DSI Digital Ready - PwC · 2016-12-29 · PME, ETI et grandes entreprises 11 Secteurs 74 d’activité DSI françaises En partenariat avec le magazine IT for Business, nous avons

DSI Digital ReadyLes capacités et compétences de la DSI pour réussir la transformation digitale des entreprises

www.pwc.fr

Juin 2016

La transformation digitale est l’un des grands sujets d’actualité pour nos clients : elle concerne pratiquement tous les secteurs d’activité et tous les métiers de l’entreprise.

Sur ce sujet innovant et en complément à celui plus classique de la fourniture des services informatiques au quotidien, la DSI est maintenant attendue par la Direction Générale, les principales Directions Métier et les utilisateurs.

Attendue ? Oui mais comment ? Pour apporter quoi ? Selon quels modes de collaboration ? Sur quelles infrastructures ? Avec quelles méthodes et quelle « agilité » ? Pour quels usages ? Avec quelles équipes, quelle organisation et quelles compétences ?

Confrontés à ces nombreuses questions, les DSI doivent défi nir une vision stratégique cible du digital alignée avec les besoins des clients et co-construire des solutions technologiques créatrices de valeur.

Il leur faut donc comprendre et maîtriser les technologies, analyser leur potentiel de création de valeur, être attentives aux cas d’usage les plus pertinents, mettre à disposition des moyens et outils industriels une fois les premières « POV » (Proof of Value) réalisées, et tout ceci à l’aide de modes de travail nouveaux, agiles, collaboratifs et décloisonnés.

Tout un programme !

C’est pour aider les DSI à se positionner plus facilement sur ces différents enjeux et tirer parti des réfl exions et retours d’expérience disponibles que nous avons réalisé, en partenariat avec le magazine IT for Business, la présente étude.

Bonne lecture.

Gilbert Grenié, Associé PwC Advisory

Le mandat de la DSI8

15

27

37

48

20

L’organisation

La gouvernance

Annexe

Les méthodes de travail

L’architecture SI

SommaireÉdito

Les DSI au cœur de la transformation digitale de leur entreprise

Au cours des quatre dernières années, l’arrivée de nouveaux acteurs numériques a créé un phénomène de disruption des marchés et provoqué une prise de conscience du rôle clé de la technologie dans l’évolution des entreprises.

Face à ce nouveau contexte, les organisations ont lancé de nombreux programmes de transformation digitale et remis la DSI au centre des attentions pour répondre aux enjeux d’innovation et d’intégration des technologies digitales.

La fonction SI n’est donc plus seulement perçue comme un ensemble d’outils de mise en œuvre des processus métiers : elle se trouve désormais au cœur de la création de valeur client par sa capacité à dégager de l’information pertinente, à créer des nouvelles expériences pour les clients et à flexibiliser l’accès aux ressources informatiques.

Après la vague des ERP, du CRM et du e-commerce, la réussite de la transformation digitale représente donc un nouvel enjeu pour les DSI.

Introduction

2 | DSI Digital Ready - Juin 2016 PwC | 3

Quelles sont les capacités et les compétences à développer par la DSI pour réussir la transformation digitale des entreprises ?

Objectifs et méthodologie de l’étude

La présente étude a pour objectif de répondre à la question suivante :

Non acquisEn cours d’acquisitionAcquis

[01] Le nouveau

mandat de la DSI

[02] Les méthodes

de travail

[03] L’architecture SI

[04] L’organisation des

entreprises

[05] La gouvernance

Le nouveau mandat

de la DSI

Les DSI ont-elles pris la mesure de leur nouveau positionnement au sein de leurs organisations ?


Les équipes IT ont-elles adopté de nouvelles méthodes de travail pour gagner en rapidité et en flexibilité ?

L’architecture SI

Le système d’information est-il en mesure d’intégrer les nouvelles technologies ?

L’organisation

des entreprises

Les équipes de la DSI et du métier ont-elles su se réorganiser pour répondre aux enjeux de la transformation digitale ?

La gouvernance

Les entreprises ont-elles mis en place une gouvernance des projets digitaux ?

[01] [02] [03] [04] [05]

Cette enquête a été menée selon cinq axes d’analyse :

Enquête en ligne

(janvier 2016)

PME, ETI et grandes entreprises

11Secteursd’activité74

DSI françaises

En partenariat avec le magazine IT for Business, nous avons interrogé 74 DSI pour connaître leurs pratiques et leur niveau de maîtrise des aptitudes liées au monde digital.

(*) La méthode d’évaluation de ces niveaux d’acquisition est présentée en annexe

(*)


Mais comment les DSI sont-elles impactées par cette présence des nouvelles technologies ?

1er constat : les principales technologies digitales sont assez fortement diffusées dans les entreprises françaises en 2016 Principaux enseignements

de cette étude

Le mobile et le social sont devenus des usages courants pour les particuliers : les entreprises se sont donc adaptées pour répondre aux nouvelles attentes de leurs clients et de leurs collaborateurs.

L’Analytics et le Cloud sont des technologies qui apportent de la valeur et de l’efficience aux entreprises mais elles nécessitent d’importants efforts d’intégration et des nouvelles compétences pour être mises en place.

L’Internet des Objets n’est pas encore un marché mature mais il commence à se diffuser au sein des entreprises.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

IoT (Internet des objets)

Cloud

Analytics (Solutions d'analyse des données)

Social (ex : réseaux sociaux, messagerie, Drive)

Mobile

Fortement diffusée Assez diffusée Peu diffusée Pas diffusée

Quel est le niveau de diffusion des technologies digitales ?

Le nouveau mandat de la DSI

Les DSI ne sont plus simplement des fournisseurs de services informatiques mais aspirent à devenir des partenaires du métier apportant de la valeur par l’innovation

Méthodes de travail

Les DSI adoptent de nouvelles méthodes pour gagner en rapidité

Architecture

Les DSI souhaitent être en mesure d’analyser les données, de s’ouvrir sur le monde et d’utiliser des solutions plus flexibles

Organisation

La transformation digitale suppose une réorganisation des équipes autour de la pluridisciplinarité

Gouvernance

Malgré l’importance stratégique du digital, les modes de gouvernance peinent à évoluer

76% souhaitent améliorer la qualité de leurs services SI

54% souhaitent multiplier les innovations technologiques

80% sont ont en cours

d’acquisition ou ont déjà acquis la méthode Scrum

30% ont mis en place des

plateformes Big Data

42% ont implémentédes API

50% ont recours à des solutions cloud

60% sont en cours de mise en place ou ont déjà réussi à développer des ressources polyvalentes

40% des organisations ont une gouvernance spécifique pour les projets digitaux


#1

Le mandat de la DSI

Les DSI ont bien compris que leur positionnement est désormais double : si l’agilité et l’innovation sont des compétences clés qu’elles doivent développer pour devenir des centres de création de valeur, elles ne perdent néanmoins pas de vue que leur principale priorité est d’assurer la robustesse et l’efficience des services informatiques.

La maîtrise des coûts et la qualité du Delivery sont prioritaires mais la DSI souhaite aussi augmenter son agilité et multiplier les innovations

Objectifs traditionnels de la DSI Nouveaux objectifs du monde digital

36%

54%

58%

61%

69%

76%

Renforcer la cybersécurité

Multiplier les innovations technologiques

Accroître le niveau des services

Augmenter l'agilité

Maîtriser les coûts du SI

Améliorer la qualité des services SI

Quels sont les objectifs de la DSI ?


Confrontées à la disruption de leur marché, les grandes entreprises cherchent plus que les autres à développer l’agilité de leur SI

Les DSI multiplient les initiatives pour faire preuve d’innovation

Conscientes de la nécessité de gagner en rapidité et en flexibilité pour développer des services de valeur et faire face à la concurrence, les DSI des grandes entreprises sont plus sensibles au besoin d’augmenter l’agilité de leur SI, qu’elles considèrent contraignant et siloté :

Pour connaître les tendances technologiques de leur marché, 94% des DSI françaises réalisent de la veille technologique. Cette première étape est importante pour capter les idées mais elle ne constitue que le point de départ du cycle d’innovation.

En effet, ce dernier suppose surtout d’explorer des nouveaux concepts en concevant des prototypes pour progressivement aboutir à des nouveaux produits.

Pour développer ces innovations, les entreprises nouent des partenariats avec des start-ups et des universités. Un certain nombre d’entre elles développe même des incubateurs internes d’entreprise. Enfin, elles sont de plus en plus nombreuses à solliciter la communauté publique en pratiquant l’Open Innovation.

Améliorer la qualité des services SI

Accroître le niveau de services

Maîtriser les coûts du SI

Multiplier les innovationstechnologiques

Renforcer la cybersécurité

Augmenter l'agilité

<1000 collaborateurs 1000-5000 collaborateurs >5000 collaborateurs

Niveau de diffusion des technologies digitales par taille d’entreprise

Diriez-vous que la DSI fait preuve

d’innovation ?

Quels sont les leviers d’innovation au sein de la DSI ?

Quel est votre niveau de maîtrise

de l’Open Innovation ?

Plutôt d'accord

Tout à fait d'accord

Pas vraiment d'accord

Pas du tout d'accord

46%

40%

13%

1%

3%

7%

21%

33%

44%

94%

Aucune

Autre

Incubateur interne

Partenariat avec desuniversités

Collaboration, partenariats,rachats de start-up

Veille technologique

Non Acquis

En cours

Acquis

52%

38%

10%


Le point de vue de PwC

Désormais, les DSI s’orientent donc vers un nouveau modèle : elles ne sont plus uniquement des centres de coûts destinés à fournir des services informatiques mais aussi des entités créatrices de valeur et d’innovation. Pour répondre à ces nouveaux enjeux, elles doivent faire évoluer leur mode de fonctionnement interne ainsi que leurs modes d’interaction avec le monde extérieur.

Les DSI sont en transition vers un modèle ouvert et collaboratif de création de valeur client

Pour gagner en performance et en productivité, les DSI développent un esprit de collaboration dans leurs équipes.

Ce nouveau mode de fonctionnement est partagé par la majorité des sondés : il semble ainsi qu’une transformation culturelle soit en cours de route.

On constate que les DSI essaient d’augmenter leur capacité de réaction en temps réel en utilisant de nouveaux outils de collaboration.

Si ces outils tendent à se diffuser, on constate néanmoins que la plupart des DSI ne sont pas encore matures sur ces nouveaux usages.

Une culture collaborative s’installe au sein des DSI

Très collaborative

Assez collaborative

Pas vraiment collaborative

39%

51%9%

Quel est le degré de collaboration

au sein des équipes de la DSI ?

Avec quels outils les équipes de la DSI collaborent-elles ?

63%52% 48%

37%

21%

MessagerieInstantanée

SuiteCollaborative

(type Google, Apps ou Microsoft 360)

GED Réseau Sociald'Entreprise

Autre

Améliorer

les

expériences

des clientsAugmenter

l’agilité

Développer

des partenariats

Participer à la

transformation

culturelle de

l’entreprise

Développer

des innovations

Développer

un esprit de

collaboration

entre les

équipes

Nouveaux enjeux de

la fonction IT

Évolution du mode de fonctionnement interne

Évolution des modes d’interaction avec l’extérieur

Une transformation culturelle est en cours

de route...

... mais les nouveaux outils collaboratifs ne sont

pas encore très répandus


#2


Innover n’est pas un facteur de risques mais d’opportunités

C’est en endossant le rôle de « broker » d’innovation, que la DSI sera capable d’identifier des cas d’usage créateurs de valeur pour le métier et de gérer un portefeuille d’opportunités technologiques.

Réussir son virage dans l’innovation ne nécessite pas forcément un budget important mais exige plutôt une certaine appétence à l’animation de réseaux.

C’est la raison pour laquelle de nombreux DSI s’appuient sur un écosystème de start-up pour développer l’innovation : la plupart de ces organisations cherchent justement des entreprises pour valider leurs concepts et la robustesse de leurs technologies en situation réelle.

Ces nouvelles activités supposent de développer une compétence orientée conseil qui permet d’identifier des cas d’usage métier à partir des tendances du marché.

La réussite d’un tel positionnement dépend de 2 facteurs :

• La robustesse des fondamentaux opérationnels

• La prise de conscience par les dirigeants que travailler avec des start-up ne comporte que très peu de risques. « Tester, échouer et ajuster » est rentré dans les mœurs.

PwC | 1514 | DSI Digital Ready - Juin 2016

Pour gagner en flexibilité et en rapidité, les DSI utilisent des modèles de Delivery plus agiles

De nouvelles pratiques sont en cours de propagation

Ces méthodes ont pour objectif de délivrer des solutions informatiques de façon incrémentale sous forme de sprints. Elles reposent sur une forte collaboration transverse entre les équipes, une approche itérative et flexible encourageant une réponse rapide aux demandes d’évolution et un mode exploratoire sur le modèle du Test & Learn.

En France, on constate que les grandes entreprises sont les plus avancées. Par exemple, une grande banque française a l’intention de réaliser 40 % de ses projets en mode agile en 2016.

Scrum

Cette méthode repose sur des développements itératifs et incrémentaux (appelés Sprints) réalisés par des équipes pluridisciplinaires.

DevOps

Cette méthode s’inscrit dans la continuité de l’agile : son objectif est de réduire le Time To Market en rassemblant les équipes de développement, de déploiement et d’exploitation.

Minimum Viable Product

Cette stratégie a pour objectif de valider rapidement un concept auprès du client en réalisant un prototype de produit minimal.

Lean Start Up

Cette stratégie a pour objectif de développer un produit en parfaite adéquation avec le besoin et les attentes du client en considérant toute idée comme hypothèse à faire valider par l’expérimentation sur le terrain.

Bêta perpétuelle

Cette pratique vise à constamment faire évoluer un produit en mettant fréquemment en production de nouvelles fonctionnalités et en analysant leur adoption par les usagers.

Fonctionner en mode incrémental ne veut pas dire sans méthode, sans planning et sans budget, bien au contraire. Ainsi, parmi les entreprises ayant mis en place des méthodes agiles, seule la moitié considère maîtriser le pilotage de projets de ce type.

Acquis

En cours

Non acquis

45%40%

15%

DSI utilisant des méthodes agiles

Utilisation des méthodes agiles par taille d’entreprise

Taux d’acquisition des méthodes

propres à l’agile

Taux d’acquisition des nouvelles stratégies de conception de produits

Taux d’acquisition des nouvelles techniques

de conception de produits

0% 20% 40% 60%

<1000

1000-5000

>5000

0% 25% 50% 75% 100%

Devops

Méthode Scrum

Acquis En cours Non Acquis



0% 25% 50% 75% 100%

Lean Start-up

Beta Perpétuel

Minimum ViableProduct

0% 25% 50% 75% 100%

Continuousdevelopment

Automatisationdes tests

50%des entreprises ayant

mis en place

des méthodes agiles

considèrent les piloter

efficacement

Les grandes entreprises sont les plus

matures

De nouvelles stratégies

de conception de produits émergent

Pour gagner en fluidité et en vitesse, les DSI adoptent

des méthodes agiles

Les méthodes Scrum et DevOps

sont progressivement adoptées

De nouvelles techniques de développement

sont utilisées

Mais la notion d’agilité est souvent

confuse Automatisation des tests

Cette pratique a pour objectif de créer des environnements de tests automatisés pour gagner du temps et ne pas réitérer manuellement les tests de non régression.

Continuous Development

Cette technique a pour objectif de produire des solutions selon une méthode de déploiement standardisée et automatisée pour exécuter les processus toujours plus vite.


Le Digital requiert l’adoption de nouvelles méthodes de travail qui privilégient la flexibilité, les cycles courts et la collaboration entre le Métier et le SI de façon continue.

Ces méthodes reposent sur l’adoption de processus itératifs et exploratoires : leur diffusion à grande échelle constitue un enjeu de taille pour les DSI Digital Ready car ils doivent être mis en place et institués dans la culture d’entreprise.

Le cycle de vie agile à implémenter peut être résumé par le schéma suivant :

Plusieurs DSI avec qui nous avons conversé ont souligné le rôle qu’ils tenaient dans la conduite du changement des équipes IT, métier et des fonctions supports : travailler de façon décloisonnée, co-construire dans des séances d’idéation, interagir en mode sprint, utiliser des nouveaux outils collaboratifs, avoir le droit à l’erreur dans des stratégies Test & Learn ou encore insuffler une culture de la collecte de la donnée sont de nouveaux réflexes et comportements à acquérir.

La DSI endosse assez fréquemment ce rôle d’agent du changement. Elle est en général plus mature que les autres fonctions de l’entreprise pour déployer à large échelle des méthodes agiles dans toute l’organisation ou pour promouvoir des nouveaux usages sur le collaboratif. Cet attrait pour les méthodes agiles est d’ailleurs tel qu’on voit apparaître une généralisation de cette approche à des projets qui ne sont pas informatiques.

Nous pensons cependant que la coopération avec la DRH doit être mieux précisée : il arrive que le leadership de la transformation digitale au sein de l’entreprise soit trop rapidement légué à la DSI alors que ces nouvelles méthodes ne relèvent pas uniquement du déploiement de méthodologies ou d’outils mais aussi de la culture d’entreprise. Un DSI précise ainsi que le Digital est l’affaire de tous, que tout le monde dans l’entreprise doit penser digital.

Ainsi, de nombreuses DSI lancent des programmes de formation sur les méthodologies agiles pour aider les collaborateurs à comprendre ces nouvelles méthodes de travail et à s’adapter au changement culturel.

Mettre en place une méthodologie rigoureuse et former les collaborateurs


Le rôle de la DSI dans la diffusion des nouvelles méthodes de travail dans l’entreprise

DÉFINIR

OBJECTIFS OBJECTIFS

AFFINERSPRINTS ET DÉPLOIEMENTS

• Mobiliser les équipes, lancer le projet

• S’aligner sur le périmètre du projet

• Estimer le budget et les délais

• Obtenir le financement et la validation

• Séquencer les fonctionnalités

• Développer, tester

• Déployer

Développements et évolutions

Intégration, Sécurité, Tests

de régression

Évaluation

des délais

et du

Budget

Analyse et choix

des solutions techniques

Kic

k-O

ff

Ap

pro

ba

tio

n e

t

en

ga

ge

me

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Dé

fin

itio

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e l

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re

Pla

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ing

d’i

mp

lém

en

tati

on

Va

lid

ati

on

Dé

plo

iem

en

t

Définition des

fonctionnalités attendues

Définition des fonctionnalités

Priorisation des fonctionnalités


Les DSI sont légitimement des agents du changement de la transformation digitale au sein de l’entreprise

Certains DSI pilotent même les programmes de transformation culturelle des équipes

Le SI évolue pour s’adapter à la transformation digitale des entreprises

L’architecture SI

#3

Les entreprises constituent aujourd’hui un écosystème de différents acteurs (employés, clients, partenaires business ou technologiques) qui interagissent par l’intermédiaire de nombreux « Endpoints ».

Pour engager le changement, il est nécessaire de transformer l’architecture SI en une plateforme d’intégration des données provenant de tous types de canaux :

Pour accompagner la transformation digitale, la DSI doit donc maîtriser la complexité croissante apportée par les nouvelles technologies en assurant une cohérence forte et un couplage faible entre les applications.

C’est la raison pour laquelle de nombreuses DSI ont lancé des chantiers d’urbanisation, dont l’objectif est d’adapter le SI et l’architecture informatique aux besoins stratégiques de l’entreprise.

En cours

Non réalisé

Réalisé

39%

16%

45%

Avez-vous urbanisé votre SI ?

Social

Cloud

IoT

Mobile

Analytics People

Processus

Systèmes

Data

Code

Endpoints


L’intégration entre les applications se faisait initialement avec des EAI

Les architectures EAI ont été développées pour assurer les échanges entre des applications hétérogènes : elles permettent de synchroniser les données et les transactions entre les différents silos. Cette technologie d’intégration se concentre sur les connexions techniques entre les applications et non les logiques métier. Elle manque donc d’agilité.

Les architectures orientées services ont permis de rapprocher le fonctionnement du SI avec celui du business

Les architectures SOA ont permis de mettre en relation le business et la technologie en exposant les fonctionnalités sous forme de services exploitables par les différents systèmes. Ce type d’architecture applicative a permis de gagner en flexibilité et en rapidité de réaction.

Les plateformes API sont aujourd’hui le socle architectural de l’ouverture à l’externe

Mais aujourd’hui, les architectures SI doivent intégrer de nouvelles dimensions. Les plateformes API sont des nouveaux socles architecturaux qui permettent d’agréger les données depuis tous types de canaux, de développer de nouvelles fonctions sous forme de micro services, d’intégrer l’analytics et de s’exposer à des partis tiers tous en assurant la sécurité sur tous les points d’engagement.

Ces trois évolutions successives ont contribué à la complexité des architectures SI : aujourd’hui, on trouve ces trois types d’intégration de façon équirépartie au sein des DSI interrogées :

On constate par ailleurs une intégration progressive et pérenne des plateformes API comme socle de la transformation digitale :

Paradoxalement, on constate que seules 39% des entreprises souhaitant diminuer leurs coûts et 51% de celles souhaitant augmenter leur agilité ont implémenté des solutions cloud

Les solutions d’intégration évoluent

Le cloud se diffuse mais son potentiel n’est pas encore assez exploité

Quel type de solution d’intégration

utilisez-vous ?

48%42% 42%

8%3%

EAI Approche

SOA

Plateforme

API

Autre Aucun

Pas maîtrisé Peu maîtrisé

Maîtrisé

Assez maîtrisé

des DSI souhaitent

augmenter leur agilité pour :

Pas diffusé

Peu diffusé

des DSI souhaitent

diminuer leurs coûts pour :

Fortement diffusé

Assez diffusé

28% 23%

11%

38%

59%

11%

42%

68%

18%

29%

Niveau de maîtrise des architectures REST et des API

Niveau de diffusion

du cloud

• Gagner en réactivité face aux demandes changeantes des clients

• Être plus flexible en terme de capacité

• Réduire la complexité de l’infrastructure, du patrimoine applicatif et des opérations IT

• Limiter les coûts de possession d’infrastructures informatiques

• Utiliser un modèle as-a-service et payer uniquement les ressources effectivement utilisées

• Profiter de l’économie d’échelle



La plateforme digitale apparaît comme l’actif clé de la DSI pour déployer la stratégie digitale de l’entreprise. Sans une plateforme « Digital Ready », l’entreprise ne pourra pas être à la fois compétitive sur le time-to-market, les niveaux de services et les coûts. La construction de cette plateforme est l’élément clé de la transformation de l’IT. Elle doit être pensée pour être hautement flexible, ouverte, sécurisée et capable d’intégrer n’importe quelle donnée depuis tout type de source.

Malheureusement pour les DSI traditionnelles, le passage à une telle architecture doit se faire en tenant compte du poids du Legacy, qui a souvent été développé de façon cloisonnée et centralisée, avec des technologies devenues trop complexes et pas assez flexibles pour répondre aux problématiques d’intégration ainsi qu’à la vitesse des changements exigés par le Digital.

Notre étude montre que des efforts de transformation sont en marche pour construire ces nouvelles plateformes. Mais cette transition prend du temps et nécessite au préalable une planification stratégique tenant compte des impératifs métiers comme l’omnicanal, l’ouverture des services à l’externe pour le développement de nouvelles solutions et la portabilité des applications.

Cette transformation de l’architecture doit cependant se faire sans compromettre la robustesse et la résilience des applications Legacy. C’est pourquoi les activités de découplage architectural front end/back end font partie des priorités des DSI pour faire coexister un Fast IT et un Legacy IT :

Implémenter une plateforme Digital Ready pour supporter le poids du Legacy

La digitalisation entraîne une forte volumétrie et une importante variété des données. Les entreprises doivent être en mesure de les interpréter et d’en dégager de la valeur avec une grande vitesse d’exécution pour optimiser leurs processus internes et proposer des services toujours plus personnalisés à leurs clients en temps réel.

Si les entreprises françaises mettent progressivement en place des plateformes Big Data, elles considèrent manquer de maîtrise et d’expertise :

Les plateformes Big Data deviennent des outils cruciaux pour exploiter le potentiel de la donnée

Le Big Data et l’analytics sont assez diffusés

dans les DSI françaises

En revanche, il existe encore peu de plateformes

Big Data dédiées

Seule la moitié des DSI ayant implémenté ces

nouveaux outils considère les maîtriser

Niveau de diffusion de l’analytics et

du Big Data

Entreprises ayant une plateforme

Big Data dédiée

Niveau de maîtrise

de l’analytics

Pas diffusé

Peu diffusé

Assez diffusé

Diffusé9%

35%

36%

20%

OuiNon

Pas

Peu

Assez

Maîtrisé

Aucune

réponseEn cours

30% 46%

12%30%

39%10%

9%

24%

Fast

IT

Leg

acy

IT

Objectifs SI Priorité Cycles de livraison

Développements Technologie

Valeur client

Expérience 360 °

Rapidité

Nouveaux produits

Applications

et services

digitaux

Time-to-Market

et Innovation

Courts et

itératifs

Distribués

(internes ou

partenariats)

Solutions

Cloud

Robustesse

Maîtrise des coûts

Productivité maximale

Qualité de service

Fiabilité

Sécurité

Systèmes

Cœur

Legacy

Excellence

opérationnelle

Traditionnels

(cycles en V)

Centralisés DSI

(internes ou

progiciels)

Infrastructure

internalisée


L’organisation

#4Découpler l’architecture SI à l’aide de plateformes API pour orchestrer les échanges entre le système cœur et les applications front-office

Plateforme API

Applications Core IT

Indépendance des

développements

avec le SI cœur

Les entreprises

doivent développer

de nouveaux

produits

rapidement pour

satisfaire les

besoins de leurs

clients, sans pour

autant fragiliser

l’héritage SI.

L’externalisation des

infrastructures informatiques

et des logiciels permettent de

réduire les coûts et de gagner

en agilité.

Les services digitaux doivent offrir

un parcours utilisateur agréable

sur tous types de canaux. Par

ailleurs, le cross touchpoint doit

être garanti : ce concept suppose

que toute transaction commencée

sur un appareil peut être finalisée

sur un autre.

Agilité

Cloud (IaaS, PaaS, SaaS)

Web, Mobile, IoT Analytics

Flexibilité des ressources Omnicanal

Ouverture

Legacy IT Fast IT

Big Data

Le monde digital

impose aux

entreprises de

s’ouvrir et de fonder

des partenariats

avec des partis

tiers pour intégrer

des nouvelles

fonctionnalités

et partager des

données.

La mesure et l’interprétation

des données deviennent des

leviers stratégiques pour

optimiser les processus

internes de l’entreprise et

personnaliser les expériences

des clients.

Exposition du SI

à des partis tiers

Fonctions modulaires

pour des

développements

rapides

Plateformes de

développement

accessibles depuis

le Web

Interopérabilité

Agrégation des données

Contrôles de sécurité depuis tous les points

d’engagement


Plateforme d’échange du SI

En renforçant sa proximité avec le métier, son modèle organisationnel et ses compétences, la DSI réussira à trouver sa zone de valeur au sein de l’entreprise

Pour développer les nouvelles capacités inhérentes au digital, les DSI doivent se réorganiser

Les équipes de la DSI se réorganisent autour du digital

Les parties précédentes nous ont permis d’identifier les capacités que doivent développer les DSI pour supporter les entreprises dans leur transformation digitale :

Partenariat avec le métier

Création de valeur métier

Méthodes de projet agiles

Méthodes d’exploration pour devenir force d’innovation

Intégration de nouvelles technologies

Ouverture sur le monde extérieur

Ces nouvelles aptitudes ont un impact organisationnel et imposent aux DSI de réfléchir aux questions suivantes :

La plupart des entreprises ont organisé les équipes digitales au sein de la DSI, où elles ont mis en place des équipes pluridisciplinaires combinant des compétences techniques et fonctionnelles.

D’autres entreprises ont choisi de créer des équipes digitales dédiées qui ont pour objectif d’accompagner la transformation IT en développant un SI parallèle plus flexible.

Quel doit être le niveau de collaboration entre le

métier et l’IT ?

Quelles sont les compétences que la fonction

SI doit développer ?

Comment les équipes digitales doivent-elles être

organisées ? Comment sont organisées les équipes digitales ?

45%

19%15%

21%

Dans un département

de la DSI

Dans un département

hors de la DSI

Directement

dans les Métiers

Autre


Les DSI se réorganisent pour livrer des applications front-offi ce de façon agile sans bouleverser la stabilité du back offi ce

Les entreprises sondées ont bien compris qu’il est important d’intégrer le digital dans les directions orientées valeur client. Elles ont donc renforcé la collaboration entre la DSI et les autres fonctions de l’entreprise. En particulier, la direction marketing et la DSI conçoivent des solutions en étroite collaboration, depuis la définition du besoin jusqu’à la mise en production en passant par le choix des prestataires et la gouvernance des projets.

Les DSI sont dans une période de transition au cours de laquelle elles essaient de développer de nouvelles capacités et de trouver des talents adaptés à leurs nouvelles problématiques.

Les compétences clés évoluent

Aujourd’hui, les DSI ne regroupent plus essentiellement des développeurs et des administrateurs : dans leur transition vers un modèle d’intégrateur de services, elles s’entourent de personnes en charge de la gestion des fournisseurs, des configurations, de la conformité réglementaire et de la sécurité.

De nouveaux rôles émergent

De nouvelles fonctions propres au digital deviennent essentielles au sein des organisations : elles font appel à des Scrum Masters pour développer des projets en mode agile, des Cloud Managers pour gérer les hébergements, des Data Scientists pour analyser les données ou des UX designers pour améliorer les expériences utilisateurs. Les DSI font d’ailleurs face à des difficultés pour recruter ces profils et les intégrer au modèle opérationnel existant.

On constate que la plupart des DSI sont en cours d’acquisition de ces nouvelles compétences et aptitudes.

Les DSI renforcent leur collaboration avec le métier

De nouvelles compétences sont encore en cours d’acquisition

Quelles sont les principales directions impliquées dans le Digital ?

La collaboration entre le CIO et le CMO

est-elle fluide et efficace ?

Avez-vous mis en place des ressources

polyvalentes pour renforcer la collaboration

entre le métier et le SI ?

Quel est votre niveau de maîtrise des compétences suivantes ?

75% 72%

43%

33%

22% 19% 19% 18%

Dire

ction M

arketin

g

Dire

ction G

énérale

Dire

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Dire

ction d

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Dire

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Dire

ction D

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Dire

ction L

ogistiq

ue

Autr

e

Tout à fait

d’accord

Pas du tout

d’accord

Pas vraiment

d’accord

Non réalisé

En cours

Acquis

Plutôt

d’accord

34%

3%

14%

43%

40%

17%

49%

des entreprises qui sont considérées comme les plus performantes affirment qu’elles ont développé de fortes interactions entre les équipes Marketing et informatiques

(Digital IQ PwC, 2014)

70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Gestion des outils Analytics / Big Data

Mise en place d'architecture ouverte

Expérience utilisateur

Gestion des risques et de la cybersécurité

Infrastructure IaaS et PaaS

Pilotage de projet en mode Agile

Réalisation de prototype

Externalisation des services IT en mode Cloud

Maitrisé Assez maitrisé Peu maitrisé Pas maitrisé


L’IT pour l’ITOrientation

fonctionnelle

Internalisation des activités


traditionnelles

PartenariatIT-métiier

faible

L’IT pour le business

Orientationservice

Externalisation des activités


collaboratives

PartenariatIT-métier important

Se réorganiser pour mieux répondre aux attentes du métier

Devenir un partenaire du métier


• Les projets sont souvent motivés et pilotés par des objectifs IT

• L’alignement avec les métiers est réalisé sur la base d’une “check-list” de fonctionnalités

• Les activités sont fortement internalisées et le pilotage des fournisseurs se fait sur des engagements de moyens

• Il existe peu de partenariats

• Les méthodes de travail essentiellement basées sur les réunions physiques ou téléphoniques. Le partage de fichiers & de workflows sont peu fluides, les outils collaboratifs peu utilisés

• Motiver et piloter les projets par des objectifs business

• S’aligner avec les métiers sur la base d’un service

• Externaliser les activités et piloter les fournisseurs selon des engagements de résultats

• Développer un partenariat fort entre l’IT et le métier

• Adopter des méthodes de travail collaboratives

Initialement, la DSI avait pour mission d’apporter de la valeur aux métiers et aux utilisateurs en fournissant des services informatiques de qualité dans le respect des budgets. Mais aujourd’hui, le métier souhaite que la DSI l’aide à concevoir des services innovants, à fidéliser les clients par l’intermédiaire des canaux numériques et à valoriser les nouveaux usages et méthodes de travail au sein de l’entreprise.

La transformation digitale est donc une opportunité pour renforcer la relation entre l’IT et le métier :

Culture et aptitudes à développer

Culture et aptitudesdans les organisations

d’aujourd’hui


Domaines de perception de valeur par le métier

Support IT Projets Innovation Nouveaux usages

Travaux à réaliser en collaboration IT-métier

• Échanges sur la qualité de services attendue par le métier et définition de SLA

• Expertise conseil de la DSI pour les projets (étude du besoin, recherche de fournisseurs et intégration au SI)

• Développements rapides par équipes pluridisciplinaires

• Génération d’idées

• Développement d’innovations

• Réflexions sur les nouveaux usages de travail à mettre en place (Digital labs, outils collaboratifs, réseaux sociaux d’entreprise, BYOD)

• Conduite du Changement

L’organisation suivante permet de maximiser l’agilité et la vitesse :

Pour autant, cette collaboration et ce modèle organisationnel orientés vers le Fast IT ne doivent pas perturber la robustesse du SI Legacy. C’est la raison pour laquelle beaucoup d’organisations se tournent vers un modèle organisationnel distinguant un IT orienté valeur client d’un IT concentré sur les systèmes cœur.

Traditionnellement, les équipes de la DSI étaient cloisonnées. Chaque entité réalisait ses tâches selon le processus classique de gestion de projet :

Mais ce modèle entraîne des transferts de responsabilités, des besoins d’évolution, des incompréhensions entre les équipes et des erreurs qui ralentissent l’exécution. De nombreuses DSI développent donc des équipes pluridisciplinaires en charge de sous-ensembles fonctionnels :

Passer d’un modèle cloisonné à des équipes pluridisciplinaires

Définitiondu besoin

Équipe pluridisciplinaire

Équipe agile

Coach agile

Fonctions support (non dédiées aux équipes agiles mais interviennent en support)

Équipes métier

Métier

Build

TestExploitation

Applicationmanagement

Équipes techniques du RUN

Chef de produit

Scrum Master

Business Analyst

Développeur

Testeur

Architecte

Expert métier

Sponsor

Expert technique

Ingénieur de déploiement

Application Owner

Expert modélisation de données

Recetteur indépendant

Administrateur de base de données

Équipes techniques du BUILD

Développement et intégration

Maintien en production


La Gouvernance

#5

Développer de nouvelles compétencesLa complexité et la pluralité des dispositifs digitaux imposent aux métiers de croiser des expertises spécifiques et des connaissances étendues :

Gestion de projets

Pour piloter les projets en intégrant les nouveaux enjeux du digital (Agilité, TTM, etc.), des cellules « méthodes agiles » se développent au sein de la DSI et offrent une nouvelle ligne de service aux métiers.

Partenariat métier

Les DSI doivent développer une expertise conseil pour traiter les problématiques du métier liées au digital avec une approche orientée métier.

Socle architectural

La mise en place d’architectures API impacte fortement les équipes de la DSI qui doivent désormais devenir plus polyvalentes et travailler en collaboration avec leurs partenaires externes.

Gestion des fournisseurs

L’organisation évolue vers un modèle d’intégrateur de services. Cela suppose de nouvelles compétences pour gérer efficacement les fournisseurs et les SLAs.

Analyse de données

Les DSI développent des pôles spécifiques à l’analyse de données en s’appuyant sur des Data scientists.

Hébergement informatique

L’hébergement informatique devient un service externalisé : le modèle organisationnel doit assurer la coresponsabilité des fournisseurs, la sécurité, la gestion des configurations, l’interopérabilité avec le SI existant et la conformité réglementaire.

Expérience utilisateur

La création de parcours utilisateurs de qualité repose sur une forte collaboration entre la DSI et le marketing. La nouvelle function d’UX Designer est par ailleurs recherchée par les entreprises.

Sécurité

La DSI s’organise pour faire face aux menaces liées à la cyber sécurité : elle cartographie les risques, définit les procédures de sécurité et cadre l’exploitation des applications IT.

Innovation

La DSI doit devenir capable de réaliser des POC et des prototypes dans des délais courts et selon des budgets précis.


Beaucoup d’organisations repensent la gouvernance de haut niveau pour intégrer le digital à leur stratégie

Les entreprises adoptent différentes stratégies digitales, parmi lesquelles :

• La nomination d’un CDO en charge de la transformation digitale de l’entreprise

• La redéfinition intégrale de la stratégie du groupe autour de la technologie : une grande banque européenne s’est ainsi intégralement transformée pour devenir une plateforme bancaire digitale

Pour clarifier leur trajectoire de transformation et le rôle du digital dans leur modèle opérationnel de demain, les entreprises définissent leur feuille de route digitale, gouvernent le portefeuille d’innovation et priorisent les investissements.

Les droits de décision et les responsabilités entre les acteurs sont souvent partagés

Chaque entreprise définit son propre modèle de gouvernance du digital. Parmi les pratiques en vogue, on peut par exemple citer :

• La création de cellules digitales dédiées et indépendantes des processus des entreprises

• La budgétisation sous forme d’enveloppe et non par projet pour donner plus de liberté aux équipes

• La décentralisation des responsabilités en phase exploratoire, alors que la phase d’industrialisation reste plus centralisée

Il est nécessaire de distinguer la gouvernance d’une transformation digitale de l’IT, qui relève généralement d’un programme d’entreprise stratégique planifié sur 3 à 5 ans, de la gouvernance des projets de développement de nouveaux services et produits digitaux. Ces derniers se distinguent par leur caractère exploratoire et n’obéissent pas aux règles classiques de recherche de ROI.

Ainsi, 40% des DSI disposent d’une gouvernance particulière des projet digitaux, dont l’arbitrage est indépendant du ROI et 29% des DSI gèrent ces projets digitaux avec une allocation budgétaire dédiée afin de donner plus de liberté aux équipes.

Les entreprises développent des stratégies digitales

Faut-il sanctuariser le budget IT dédié au Digital ?

Est-ce qu’un schéma directeur digital est en cours ?

Quel est le niveau d’implication de la Direction Générale

dans les projets digitaux ?

Existe-t-il une gouvernance spécifique

pour les projets Digitaux ?

Existe-t-il un budget dédié pour les projets digitaux ?

Réalisé

Non

Non, ces projets sont

gérés comme n’importe

quel investissement IT

Oui, ces projets

dépendent d’un budget

spécifique

Oui

Très fortement

impliquée (dossier stratégique)

En cours

Impliqué

(simple suivi)

Envisagé

Pas impliqué (pas de suivi spécifique)

Non abordé

Pas du tout impliqué

(géré comme n’importe quel projet)

21%

60%

42%

40%

29%

39%

34%

42%

24%

9%

21%

10%

Les directions sont conscientes de la valeur apportée par le digital et s’impliquent dans ces projets

Selon la PwC CEO Survey de 2015, 88 % des CEO considèrent que la technologie améliore la performance opérationnelle de l’entreprise. Leur niveau d’implication dans les projets digitaux s’élève à 39%.


Définir un modèle de gouvernance adapté aux projets digitaux

Décentraliser les décisions, responsabiliser les équipes


L’agilité exige une réactivité et une flexibilité à tous les étages. Pour être agile de bout en bout, la gouvernance ne déroge pas à cette règle. Pour aller vite et laisser des espaces de créativité et d’innovation, décentraliser les décisions s’avère être une bonne pratique.

On voit ainsi apparaître des équipes pluridisciplinaires focalisées sur des objectifs précis et autonomes sur l’exécution. Cette démarche a par exemple été adoptée par un grand assureur français.

Les approches DevOps illustrent également ce principe de délégation d’autorité : les Développeurs disposent d’un droit de mise en production dès lors que les garde-fous sont posés.

Ce modèle de gouvernance, inspiré de l’holocratie et basé sur l’autonomie et la responsabilisation des équipes reste encore à convaincre les DSI. Des expérimentations sont en cours mais de nombreuses barrières organisationnelles et culturelles restent à franchir.

La gouvernance IT a pour objectif de piloter, contrôler et superviser l’IT au sein de l’organisation. En particulier, elle assure que :

• les activités de la DSI contribuent aux objectifs de l’entreprise

• les investissements IT sont maximisés

• les risques sont contrôlés

• la qualité des services est suffisante

Aujourd’hui, la gouvernance doit définir des acteurs et des mécanismes de décision adaptés aux projets digitaux :

Décisionsclés

Modèle de décision

Structure de gouvernance

Processus ITde gouvernance

Politiques & standards

Dans le virage du Digital, il faut élaborer une vision et définir une roadmap de transformation

du SI intégrant la stratégie IT, l’évolution de l’architecture, les investissements, la gestion de

l’information, la relation avec le métier, le modèle de sourcing et la sécurité IT.

Ces modèles ont pour objectif de définir les RACI ainsi que la flexibilité accordée

au modèle de gouvernance pour assurer la stabilité du Legacy tout en augmentant

l’agilité. Le modèle de décision doit donc être centralisé sur le Legacy IT et

décentralisé sur le Fast IT.

Les DSI définissent des comités de gouvernance IT. En particulier, la

gouvernance de projets agiles doit réunir des équipes pluridisciplinaires

constituées d’experts (data, architecture, UX, ...) ainsi que des Product

Owners en charge de la coordination des activités.

Il est important de standardiser les mécanismes de décision, en

particulier ceux relatifs aux projets agiles. Notre enquête et nos

entretiens révèlent en effet que les entreprises ont encore du

mal à maîtriser les procédures agiles et manquent de processus

standardisés pour les appliquer.

Une fois toutes ces étapes réalisées, des politiques

peuvent être définies pour assurer la continuité des

processus et des pratiques.


C’est en mettant en place un système de gouvernance qui dissémine les mécanismes de prises de décisions sur des équipes auto-organisées que les DSI arriveront à capter tout le potentiel du Fast IT

L’étude montre que les DSI ont globalement pris la mesure de leur nouveau mandat et engagé de profonds changements techniques, organisationnels, opérationnels et culturels pour s’ancrer dans une nouvelle zone de valeur et affirmer leur leadership sur les sujets relatifs à la transformation digitale de l’entreprise.

Elles s’activent donc pour mettre en place et animer un nouvel écosystème fondé sur les technologies, la connaissance métier, des partenariats multiples et des nouvelles méthodes de travail.

Elles souhaitent ainsi prendre la position de leader technologique et de créateur de valeur client sans pour autant oublier de maîtriser les fondamentaux.

Mais les DSI doivent surmonter différentes barrières pour réussir cette transformation :

• L’héritage SI est souvent complexe et nécessite une refonte de l’infrastructure pour intégrer les nouvelles technologies et s’ouvrir au monde extérieur

• Les collaborateurs ne sont pas encore compétents sur les problématiques du digital et peinent à adopter les nouvelles méthodes

Les DSI françaises lancent donc différentes initiatives pour rapidement adresser ces nouvelles problématiques :

• Elles essaient d’adopter des méthodes de travail agiles pour gagner en fluidité et en rapidité. Ces nouvelles techniques de travail s’instituent progressivement dans la culture d’entreprise mais doivent être standardisées pour apporter la valeur escomptée.

• Pour augmenter l’interactivité avec le client et flexibiliser les ressources informatiques sans pour autant perturber la fiabilité et la sécurité des systèmes informatiques, elles font évoluer leur infrastructure en découplant l’architecture par l’intermédiaire de plateformes API.

• Elles se réorganisent pour renforcer la proximité avec le métier, les partenariats avec des organisations extérieures, le partage des connaissances et la maîtrise des compétences du Digital.

• Les modes de gouvernance sont peu à peu décentralisés pour favoriser l’autonomie des équipes et ainsi libérer tout le potentiel de créativité des collaborateurs.

• Enfin, les DSI portent la transformation au sein de l’entreprise : leur capacité à mettre en place de nouveaux usages, à promouvoir les méthodes agiles et à développer un fort esprit de collaboration entre les équipes seront des atouts majeurs pour le business.

Une DSI Digitale Ready sait à la fois industrialiser et explorer, combiner la robustesse et l’agilité, parler technologie et métier…

Conclusion


Le modèle opérationnel cible de la DSI Digital Ready


Fast

IT

Leg

acy

IT

Maintenant, êtes-vous prêts à entamer la transformation digitale ?

#1

#2

#3

#4

Objectifs Opérations Technologie

Agenda Challenges

Organisation Compétences Gouvernance

Évaluer la maturité digitale de mon organisation SI

• Établir l’état des lieux du Digital dans ma DSI

• Benchmarker les coûts digitaux de l’organisation

• Effectuer une évaluation de maturité globale

• Définir une stratégie partagée sur le développement des offres digitales et des nouveaux relais de croissance en collaboration avec les équipes marketing

• Mettre en place les compétences en charge de porter la transformation digitale dans ma DSI

• Définir et instaurer le modèle d’organisation et de gouvernance

• Supporter techniquement les nouveaux usages (architecture, API, ...)

• Optimiser les processus en mode « assemble-to-order » pour gagner en efficacité opérationnelle

Établir une roadmap digitale pour la DSI

Mettre en place une organisation Digital Ready

Accompagner les premières percées

Flexibilité

Rapidité

Valeur client

• Externalisation des applications et des plateformes de développement

• Modèle assemble-to-order (composants réutilisables)

• Scrum, DevOps, Continuous Development

• Itérations et cycles courts (Sprints)

• Exploration (Test & Learn, AB Testing)

• Processus d’innovation

• Open Innovation

• Offshoring

• Industrialisation

• DSI intégratrice de services

• ITIL

• Cycles en V ou en cascade

• SaaS, PaaS, IaaS

• Découplage architectural

• Automatisation des tests et des déploiements

• Social, Mobile, Analytics

• Ouverture à l’externe et omnicanal grâce aux plateformes API

• Virtualisation de l’infrastructure informatique

• ITSM

• Automatisation du Delivery

• ERP, MDM

• Décloisonnée

• Agile

• Collaborative

• Pluridisciplinaire

• Partenariats

• Compétence conseil pour le métier

• Service Management Office

• Par technologies

• Cloud Management

• API Management

• SOA

• Architecture

• Maîtrise de l’agile

• Product Owner, Scrum Master, Business Analyst, Développeur, Architecte

• Connaissance métier

• Data Scientists

• UX Designer

• CDO

• Gestion des fournisseurs et des SLA

• Gestion de la conformité

• Product Owner

• Décentralisée

• Responsabilisée

• Autonome

• Road Map digitale

• Budget dédié

• Portefeuille d’innovations

• ROI

• Service Owner

• CobIT

• Centralisée

• Hiérarchique

• Planifiée

Maîtrise des coûts

Performance

opérationnelle

Fiabilité


Gilbert GreniéAssociéIndustrie & Services+33 (0) 1 56 57 58 17+33 (0) 6 73 88 91 [email protected]

Yoann CohenManagerIndustrie & Services+33 (0) 6 75 75 52 [email protected]

Thierry Kremser Associé Technologie+352 49 48 48 2269+352 621 33 [email protected]

Remerciements

Dans le cadre de notre étude, nous avons rencontré des DSI qui ont accepté de partager leur expérience de transformation digitale dans leur entreprise et de nous faire part de leurs réflexions sur les nouvelles capacités que les DSI doivent acquérir pour être DSI Digital Ready.

Nous tenons ainsi à remercier particulièrement Benoit Fremaux (FNAC.com), Laurent Idrac (AccorHotels) et Patrick Duverger (Mairie d'Antibes) pour ces échanges.


Patrice Witz Associé Technologie+352 49 48 48 3533+352 621 33 [email protected]

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Évaluation de la maturité des DSI selon les cinq dimensions de l’étudeNous avons évalué la maturité des DSI interrogées en définissant quatre critères pour chaque dimension de l’étude et en affectant un point aux entreprises dès qu’elles remplissent un de ces critères :

Transition vers un modèle ouvert et collaboratif de valeur client

• La DSI a pour objectif de développer des innovations technologiques

• La DSI a une culture collaborative importante

• La DSI s’ouvre à l’extérieur en développant des partenariats avec des start-ups, des incubateurs ou des universités

• La DSI utilise l’Open Innovation

Acquisition de nouvelles méthodes de travail

• La méthodologie agile est acquise

• La méthode DevOps est acquise

• La technique du Continuous Development est acquise

• Les nouvelles stratégies de développement de produit sont acquises (Lean Start Up, MVP, Beta perpétuel)

Transformation de l’architecture SI

• Le SI a été urbanisé

• Une plateforme API a été implémentée

• Des solutions cloud été mises en place

• Les outils d’Analytics et de Big Data sont maîtrisés

Réorganisation de la DSI

• Des ressources polyvalentes ont été mises en place pour renforcer la collaboration IT-métier

• La collaboration entre la DSI et les équipes marketing est fluide et efficace

• Une fonction urbaniste a été mise en place

• Une organisation dédiée à l’innovation existe

Gouvernance adaptée à la transformation digitale

• Une gouvernance spécifique au digital a été mise en place

• Un budget dédié existe pour les projets digitaux

• Un schéma directeur digital a été réalisé

• La DG est très fortement impliquée dans le Digital

Annexe

% de DSI atteignant chaque score

14%

50%

27% 32%45%

32%

23%

31%38%

24%38%

16%

26%

22%12%

12%11%

14%8%

12%

4% 3% 7%

4

3

2

1

0

Score

Acquis

Non acquis

En cours d’acquisition

Maturité

Mandat Méthodes Architecture Organisation Gouvernance


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DSI Digital Ready - PwC · 2016-12-29 · PME, ETI et grandes entreprises 11 Secteurs 74 d’activité DSI françaises En partenariat avec le magazine IT for Business, nous avons