos clients
donnent à nos nouvelles manières de travailler chez SFR, en mode
management agile. Nous sommes une grande entreprise et pourtant
nous avons changé nos manières de travailler. Au-delà des enjeux
des solutions applicatives et de la technique, c’est aussi cela la
révolution du cloud !
Stéphanie Ortega : Comme évoqué précédemment, il appartient donc
aux directeurs financiers de s’impliquer le plus en amont possible
dans ces projets cloud. Le DAF peut avoir un rôle de chef
d’orchestre et être chargé de la constitution de l’équipe
pluridisciplinaire inté-grant la DSI, les activités métiers et les
juristes de l’entreprise. Le DAF a en effet un rôle important à
jouer dans la préparation du business plan mais également dans la
rédaction des contrats, notamment sur les niveaux de services
«SLA», les évolutions de prix/franchissement de seuils, les
garanties données et reçues, la réversibilité, etc. Le con-trat va
représenter pour l’entreprise un «engagement hors bilan» qu’il
convient de maîtriser, de valoriser et de suivre dans le temps. Ces
contrats générant des flux différents dans le compte de résultat et
le cash-flow de l’entreprise, le directeur financier doit donc être
impliqué de bout en bout dans ces projets. n Propos recueillis par
Anne del Pozo
Thierry Grehaigne oc‑cupe le poste de direc‑teur de
l’organisation et des systèmes d’informa‑tion chez Stallergenes
depuis 1996. A ce titre, il s’est notamment occupé de la refonte du
système d’information du laboratoire pharma‑ceutique et de la mise
en place de l’ERP M3 d’Infor au siège français et dans différentes
filiales étrangères. Il a également déployé à l’échelle du groupe
une plate‑forme collabo‑rative et un logiciel de CRM en mode Cloud.
Thierry Dehaigne a auparavant occupé les fonctions de direc‑teur
informatique et logistique chez Corning France et directeur des
services clients et des systèmes d’informations chez Conte SA. Il a
débuté sa carrière chez SG2 (Atos Origin) en qualité d’analyste
puis chef de projets informa‑tiques.
Thierry Grehaigne, directeur de l’organisation et des systèmes
d’information, Stallergenes
«Avec le cloud, nous nous sommes libérés du temps et de
l’espace.»
-
Expertise
XVIII
Expertise
XIX
Econocom investit sur le marché du cloud
Aujourd’hui, pour rester com-pétitives, les entreprises se
doivent de gagner en agilité et d’évoluer en permanence.
Par ailleurs, au regard du contexte écono-mique actuel, elles
cherchent des modes de financement, notamment pour leurs projets
informatiques, qui soient flexibles. Or, le cloud computing répond
à ce double enjeu. «Toute la valeur du modèle cloud repose sur la
flexibilité des technologies et des modes de financements qui y
sont asso-ciés, explique Luc De Clerck, directeur des
services Econocom France. Une flexibilité que nous pouvons
apporter aux entreprises grâce à notre expertise historique en
matière d’infogérance.» Depuis plus de 20 ans, Eco-nocom infogère
en effet les infrastructures datacenter de ses clients ainsi que
les infras-tructures postes de travail et distribuées. La société
de services dispose d’une expertise «end-to-end», des serveurs au
poste de tra-vail. L’activité d’Econocom s’articule ainsi autour de
quatre expertises métiers : la location, la distribution, les
services IT et les services télécoms. «Complémentaires, elles
nous permettent de délivrer à nos clients une offre cloud de
bout en bout», ajoute Luc De Clerck.
Econocom démocratise l’usage des applicatifs en
cloudAujourd’hui, le cloud permet d’optimi-ser les coûts, notamment
en matière de licences pour des applicatifs. Mais pour parvenir à
un tel résultat, il s’agit avant tout de bien orchestrer
l’utilisation de chaque licence pour le client. «Notre service
commence donc par l’installation
Acteur historique de l’infogérance, Econocom trouve légitimement
sa place sur le marché du cloud computing. Une place confortée par
une stratégie autour de la flexibilité et de l’adaptabilité de ses
offres aux besoins et business models des entreprises.
de la plateforme de base avec le portail utilisateur et tout ce
qui l’accompagne en termes de facturation et d’orchestration,
précise Luc De Clerck. A nous également de rendre les applicatifs
visibles par les utilisateurs. Nous intervenons ainsi au niveau de
l’intégration de ces applica-tions.» Pour répondre aux enjeux
actuels des entreprises en matière de flexibilité autour de la
disponibilité et de l’acces-sibilité à ces applicatifs, Econocom
met en place un portail Appstore business. Les applications de base
de ce portail sont essentiellement articulées autour de la
bureautique. Mais cette plateforme permet également d’ajouter des
solutions métier disponibles en Saas, telles que celles de
Salesforce. «A partir de notre plateforme, nous pouvons aussi bien
intégrer les applications en mode SaaS de nos clients que de
nouvelles applications, précise ainsi Luc De Clerck. Nous pou-vons
par ailleurs intégrer dans la même
interface portail AppStore, des applica-tions pour l’utilisateur
et des applications pour la DSI, ce qui permet de suivre aussi bien
l’usage qui est fait des applications que les dépenses qui y sont
associées.»
Flexibilité financièreParallèlement, la plupart des entreprises
attendent actuellement de leurs parte-naires informatiques qu’ils
s’adaptent à leur business model. «Nous essayons donc d’ajuster
notre offre en fonction de ces exi-gences et de nous aligner sur le
business model de nos clients, explique Luc De Clerck. Par exemple,
lorsque nous tra-vaillons avec un hôpital, nous exprimons nos prix
par lit et par jour.» Enfin, à partir de son expertise et de ses
offres en matière de cloud computing, Econocom est par ailleurs en
mesure de proposer aux entre-prises de faire évoluer leur système
d’infor-mation en fonction du développement de leur propre
activité. ■
Econocom, 1er groupe européen indépendant de gestion des
infras-tructures numériques et télécoms, accompagne les entreprises
dans la maîtrise et l’évolution de leurs sys-tèmes d’information et
le pilotage des projets numériques.
Carte d’identité du groupe :– 40 ans d’expérience– 1 538
millions d’euros de chiffre d’affaires– 74,1 millions d’euros de
résultat opérationnel courant– 3 700 collaborateurs– 18 pays
d’implantation– 4,6 millions d’équipements gérés– Société cotée sur
NYSE Euronext à Bruxelles depuis 1986 (indice BelMid)
Quatre expertises métiers complémentaires :– la distribution
(fournir rapide-ment des équipements IT modernes les plus adaptés)
;– la location (financer et piloter les actifs) ;– les services IT
(consulting/infras-tructure management/application management) ;–
les services télécoms (ingénierie et développement/gestion de
parc/support et audit en gestion de facture).
Econocom, c’est :– un acteur précurseur, qui allie l’innovation
technologique et l’in-novation financière ;– une indépendance
vis-à-vis des constructeurs, des opérateurs et des banques ;– une
couverture technologique large (IT, télécoms et actifs numé-riques)
;– des spécialistes ouverts dans chaque métier ;– des solutions
globales multi-expertises, qui combinent sou-plesse et
innovation.
Econocom
Questions à Fakhri Ouhaichi, directeur général adjoint Econocom
Services, en charge de la Business Line Projets et Consulting
Comment s’arti-cule l’offre produit cloud computing d’Econocom
?Notre offre s’arti-cule essentiellement autour de viSPACE et de
viCUBE. viSPACE est notre offre poste de travail dans le cloud
reposant sur une infrastructure hébergée et managée par et chez
Econocom. L’atout de viSPACE repose notam-ment sur des outils
d’or-chestration de dernière génération qui permet-tent une
automatisation avancée et donc, des économies importantes de
gestion pour nos clients. L’infrastructure qui supporte viSPACE est
pour sa part compo-sée de serveurs de stoc-
kages et d’archivages ou encore de réseaux vir-tualisés qui
supportent ces postes de travail, également virtualisés. Cette
infrastructure nous permet donc de proposer au marché une offre à
tiroir où nous savons fournir aussi de l’IaaS et du PaaS.
Concrètement, quels sont les avantages de viSPACE ?Avec viSPACE,
les utili-sateurs ont la possibilité d’accéder à la demande et à
distance, depuis n’importe quel termi-nal (PC, smartphone,
tablette, etc.) à l’en-semble de leur environ-nement de travail et
à leurs applications. La
plupart des offres actuelles en matière de virtualisa-tion
d’environnements relèvent d’approches propriétaires centrées sur le
datacenter. viSPACE, pour sa part, se différen-cie par une
conception centrée sur l’utilisateur final. Cette solution offre un
accès simple et homo-gène à toutes les applica-tions, grâce à un
portail personnalisé reposant sur une plateforme ouverte qui permet
d’optimiser la performance à tous les niveaux de l’entre-prise.
Articulée autour de solutions qui embarquent les dernières
technolo-gies, elle est par ailleurs particulièrement fiable. Notre
expertise en matière de mobilité nous permet également de
proposer
aux utilisateurs un accès «multi-device». Enfin, grâce à notre
maîtrise de l’ingénierie financière nous sommes en mesure de
proposer, pour l’utilisa-tion de cette solution, une facturation
«as a service».
Quelles démarches menez-vous pour optimiser l’utilisa-tion de
viCUBE ?viCUBE est une offre d’infrastructure IT «On demand»,
dimensionnée aux besoins de chaque entreprise. Cette solution est
déployée et mainte-nue suivant un schéma en quatre étapes. Nous
commençons par analyser l’infrastructure en place, définir
l’architecture cible, préconiser les évolutions possibles,
construire puis
préparer viCUBE. L’in-tégration de la solution dans
l’environnement client, la migration de la production vers viCUBE
puis les tests et transferts de compétences consti-tuent les étapes
suivantes. A nous, ensuite, d’assurer une continuité de service
autour de cette infrastruc-ture : maintien en condi-tions
opérationnelles, maintenance, adminis-tration, supervision, plan de
continuité d’activité… Enfin, nous assurons également le pilotage
de cette infrastructure. A cet effet, nous gérons le suivi des
consommations de manière à réajuster notre redevance selon les
usages et à faire évoluer l’infras-tructure si cela s’avère
nécessaire.
