Julie ROIATTIEXE 4 Année 2009/2010

POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE - M. Wendling

Le cas hermès

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sommaireIntroduction P.03

Question 1 P.04Est-ce que Hermès est, dans sa segmentation, dans une stratégie de globalisation ou d’adaptation ?

Question 2 P.14Diagnostic Interne et stratégies de croissance Diagnostic de synthèse

Question 3 P.26Diagnostic externe et stratégies de croissanceDiagnostic de synthèse

Question 4 P.32Stratégie de marque

Question 5 P.35Audit gamme

QUESTION 6 P.63Audit financier

Conclusion p.72

Bibliographie P.73

Annexes P.74

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introduction

A l’origine, entreprise familiale de harnachements, Hermès International est devenu un acteur important dans le domaine du luxe. Fondé en 1837 par Thierry Hermès, la holding Hermès n’a plus rien avoir avec ce qu’elle était. L’univers de la marque reste toutefois étroitement lié avec son premier coup de coeur : l’univers du cheval, comme le prouve le logo. Aujourd’hui, le groupe maîtrise plusieurs métiers : maroquinerie, prêt-à-porter , art de vivre, horlogerie , carrés , cravates , parfums , arts de la table , autres métiers (agendas, bijouterie, émail, gants, chapeaux, chaussures ), autres produits (textile, bottes, tanneries). Le groupe s’est ainsi diver-sifié années après années. Articles de haute qualité et de haute durabilité, ce haut niveau de perfec-tion a favoriser l’ascention d’Hermès et l’accès au marché du luxe. De plus, les produits Hermès sont distribués à travers le monde : ouvertures de boutiques aux quatre coins du globles, présence dans des réseaux de magasins spécialisés, dans les boutiques hors taxes en aéroport et à bord des compagnies aériennes...

Néanmoins, ce groupe à dominance familiale n’a pas perdu ses valeurs : Hermès propose du luxe artisanal pas du luxe de masse.

Face à la très forte concurrence du secteur du luxe, Hermès a mis en place plusieurs stra-tégies afin de faire perdurer son activité dans de bonnes conditions. Nous allons découvrir dans ce dossier les principales caractéristiques de la marque et de ses choix stratégiques.

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Question 1 :

Est-ce que Hermès est, dans sa segmentation, dans une

stratégie de globalisation ou d’adaptation ?

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A) Hermès & l’international

Distribution Effets psychologiquesAmérique - De nombreux points de ventes :

62 boutiques Hermès se sont installées aux États Unis, et deux sur l’île d’Hawaï. L’ouverture d’une succursale est prévue au New Jersey. On décompte 4 boutiques au Canada, deux au Mexique, un en Argen-tine, un au Chili, un à Saint-Barthelemy, un à Saint Martin

- Des emplacements stratégiques : Parmi l’ensemble des magasins Hermès, nous pouvons noter l’emplacement straté-gique comme élément clé. La boutique la plus importante des États Unis se trouve à New York et le succès du magasin de Wall Street

- Une belle croissance : En 2007, elle s’élève à environ 14 % . En 2009, le chiffre d’affaires d’ Hermès aux Etats Unis a connu une augmentation de 10,6%.Les Etats Unis ont néanmoins connu un premier trimestre quelque peu difficile. Mais qui s’est suivit d’un 3ème trimestre plus favorable avec une hausse de 12,4%

- Amérique, le 4ème marché d’Hermès : les parts de marché d’Hermès représente en Amerique 15.00% en 2005.

- Une définition du luxe bien spécifique :Les américains n’ont pas tous la même vision du luxe. En effet, ils sont plus indépendants que les consommateurs d’autres continents. La marque, l’avis d’un expert n’y fait rien : chacun à sa propre définition du luxe accompagnée de critères bien spécifiques.

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Distribution Effets psychologiquesAsie Pacifique et Russie(hors Japon)

- De nombreux points de vente : Le réseau asiatique s’est élargie. De nou-velles boutiques Hermès ont vu le jour, no-tamment 4 ouvertures en 2007 : en Chine, en Malaisie et en Corée. Mais l’extension ne s’arrête pas là, d’autres inaugurations sont prévues par exemple : à Hong Kong, à Macao, à Taipei,...Le magasin de Shangai est d’ailleurs un point fort ???Par ailleurs l’Inde décolle entre la Chine et la Russie. Il faut néanmoins rappeler qu’en Chine, on décompte uniquement une seule boutique à Moscou et un à Dubai. On compte également 4 boutiques en Australie, deux en Malaisie et à Singapour, un en Thailande, deux en Indonésie, un en Nouvelle Calédonie...

- Une croissance :Le développement de la Chine a entrainé une nette augmentation des ventes , qui est de l’ordre de + 15 %. On peut noter également que les achats se dirigent plus vers l’univers homme que femme. Mais les ventes femmes devraient décoller d’ici peuCela explique que l’Asie soit défini comme la plus belle accélération de croissance : le chiffre d’affaires (hors Japon) a augmenté de 33% . Le 3ème trimestre est aussi repré-sentatif : +37,2%.

- Un grand marché du luxe : Plus particulièrement, la Chine est deve-nue le troisième plus grand marché du luxe au monde. Cette croissance est en nette progression.

L’image d’Hermès en ChineL’image de la marque se porte bien en Chine du fait de la nationalité française, qui représente le luxe pour la plupart des chinois. Mais pour eux, Hermès est aussi un gage de qualité.

La consommation en termes de luxe : En ce qui concerne plus globalement l’achat de produits dits de luxe, pour les Chinois, ce n’est pas obligatoirement pour une envie personnelle, mais plus pour être reconnu et avoir un certain sta-tut. Cependant une majorité des Chinois pensent que le luxe est associé à une image « d’être tendance ».Aujourd’hui, les classes aisées chinoise n’arrive pas toujours à faire la différence entre les marques de luxes et ne voient pas la différence/les spécificités de cha-cune d’entre elles. Beaucoup de Chinois achètent encore aujourd’hui des contrefaçons, il ne voient pas l’intérêt de changer de comporte-ment.Les Russes quant à eux sont plus friand du prestige et du raffinement liés à l’achat de produit de luxe, il apprécie particulièrement le savoir-faire et l’inno-vation.

- Une nouvelle marque :Afin de mieux attirer la clientèle chinoise, depuis peu la maison Hermès a prévu de créer une nouvelle marque : «Shang Xia».Ceci permettra de mieux s’approcher de la culture chinoise en proposant des produits de prêt-à-porter, mobilier et art de la table.

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Distribution Effets psychologiquesLe particularis-me du Japon

- Le marché en chiffres : Le Japon représente un bon potentiel pour le groupe, qui réalise près d’un tiers de ses ventes au Japon. Il ne faut non plus négli-ger la croissance du chiffre d’affaires (+8,3 %), en 2009. Malgré un 1er et un 3ème trimestres qui a été plus ou moins difficile.

- Un réseau de distribution important : En 2005, on dénombre un peu plus de 50 boutiques. Et cela ne s’arrête pas là : deux nouveaux points de ventes s’ajoutent à Tokyo et à Osaka.

- Une culture à l’européenne : Ils se considèrent au même niveau que les européens voire américains : il ne se voient pas comme des asiatiques. Ils affectionnent particulièrement le mode de vie à «l’occidental». C’est un point fort pour la marque.

- Leur relation avec le luxe : Les japonais affectionnent les produits étranger, en particulier pour le luxe. Ils sont d’ailleurs considérés comme les pre-miers consommateurs de produit de luxe. Pour eux, cela permet d’être reconnu et d’avoir un certain statut, peut être même d’appartenir à un groupe.

- Un prix plus élevé : On a pu remarquer que certains produits de luxe sont vendus plus cher au Japon que dans d’autres zones géographiques.

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Distribution Effets psychologiquesEurope - Un réseau de distribution bien fourni :

Des autres ouvertures sont annoncées notamment en Turquie, en Espagne et en Suisse. Cinq boutiques ont été rénovées notamment en France : le magasin du faubourg de Saint Honoré dans la région parisienne. Des nouvelles boutiques vont voir le jour pour le secteur joaillerie et horlogerie.

- Une bonne croissance :En Europe, les ventes augmentent d’envi-ron 17%. C’est le principal client d’Hermès, sachant que presque moitié des achats sont réalisés en France.

Le luxe chez les européens : D’après plusieurs études, la moitié des européens achète un produit de marque par an. Contrairement à d’autres zones géogra-phiques, l’achat d’un produit de luxe est d’abord un moyen de se faire plaisir. Il peut également être associé à l’apparte-nance d’un groupe voire de niveau social. Les produits de luxe sont ici associé à une haute qualité et durabilité des pro-duits.

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B) Le SWOT à l’international

Forces FaiblessesPrêt-à-porter - Le prêt-à-porter représente la 2ème acti-

vité du groupe :Aujourd’hui ce marché réalise 22% des ventes d’Hermès et dont la croissance est non-négligeable (environ 20% de croissan-ce chaque année)

- Le choix de matières haut de gamme et la création de nouvelles collections dyna-misent les ventes. Par ailleurs, les modè-les sont adaptées en fonction de la zone géographique sélectionnée, de la culture et de la mode associées.

- L’accord avec le grand créateur Jean-Paul Gaultier est un avantage incomparable.

Au vue des prix parfois excessifs, les collections de prêt-à-porter ne sont pas accessibles à tout le monde.

Opportunités MenacesLe marché européen est plus ouvert aux achats des collections de prêt-à-porter proposées par Hermès

Le marché asiatique du prêt-à-porter pourrait faire de l’ombre à Hermès, dans le sens où il est très attractif et prisé.

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Forces FaiblessesMaroquinerie C’est un segment clé pour Hermès, qui

réalise de très belles performances : Les ventes de ces produits représentent 42% sur les ventes totales. Les ventes enre-gistrent une bonne croissance en 2007 de l’ordre de 7,7%.

Par ailleurs, certains de ces produits sont des best-sellers : Kelly ou Birkin.

Les sacs sont fabriqués de façon artisanale : l’artisan maitrise la fabrication du sac du début à la fin. L’artisan signe même le sac, ce qui permet en cas de renvoi d’un client, de reprendre en charge lui-même le sac qu’il a confectionné.

Des matières de haute qualité : le cuir

Des prix très élevés même face à la concurrence : le premier prix s’élève à 4500€. Pourtant la marque a tout de même augmenté le prix au sein de certaines zones géographiques, dans le but de compenser des taux de change défavorables.

On note également des délais d’attente trop long pour certains modèle, dû à un nombre de commandes très important et à la durée de fabrication d’un sac (par-fois jusqu’à 24heures)

Opportunités MenacesLes femmes apprécient particulièrement les accessoires qu’elles peuvent coordon-nées aux grés de leurs envies avec leurs tenues : la maroquinerie est devenu un élément essentiel dans la garde robe.C’est dans ce cadre précis, qu’on relève une hausse importante des ventes dans ce secteur haut de gamme

Ce segment est le plus touché par le fléau de la contrefaçon, sachant qu’il y a d’ores et déjà une forte concurrence dans ce domaine...

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Forces FaiblessesParfum De nouvelles fragrances mais l’ensemble

des parfums restent disponible en boutique pour que chaque client trouve son bonheur.

Une spécialiste a été embauchée pour trouver de nouvelles senteurs.

Des prix trop élevé face à la concurrence, parfois 50% plus cher qu’un produit simi-laire d’une autre marque de luxe.

Les ventes de ce secteur sont en baisse : jusqu’à -23% au 3ème trimestre.

Opportunités MenacesHermès est gage de qualité et donc est un facteur non négligeable lors de l’achat d’un parfum, surtout par rapport à la contrefa-çon.

Le marché du parfum a un potentiel très fort en Europe (1er marché), en particulier en Italie, en Allemagne et en France.

Compte tenu de la forte concurrence et du grand nombre de parfum disponible sur le marché, les clients risquent de pré-férer un parfum moins cher et de senteur similaire.

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Forces FaiblessesHorlogerie et Joaillerie

Hermès est reconnu pour son style inéga-lable dans la joaillerie et dans l’horlogerie. Loin du bling-bling habituel, les produits sont ressentis pour leur raffinement et leur élégance.Le cuir est un métier important et reconnu d’Hermès, qui dispose du savoir faire requis.Hermès a comme allier un spécialiste horloger reconnu : Vaucher. Un atout de taille dans cette recherche de qualité et de perfectionDes boutiques spécialisées vont être créées pour ce segment.

Certains bijoux sont fabriqués dans des pays sous développés, alors que la mar-que communique sur la fabrication de ses produits dans la zone Euro.

Aujourd’hui aucun produit ne se dissocie vraiment des autres : il n’y a pas encore de best seller. Cela se ressent également au niveau des ventes puisque le chiffre d’affaire est en baisse (-15%)

Certains trouvent la marque trop sage en matière de design par rapport à ses principaux concurrents.

Opportunités MenacesChaque nouvelle collection est accueillis favorablement par les clients

A cause de la situation de crise, les ven-tes de montres et notamment de joaille-rie risque de rencontrer une large baisse.

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Prêt à porter & sa stratégie d’adaptation : La nouvelle marque d’Hermès nommée «Shang Xia» est une des preuves les plus explicites. Afin de mieux toucher les chinois, Hermès a choisi de créer des nouvelles boutiques plus proches et accessi-bles pour les chinois. Même le nom est significatif, les produits ne sont plus représentés par la mar-que française mais par un nom chinois. Les produits proposés seront plus représentatifs de la culture chinoise en termes de : mobilier, arts de la table et prêt à porter. Les collections de prêt-à-porter s’adapte en fonction des zones géographiques touchées. Néanmoins celles-ci sont toujours sous la direction de Jean Paul Gautier ou Martin Margiela.

Maroquinerie & sa stratégie d’adaptationIl est nécessaire de rappeler que le procédé de fabrication d’Hermès est unique. Un seul artisan confectionne à la main un sac de A à Z. Le sac est ensuite signé par le créateur-artisan. Selon la zone géographique choisie, les modèles sont différents et tiennent compte de la culture et de la mode locale. En communication, cette stratégie est également visible : les campagnes publicitaires de la marque change en fonction du lieu concerné (par exemple : en Inde, la campagne de publicité mêlant éléphants et maroquinerie).

Parfumerie & sa stratégie de globalisationEn ce qui concerne le marché du parfum, Hermès a choisi de proposer l’ensemble de ses produits aux clients et cela peut importe leur lieu de résidence. Celui permet aux consommateurs de trouver leur bonheur dans un panel complet de fragrances. En matière de fabrication, Hermès donne un nom au parfum. C’est ensuite au spécialise Jean Claude Ellena de créer un savoureux mélange de senteurs. Il n’y a donc pas de parfum spécifique par secteur géographique.

Joaillerie/Horlogerie & leur stratégie de globalisationChaque modèle est produit et vendu de façon identique au niveau mondial. il n’y aucune spécificité par pays mise à part la communication, qui peut différer selon la zone géographique.

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Question 2 :

Diagnostic Interne et stratégies de croissance

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Position sur le marchéForces Faiblesses

L’historique :En 1837, Thierry Hermès, harnacheur, s’installe à Paris et fonde Hermès. Depuis 170 ans, ces petits enfants ont fait perdurer l’activité.

Hermès s’est introduit sur le marché :- des sacs en 1892- du prêt-à-porter dès 1925 - de la joaillerie dès 1927 et des montres en 1928- du parfum en 1951 En 1978, Jean Louis Dumas a transformé Hermès en marque mondiale

L’évolution : Innovation continuelle en termes de matières utilisées, sortie de nouveaux modèles, anciens modèles retravaillés…

NormesLes marques, les modèles et les brevets attachés à certaines inventions font l’objet d’une protection juridique très étendue et mondiale.

ConjonctureSoumis à l’économie et aux changements géopolitique : bourse, crise… Période de crise et baisse du pouvoir d’achat des ménages

ConcurrentsLe marché du luxe est devenu un univers plus concurrentiel, plus difficile. Beaucoup de concurrents sur l’ensemble des seg-ments d’Hermès : Louis Vuitton (maroquinerie, prêt-à-porter), Chanel(maroquinerie), Cartier (joaillerie, horlogerie, cuir, soie)…La contrefaçon est également un fléau de taille

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Fonctions globalesNotoriété et image

Forces FaiblessesLe «duc», voiture à quatre roues attelées à deux chevaux et conduite par le passager est connu dans le monde entier. Il symbolise la marque depuis 1945. (Parfum : l’univers du cheval inspire la maison Hermès, des parfums en sont les témoins, dont : Calèche (1962), Equipage (1970), Amazone (1974),...)

La maison Hermès bénéficie d’une bonne renommée internatio-nale et est synonyme de produits de qualité et luxueux.

Chaque produit ou chaque collection bénéficie de l’image de la marque, ce qui peut être un atout dans la mesure où l’image perçue par les cibles est favorable

Une identité forte avec des valeurs et un esprit fort, qui se re-trouve sur chacun des produits et services : culture de tradition

Hermès souhaite maintenir le contrôle de sa distribution, la mai-son n’a pas succombé aux systèmes de licences, ce qui lui permet aujourd’hui de parfaitement contrôler son image au sein de ses points de vente.

Si un segment rencontre un problème, c’est l’ensemble du groupe qui est touché puisqu’ils sont liés. L’ensemble des produits est vendu sous le même nom de marque : Hermès, malgré des noms spécifiques à chaque produit.

Cependant Hermès est considéré comme un rêve mais pas tou-jours comme un désir. En maroquinerie notamment : acheter un sac Birkin c’est original mais pas glamour face à la concurrence

Recherche et développementForces Faiblesses

L’innovation réside principalement dans le choix de nouveaux coloris ou tissus, de matières inédites… L’innovation pour Hermès tient principalement dans l’esprit de lier tradition, industrie et modernité

Au niveau technologique, les ateliers de Pantin sont le lieu d’arti-sanat du futur.Afin d’acquérir les savoirs-faire que la maison ne détient pas, Hermès a choisi de racheter, participer ou voire mettre en place des accords avec d’autres créateurs et entreprises

Au niveau des produits, on parle plus de création que d’innova-tion. Les produits sont sans cesse retravaillés. Hermès accorde 1% du CA à l’innovation pure et 3% du CA à la créativité pour le lifting de sa gamme

Hermès innove aussi toutefois par exemple avec le lancement du cuir Amazonia. Invention d’un thème pour les foulards, renouvelé tous les ans, pour attirer les plus jeunes

Hermès s’engage dans une politique de développement durable : la holding tente notamment depuis plusieurs années d’améliorer la gestion de sa consommation d’eau

Les recherches peuvent parfois être très coûteuses. Notamment lors de la recherche pour le parfum Brin de réglisse : la division des 60 molécules de la lavande pour en enlever 3, afin de créer une lavande parfaite

Aujourd’hui avec la forte concurrence, il n’y presque plus de proies.

En ce qui concerne le parfum : il n’y a pas d’étude de marché, pas de brief produit, pas de tests consommateurs, juste un nom et vient alors la phase de création

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Fonctions globalesProduit/Service

Forces FaiblessesDes produits reconnaissables et durables

Grâce à sa notoriété, Hermès bénéficie d’une image favorable qui permet de hisser la marque au niveau des autres marques de luxe. pas de luxe de masse : rester luxe artisanal

Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.

En effet, certains produits sont qualifiés de produits star : comme le sac Kelly, le carré de soie, …

Mais aussi des produits copiés (contrefaçon)

Chaque projet est muri deux ans

FinancesLe chiffre d’affaire en 2008 a enregistré une croissance de 3,6% Le résultat net a progressé de 10% de 2007 à 2008. Cette croissance est régulière d’année en année depuis 2004. Le résultat d’ex-ploitation atteint lui 1044 millions d’euroos en 2008, avec une progression de 4% par rapport à 2007

On constate un certain équilibre entre les chiffres d’affaires des différentes zones géographiques. C’est en Europe, qu’Hermès réalise la moitié de son chiffre d’affaire. Cette présence aux quatre coins du monde lui permet de pallier à la défaillance d’une des zones.

Hermès a une excellente santé financière, ce qui lui permet d’autofinancer son développement. Son chiffre d’affaire, sa capacité d’autofinancement sont en nette augmentation (724 500 milliers d’euros en 2007 contre 388 300 milliers d’euros en 2003). Le développement d’Hermès est autofinancé à 100%

Depuis 2003, Hermès est entré sur le second marché. On peut aujourd’hui parler de performance boursières dans la mesure où la valeur de l’action lors de son introduction représentait 300 euros, aujourd’hui on se rapproche plus des 500 euros.

Le marché de la soie a souffert de la réduction des flux touristi-ques dans la zone Pacifique et au sein des compagnies aériennes de l’Extrême Orient

La bourse est soumis aux changements. Ceci peut être parfois risqué. (28% est coté à la Bourse)

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Fonctions globalesGestion des Ressources Humaines

Forces FaiblessesSalariés : Les 4007 salariés sont répartis dans les 14 secteurs différents, en 2008. L’effectif est en nette augmentation : en 2004 Hermès compte 3145 collaborateurs. La hausse des effectifs est de l’ordre de 8% par an depuis 2005.42% des salariés sont dans la production, 40% sont en vente et 18% occupent des fonctions supports. Le turn-over y est très faible : les salariés font partis intégrante de la famille où ils y restent pendant toutes leurs carrièresLa moyenne d’âge est jeune : en moyenne de 29 ans dans les ateliers et de 36 ans dans le reste de la maisonEn 2006, 63% des salariés travaillent en France, 11% au Japon, 10% en Europe, 9 % en Asie Pacifique et 7% en AmériqueCréation d’emploi, notamment avec Soficuir : 230 postes ont été créés

Dirigeants : Hermès reste une affaire familliale où la majorité des dirigeants sont des descendants d’Emile Hermès, fondateur de la marque. 72% du capital est détenu par la famille. Néanmoins le nouveau dirigeant ne fait pas parti du cercle de la familiale : Jean-Louis Dumas.

Culture d’entreprise forte : d’après C. Blanckaert : «Hermès est une maison presque une tribu, composée d’hommes et de fem-mes qui signent et s’engagent». Très forte motivation des salariés.

Recrutement : Aujourd’hui Hermès passe par des cabinets spé-cialisés. Avant, Hermès procédait par cooptationHermès sélectionne des diplômés d’écoles de commerce, mais pas de jeune diplômé. Hermès préfère choisir des hommes qui ont une certaine expérience.

FormationPolitique de formation des jeunes, au développement de l’appren-tissage et à l’école du cuirEn ce qui concerne les artisans d’Hermès (catégorie de salariés majoritaire) ils sont formés en interne, notamment pour le cuir : un an à l’école Hermès suivi d’un an dans les ateliers encadrés par un parrain. Hermès a d’ailleurs souhaité intégrer des étapes qui n’étaient pas prévu par le programme officiel (ex : sac à main, apprendre à réaliser les coutures à la main)De même, les futurs vendeurs suivent un parcours d’intégration et de formation qui leur permettent de connaître le procédé de fabri-cation ainsi que ses différentes étapes, les arguments de ventes,…

Avantages des salariésPolitique d’intéressement : très motivante, depuis plusieurs années l’ensemble des salariés a perçu plus d’un mois de salaire supplémentaire

Malgré les nombreux recrutements, le delai de commande d’un sac est toujours de plusieurs mois

Le turn-over y est très faible et des maladies professionnelles apparaissent tel que le syndrôme du canal carpien

Licenciement pour renouveller les équipes de la fabrication, de la logistique et du commerce

Formation interne coûteuse : La dépense en formation s’élève à 6,2 millions d’euros, soit 2,8% de la masse salariale

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Fonctions globalesGamme

Forces FaiblessesLes activités du groupe se décompose en 14 métiers à savoir : maroquinerie, carré, cravate, vêtement, parfum, horlogerie, agenda, chapeau, chaussure, gant, émail, art de vivre, art de la table et bijouterie. Les 4 principaux segments sont les suivants : - maroquinerie - prêt-à-porter - joaillerie/horlogerie - parfum

Logistique«Optimisation logistique chez Hermès» En 2003, Hermès souhaitait réduire les ruptures de stock et conserver sa qualité de production. Des moyens techniques et informatiques ont été déployés pour mener à bien cette mission. Ainsi, la société Hermès a triplée sa surface d’entreposage, réor-ganisée ses flux et investit dans une nouvelle gestion informa-tisée de sa logistique. De même, le souci permanent autour de la qualité a amené la marque à considérer la réorganisation des processus logistiques comme un moyen d’améliorer la qualité de chaque produit»

Le nouvel entrepôt a, de son coté, permis d’optimiser la prépa-ration des commandes. Ainsi, 25 000 articles sont prélevés pour expédier quotidiennement prés de 1000 colis. Une gestion des flux particulière associée à la valeur des articles et au soin a apporter à ces préparations exige des processus et un système d’information bien adapté. La solution Infolog permet cette souplesse et offre par la même occasion un moyen de suivre le produit sur l’ensem-ble de la chaîne.

Le groupe Hermès contrôle 27 sites de production en Europe, dont la majorité en France (25 sites), un en Angleterre et un en Suisse. 99% des produits sont fabriqués au sein de ces sites.

1% des produits sont néanmoins réalisés dans les pays du tiers monde

La livraison est très lente : près de 8 mois pour certains articles.

Malgré la dizaine de site de production et le milliers d’artisans selliers, certains modèles de sac demandent plus de 20 heures de travail à un artisan expérimenté

Certains carrés de soie représentent 1500 heures de gravures

CRMUn service après-vente bien spécifique : Notamment pour les sacs, chaque artisan signe le sac qu’il a fabriqué. Ainsi lorsque le client retourne le sac pour un quelconque défaut, c’est l’artisan créateur du sac qui le répare lui-même.

ll est possible pour chaque client de retourner l’article sous 15 jours

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Fonctions globalesGamme

Forces FaiblessesVolonté d’internationalisationHermès a connu une réelle expansion vers l’étranger : de nou-veaux magasins et de nombreuses rénovations sont prévus dans le monde entier. Hermès modernise et accroit son réseau de distribution à l’international.

Volonté de diversificationDepuis sa création, la holding Hermès n’est plus de la même am-pleur. En diversifiant son offre de produits, Hermès a pu multiplier son chiffre d’affaires par 4 en dix ans.

Recherche de la perfection Tout en gardant la culture artisanale et en basculant vers le monde économique moderne, Hermès souhaite intégrer com-plètement l’ensemble de sa production afin de garantir un haut niveau de perfection dans les produits que Hermès propose. Un important et permanent contrôle de qualité est oppéré sur toute la chaine de production.

Alliance et partenariatLes partenariats conclus reflètent la volonté de maitriser la filière de fabrication pour mieux contrôler la qualité des produits. Afin d’acquérir un savoir-faire qu’Hermès ne détient pas jusqu’alors, Hermès rachète, passe des accords, participe (ex : les accords pour les chaussures John Lobb, la participation à hauteur de 27% dans la manufacture horlogère Vaucher, acquisition du groupe Soficuir qui est spécialisé dans la sélection achat et tannage des peaux exotiques,...). Ceci lui permet aujourd’hui de diversifier son offre.

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MixCommunication

Forces FaiblessesLes filiales de l’étranger ont pour mission d’assurer la communi-cation dans la cohérence et de développer la marque.

Mobilisation du réseau sur la mise en valeur de la richesse des collections/service client

Le budget de la communication équivaut en 2007 à 93,2 millions d’Euros en 2007

Relation publiqueH Box : parrainage de jeunes artistes (en Europe puis en Asie)

Le prêt à porter connait un accueil enthousiaste de la presse inter-nationale lors de chaque nouvelle collection

Pas de communication dite «bling-bling» par rapport à celle des concurrents.

En ce qui concerne la maroquinerie, Hermès ne lance pas de com-muniqués victorieux quand Victoria Beckham achète son 14ème sac Birkin. De même pour le prêt à porter, la chargée des relations presses à appris par les journalistes que la robe de mariée de Carla Bruni est une robe Hermès

PrixHermès pratique les prix les plus élevés en matière de foulard de luxe, et se positionne comme le spécialiste.

38% de marge sur les foulars, cravates en soir : la branche la plus rentable.

Le choix des matières premières haut de gamme augmentent les prix.

Prix très élevé face à la concurrence. Par exemple en maroquine-rie, le prix s’éleve à 4500 euros pour un premier prix. Idem pour les parfums : le prix de vente de Brin de réglisse s’évèle à 149€ le 100 mL, soit 50% plus cher que le best seller de Chanel.

Hermès ne réalise pas de grandes marges, notamment en maro-quinerie : 2,5 pour un sac et 2 pour une selle. Alors que certains concurrents comme Louis Vuitton qui présente une rentabilité de 43% sur un sac similaire

DistributionHermès pratique une distribution sélection : il distribue à la fois ses produits lui-même à savoir par des boutiques en propriété directe mais à la fois à des concessionnaires exclusifs, dans les boutiques hors taxes en aéroport et à bord des compagnies aériennes. Cette maitrise de la distribution permet d’éliminer les intermédiaires et de cumuler des marges successives.Aujourd’hui on décompte près de 250 points de vente dans le monde.

Hermès dispose d’une très bonne couverture géographique grâce à son réseau de distribution : en Europe (46% dont 27% en Fran-ce), en Asie et notamment au Japon(12%), en Outre Atlantique (15%). On relève une forte croissance de l’activité au Japon (+37%)Renforcement de la position en Europe, aux Etats-Unis et au Japon : avec l’ouverture et/ou rénovation de nouveaux points de vente.

Hermès entre dans de nouveaux marchés : il vient d’arriver en Inde et en Russie. Il prépare son arrivée au Brésil.

En Asie (hors Japon les ventes ont diminué de 11%L’entreprise ne prend en charge qu’une dizaine d’ouvertures par an.

Hermès n’envisage pas pour l’instant chercher les nouveaux riches au Kazakhstan ou au centre de la Chine

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Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance interne :

- Stratégie de innovation et/ou de recherche développement de produit : L’innovation chez Hermès se traduit par : «tradition, industrie et modernité». Hermès innove par le biais de la création. Les nouveaux modèles restent dans le style d’Hermès mais doivent satisfaire à la fois les clients potentiels et les clients déjà acquis. Même si certains produits sont en vente depuis de nombreuses années, ils sont sans cesse remis au goût du jour et retravaillés. Par ailleurs, les ateliers de Pantin permettent d’apporter une dimension d’innovation technique à la marque. C’est le lieu d’artisanat du futur. Jean-Louis Dumas déclare même : «Pantin permet de pé-renniser l’esprit d’artisanat, de réussir la mutation dans le siècle qui vient, sans perdre son âme ».Hermès a également innové pour la création de l’un de ses parfums, dans la mesure où la maison a fait décomposer les molécules de lavandes afin d’en éliminer trois pour créer une senteur lavande parfaite ou encore avec le cuir Amazonia.

- Augmentation de capital : En l’espace de quatre ans, la capacité d’autofinancement de la société a pratiquement doublé ! Aujourd’hui, Hermès s’autofinance à 100%. Ainsi, en une douzaine d’années le groupe a vu son chiffre d’affaires multiplié par cinq passant d’environ 1 milliard d’euros en 1086 à 4,858 milliards en 2008.

- Stratégie d’investissement : Afin d’augmenter le capital de l’entreprise, cette stratégie se réalise à deux niveaux : d’une manière plus matérielle et d’autre part plus intellectuelle/fonctionnelle. En 2007, les investissements ont permis de financer un important programme d’investissements représentant 548 millions d’euros. Au programme, dix nouveaux magasins ont ouvert leurs portes à travers le monde et le programme de rénovation des magasins existants a été activement poursuivis.De plus les ateliers d’Hermès ont enfin fait l’objet d’investissements importants afin d’automatiser leur production, tripler leur productivité et tenter de maîtriser le temps.Par ailleurs et cela depuis plusieurs années, Hermès a créé de nombreux emplois comme le montre la nette augmentation de l’effectif de 2003 à 2008. De plus, Hermès a une politique de formation très forte : une école spécifique du cuir avec un circuit de formation très complet, un parcours d’intégra-tion qui permet de lier les nouveaux arrivants et cela peut importe leur situation géographique, leur métier,…

-Stratégie d’extension de gamme Pour l’heure, deux secteurs dominent : les célébrissimes carrés de soie (17.2%) et le cuir (21.1%). Après être longtemps arrivés en tête des ventes, les carrés ont dû céder leur place de leader en 2005. C’est désormais le cuir qui génère le plus fort chiffre d’affaires, la soie étant restée quasiment stable en raison d’une forte parité dollar-yen.

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Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance externe :

- Stratégie d’acquisition : En effet Hermès a racheté un bon nombre d’entreprise et d’usine. Cela permet dans un premier temps d’acquérir un savoir faire dont Hermès ne dispose pas (par exemple l’entreprise artisanal Soficuir spécialisé dans la sélection achat et tannage des peaux exotiques). Dans un deuxième temps, l’acquisition d’usines a pour but de favoriser le contrôle continuel en termes de la qualité des pro-duits.On peut noter qu’Hermès a racheté récemment : Saint-Louis, Jean-Louis Scherrer et Edward Green.

- Stratégie d’alliance : La holding Hermès a conclu de nombreux accords avec des organismes extérieurs dans le but de contrôler la qualité et la fabrication de ses produits. Par exemple, pour le secteur horlogerie, Hermès travaille étroitement avec l’horloger suisse Vaucher (cela lui permet de renforcer sa démarche de qualité avec un label «fabriqué en Suisse »). Mais également dans le domaine du prêt-à-porter : avec notamment l’alliance avec le créateur Jean Paul Gaultier ou le tailleur italien Ciffonelli, spécialiste de l’habillement sur mesure.

- Stratégie de diversification :Depuis sa création, Hermès s’est largement diversifié et propose aujourd’hui 14 métiers : maroqui-nerie, carré, cravate, vêtement, parfum, horlogerie, agenda, chapeau, chaussure, gant, émail, art de vivre, art de la table et bijouterie.De plus, la marque consacre une partie de son chiffre d’affaire pour le lifting de sa gamme.

- Stratégie d’intégration :Hermès exerce un suivi complet de l’ensemble du cycle de vie du produit. Tout d’abord en produc-tion, ce suivi s’observe par le contrôle continu des approvisionnements. D’ailleurs Hermès participe puis rachète le plus souvent un à un ses sous traitant, afin de mieux contrôler cette phase. Ensuite au niveau de la distribution, puisqu’elle distribue ses produits au sein de ses boutiques. Cependant elle fait toutefois appel à des concessionnaires exclusifs, aux boutiques des aéroports et au sein de compagnies aériennes. Elle exerce donc une distribution sélective qui lui permet aujourd’hui de mieux contrôler l’ensemble du processus et de générer des marges.

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Diagnostic de synthèse

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Facteurs clés de succès Risques à éviter Grâce à une stratégie d’adaptation, Hermès pourra attirer une nouvelle clientèle ou améliorer ses rela-tions avec une clientèle plus difficile: par exemple la chine ou tout autre pays en cours de dévelop-pement avec une culture forte (Communication Notoriété)

La marque Hermès est gage de haute qualité et de durabilité des produits vendus. (Communication Notoriété)

Développement de l’activité sur quatre principaux segments (Produit Diversification)Intensification de la recherche de la créativité voire parfois de la R&D (Produit Innovation)

Distribution/Force de vente (Développement du marché)

Faire fuir de nouvelles clientèles à l’affût des pro-duits de luxe avec des prix trop élevé. (Prix)

Baisser la vigilance en matière de création et ne pas renouveler régulièrement les gammes et ainsi perdre sa place de challenger face aux concurrents (Produit Innovation)

Augmenter la durée de fabrication et/ou de livrai-son de certains produits (Produit)

Les axes de développement d’Hermès

- Conserver son image de très haute qualité : l’adaptation au nouveau marché ne veut pas dire pour autant de baisser les prix. La priorité pour la marque est de conserver son image d’excellence.- Innover continuellement en termes de créativité, pour se différencier des principaux concurrents.- Améliorer la capacité de production, tant en termes de ressources humaines que matérielles. Il est néces-saire d’augmenter la productivité, de mieux maîtriser le temps afin de pouvoir réduire le temps d’attente du client, qui peut paraître rebutant.- Sans cesse améliorer sa présence aux quatre coins du monde : il est nécessaire aujourd’hui de renforcer sa visibilité sur de nouveaux territoires, en particulier là où se révèle un nouvel attrait pour le luxe. Sur le même principe, il faut améliorer sans cesse le système de distribution : rénover et inaugurer de nouvelles boutiques à l’effigie de la marque.

Actuellement Hermès conjugue tant la croissance interne qu’externe et se trouve donc dans une stra-tégie globale de croissance mixte. Dans ce cas précis, Hermès allie aussi facilement ces deux modes de croissance grâce à son ampleur. Effectivement, les grands groupes ont davantage de moyens financiers pour mobiliser les ressources nécessaires au financement d’une croissance à la fois interne et externe.

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Question 3 :

Diagnostic Externe et stratégies de croissance

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Marché veilleOpportunités Menaces

GlobalisationLe luxe aujourd’hui tend à toucher des populations de plus en plus large tant sur le point géographique que sur le niveau social, l’âge, le sexe,...Hermès est présent au quatre coins du monde, cela lui permet de cibler un public vaste en termes géographique.

Cependant cette nouvelle clientèle peut s’avérer uniquement occasionnelle.Selon les pays, les cultures, il est parfois nécessaire de mieux s’adapter aux spécificités locales pour ne pas rebuter le public. Le luxe n’a pas la même signification pour tous, idem pour le secteur de l’habillement (prêt-à-porter)

Produit/ServiceLes artisans confectionnent les produits du début à la fin. Cela permet de garantir une certaine qualité. Attrait des marques de luxe dans la société actuellePotentiel du luxe fort dans les pays tel que la ChineMalgré la crise, les ventes des produits Hermès sont tout de même bonne globalement.

Des produits ont été abandonnés : exemple le fourre tout en toileEt cela par manque de cohérence avec l’image de la marqueLa consommation est en régressionDes délais d’attentes trop long

ConcurrentsHermès dispose d’une place de choix sur le marché du luxe : en particulier sur le secteur maroquinerie et prêt-à-porter.Hermès ne tient pas compte de la concurrence, la maison préfère garantir la qualité des produits plutôt que de mettre en place des actions marketing.

Aujourd’hui de nombreux concurrents se positionnent sur le mar-ché du luxe. Il devient difficile de se différencier et de conserver sa place.Hermès n’est actuellement pas le leader du marché du luxeLe fléau de la contrefaçon est une lutte à ne pas négliger. Chaque année, ce marché parrallèle fait perdre beaucoup d’argent aux marques de luxe et peuvent nuire à leurs images.

R&DLa fondation Hermès a pour but de financer des projets qui visent à favoriser le savoir faire artisanal, d’éducation et de préservation de l’environnement.

En matière d’innovation/création, Hermès n’est pas le seul sur ce créneau. Ses principaux concurrents surfent également sur la vague de l’innovation.

DemandeLa demande augmente et s’ouvre vers de nouveaux publics. Le luxe ne s’adresse plus seulement aux classes favorisées. Le luxe alimente les fantasmes : il est souvent synonyme d’inaccessible, et donc très désiré.En s’ouvrant sur le monde, Hermès touche de nouvelles popula-tions grâce à la mise en place de nouvelles boutiques.

Mais la crise pourrait changer la donne. Le luxe ne sera donc plus une priorité pour les consommateurs.Cependant les concurrents sont également présents globalement à travers le monde.Dans certains pays, la demande régresse.

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MIXOpportunités Menaces

CommunicationGrâce à son statut de marque de luxe, l’image d’Hermès est plus que favorable et dispose d’une très bonne notoriété. Grâce à son réseau de distribution, Hermès est visible sur l’en-semble des continents et dans les plus grandes villes mondiales. De même, le choix stratégique de distribution permet de maitriser l’image véhiculer par la marque au sein de ses points de vente.

Le développement de la contrefaçon est une menace pour l’image de la marque. De plus la possibilité de vendre/d’acheter des pro-duits de luxe sur des sites d’enchères pourrait nuire à l’image de marque et aussi nuire au choix du contrôle de la distribution.

PrixLe prix élevé fait parti intégrante des produits de luxe. Ceci le dé-finit en parti dans le sens où un produit de luxe est exceptionnel, tout le monde ne peut pas l’acheter.

Les prix trop élevés peuvent nuire aux ventes, surtout en période de crise. Les clients pourront alors se faire séduire par des mar-ques luxueuses qui proposeront des produits similaires à moindre coût.

DistributionLe réseau de distribution est important et international. Les ouvertures vont élargir et se rapprocher des consommateurs. Le choix des emplacements est également intéressant. En plus des boutiques exclusives, des concessionnaires, nous re-trouvons les produits dans les boutiques des aéroports et au sein des compagnies aériennes, ce qui permet de toucher un public plus large et spécifique.

PromotionLa publicité aujourd’hui joue un rôle fondamental dans l’acte d’achat. Il permet de l’influencer parfois favorablement l’avis du consommateur.

La publicité aujourd’hui joue un rôle fondamental dans l’acte d’achat. Il permet de l’influencer parfois défavorablement l’avis du consommateur.D’autres concurrents utilisent la publicité pour promouvoir leurs produits.

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Hermès a mis en place de nombreuses stratégies de croissance financière:

- Stratégie de développement produit Hermès propose bien entendu chaque année des nouveaux produits ou modèles. Les clients retrouvent éga-lement des produits plus «matures». Cependant, les anciens modèles sont sans cesse remis au goût du jour. En effet, par exemple le carré de soie observe chaque année des nouvelles transformations : coloris, motifs, thématique,...

- Stratégie d’extension de marché Hermès essaye de conquérir également de nouveaux marchés et de nouveaux clients avec des produits déjà existant. En effet, le fameux carré de soie d’Hermès ne date pas d’hier. Néanmoins, pour attirer une clien-tèle plus jeune, la marque a souhaité par exemple inventé une thématique pour ses foulards.

- Stratégie de diversification :Passionné de beaux objets, Jean-Louis Dumas a aussi élargi son périmètre d’acquisition à quelques mar-ques emblématiques, les chaussures John Lobb, l’orfèvre Puiforcat ou la cristallerie Saint-Louis.

- Stratégie de conquête :Hermès a souhaité conquérir de nouveaux marchés. En effet, son réseau de distribution s’internationalise et s’ouvre à de nouveaux pays. Par exemple, nous retrouvons : l’ouverture de deux magasins en Russie, un en Inde, ...

- Stratégie de défense : Il s’agit pour Hermès de proposer des services accrus afin de fidéliser le client. Dans cette optique, le plus d’Hermès est les service après vente. Un seul artisan confectionne le produit, qu’il signe. Cette signature permet en cas de défaut par exemple pour un sac, de le renvoyer directement à l’artisan qui l’a confection-né et qui le reprendra lui-même. C’est un service très haut de gamme et de très haute qualité.

- Stratégie de culture extensive:Le fait d’avoir créée une collection spéciale pour les jeunes. En effet, la marque a remarqué que sa clientèle était vieillissante. Ainsi pour toucher un nouveau marché, avec des cibles plus jeunes. Hermès a souhaité innover la présentation de son carré de soie en y apportant de nouvelles thématique, par exemple celle du voyage.

-Stratégie de lutte concurrentielleNon : Dans sa politique, Hermès ne considère pas ses produits en fonction de ses concurrents.

- Stratégie de retrait :Le meilleur exemple est l’abandon, en juillet 2005, de la commercialisation du « fourre-tout » en toile, très rentable, mais jugé non conforme à son image de marque.

- Stratégie de maintien : Le secteur sellerie est au point mort mais la marque le garde pour rappeler l’histoire de la marque et mettre en valeur son image.

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Diagnostic de synthèse

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Facteurs clés de succès Risques à éviter - Sa forte notoriété et son image : Hermès dispose d’une très bonne image à travers le monde et est connu et reconnu mondialement.- Le secteur du Luxe est en plein essor : il ne s’agit plus uniquement de la clientèle déjà fidélisé mais le luxe attire de nouveaux clients : âge, sexe, CSP, ...- Hermès est présent aux quatre coins du monde ce qui lui permet de toucher une large population- L’innovation et la création sont des moyens de recruter de nouveaux clients.- La recherche de qualité, le savoir faire artisanal et la recherche de perfection d’Hermès est un avan-tage concurrentiel- Trouver de bons emplacements pour de nouvelles boutiques- Favoriser la publicité des produits

- La contrefaçon est un fléau à surveiller. Il faut trouver des moyens de réduire son ampleur et ses effets.- Des prix trop élevés pourraient nuire à la marque, puisqu’ils peuvent envoyer le client potentiel vers la concurrence lors d’une trop grande différence de prix.- Après avoir attirer un nouveau public, il faut le fidéliser- Il faut absolument se différencier des concurrents : soit par les produits, image, prix, communication, promotion,...- En période de crise, la demande peut baisser sur-tout sur le marché du luxe : il faut donc trouver une alternative pour recruter des nouveaux clients.

Les axes de développement d’Hermès

- Conserver son image de très haute qualité : la priorité pour la marque est de conserver son image d’excel-lence. - Innover continuellement en termes de créativité, pour se différencier des principaux concurrents.- Attirer la nouvelle clientèle du marché du Luxe et le fidéliser- Veiller à la justesse des prix par rapport aux concurrents : qu’il n’y ait pas de grande différence de prix pour des articles similaires, afin de ne pas faire fuir le client potentiel et de l’envoyer directement chez le concur-rent.- Sans cesse améliorer sa présence aux quatre coins du monde : il est nécessaire aujourd’hui de renforcer sa visibilité sur de nouveaux territoires, en particulier là où se révèle un nouvel attrait pour le luxe. Sur le même principe. Ceci permettra de toucher une partie de la nouvelle clientèle du luxe.

Au cours de ce diagnostic externe et de synthèse, nous avons aperçu les différentes stratégies financiè-res employées par le groupe Hermès. Ce savoureux mélange de stratégie permet au groupe de conser-ver sa place de choix, cependant certains éléments pourraient nuire à l’évolution d’Hermès, et il est donc bon de faire les ajustements nécessaires.

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Question 4 :

Stratégie de marque

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Dans un premier temps, nous validerons les différentes stratégies de marques opérées par Hermès, pour ensuite dégager les avantages et les inconvénients de ces choix.

MARQUE OMBRELLE L’intérêt de cette stratégie de marque se porte plutôt pour des entreprises qui sont sur des segments de marchés étroits, de niches. Ceci est donc en complète contradiction avec la démarche d’Hermès qui occupe un marché très large . Bien qu’Hermès ne dispose que d’une seule marque, d’un seul positionnement, Hermès offre un large panel de produits aux consommateurs.

MARQUE PRODUITLes modalités de cette démarche stratégiques ne sont pas en corrélation avec la stratégie adoptée par Hermès : Hermès ne dispose que d’une seule marque. Or la stratégie de marque produit implique l’existence de plusieurs marques, ayant des promesses publicitaires bien spécifiques.

MARQUE GAMME : Le principe de la marque gamme est le suivant : une marque, une promesse publicitaire et une multitude de produits. Hermès a choisi une stratégie basée sur la marque gamme. En effet, malgré l’éventail de son offre de produit, l’entreprise a choisi de mettre en place une seule promesse publicitaire. Ses quatre domai-nes d’activités sont regroupés sont le même nom : Hermès.Ce type de stratégie est courant pour les entreprises où les extensions de gammes sont fréquentes, ce qui est le cas d’Hermès.

MARQUE CAUTION : La marque caution ne peut être possible uniquement pour une marque gamme ou une marque ombrelle. Her-mès a fait le choix d’une marque gamme, c’est pourquoi une stratégie de marque caution est probable.La marque caution induit une certaine notion psychologique. Elle joue sur l’image et l’acceptation psychologique des consommateurs. Or Hermès dispose d’une très bonne image et cela depuis fort longtemps. Riche de sa longue expérience dans le domaine du luxe, la vision de la marque, du logo, d’un sigle sur un sac sont des gages de qualité pour les consommateurs. Hermès a donc mis en place une stratégie de marque caution, puisqu’elle propose en quelque sorte «une garantie» de ses produits et de leur qualité pour les futurs clients.

Comme nous l’avons vu, Hermès a choisit de baser sa stratégie de marque sur deux stratégies : stratégie de marque gamme et stratégie de marque caution

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A présent, nous allons constater des avantages et des inconvénients des stratégies de marque choisies par Her-mès. Voici le tableau récapitulatif :

AVANTAGES INCONVENIENTS- Une seule marque, une seule promesse publicitaire : facile à retenir

- Grâce à son expérience, la qualité de ses produits et ses choix stratégiques, Hermès dispose d’une très bonne image et notoriété.

- Grâce à sa stratégie de marque gamme, lorsqu’un produit marche auprès des consommateurs, cela a un effet est aussi bénéfique pour l’ensemble de ses produits.

- Les coûts de lancement sont peu élevés dans la mesure où les nouveaux produits bénéficient de la notoriété globale de la marque et des produits phares.

- Grâce à sa stratégie de marque caution, cela facilite l’acceptation psychologique des consommateurs et des distributeurs

- L’ensemble des concurrents d’Hermès ne bénéficie pas tous de la stratégie «marque caution»

- Ce choix peut être risqué : puisque si un produit ren-tre un problème, ceci pourra avoir une incidence sur l’ensemble des autres produits.

- Attention à la dilution.

Grâce à cette synthèse, nous pouvons conclure que la stratégie de marque adoptée par Hermès est en accord avec sa stratégie globale, son activité et son organisation. Effectivement, le rapport avantage/inconvénient est plutôt positif. Attention néanmoins à bien tenir compte des inconvénients afin de faire de cette stratégie de mar-que une force et non une faiblesse.

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Question 5 :

Audit Gamme

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DIAGNOSTIC EXTERNEOPPORTUNITES MENACES

Concurrence

- Le plus d’Hermès par rapport à ses concurrents est son savoir-faire. En effet, grâce à son histoire et ses différentes stratégies la marque a su conserver un savoir faire artisanal d’exception. - Pas de concurrents directs : Hermès a choisit de miser sur l’excel-lence, la recherche de la perfection. - Grâce à de nombreuses acquisition et partenariat, la marque travaille avec les «meilleurs». Par exemple dans le prêt-à-porter, c’est le créa-teur mondialement connu et reconnu Jean Paul Gaultier qui signe les créations.

- Des concurrents féroces ont envahis le marché du luxe : Louis Vuit-ton et Gucci sont devenues les deux marques incontournables du luxe. Par ailleurs, d’autres marques sont en plein essor.- Un marché très plébiscité : de plus en plus de marques surfent sur la vague du luxe. - La montée en puissance du fléau de la contrefaçon est un risque de taille. Puisque les marques sont copiées, ce phénomène peut nuire à leur image et surtout faire baisser leurs ventes.

Distribution

- Hermès opère une distribution sélective pour chacun de ses produits : boutiques exclusives, des concessionnaires, nous retrouvons les produits dans les boutiques des aéroports et au sein des compagnies aériennes

- Le réseau de distribution est important et international. Les ouver-tures vont élargir et se rapprocher des consommateurs. Un choix stratégique est bien menée à chaque nouvel emplacement.- Par ailleurs la formation des vendeurs fait partie intégrante des priorités du groupe. Ceci a un impact positif sur l’image de l’entreprise : les salariés sont les vecteurs des valeurs et de l’image. Or ici, les vendeurs sont formés et savent de quoi ils parlent : rôle de confiance important

- La vente en grande surface pourrait rendre plus accessible et visible les produits de la marque, mais cela pourrait être néfaste pour l’image de la marque : la marque ne vendrait plus des produits d’exception.

Facteurs économiques

- La contrefaçon est un phénomène mondial qui nuit aux marques de luxe. Elle doit représenter 5 à 6 % du commerce mondial, soit 75 à 90 milliards €.- La conjoncture économique actuelle n’est pas très favorable. Hermès est soumis à l’économie et aux changements géopolitique : bourse, crise… Période de crise et baisse du pouvoir d’achat des ménages

Facteurs politico-légaux

- Aujourd’hui avec la mondialisation, il est possible de s’ouvrir au marché international. - Même si la contrefaçon est un fléau de taille, une lutte est menée dans les principaux pays développés. Par exemple, en France cette pratique est illégale. Pour se protéger Hermès a déposé sa marque à l’INPI.

- Même si le marché international est ouvert, il faut connaître la réglementation en vigueur de chaque pays. Celles-ci changent selon le pays concerné, et si elles ne sont pas respectées cela peut entrainer la viabilité de l’entreprise (amendes, ...)

Facteurs socio-culturels

- Les clients sont de plus en plus exigent sur la qualité des produits. Aujourd’hui, les phénomènes de modes, l’apparence sont des facteurs incontournables.

- Dans la période de crise actuelle, les clients sont plus regardant sur le prix que la qualité. ex : l’augmentation constante des ventes de produits contrefaits.- Il est de plus en plus difficile de conserver la clientèle actuelle, qui aime le changement et ne sont plus fidèle à une marque comme avant.

Facteurs technologiques

- Le choix de matières nobles et sophistiquées est un plus. - Le savoir-faire artisanal peut faire la différence

- Dans le secteur du luxe, l’innovation doit être au coeur de la straté-gie du groupe pour ne pas se faire dépasser par les concurrents.

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DIAGNOSTIC INTERNEFORCES FAIBLESSES

SITUATION GENERALE

Résultat par produits

- Le C.A. du groupe en 2008 : 1 764,6 M€ en 2008- Les ventes en 2008 augmentent dans : > Soie/Textile (+8% de 2007-2008) > Vêtements/accessoires (+6,8% de 2007-2008).> Maroquinerie et sellerie en hausse de 14% (Sacs en cuir : +21%)> Parfum (+6%) : succès Terre d’Hermès et enrichissement des lignes existantes- Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.

- Les ventes en 2008 baissent dans : > Arts de la table (-4%) > Bijouterie (-5%)> Art de vivre (-5%)> Horlogerie (-9%)

Résultat par pays

- Croissance annuelle des ventes de +10,2% à taux de change constants et +8,6% à taux de change courants

- Asie : activité est particulièrement soutenue (+25%) au 4eme trimestre.2eme consommateur, avec la presque moitié des clients au Japon.- Europe : la croissance annuelle atteint 7%. 1er consommateur, avec près de la moitié des ventes réalisées en France.- Amériques : bon consommateur (+7,8%). Activité particulièrement dynamique pendant les neuf premiers mois de 2008, croissance annuelle (15%).

- Japon : les ventes sont en recul de 13%. Notamment la baisse du secteur de l’horlogerie (-9%) principalement du à cause du Japon. Légère progression des ventes au détail (+1%). Baisse des ventes au 4ème trimestre (-12,9%), soit sur l’année 2008 :(-2,7%).- Europe : ralentissement au 4ème trimestre, légère croissance du chiffre d’affaires est en légère croissance (+1%)

STRUCTURE

Raison sociale

- Hermès est un groupe d’intérêt économique, souhaitant conserver ses esprit familial (un grand nombre d’hérités font partis du conseil d’administration, sont actionnaires, ...) - En 1993, Hermès entre à la bourse.

- Soumise aux fluctuations de la bourse et changement du yen, ...

Objet social

- La marque propose : des parfums, prêt-à-porter, maroquinerie, bijoux de luxe. > Univers de la mode> Univers du luxe : besoin d’appartenir à un groupe, reconnaissance sociale.

- La contrefaçon est accrue dans ces domaines du luxe.- Produits doivent être de très bonne qualité et doivent donc subir des contrôles accrus.

Organisationnelle

- 72% du capital est détenu par la famille/les héritiers. Hermès reste dans le cercle familial.- De nombreux sites de production en Europe (27 sites, dont la majo-rité sont localisés en France)- De nombreux implantations de ventes à travers le monde. - Rachat de nombreuses entreprises afin de mieux contrôle l’ensemble de la chaîne de la production- Des organes de décisions : Conseil d’administration/assemblée générale

- Le groupe étant développé au quatre coins du globe, il peut être difficile de gérer de façon optimale chaque entité. La diffusion de l’information est plus complexe.- On a pu remarquer que le délai de livraison peut être très long pour certains produits

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FORCES FAIBLESSESSITUATION GENERALE

Ressources Humaines

Salariés : Les 4007 salariés sont répartis dans les 14 secteurs diffé-rents, en 2008. L’effectif est en nette augmentation : en 2004 Hermès compte 3145 collaborateurs. La hausse des effectifs est de l’ordre de 8% par an depuis 2005.42% des salariés sont dans la production, 40% sont en vente et 18% occupent des fonctions supports. Le turn-over y est très faible : les salariés font partis intégrante de la famille où ils y restent pendant toutes leurs carrièresLa moyenne d’âge est jeune : en moyenne de 29 ans dans les ateliers et de 36 ans dans le reste de la maisonEn 2006, 63% des salariés travaillent en France, 11% au Japon, 10% en Europe, 9 % en Asie Pacifique et 7% en AmériqueCréation d’emploi, notamment avec Soficuir : 230 postes ont été créés

Dirigeants : Hermès reste une affaire familliale où la majorité des dirigeants sont des descendants d’Emile Hermès, fondateur de la mar-que. 72% du capital est détenu par la famille. Néanmoins le nouveau dirigeant ne fait pas parti du cercle de la familiale : Jean-Louis Dumas.

Culture d’entreprise forte : d’après C. Blanckaert : «Hermès est une maison presque une tribu, composée d’hommes et de femmes qui signent et s’engagent». Très forte motivation des salariés.

Recrutement : Aujourd’hui Hermès passe par des cabinets spécialisés. Avant, Hermès procédait par cooptationHermès sélectionne des diplômés d’écoles de commerce, mais pas de jeune diplômé. Hermès préfère choisir des hommes qui ont une certaine expérience.

FormationPolitique de formation des jeunes, au développement de l’apprentis-sage et à l’école du cuirEn ce qui concerne les artisans d’Hermès (catégorie de salariés majo-ritaire) ils sont formés en interne, notamment pour le cuir : un an à l’école Hermès suivi d’un an dans les ateliers encadrés par un parrain. Hermès a d’ailleurs souhaité intégrer des étapes qui n’étaient pas prévu par le programme officiel (ex : sac à main, apprendre à réaliser les coutures à la main)De même, les futurs vendeurs suivent un parcours d’intégration et de formation qui leur permettent de connaître le procédé de fabrication ainsi que ses différentes étapes, les arguments de ventes,…

Avantages des salariésPolitique d’intéressement : très motivante, depuis plusieurs années l’ensemble des salariés a perçu plus d’un mois de salaire supplémen-taire

Malgré les nombreux recrutements, le delai de commande d’un sac est toujours de plusieurs mois

Le turn-over y est très faible et des maladies professionnelles appa-raissent tel que le syndrôme du canal carpien

Licenciement pour renouveller les équipes de la fabrication, de la logistique et du commerce

Formation interne coûteuse : La dépense en formation s’élève à 6,2 millions d’euros, soit 2,8% de la masse salariale

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FORCES FAIBLESSESSITUATION GENERALE

Recherche et développement

- L’innovation réside principalement dans le choix de nouveaux coloris ou tissus, de matières inédites… L’innovation pour Hermès tient princi-palement dans l’esprit de lier tradition, industrie et modernité- Au niveau technologique, les ateliers de Pantin sont le lieu d’artisa-nat du futur. Afin d’acquérir les savoirs-faire que la maison ne détient pas, Hermès a choisi de racheter, participer ou voire mettre en place des accords avec d’autres créateurs et entreprises- Au niveau des produits, on parle plus de création que d’innovation. Les produits sont sans cesse retravaillés. Hermès accorde 1% du CA à l’innovation pure et 3% du CA à la créativité pour le lifting de sa gamme- Hermès innove aussi toutefois par exemple avec le lancement du cuir Amazonia. Invention d’un thème pour les fou-lards, renouvelé tous les ans, pour attirer les plus jeunes- Hermès s’engage dans une politique de développement durable : la holding tente notamment depuis plusieurs années d’améliorer la gestion de sa consommation d’eau

- Les recherches peuvent parfois être très coûteuses. Notamment lors de la recherche pour le parfum Brin de réglisse : la division des 60 molécules de la lavande pour en enlever 3, afin de créer une lavande parfaite- Aujourd’hui avec la forte concurrence, il n’y presque plus de proies. - En ce qui concerne le parfum : il n’y a pas d’étude de marché, pas de brief produit, pas de tests consommateurs, juste un nom et vient alors la phase de création

PRODUITS

Portefeuille produits

- Des produits reconnaissables et durables- Ils sont réalisées du début à la fin par le même artisan, qui en cas de défaut se chargera lui même de le réparer.- Grâce à sa notoriété, Hermès bénéficie d’une image favorable qui permet de hisser la marque au niveau des autres marques de luxe. pas de luxe de masse : rester luxe artisanal- En effet, certains produits sont qualifiés de produits star : comme le sac Kelly, le carré de soie, …- Les collections prêt-à porter féminin sont signées par Jean-Paul Gaultier- Les sacs et les foulards assurent la moitié du C.A.- Les ventes de certains parfums sont en augmentation presque constante : parfum «Calèche», 1er parfum créé par le groupe, repré-sente 40% du CA du métier de la parfumerie. Mais la mise en vente de produits de beauté dérivé est un des facteurs de succès de la division parfumerie (ex : crème pour le corps)- L’horlogerie bénéficie de l’image «Suisse» grâce à Vaucher.

- Mais aussi des produits copiés (contrefaçon)- Chaque projet est muri deux ans - Certains parfums n’ont même pas de publicité.- Certains secteurs n’ont toujours pas de produit phare, ex : l’horloge-rie

Positionnement

Globalement, Hermès se positionne sur des produits de luxe, c’est à dire des produits de qualité, de très haut de gamme. Ceci est visible sur chacun de ses segments et produits. On peut souligner notam-ment : > distribution sélective (synonyme de luxe)> produits rares> matières rares> spécialiste du foulard

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FORCES FAIBLESSESPRODUITS

Prix

- Hermès pratique les prix les plus élevés en matière de foulard de luxe, et se positionne comme le spécialiste.- (38%) de marge sur les foulars, cravates en soir : la branche la plus rentable.

- Le choix des matières premières haut de gamme augmentent les prix.- Prix très élevé face à la concurrence. Par exemple en maroquinerie, le prix s’éleve à 4500 euros pour un premier prix. Idem pour les par-fums : le prix de vente de Brin de réglisse s’évèle à 149€ le 100 mL, soit 50% plus cher que le best seller de Chanel.- Hermès ne réalise pas de grandes marges, notamment en maro-quinerie : 2,5 pour un sac et 2 pour une selle. Alors que certains concurrents comme Louis Vuitton qui présente une rentabilité de 43% sur un sac similaire

Place

- Entreprise familiale, connue et reconnue mondialement pour ses produits de haute qualité et son savoir faire artisanal d’exception. Il fait parti des grandes marques luxueuses

- Hermès n’est pas le leader dans le domaine de la mode de luxe : c’est LVMH- Sa place sur le marché des montres de luxe n’est pas à la hauteur de l’excellence du groupe Hermès

STRATEGIES

Verticale

- Le groupe maîtrise la totalité de la chaîne de production de ses produits- Cette stratégie permet d’ouvrir ses produits au marché mondial

- Hermès n’est pas la seule à mettre en pratique cette stratégie- Stratégie très honèreuse

Horizontale

Géographique

- Présent aux quatre coins du globe, grâce à ses produits qui sont facilement transportables. - Certains produits sont adaptés aux spécificités locales.

- De grandes distances séparent parfois les sites de production des lieux de ventes. Ce qui entraine un coût supplémentaire

Marque

Une marque connu et reconnu mondialement- un nom simple, un logo reconnaissable- des valeurs, une image forte- stratégie de marque gamme : une marque, une promesse publicitaire et plusieurs produits- stratégie de marque caution : a une influence psychologique sur le consommateur

FINANCES

Rentabilité

- Le C.A. du groupe en 2008 : 1 764,6 M€- Le C.A. du groupe en 2009 : 1,9 M d’€ (+ 8,5% de 2008 à 2009)- Le résultat opérationnel a augmenté : (+3,1%) - les investissements sont stables à taux de change constants. (207millions d’euros sur l’année) - A la bourse , le titre a clôturé à 105,15 euros (+13% depuis janvier) pour une capitalisation boursière de 11,10 milliards d’euros

- Hermès suit les fluctuations de la bourse et du yen. Ex : en mars 2010, la titre d’Hermès à la Bourse de Paris a perdu près de 1,5%. - Bénéfice en légère baisse (-0,5%)

Solvabilité

- Trésorerie positive chaque année, donc Hermès est solvable - Trésorerie diminue : les fonds de roulements sont stables mais les besoins en fonds de roulements augmentent.

41

FORCES FAIBLESSESFINANCES

Endettement

- Trésorerie positive- Les fonds de roulements couvre de façon globale les besoins en fonds de roulement

- Les besoins en fonds de roulement augmentent et les fonds de roule-ments se stabilisent. Il faut donc rester très vigilant.

ETHIQUE

Image

- Hermès est fidèle à ses valeurs, qu’elle a conservé depuis sa créa-tion. - Elle bénéficie d’une image favorable et familiale- On associe Hermès au luxe et au travail de qualité- Le travail artisanal est conservé au niveau du groupe, ce qui renforce son image positive.- Hermès est connu pour son savoir-faire à travers le monde

- L’image d’une entreprise se construit sur la durée, mais un rien peut la changer. Connu de façon mondiale, un problème, une erreur de la part de la marque sera également diffusé de façon mondiale.

Environnement

- Hermès essaye de réduire ses impacts auprès de l’environnement : réduction des émissions de gaz, réduction de l’utilisation des matières premières (eau, énergie, ...)

- Un acte ne suffit pas, une action globale dite de «développement durable» se construit chaque jour.

Citoyenneté

- Hermès est un acteur responsable : socialement, sociétalement et environnementalement.- Hermès a d’ailleurs créé une fondation. Celle-ci s’axe autour de 4 types de projets : > valoriser les savoirs-faires artisanaux> soutien la création et sa protection> favorise l’éducation> préserver l’envionnement et la biodiversité.Elle soutient donc des projets individuels ou de groupes qui répondent à ces problématiques

- La création d’une fondation d’entreprise ne suffit pas, il faut mettre en oeuvre des actions concrètes. Sinon cela peut se retourner contre la marque.

Développement

- Une veille juridique est rudement menée par Hermès, par exemple les réglementations sur le travail dans les différents pays.

- Une simple veille ne suffit pas, il faut anticiper et mettre en oeuvre des ajustements nécessaires.

42

FACTEURS CLES DE SUCCES RISQUES A EVITER> Hermès s’est axé autour de 4 métiers : maroquinerie, prêt-à porter, parfumerie, horlogerie. Chacune de ses activités propose un large panel de produits, qui permettent de satisfaire les besoins et envies d’un grand nombre de consommateurs.

> Son positionnement de luxe est justifié par son savoir faire exceptionnel et sa recherche de qualité, qui peuvent faire rêver ses concurrents.

> Pas de concurrents directs.

> Une présence mondiale

> La santé financière d’Hermès est bonne : malgré la crise et le marché peu propice, Hermès conserve un très bon chiffre d’affaires, toujours en augmentation.

> Une image forte et favorable, connu et reconnu de tousHermès est une des principales marques des luxe.

> Une stratégie cohérente en termes de distribution. En matière de luxe, la distribution sélective est le plus adaptée.

> Chaque année, Hermès propose de nouvelles collections, de nouvel-les innovations, ... CE qui lui permet d’être à la pointe de la mode.

> Hermès s’adapte aux spécificités de ses clients et de leurs envies.

> Le groupe gère et contrôle l’ensemble de la chaîne de la production pour mieux vérifier la qualité du début jusqu’à la vente du produit (voire même le service après vente).

> Une stratégie de marque bien choisie : marque gamme et marque caution, qui permet de réduire les coûts de lancement d’un nouveau produi et rassure ses clients.

> Un acteur responsable socialement, sociétalement et environne-mentalement.

> Une lutte anti-contrefaçon est inévitable : aujourd’hui ce marché parallèle peut vraiment nuire à la marque si elle n’engage pas de réelles procédures.

> En cessant ses efforts en matières d’innovation/création, le groupe risque de se faire dépasser par ses concurrents et voire d’engager sa viabilité.

> L’augmentation des prix pourraient poser un vrai problème à la marque. En période de crise, le pouvoir d’achat baisse. Or aujourd’hui luxe doit sembler inaccessible, mais doit être possible : les clients aisés ne suffirait pas à faire perdurer la marque face à la forte concurrence.

> Les délais sont trop long. Ceci peut faire fuir un bon nombre de consommateurs et les envoyer chez les concurrents. Attention à ne pas faire augmenter les délais de livraisons.

> Pour être cohérent lorsqu’on parle d’éthique, une entreprise doit menée des actions sur la durée et de façon concrête.

DIAGNOSTIC DE SYNTHESE

43

1. Le Prêt-à-porter

Ce secteur d’activité représente une grande partie du C.A. du groupe (19%). On y retrouve à la fois les vê-tements et divers accessoires. Le marché du prêt-à-porter est en pleine évolution depuis quelques années : l’essor de la mode est un phénomène mondial. Tout le monde veut porter la dernière tendance, c’est devenu un aspect de la vie courante important.

Critères Score + - ExplicationsPart de marché 1,2% - - Forte concurrence dans ce secteur d’activité. De plus, certains

concurrents sont féroces et détiennent une bonne partie du marché tandis que de nouveaux concurrents arrivent.

Poids dans l’entre-prise

19% + - Représente la deuxième activité du groupe, et plus précisé-ment près d’un cinquième de l’activité globale

Croissance +19% + - Période de croissance globale : Soie - Textile (+8% de 2007-2008) vêtements et accessoires (+6,8% de 2007-2008).- Bonne croissance en 2007 : +19%

Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde de la maroqui-nerie de luxe. - Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division prêt-à-porter bénéficie de l’image positive des autres segments.- Hermès dispose du savoir-faire nécessaire et spécifique à son activité (Jean Paul Gaultier signe les nouvelles collections)

Concurrence - - La concurrence est très forte dans ce secteur. Il peut parfois être difficile de se démarquer de ses concurrents, mais Hermès arrive néanmoins à se positionner face aux concurrents.

Rentabilité + - Malgré les matières précieuses sélectionnées par le groupe, il arrive néanmoins à rentabiliser cette activité par le biais d’une distribution sélective. Cela lui permet de choisir ses prix en fonction de la marge souhaité et des coûts de production.

Largeur de gamme + - Très large : de nombreux produits, de nombreuses innova-tions/créations : de nouveaux coloris, matérielles précieuses, ...

Positionnement + - Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité. Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Ce segment représente un marché ayant un bon potentiel. Cependant, il est alors indispensable de satisfaire le besoin de la clientèle : sans cesse innover et créer de nouveaux modèles. Il faut également rester active-ment à l’affût des nouvelles tendances, pour ne pas perdre cette place de choix.

EVALUATION DES PRODUITS

44

2. Parfumerie

Ce secteur d’activité représente une petite partie du C.A. du groupe (7%). Ce secteur dispose de produits stars, par exemple : «Calèche», 1er parfum créé par le groupe et qui représente toujours une grande partie du CA du secteur parfumerie d’Hermès (40%). La mise en vente de produits dérivés est un vrai plus pour Hermès : crème pour le corps, eau de toilette, ...

Critères Score + - ExplicationsPart de mar-ché

1,7% - Un très grand nombre de concurrents, qui gardent une grande partie du marché. Ces derniers sont les mêmes depuis des années : Chanel, YSL, Dior.

Poids dans l’entreprise

7% + - Représente une petite partie du C.A.- Produit star : le parfum «Calèche» (40% du CA du secteurparfumerie d’Hermès)

Croissance -7% - - Les parfums ne sont pas suffisemment vendus hors Europe mise à part les pays émergents, friands des parfums Hermès.- la France représente 57% et à l’Italie 12% des ventes.

Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde du luxe. - Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division parfum bénéficie de l’image positive des autres segments.- Le noms des produits reprennent l’univers d’Hermès : Calè-che, Amazone,... Ceci prouve de la cohérence du groupe.

Concurrence - La concurrence est forte, problématique de la contrefaçonDe nombreux et féroces concurrents, chaque année de nom-breuses nouvelles création sur le marché du parfum

Rentabilité + Produits rentables grâce à des produits phares : CalècheLargeur de gamme

+ large : de nombreux produits, touche une population vaste (homme, femme, eau de toilette, eau de parfum, crème, ...)

Positionne-ment

+ Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité. Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Le marché du parfum propose un fort potentiel : les femmes sont de très bonnes consommatrices. Mais cel-les-ci sont plus souvent portée sur le prix de l’article plutôt que la qualité. Pourtant la qualité d’un produit est toujours une caractéristique qui influence l’achat d’un parfum. Cependant, le marché est atomisé : une très grand nombre de concurrents sont sur ce marché. Néanmoins Hermès réalise un bon challenge sur ce métier.

45

3. La maroquinerie

Ce secteur d’activité représente une grande partie du chiffres d’affaires du groupe. Avec la sellerie, la maro-quinerie réalise près de la moitié du chiffres d’affaires. De plus, l’évolution des ventes prouve d’un bon poten-tiel. Effectivement, les ventes sont en augmentations en 2008. La division maroquinerie bénéficie également d’une très bonne image grâce à son produit star : le sac Kelly. Pour conserver sa place et son image, Hermès use de ruse : de nombreux investissements sont réalisés chaque année pour développer de nouveaux modè-les, coloris, matériaux, ... Ceci permet de fidéliser sa clientèle actuelle et de recruter de nouveaux clients. Le petit + d’Hermès : L’acquisition du groupe Soficuir International, spécialiste du tannage de peaux précieu-ses, est un atout considérable.

Critères Score + - ExplicationsPart de marché 4,8% + De nombreux et féroces concurrents sont sur ce marché :

Gucci, Louis Vuitton, ...Poids dans l’entre-prise

42 % + - Le C.A. est en hausse (+16%)- Représente environ la moitié du CA du groupe- Des produits stars : sacs Kelly et Birkin

Croissance +16% + - Le C.A. est en hausse - Ce marché mondial est évalué à environ 11 milliards d’euros- Produits qui attirent de nombreux clients du monde entier, notamment en Chine

Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde de la maroqui-nerie de luxe. - Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division maroqui-nerie bénéficie de l’image positive des autres segments.- Hermès dispose du savoir-faire nécessaire et spécifique à son activité (Acquisition de Soficuir International renforce ce principe)

Concurrence + La concurrence est forte, problématique de la contrefaçonMais Hermès réussit a conserver sa place de spécialiste grâce à son savoir-faire artisanal inégalé.

Rentabilité + Produits à forte VALargeur de gamme + Très large : de nombreux produits, de nombreuses innovations,

des caractéristiques diverses, ...Positionnement + Positionner comme produit de luxe, produit de haute qualité.

Positionnement cohérent avec la stratégie du groupe.

Ce marché est en pleine croissance, on l’évalue même à plus de 10 milliards d’euros. Plus qu’un accessoire, la maroquinerie fait partie intégrante des tenues des femmes dans le monde entier. Grâce à son savoir-faire ar-tisanal, Hermès réalise la majeur partie de son C.A. par ce biais là. Pour garder sa place d’exception, Hermès doit sans cesse innover et communiquer, pour ne pas se faire doubler par la concurrence.

46

4. Bijouterie & Horlogerie

Ce secteur d’activité représente une petite partie du C.A. du groupe. L’horlogerie, les bijoux sont eux aussi des accessoires de mode, que tout le monde adorent. Cependant, on a pu remarquer que l’horlogerie est globale-ment stable : effectivement, les ventes des montres dans le monde n’augmentent pas. Hermès a d’ailleurs choisi de favoriser son image et attirer un nouveau savoir faire artisanal en réalisant une stratégie de participation dans la manufacture horlogère Vaucher.

Critères Score + - ExplicationsPart de mar-ché

0,8% - - Un très grand nombre de concurrents- Hermès a du mal à se différencier vis à vis de ses principaux concurrents.

Poids dans l’entreprise

5,3% + - Représente une petite partie du C.A.- Pas de produit star

Croissance (-9%) - - La place d’Hermès sur le marché des montres et bijoux ne correspond pas à la hauteur de l’excellence du groupe.- En 2008, une baisse des ventes qui atteint presque les 10% ! Alors qu’en 2007, la croissante était faible de l’ordre de (+1%)...- Problématique des ventes au Japon en 2008, qui a fait dimi-nuer considérablement la croissance de ce secteur.

Image + - Hermès est connu et reconnu dans le monde du luxe. - Grâce à sa stratégie de marque gamme : la division bijou-terie/horlogerie bénéficie de l’image positive des autres seg-ments.- Bénéficie de l’image de Vaucher, spécialiste horloger suisse. (participation financière au sein de Vaucher)

Concurrence - La concurrence est forte, problématique de la contrefaçonDe nombreux et féroces concurrents.

Rentabilité - Pas de produit starLargeur de gamme

- - Réduction du nombre de références et du nombre de lignes.

Positionne-ment

- - La place d’Hermès sur le marché des montres et bijoux ne correspond pas à la hauteur de l’excellence du groupe.- Les montres sont positionnées comme des accessoires de luxe, d’élégance et d’exception.

Malgré ses efforts, Hermès a de plus en plus de mal à rivaliser avec la concurrence. Aujourd’hui cette acti-vité subit une large diminution des ventes. Ceci peut être du au contexte économique quelque peu difficile en temps de crise. Cependant, le groupe doit veiller à la rentabilité de cette activité, qui peut entraîner des coûts élevés suite aux matières précieuses utilisées. Pour l’instant, l’horlogerie ne trouve pas sa juste place sur le marché et n’arrive pas à la hauteur du niveau d’excellence (du moins en termes de résultats) des autres activités du groupe.

47

1. Le Prêt-à-porter

A. Matrice BCG

Bon équilibre général : > Pas de produit «Poids morts». > Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits «Dilemmes». > Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Stars Dilemmes

Prêt-à-porter

Accessoires

Cravates en soie

Carré de soie

Part de marché relative

Croi

ssan

ce d

u m

arch

é

100% 50% 0%Vaches à lait Poids morts

48

B. Matrice ADL

Bon équilibre général : > Tous les produits sont en zone naturelle> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en phase de développement.

REN

TABI

LITE

Mar

gina

le

Fai

ble

M

oyen

ne

For

te

RISQUE SECTORIELMarginale Faible Moyen Fort

Prêt à porter

Carré de soie

Accessoires

Cravate en soie

Prêt à porter

Accessoires

Carré de soie

Cravate en soie

Zone

Zone

Zone de développement sélectif

49

C. Matrice Mac Kinsey

Bon équilibre général : > Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible». > Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité. > L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

ELEVE

MOYEN

MOYEN

FAIBLE

FAIBLEFORTEPosition concur- rentielle

Maintenir sa position :

Accessoires et Prêt-à-porter

Investir de façon sélective :

//

Protéger et se concentrer :

//

Investir pour accroitre :

//

Rentabilité sélective :

Carré et cravate en soie

Rentabilité sélective :

//

Investir de façon sélective :

//

Expansion limi-tée ou récolte :

//

Abandonner :

//

Attraitdu marché

50

D. Conclusion

Homogénéité des matrices : Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Carré de soie : > Vache à lait > Zone naturelle > Rentabilité sélective Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : tailleur tweed)

Prêt-à-porter : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : tailleur tweed)

Accessoires : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : tailleur tweed)

Cravate en soie : > Star > Zone naturelle > Rentabilité sélectivePermet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex: tailleur tweed)

51

2. La Maroquinerie

A. Matrice BCG

Bon équilibre général : > Pas de produit «Poids morts». > Majorité de produits «Stasr»> Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits «Dilemmes».> Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Stars Dilemmes

Sac

Agenda

Sac de voyage

Petite maroquinerie

Sellerie

Part de marché relative

Croi

ssan

ce d

u m

arch

é

100% 50% 0%Vaches à lait Poids morts

52

B. Matrice ADL

Bon équilibre général : > Tous les produits sont en zone naturelle> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en phase de développement.

REN

TABI

LITE

Mar

gina

le

Fai

ble

M

oyen

ne

For

te

RISQUE SECTORIELMarginale Faible Moyen Fort

Agenda

Petite maroq.

Sac

Sac de voyage

Sellerie

Sac

Petite maroq.

Sac voyage

Sellerie

Zone

Zone

Zone de développement sélectifAgenda

53

C. Matrice Mac Kinsey

Bon équilibre général : > Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible». > Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité. > L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

ELEVE

MOYEN

MOYEN

FAIBLE

FAIBLEFORTEPosition concur- rentielle

Maintenir sa position :

Sac et sac de voyage

Investir de façon sélective :

//

Protéger et se concentrer :

//

Investir pour accroitre :

Agenda et petite maroquinerieRentabilité sélective :

Sellerie

Rentabilité sélective :

//

Investir de façon sélective :

//

Expansion limi-tée ou récolte :

//

Abandonner :

//

Attraitdu marché

54

D. Conclusion

Homogénéité des matrices : Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Agenda: > Star > Zone naturelle > Investir pour accroitre Besoin important de financement/d’investissement, pour que ce produit devienne rentable.

Sellerie : > Vache à lait > Zone naturelle > Rentabilité sélective Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : agenda, petite maroquinerie)

Sac : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : agenda, petite maroquinerie)

Petite maroquinerie > Star > Zone naturelle > Investir pour accroitre Besoin important de financement/d’investissement, pour que ce produit devienne rentable.

Sac de voyage : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : agenda, petite maroquinerie)

55

3. Parfum

A. Matrice BCG

Bon équilibre général : > Pas de produit «Poids morts». > Autant de produits «Stars» que de produits «Dilemmes».> Assez de produits «Stars» pour financer les produits «Dilemmes»

POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Stars Dilemmes

Terre d’Hermès

24 Faubourg Kelly Calèche

Eau des merveilles

Part de marché relative

Croi

ssan

ce d

u m

arch

é

100% 50% 0%Vaches à lait Poids morts

56

B. Matrice ADL

Bon équilibre général : > Tous les produits sont en zone naturelle> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en phase de développement.

REN

TABI

LITE

Mar

gina

le

Fai

ble

M

oyen

ne

For

te

RISQUE SECTORIELMarginale Faible Moyen Fort

Kelly Calèche

Eau des merveilles

24 Faubourg

Terre d’Hermès

Zone

Zone

Zone de développement sélectifKelly Calèche

Eau des merveilles

24 Faubourg

Terre d’Hermès

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C. Matrice Mac Kinsey

Bon équilibre général : > Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible». > Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité. > L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

ELEVE

MOYEN

MOYEN

FAIBLE

FAIBLEFORTEPosition concur- rentielle

Maintenir sa position :

Terre d’Hermès

Investir de façon sélective :

Kelly CalècheEau des merveilles

Protéger et se concentrer :

//

Investir pour accroitre :

24 Faubourg

Rentabilité sélective :

//

Rentabilité sélective :

//

Investir de façon sélective :

//

Expansion limi-tée ou récolte :

//

Abandonner :

//

Attraitdu marché

58

D. Conclusion

Homogénéité des matrices : Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

24 Faubourg: > Dilemme > Zone naturelle > Investir pour accroitre Besoin important de financement/d’investissement, pour que ce produit devienne star.

Eau des merveilles: > Dilemme > Zone naturelle > Rentabilité sélective Besoin d’investissement pourrenforcer sa position, mais produit rentable.

Kelly Calèche : > Dilemme > Zone naturelle > Investir sélectivementBesoin d’investissement pourrenforcer sa position, mais produit rentable.

Terre d’Hermès : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : Kelly Calèche, 24 Faubourg, ...)

59

Bon équilibre général : > Pas de produit «Poids morts». > Majorité de produits «Stars» et «Vaches à lait»> Assez de produits en «Vaches à lait» pour financer de potentiels produits dilemmes.> Assez de produits «Stars», pour remplacer les produits «Vaches à lait» si nécessaire.

4. L’horlogerie

A. Matrice BCG

POSITIONNEMENT STRATEGIQUE

Stars Dilemmes

Arceau

Dressages

Heure H

Cape code

Clipper

Part de marché relative

Croi

ssan

ce d

u m

arch

é

100% 50% 0%Vaches à lait Poids morts

60

B. Matrice ADL

Bon équilibre général : > Tous les produits sont en zone naturelle> Pas de rentabilité «marginale», ni de risque sectoriel «fort»> Des produits bien positionnés : assez de produits rentables pour financer des produits potentiellement en phase de développement.

REN

TABI

LITE

Mar

gina

le

Fai

ble

M

oyen

ne

For

te

RISQUE SECTORIELMarginale Faible Moyen Fort

Cape code

Heure H

DressageClipper

Arceau

Zone

Zone

Zone de développement sélectifCape Code

Heure H Dressage

Arceau Clipper

61

C. Matrice Mac Kinsey

Bon équilibre général : > Pas de produits en position concurrentielle «faible» et attrait du marché «faible». > Des produits qui disposent d’une certaine voire bonne rentabilité. > L’attrait du marché est moyen voire fort pour certains produits, idem pour la position concurrentielle.> Assez de produits rentables pour financer de potentiels produits en développement.

ELEVE

MOYEN

MOYEN

FAIBLE

FAIBLEFORTEPosition concur- rentielle

Maintenir sa position :

Arceau

Investir de façon sélective :Cape CodeHeure H

Protéger et se concentrer :

//

Investir pour accroitre :Dressage

Rentabilité sélective :

//

Rentabilité sélective :

//

Investir de façon sélective :

//

Expansion limi-tée ou récolte :

//

Abandonner :

//

Attraitdu marché

62

D. Conclusion

Homogénéité des matrices : Effectivement, les trois matrices semblent homogènes pour les produits de la cette division.

Résumé par produits :

Clipper : > Dilemme > Zone naturelle > Rentabilité sélectiveBesoin important de financement/d’investissement, pour que ce produit devienne star.

Cape Code : > Vache à lait > Zone naturelle > Investissement sélectifBesoin d’investissement pourrenforcer sa position, mais produit rentable.

Arceau : > Star > Zone naturelle > Maintenir sa position Permet de financer les besoins en termes d’investissements d’autres produits (ex : Clipper, Dressage, Cape Code, Heure H)

Dressage : > Star > Zone naturelle > Investir pour accroitreBesoin d’investissement pourrenforcer sa position, mais produit rentable.

Heure H : > Vache à lait > Zone naturelle > Investissement sélectifBesoin d’investissement pourrenforcer sa position, mais produit rentable.

63

Question 6 :

Audit FINANCIER

64

Postes 2007 2006Capital social 54.1 54.5Primes 43.5 41.6Résultat d’exercice 288 268.4Réserves 1138.8 1049.9Différence de conversion -45.2 -14.7Actions autocontrôle -33.8 -6.6Instruments dérivés – Part des capitaux propres

17 15.9

Intérêts minoritaires 12.7 15.2Provisions 1.5 0Capitaux propres 1476.6 1424.2Emprunts et dettes financières 25.3 24Engagement de retraite et autres avantages au personnel

39.8 36

Passif d’impôts différés 8.1 21.2Autres créditeurs non courants 24.9 28Dettes à long terme 98.1 109.2Capitaux permanents 1574.7 1533.4Goodwill 32.4 18.9Immobilisations incorporelles 40.3 36.5Immobilisations corporelles 569.5 537.8Immeubles de placement 11.9 11.7Titres disponibles à la vente 9.9 17.2Titres détenus jusqu’à l’échéance 35 23.7Participation dans les entreprises associées

21.8 33.9

Prêts et dépôts 15.2 14.2Actifs d’impôts différés 108.4 110.1Autres débiteurs non courants 0.1 0Emplois stables 844.5 804

FR 730.2 729.4

BILAN FONCTIONNEL

65

Stocks et encours 432.1 349.7Créances clients et comptes rattachés

135.4 118.1

Créances d’impôts exigibles 2.5 0.9Autres débiteurs 61.8 55Actifs d’exploitation 631.8 523.7

Provisions 15.1 11Engagements de retraite et autres avantages au personnel

4 4.7

Fournisseurs et comptes ratta-chés

204.7 163.4

Dettes d’impôts exigibles 34.6 33.2Autres créditeurs courants 138.7 129.3Passifs d’exploitation 397.1 341.6

BFR TOTAL 234.7 182.1

Juste valeur des instruments financiers

58.9 47.9

Trésorerie et équivalent de tréso-rerie

529.9 570.4

Trésorerie active 588.8 618.3Emprunts et dettes financières 60.7 43Juste valeur des instruments financiers

32.6 28

Trésorerie passive 93.3 71Trésorerie totale 495.5 547.3

66

1) Analyse de la solvabilité :

1er agrégat : le Chiffre d’AffairesRappel : C’est le point de départ de la rentabilité de l’entreprise, il permet d’analyser l’évolution de l’entre-prise.Objectif : Il doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps .

Hermès : En 2007, le C.A. = 1625,1En 2006, le C.A. = 1514,9On peut remarquer que le chiffre d’affaires du groupe est assez élevé. De plus, il est en pleine croissance : on passe de 1 514, 9 millions d’euros à 1625,1 millions d’euros de 2006 à 2007. Ceci représente une évolu-tion d’environ (+7,27%) en un an. Cette augmentation est un atout considérable pour le groupe, puisqu’elle prouve en un sens la rentabilité du groupe et son évolution positive

2ème agrégat : La Valeur AjoutéeRappel : elle permet de savoir si l’entreprise est productive. Est-ce que l’entreprise maitrise ses frais géné-raux hors masse salariale ?Objectif : La valeur ajoutée doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps .

Hermès :En 2007, VA = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de re-cherche développement, masse salariale) = En 2006, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de recherche développement, masse salariale) =

3ème agrégat : L’Excédent brut d’exploitation (EBE)Rappel : on vérifie si l’entreprise est une bonne gestionnaire : est-ce que l’entreprise maitrise bien tous ses frais généraux ?Objectif : L’EBE doit être le plus élevé possible, mais aussi dans le temps et représenter idéalement 30 % du CA

Hermès :En 2007, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de recherche développement) = 1625,1 - 1210,6 = 414,5En 2006, l’EBE = CA – (le coût des produits vendus, les frais sur ventes, les frais généraux, les frais de recherche développement) = 1514,9 - 1113,8 = 401,1On peut remarquer que l’EBE d’Hermès est élevé et est en augmentation de 2006 à 2007. Cette évolution positive représente une augmentation d’environ : (+ 3,34%) en un an, puisqu’on est passé de 401,1 millions d’euros à 414,5 millions d’euros. Effectivement, le chiffres d’affaires a subit une augmentation supérieure à celle des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux, des frais de recherche dévelop-pement.

67

En ce qui concerne la part des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux, des frais de recherche développement, ils représentent 26,47% du C.A. du groupe en 2006, contre 25,50% en 2007. On peut noter une certaine baisse des coûts des produits vendus, des frais sur ventes, des frais généraux, des frais de recherche développement par rapport au chiffres d’affaires. Le 30% idéal est presque atteint.Hermès maitrise donc bien la gestion de ses frais généraux.

4ème agrégat : Le résultat économique ou d’exploitationRappel : Le résultat d’exploitation n’est pas lié au chiffre d’affaires car il dépend des amortissements et des provisions effectués par l’entreprise. Cela permet de visualiser le processus de défiscalisation de l’entre-prise. Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès : En 2007, le Résultat économique = 423,7En 2006, le Résultat économique = 415,2On peut remarquer que le résultat économique est élevé. Il est en voie de progression puisqu’en 2006, il était de l’ordre de 415,2 millions d’euros contre 423,7 millions d’euros en 2007. Ceci représente une aug-mentation de l’ordre de : (+2,05%)

5ème agrégat : Le résultat courant avant impôts Rappel : Il permet de visualiser les opérations monétaires et internationales de l’entreprise (taux de change et crise boursière). Il y a aussi l’impact du poids de l’endettement.Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :En 2007, le résultat courant avant impôt = 436En 2006, le résultat courant avant impôt = 414,9On peut constater que le résultat courant avant impôt est plutôt élevé. De plus, il est en augmentation dans le sens où il passe de 414,9 millions d’euros à 436 millins d’euros en un an, soit une augmentation de (+5 ,09%).

6ème agrégat : Le résultat net Rappel : L’entreprise identifie si elle fait un bénéfice ou une perte. Attention le résultat net peut être impac-té par des sessions d’investissements (ex : Danone lorsqu’il a revendu Lu).Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :En 2007, le résultat net = 288En 2006, le résultat net = 268,4On peut constater que le résultat net est plutôt élevé. De plus, il est en augmentation dans le sens où il passe de 268,4 millions d’euros à 288 millions d’euros en un an, soit une augmentation de (+7,30%).

68

7ème agrégat : Le cash flow Rappel : vrai bénéfice de l’entreprise car c’est le bénéfice issu de l’activité mais aussi le bénéfice issu du gain de trésorerie fiscale grâce à l’effet réducteur d’impôt des amortissements et des provisions effectués par l’entreprise.Objectif : Doit être le plus élevé possible et le plus élevé possible dans le temps

Hermès :En 2007, le résultat net = 356,6En 2006, le résultat net = 321,7On peut constater que le résultat net est plutôt élevé. De plus, il est en nette augmentation dans le sens où il passe de 321,7 millions d’euros à 356,6 millions d’euros en un an, soit une augmentation de (+10,85%).

2) Analyse de la solvabilité :

1er agrégat : Analyse du fond de roulement (FR) : Rappel : Le FR représente une ressource durable ou structurelle mise à la disposition de l’entreprise pour fi-nancer des emplois du cycle d’exploitation (après financement des emplois stables). Le FR est pour l’entre-prise une marge de sécurité financière destinée à financer une partie de l’actif circulant. Son augmentation accroît les disponibilités de l’entreprise.Sauf dans certains métiers (comme la grande distribution) oùil n’y a pas de BFR structurel (grâce à des crédits fournisseurs supérieurs aux stocks + clients), il est indis-pensable d’avoir un fonds de roulement positif pour financer au moins une partie du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) : FR > 0 .Il se calcule de la façon suivante : FR = Capitaux Permanents - Immobilisé Or Capitaux permanents = Capitaux Propres + Dettes Long Termes

Hermès : En 2007, Capitaux permanents d’Hermès = 1476.6 + 98.1 = 1574.7, soit Fond de roulement = 1574.7 - 844.5 = 730.2En 2006, Capitaux permanents d’Hermès = 1424.2 + 109.2 = 1533.4,soit Fond de roulement = 1533.4 - 804 = 729.4Le Fond de Roulement est largement positif sur ces deux années. Les capitaux permanents d’Hermès suffi-sent largement pour couvrir l’actif immobilisé. Ceci permet donc au groupe de financer les investissements nécessaires. On peut néanmoins remarquer une faible évolution du Fond de Roulement entre 2006 et 2007 : il n’est passé que de 729.4 à 730.2, soit une augmentation de l’ordre de 0.10%... Or le fond de roulement doit être le plus élevé possible et dans le temps, si possible avec une bonne augmentation.

69

2ème agrégat : Analyse du besoin en fond de roulement (BFR) : Rappel : Le BFR est représenté par les besoins en capitaux circulants générés par l’exploitation. Le plus intéressant pour l’entreprise, c’est qu’il soit le moins élevé possible et dans le temps.Il se calcule de la façon suivante : BFR = Actif circulant - Passif circulant

Hermès :En 2007, Besoin en Fond de roulement = 631.8 - 397.1 = 234.7En 2006, Besoin en Fond de roulement = 523.7 - 341.6 = 182.1Le Besoin en Fond de Roulement est largement positif sur ces deux années, il est même élevé. Ceci peut être négatif, puisque sa trésorerie risque de diminuer. On peut néanmoins remarquer une réelle augmenta-tion du Fond de Roulement entre 2006 et 2007 : il n’est passé que de 182.1 à 234.7, soit une augmenta-tion de l’ordre de 28.88%... Or le mieux pour Hermès serait que le BFR baisse, ce qui n’est pas le cas.

3ème agrégat : Analyse de la trésorerie : Rappel : La trésorerie est le Fonds de Roulement non consommé par le BFR. La trésorerie doit être positive et le plus élevé possible, voire dans le temps.Il se calcule de la façon suivante : Trésorerie = FR - BFR

Hermès :En 2007, Trésorerie d’Hermès = 730.2 - 234.7 = 495.5 En 2006, Trésorerie d’Hermès = 729.4 - 182.1 = 547.3

La trésorerie d’Hermès est largement positive. On peut néanmoins remarquer une baisse de la trésorerie à travers le temps : elle est passée de 547.3 à 495.5, soit une baisse de 9.46% entre 2006 et 2007. Or pour l’entreprise, la trésorerie doit être positive et si possible augmenter dans le temps. Mais cette évolution s’explique : les chiffres du FR sont restées stables (augmentation similaire des capitaux permanents et de l’actif immobilisé), mais les chiffres du BFR aug-mentent (forte augmentation de l’actif circulant, suivi d’une augmentation plus faible du passif circulant).

3) Les ratios

Rentabilité, il y en a 4 :

- Rentabilité économique : Résultat exploitation/CA hors taxe. L’idéal est un ratio de 15%En 2007 : 26,1 %En 2006 : 27,4 %Le ratio de rentabilité est correct, mais en diminution.

70

- Rentabilité financière = Résultat Net/Capitaux propres. Plus le taux est élevé mieux c’est. En 2007 : 19,5 %En 2006 : 18,8 %La rentabilité est plutôt bonne et en évolution positive.

- Gestion = EBE/CA hors taxe. L’idéal est 30% En 2007 : 25,5 %En 2006 : 26,5 %Bonne gestion générale, puisque le taux s’approche des 30% recommandé. Mais néanmoins une légère baisse.

- Capacité bénéficiaire = Cash Flow / CA hors taxeEn 2007 : 0,219En 2006 : 0,212 Bonne capacité bénéficiaire et en augmentation.

Endettement, il y en a 3 :

- Mesure d’endettement = Dettes Financières / Capitaux propres. Doit diminuer dans le temps.En 2007 : 13%En 2006 : 12,7% Le ratio augmente dans le temps alors qu’il devrait diminuer, ce qui n’est pas trop favorable. Le risque financier de l’entreprise est moyen.

- Appréciation endettement à termes = Capitaux Propres/Dettes Long terme. Doit être supérieur à 1. En 2007 : 15,052En 2006 : 13,04Le ratio est largement supérieur à 1. Hermès peut autofinancer ses investissements sans avoir recours à un endettement.

- Capacité remboursement = Cash Flow / Dettes Long terme. Doit être supérieur au ratio moyen (25%)En 2007 : 3,635En 2006 : 2,946 Le ratio est largement supérieur au ratio moyen. Hermès dispose des moyens pour couvrir ses dettes long terme et de rembousements de ses emprunts.

Equilibre financier, il y en a 2 :

- Autonomie financière = Capitaux Propres / Passif total. Normalement ratio de fourchette compris entre 33% et 66%. En 2007 : 0,715En 2006 : 0,732 L’entreprise est largement indépendante. Ce ratio augmente même de 2006 à 2007

71

- Solvabilité = Capitaux Propres/Capitaux Permanents.Doit être supérieur à 50%En 2007 : 93,7 %En 2006 : 92,9 %Le ratio est largement supérieur au ratio moyen (50%). Le ratio de négociation bancaire est plus que bon : Hermès peut donc emprunter.

Liquidité de l’entreprise, il y en a 2 :

- Liquidité générale = Actif Circulant/Passif Circulant. Doit être supérieur à 1.En 2007 : 2,489En 2006 : 2,768 Le ratio est bon, même si celui-ci a subit une diminution de 2006 à 2007. Hermès peut financer l’intégra-lité de ses dettes à court terme.

- Liquidité réduite = Actif Circulant (-stock)/Passif Circulant. En 2007 : 0,505En 2006 : 0,509 Ratio moyen : en dessous de 1, sans les stocks. De plus il baisse de 2006 à 2007.

72

Conclusion

Bien qu’en restant une entreprise familiale, qui souhaite conserver son système de fabrication artisanale, Hermès a évoluer au long des années. Grâce à sa stratégie de croissance mixte, la maison fait parti aujourd’hui des grands noms du luxe connu et reconnu mondialement pour son savoir-faire et son travail de haute qua-lité.

L’univers du luxe est semé de menaces : la concurrence accrue, le fléau de la contrefaçon et la crise ambiante... Grâce à son posi-tionnement, sa diversification, son image et sa notoriété, Hermès a toutes les chances de son côté pour réaliser encore de nombreux succès.

73

bibliographie

www.hermes-international.com/fr/2009/CA3trim2009.phphttp://finance.hermes.com/http://lesailes.hermes.comwww.hermes.comRapport Annuel 2005 (disponible sur : www.amf-france.org/doc-doif/txtint/rpdf/2006/2006-004100.pdf)

www.wikipedia.frwww.boursier.com/www.easybourse.com/www.ernstrade.com/www.lognews.info/www.tendances-de-mode.com/www.luxissimo.com/hermeswww.worldtempus.com/http://brieuc75.numeriblog.fr/www.latribune.frwww.lemonde.frwww.radio86.fr

74

annexes

EXTRAITS DU RAPPORT ANNUEL 2009 - HERMES

75

Historiqueproduits

17

1837

• Harnais

1867

• Selles

Vers 1900

• Sac Haut à courroies

1903

• Couverture Rocabar

1922

• Ceintures

1923

• Sac deux poignées

1924

• Gants en tissu avec fermeture Éclair

1925

• Premier vêtement masculin

• Mallette à coins rapportés

1927

• Bracelets-montres

• Ceinture Collier de chien

• Bracelet Filet de selle

1928

• Montre Ermeto

1929

• Développement de la mode

féminine et masculine

1930

• Agendas

• Sac à dépêches

1937

• Carrés de soie

1938

• Bracelet Chaîne d’ancre

• Premier vêtement à motif de carré

1949

• Cravates en soie imprimée

1951

• Eau d’Hermès

1954

• Cendriers

• Tapis de bain

1961

• Parfum féminin Calèche

1968

• Twillaine : vêtement en maille

et carré de soie

≤ Vitrine du magasin Hermès du 24, faubourg Saint-Honoré créée par Annie Beaumel, printemps 1947.

Sac à dépêches 38-2 en box.

Depuis plus de 170 ans, Hermès crée, invente, innove.Certains modèles connaissent encore, des décennies après leur création, un succès jamais démenti. Réédités, réinterprétés, recréés, ces produits « intemporels » ont forgé l’identité d’Hermès.

76

1969

• Sac Constance

1970

• Parfum masculin Équipage

1971

• Bracelet Nausicaa

1972

• Chaussures Hermès pour femme

1974

• Parfum féminin Amazone

1975

• Montre Kelly

1976

• Première collection complète

de prêt-à-porter homme

• Bracelets en émail

1978

• Chaussure Ghillie

1979

• Eau de Cologne Hermès,

baptisée Eau d’orange verte

en 1997

• Carrés plissés

1982

• John Lobb,

chaussures en prêt-à-porter

1983

• Montre Clipper

1984

• Porcelaine Pivoines

• Parfum féminin Parfum d’Hermès

1985

• Gavroche en soie

1986

• Parfum masculin Bel Ami

• Porcelaine Toucans

• Meubles Pippa

1993

• Selle Oxer

• Cristal Saint-Louis, cristal de table Bubbles

1994

• Ligne des sacs mous

• Bijoux Touareg

1995

• Parfum féminin 24, Faubourg

• Sac Fourre-tout

• Bague diamant Sadhou

1996

• Verres en cristal Fanfare

• Couverts en acier Charnière

• Montre Harnais

• Puiforcat, couverts Nantes

1997

• Chaussures Hermès pour homme

1998

• Sac Herbag

• Bracelets double tour pour montre

• Baskets Quick

• Puiforcat, couverts Wave

Montre Clipper automatique en acier, cadran anthracite, bracelet en alligator mat havane.

Les Parfums-Jardins.

Richelieu en veau ombré noir.

77

19

1999

• Parfum féminin Hiris

2000

• Selle de dressage Corlandus

• Couverts Comète

• Montre Tandem

• Porcelaine Nil et Les matins de l’étang

2001

• Naissance des carrés Détail

• Couverts Onde

• Montres Nomade, Nomade boussole

et Cape Cod deux zones

• Collection de porcelaine et cristal

Rythme

• Selle d’obstacle Essentielle

2002

• Sandales Égypte en laque et cuir

• Sac Picotin

• Ligne de bureau Plein cuir

2003

• Parfum Un Jardin en Méditerranée

• Twilly en twill de soie

• Montre automatique en or Dressage

• Porte-documents Étrivière

2004

• Parfum féminin Eau des Merveilles

• Montre Barénia

• Selle d’obstacle Brasilia

• Bracelet Skipper, en argent

et cordon de soie

• Collection de parfums Hermessence

2005

• Valise Herlight

• Montre Kelly 2

• Parfum Un Jardin sur le Nil

• Porcelaine Balcon du Guadalquivir

2006

• Montre Cape Cod 8 jours

• Parfum masculin Terre d’Hermès

• Sac Paris-Bombay

• Service Cheval d’Orient

2007

• Sac Lindy

• Sac Silkypop

• Carré 70 en soie vintage

• Parfum féminin Kelly Calèche

• Porcelaine Fil d’argent

• Bijoux en or rose et diamants bruns

2008

• Sac Silkycity

• Sac Jypsière

• Agenda Horizon

• Bardette Andaluz (selle pour enfant)

• Carrés Josef Albers

• Carré fluide en jersey de soie

• Montre Cape Cod Grandes Heures

• Parfum Un Jardin après la Mousson

• Porcelaine Jardin des Orchidées

2009

• Selle Victoria

• Carré surteint / Dip Dye

• Collection des Colognes Hermès

• Porcelaine Mosaïque au 24

• Montre Cape Cod Tonneau

• Petite maroquinerie Silk’in

Porcelaine Rythme.

Sac Jypsière 28 en veau Swift blanc.

Selle Victoria en buffle.

78

CHIFFRES CLES

Chiffre d’affaires

Résultat opérationnel courant

Résultat opérationnel

Résultat net - Part du groupe

Capacité d’autofinancement

Investissements (hors placements financiers)

Capitaux propres - Part du groupe 1

Trésorerie nette

Trésorerie nette retraitée 3

Valeur économique créée 4

Rendements des capitaux propres employés (ROCE) 5

Effectifs (en nombre de personnes)

1 Correspond aux capitaux propres hors part des intérêts minoritaires. 2 Après application de la norme IAS 38 relative notamment au traitement des échantillons sur le lieu de vente et des dépenses de publicité. Voir la note 1 de l’annexe aux comptes consolidés 2009 en tome 2 du rapport annuel. 3 La trésorerie nette retraitée inclut les placements financiers non liquides et les emprunts. 4 Correspond à la différence entre le résultat opérationnel ajusté, net d’impôt opérationnel, et le coût moyen pondéré des capitaux employés (capitaux immobilisés en valeur nette et besoins en fonds de roulement). 5 Correspond au résultat opérationnel ajusté, net d’impôt opérationnel, rapporté au montant moyen des capitaux employés.

PRINCIPALES DONNÉES CONSOLIDÉES (en M€)

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR MÉTIERS 2009 (2008)

CHIFFRE D’AFFAIRES PAR ZONES GÉOGRAPHIQUES 2009 (2008)

2005

1 427,4

383,5

383,5

247,0

305,9

118,5

1 380,2

584,7

584,5

188,0

27 %

6 150

2006

1 514,9

401,1

415,2

268,4

321,7

134,3

1 409,0

538,2

536,3

197,7

26 %

6 825

2007

1 625,1

414,5

423,7

288,0

356,6

155,9

1 459,8

480,5

485,5

196,5

25 %

7 455

2008

1 764,6

449,2

449,2

290,2

378,9

160,4

1 588,5

450,5

432,4

190,8

22 %

7 894

2009

1 914,3

462,9

462,9

288,8

401,1

207,3

1 789,9

507,6

576,4

191,6

21 %

8 057

CHIFFRES CLÉS

France 20 % (20 %)

Europe (hors France) 20 % (22 %)

Japon21 % (22 %)

Amériques15 % (15 %)

Asie-Pacifique (hors Japon)22 % (18 %)

Autres2 % (3 %)

Maroquinerie-Sellerie 49 % (43 %)

Soie et textiles 12 % (12 %)

Vêtement et accessoires 19 % (19 %)

Parfums 6 % (7 %)

Horlogerie 5 % (5 %)

Arts de la table 2 % (3 %)

Autres métiers Hermès 4 % (5 %)

Autres produits 3 % (6 %)

2 2

79

CHIFFRES CLES21

ÉVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES CONSOLIDÉ (en M€)

1 227 1 2421 159

1 2301 331

1 4271 515

1 625

1 765

1 914

2000 2001 2002 2003 2004 1 2005 2006 2007 2008 2009

1 Données 2004 retraitées au format IFRS.

2000 2001 2002 2003 2004 1 2005 2006 2007 2008 2009

1 Données 2004 retraitées au format IFRS.

ÉVOLUTION DU RÉSULTAT OPÉRATIONNEL COURANT (en M€)

307 320290

333357

384401 415

449 463

2005 2006 2007 2008 2009

INVESTISSEMENTS (HORS PLACEMENTS FINANCIERS)ET CAPACITÉ D’AUTOFINANCEMENT (en M€)

ÉVOLUTION DU NOMBRE DE MAGASINS EXCLUSIFS

110107

111121

124

136145

156166

180

246 252267

287304

Succursales

Concessionnaires

Capacité d’autofinancementInvestissements2005 2006 2007 2008 2009

119

306

134

322

156

357

160

379

207

401

80

ORGANIGRAMMESIMPLIFIE

ORGANIGRAMME SIMPLIFIÉ AU 31.12.2009

Hermès Sellier 99,77 %Division Hermès Distribution France France

Hermès Bénélux Scandinavie 100 %Belgique

Hermès GB 100 %Royaume-Uni

Hermès GmbH 100 %Allemagne

Hermès Iberica 100 % Espagne

Hermès Internacional Portugal 100 % Portugal

Hermès Monte-Carlo 100 % Principauté de Monaco

Hermès Grèce 100 % Grèce

Hermès Italie 100 % Italie

Hermès Prague 100 %République tchèque

Hermès Suisse 100 % Suisse

Hermès Istanbul 100 %Turquie

Hermès Canada 100 %Canada

Hermès de Paris (Mexico) 51 %Mexique

Hermès Argentina 100 %Argentine

Hermès of Paris 100 % États-Unis

Herlee 90 %Chine

Hermès (China) 100 % Chine

Hermès Asia Pacific 100 % Chine

Hermès India Retail and Distributors 51,01 % Inde

Hermès Japon 100 % Japon

Hermès Australia 100 % Australie

Hermès Middle East South Asia 100 % Asie du Sud

Saint-Honoré Consulting 100 % Inde

Hermès South East Asia 100 % Asie Pacifique

Boissy Retail 100 % Singapour – Corée du Sud

Hermès Korea 94,59 %Corée du Sud

Hermès Retail (Malaysia) 51 %Malaisie

Hermès Singapore (Retail) 80 % Singapour

Saint-Honoré Bangkok 51 %Thaïlande

HERMÈS INTERNATIONAL

Les pourcentages mentionnés dans l’organigramme correspondent au pourcentage de contrôle direct ou indirect

Distribution des produits de marque Hermès au détail

81

ACTIVITE - ZONES GEOGRAPHIQUES

59

Le chiffre d’affaires du groupe Hermès s’élève à 1 914,3 M€ en 2009. Il progresse de 4,1 % à taux de change constants et de 8,5 % à taux de change courants.

Europe

France

Europe (hors France)

Amériques

Asie-Pacifique

Japon

Asie-Pacifique (hors Japon)

Autres

Chiffre d’affaires consolidé

2009

(en M€)

755

370

385

294

831

408

423

34

1 914

2009

(en %)

40 %

20 %

20 %

15 %

43 %

21 %

22 %

2 %

100 %

2008

(en M€)

742

359

383

265

713

393

320

44

1 765

2008

(en %)

42 %

20 %

22 %

15 %

40 %

22 %

18 %

3 %

100 %

Évolutions

publiées

1,8 %

3,0 %

0,6 %

11,0 %

16,5 %

3,9 %

31,9 %

(22,8) %

8,5 %

Évolutions à taux de

change constants

2,3 %

3,0 %

1,6 %

6,7 %

6,9 %

(10,9) %

28,6 %

(23,6) %

4,1 %

ACTIVITÉ PAR ZONES GÉOGRAPHIQUES

≤ Vitrine du magasin du 24, faubourg Saint-Honoré, printemps 2009.

EUROPE

En progression de 2 % à taux de change constants et de 12 %

dans les magasins du groupe grâce à un quatrième trimestre

particulièrement dynamique, les ventes en Europe se sont élevées

en 2009 à 755 M€, ce qui représente 40 % du chiffre d’affaires

du groupe.

En France, l’activité est en hausse de 3 % (dont 8 % au détail).

En 2009, Hermès s’est doté d’une troisième adresse parisienne,

rue de Sèvres ; en attendant l’achèvement des travaux, un magasin

éphémère a été ouvert rue de Grenelle. Cet espace met en

avant les arts de vivre et de la table. Le magasin de Cannes a

également ouvert un espace dédié à l’horlogerie, la bijouterie et

l’univers de l’Homme Hermès, sur une surface de 100 m²

adjacente au magasin existant.

Les autres pays d’Europe affichent une croissance annuelle de 2 %

en dépit d’un environnement économique difficile sur l’ensemble

de la zone. L’activité a été particulièrement dynamique dans

les magasins du groupe avec une croissance qui dépasse 16 %.

Le réseau de distribution Hermès s’est élargi avec l’ouverture

d’une nouvelle succursale à Manchester et d’une première

implantation en Turquie, à Istanbul. Bien que la Turquie ait été

une source d’inspiration pour des objets Hermès – comme le carré

Céramique ottomane, le carré Cheval turc ou les lignes de bijoux

Kilim et Derviche –, la maison n’y était pas présente à l’exception

d’un point de vente à l’aéroport d’Istanbul. C’est désormais chose

faite depuis le 7 décembre 2009 et l’inauguration d’un premier

magasin de 200 m².

82

ACTIVITE - METIERS

31

MAROQUINERIE-SELLERIEMétier fondateur du groupe Hermès, la Maroquinerie-Sellerie représente 49 % des ventes. Cette activité comprend les sacs à main, les sacs de voyage, les agendas, la petite maroquinerie et l’équitation. En 2009, son chiffre d’affaires a atteint 936 M€, en hausse de 16 % à taux de change constants.

RÉSEAU HERMÈSEn 2009, la distribution dans le seul réseau Hermès a généré un chiffre d’affaires de 1 601 M€ (soit 84 % du chiffre d’affaires consolidé contre 79 % en 2008) et un résultat opérationnel de 507 M€. Ce réseau est composé des métiers décrits ci-après :

La maroquinerie Hermès perpétue la maîtrise d’un savoir-faire

historique de harnacheur et de sellier. Enrichis au fil du temps

par la rencontre de multiples univers, ceux du cavalier, du voyage,

des sacs, de la petite maroquinerie et des agendas, ces métiers

continuent de se développer grâce aux échanges constants entre

créateurs et artisans.

En 2009, près de deux mille artisans, répartis dans une dizaine de

manufactures à Paris, à Pantin et dans diverses régions de France,

ont assuré la fabrication des produits de maroquinerie et de sellerie

Hermès. Ces artisans hautement qualifiés façonnent avec passion

des objets uniques par leur qualité et leur authenticité. Cette

expertise, associée à la sélection particulièrement rigoureuse des

cuirs, confère une réelle singularité aux produits Hermès proposés

dans une riche palette de modèles, de coloris et de matières.

Pour répondre à son développement, le groupe a poursuivi

en 2009 la croissance de ses capacités de production. La nouvelle

Maroquinerie Nontronnaise a été mise en service en août,

la maroquinerie de Belley a été rénovée et celle du Faubourg

Saint-Antoine, à Paris, est en cours de rénovation.

Parallèlement, Hermès a poursuivi ses programmes de formation

et d’enrichissement des compétences du personnel afin de

développer la polyvalence de ses collaborateurs.

Les métiers Hermès mettent au service d’une création ambitieuse des savoir-faire multiples qui repoussent sans cesse les limites de l’excellence dans leurs domaines respectifs. En 2009 comme chaque année, de nombreux nouveaux produits, imaginés et créés au sein du groupe, sont venus enrichir des collections comptant plus de 50 000 références afin de nourrir la croissance.

Maroquinerie-Sellerie

Vêtements et Accessoires

Soie et Textiles

Autres métiers Hermès

Réseau Hermès 1

Parfums

Horlogerie

Arts de la Table

Réseaux spécialisés 2

Autres produits

Chiffre d’affaires consolidé

2009

(en M€)

936

360

227

78

1 601

117

87

38

242

71

1 914

2009

(en %)

49 %

19 %

12 %

4 %

84 %

6 %

5 %

2 %

13 %

3 %

100 %

2008

(en M€)

763

337

208

80

1 388

125

95

48

267

109

1 765

2008

(en %)

43 %

19 %

12 %

5 %

79 %

7 %

5 %

3 %

15 %

6 %

100 %

Évolutions

publiées

22,7 %

6,9 %

9,0 %

(2,5) %

15,3 %

(6,2) %

(8,3) %

(20,0) %

(9,4) %

(34,7) %

8,5 %

Évolutions à taux de

change constants

16,3 %

3,1 %

5,7 %

(6,0) %

10,2 %

(6,7) %

(12,5) %

(21,4) %

(11,4) %

(35,0) %

4,1 %

ACTIVITÉ PAR MÉTIERS

1 Produits dont les ventes sont réalisées majoritairement dans les magasins exclusifs Hermès (succursales et concessionnaires).2 Produits dont les ventes sont réalisées majoritairement par l’intermédiaire des réseaux spécialisés.

83

POINTS DE VENTE

68. activité par métiers

Allemagne 18

Autriche 3

Belgique 4

Espagne 6

France 33

Grande-Bretagne 9

Grèce 2

Turquie 2

Irlande 1

Italie 23

Luxembourg 1

Pays-Bas 1

Portugal 1

Principauté de Monaco 1

République Tchèque 1

Russie 2

Suède 1

Norvège 1

Suisse 12

Danemark 2

84

POINTS DE VENTE69

HERMÈS DANS LE MONDELes produits signés Hermès sont distribués dans le monde à travers 304 magasins exclusifs et 21 autres points de vente. La marque est également présente avec ses montres, ses parfums, son art de la table dans des réseaux de magasins spécialisés, dans les boutiques d’aéroports et à bord des compagnies aériennes.

Allemagne : 1810 magasins (succursales) :Baden-BadenBerlin (2)CologneDüsseldorfFrancfortHambourgHanovreMunichNuremberg8 magasins (concessionnaires)Autriche : 3 3 magasins (concessionnaires)Belgique : 43 magasins (succursales) :AnversBruxellesKnokke-le-Zoute1 magasin (concessionnaire)Danemark : 22 magasins (concessionnaires)Espagne : 66 magasins (succursales) :Barcelone Paseo de GraciaMadridMadrid Corte InglésMarbellaPau CasalsValenciaFrance : 3314 magasins (succursales) :Aix-en-ProvenceBiarritzBordeauxCannesDeauvilleLilleLyon

MarseilleParis Faubourg Saint-HonoréParis George-VRennesRouenSaint-TropezStrasbourg19 magasins (concessionnaires) Grande-Bretagne : 98 magasins (succursales) :GlasgowLondres HarrodsLondres Bond StreetLondres Royal ExchangeLondres SelfridgesLondres Sloane StreetManchesterManchester Selfridges1 magasin (concessionnaire)Grèce : 21 magasin (succursale) :Athènes1 magasin (concessionnaire)Irlande : 11 magasin (succursale) :DublinItalie : 2311 magasins (succursales) :BologneCapriFlorenceMilanNaplesPadouePalermePorto CervoRomeTurinVenise

12 magasins (concessionnaires) Luxembourg : 11 magasin (concessionnaire)Norvège : 11 magasin (concessionnaire)Pays-Bas : 11 magasin (succursale) :AmsterdamPortugal : 11 magasin (succursale) :LisbonnePrincipauté de Monaco : 11 magasin (succursale) :Monte-CarloRépublique Tchèque : 11 magasin (succursale) :PragueRussie : 22 magasins (concessionnaires)Suède : 11 magasin (concessionnaire)Suisse : 129 magasins (succursales) :BâleBerneCransGenèveGstaadLausanneLuganoSaint-MoritzZürich3 magasins (concessionnaires)Turquie : 21 magasin (succursale) :Istanbul1 magasin (concessionnaire)

325 POINTS DE VENTE

EUROPE

85

points de vente

70. activité par métiers

Canada 5

Caraïbes 2

Panama 1

États-Unis 54

Mexique 3

Argentine 1

Chili 1

Brésil 1

86

POINTS DE VENTE71

Canada : 54 magasins (succursales) : CalgaryMontréalTorontoVancouver1 magasin (concessionnaire)Caraïbes : 2 1 magasin (succursale) :Saint-Barthélemy1 magasin (concessionnaire)États-Unis : 5424 magasins (succursales) :AtlantaBergen CountyBeverly HillsBostonCharlotteChicagoDallasDenverHawaï Ala Moana

Hawaï Duty Free KalakauaHawaï Duty Paid WaikikiHoustonKing of Prussia Las VegasLas Vegas WynnMiami Bal Harbour New York MadisonNew York Wall StreetPalm BeachSan DiegoSan FranciscoSeattleSouth Coast PlazaWashington Fairfax9 magasins (concessionnaires)21 autres points de venteMexique : 33 magasins (succursales) :Mexico MazarykMexico Palacio PerisurMexico Santa Fe

Argentine : 11 magasin (succursale) :Buenos AiresChili : 11 magasin (concessionnaire)Brésil : 11 magasin (concessionnaire)Panama : 11 magasin (concessionnaire)

AMÉRIQUE DU NORD AMÉRIQUE DU SUD

Vitrines des magasins Hermès de Montréal, New York Madison et Toronto.

87

points de vente

72. activité par métiers

Qatar 1

Émirats Arabes Unis 3

Barhein 1

Chine 16

Hong Kong 8

Macao 4

Corée du Sud 18

Indonésie 3

Japon 50

Malaisie 3

Singapour 5

Taïwan 7

Thaïlande 3

Inde 1

Vietnam 1

Australie 4

Guam 2

Nouvelle-Calédonie 1

Saipan 1

Philippines 1

88

POINTS DE VENTE73

Barhein : 11 magasin (concessionnaire)Qatar : 11 magasin (concessionnaire)Émirats Arabes Unis : 33 magasins (concessionnaires)

Australie : 44 magasins (succursales) :Gold Coast Marina MirageGold Coast Surfers ParadiseMelbourneSydney SkygardenGuam : 21 magasin (succursale)1 magasin (concessionnaire)Nouvelle-Calédonie : 11 magasin (concessionnaire)Saipan : 1 1 magasin (succursale)

Chine : 1613 magasins (succursales) :CantonChengdu Maison-ModeDalianHangzou EurostreetHangzou TowerKunming Golden Eagle Beijing China WorldBeijing Park LifeBeijing Palace HotelQingdao Hisense PlazaShangaiShenzhen City CrossingWuxi Commercial Mansion3 magasins (concessionnaires)Hong Kong : 88 magasins (succursales) :GalleriaHK Peninsula HotelHong Kong AirportKowloon ElementsLee GardensOcean CenterPacific PlaceSogoMacao : 44 magasins (succursales) :Four SeasonsMandarin Oriental MacaoOne CentralWynnCorée du Sud : 189 magasins (succursales) :Busan ParadiseHyundai

Séoul Dosan ParkSéoul GalleriaSéoul Hyundai CoexSéoul ShillaSéoul Shinsegae NorthSéoul Shinsegae SouthShinsegae Busan9 magasins (concessionnaires)Indonésie : 33 magasins (concessionnaires)Japon : 5025 magasins (succursales) :Kobe DaimaruKobe SogoKyoto TakashimayaNagoya JR Tokai TakashimayaOsaka HiltonOsaka MidusojiOsaka Pisa RoyalOsaka Shinsaibashi SogoOsaka TakashimayaSendai FujisakiTokyo GinzaTokyo Ikebukuro SeibuTokyo Isetan ShinjukuTokyo MarunouchiTokyo Nihombashi MitsukoshiTokyo Nihombashi TakashimayaTokyo Ritz-Carlton Hinokicho ParkTokyo Shibuya SeibuTokyo Shibuya TokyuTokyo Shinjuku TakashimayaTokyo Tachikawa IsetanTokyo Tamagawa TakashimayaUmeda HankyuYokohama Sogo

MOYEN-ORIENT

OCÉANIE

ASIE

Yokohama Takashimaya25 magasins (concessionnaires) Malaisie : 32 magasins (succursales) :Kuala LumpurKuala Lumpur Pavilion1 magasin (concessionnaire)Singapour : 53 magasins (succursales) :Liat TowerScottswalkTakashimaya2 magasins (concessionnaires)Taïwan : 76 magasins (succursales) :Flagship Tapei – BellavistaKaohshung Han ShinMitsukoshi TainanRegent TaipeiSogo Fuxing TaipeiSogo Taichung1 magasin (concessionnaire)Thaïlande : 32 magasins (succursales) :Bangkok EmporiumBangkok Siam Paragon1 magasin (concessionnaire)Inde : 11 magasin (succursale) :New DelhiVietnam : 11 magasin (concessionnaire)Philippines : 11 magasin (concessionnaire)

Vitrines des magasins Hermès de Marunouchi à Tokyo et Dubaï.

89

points de vente

72. activité par métiers

Qatar 1

Émirats Arabes Unis 3

Barhein 1

Chine 16

Hong Kong 8

Macao 4

Corée du Sud 18

Indonésie 3

Japon 50

Malaisie 3

Singapour 5

Taïwan 7

Thaïlande 3

Inde 1

Vietnam 1

Australie 4

Guam 2

Nouvelle-Calédonie 1

Saipan 1

Philippines 1