E learning marketing-stratégique

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UE – Marketing Stratégique

Modèles et Méthodes du Marketing Stratégique


Analyse des besoins (du marché de référence)

Analyse d’attractivité et de compétitivité

Analyse du portefeuille de produits - marchés

Choix d’une Stratégie de développement

Mme cases

Les différents modèles et méthodes en Marketing Stratégique

IntroductionSéance 4


Mme cases

Le marketing stratégique porte sur la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis

de sa concurrence ; sur quel marché ou segment de marché, avec quel

produit (imitation, innovation), selon quelle séquence (être le premier ou

attendre que la demande soit établie par d’autres)


une définition

Le marketing, Fondements et Pratique , Dubois & Jolibert, Economica

Séance 4


Mme cases

I – Les bases du Marketing Stratégique

II – Le choix d’une stratégie Marketing

1.1) l’analyse concurrentielletypologie des environnements concurrentiels (BCG)les 5 forces de Porterles groupes stratégiques, les FCS

1.2) les outils d’aide à l’analyse stratégiqueles matrices : BCG, ADL, McKinsey

2.1) les stratégies pour un DAS

2.2) les stratégies de croissance

Les différents modèles et méthodes en Marketing StratégiqueSéance 4


Mme cases

Un domaine d’activité stratégique (DAS) ou segment stratégique est un groupe

d’activités homogènes généralement constitué de couples produits/marchés, qui

partagent une même technologie, des mêmes marchés, des mêmes fonctions.

Un DAS peut être un produit, une marque, ou un ensemble de produits liés

qui répondent à un besoin du marché

Séance 4


définition d’un DAS


Typologie des environnements concurrentiels (BCG)

BUT : connaître l’environnement dans lequel se trouve l’entreprise ainsi

que ses caractéristiques pour proposer une démarche stratégique cohérente.

Le BCG identifie 2 facteurs pour décrire une activité :

- le nombre de sources de différenciation pour se distinguer de la

concurrence,

- l’importance de l’avantage concurrentiel (en termes de coûts, de contrôle

d’une ressource rare, accès à un canal de distribution,…)

Mme cases

Les bases du Marketing Stratégique

L’analyse concurrentielle

Séance 4


L’avantage concurrentiel : définition

Un avantage concurrentiel peut être défini comme un ensemble d’attributs,

de caractéristiques détenus par un produit, une marque et qui donne

à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats

l’avantage concurrentiel externe : valeur perçue par le client,

stratégie de différenciation

l’avantage concurrentiel interne : meilleure productivité,

stratégie de domination par les coûts


Fragmenté Spécialisation

Impasse Volume

Sources de différenciation

Taille de l’avantage concurrentiel

Faible Elevé

multiples

limitées

Typologie des environnements concurrentiels (la matrice BCG II)

Mme cases

Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

Séance 4


Étude du secteur et de ses caractéristiquesLe cas ICOLO

Définition du problème à traiter

ICOLO souhaite une présence plus offensive sur le marché européenoù elle réalise 4 % de son CA

Doit-elle envisager de poursuivre sa diversification ou doit-elle se recentrer sur son métier d’origine : la bille ?

Séance 4


Étude du secteur et de ses caractéristiquesLe cas ICOLO

Description du secteur : fabrication du jouet

Produit : le jouet

Fonction : ludique

Clients : directs : grossistes, GMS

indirect : ménages

Espace géographique : international

Type d’activité : industrielle et commerciale

Type d’environnement : marché atomisé avec 2 leaders (25 % PdM)

secteur en maturité

concurrence internationale modérée

Séance 4


Caractérisation du système concurrentiel (BCG2)Le cas ICOLO

Fragmenté Spécialisation

Impasse Volume

Sources de différenciation

Taille de l’avantage concurrentiel

Faible Elevé

multiples

limitées

Séance 4


Intensité concurrentielle : les 5 forces concurrentielles de PORTER

– Pouvoir de négociation des fournisseurs

– Pouvoir de négociation des clients

– Rivalité entre les concurrents existants du secteur

– Menaces des nouveaux entrants

– Menaces des produits substituables

è L’intensité concurrentielle dépend selon Porter de 5 forces

qui commandent la concurrence au sein d’un secteur

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Mme cases

Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica

Séance 4


Menace de nouveaux entrants

Produits de substitution

Concurrents du secteur : intensité de la rivalité

Pouvoir de négociation des

fournisseurs

Pouvoir de négociation des

clients

Les 5 forces concurrentielles de Porter

Mme cases

Choix Stratégiques et Concurrence , M. Porter, Economica

Séance 4


Les cinq forces de PorterLe cas ICOLO

Entrants potentielsGlobalement menace modérée

Car existence de niches lucratives d’où attrait du marchéMais maturité du marché, barrières à l’entrée (investissements)

Produits de substitutionMenace faible : pas de produits de substitution

Sauf parc d’attraction….

Concurrents du secteurRivalité forte 160 entreprisesElle porte sur les coûts et les

prix de vente

Les fournisseursFaible/modéréCaractère très

réglementépour les fournisseurs

asiatiques

Les clientsFort

Exigence de référencement pour les clients directs

Clients finaux : pas d’influence directe

Séance 4


Les groupes stratégiques

Mme cases

u Définition : ensemble d'entreprises ayant adopté des

comportements similaires face à la concurrence.

u Cette analyse permet d'avoir une carte de la concurrence au sein

d'un secteur ou de voir comment l'entreprise s'y positionne.

Séance 4


Les groupes stratégiquesLe cas ICOLO

Les entreprises spécialisées : BERCHET, dans le premier âge et MAJORETTE, dans la voiture miniature

Les entreprises aux activités variées : CLAIRBOIS en France etHASBRO, MATTEL à l’international

Séance 4


Les facteurs clés de succès

Mme cases

Définition : atouts de l'entreprise, avantages par rapport à la concurrence,

ils sont imposés par l’environnement

( caractéristiques que l’entreprise doit maîtriser si elle veut

s’imposer sur le marché).

Séance 4


Les facteurs clés de succèsLe cas ICOLO

Capacité à jouer sur les coûts et sur les effets de volume

Qualité et sécurité du jouet

Réalisme du jouet

Capacité à innover pour le renouvellement des gammes de produits

Représentation dans les GMS

Logistique performante pour anticiper la non-saisonnalité

Séance 4


Mme cases

les outils d’aide à l’analyse stratégiqueles matrices de portefeuille d’activités

Une entreprise qui se développe sur la base de portefeuille d’activités distinctes

(DAS) se trouve face à des arbitrages en termes de choix d’activités à détenir

dans son portefeuille : outils d’aide à l’analyse stratégique

Axe 1 : évaluation de la position concurrentielle de l’entreprise

Matrice : position des segments d’activités en fonction des appréciations

obtenues sur les axes retenus

Axe 2 : évaluation de l’attrait du DAS envisagé

Séance 4


Mme cases

Les matrices de portefeuille d’activités principes décisionnels

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs attractifs

Se développer

Si la position concurrentielle est bonne dans des secteurs peu attractifs

Rentabiliser

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs attractifs

Abandonner ou segmenter

Si la position concurrentielle n’est pas bonne dans des secteurs peu attractifs

Se retirer

Séance 4


La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégiques

en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :

- la part de marché relative

- le taux de croissance du marché

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Part de marché relative1 010

Taux decroissancedu marché

10 %

20 %

0 %

La matrice BCG (Boston Consulting Group)

Mme cases Management, Stratégie et Organisation , Helfer, Kalika et Orsoni, Vuibert

Séance 4


La position concurrentielle : la matrice BCGLe cas ICOLO

Vedettes Dilemmes

Vaches à lait Poids morts

Part de marché relative1 010

Taux decroissancedu marché

3 %

10 %

0 %

PdM relative = PdM entreprise / PdM concurrent principalSegment 1 (Billes + perles) : 6.7M€ / 1.5 M€ = 4.4 <3 %Segment 2 (jeux extérieurs) : 2.4 M€ / 12 M€ = 0.2 >3 %

Segment 1

Segment 2

Séance 4


Le cabinet de conseil ADL propose une matrice d’analyse du

portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions :

- la maturité de l’activité

- la position concurrentielle (atouts de l’entreprise)

portefeuille jeunecompétitif

portefeuille mûrcompétitif

portefeuille ensituation délicate

vieillissement

Maturité de l’activité

Po

siti

on

con

curr

enti

elle dominante

forte

favorable

défendable

marginale

démarrage croissance maturité

La matrice ADL

Mme cases


Séance 4


La position concurrentielle : la matrice ADLLe cas ICOLO

vieillissement

Maturité de l’activitéP

ositi

onco

ncur

rent

ielle

dominante

forte

favorable

défendable

marginale

démarrage croissance maturité

Segment 1

Segment 2

Séance 4


La matrice McKinsey repose sur la représentation des DAS

par rapport à deux dimensions :

- l’attrait du marché à moyen terme (externe)

- la position concurrentielle, atouts de l’entreprise (interne)

A A

CA

C C

B

B

B

forts moyens faibles

fort

sm

oyen

sfa

ible

s

Attraitsdu marché

Atouts de l’entreprise

DAS intéressants

DAS moyennement intéressants

DAS peu intéressants

La matrice McKinsey

Mme cases


Séance 4


La position concurrentielle : la matrice McKinseyLe cas ICOLO

forts moyens faibles

fort

sm

oyen

sfa

ible

s

Attraitsdu marché

Atouts de l’entreprise

Segment 1

Segment 2

Séance 4


Recommandations stratégiquesLe cas ICOLO

Poursuite de la stratégie de diversification en conservant les 3 activités

Segment 1 : conserver sans investir car les activités de la bille

et des perles sont rentables

Segment 2 : activité qui peut être rentable à l’aide d’un

investissement financé par le segment 1

Séance 4


Les trois Stratégies génériques de PORTER

Cible

Avantage compétitif

Stratégie de domination par

les coûts

Stratégie de différenciation

Stratégie de concentration,

focalisation ou niche

large

étroite

Choix d’une stratégie marketing : la spécialisationsur un seul DAS

Mme cases


Séance 4


- Croissance intensive (au sein du marché de référence)

stratégie de pénétration de marché, de développement par les

marchés, de développement par les produits

Mme cases

Les orientations stratégiques sur plusieurs DAS

-Croissance intégrative (au sein de la filière industrielle)

stratégie d’intégration vers l’amont ou vers l’aval,

stratégie d’intégration horizontale

-Croissance par diversification (en dehors du ou des DAS de l’entreprise)

diversification concentrique, diversification pure

Séance 4


Pénétration du marché

Développementde produits

Extension de marchés

Diversification

Marchésactuels

NouveauxMarchés

Produitsactuels

NouveauxProduits

Tableau croisé Produit / Marché (la grille d’Ansoff)

Mme cases


Séance 4


Choix du (ou des) segment(s) cible(s)

Objectifs, Positionnement

Elaboration du Plan Marketing(Produit – Prix – Communication – Distribution)

Budget de Marketing

Mise en œuvre du plan et contrôle

Mme cases

Les différents modèles et méthodes en Marketing stratégique

conclusion …Séance 4

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