MASTERE SPECIALISE « INNOVATION BY DESIGN »

2012

Du panneau au design d’expériences

La vision d‟un fabricant de mobilier de bureau

pour l‟agence bancaire de demain Alexandre Bouchard

E N S C I – L E S A T E L I E R S

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3

Du panneau au design d'expériences, la

vision d'un fabricant de mobilier de bureau pour l'agence bancaire de demain.

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Table des matières

Du panneau au design d'expériences, la vision d'un fabricant

de mobilier de bureau pour l'agence bancaire de demain. ..... 3

RESUME ................................................................................... 6

INTRODUCTION ET DEMARCHE ........................................ 8

1 – La banque et ses mutations actuelles. Observations, visites

et entretiens .............................................................................. 10

1.1/ Qu‟est-ce qu‟une banque aujourd‟hui ? ........................ 10

1.2/ Qu‟est-ce qu‟une agence bancaire aujourd‟hui ? .......... 12

1.2.1/ L‟observation & l‟User Centered Design .............. 12

1.2.2 / L‟agence type existe, je l‟ai rencontrée ................ 13

1.3/ L‟agence au cœur du réseau de distribution

« multicanal» ........................................................................ 15

1.3.1/ Mais qu‟est-ce qu‟un réseau « multicanal » ?........ 15

1.3.2 / Un exemple concret : le processus de vente d‟un

produit bancaire. .............................................................. 16

1.4 / Mais comment en est-on arrivé là ? ............................. 16

1.5 / Pourquoi se rend-on encore en agence ? Un lieu

d‟échanges symbolique se transforme… ............................. 18

1.6/ Opération Séduction ..................................................... 19

1.6.1/ De l‟agence vers la boutique : la tendance

Nespresso ......................................................................... 20

1.6.2/ Quid du conseiller dans ce nouvel environnement ?

.......................................................................................... 22

1.7/ Qu‟est-ce que l‟innovation en agence bancaire en 2012 ?

.............................................................................................. 23

1.8/ Un tour d‟horizon : compte rendu de visites................ 23

1.8.2/ La Société Générale : l‟agence „‟Bouygues

Telecom‟‟ ......................................................................... 25

1.8.3/ HSBC : l‟agence Premium ..................................... 25

1.8.4/ LCL & Kinect ........................................................ 25

1.8.5/ BNP Paribas ........................................................... 25

1.8.6/ Le Crédit Agricole : l‟Alpha projet........................ 29

1.9/ Tout ça pour ça ............................................................. 31

2 – Haworth.............................................................................. 34

2.1/ Présentation de l‟entreprise ........................................... 34

2.1.1/ Un groupe mondial ................................................ 34

2.1.2/ Ne sous-estimez jamais le pouvoir de l‟espace dans

la transformation de votre entreprise ............................... 36

5

2.2/ Le design chez Haworth ............................................... 39

2.2.1/ Haworth & « Organic Workspaces », la vision du

design au Etats-Unis ........................................................ 39

2.2.2/ Le design en Europe et en France .......................... 40

2.2.3/ Europe-Etats-Unis, pourquoi une telle différence ?

.......................................................................................... 41

2.2.4/ Le design comme „‟Managing Partner‟‟ ................ 42

2.3/ Haworth et la banque .................................................... 43

2.3.1/ Les produits spéciaux ............................................. 43

2.3.2/ Un exemple concret : le mobilier des agences LCL

.......................................................................................... 43

3 – Du design produit au design d‟expériences ....................... 46

3.1/ Un projet, plusieurs pistes ............................................. 46

3.1.1/ La piste classique du produit ................................. 46

3.1.2 / La piste du workshop ............................................ 47

3.1.3 / La piste du co-branding ........................................ 48

3.1.4 / La piste de l‟imaginaire ........................................ 49

3.1.5/ La piste de l‟expérience ......................................... 49

3.1.6 / La piste business model ........................................ 50

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RESUME

L‟objectif de ce mémoire est d‟analyser dans quelle mesure le

design peut être susceptible d‟aider une entreprise à se

repositionner comme acteur innovant auprès de certains de ses

clients chez lesquels elle perd progressivement de l‟importance.

En l‟occurrence, comment un fabricant de mobilier de bureau

peut-il être considéré comme un partenaire à part entière dans

la réflexion et la résolution des problématiques internes de ses

propres clients et non plus consulté comme un simple

fournisseur.

L‟entreprise en question est Haworth, l'un des principaux

acteurs mondiaux sur le marché de la conception et de la

production d'espaces tertiaires et de mobilier de bureau.

Les clients concernés sont les banques françaises, actuellement

en plein questionnement sur l‟avenir à donner à leur réseau

d‟agences.

Sachant que le leitmotiv de l‟entreprise Haworth est l‟espace de

travail comme moteur de l‟évolution des organisations,

comment peut-elle accompagner les changements radicaux en

cours au sein de ses clients du secteur bancaire?

Les banques ont développé sur les 10 dernières années des

services en ligne très pertinents et dotés de fonctionnalités

attrayantes. Se faisant, elles ont vu le nombre de leurs clients

fréquentant leurs agences diminuer drastiquement d‟année en

année sur la même période. De manière paradoxale et malgré

cette tendance négative, toutes les études montrent

invariablement que l‟agence demeure un lieu important pour les

clients : ils souhaitent aujourd‟hui encore pouvoir discuter en

personne avec leur conseiller et être guidés dans les grandes

étapes de leur vie.

Cependant, entretenir un vaste réseau d‟agences coûte cher et

les banques sont très prudentes lorsqu‟il s‟agit d‟ouvrir de

nouvelles agences.

En prenant en compte cet apparent paradoxe, quelles sont les

perspectives d‟avenir de l‟agence telle que nous la connaissons

tous aujourd‟hui ?

L‟agence bancaire n‟étant pas un espace de travail comme les

autres et s‟apparentant de plus en plus à une boutique, est-ce

qu‟un acteur spécialisé dans les aménagements d‟espaces de

travail saura s‟adapter à l‟évolution de ses clients ?

L‟objectif à court terme ici étant pour l‟entreprise de réfléchir à

un concept global mobilier pouvant séduire clients et prospects

7

du domaine bancaire et de démontrer ainsi sa capacité à

proposer des alternatives innovantes.

Cependant ce questionnement lié à un besoin précis pourra être

l‟occasion pour l‟entreprise de remettre en cause ses pratiques

actuelles et de s‟interroger sur son business model.

8

INTRODUCTION ET DEMARCHE

Mon projet de mémoire trouve donc sa source dans une

demande formulée par le directeur commercial de Haworth.

Dans le cadre de sa réflexion autour de l‟augmentation du

chiffre d‟affaires, il souhaitait trouver une manière de

reconquérir des parts de marché chez les clients bancaires en

particulier en développant un nouveau concept d‟agence

bancaire.

Dans ce mémoire nous chercherons donc comment Haworth

peut émettre des propositions audibles et pertinentes sur le sujet

et apparaître comme un partenaire potentiellement intéressant

pour les banques.

Nous tenterons également de voir comment le design peut être

une aide pour adresser cette problématique particulière.

Dans un premier temps il me semblait important de comprendre

la situation actuelle de la banque et d‟acquérir les bases qui

régissent le fonctionnement d‟une agence.

Cette étape est décrite comme la première phase de la

méthodologie créative du designer par Stéphane Vial dans son

Court Traité du Design : «Premièrement, il analyse. Il

prospecte, il s‟informe, il se documente. Il a besoin de

connaître et de comprendre le contexte, les acteurs, les

enjeux.».

En effet, pour répondre de manière pertinente à la question

posée il nous faut tout d‟abord bien comprendre la

problématique chez nos clients potentiels et pour cela, analyser

leur existant.

Pour ce faire, j‟ai donc visité l‟agence BNP Paribas Opéra et le

Foncier Home et 4 agences du LCL avec Didier Chinardet de

l‟ingénierie immobilière. J‟ai également visité l‟Alpha agence

du Crédit Agricole avec Tugdual de Latour, chef de projet en

charge des éléments de co-innovation.

J‟ai pu m‟entretenir avec Romain Chevallet, détaché de

l‟Agence Nationale pour l‟Amélioration des Conditions de

Travail au Crédit Agricole. L‟objectif étant de comprendre les

enjeux particuliers propres au travail de chaque salarié présent

dans une agence bancaire.

Deux entretiens complémentaires sont planifiés en mai avec

Françoise Durin, chef de projet canal agence (responsable des

nouveaux concepts) de la Caisse d‟Epargne et Olivier Maricot,

responsable merchandising/format d‟agences du LCL.

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Je me suis également astreint à une séance d‟observation d‟une

matinée sur le site de l‟agence LCL de la rue du rendez-vous à

Paris.

Tout ce travail préalable devait me permettre de savoir

répondre aux questions listées ci-dessous, et pouvoir ainsi à

terme, créer un brief très précis dans le cas d‟une collaboration

avec un designer.

Ces mêmes questions serviront d‟ailleurs de colonne vertébrale

à la première partie de mon mémoire.

Qu‟est-ce qu‟une banque aujourd‟hui ?

Qu‟est-ce qu‟une agence bancaire aujourd‟hui ?

Pourquoi s‟y rend-on encore ?

Comment définir le réseau de distribution bancaire dit

« multicanal» ?

Qu‟est-ce que l‟innovation en agence bancaire en 2012 ?

C‟est après cette étape seulement que Stéphane Vial pense que

le designer peut commencer à problématiser : «Il demande, il

questionne, il interroge. Il formule le problème que son projet

doit résoudre.».

10

1 – La banque et ses mutations actuelles. Observations, visites et entretiens 1.1/ Qu’est-ce qu’une banque aujourd’hui ?

Avant de commencer à réfléchir à la meilleure manière de

traiter la question de l‟avenir formel des agences bancaires il

me semble important de bien comprendre le contexte plus

général dans lequel ces agences s‟inscrivent et dans lequel nous

devrons donc également replacer notre travail.

Le secteur d‟activité qui nous intéresse est donc bien celui de la

banque et plus particulièrement de la banque de détail et de son

réseau d‟agences sur le territoire français.

Selon la Fédération Bancaire Française, une banque est un

établissement autorisé par la loi à assurer des « opérations de

banque » c'est-à-dire : la réception de fonds du public, les

opérations de crédit, ainsi que la mise à la disposition de la

clientèle ou la gestion de moyens de paiement.

D‟après Wikipédia, une banque est une entreprise qui fait le

commerce de l'argent.

Elle peut exercer différentes activités : recevoir et garder pour

le compte de ses clients leurs fonds, proposer divers placements

(épargne), fournir des moyens de paiement (chèques et carte

bancaires) et de change, prêter de l'argent, intervenir sur les

marchés financiers pour son compte ou celui de sa clientèle et

plus généralement se charger de tous services financiers. On

distingue les banques commerciales des banques

d'investissement selon le type d'activités qu'elles exercent.

Dans le cadre de ce mémoire, nous pourrons aisément nous

satisfaire de ces définitions simples et succinctes.

Tous les Français qui le souhaitent ont accès à un compte

bancaire : cet accès est garanti par la législation et le « droit au

compte ».

En France, l‟accès à un compte bancaire est quasiment

généralisé : 99% des Français de plus de 18 ans sont bancarisés.

99 % des ménages en situation de pauvreté et 96 % des

bénéficiaires de minima sociaux possédaient au moins un

compte de dépôt en 2009.

Dans les faits, même si rien dans la loi ne stipule que l'on doive

disposer d'un compte bancaire, il est très difficile de s'en passer

au quotidien. En effet, l'État, en imposant le paiement des

salaires par virement à des comptes bancaires, a rendu de fait

11

obligatoire l'utilisation des services d‟une banque à tous les

salariés.

Les banques ont donc créé dans les quarante dernières années

un réseau très dense de succursales pour assurer les services

mentionnés ci-dessus auprès des particuliers.

La France possède ainsi le 4ème

réseau bancaire de l‟Union

Européenne et compte plus de 600 agences par million

d'habitants. (Source : ECB Payment Statistics, octobre 2011)

Il y aurait selon la Fédération Française Bancaire, près de 39

000 agences sur le territoire.

Nous partirons donc ici du postulat que l‟ensemble des Français

est concerné par le champ de notre étude et donc que tout

individu est un utilisateur potentiel des produits, services ou

espaces que nous serons à même d‟évoquer pendant ce projet.

12

1.2/ Qu’est-ce qu’une agence bancaire aujourd’hui ?

1.2.1/ L’observation & l’User Centered Design

Après avoir défini brièvement la banque dans son ensemble,

nous pouvons constater qu‟aucun point bloquant ne nous

empêche d‟appréhender du sujet dans sa globalité. L‟idée

suivante est donc de se concentrer sur l‟agence en elle-même.

Une des thématiques particulièrement intéressante abordée

pendant le mastère avait retenu mon attention et je souhaitais

d‟ailleurs en faire le sujet de mon mémoire : il s‟agissait de

l‟observation comme point de départ du processus de

conception/création.

Cette phase d‟observation vise, très en amont d‟un projet à

révéler les besoins non exprimés des utilisateurs et faire

émerger leurs attentes non satisfaites, comme autant de données

d‟entrée pouvant alimenter les phases suivantes du

développement.

C‟est ainsi que, pour mieux comprendre le fonctionnement

d‟une agence, je me suis fixé une séance d‟observation sur site

un samedi matin dans l‟agence LCL située rue du rendez-vous

dans le 12ème

arrondissement.

L‟idée étant d‟observer, de prendre des photos et de

questionner les personnes sur leurs motivations du jour pour

rentrer dans cette agence mais aussi de constater la manière

dont les salariés de la banque interagissaient avec les clients et

entre eux dans cet espace restreint.

Ne m‟étant pas moi-même rendu dans une agence bancaire

depuis au moins 4 ans, l‟expérience ne pouvait qu‟être que

riche d‟enseignements.

Ainsi, je suis parti avec l‟objectif de comprendre les manières

de fonctionner de deux types d‟utilisateurs : les hôtes et les

visiteurs.

Dans les faits, j‟ai pu observer les allers et venues sur une

période de trois heures, mais malheureusement je n‟ai pas eu

l‟autorisation de photographier ni d‟interroger les clients. En

effet, même s‟il n‟y a plus d‟argent dans les banques

aujourd‟hui, le fait prendre des photos des lieux et des

personnes reste encore un sujet sensible.

Cependant j‟ai pu interroger tous les salariés de l‟agence.

13

Pour pouvoir tirer des conclusions exploitables d‟une séance

d‟observation, j‟imagine qu‟il aurait fallu être bien préparé à

l‟exercice. N‟ayant pas rédigé de protocole d‟observation précis

je me suis un peu lancé à l‟inconnu… pour voir.

Evidemment après trois heures passées assis sur une chaise de

mauvaise qualité, je ne suis pas en mesure de dresser des

portraits robots précis des visiteurs, ni des scénarios types de

ces visites.

Cependant je pense être parvenu à identifier des comportements

particuliers et des flux répétitifs.

1.2.2 / L’agence type existe, je l’ai rencontrée

Elle est composée d‟un espace de Libre Service Bancaire à

l‟entrée avec des automates de retrait, de consultation, de dépôt

puis d‟un accueil, généralement un guichet qui a tendance à se

transformer en une sorte de pupitre derrière lequel un conseiller

reçoit, debout, renseigne, oriente les clients vers leurs rendez-

vous et gère les opérations les plus basiques (remise de

chéquier ou de carte bleue).

Les zones d‟attente sont bien souvent réduites à leurs plus

simples expressions sous la forme de rangées de chaises ou de

fauteuils dans le meilleur des cas.

Des bureaux cloisonnés pour un ou plusieurs conseillers et le

directeur d‟agence complètent l‟aménagement de l‟agence, ces

bureaux, très petits, sont à la fois l‟espace de travail du

conseiller et lieu dans lequel il reçoit ses clients.

Une salle de réunion généralement réservée au personnel de la

banque et non dédiée à la réception de clients est parfois

disponible dans une pièce aveugle ou en sous sol.

Et c‟est cet endroit normé qui est précisément au cœur de la

réflexion actuelle chez nos clients du secteur bancaire.

Comment doivent-ils replacer l‟agence dans leur stratégie

„„multicanal‟‟ ?

14

Figure 1 : Schéma

d‟implantation type d‟une

agence bancaire.

Source : Bureau d‟Etudes

Aménagements Haworth. 2009

15

1.3/ L’agence au cœur du réseau de distribution « multicanal»

1.3.1/ Mais qu’est-ce qu’un réseau « multicanal » ?

Les banques définissent leur système de commercialisation

comme étant „„multicanal‟‟.

Ce terme plutôt courant dans le milieu bancaire reviendra à de

nombreuses reprises lors de mes entretiens et dans ce mémoire.

A ce titre, et avant de pouvoir imaginer travailler sur l‟avenir

des agences, il me parait indispensable de définir ce nouveau

terme afin de bien comprendre les interactions offertes à un

usager pour se mettre en relation avec sa banque.

De manière simpliste et littérale, un réseau de distribution

« multicanal » comporte plusieurs canaux.

Pour Joël Jallais (Source : Le Marketing dans le commerce de

détail), un canal de distribution est défini comme le chemin

parcouru par un produit, lorsqu‟il quitte le secteur de

production pour atteindre le consommateur final, ce chemin

étant jalonné d‟intermédiaires remplissant diverses fonctions.

Collart et Lejeune (2001) quant à eux, écrivent : « le multicanal

consiste à offrir les voies les plus rentables pour distribuer, au

sens large, des produits et services aux clients. L‟entreprise va

chercher à adapter ses canaux de distribution aux besoins

spécifiques de ses différents segments de clientèle de façon à

proposer la bonne offre au bon client au bon moment via le bon

canal ».

Dans sa thèse (« La coordination d‟un réseau de distribution

multicanal : le cas de la banque de détail »), Loïc Plé propose

sa propre définition et nous indique qu‟un réseau de

distribution multicanal est un ensemble d‟organisations (les

canaux) en contact direct avec le client, qui sont en situation

d‟interdépendance, plus ou moins marquée en fonction de

l‟existence ou non de différenciations et complémentarités

fonctionnelles entre les canaux qui le composent. Certains de

ces canaux peuvent appartenir directement à l‟entreprise

productrice des biens et services vendus, tandis que d‟autres lui

sont liés contractuellement (franchises, succursales) pour

commercialiser des produits et services auprès des clients

existants ou potentiels.

Chacune de ces organisations peut être présente online et/ou

offline, et remplit un certain nombre de fonctions

complémentaires entre elles et entre les canaux, visant à assurer

16

rentablement une qualité de service optimale aux clients de

l‟entreprise.

Afin d‟illustrer les définitions proposées par ces spécialistes, je

me permets de lister ci-dessous et par ordre d‟apparition

historique, les organisations qui composent le multicanal

bancaire en France :

L'agence

Le téléphone et les centres d‟appel

Les automates DAB (Distributeur Automatique de Billets)

Le Libre Service Bancaire (LSB) composé de GAB (Guichets

Automatiques Bancaire)

Le téléphone mobile

Internet fixe

Internet mobile

1.3.2 / Un exemple concret : le processus de vente d’un produit bancaire.

Les différentes étapes qui jalonnent cette action sont

l‟enchainement de l‟utilisation de plusieurs canaux de manière

consécutive.

L‟accroche publicitaire pour un prêt à la consommation à taux

préférentiel peut avoir lieu par le biais classique d‟un courrier

mailing, la prise de renseignements complémentaires se fera via

internet sur le site de la banque, la souscription et la

négociation commerciale pourront être réalisées par téléphone,

l‟instruction du dossier sera faite par un back-office spécialisé

qui échangera directement avec le client par mail voire par sms

et finalement la signature du contrat se fera en agence.

Ainsi, tous les canaux abordés précédemment sont mis à

contribution dans un système complexe et on se rend compte

que l‟agence bancaire n‟est plus qu‟un élément parmi tant

d‟autres.

1.4 / Mais comment en est-on arrivé là ?

L‟Observatoire 2011 de l‟opinion sur l‟image des banques de

juin 2011 réalisé par l‟IFOP et la Fédération Bancaire Française

montre que la moitié des clients sondés ont une image plutôt

mauvaise des banques et qu‟une de leurs attentes principales

liée à un accompagnement adapté lors de difficultés ponctuelles

est peu voire mal satisfaite.

Ce résultat s‟explique aisément par les stratégies menées par les

banques dans un passé récent.

Confrontées à la double pression de l‟arrivée de nouveaux

entrants « tout en ligne » dont les services étaient moins

onéreux et de la demande de leur clientèle qui réclamait plus de

17

souplesse dans l‟accès aux services, les banques de détail

françaises ont commencé à développer des stratégies dites

« multicanal ».

Sur un marché devenant saturé et fortement concurrentiel, ce

choix avait notamment comme avantage de faire augmenter

leur rentabilité en axant les efforts sur la réduction des coûts.

Cette volonté de baisse des charges s‟est matérialisée

notamment par :

- la généralisation des automates permettant de faire exécuter la

majorité des opérations non plus par des guichetiers mais par

l'usager lui-même, et l‟industrialisation dans les back-offices

des tâches administratives, auparavant réalisées au guichet,

- la promotion des canaux à distance (téléphone puis Internet),

jugés plus flexibles et moins coûteux.

Dans un souci d‟économie, les banques ont pour ainsi dire tout

fait pour éloigner leurs clients des agences.

L‟objectif de cette allocation nouvelle de ressources était

d'augmenter le temps consacré aux actions commerciales,

d‟améliorer la perception de la qualité du service rendu et de

renforcer la sécurité dans les agences.

C‟est ainsi que les banques espéraient optimiser leur réseau

„„multicanal‟‟ fondé sur l‟utilisation autonome de services à

distance pour l‟information et les opérations courantes, et sur le

rendez-vous en agence lors d‟un besoin réel de conseils (crédit

immobilier, placements…).

Tout en sachant que c‟est ce rendez-vous en agence qui reste

l‟élément générateur de valeur pour la banque.

Les acteurs du secteur se sont donc d‟emblée positionnés sur

une offre couplant leur réseau historique d‟agences à ces

nouveaux canaux.

En parallèle, les clients ont rapidement intégré ces nouvelles

pratiques et une logique de substitution complète a commencé à

prendre le pas sur celle de complémentarité tant attendue entre

agences physiques et accès en ligne.

Ainsi, l‟agence bancaire est passée d‟un stade où elle

représentait le point de contact privilégié et quasi exclusif de la

banque, à une position qui la place comme un élément parmi

d‟autres dans le dispositif global, même si cet élément reste un

pivot symbolique pour la plupart des clients.

Aujourd‟hui, l‟agence bancaire n‟a plus en main tous les leviers

qui lui permettent de maîtriser la relation client : les centres

d‟appels optimisent les contacts téléphoniques et le web

18

soulage des tâches de gestion tout en élargissant virtuellement

les horaires d‟ouverture.

1.5 / Pourquoi se rend-on encore en agence ? Un lieu d’échanges symbolique se transforme…

Même si la baisse de la fréquentation des agences est générale

et constante à -5 % par an depuis plusieurs années, elles restent

le lieu où l‟on rencontre son conseiller et où se concrétisent

plus de 80 % des ventes.

A partir de ce constat, la grande préoccupation des banques a

été de faire revenir les clients en agence.

Entre les fervents défenseurs de l'agence et les tenants du "tout

à distance", le débat fait rage : l‟agence doit-elle rester au

centre du dispositif bancaire ou devenir un canal parmi tant

d‟autres ?

D‟après de nombreuses études, l‟agence reste le point

d‟ancrage de la relation avec le client et l‟attachement des

clients à l‟agence reste très fort car les humains veulent encore

parler à des humains. (Baromètre européen banque &

innovation – 2010)

L‟agence est de moins en moins fréquentée mais pourtant les

clients plébiscitent les banques dans lesquelles le conseiller est

pérenne, disponible et réactif…

Globalement, les clients demandent de l‟écoute.

Harris Interactive s‟est intéressé en 2011, pour ses clients

bancaires à la perception des différents canaux par les clients.

Deux principaux canaux sont alors mis en exergue par les

utilisateurs : l‟agence et le site Internet.

Le site Internet est le canal de l‟information rapide et efficace,

de la gestion des comptes au quotidien, alors que de son côté,

l‟agence est le canal du conseil personnalisé et de la signature

des contrats.

Ainsi, il apparait que le site Internet reste « le moyen le plus

efficace pour s‟informer sur ses comptes » (63%).

Mais c‟est aussi « le moyen le plus rapide pour trouver

l‟information sur les produits et services bancaires qui

m‟intéressent » (58%).

C‟est également « le plus efficace pour trouver une information

institutionnelle sur la banque » et « pour réaliser une

transaction sur ses comptes ».

19

Quant à l‟agence, c‟est elle qui fournit l‟information la plus

fiable sur les produits, guide le mieux dans les choix, et est

enfin à même d‟apporter la réponse la plus efficace dans le cas

d‟une question précise sur son compte.

Les autres canaux, comme téléphoner à un conseiller ou lui

envoyer un email, obtiennent des scores très en retrait sur ces

questions.

1.6/ Opération Séduction

Nous assistons donc aujourd‟hui à un mouvement totalement

contraire à celui que nous venons d‟évoquer dans lequel tous

les acteurs du secteur bancaire en France (et en Europe)

réfléchissent à la meilleure manière de renouer avec cette partie

de leur clientèle partie s‟occuper de ses comptes à la maison.

Et pour réussir dans cette tâche délicate, les banques proposent

déjà des pistes d‟évolution :

- Adapter les formats d‟agences pour leur nouveau rôle de

conseil et de vente

- Développer une véritable approche multi-canal. Les français

sont prêts à utiliser de nombreux canaux différents, or très peu

de banques savent gérer une interaction complète entre leurs

propres canaux.

Et c‟est cette notion de format d‟agence abordée dans ce

premier point qui nous intéresse particulièrement ici

puisqu‟apriori, Haworth n‟est pas légitime pour intervenir sur

le dernier point.

Pour faire revenir les clients en agence à l'heure où la

fréquentation baisse régulièrement et où la méfiance vis-à-vis

de l‟institution bancaire est au plus haut, les banques

commencent donc à proposer des lieux plus agréables.

Ces nouveaux lieux ont pour objectif de permettre à leur

enseigne de projeter une image attrayante et cohérente avec les

produits et services qu'elles proposent, et ainsi transformer les

agences en lieux propices à la stimulation des ventes.

C'est ainsi que fin 2010, sont nés à Paris, deux grands concept-

stores imaginés comme des laboratoires de la relation client : le

Foncier Home du Crédit Foncier, qui réunit les métiers de

l'immobilier et le 2 Opéra, la plus grande agence de BNP

Paribas en France.

Les banques expérimentent donc de nouveaux formats

d‟agences, essaient de comprendre comment maintenir des flux

20

de clientèle réguliers, et surtout comment aboutir à un modèle

duplicable dans le maximum d‟agences possibles.

Car ici, c‟est bien le côté duplicable qui est intéressant, car

rénover une agence coûte cher et chaque agence est

architecturalement unique. L‟idée est donc de pouvoir

standardiser aisément un concept unique et facile à déployer de

manière identique de Quimper à Toulouse.

Un peu comme un prototype, l‟agence-test devient l‟endroit de

toutes les tentatives : les bonnes idées resteront et seront

exploitées dans des projets à visée nationale.

Le terme de concept store prend donc ici tout son sens et se

rapproche de ce qui est déjà bien connu dans l‟industrie

automobile. Ce qui a plu sur un modèle de salon sera

subtilement intégré dans un prochain modèle destiné au grand

public.

Encore faut-il que les clients soient disposés à se déplacer et à

pratiquer cet échange.

Les banques misent donc sur l‟embellissement des agences

pour en faire des espaces de rencontre aussi agréables que des

commerces de proximité.

1.6.1/ De l’agence vers la boutique : la tendance Nespresso

En effet, il était devenu difficile pour les banquiers de recevoir

des clients venus réaliser une opération à plusieurs dizaines de

milliers d'euros dans des espaces exigus, peu confortables et

mal éclairés alors que n‟importe quelle boutique de centre ville

semblait en mesure de proposer une expérience très valorisante

pour des dépenses moyennes bien inférieures.

L‟exemple classiquement utilisé étant celui de la boutique

Nespresso.

Les banques tendent donc à se rapprocher du commerce de

détail. En supprimant les guichets et en créant des espaces

ouverts, des petits salons où le conseiller vient désormais se

placer à côté du client avec son ordinateur portable, la banque

gomme l'asymétrie de la relation qui existait jusqu‟alors.

Cette notion symbolique du partage autour d‟un même écran

relève de cet effort de transparence et tranche radicalement

avec les relations d‟autrefois où toutes les informations

concernant son propre compte semblaient confidentielles et où

la barrière de l‟écran d‟ordinateur était sacrée.

21

En parallèle, le choix du mobilier typé habitat, des nouveaux

codes couleur ou des technologies mises à disposition (accès

internet ou vidéoconférence) valorisent les clients.

Par ailleurs, les personnes du LCL que j‟ai rencontrées lors de

mes pré-recherches parlaient très souvent de « point de vente »

quand elles évoquaient l‟agence.

Dans les banques, l‟activité de réflexion concernant l‟avenir de

l‟agence est d‟ailleurs confiée à des salariés rattachés au

département « retail » et « merchandising ».

En haut : Boutique SFR à Paris

En bas : Agence Deutsche Bank à Bruges

Pour soutenir cette démarche vers une « boutiquisation », les

banques poursuivent l‟automatisation des opérations courantes

par la mise à disposition de guichets automatiques, regroupés

dans des espaces dédiés et accessibles en libre service.

De plus, l‟agence devrait voir élargir son périmètre d‟activités

par la vente de produits ou services de plus en plus éloignés du

cœur de métier bancaire.

Certains établissements proposent déjà des offres de téléphonie

mobile (Crédit Mutuel), qui permettront d‟ailleurs à

l‟établissement de maitriser directement un des canaux

relationnels avec son client.

22

Les horaires d‟ouverture des agences sont en train d‟évoluer et

prennent en compte la disponibilité de la clientèle.

L‟agence évolue dans l‟aménagement de ses espaces intérieurs

à la fois pour proposer plus de confort, offrir un environnement

plus accueillant, tenir compte des tendances et modes en termes

d‟accueil de la clientèle mais également pour contribuer à

renforcer le caractère commercial de l‟agence et lui permettre

de devenir progressivement une boutique (meilleure

fonctionnalité des locaux, affichage et présentation des

produits, circulation des clients optimisée, etc…).

1.6.2/ Quid du conseiller dans ce nouvel environnement ?

Les banques doivent reconquérir les clients qui ont délaissé

l‟agence physique au profit de l‟agence virtuelle. Elles

s‟orientent donc vers des opérations à valeur ajoutée,

notamment dans le conseil et la vente à travers le

renouvellement de leur format d‟agence.

Le conseiller délesté de ses tâches quotidiennes (transférées sur

le client lui-même) peut consacrer davantage de temps pour

trouver la meilleure solution pour chaque client.

Plus qu‟à l‟agence physique de demain, c‟est au conseiller de

demain qu‟il faut donc penser pour orienter notre réflexion.

En effet, le rôle du conseiller est fortement remis en question

par ces nouveaux espaces. Les banques doivent-elles favoriser

une relation client privilégiée et pérenne avec un seul conseiller

ou proposer une équipe de spécialistes chacun expert sur son

domaine présents dans l‟agence ou rapidement consultables ?

La Caisse d‟Epargne qui souhaite conserver un maximum

d‟agences, veut faire en sorte que ses clients puissent interagir

par n‟importe quel canal avec leur conseiller habituel.

Celui-ci devra donc être en mesure de répondre à ses clients par

téléphone, par e-mail et par tous les autres canaux accessibles.

Le Crédit Agricole d‟Ile de France opte pour l‟instant pour un

positionnement radicalement opposé puisque leur agence Alpha

propose un service de mise en relation avec des experts via

vidéoconférence.

L‟expérience utilisateur optimale en agence risque donc d‟être

très liée à l‟orientation future du conseiller et de la modification

de son travail à moyen terme.

23

Quel sera le rôle du chargé de compte dans ce nouveau monde

régi principalement par la technologie ?

On peut légitimement se poser la question après avoir visité ces

fameux concept-stores. En effet, dans ces lieux, une chose est

frappante : les écrans, tactiles surtout, y sont très nombreux.

La perception de la modernité et de l‟innovation dans les lieux

recevant du public ne passe t‟elle que par l‟omniprésence

d‟écrans ?

1.7/ Qu’est-ce que l’innovation en agence bancaire en 2012 ?

L‟idée des banques était donc de renouer le contact avec leurs

clients et de mettre en avant les relations d‟humain à humain,

cependant, le visiteur pénétrant dans ces nouvelles agences se

retrouve nez à nez avec toute une flopée d‟écrans… Quel

étrange paradoxe.

Les banques sont donc amenées à se défendre de vouloir

remplacer leurs conseillers (qui étaient cependant au cœur de

leur nouvelle stratégie de reconquête par l‟apport de conseils)

par des murs d'images.

Ces écrans permettent au mieux de gérer une file d'attente, mais

sont surtout utilisés pour présenter des offres commerciales ou

les services disponibles en ligne, ils ne sont finalement que des

supports supplémentaires à la publicité.

Concrètement, que voit-on vraiment de nouveau dans ces

nouvelles agences ?

1.8/ Un tour d’horizon : compte rendu de visites

1.8.1/ Le Crédit Foncier et son Foncier Home

Qualifié de Mégastore de l‟immobilier, le Foncier Home

s‟étend sur 1500 m2, sur 3 étages où sont proposés un ensemble

de conseils et de services pour toutes les étapes d‟un projet

immobilier.

La clientèle dispose d‟un espace joliment décoré et de podiums

très didactiques (tables tactiles et autres outils interactifs) pour

s‟informer de manière autonome – la scénographie pourrait

faire penser à celle d‟une exposition ou d‟un musée.

L‟espace est doté d‟une zone de restauration rapide, d‟une

librairie et de lieux d‟expositions temporaires et d‟animations,

le Foncier Home possède également un espace privatif en sous

sol pour organiser des conférences ou des soirées.

24

L‟agence BNP Opéra.

25

1.8.2/ La Société Générale : l’agence ‘’Bouygues Telecom’’

Depuis plusieurs années déjà, la société Générale, déploie un

nouveau concept d‟agences bancaires. Les 2 300 points de

ventes français sont actuellement en cours de rénovation.

200 agences ont déjà bénéficié de façades entièrement vitrées,

de la suppression du sas de sécurité, de nouveaux salons

d‟accueil et d‟espaces dédiés pour les rendez vous avec un

conseiller.

Ici, l‟effort est particulièrement porté sur la décoration et

l‟endroit ressemble d‟avantage à une grande boutique de

téléphonie mobile qu‟à une agence traditionnelle.

1.8.3/ HSBC : l’agence Premium

L‟agence HSBC Gobelins propose un nouveau concept qui se

caractérise par une grande zone de réception (accueil et

orientation des clients) et par l‟absence de sas à l‟entrée.

Salons d‟attente avec ordinateurs, bibliothèque et presse

internationale sont mis à disposition des clients.

HSBC compte déployer ce format dans ses 100 principales

agences en France.

1.8.4/ LCL & Kinect

Kinect entre dans 10 agences qui sont équipées de nouvelles

bornes interactives. Pour l‟instant, il ne s‟agit que de naviguer

dans les offres de produits et services grâce à quelques gestes

simples. Il n'est donc pas encore question de grande innovation

d'usage.

Cette première expérience devrait malgré tout permettre de

tester, d'une part, la capacité des visiteurs à s'approprier une

interface qui n'est probablement pas encore universellement

maîtrisée et, d'autre part, leur appétence à adopter dans l'espace

"sérieux" d'une banque un comportement plutôt associé au jeu.

1.8.5/ BNP Paribas

Conçu par l‟agence d‟architecture Zoevox habituée à concevoir

des espaces hôteliers, le 2 opéra est la plus grande agence de

BNP Paribas en France et elle ressemble en effet à un immense

lobby.

Profonds canapés en cuir et mobilier signé, mur végétal, espace

pour des expositions temporaires et zone dédiée aux enfants, ou

encore une grande table de travail pouvant accueillir une

dizaine de personnes compose cet immense espace.

26

On y découvre également des « salons conseil » dans des boxes

vitrés, ils sont destinés à accueillir les clients qui souhaitent

consulter un conseiller ou encore un espace dénommé « banque

au quotidien » pour réaliser les opérations habituelles de

banque.

Les conseillers quant à eux ne sont pas visibles et travaillent

dans des salles annexes.

De leur côté, les technologies investissent largement les lieux,

et on retrouve par exemple une boutique bancaire composée de

9 « totems » correspondant à 9 projets de vie qui permettent de

découvrir les offres de la banque sur des bornes interactives.

Cet espace et celui consacré aux enfants ainsi que la grande

table étaient désertés lors de mes 2 visites.

BNP a également crée un espace info-éco dédié à la pédagogie

dans lequel la banque organise des conférences gratuites pour

ses clients sur des thèmes aussi variés que l‟immobilier,

l‟assurance vie, l‟épargne ou la retraite.

BNP a investi 5 millions d‟euros dans cette agence et se sert de

l‟endroit comme d‟une boîte à idées géante en profitant des

retours de ses 25.000 clients pour réaliser des enquêtes et en

tirer des enseignements.

En effet, la banque est d‟ores et déjà en train de déployer dans 6

villes de France un nouveau format d‟agence appelé Alice qui

reprend 3 idées phares testées dans ce concept store.

L‟agence Alice créée par l‟agence Dragon Rouge comprend 3

espaces bien distincts qui répondent chacun à un type de

besoin : le guichet d‟accueil, la table d‟hôte et le cercle du

conseil.

L‟utilisation d‟un tapis de couleur pour démarquer ces espaces

et créer une atmosphère chaleureuse, loin des codes

traditionnels de l‟univers bancaire est étonnante lorsqu‟on sait

que le LCL utilise des tapis dans les bureaux de ses conseillers

depuis 2001 et souhaite absolument s‟en débarrasser dans ses

prochains aménagements.

27

Visuel en image de synthèse de l’aménagement des agences

Alice BNP Paribas.

La table d‟hôtes est une zone en libre accès permettant aux

clients de consulter la presse ou de faire une première

simulation solitaire de prêt immobilier sur un ordinateur.

28

L‟espace conseiller de clientèle, appelé désormais « le cercle du

conseil », permet d‟aborder de façon plus égalitaire la relation

entre un client et son conseiller. Comme nous l‟avons abordé

précédemment, ils sont désormais assis côte à côte et partagent

le même écran.

Une webcam permet de faire intervenir un expert lors d‟une

vidéoconférence si le besoin s‟en fait sentir.

Le guichet d‟accueil reste quant à lui extrêmement classique,

dans sa forme et dans ses fonctions.

29

1.8.6/ Le Crédit Agricole : l’Alpha projet

Dans le cadre de mon observation sur le terrain, il me semble

que c‟est le Crédit Agricole qui met en place la démarche la

plus innovante et la plus globale au regard de ses agences et

propose ouvertement une démarche tournée vers la co-

innovation.

En ce sens, l‟Alpha agence du Crédit Agricole se veut être un

non concept-store et se définit plutôt comme un espace

d‟écoute des clients.

En effet, la nouvelle agence du Crédit Agricole met en avant les

nouvelles technologies et est nettement plus dépouillée que

celles visitées jusqu‟alors. En effet, ici se trouve très peu de

mobilier.

Une fois passée la porte d'entrée : pas de podium d‟accueil,

aucun des automates habituels, mais quelques d'écrans, un

iPhone, un iPad et une table Surface non exploitée. Au fond,

caché par une cloison, un bureau et sur le côté une table de

réunion dans un box vitré.

L'e-Espace, avec son micro-ordinateur, son iPad et son iPhone,

permet aux conseillers de présenter les outils de banque à

distance et d'en démontrer concrètement l'utilisation à des

clients qui ne se sentent pas toujours à l'aise avec les outils

informatiques.

C‟est d‟ailleurs la première fois qu‟un intervenant du secteur

bancaire exprimait ouvertement sa crainte de perdre les

populations senior et de voir se développer une fracture

numérique.

30

Un écran tactile près de l'entrée permet aux visiteurs de prendre

rendez-vous via l‟agenda partagé d‟un conseiller en quelques

secondes.

L'entrée de l'agence est équipée de capteurs qui mesurent la

fréquentation en temps réel, offrant ainsi la possibilité d'adapter

la présence des conseillers en fonction des périodes d'affluence

(et réduire les temps d'attente grâce à une organisation

optimisée). Etonnamment ce genre de système simpliste n‟était

pas encore exploité dans les agences du réseau.

L'Alpha Agence est au cœur d‟un dispositif de co-innovation

plus global, baptisé Alpha Projet. Contrairement aux initiatives

d'autres banques, il ne s'agit pas de créer une agence concept ou

une énième agence du futur, mais plutôt d'ouvrir un espace

dans lequel vont être testées de nouvelles idées, avec les clients,

pour "dessiner la banque d'après".

Et, pour le Crédit Agricole, cette "banque d'après" est à

imaginer autour de la relation de proximité, qui reste une de ses

forces.

Dans ce but, l'agence a recruté un millier de clients prêts à

s'investir pour tester les innovations, donner leur avis, proposer

des améliorations ou même inventer eux-mêmes de nouveaux

concepts...

Les méthodes employées pour développer l'implication de ces

"pionniers" sont encore en cours de maturation mais la banque

a déjà réalisé des enquêtes "flash" via email sur des sujets

précis ou des ateliers de réflexion sur un thème donné en soirée

dans l‟agence.

Cette volonté de co-innover ne saurait pas complète sans son

versant 2.0. En effet, un profil dédié à l‟agence a été créé sur

facebook, son objectif est de maintenir un lien constant avec les

clients entre deux visites et de se mettre à l'écoute d'un "autre

public".

L‟idée étant ici de créer une agence qui s‟intègre dans son

milieu : l‟agence doit être au cœur de la vie locale y compris au

travers d‟une présence sur les réseaux sociaux. L‟objectif est de

changer la vision de la banque, « désacraliser » le banquier et le

rendre plus proche.

Même si les clients n'apportent pas de nouvelles idées, la

banque attend beaucoup de leur implication, afin de mesurer

leur intérêt pour ce qui leur est proposé. L'Alpha Projet doit

ainsi permettre au Crédit Agricole de valider sur le terrain les

innovations qui apportent une valeur aux clients, aux

conseillers et à la banque. Et celles qui passeront le test avec

succès auront naturellement vocation à être déployées dans le

31

reste du réseau.

De plus, dans une volonté d‟intégration complète du

« multicanal » et toujours dans l‟idée de co-innovation, le

Crédit Agricole mise sur un projet parallèle dédié aux

applications mobiles.

Dans le premier trimestre 2012, le Crédit Agricole prévoit de

lancer un Software Development Kit qui permettra à un pool de

clients et de développeurs indépendants de travailler à la

réalisation d‟applications dédiées à l‟univers de la banque.

Ces applications seront validées par le Crédit Agricole puis

mises à disposition en téléchargement sur une plateforme

appelée le CA Store, sur le modèle d‟un « marketplace » de

smartphones.

L‟objectif du Crédit Agricole à terme étant de créer une

coopérative de développeurs dits « amis ».

Il semble donc que l‟approche du Crédit Agricole soit la plus

globale et la plus pertinente sur le marché des banques

françaises.

Car au fond, l‟agence physique ne peut plus se concevoir

autrement que dans sa relation complexe au « multicanal ».

1.9/ Tout ça pour ça

Malgré ce dernier constat très positif, il semblerait que la

tendance lourde soit plutôt orientée vers la rénovation que vers

la création de nouveaux formats d‟agence.

En effet, rénover une agence n‟est pas neutre pour la banque,

les curieux se pressent, viennent regarder et peuvent en profiter

pour se renseigner ou demander conseil.

L‟effet rénovation existe bel et bien puisque selon des études

récentes, le taux de ventes est multiplié par deux durant les trois

mois suivant la rénovation d‟une agence.

Car il ne faut pas perdre de vue que cette phase expérimentale

actuelle vise un objectif économique.

Les concept-stores participent d‟une logique d‟optimisation de

la productivité commerciale, ils servent à tester les réactions

des clients, à voir s‟ils attirent la clientèle haut de gamme en se

rapprochant des standards établis par la banque privée.

Cependant, dans les faits, l‟idée semble être de rentabiliser

chaque minute de temps commercial : les conseillers montrent

au client comment se servir des nouvelles technologies pour le

rendre plus autonome et éviter de le recevoir : l‟entretien en

32

bonne et due forme avec un gestionnaire de comptes reste

consacré aux rendez-vous générateurs de valeur.

HSBC par exemple, a déjà mis en pratique une segmentation

des rendez-vous en agence : selon le thème à aborder et le

profil des clients, le conseiller recevra dans des espaces

différents, ouverts ou fermés, dans des bureaux aux vitres

transparentes ou opaques.

Suite à ces observations, on s‟aperçoit donc que malgré tous les

efforts apportés au développement de nouveaux concepts, il

n'est pas évident pour les banques de dépasser le modèle très

classique qui prévaut actuellement et qui repose sur une zone

d'accueil, un espace libre-service et une partie réservée à la

réception des clients.

Cependant il faut garder en tête que la volonté des banques est

de transformer petit à petit l‟agence en lieu de vie.

Afin d‟attirer clients et prospects, l‟agence se meuble de

fauteuils, de banquettes et de tables autrefois réservés à

l‟habitat, se dote des nouvelles technologies et augmente sa

convivialité grâce à des services complémentaires (garderie ou

restauration rapide). L‟agence devient également un lieu de

distribution : la Banque Postale Suisse vend des livres et des

magazines dans ses agences, le LCL a testé la vente de billets

de spectacle et le Crédit Mutuel s‟ouvre à la téléphonie mobile.

La prochaine étape semble être l‟hyper proximité avec des

agences qui s‟adaptent à leur environnement direct.

Afin de mettre en adéquation la vie de l‟agence et la population

du quartier dans lequel elle est implantée, l‟idée est de créer des

points de ventes 100% adaptables et développant des

compétences propres à certains types de clients (étudiants, non

résidents, seniors…).

Le LCL possède par exemple une agence dans le quartier Opéra

qui ne travaille qu‟avec des clients japonais, toute l‟équipe de

l‟agence est d‟ailleurs d‟origine japonaise.

Si de nombreux outils dits de géomarketing permettent de

connaître ces environnements, la capacité d‟adaptation passe

également par la modularité et la plus grande souplesse des

modèles d‟agences : plus grande simplicité d‟implantation dans

des lieux divers (des centres commerciaux par exemple) et

donc, nécessité d‟une structure la plus légère possible.

Etonnamment, ceci va à l‟encontre de la recherche d‟agences

facilement duplicables que nous avons abordé précédemment.

On le voit, le secteur bouge et il n‟y a pas un concept mais des

concepts possibles en fonction des marques, de leurs stratégies,

33

des lieux d‟implantation choisis, des typologies de clientèle,

des habitudes de fréquentation et des usages.

Il semblerait donc qu‟il reste de la place pour innover et faire

des propositions nouvelles autour de l‟agence bancaire.

Comment Haworth peut occuper ces espaces libres et se

positionner comme un acteur innovant sur ces problématiques

liées à l‟agence bancaire idéale pour demain ?

Quelle est la place du design dans un tel questionnement ?

34

2 – Haworth

2.1/ Présentation de l’entreprise

2.1.1/ Un groupe mondial

La présentation officielle de l‟entreprise décrit Haworth comme

étant l'un des principaux acteurs internationaux sur le marché

de la conception et de la production d'espaces tertiaires.

Présente dans plus de 120 pays, avec des unités de

développement, de production et de vente, l'entreprise a pour

ambition de fournir à chacun de ses clients, grâce à ses

produits, ses services et son expertise, une solution

d'aménagement personnalisée, qui contribuera à sa

performance, soulignera ses valeurs et s'inscrira dans une

dynamique durable.

L‟entreprise a été créée en 1948 par G.W. Haworth aux Etats-

Unis (Holland – Michigan) et était spécialisée dans la

fabrication d'objets en bois.

En 1954, Haworth amorce son virage vers le mobilier dédié aux

professionnels et notamment vers les cloisons, les fameux

« cubicles ».

Haworth France est né en 1995, lorsque Haworth fit

l'acquisition d'Ordo et de Mobilier International, deux

fabricants de meubles nationalement réputés.

Haworth a procédé de la même manière sur tout le territoire

européen et s‟est implanté en achetant des entreprises bien

installées sur leurs marchés locaux et possédant un savoir faire

particulier (Castelli en Italie ou Comforto en Allemagne).

60 ans après sa création Haworth est une entreprise au chiffre

d'affaires supérieur au milliard de dollars et dont la famille

Haworth est toujours actionnaire à 100%.

L‟entreprise opère en aux Etats-Unis, en Europe et en Asie et

emploie plus de 6000 salariés.

35

Capture d‟écran du film

« Playtime » de Jacques

Tati,1967.

36

2.1.2/ Ne sous-estimez jamais le pouvoir de l’espace dans la transformation de votre entreprise

Haworth pense que les espaces de travail sont un facteur-clé du

bien-être de chaque collaborateur et donc qu‟ils impactent

directement la performance globale de l‟entreprise.

Le rôle de Haworth est donc de mettre en phase chez ses clients

l‟aménagement des espaces avec la stratégie des dirigeants et la

culture de l‟entreprise.

Le travail de Haworth est donc basé sur des études et des audits

chez ses clients qui permettent la conception d‟espaces de

travail incitant l‟engagement et l‟efficacité de chacun : des

espaces qui sont qualifiés d‟ « organiques ».

L‟entreprise considère en effet l‟espace de travail comme un

organisme vivant : complexe, harmonieux, adaptable et

durable.

Cette dénomination fait référence à la capacité de Haworth à

créer des espaces de travail s‟adaptant facilement aux cultures

et aux exigences organisationnelles en constante évolution de

ses clients. Ses solutions reposent sur une expérience éprouvée,

un savoir-faire à l'échelle internationale.

En effet, Haworth ne s'intéresse pas seulement aux produits

mais à toutes les connexions qui leur donnent sens et leur

permettent de contribuer à la performance des organisations qui

lui font confiance.

37

L‟entreprise ne se définit donc pas uniquement comme

fabricant de mobilier mais cherche de plus en plus à se

présenter comme accompagnateur du changement chez ces

clients.

L‟approche de l'espace de travail évolue selon les

problématiques des clients et les solutions proposées par

Haworth sont conçues pour s'intégrer à l'architecture intérieure

d'un bâtiment mais surtout pour s‟adapter aux styles de travail

des utilisateurs.

L‟entreprise Haworth s‟efforce donc de proposer une totale

adaptabilité :

- en utilisant des produits flexibles qui peuvent être facilement

configurés et reconfigurés pour suivre les besoins en constante

évolution des entreprises et des utilisateurs,

- en explorant les nouveaux scénarios de travail que permettent

les évolutions technologiques et générationnelles.

La finalité du travail de Haworth est d‟adapter les espaces de

travail de ses clients à leurs objectifs commerciaux et

organisationnels, à partir de données tangibles, qualitatives et

quantifiables.

38

39

2.2/ Le design chez Haworth

2.2.1/ Haworth & « Organic Workspaces », la vision du design au Etats-Unis

Haworth considère le design comme une composante-clé dans

l‟émergence de nouvelles idées et de nouveaux produits qui

accompagnent l‟évolution du monde du travail.

Le Studio de Design intégré de Haworth est composé de neuf

designers basés au siège social américain de l‟entreprise dans le

Michigan.

Ce Studio s'appuie sur des équipes de recherche et de

développement en Amérique du Nord, en Asie ainsi qu'en

Europe.

Il travaille également avec des « workplace strategists »

internes, des chercheurs, des psychologues et des sociologues.

De plus, Haworth possède des partenariats avec des chercheurs

externes tels que Cameron et Quinn, spécialistes américains des

cultures organisationnelles et le Human Performance Institute

du Michigan pour les recherches en ergonomie.

Le design est donc bien ancré pour la maison mère dans une

vision globale qui intègre également la recherche.

Dans son document intitulé « Haworth Design Philosophy »,

Jeff Reuschel, directeur design Monde de Haworth reconnait

que malgré ses 60 ans passés, l‟entreprise n‟a pas su se

construire une image forte en termes de design comme les

grands acteurs du secteur que sont Knoll et Herman Miller.

Ces deux entreprises possèdent en effet aujourd‟hui une aura

inégalée due à de nombreuses collaborations passées avec de

grands noms de la discipline (Charles & Ray Eames, Alvar

Aalto, Arne Jacobsen, Eero Saarinen etc…).

Ce manque d‟histoire nous dessert énormément auprès d‟une

population très importante dans notre secteur d‟activité : les

architectes, qui sont les premiers prescripteurs de produits liés à

l‟aménagement des espaces de travail chez nos clients.

Incidemment, je me permets de remarquer que Steelcase

n‟avait pas non plus d‟histoire particulièrement forte avec le

design mais l‟entreprise a su investir intelligemment en étant à

l‟origine de la création d‟IDEO dans les années 90.

Jeff Reuschel estime que le fait de ne pas avoir à vivre avec un

tel héritage historique nous rend cependant plus libres et peut

nous permettre de développer notre propre culture design.

Pour l‟instant, l‟image de Haworth est celle d‟une entreprise

industrielle avec la réputation de fabriquer des produits

robustes.

40

L‟objectif de Haworth est de changer cette image et la vision de

Jeff Reuschel est résumée dans le document présenté en

annexe.

2.2.2/ Le design en Europe et en France

Contrairement à la situation des Etats-Unis, Haworth en Europe

ne possède pas de département design intégré et collabore donc

avec des designers externes de manière opportuniste.

Le portefeuille produits de Haworth en Europe se compose en

2012 d‟une cinquantaine de gammes réparties en 5 grandes

familles (bureaux et tables, sièges, rangements, cloisons et

accessoires).

La famille des sièges est celle qui peut être considérée comme

étant globale : les produits qui la composent sont généralement

développés par des équipes allemandes et américaines et leur

conception bénéficie quasiment toujours de l‟accompagnement

d‟un designer. Ces produits ont pour vocation à être vendus sur

les marchés américains, européens et asiatiques avec peu voire

sans adaptations locales.

La situation du siège est particulière dans l‟offre Haworth, car

le reste des produits composant les autres familles ne bénéficie

pas du même traitement.

En effet, les attentes des marchés étant très différentes en ce qui

concerne la zone de travail par exemple, il est difficile

d‟appréhender l‟objet « bureau » comme un produit pouvant

être global.

En effet, les principaux best-sellers de cette famille ne se

vendent finalement que sur le marché sur lequel ils ont été

créés.

Cette observation rapide nous permet de constater qu‟il n‟existe

pas à proprement parler pas de développement européen pour

une grande partie des produits proposés par l‟entreprise.

De plus, sur les 5 dernières gammes Haworth lancées en

Europe, une seule a été conçue avec un designer.

Cependant tous ces produits revêtaient une importance

stratégique pour le développement commercial de l‟entreprise

sur ses différents marchés - deux bureaux destinés à l‟entrée de

gamme, une ligne d‟armoires et une solution universelle

d‟écrans de séparation.

Ces gammes ont été principalement développées avec pour

objectif d‟être très bien positionnées en termes de coûts et ce

sont donc les équipes industrielles qui ont pris en charge leur

conception.

41

2.2.3/ Europe-Etats-Unis, pourquoi une telle différence ?

Comment expliquer ce phénomène récent qui voit l‟entreprise

développer ses produits avec si peu voire sans apport

extérieur ?

La liste des designers ayant travaillé pour Haworth en Europe

au cours des 15 dernières années est pourtant assez importante

(voir liste en annexe 2). Et les archives de Castelli, Ordo ou

encore Mobilier International sont pleines d‟histoires liées au

monde du design.

En 1958, par exemple, Charles et Ray Eames inauguraient rue du

Faubourg-Saint-Honoré, un magasin Mobilier International. En 1959, un

accord d’exclusivité était signé avec Herman Miller et en 1964, une usine

ouvrait à Tours permettant de fabriquer le fameux lounge chair en France.

Lors de sa conférence à l‟ENSCI en 2011, le designer et

plasticien Pierre Charpin évoquait l‟importance de ses

rencontres personnelles avec les dirigeants d‟entreprises dans

ses choix de collaboration. Il semblerait que certaines

entreprises donnent envie aux designers de travailler avec elles

d‟autres moins.

Nous avons évoqué précédemment le déficit d‟image de

l‟entreprise auprès de ses prescripteurs principaux, les

architectes. Je m‟amène désormais à me poser la même

question de l‟image d‟Haworth auprès des designers et des

créateurs.

Est-ce important pour l‟entreprise de renouer avec cette

communauté ?

Le secteur du mobilier étant historiquement très lié au monde

42

du design en France (V.I.A. écoles…) mais aussi en Europe,

comment une entreprise comme Haworth a-t-elle pu ne pas

préserver des liens étroits avec ce milieu ?

Est-ce que la place accordée au design par le management de

l‟entreprise au niveau européen est considérée comme

stratégique ?

L‟entreprise peut-elle se contenter d‟une image de faiseur de

« me-too products » ?

2.2.4/ Le design comme ‘’Managing Partner’’

Il semblerait qu‟en 2012 l‟entreprise ait choisi d‟apporter un

début de réponse à ces questions puisque que la direction

d‟Haworth en Europe a nommé un Vice President Marketing

pour l‟Europe et a recruté pour l‟assister dans sa mission pour

une durée déterminée, le designer Torsten Fritze en qualité de

Design & Product Marketing Consultant.

Au niveau opérationnel, pour Haworth en Europe, le design

serait donc à rattacher à la fonction marketing.

Torsten Fritze est un designer allemand qui a fondé en 1993

avec Michele De Lucchi et Nicholas Bewick l‟agence

Studio&Partners à Milan. Il est mandaté dans un premier temps

pour travailler sur le lancement d‟une nouvelle gamme de

sièges à l‟été 2012, pour réfléchir au stand sur le prochain salon

professionnel Orgatec et pour établir une vision pour

l‟entreprise à horizon 2015 en prenant en compte l‟avenir des

espaces collaboratifs.

43

2.3/ Haworth et la banque

2.3.1/ Les produits spéciaux

Nous venons d‟aborder rapidement la manière dont les produits

standards sont développés chez Haworth.

Nous avons également constaté l‟importance pour Haworth de

s‟adapter aux besoins spécifiques de ses clients/utilisateurs.

C‟est ainsi que l‟on peut observer que 15% du chiffre d‟affaires

de l‟entreprise est réalisé par des produits spéciaux, c'est-à-dire

des produits développés spécifiquement pour un client

précis (en réponse à un appel d‟offres ou suite à une demande

particulière).

Etonnamment, ces produits ne bénéficient jamais de l‟appui

d‟un designer lors de leur conception et leur développement est

réalisé intégralement par le bureau d‟études industriel.

C‟est par exemple le cas de tout le mobilier livré dans les

agences bancaires du LCL depuis 2001.

2.3.2/ Un exemple concret : le mobilier des agences LCL

Le LCL a développé en interne à la fin des années 1990 un

nouveau concept d‟agences. Puis la banque a cherché des

fabricants pouvant être à même de produire des prototypes.

Haworth a donc finalisé le projet en apportant son savoir faire

industriel mais l‟ensemble de la conception a été réalisée en

amont par la banque.

En 2005 le LCL a voulu faire évoluer son concept avec comme

mot d‟ordre : « plus vite et moins cher ».

Là encore Haworth a su se montrer efficace et a principalement

apporté des optimisations industrielles (simplification de la

construction) et logistiques.

Depuis fin 2011, le LCL souhaite faire évoluer son parc

existant et demande à Haworth de réfléchir à l‟amélioration des

mobiliers présents en agence à moindre coût :

- Création d‟un nouveau podium d‟accueil mobile et

amélioration de son ergonomie,

- Suppression des armoires peu utilisées,

- Suppression des tapis dans les bureaux des conseillers,

- Apport de touches de couleur sur le mobilier déjà installé pour

se mettre en phase avec la nouvelle charte graphique LCL,

- Nouveaux sièges pour le conseiller, les clients et les zones

d‟attente.

44

Dans le cadre de cette demande, je souhaiterai profiter de cette

opportunité de collaboration sur le long terme avec le LCL pour

proposer un partenariat plus poussé.

En effet, nous savons que LCL, réfléchit en parallèle à de

nouveaux concepts d‟agence mais la banque se refuse pour

l‟instant à intégrer Haworth dans ses réflexions.

Un rendez-vous avec la personne en charge des formats

d‟agences est cependant prévu début mai.

La question ici comme dans de nombreux autres projets à

l‟heure actuelle est :

Comment passer du statut de „simple‟ fournisseur de mobilier

de bureau à celui de partenaire stratégique sur des

problématiques d‟organisation et de changement chez nos

clients?

45

Un bureau conseiller dans une agence LCL en 2012.

46

3 – Du design produit au design d’expériences

Après avoir analysé la situation actuelle des clients bancaires et

la manière dont le design est traité chez Haworth, vient donc la

question concrète de l‟agence bancaire.

Est-ce que l‟entreprise Haworth doit se servir du design pour

répondre à cette problématique particulière ?

Le design étant considéré, ici, dans son acception de

méthodologie de résolution de problèmes créative centrée sur

l‟humain et les usages.

Après avoir passé énormément de temps à scruter l‟état actuel

des avancées dans le domaine bancaire et à me demander

quelles pouvaient être les réelles attentes des utilisateurs se

rendant dans une agence, je suis tombé sur cette déclaration du

PDG d‟Artemide dans l‟ouvrage de Roberto Verganti « Design

Driven Innovation » qui assurait développer ses produits sans

se fier aux attentes du marché mais simplement en lui faisant

des propositions…

Et c‟est justement ce point qui m‟intéresse : comment faire des

propositions « justes » ?

3.1/ Un projet, plusieurs pistes

La dernière partie de ce mémoire sera donc consacrée aux

différentes voies permettant d‟imaginer et de formaliser ces

fameuses propositions au marché…

L‟idée ici n‟étant pas de faire moi-même les propositions mais

plutôt d‟essayer de trouver les espaces de réflexion dans

lesquels l‟entreprise peut faire intervenir le design.

3.1.1/ La piste classique du produit

La sollicitation originale du directeur commercial de Haworth

était de faire vite et en interne en mobilisant très peu de

ressources. L‟idée était donc de travailler sur la réalisation

d‟une agence virtuelle qui pourrait être une vitrine du savoir

faire de Haworth. Ce projet devait être suffisamment général

pour pouvoir séduire tous les prospects du secteur.

L‟entreprise saurait en effet très bien réaliser ce genre de

projets sans aide extérieure. D‟ailleurs Tim Brown lui-même ne

dit-il pas que le « Design is too important to be left to

designers » ?

47

Seulement voilà, pour mener à bien ce type du projet, il faut des

ressources et notamment du temps.

Travailler sur une telle question, demande une période

d‟analyse et de compréhension des interactions en jeu dans

l‟univers qui nous intéresse.

C‟est ce que j‟ai modestement tenté de résumer dans ma

première partie.

Comprendre la crise que vit actuellement le secteur bancaire, la

défiance des clients et le besoin de transparence des banques

me semble être un enjeu majeur pour bien traiter la question de

l‟agence.

Et c‟est dans cette phase d‟analyse et d‟observation que le

binôme designer et sociologue, par exemple, peut apporter à

l‟entreprise des pratiques qu‟elle ne maitrise pas en interne.

En effet, ces deux acteurs ont la capacité à faire ressortir par

leurs travaux complémentaires les besoins non exprimés des

utilisateurs et faire émerger leurs attentes non satisfaites,

comme autant de données d‟entrée pouvant alimenter les

phases suivantes d‟un projet.

De plus, comme nous l‟avons vu précédemment, de grosses

agences telles que Dragon rouge et des cabinets de conseil type

Accenture, Cap Gemini ou Atos Origin travaillent déjà sur le

sujet, et ce, depuis très longtemps.

Comment Haworth pourrait, dans ce contexte, être capable

d‟apporter des propositions différentes et remarquables avec

peu ou pas de moyens ?

S‟orienter vers un designer pour lui demander de créer un

énième concept d‟agence m‟apparait alors vain et sans réelle

valeur ajoutée sur le long terme.

3.1.2 / La piste du workshop Une idée alternative serait de placer Haworth à l‟origine

d‟ateliers de réflexion et de partage sur le thème de l‟agence du

futur avec des intervenants experts : designers / sociologues /

architectes / responsables des ressources humaines /

scénographes et professionnels de l‟accueil (groupes hôteliers

par exemple)…

Bien évidemment il faudrait également convier des utilisateurs

des banques à ces ateliers.

Le point bloquant ici est de parvenir à inviter des banques qui

ne sont pas complètement engagées dans un processus de

refonte de leur réseau d‟agences mais qui sont disposées à

48

partager et à échanger des informations considérées jusqu‟à

présent comme confidentielles.

Face à un manque certain de ressources et de savoir faire en

interne, la voie à explorer ici est celle du sourcing de créativité

chez des experts qui eux, sont supposés être capables de

prendre du recul et du temps.

Une agence comme Plan Créatif pourrait typiquement être

mandatée pour travailler à l‟organisation des ces ateliers. Son

savoir-faire sera particulièrement utile en phase post-atelier

lorsque les informations collectées devront être transformées en

insights utilisables puis en scénarios créatifs.

3.1.3 / La piste du co-branding

Le co-branding est une pratique qui vise à promouvoir

simultanément les marques ou les produits de deux entreprises

distinctes. La réunion des deux entreprises peut se faire sous la

forme d‟une création d‟un produit ou d‟un service co-brandé

mélangeant deux univers qui, à l‟origine, peuvent sembler bien

différents.

L‟exemple parfait dans le cas qui nous intéresse aujourd‟hui est

celui tout récent (fin 2011) du partenariat entre Microsoft et

Novotel sur le projet : « 3120 The room of the future » (mis en

scène par l‟agence d‟architecture Naço) – voir Annexe 3.

Les deux entreprises ont donc offerts aux clients de Novotel

leur vision pour la chambre d‟hôtel de demain. Cette chambre

existe et peut être réservée dans un hôtel du centre de Paris.

Mais avec qui et pour aller où ?

Haworth possède déjà trois partenaires privilégiés avec lesquels

il pourrait être intéressant de construire pour proposer des

solutions globales pour la banque. Il s‟agit de Somfy, Philips et

Ecophon (domotique et gestion de la lumière naturelle,

éclairage, et acoustique).

Faut-il capitaliser sur un partenariat avec une de ces trois

entreprises ou doit-on essayer de créer ce co-branding avec une

banque directement ?

Tout ce projet de co-branding pourrait évidemment être mis en

scène par un designer.

49

3.1.4 / La piste de l’imaginaire

« Les rêves et les désirs des individus sont sur les fonctions et

non sur les objets ! » Marc Giget / Cnam

Nous avons évoqué précédemment que le risque pour Haworth

était de voir les agences se démunir quasi complètement de leur

mobilier.

Suite à une discussion avec le designer Bernard Moïse, il nous

a semblé intéressant de chercher les pistes permettant de

transformer ce risque potentiel en opportunité.

La question sous jacente ici étant : est-ce que l‟entreprise est

capable de redéfinir sa stratégie et de passer de l‟économie de

l‟objet à celle du service ?

Le cas échéant, le design semble tout à fait légitime pour être

questionné de la sorte : et si Haworth ne faisait plus de mobilier

demain ?

Il serait même particulièrement intéressant de faire définir par

des designers des scénarios pour Haworth dans une optique de

passage à une économie de service.

Que pourrait recouvrir la notion de service pour un fabricant de

mobilier de bureau ?

3.1.5/ La piste de l’expérience

Le design de service repose sur la scénarisation d‟une

succession d‟événements dont les moteurs sont assez souvent

les technologies de l‟information et de la communication. Si

l‟on se positionne dans le cadre d‟une démarche de conception

centrée sur l‟humain, il est alors plus judicieux de parler de

design d‟expérience.

Dès 1999, Pine et Gilmore (dans “The Experience Economy:

Work Is Theater & Every Business a Stage”) considèrent

l‟expérience comme une nouvelle offre économique sur le

marché (après l‟économie de la marchandise, l‟économie

industrielle et celle des services justement).

Ils justifient la production d‟expériences comme un moyen

pour les entreprises d‟acquérir une différenciation

concurrentielle et de pratiquer des prix plus élevés. Dans cette

économie de l‟expérience, l‟offreur devient un metteur en

scène, l‟acheteur un invité en quête de sensations et l‟offre se

doit d‟être de nature mémorable, le bénéfice perçu sera alors

propre à chaque client et se révèlera dans la durée, en fonction

du souvenir conservé de l‟événement.

50

L‟objectif ici est de faire vivre à l‟utilisateur d‟un bien ou d‟un

service des expériences uniques qui l'entraînent au sein de

l'univers d'une marque, afin de bâtir fortement et durablement

la relation entre lui et la marque.

Encore une fois l‟exemple de Nespresso est une parfaite

illustration de cette économie de l‟expérience.

Si cette définition de l‟économie de l‟expérience fait sens pour

une banque qui doit établir avec ses clients un lien particulier,

comment appliquer ces principes à Haworth, dans un univers

BtoB où l‟utilisateur final n‟est quasiment jamais celui qui

achète les produits ?

Haworth possède déjà une expertise intéressante dans cette

perspective, c‟est celle de maitriser les espaces. Le métier de

l‟entreprise étant centré sur le travail et plus particulièrement

autour des espaces dédiés au travail, comment capitaliser sur ce

point particulier et offrir des expériences de travail plutôt que

des aménagements à ses clients ?

La définition de Pine et Gilmore parle de l‟offreur comme d‟un

metteur en scène. Comment Haworth peut se redéfinir en un

acteur développant et mettant en scène les univers de marque

de ses clients dans leurs propres espaces ?

3.1.6 / La piste business model

Certaines des pistes que nous venons d‟évoquer remettent

profondément en question le business model actuel de

l‟entreprise.

Ne pourrait-on pas convoquer le design également sur ces

réflexions d‟ordre stratégique ?

Nous savons que le design est en capacité d‟analyser et de

rendre visible ce que l‟entreprise peut apporter à ses

utilisateurs. Ne peut-il pas en être de même pour les acteurs

économiques gravitant dans le même écosystème ?

Ainsi, le design pourrait devenir un outil permettant de

chercher où se trouve la valeur existante mais non visible dans

les relations de l‟entreprise à son milieu.

Le design sait modéliser la manière dont l‟entreprise créé de la

valeur, la délivre au marché et ensuite se rémunère.

Dans l‟ouvrage collectif “Rethinking Business Models for

Innovation - Lessons from entrepreneurial projects”, les auteurs

mettent en avant l‟importance de modéliser physiquement le

réseau de valeurs dans l‟écosystème d‟une entreprise afin de

repérer où et avec qui ont lieu les échanges de valeur.

51

Dans l‟écosystème de Haworth, la valeur se trouve t‟elle encore

dans la phase de vente de mobilier ?

Cartographier les intervenants et les échanges permet de

concevoir de nouveaux business-models profitables pour

l‟entreprise, mais aussi d‟identifier des sources de valeur chez

les clients potentiels ou chez d‟autres acteurs inconnus de

l‟entreprise jusqu‟alors.

Cette représentation permettra aussi de définir la position que

l‟entreprise souhaite prendre dans son écosystème.

Ici, l‟idée est que le prototypage de business-models par le

design peut se mettre au service de la stratégie de l‟entreprise

et de la capture de valeur.

Créer de la valeur sur des marchés nouveaux nécessite le plus

souvent de repenser l‟organisation de l‟entreprise, ses

partenariats stratégiques et ses modèles de revenus.

Le designer peut questionner la stratégie de l‟entreprise et

l‟aider à aller chercher de la valeur ailleurs, en formulant des

scénarios originaux.

Selon la stratégie Océan Bleu (énoncée par W. Chan Kim et

Renée Mauborgne), une croissance forte et des profits élevés ne

peuvent être en effet générés que par une entreprise à même de

créer une nouvelle demande dans un espace stratégique non

contesté, appelé Océan Bleu, plutôt qu'au cours d'affrontements

classiques avec des fournisseurs existants pour des clients

existants dans une activité existante.

Est-ce que le design saurait aider l‟entreprise à révéler ces

fameux espaces stratégiques non contestés ?

Le cas concret qui illustre parfaitement cet exemple est celui de

JC Decaux qui est passé de fabricant de mobilier urbain à

loueur d‟espaces publicitaires.

Est-ce que Haworth pourrait s‟inscrire dans un modèle

économique radicalement innovant pour sa profession ?

52

Certains penseurs du design défendent donc l‟idée qu‟il est du

ressort de la discipline de s‟inviter à tous les étages stratégiques

de l‟entreprise.

En théorie l‟idée est séduisante car le design possède

finalement une méthodologie structurée et créative de

résolution de problèmes centrée sur l‟humain assez intéressante

qui convoque des pratiques peu utilisées dans les autres métiers

de l‟entreprise : l‟observation, la prise de recul, le

questionnement des problématiques et leur reformulation, la

conception itérative et participative, le prototypage et le test ou

encore la recherche de sens.

Cependant si la discipline semble pouvoir tout faire, qu‟en est-

il des designers et comment trouver le bon ?

53

54

BIBLIOGRAPHIE

Livres

Design en entreprises : Les pratiques de gestion du design. /

Nicolas Minvielle – Cécile Cam. DeBoeck, 2011.

L‟esprit Design : Le design thinking change l‟entreprise et la

stratégie. / Tim Brown. Pearson, 2010.

Design Driven Innovation : Changing the rules of competition

by radically innovating what things mean / Roberto Verganti.

Harvard Business Press, 2009.

Court traité du design. / Stéphane Vial. Puf, 2010.

Les voies de l‟innovation : les leçons de l‟Histoire. / François

Caron. Manucius, 2011

Design : Introduction à l‟histoire d‟une discipline. / Alexandra

Midal. Pocket, 2009.

Rethinking Business Models for Innovation : Lessons from

entrepreneurial projects. Ouvrage collectif sous la direction de

Valérie Chanal. Open publication, 2011.

Rapports

Pour une nouvelle vision de l‟innovation. / Pascal Morand,

Delphine Manceau. 2009.

L‟approche multicanal des banques françaises : Evolutions et

perspectives, Noveo Conseil, Octobre 2009.

Une nouvelle expérience client pour La Banque Postale au sein

des bureaux de poste. Accenture, 2011.

Time for a new contract between banks and their customers /

Accenture, 2010.

Horizons Bancaires : Banque de détail et innovations

technologiques. Document interne Crédit Agricole / numéro

339, Décembre 2009.

Observatoire 2011 de l‟opinion sur l‟image des banques, juin

2011. Présentation du 16 septembre 2011. IFOP.

La coordination d‟un réseau de distribution multicanal : le cas

de la banque de détail. / Loïc PLÉ. Université Paris Dauphine,

Novembre 2006.

55

Articles

Le rôle du design dans l‟expérience client / Nicolas Minvielle

et Rémi Chadel.

Le design sonore comme innovation récente dans l‟hôtellerie de

luxe / Marie Catherine Mars, Nicolas Minvielle et Charles-

Edouard de Surville.

Le design des lieux d‟accueil / Nicolas Minvielle.

Histoire des banques en France / Alain Plessis. Université de

Paris X Nanterre. Document non daté.

L'agence modèle, laboratoire de la relation client / Alexandra

Oubrier. Agefi.fr, 27/01/2011.

L‟innovation dans la distribution des services : l‟émergence du

multi canal / Anne Marianne SECK. GREFI, Université Aix-

Marseille.

Stimuler la créativité des personnels d'exécution / Les Echos,

16 Octobre 2007.

Sites internet

Fédération Bancaire Française

http://www.fbf.fr/Web/internet2010/content.nsf?OpenDatabase

Le Club Innovation Banque Finance Assurance

http://innovbfa.viabloga.com/

Observatoire des métiers de la banque :

http://www.observatoire-metiers-banque.fr/

L'innovation technologique dans et pour les services financiers.

http://cestpasmonidee.blogspot.fr/

Conférences

Matins de l‟innovation « Banque Assurance Finance, Innover

pour (re)gagner valeurs et confiance » / ESSEC au CNIT de la

Défense – mardi 15 novembre 2011.

Notamment l‟intervention de Jean Philippe Blanchard

(Responsable du pôle Innovation Crédit Agricole SA) : « Le

design : moteur de l‟innovation au Crédit Agricole »

56

Mardis de l‟innovation :

Imagination, inspiration et imitation à la source de l‟innovation

Séance du mardi 31 janvier 2012

Innovation : le passage à l‟acte, stratégies d‟entreprises,

business-models et création de valeur par l‟innovation

Séance du 28 février 2012

57

Annexe 1

“Haworth Design Philosophy” by Jeff Reuschel- Global Design

Director

Of the major contract furniture players, Haworth is perhaps the

only one with a reasonably clean slate when it comes to its

brand identity and one important subset of it, its design

philosophy. This puts us at a disadvantage because we don‟t

get sales due to our design heritage as Knoll and Herman Miller

do. At the same time we are not limited by such a heritage and

can form our own destiny.

One of our key customer groups is the A&D community.

These specifiers often act as our representatives to our

customers and as such need to know and understand what

Haworth stands for. Our competitors, for the most part, have

done a better job of this than we have. We must develop a

uniquely Haworth position and not one based on what others

think we should be – this will only lead to a superficial

amalgamation of what is admired about other companies.

Our products will be known for being beautiful, easy to design

with, robust, intelligent and responsible. The consistent

addition or amplification of these characteristics will take time,

effort and attention from ALL functional groups. Developing

our own unique design culture is not a design initiative but

rather a corporate initiative. And it is an initiative that cannot

be mandated by executive order but can only be realized with

executive support.

Historically we have been known as “dependable”. We did

what we said and one could count on our products as being

“sturdy”, even perhaps overly so. In recent times we have lost

some of our dependable credibility. Getting this back in order

must be our first order imperative. Any work within the

company that might distract us from or dilute these efforts

needs to be scrutinized. This is especially important as we

endeavor to continue to raise the quality of our products and

services. It cannot be thought that we are trading one desired

quality for another.

We have also been called (and identified ourselves as)

“engineering driven” - thus the sturdy and dependable

descriptors above. This has led to a development process

where design is the skin applied at engineering‟s end to make

an object look better (which never works, of course). While

those days are gone, remnants of that approach remain. A

change must occur that applies marketing, design and

58

engineering expertise on a project from its inception and that

continues with adequate support throughout the project life.

And when being honest with ourselves we have often described

our own behavior as schizophrenic. Our rationale for this

behavior was our fanatical focus on “customer satisfaction” or

giving the customer what they wanted. While a noble cause in

general, it is not without its risks – risks that we have not

managed well in the past. One, this assumes that the customer

knew what they wanted or even what was in their own best

interest. This is not often the case. Two, we appear to lack the

understanding necessary to help because we rely on asking the

customer to “tell us what you want” which in turn leads to our

attempts to be “everything to everybody”. And three, we

demonstrate a lack of confidence in our own ability to provide

the best solution. This is one more reason we have been the

most satisfied when we can provide the lowest priced solution.

The following two sections borrow concepts from a talk given

by musician, songwriter and game designer Dino Dini who

described design as the management of two types of

constraints: negotiable and non-negotiable.

“Non-negotiable constraints”

We have talked for many years about “user-centered design”.

We have used pseudo-relevant science to market our products

with limited success. While both user concern and scientific

rigor are important facets of product development, we cannot

escape the fact that the product must look good first before any

description of how smart it is will be effective. Without

looking good, any intelligence assigned to the product will

sound like an excuse for why it‟s ugly. No feature - cost,

durability, service package, ease of anything – can overcome

aesthetic incompetence. To that end, we must work to fill the

product gaps (both missing and existing unsatisfactory) in our

total global portfolio with beautiful objects that work together.

The design group is responsible through the application of the

elements (line, shape, form, mass, texture, color, space) and

principles (contrast, unity, pattern, balance, proportion,

dominance, movement ) of design and for the coherence of the

portfolio as a whole. This being the case Haworth design

groups do NOT abdicate ultimate design control to outside

entities but will work with outside consultants to reach

agreement on the best course of action. This further means that

the choice of outside design consultants is made in consultation

with the design heads in each sector to ensure understanding of

Haworth‟s design point of view, the needs of the global

portfolio and an amenable working relationship.

59

A corollary to the “beautiful non-negotiable” is that they must

be elements in building a beautiful composition. This means

that our product offerings will provide specifiers with the

design freedom to create. It further means that designers must

be capable of using our portfolio of products to compose a

variety of aesthetic interior options coupled with the ease of

using products that work seamlessly together.

In order to form a global brand, our product portfolio will need

to attain a higher level of functional and aesthetic consistency

meaning that the coherence of the entire portfolio will be

elevated. This does NOT mean we will average the needs

across sectors but rather that we will be selective and

purposeful in choosing the functional and aesthetic

requirements in each locale. All new developments must be

created with the FULL portfolio in mind – seating products

mindful of workstation products; Asia-Pacific products mindful

of European products; product offerings mindful of service

offerings.

In the past, our speculative concept products did a good job of

attracting attention. While this works for PR purposes, over

time these great concepts appeared hollow as very few of the

embedded characteristics ever made it into a product catalog.

We must design products with depth. “Yes, it looks good but

let me tell you more about it”. The design community may

propose it if it looks good but they‟ll promote it if it also has a

purpose. Once past the initial aesthetic sort, evidence of deeper

understanding, practicality of application, additional services

and user benefits will gain favorable momentum with a

customer. These evidences, however, must be consistent,

repeated, broadly applied and longitudinal.

We also, cannot treat knowledge application as the icing on the

cake – it must be the cake. It must be the essence of what

makes the product what it is. To that end, R&D efforts should

primarily occur outside of the time and resource constraints of a

project and then be applied as appropriate to the situation.

The concept of creating sustainable products and practices has

always been the right thing to do. In the future, it may be the

only thing businesses are allowed to do. While Haworth

internally has a long history of social responsibility, we need

to provide our customers with the opportunity to practice

sustainability through our products and services.

We will accomplish this in two primary ways. The first is

through materiality/construction considerations such as Design

For Disassembly, recycled content, recyclability, avoidance of

toxic material, etc. Second our products must be the most

60

adaptable on the market allowing significantly longer life

cycles and thus substantially delay entering (or ideally avoiding

altogether) the landfill.

Our products have historically been known to be structurally

robust. When combined with beauty, durability is elevated to

an entirely different level. It is imperative that we maintain our

reputation for producing long-lasting products so it is never

thought that we traded one for the other.

“Negotiable constraints”

It is obvious that there are certain local market needs that will

not cross sector boundaries. Again, we do not want to

“average” and thus diminish meeting the need in one locale in

order to have a product that is partially viable for another. It is

also true that certain locales will contain competitors that are

unique which also will drive certain exclusive requirements.

We will not adhere to a strict set of visual constraints that

forces a “monotone” design vocabulary. The boundaries of the

visual language will be set more by quality than by particular

style. Organic forms versus geometric forms, for example, will

be dictated by the needs of the total portfolio with consideration

given to the particular project. However, while negotiable, this

flexibility in visual language must never be used as an excuse

to violate “coherence” described above.

We must also recognize the differences in local needs relative

to determining the product offering or statement of line. Not

all sectors can sell all variants of product in their respective

areas. We must, nonetheless, strive to leverage “platform”

developments whenever possible to gain economies of scale,

shared tooling or development expertise and marketing

synergies.

There are also differences in standards required from one

sector to another and even from one country to another. This is

particularly true for ergonomic standards which vary greatly

from area to area. Whenever practical, we will strive to

broaden the capabilities of the product to encompass all known

standards but without violating any of the non-negotiable

constraints above.

The preceding design constraints are intended to serve more as

a doctrine (set of beliefs) than a constitution (set of laws). As

such, we need to continually question their current validity and

challenge each other with new ideas. We also must recognize

that no doctrine is changed without consensus which makes

communication a vital ingredient to making it work. The

61

decision to invest in a project of interest to only one sector, for

example, should be made by representatives from ALL sectors.

Likewise, statements of line for global products should be

developed by global teams and not assumed to be the sum of

offerings required of each sector.

62

Annexe 2

Liste des designers ayant travaillé avec Haworth en Europe sur

les 15 dernières années.

Entre parenthèse, le nom de la gamme

Martin Ballendat (b_sit)

Simon Desanta (System 50)

Claudio Bellini (Avenue)

Emmanuel Dietrich (Epure)

Paolo Favaretto (Anyway et System 39)

Doriana et Massimiliano Fuksas (Mumbai)

Daniel Figueroa (Planes)

Albert Holz (Audience)

Jean-Louis Berthet (Concord et Escale)

Jean Michel Wilmotte (W1.0)

Catherine le Téo et Thierry Blet (Huit et LTB)

Marc Alessandri (Décade)

Chesser Schacht Design (Hello)

Markus Denstädt (q_bic)

Hartmann & Blume (Hexagon)

Studio ITO-Design (System 99 et System 89)

Daniel Korb (Vertical Office)

Lepper, Schmidt, Sommerlade (s_con)

Wolfgang C. R. Mezger (m_sit)

Pablo Designs (Brazo et LIM)

Charles Pollock (Penelope)

Mario Ruiz (K22)

Michael Schmidt (Meet You)

José Serrano (SE04)

Andreas Struppler (Kiron)

Studio & Partners (TL et Tutti)

Studio Team Form ag (m_pro)

63

Annexe 3

Extrait du dossier de presse – 3120 the room of the future.

Co-branding Novotel et Microsoft.

Plongez dans une ambiance unique de la chambre « 3120 » en

pénétrant dans son antichambre, totalement repensée telle un « sas

de décompression », entre le monde extérieur et la découverte d’un

espace privilégiant le volume sensoriel, l’ingéniosité pratique et

la technologie interactive, toujours présente sans jamais être

intrusive.

« Apporter de la fraîcheur, surprendre, rêver, libérer les énergies ! Cela

commence par la recomposition des volumes, ce qui implique de sortir

du cube étouffant, de travailler la lumière, ou encore d’effacer le

mobilier qui gêne la circulation. Multifonction, flexibilité, liberté : la

chambre 3120 suit les envies de l'utilisateur et pas le contraire »,

explique Marcello Joulia, directeur du cabinet d’architecture Naço

que Novotel a sollicité pour la conception de la chambre 3120.

«Nous avons mené une vraie recherche sur l'intégration des

technologies au coeur de l'architecture et sur un langage graphique

associé, à la fois intelligent et connecté, qui joue un rôle essentiel,

notamment dans l'accessibilité de la technologie».