VOL. 51, No 10 SIÈGE SOCIAL: MONTRÉAL, OCTOBRE 1970

Du plan à l’action

COMME UNE PAGE DE MUSIQUE, les plans demeurent sans

effet s’ils ne sont pas exécutés. Dans les entreprises,les personnes chargées d’assurer la mise en action desplans et d’en diriger l’exécution sont les cadres inter-médiaires, les agents de maîtrise, les contremaîtres etles chefs de service.

Une fois l’étape de la discussion franchie, lesmanipulations de papiers terminées, les grandes lignesdu projet tracées, il s’agit de passer aux détails et auxparticularités de la fabrication.

L’homme appelé à faire la soudure entre le labora-toire ou le bureau d’études et la salle d’expéditionaura aussi des plans à faire, mais d’une autre sorte. Ila entre les mains la description écrite de ce que doitêtre le produit fini; les dépenses en argent, en temps eten travail sont calculées; il lui faut maintenantprendre le bâton de mesure et diriger l’activité de sonservice avec compétence et intelligence afin d’inter-préter la partition des ingénieurs avec succès et aussiavec une certaine joie.

Les trois problèmes perpétuels du cadre moyensont: le bon usage de sa compétence technique;l’agencement méthodique des opérations; l’organisa-tion d’une coopération soutenue, dite travail d’équipe.S’il y a déséquilibre entre ces trois éléments, aucuneautre qualité ne saurait combler cette lacune, et letravail dans son ensemble ne sera pas une réussite.

C’est ici que se manifeste le talent du cadre moyen.L’une des aptitudes les plus importantes consiste àpouvoir comprendre le plan assez bien pour l’acceptercomme réalisable. Certaines personnes, par exemple,accueilleront un plan en reprenant la vieille rengaine:"Cela est fort bien en théorie, mais ça ne va pasen pratique". C’est là un faux raisonnement, quine mène à rien. Si une chose ne marche pas dans lapratique, c’est qu’il y a une erreur dans la théorie.Quelque chose a été oublié ou n’a pas été prévu. Ilvaudrait mieux faire réviser le plan.

Il importe d’interpréter les plans en tenant comptede leur objectif. Cela exige parfois certaines modifica-tions, mais il faut agir avec prudence. Nous ne savonspas exactement comment Noé exécuta les ordres, mais

il est évident qu’il n’a pas rempli sa mission toutà fait selon le plan qu’il avait reçu. Si l’on prendl’histoire du Déluge à la lettre, il aurait dû, comme ledit Mark Twain dans ses Lettres de la terre, réunir,dans son arche de 550 pieds, 146,000 espèces d’oiseaux,de quadrupèdes et d’animaux aquatiques, et plus dedeux millions d’espèces d’insectes.

Adopter et adapter

Lorsqu’une méthode ne peut être adoptée et utiliséetelle quelle, on peut souvent l’adapter avec unefacilité étonnante en y apportant un petit coup depouce personnel. Mais s’il s’agit de faire un change-ment essentiel pour une opération importante, il fautréexaminer le plan en entier, de a à z.

Voici comment le maréchal Montgomery a for-mulé ce principe: le plan directeur ne doit jamaisêtre si rigide que le commandant en chef ne puisse lemodifier pour l’adapter à l’évolution de la situationtactique; mais nul autre ne doit être autorisé à lechanger selon son bon plaisir.

Lorsqu’on entreprend la mise à exécution d’unplan, ce n’est pas le moment d’être timide, maisd’affronter les difficultés et d’obtenir toute l’aidenécessaire. Ceci n’est pas un signe de manque de con-fiance en soi, mais de bon sens.

Les plans peuvent subir des modifications de détail,soit parce que le client a changé d’idée au sujet dumodèle ou de la taille, soit après plus ample réflexionde la part de la direction, soit en raison des difficultésrévélées par l’exécution. Presque tous les plans doiventêtre repris en partie à la lumière des faits, au fur et àmesure de leur mise en action.

Pour se mettre en route

On ne peut bien commencer une tâche en marchantau débrayé. Partez avec énergie. Toute vie est soumiseà la loi de l’inertie initiale. Il faut plus d’effort pourdémarrer que pour poursuivre sa course.

La fortune ne sourit pas à ceux qui hésitent aprèss’être préparés à accomplir un travail. "Ne regardez

pas une chose, conseille un auteur, commencez-la. Nela remettez pas au lendemain: commencez-la. Nefeignez pas que vous avez besoin d’y réfléchir: com-mencez-la. Mais ne la commencez pas sans entrain:mettez toutes les forces que vous pouvez rassemblerdans votre coup d’envoi."

En abordant une tâche qui consiste principalementen une série d’opérations que vous avez su anté-rieurement mener à bonne fin, il faut adopter votreallure en quelques secondes. Si vous prenez cinqminutes à vous mettre en train pour un travail facileà accomplir et connu à fond, il y a fort à parier qu’ily a quelque chose qui cloche chez vous, dans votretravail ou dans votre entourage.

Un défaut très voisin de la temporisation ou de laremise à plus tard est l’agitation. Certaines personnesont l’habitude de tourner autour du pot au lieu de semettre à l’ouvrage. Elles devraient recopier et collersur le mur cette parole du roi Claudius dans Hamlet:"Ce que nous voulons faire, faisons-le quand nous levoulons."

Il n’y a aucune joie à remettre à plus tard. Nousn’éprouvons nul plaisir à surseoir à nos corvées. Leschoses inexécutées nous agacent. Nous risquons d’yperdre notre dignité. Sans compter que lorsqu’unamas de tâches à exécuter s’abat inévitablement surnous, nous souffrons des maux sans fin.

Il y a deux conseils dont on peut profiter pourcombattre le défaut courant de remettre à plus tard.Le premier est de se compromettre. Ayant promis, parexemple, de finir à une date déterminée, vous voussentirez obligé par l’honneur à tenir parole. Le secondconsiste à ne pas attaquer un amoncellement de travailà la façon d’un bulldozer. Fractionnez le monceau enpetites unités accessibles et abordez-les une à une. Ona dit que la meilleure façon de peler un sac de pommesde terre était de commencer à peler la première.

Après avoir défini vos objectifs, vous déciderez sivous avez besoin ou non de tracer des plans pouraccomplir votre partie du travail. La peine que l’on sedonne à ce stade, le contrôle des moindres détails duplan de base ne peuvent que servir à améliorer letravail. Prenez au moins note des choses à accompliret indiquez les priorités.

Il n’est pas nécessaire d’écrire des instructions trèsdétaillées pour chaque étape. Évitez le travail inutileau cours de la transition entre le plan et l’exécution.Mais si une partie de la tâche est particulièrementcompliquée ou comporte un risque spécial d’erreur,faites une description précise de cette opération.

Se tracer un programme

Lorsqu’arrive le stade de l’exécution du plan, il peutfort bien se produire une certaine commotion. Ilimporte d’établir autant que possible les proportionset les priorités. Si le déroulement du travail n’a pas~té prévu avec soin, il y aura probablement de laconfusion.

Le programme général aura été tracé dans le plandirecteur: achèvement à telle ou telle date. Reste leprogramme de détail, qui permettra de faire cadrertoutes les parties avec le résultat final. Le travail sesubdivise ainsi en opérations individuelles que certainscontremaîtres appellent des "sous-tâches".

Si vous avez soin de vous ménager une vue com-plète du travail à exécuter, vous ne vous sentirez pasobligé de pousser toutes les "sous-tâches" avec lamême vigueur. Vous pourrez choisir les parties pourlesquelles il faut se presser. Certaines seront menéesparallèlement, d’autres à la suite les unes des autres.

Répartissez les diverses phases de vos travaux selonle temps à votre disposition. Par rapport à la datelimite d’achèvement, qu’est-ce qui doit se faire au-jourd’hui, demain? Il est capital de procéder avecméthode. Si la nature du travail ne prescrit pas dansquel ordre doivent se dérouler les opérations, com-mencez par les choses les plus essentielles.

Notez les cinq ou six parties saillantes de la tâche.Puis numérotez-les par ordre d’importance. Cela vousprendra cinq minutes. Vous serez alors prêt à attaquerles sous-tâches une par une.

Quel avantage présente cette méthode? Vous êtestoujours certain de travailler aux choses les plusimportantes; vous n’avez pas l’esprit tracassé par lesouci de savoir si c’est la bonne ou la mauvaise quevous êtes en train de faire.

Si le travail comporte plusieurs subdivisions, ayezdes notes sur chacune d’elles. La "mémoire de papier"est encore la plus sûre.

Dans certains cas, le programme idéal est ungraphique. Le graphique indique à tous où en sont leschoses et quels sont les progrès accomplis.

Certains chefs et contremaîtres emploient ce qu’ilsappellent la méthode du chemin critique. Cette mé-thode indique au moyen de flèches comment lesdiverses activités de l’opération se rattachent les unesaux autres, à quelle date elles doivent commencer etquelle est dans chaque cas la date limite d’achèvement.Elle permet de réduire au minimum la main-d’oeuvreinactive et de connaître d’avance les points de pertur-bation éventuels.

On utilise dans certains bureaux et certaines usinesdes tableaux de contrôle compliqués pour suivre lesprogrès réalisés. Chacun peut s’aviser d’une méthodetrès simple pour vérifier la marche de son travail.

Pour ne pas s’écarter de sa route

Les navigateurs aériens employaient autrefois cequ’on appelait la méthode du point estimé. Ceprocédé, qui est encore à la base de la science de lanavigation à bord des paquebots, des sous-marins etdes avions, consiste, selon un dictionnaire technique, àcalculer la position du navire d’après sa vitesse et letemps écoulé depuis sa dernière position connue.Pour nous, cela veut dire mettre notre travail enchantier, puis noter à quelle vitesse nous avançons,

dans quelle direction, à quels moments nous avonsralenti, accéléré ou changé de cap.

Cette méthode favorise l’organisation. Celui quitravaille de manière ordonnée résout plus de problè-mes, tâtonne moins, réagit moins souvent de façonincorrecte, dépense moins de temps et d’efforts.

Chacun, qu’il soit ouvrier ou dirigeant, voudraétudier les qualités de son milieu et de ses instruments.Permettent-ils d’épargner du temps et des pas, d’éviterles lenteurs ?

Confucius affirmait il y a 2,500 ans: "L’ordre estl’unique loi des cieux."

Les détails matériels ont leur importance dansl’exécution du travail. Un bureau, un pupitre, unétabli, un panneau à outils bien aménagés ne peuventêtre que favorables au bon rendement. Le meilleur trucpour l’agent de maîtrise c’est de placer les instrumentsutiles là où l’on peut les trouver facilement et rapide-ment. Allégez votre tâche en éliminant toutes lesentraves possibles sur sa route. Les photos et le bric-à-brac sur un bureau ajoutent peut-être une note pitto-resque, mais ce sont en fait des obstacles et desdistractions.

Pour accomplir une tâche avec compétence, recher-chez la simplicité d’agencement. Le temps des lourdspupitres à rideau est révolu, mais beaucoup de bu-reaux demeurent encombrés de classeurs inutilesremplis de dossiers, de livres empilés dans des endroitsincommodes, de boîtes pleines de lettres, d’effets decommerce et de documents, soit en souffrance, soit enrangement provisoire. Certaines personnes, mêmecelles qui exercent de hautes fonctions de direction,semblent croire qu’un bureau où s’étalent revues etpapiers à lire renforce l’impression d’activité et d’im-portance qu’ils veulent donner aux visiteurs.

L’agent de maîtrise

A titre d’agent de maîtrise, vous vous trouvez aupoint où la théorie et les plans aboutissent à l’arêtevive de l’action proprement dite. Les dirigeants onténoncé la tâche qu’ils veulent faire exécuter, ou encoreles clients ont commandé les marchandises qu’ilsdésirent: ce sont les objectifs. Il s’agit maintenantd’arrêter les mesures à prendre et de se mettre àl’oeuvre. Plantez des jalons pour mesurer le cheminparcouru et celui qui reste à faire. Veillez à prévoir lesgoulots d’étranglement et soyez prêt à les contourner.

Votre rôle consiste maintenant à interpréter et àorienter. Les affaires ne se font pas à la manière desassemblées municipales, où chacun a son mot à direau sujet de ce qu’il faut faire et sur la façon d’exécuterl’opération. Comme le dit le premier meurtrier au ducde Gloucester dans La Tragédie du roi Richard 111.""Nous ne nous arrêterons pas à bavarder. Les par-leurs ne sont pas des hommes d’action. Soyez sûr quenous allons jouer du bras, et non de la langue."

Donnez à tous ceux qu’intéresse l’exécution del’entreprise les instructions nécessaires pour assurer lacoordination des efforts. Cela s’impose tout particu-

lièrement lorsque plusieurs services ou sections sonten cause. Comme dans une pièce, mettez les acteurssur la voie, afin que chacun sache quand entrer enscène et commencer à remplir son rôle.

Vous vous serez déjà assuré, avant d’en arriver à cestade, que vous possédez toutes les données de faitqui vous sont nécessaires pour accomplir un travailselon les règles de l’art. Il est peu sage pour l’agent demaîtrise d’avoir à revenir en arrière pour obtenir denouveaux renseignements une fois la tâche com-mencée. A ce moment, en effet, les grands patrons ontdéjà d’autres choses en vue.

Vous aurez également vérifié si le matériel voulu estdisponible et en bon état, et si les fournitures requisessont prêtes ou en route. On ne peut alors se permettred’attendre après un fournisseur retardataire.

Répartissez la besogne. Vous connaissez déjà lespoints forts et les points faibles de votre entreprise. Ilvous faut maintenant déléguer certaines fonctions àd’autres, c’est-à-dire à ceux qui vont faire le travail,et collaborer avec d’autres, c’est-à-dire le personneld’autres services.

L’habitude du travail organisé et discipliné contri-buera fortement à assurer votre succès. La ténacité,qui va parfois jusqu’à l’acharnement, permet de per-sévérer jusqu’à la fin. La capacité de persister malgréles obstacles, les découragements et les "impos-sibilités" est la véritable marque des meilleurs agentsde maîtrise.

Les plans sont-ils menés à bonne fin ?

Jusqu’ici vous avez examiné les opérations sur lepapier, où les choses se comportent comme on ledésire. Vous devez maintenant rechercher si les lois decomportement que vous leur avez prescrites dans votreprogramme sont valables dans la pratique. Le calculdu temps nécessaire, par exemple, n’est pas toujoursaussi simple qu’il le semble en théorie. Le temps con-sacré aux sous-tâches est-il proportionné à leur impor-tance ? Y a-t-il des fonctions sans rapport qui dérobentdu temps à l’opération? Le travail courant quotidienou les tâches accessoires distraient-ils votre esprit del’essentiel ?

Faites-vous une règle d’analyser vos actions, de lesronger jusqu’à l’os. Méfiez-vous de la paperasserie, cefléau de bien des agents de maîtrise. C’est un excellentprincipe que d’en finir avec un document dès que vousle prenez pour la première fois entre vos mains. Placez-le avec les papiers de même nature; inscrivez-y unnom ou mettez-le dans une chemise et déposez-le dansla boîte "départ", ou encore glissez-le dans une che-mise portant une date et laissez le soin à votre secré-taire ou à votre classier de la poser sur votre bureau lejour prévu.

Il ne faut pas confondre cette manière d’assurerl’exécution du travail avec les petites manifestationsd’affairement. Certaines personnes s’abandonnent àl’ivresse de l’activité et ne peuvent plus en sortir.D’autres, prenant l’agitation pour l’action, pensentqu’en bougeant continuellement elles ne peuvent

qu’avancer et accomplir quelque chose. L’activité n’estpas toujours le contraire de l’inaction. Un homme estinactif quand il fait quelque chose de moins utile quece qu’il pourrait faire.

Il est bon d’avoir un plan d’action bien ordonnélorsque les difficultés surgissent. La vie serait bienmorne si elle ne présentait pas de problèmes. Mais aulieu d’attendre avec appréhension qu’ils fondent survous, essayez de vous y préparer en y réfléchissantà l’avance.

Lorsqu’une tâche ne s’achemine pas vers son exécu-tion comme sur des patins graissés, rien ne sert des’affoler ou de ronchonner avec mélancolie. Creuseztoutes les raisons du ralentissement jusqu’à ce quevous tombiez sur celle qui compte vraiment.

Si des influences extérieures viennent interrompre ouentraver votre travail, jaugez la situation et analysez-la; agissez avec décision pour vous remettre sur la voieet faire en sorte que votre travail reprenne son coursnormal: profitez de l’incident et arrangez-vous pourqu’il ne se répète pas. Faites appel à toutes les res-sources disponibles. Tirez tout le parti possible de vostalents, mais ne croyez pas avoir la toute-puissance detout faire vous-même.

Le niveau de l’exécution

Au niveau supérieur de l’élaboration des plans,l’imagination, l’invention et l’esprit d’aventure ont lechamp libre; mais lorsque le plan est étalé sur lebureau ou l’établi, c’est l’ingéniosité, l’art du typeartisanal de jadis qui entre en jeu. Sachez ce qui estnécessaire, puis attaquez-vous aux détails qui se rap-portent à votre part du travail.

Groupez les activités de manière qu’elles se suiventles unes les autres avec le minimum de rupture etd’effort. Si vous avez une lettre à écrire, trouvez lesrenseignements voulus avant de dicter "Monsieur".S’il s’agit d’un travail de menuiserie, envisagez-le enentier, du commencement à la fin, et rassemblez toutce qu’il faut à pied d’�uvre. Le meilleur mécanicienest celui qui sait organiser son travail, qui sait où serenseigner et qui sait quand demander conseil.

Exécutez le travail de la façon la plus efficace et laplus économique possible. Accordez votre rythme à lanature de la tâche et aux circonstances dans lesquellesvous travaillez. Une allure égale, plutôt qu’une sériede coups de collier, vous permettra de faire le meilleurusage de vos forces, d’accomplir davantage avec lemoindre effort.

Que vous travailliez comme cadre moyen, ou à unbureau ou un établi, apprenez à �uvrer en profes-sionnel. Quel que soit votre métier, vous pouvezacquérir un certain art ou la fierté du travail bien fait.Prenez la résolution de marquer votre travail del’empreinte de votre personnalité et de vous éleverau-dessus de la médiocrité où se complaît celui quin’est pas un véritable professionnel. Même à l’âge depierre, il existait des hommes qui avaient du métier etqui étaient fiers des têtes en lame de couteau qu’ilstaillaient dans le silex.

Affranchissement en numéraire au tarif de la troisième classe.Permis No. 10005 en nombre-in bulk.

L’homme de métier travaille avec amour. Il con-naît la valeur et la portée de son �uvre, et il éprouvedans son travail la grandeur d’âme que donne lasatisfaction du devoir accompli. Le mot "efficacité"vient du latin "efficio" qui signifie j’accomplis entière-ment, complètement, triomphalement. On atteint laplus grande efficacité souhaitable lorsqu’une certainesomme d’énergie est si bien orientée qu’une tâche estexécutée dans le minimum de temps et d’espacepossible.

Tous les préceptes que renferment les manuels et lesméthodes sont sans valeur si un homme n’a pas lecourage de les appliquer. C’est là une loi de la vieaussi vieille que le premier feu allumé par l’hommedes cavernes. Emerson résume ainsi ce principe:"Rien de grand ne se fait sans enthousiasme".

L’enthousiasme suppose un intérêt réel pourquelque chose, et chacun sait ce que peut faire celuiqui porte un véritable intérêt à une entreprise. L’en-train grandit dès que l’on se met à l’oeuvre, et uneardeur vivifiante nous anime. L’enthousiasme ajoutel’énergie à l’intérêt, c’est-à-dire le désir de fairequelque chose et la volonté de persévérer.

Une grande satisfaction

La satisfaction que l’on retire de l’achèvementd’une tâche constructive est l’une des plus grandesque la vie puisse offrir.

Les critères en sont les suivants: 1° Le travailplaît-il à celui qui l’a fait? 2° Est-il satisfaisantpour celui qui l’a fait faire? 3° Atteint-il le but auquelil était destiné? Si une �uvre réunit ces trois qualités,elle est bonne. Si elle a en plus du mérite en soi, elleest excellente, car cela ennoblit à la fois l’exécutant, ledestinataire et le travail lui-même.

Les hommes et les femmes qui sont capables d’ac-complir quelque chose dans de telles dispositionsd’esprit sont très recherchés. Ils ont le talent de pou-voir concentrer leur attention sur les objectifs acces-sibles dans une situation donnée et de résoudre lesproblèmes immédiats dès qu’ils se posent.

Dans tous les domaines de la vie intellectuelle oupratique et à tous les niveaux du travail, la sociétéaccorde sa préférence à ceux qui accomplissentquelque chose et non à ceux qui ne font rien. La viedécerne ses récompenses aux hommes qui construisentdes bâtiments, déchiffrent des inscriptions anciennes,résolvent des équations, fabriquent des machines,améliorent la production agricole, découvrent desmédicaments vivifiants, gouvernent une province ouun pays plutôt qu’à ceux qui se convainquent que cestâches sont impossibles en raison de difficultés iné-vitables.

Dans les jeux olympiques, ce ne sont pas les plusbeaux, les plus forts, les plus imaginatifs ni les plusloquaces qui remportent la palme, mais ceux quientrent en lice comme combattants et qui se remuent.Pour passer des plans théoriques à l’action, il faut secompromettre. Il serait injuste et déraisonnable de nepas vouloir y mettre ce prix.

IMPRIMÉ AU CANADA