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Réaliser jusqu’à 25% de gains de productivité grâce aux technologies sociales ? Réaliser jusqu’à 25% de gains de productivité grâce aux technologies sociales - 7Circles Janvier 2013 1

Dossier Social Business et Productivité

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D'après une étude McKinsey, les technologies sociales offrent aux entreprises un potentiel pouvant aller jusqu'à 25% de gains de productivité. Seules les entreprises qui sauront en faire une utilisation mature et raisonnée pourront en bénéficier. 7Circles vous aide à mieux comprendre ces enjeux grâce à son dossier "Social Business et Productivité"

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Réaliser jusqu’à 25% de gains de productivité grâce aux technologies sociales ?

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Ainsi, jusqu’à 25% de gains de productivité pourraient être générés grâce à une utilisation mature et raisonnée de ces nouvelles technologies. McKinsey étudie plus précisément quatre secteurs d’activités :

●  La production de biens de consommation

●  Les services aux professionnels à forte valeur ajoutée

●  Les industries de pointe

●  Les services financiers aux particuliers

De manière plus générale, McKinsey s’intéresse aux milieux organisationnels dont les nombreuses tâches collaboratives nécessitent des interactions complexes. L’étude met en évidence le potentiel des outils sociaux et collaboratifs dans le cadre de la communication, de la mobilisation du savoir et de la mise en adéquation des compétences et des rôles.

Ainsi, c’est tout au long de la chaîne de valeur de l’organisation, en interne comme en externe, que des bénéfices potentiels peuvent être générés.

Sur l’ensemble de l’économie, on parle d’un potentiel de création de valeur de 900 à 1 300 milliards de dollars !

Or, si l’on compare ces chiffres à ceux d’une étude récente de Deloitte (2012), sur les 70% de sociétés qui utilisent désormais les technologies sociales, seuls 12% de leurs employés en moyenne ont accès à un réseau social et 8% d’entre eux l’utilisent au moins une fois par semaine. Soit environ 1% des travailleurs de l’information.

Pourtant, d’après McKinsey, 90% des utilisateurs de ces technologies déclarent avoir constaté un bénéfice à leur utilisation.

Le potentiel des technologies sociales est encore largement inexploité. Et leur intégration aux processus opérationnels de l’entreprise reste très faible.

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C’est tout l’enjeu des 10 prochaines années, selon l’étude The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies * de McKinsey.

Portant sur le potentiel de création de valeur induit par l’utilisation des technologies sociales en milieu organisationnel, l’étude démontre que leur usage peut s’avérer extrêmement bénéfique pour les entreprises.

* http://goo.gl/jY0J8

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Les raisons de cette sous-exploitation sont multiples. Elles résultent à la fois de leur relative nouveauté et du positionnement des entreprises faces à ces nouvelles technologies : méfiance, culture d’entreprise peu propice à leur généralisation, manque de connaissance du sujet.

De plus, force est de constater que l’offre du marché reste encore assez éloignée des préoccupations et des réalités organisationnelles des entreprises.

La méfiance à l’égard des technologies sociales est due à un certain nombre de risques qui, s’ils sont réels, peuvent être écartés grâce à des stratégies d’implémentation raisonnées :

1.  Risques de réputation liés à une mauvaise utilisation des réseaux internes (propos déplacés ou dysfonctionnels de la part des employés)

C’est un risque préexistant qui n’est pas lié à l’utilisation des technologies sociales, mais à leur potentiel de diffusion.

On constate, à l’usage, une autorégulation liée à une utilisation en milieu organisationnel. Il est possible, d’autre part, de monitorer ces comportements afin d’en prendre connaissance. L’entreprise pourra ainsi anticiper d’éventuelles répercussions, d’autant plus que les outils de diffusion de masse ne sont jamais mis entre toutes les mains.

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2.  Risques de fuite de l’information critique ou confidentielle

Ce type de risque n’est pas lié à l’utilisation d’un réseau interne, où les données sont généralement sécurisées, du moins pour les solutions “sérieuses“.

Il concerne davantage l’utilisation de réseaux ouverts ou semi-ouverts, où il est nécessaire de soigneusement définir des droits d’accès pour les moyens d’expression publics.

Quoi qu’il en soit, la maîtrise des données critiques de l’entreprise est un sujet structurant, il est important d’y sensibiliser l’ensemble des collaborateurs.

3.  Risques de réputation liés à la présence de l’entreprise sur les réseaux publics

La problématique est ici spécifiquement liée à la stratégie de communication de l’entreprise et ses valeurs.

4.  Risques de baisse de la productivité

L’utilisation contre-productive des technologies sociales est réputé être davantage liée au comportement des utilisateurs qu’aux outils mis à leur disposition. Il est maintenant admis que les technologies sociales n’ont pas d’impact sur ce facteur, les personnes n’ayant pas envie de travailler pouvant trouver tous les prétextes et distractions possibles.

Au-delà de ces considérations, il est peu probable qu’un outil social professionnel bien conçu incite à l’oisiveté, du fait de son intégration étroite dans les processus métiers de l’entreprise.

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Le frein le plus important à l’utilisation des technologies sociales est manifestement lié à l’organisation même de l’entreprise.

En effet, une exploitation productive de ces outils nécessite :

●  Une culture d’entreprise tournée vers le partage de l’information utile

●  Un rapport plus moderne à la hiérarchie

●  Une désintermédiation de la collaboration

C’est donc le “middle management” qu’il faut convaincre et déshabituer. Il est nécessaire de faire comprendre à chacun que le pouvoir ne réside plus dans la détention de l’information, mais dans la démonstration de l’expertise et la performance. Un bon manager est un facilitateur qui sait mettre à disposition l’information utile en vue de l’atteinte d’un résultat rapide.

Enfin, s’il existe de nombreux outils et services offrant une grande qualité technique, l’offre de service actuelle du secteur du Social Business ne rend pas justice au potentiel des technologies sociales. Celles-ci ne sont en effet que très rarement bien intégrées aux processus métiers de l’entreprise, leur potentiel d’intégration et de personnalisation étant souvent très faible.

La tendance reste encore à proposer essentiellement des solutions packagées, et seuls quelques éditeurs proposent une vraie personnalisation. Ces outils, souvent complexes, imposent un usage au détriment de l’expérience utilisateur.

Mais alors, concrètement, comment l’apport des technologies sociales en termes de gains de productivité peut-il se manifester ?

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1.  Capitaliser sur son environnement

Le positionnement de l’organisation dans son environnement socio-économique peut avoir un impact fort sur sa performance.

Il est important tenir compte des “stake holders” : clients, partenaires, prescripteurs… L’entreprise se doit d’instaurer un dialogue sain et productif au sein de sa communauté d’intérêts.

Solliciter ces personnes dans le cadre de ses projets d’innovation, mesurer leur satisfaction ou recueillir leurs avis permet de mieux prévoir les tendances, mieux anticiper sur les facteurs clés de succès et donc créer de la valeur pour tous.

La co-création, l’analyse des retours, de la perception de ses produits ou de son image par le grand public sont autant de processus à forte valeur ajoutée que les technologies sociales peuvent faciliter et qui représentent des enjeux économiques considérables.

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2.  Intégrer son réseau de partenaires

Une bonne gestion de son réseau de partenaires peut permettre à l’entreprise de créer une valeur importante en facilitant la circulation de l’information.

L’intégration d’outils communs peut s’avérer indispensable et l’apport des technologies sociales est ici encore considérable :

●  Diminution des coûts

●  Rationalisation de la chaîne logistique

●  Meilleure coopération

●  Partage de la connaissance utile

Ces bonnes pratiques à mettre en oeuvre dans le cadre des relations courantes permettent de réduire les coûts, maximiser les profits ou simplement améliorer la fidélité.

En externe

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1.  Gestion et distribution de l’information

De grandes entreprises comme Atos ou IBM implémentent des technologies sociales, notamment dans le but de réduire le nombre d’e-mails internes échangés. Cette stratégie doit permettre un gain de temps, le traitement de ces e-mails pouvant s’avérer très long et leur contenu étant jugé dans 90% des cas non critique ou inutile à l’activité professionnelle des destinataires.

Or, une partie de ces échanges, inutiles pour les uns, est critique pour les autres. L’objectif n’est donc pas de les faire disparaître, si ce n’est des boites mails, mais davantage de les transférer vers de nouveaux circuits d’information. La centralisation de ces échanges permettra à l’entreprise une meilleure capitalisation du savoir tangible et intangible.

La stratégie de diffusion de l’information dans l’entreprise est à construire grâce à des traitements automatiques et collaboratifs :

●  Profiling

●  Tagging

●  Catégorisation…

Le premier gain de productivité intervient lorsque l’utilisateur ne perd plus de temps à chercher l’information dont il a besoin.

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2.  Gestion des talents et Ressources Humaines

L’un des enjeux majeurs de l’entreprise est sa capacité à affecter des talents et compétences à un ensemble de besoins opérationnels.

Des budgets considérables sont alloués afin de répondre aux besoins opérationnels de l’entreprise : recrutement, mobilité interne, formation, gestion de la pétérisation, sans compter les erreurs de recrutement.

Cette gestion des talents, pour être optimale, nécessite une connaissance approfondie des caractér ist iques, des connaissances théoriques et des capacités de chacun, alors que l’organisation n’en a qu’une vision parcellaire.

En effet, la compétence est une notion mouvante. Une connaissance inexploitée se perd et un talent acquis ou en cours d’acquisition n’est pas toujours connu ou identifié par l’entreprise, d’où la notion de “savoirs intangibles”.

Il faut avoir une idée précise de qui détient ce capital, de sa disponibilité à court et moyen terme, ainsi que de l’endroit dans la pyramide des âges où il se trouve. Une utilisation pragmatique des technologies sociales peut apporter un avantage considérable pour créer un environnement propice à la mise en place et au maintien d’une telle base de connaissances.

En interne

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3.  Collaboration et mesure de la performance

La collaboration et l’entraide sont deux leviers importants de productivité pouvant également être actionnés par une utilisation mature des technologies sociales.

Les dynamiques relationnelles impliquées dans la gestion de projets, les workflows ou encore la co-création peuvent être fluidifiées par les technologies sociales. Un gain d’efficacité opérationnelle sera ainsi directement perçu par les collaborateurs impliqués.

Mesurer les apports de ces technologies est devenu essentiel pour les organisations. Il est donc important de prévoir la mise en place d’indicateurs pouvant faire état, de façon fiable et objective, des bénéfices apportés par l’utilisation de technologies sociales.

Cette mesure de la performance est rendue possible par une prise en considération de l’ensemble de la chaîne de réalisation des tâches. On peut ainsi mesurer le temps, le gain de temps, mais surtout la rentabilité, en mettant en place des indicateurs personnalisés prenant leur source dans la réalité opérationnelle et organisationnelle de l’entreprise.

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En interne

Une approche rationnelle et pragmatique est indispensable à la réussite d’un projet d’adoption des technologies sociales.

Comme le confirme Deloitte dans ses Predictions 2013 *, la performance dépend essentiellement de l’intégration aux processus métiers.

* http://goo.gl/hT6c8

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Pour répondre à la fois au besoin d’intégration dans les processus métiers et à celui de mesure de la performance, il est impératif d’envisager des approches spécifiques. La recommandation va donc naturellement vers le sur-mesure plutôt que vers une approche produit.

Comme le dit à juste titre l’étude McKinsey, il est indéniable qu’à l’avenir, du fait des différences organisationnelles, environnementales et structurelles de chaque entreprise, l’approche holistique sera à bannir, au profit d’une approche sur-mesure, itérative et par cercles opérationnels, en privilégiant l’adoption d’un ensemble de pratiques combinées créatrices de valeur.

Les technologies sociales ne doivent pas être envisagées comme des produits finis, mais plutôt comme un ensemble de moyens permettant la mise en oeuvre de modes de collaboration, de démarches et de méthodologies appliquées. Les outils doivent donc pouvoir évoluer au même rythme que les usages.

Si l’importance de ce type de stratégie n’est plus à démontrer, pourquoi alors ces

usages ne sont-ils pas généralisés et intégrés dans les entreprises ?

Si la culture organisationnelle peut s’avérer être un frein, ce n’est pas le plus important. Le principal obstacle réside

ici dans la méthode de collecte de l’information.

Dans la grande majorité des cas, la mise en place d’un Réseau Social d’Entreprise (RSE) au sein de l’entreprise se fait

en marge des processus métiers. Le partage du savoir est ainsi vécu comme une double contrainte.

On voit là toute l’importance d’intégrer les technologies sociales au cœur des outils et processus opérationnels des utilisateurs. D’un côté on facilite l’accomplissement d’une tâche, de l’autre on capitalise sur la connaissance créée.

Avec cette approche, il est possible de réduire les freins à l’adoption de ces outils en apportant un plus grand confort de travail à l’utilisateur, et ce, de manière immédiatement perceptible.

L’offre du marché doit encore évoluer pour s’adapter au besoin réel des entreprises.

« Il est indéniable qu’à l’avenir […]

l’approche holistique sera à bannir »

Un accompagnement dans cette tâche est important, tant au niveau opérationnel que stratégique, du fait que ce type de projet

peut nécessiter un certain recul vis à vis de l’organisation interne et des

processus métiers au sein de l’entreprise.

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Aujourd’hui, beaucoup de sociétés de conseil et sociétés spécialisées proposent les produits pré-packagés et peu personnalisés qui correspondent à l’offre du marché.

Leur positionnement stratégique est de promettre la réalisation de bénéfices opérationnels grâce à un volume d’adoption important de l’outil par les collaborateurs. Ils auront donc tendance à s’engager sur le volume et non sur le gain de performance.

Leur méthodologie consiste à identifier un certain nombre de relais d’opinion au sein de l’entreprise, parmi les top et middle management et de mettre en place un “produit minimum viable” très rapidement. Ils le feront ensuite évoluer de manière itérative.

Une fois le modèle validé, le middle management et les beta-testeurs seront impliqués pour diffuser la solution. Cette implication pourra même se traduire par la signature s’un engagement formel de diffusion auprès de leurs collaborateurs.

Bien que basée sur un postulat valable, cette méthodologie est risquée. Elle s'appuie sur un schéma d'adoption artificiel reproduisant les caractéristiques d’un phénomène de mode.

L’outil n’étant pas intégré aux processus métiers de l’entreprise, il ne correspond pas à la réalité opérationnelle des utilisateurs et ne sera pas intégré durablement aux usages. De même, il sera impossible de calculer un ROI tangible sur une telle opération.

Les entreprises ayant une véritable maturité dans le Social Business, à l'image de Dassault Systèmes, abandonnent ce type d'approches dites "Big Bang" en faveur de solutions plus intégrées.

Toutefois, l'effet d'inertie du marché continue de favoriser la compétition entre les éditeurs de produits packagés.

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Pour appréhender l’utilité opérationnelle des technologies sociales, il est nécessaire de les envisager non pas comme des produits ou suites de produits, mais davantage comme des moyens permettant de servir une démarche productrice de valeur.

Il est donc important, avant toute chose, de travailler cette démarche et la stratégie d’adoption de ces technologies de manière à répondre aux critères suivants :

●  Contribuer immédiatement à l’efficacité opérationnelle des collaborateurs

●  S’inscrire dans une démarche itérative (vision à long terme)

●  Privilégier une approche par ensembles opérationnels (limités à des processus identifiés)

●  S’adapter aux modes de communication des utilisateurs et à leur culture

●  Contribuer à des objectifs opérationnels et financiers mesurables dès le lancement du projet

Ainsi, on s’aperçoit de plus en plus que la mise en place de RSE globaux n’est pas forcément une stratégie en soi et n’est pas nécessairement créatrice de valeur.

Notre recommandation est donc de conduire les projets de mise en place de RSE avec une approche sur-mesure, interconnectée au SI de l'entreprise. Celle-ci doit se structurer autour de problématiques métiers bien identifiées dont l'impact opérationnel et financier sera facilement mesurable.

Cette approche itérative, consistant à traiter les problématiques métiers les unes après les autres mais dans la même solution technologique, permettra à terme la généralisation du RSE et l'évolution de la culture d'entreprise.

Cette généralisation du RSE sera donc la conséquence du volume d'adoption obtenu naturellement, grâce à de réels bénéfices opérationnels, et non un moyen artificiel pour obtenir de l'usage et des bénéfices.

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Votre performance, notre engagement

7Circles a été pour nous un partenaire idéal lors du développement de LittleBIG Connection.

Nous avons bénéficié de leur expertise unique et de leurs précieux retours d'expérience lors de la conception du module Social de notre Plateforme.

La valeur de l'équipe réside dans sa capacité à appréhender rapidement les spécificités métiers et fonctionnelles, puis à les traduire techniquement dans des solutions simples, ergonomiques et adaptées aux nouveaux usages.

C'est avec grand plaisir que nous prolongeons notre collaboration.

Paul VIEIRA - Co-Fondateur de LittleBIG Connection

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