E R P Comment tirer le meilleur de son projet ERP · 2015-11-18 · Comment tirer le meilleur de son projet ERP I ... muscles, et en retour, les informations sur l’ac-tion qui a

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N°99 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - NOVEMBRE 201588

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Comment tirerle meilleur de son

projet ERP

Il est généralement de bon ton de s’enmoquer gentiment, de souligner ses défautsou ses limites, en particulier si sa mise enplace s’est révélée longue et douloureuse. Iln’empêche, qu’on le veuille ou non, l’ERP(Enterprise Resource Planning), ou Progicielde Gestion Intégré en français, est devenu

depuis des années un élément incontournable detoutes les entreprises. Un socle de données com-munes, une « machine à processus » très structu-rante qui donne un cadre, des méthodes, desoutils pour que tout le monde puisse travailler deconcert, partager un même langage, les mêmesrègles de fonctionnement. « Je considère l’ERPcomme un système nerveux, qui assure la trans-mission des flux au sein de l’entreprise. Uneaction décidée en central est diffusée vers les dif-férents services, que l’on pourrait comparer à desmuscles, et en retour, les informations sur l’ac-tion qui a été menée remontent en central ou

Le déploiement d’un ERP est un projet structurant,qui touche à tous les métiers et les processus de l’en-treprise. Cette transversalité avec les collègues de laproduction, des finances, de la gestion commerciale,est déjà pratiquée au quotidien par les membres del’équipe logistique et Supply Chain. C’est pourquoices derniers jouent souvent un rôle important dansla mise en place d’un ERP, que ce soit en tant qu’uti-lisateur clé ou chef de projet.

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déclenchent une autre action ». L’auteur de cettecomparaison presque poétique n’est autre qu’Oli-vier Franceschini, Directeur Supply Chain Francedu laboratoire pharmaceutique Fresenius Kabi,qui a été également « dans une autre vie » Chef deprojet ERP. La mission de l’ERP, en tant que« colonne vertébrale », est effectivement avanttout de nature très opérationnelle, dans la gestiondes différents processus, la traçabilité dans unebase de données unifiée de toutes les informationsnécessaires à la bonne marche de l’entreprise.Avec un périmètre très large : la finance, lesachats, la gestion commerciale, la production, lesstocks, la logistique, le transport, etc.

Se fixer des objectifs, si possible chiffrésLa mise en place d’un nouvel ERP est rarementune sinécure, pour au moins 2 raisons. La pre-mière, c’est que la décision de mettre en place oude changer d’ERP se justifie le plus souvent par la

volonté de répondre à un ou plusieurs problèmesprécis que l’entreprise n’arrive pas ou plus àrésoudre. « Il y a toujours une bonne raison à ladécision de se lancer dans un projet ERP, soitparce que l’outil existant est devenu bloquant ouobsolète, soit parce qu’il existe une problématiquemétier à laquelle il est urgent de s’attaquer, que cesoit par exemple la réduction des stocks ou desen-cours, l’accélération des délais de livraisonclients, l’amélioration de la traçabilité… pour neciter que des objectifs en rapport avec la SupplyChain », constate William Piedfort, Fondateur ducabinet de conseil Productivix. Urgent ? Tout estrelatif, puisque la mise en place de l’ERP, encomptant la durée de la phase de sélection, peuts’étaler sur une voire plusieurs années dans le casde déploiements internationaux. D’où l’impor-tance pour chaque service concerné de se fixerdes objectifs, d’identifier ce qu’il faut changer oufaire évoluer et d’essayer de se projeter sur ses

William Piedfort, Fondateur ducabinet de conseilProductivix

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besoins futurs (voir encadré page 92). En ce quiconcerne la direction Supply Chain, les objectifspeuvent être divers et variés : améliorer le pilo-tage de la chaîne d’approvisionnement, optimiserles niveaux de stocks, mieux réagir aux aléas,booster le taux de service, etc. Il n’est d’ailleurspas inutile à ce stade de se fixer des objectifs chif-frés en termes de gains. La seconde raison pourlaquelle installer un ERP est rarement un longfleuve tranquille est qu’il va falloir se plier àl’exercice parfois douloureux de la remise enquestion de ses processus et de son savoir-faire à des fins d’amélioration. « Quand on met en placeun ERP, c’est en général pour faire mieuxqu’avant. En tout cas pour faire d’abord aussibien et puis ensuite faire mieux, soit en ajoutantdes fonctionnalités, soit en s’appuyant sur de nou-veaux processus », note malicieusement FabienneHurlimann, ex-Directrice Supply Chain du groupeValette Foie Gras, qui a aussi une expérience dechef de projet ERP dans une autre entreprise dusecteur de l’agroalimentaire.

Un chef de projet ERP made in Supply Chain ?A priori, l’équipe en charge du pilotage de la Sup-ply Chain peut s’attendre à jouer un rôle nonnégligeable dans le cadre d’un projet de mise enplace d’un ERP. « Cette notion de transmission deflux que l’on trouve au cœur de l’ERP présente

beaucoup de points d’adhérence avec l’état d’es-prit des équipes en charge de la Supply Chain quisont habituées à piloter des flux physiques, et àgérer des hommes et des femmes au sein de l’en-treprise », considère Olivier Franceschini. Maisparadoxalement, les directeurs Supply Chain enexercice désignés chefs de projet ERP sont plutôtrares dans les entreprises. Cela semble en effet dif-ficilement compatible, à moins d’être détaché decertaines fonctions opérationnelles le temps de lamise en place du projet. Cela ne veut absolumentpas dire que le chef de projet ERP ne puisse pasêtre choisi parmi les membres de l’équipe de pilo-tage de la Supply Chain. Tout dépend de son pro-fil, de la diversité de son expérience au sein del’entreprise, et de ses compétences en gestion deprojet, en planification, en arbitrage sur des pro-blèmes difficiles. « Il n’y a pas de règle générale,le chef de projet ERP est choisi avant tout parrapport à sa disponibilité et à sa connaissanceétendue de l’entreprise. Il est entouré par uneéquipe d’utilisateurs clés ou super utilisateurs, qui

L’ERP, le couteau suisse de la Supply Chain ? Au quotidien, l’ERP rend de fiers services à la direction Supply Chain, ne serait-ce quepour la gestion transactionnelle de l’activité courante de l’entreprise, depuis l’enregis-trement de la commande jusqu’à la livraison au client final, en passant par le calcul desbesoins net en matières premières, la définition du plan de production ou le choixde tel ou tel fournisseur en fonction de critères prédéfinis (délais, priorités, prix,etc.). Sans oublier des fonctions complémentaires de type gestion d’entrepôt ouplanification avancée. L’automatisation apportée par l’ERP permet par ailleurs auxéquipes de se concentrer sur la gestion des exceptions, en s’appuyant sur des rap-ports, des indicateurs et des alertes en cas de rupture de stock, ou au contraire desurstock, ou encore si un seuil est dépassé dans les encours de production ou depréparation. A cet égard, l’ouverture des ERP à la mobilité depuis quelques annéesoffre de nouvelles perspectives : les alertes ou les états d’avancement peuventêtre envoyés sur un smartphone en mode push, ce qui permet au responsable SupplyChain de piloter l’activité en temps réel, y compris lors de ses déplacements à l’exté-rieur. Les ERP ont également réalisé d’importants progrès en matière d’ergonomie. « Ily a 10 ans, je me souviens qu’il était très compliqué voire impossible de pouvoir gérersimultanément sur un même écran des informations de suivi de production, de stockset de commandes clients. La technologie a évolué puisqu’aujourd’hui de nombreuxERP permettent de personnaliser son tableau de bord avec par exemple le suivi desinformations sur le carnet de commandes, des ordres de fabrication et la consultationdes stocks », observe Patrick Truye, Directeur Supply Chain et IT de Comap. Même sice n’est pas sa fonction principale, l’ERP peut même aller jusqu’à servir d’outil d’aideà la décision, via des modules spécialisés, qui facilitent les simulations sur les planningsde production en changeant 1 ou 2 paramètres. JLR

Olivier Franceschini,Directeur Supply ChainFrance de Fresenius Kabi

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Patrick Truye, Directeur Supply Chain et IT de Comap

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devront être disponibles et bien connaître les pro-cessus de leurs métiers respectifs puisqu’ils seronten quelque sorte les représentants pour le projetdes attentes et des besoins de leur service », consi-dère William Piedfort.

L’importance de la vision transversaleQue le chef de projet soit de la DSI, de la directionfinancière ou de la Supply Chain, l’important estde garder en tête que l’ERP n’est pas à la base unprojet informatique, mais bien un projet d’entre-prise, très orienté métier, dont le succès dépendde son appropriation par les utilisateurs. « Jepense, pour l’avoir vécu moi-même, que la visiontransversale extrêmement concrète et pragmatiqued’un responsable de la Supply Chain, des appro-visionnements jusqu’à la livraison et la factura-tion, le rend légitime en tant que chef de projetfonctionnel ou en tant qu’interlocuteur privilégiéde ce dernier, souligne Fabienne Hurlimann, car ilconnaît les problématiques et les équipes, il saitleur parler et il est souvent le seul à avoir cettevision transversale sur un site de production parexemple, afin de vérifier la cohérence des proces-sus pour l’ensemble de la chaîne. » Suivant lataille du projet, il peut exister un ou plusieurs

chefs de projets fonctionnels, qui sont là pourdéfinir le cahier des charges de l’ERP, pour décrireles processus cibles. « Je pense qu’il faut surtoutsavoir équilibrer l’impact des équipes métier etinformatique, y compris dans la phase de sélec-tion de l’ERP. Certes, le poids de l’informatiquedans un projet reste important. Leur avis compte,c’est évident, mais les processus, l’ergonomie detel ou tel workflow sont davantage du ressort dessuper utilisateurs », détaille Patrick Truye, à la foisDirecteur Supply Chain et Directeur IT chezComap, fabricant de matériel de plomberie et dechauffage pour le bâtiment. « Les équipes SupplyChain sont également fort utiles pour aider l’IT àchiffrer les gains potentiels de la modificationd’un processus informatique, pour calculer le ROIavec des données réelles et des niveaux de stockstirés de l’exploitation ». Une fois que l’ERP seraopérationnel, les équipes Supply Chain seront parailleurs très demandeuses de tableaux de bord per-sonnalisés et de remontées d’alertes en tout genre(voir encadré page 90). Plus tôt leurs besoins spé-cifiques d’ergonomie et de personnalisation serontidentifiés par la DSI ou l’intégrateur informatiqueet mieux le projet s’en portera ! ■

JEAN-LUC ROGNON

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3 conseils pour bien vivre son projet ERP

1Limiter les développe-ments spécifiques

Lors de la phase d’analyse debesoins, les super utilisateursont plutôt tendance à « selâcher » sur les demandes spé-cifiques, ce qui est loin généra-lement de chagriner l’éditeur,alors que l’équipe informatiquecherche plutôt à les limiter, enpensant à la maintenance etaux difficultés futures rencon-trées lors des changements deversion. Attention à la dérivedes « spés », c’est un subtil jeu d’équilibre. L’analyse desbesoins doit rester réaliste dansle dimensionnement et le péri-mètre du projet tout enessayant d’anticiper les change-ments à venir. Le cahier descharges n’a d’ailleurs pas forcé-ment besoin d’être exhaustif,avec une foule de détails, saufsur les fonctionnalités jugéesincontournables, essentielles oudifférenciantes pour l’entre-prise. Selon Hans Kourimsky,Directeur des ApplicationsSCM chez l’intégrateur Itelli-gence (partenaire SAP), toutdépend du mode d’engage-ment demandé par le client :« Si le projet est au forfait, il esttrès important de définir claire-ment ses besoins afin de mini-miser les risques d’incompré-hension ultérieure avec l’inté-grateur ou l’éditeur pouvantconduire à un avenant aucontrat initial. En revanche,en mode régie, le cahier descharges peut se contenter demettre en avant les fonctionna-lités de l’ERP jugées essentiellespour l’entreprise. L’étude decadrage s’assurera que tout lemonde est en phase sur lesbesoins et les évolutions que l’onveut apporter ».

2Un ERP structurant mais pas paralysant

L’agilité, l’évolutivité de l’ERP estune donnée essentielle en cequi concerne la Supply Chain.Et avec des délais de réponsecompatibles, car il n’est pasenvisageable d’attendre 5 jpour actualiser un paramètrede délai fournisseur ou 1 moispour modifier un processus depréparation de commandes(dans le cas d’un module WMSintégré). Dans la phase desélection, il faut d’abord s’assu-rer que le système est suffi-samment paramétrable etadaptable (même si tout estrelatif). Il peut être utile de sou-mettre aux candidats en lice,une quinzaine de jours àl’avance, un scénario d’exécu-tion dont ils devront réaliserune démonstration. Ce mini-projet préalable devrait donnerune bonne idée des capacitésd’adaptation des uns et desautres. « Il est vital dès le débutdu projet de clarifier les règlesde gouvernance avec la DSI, etde négocier de sa part davan-tage de réactivité pour les fonc-tionnalités utilisées par la SupplyChain, avec parfois des modi-f icat ions plusieurs fois parsemaine, contrairement aux fluxcomptables ou financiers », noteen outre Hans Kourimsky. Au quotidien, l’équipe SupplyChain devra aussi gagner enautonomie pour adapter elle-même certains processus, etlorsque ce n’est pas possiblecompte-tenu des limites de sescompétences informatique, detrouver la manière la plus effi-cace et diplomate de formulerses demandes à la DSI…

3Des équipes impliquéesdès le début

La conduite du changement necommence pas à la phase dedéploiement de l’ERP. « Il fautinclure les utilisateurs dès ledébut du projet. Après, il est troptard, et il ne faudra pas s’éton-ner si certains sont tentés decontinuer à utiliser leur tableurExcel », prévient William Pied-fort. L’équipe Supply Chain doitêtre impliquée dès la cartogra-phie des processus. C’est aussil’occasion de lui demandercomment elle verrait les fluxdont elle a la charge si elle avaità disposition une baguettemagique ! De cette manière,personne n’a le sentimentd’être mis devant le fait accom-pli. « Il faut veiller à ce que leséquipes soient rassurées par leprojet et y adhèrent. Il est trèsimportant de communiqueravec l’ensemble des équipes surle pourquoi et le comment dechaque modification des pro-cessus et sur ce que cela vaapporter à l’entreprise », insisteFabienne Hurlimann. Côté for-mation, il ne faut pas hésiter àdemander à l’éditeur de fournirun effort particulier pour met-tre à disposition non seulementdes procédures écrites, maiségalement des outils vidéo d’e-learning. Mieux les équipesseront formées, plus elles utili-seront le système, avec uneplus grande prise d’autonomie.Le choix des utilisateurs clés estégalement crucial : ce sont euxqui seront les référents detoutes les fonctionnalités etdéveloppements spécifiques,non seulement pendant ledéploiement, mais aussi après.Leur stabilité au sein de l’entre-prise est donc déterminantepour le succès du projet ERPdans la durée. ■ JLR

Hans Kourimsky,Directeur desApplicationsSCM chez Itelligence

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Guy Tubiana,Président de TVH Consulting

« La réussite d’un projet ERP relève de la seule responsabilité de la Direction Générale »

Guy Tubiana, Président de TVH Consulting

Pour Guy Tuniana, Président de TVH Consulting,société internationale indépendante spécialiséedans le conseil, la mise en œuvre, l’intégration etl’hébergement de solutions ERP majeures, le rôledes Directions Générales est décisif dans la réus-site des projets ERP. « Selon une étude du CXPréalisée auprès de 324 décideurs en mai 2014,la contribution de l’ERP aux performances del’entreprise est jugée très forte ou forte par 54 %des dirigeants interrogés. Par conséquent, l’ERP,cœur du système d’information, doit être envi-sagé comme une composante essentielle de lastratégie de l’entreprise, et quand il se renou-velle, il offre la formidable opportunité de seréinventer ! L’implication de la Direction Géné-rale est donc primordiale pour la réussite d’unprojet ERP et ce, à 6 niveaux :1. Elle doit s’assurer que le projet ERP s’inscrit

dans l’ADN de l’entreprise (respect de lanature profonde de l’entreprise en termes demétiers actuels et futurs, d’histoire et devaleurs, etc.)

2. Elle fixe le seuil de tolérance aux « mauvaisespratiques » (qui fragilisent les données et rendent le pilotage de l’entreprise complexe)

3. Elle définit les enjeux stratégiques et les objectifsdu projet (fixer un périmètre et un planing deprojet en phase avec les moyens humains etfinanciers attribués, insuffler une dynamique etcommuniquer tout au long du projet, cadrer leprojet, amortir ce projet d’investissement sur 10 ou 15 ans)

4. Elle détermine le niveau d’engagementattendu (accompagnement des équipes deprojets sur les modalités de choix de solutions)

5. Elle s’engage aux côtés de son Comité deDirection pour cibler la « meilleure » solution(durée de vie moyenne d’un ERP estimée à 10 ans, d’où l’importance de fiabiliser cetinvestissement à long terme. 8 critères sontdéterminants dans le choix d’un ERP : cou-verture fonctionnelle, pérennité de l’éditeur,roadmap de la solution, positionnement à l’in-ternational, disponibilité des ressources, réfé-rences clients, évolutivité de la solution etliberté d’adaptation, arbitrage des deman-des spécifiques)

6. Elle construit un partenariat « gagnantgagnant » avec l’intégrateur (partage devaleurs communes entre les 2 DG, choix del’intégrateur selon 9 critères : l’intégration ERPcomme cœur de métier, expertise techniqueet fonctionnelle reconnue pour la solutionchoisie, une méthodologie éprouvée et agile,un engagement sur les résultats, un parten-riat fort avec l’éditeur de la solution retenue,une solidité et indépendance financière, undéveloppement à l’international et des réfé-rences clients significatives)

Pour encore trop de projets en dérive ou enéchec, la faute est attribuée à la DSI ou à la Direc-tion de projets… alors que bien souvent, c’est laDirection Générale qui n’a pas totalement jouéson rôle ! », insiste Guy Tubiana. ■

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ERP, une meilleurecouverture

de la Supply Chain Les grands éditeurs d’ERP internationaux ont adressé les problématiques de Supply Chain à traversdes outils standards et limités dans un 1er temps. Depuis 10/15 ans, via des modules dédiés de gestion d’entrepôt, du transport, de prévisions et de planification sous-contrainte… plus pointus(acquis ou développés en propre), ils répondent aux demandes de leurs clients industriels et distributeurs, voire prestataires logistiques. La tendance s’affirme désormais aussi chez les éditeursd’ERP du mid-market et de PME/TPE qui enrichissent leurs offres fonctionnelles en matière de SCMet intègrent les 3PL dans leur cible. Quelques exemples, du point de vue des éditeurs pour illustrercette tendance.


IFSAnticiper les besoins des ETI

et des Grands Comptes

« Beaucoup d’ERP viennent de la finance, tandisqu’IFS vient de la maintenance, donc de l’opéra-tionnel », souligne Jérémy Jeanjean, Consultantavant-vente IFS. Fondé en 1983, IFS est un édi-teur suédois resté indépendant. Il s’adresse prin-cipalement aux ETI et aux Grands Comptes àl’international, soit à des sociétés ayant des pro-cessus complexes. IFS Applications intègre desfonctionnalités de gestion des projets d’entreprise(EPM), de gestion des actifs d’entreprise (EAM) etde gestion des services (ESM). « La Supply Chainest vraiment centrale », commente Jérémy Jean-jean. Il observe des remises en cause des déloca-lisations du sourcing et une relocalisation desopérations de personnalisation (différenciationretardée). La multiplication des références, pourne pas gonfler démesurément leur base, conduit àrecourir davantage aux configurateurs (afin degérer plutôt une référence avec options etvariantes). « On nous demande de plus en plusd’intégrer CRM IFS pour remettre le client au cen-tre du dispositif et pouvoir remonter en direct desdonnées clients et d’usage des produits », note-t-il encore. De même, les prévisions se veulent pluscollaboratives, afin d’impliquer tous les respon-sables. « En avant-vente, nous n’avons pas uneapproche top-down mais remontons par capilla-rité en considérant les besoins de la production, dela SC, des RH… et en leur prouvant que nousrépondons à leurs besoins. […] Avec la multipli-cation des risques et des aléas du sourcing(conflits armés, règles de compliance pays/pro-duits, réglementations environnementales…), lesSC Manager doivent gérer une très grande com-plexité, d’où la nécessité de s’appuyer sur un SIfiable », ajoute-t-il. IFS Labs, cellule de dévelop-pement long terme travaille d’ailleurs sur dessolutions auto-apprenantes basées sur de l’intel-ligence artificielle afin d’élaborer des solutionsautomatisées de choix de fournisseurs. Lesréseaux sociaux internes (IFS Talk), qui permet-tent de capter des échanges autours des transac-tions pour en conserver le contexte, ont aussi dusuccès à présent. Moins connu, IFS a aussi déve-loppé une solution de prévisions et d’optimisationdes réapprovisionnements avec des retailers scan-dinaves (ex: Stadium). « A l’avenir, la réalité aug-mentée devrait faciliter la reconnaissance depièces, de colis, de codes-barres. Les objetsconnectés devraient bouleverser la maintenanceprédictive et l’impression 3D, la production depièces et leurs stocks », prévoit Jérémy Jeanjean.Pas mal de changements à venir donc…

Jérémy Jeanjean, Consultant avant-vente d’IFS

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InforLe SCM en 4 points clés

Selon Nathalie Regnier, Industry & SolutionsStrategy Director d’Infor, pour répondre auxdemandes des clients en matière de SCM, il fautêtre prêt sur 4 points. Le 1er est d’avoir une offrecloud. « Cela devient un sujet pour le WMS, maisaussi pour le Forecasting et le S&OP, selon lesentreprises, soutient-elle. Les solutions en modecloud sont aussi une réponse pour les LogisticsProviders qui ont besoin de déployer leurs solu-tions rapidement chez leurs clients, mais aussid’harmoniser leurs systèmes hétérogènes suite àleurs diverses acquisitions. » Infor a d’ailleursprévu de lancer son module IBP (Integrated Busi-ness Planning) en mode cloud d’ici 6 mois. EtOracle lui donne raison puisque l’éditeur améri-cain a annoncé fin octobre la mise à dispositiond’Oracle Planning Central Cloud (« qui combineles prévisions et la planification des stocks et desapprovisionnements dans un environnement ana-lytique multidimensionnel capable de produire desrecommandations intelligentes en présentant lesinformations complexes de la Supply Chain dansun format simple et efficace », promet l’éditeur) etd’Oracle Manufacturing Cloud, pour compléterson offre Oracle Order Management Cloud. « Le2nd point est la visibilité de bout en bout en interneet en externe », poursuit-elle. D’où l’acquisition deGT Nexus, afin de contrôler en permanence surtoute la chaîne où se trouvent les marchandises.« Nous sommes en train de travailler à intégrercette visibilité de A à Z dans le S&OP et la SCExecution », dévoile la Directrice stratégique. Le3e point porte sur l’analytics avec la possibilitéde regarder directement dans la solution tout cequi concerne le client et ses demandes. Enfin, ilest nécessaire d’après elle de développer desfonctionnalités et des indicateurs spécifiques àdiverses industries pour accélérer les déploie-ments (ex : déclinaison alimentaire/boisson pourle S&OP).

Intellect TechnologyUn ERP pour les Freight Forwarders

et les agents maritimes

N’étant pas la priorité des éditeurs d’ERP, qui leurspréféraient les industriels et les distributeurs pourla plupart, les prestataires logistiques ont long-temps été les parents pauvres de ce marché. Netrouvant en général pas chaussure à leur pied enstandard en matière de logiciel intégré, ils ontpréféré le plus souvent développer leurs propressolutions maisons, complétées parfois par desprogiciels du marché (TMS, RH, Compta…). Lesmajors (SAP, Oracle…), qui se font fort de couvrirde nombreux marchés, ont adapté leurs solutionspour répondre à cette cible, mais peu d’éditeursont fait le choix de leur dédier leur solution inté-grée. C’est toutefois le cas d’Intellect Technology,une SSII américaine de 35 personnes qui a déve-loppé 2 ERP métiers : E-Freight, destiné auxFreight Forwarders et E-Ship, conçu pour lescompagnies et les agents maritimes. Exploitésdans une douzaine de pays en Amérique du Nordet en Asie, ces ERP intègrent divers modules (CRMpour la gestion des prospects et des clients, cota-tion, processus opérationnel, comptabilité…). Lessociétés auxquelles ils s’adressent en prioritécomptent entre 25 et 300 utilisateurs, mais il peuten gérer jusqu’à 500. Conscient de l’importancedu marché en Europe, Intellect Technologycompte s’y développer dès 2015. « Nous avons étésélectionnés comme partenaire de développementen Europe, déclare Pierre Liguori, Fondateur deTokema International. Intellect Technology pro-pose un outil global et standardisé qui peut êtrecustomisé par des développeurs en Inde et auxEtats-Unis », complète-t-il. Si le déploiement global des solutions est effectué en anglais, la per-sonnalisation va jusqu’à faire des maquettes en langage local et à adapter la comptabilité (ex : aux diverses provinces de Chine). Déjà inter-facé avec Traxxon, E-freight devrait l’être avecAP+ au 1er semestre 2016. Ces ERP peuvent être

vendus en mode licence ou Saas. Basé à Londres avec unbu r e au à S i ngapou r ,Tokema International a étécréé en 2013. C’est un cabi-net de conseil en SCM &logistique qui veut se déve-lopper sur les technologies,le secteur médical et ledéveloppement durable.

Pierre Liguori, Directeur

de Tokema International

NathalieRegnier,Industry & Solutions Strategy Directord’Infor

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QualiacUn module en propre d’ordonnancement à capacité finie

moyen terme, tous les modules Qualiac par exem-ple les achats (la recherche de fournisseurs étantun vrai projet) », dévoile Jonathan Fontanel. Lebut étant de lier les modules les uns aux-autrespour mieux gérer des tâches réparties dans plu-sieurs actifs. « Nous investissons dans plusieurssecteurs différents. Au niveau de la gestion d’en-trepôt, nous avons aussi développé la vision gra-phique avec une cartographie d’accès auxproduits, la consultation des stocks via des indi-cateurs, etc. Nous sommes capables de suivre latrajectoire des produits…, complète l’Analyste.Nous nous intéressons très fortement à l’optimi-sation de multiples paramètres pour piloter etgérer les flux tendus le plus finement possible.Dans l’entrepôt, nous gérons par exemple des ter-minaux portables qui permettent des consultationsen temps réel. Les directions Supply Chain ontaussi besoin de hauteur de vue et d’agréger descharges aux niveaux stratégique, tactique et opé-rationnel afin d’avoir une vision claire de l’entre-prise pour demain », conclut-il. Qualiac comptes’appuyer sur son savoir-faire en matière de fluxfinanciers pour se créer un avantage concurren-tiel en matière de Supply Chain Management. A suivre ! ...

Jonathan Fontanel, Analyste Stratégieproduit de Qualiac

« La capacité infinie, c’est fini ! », peut doréna-vant se targuer Qualiac, depuis qu’il a développéun nouveau module d’ordonnancement à capa-cité finie. Créé en 1979 par un informaticien etune pharmacienne, l’éditeur s’était d’abordconcentré sur les flux financiers avant de s’atta-quer aux flux physiques. En 2014, il a réalisé unCA de 14,8 M€, emploie 150 collaborateurs sur 3sites (20 à Paris, 50 à Chamalières et 80 à Auriac)et consacre 25 % de son CA à la R&D. Alors pour-quoi avoir attendu si longtemps pour développerce module ? « Qualiac réfléchissait depuis long-temps au développement de fonctions d’ordon-nancement et de planification à capacité finie,mais nous attendions de pouvoir nouer un parte-nariat fort avec un client volontaire, ce qui estchose faite avec un laboratoire pharmaceutique,révèle Jonathan Fontanel, Analyste Stratégie pro-duit chez Qualiac. Ce dernier avait en effet besoin,dans le cadre de la construction d’une nouvelleusine, de planifier et ordonnancer ses ordres defabrication en fonction de ses ressources, puis dedéterminer les dates d’envoi des lots. » Jusque-là,Qualiac faisait appel aux spécialistes de l’ordon-nancement (Ortems ou Preactor Groupe Siemens),ce qui supposait des interfaces entre son ERP FluxPhysiques et cette solution tierce. « Avec l’aide de2 chercheurs experts en recherche opérationnelled’un laboratoire public, le Limos, nous avonsdéveloppé un module Qualiac s’appuyant sur desalgorithmes innovants de planification à capacitéfinie pour ce client et au-delà. Demain, nousdevrions aussi intégrer la gestion de projet à capa-cité finie (projets contraints en ressources) et à

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WavesoftUn ERP ajusté pour les TPE, PME/PMI

ment, tarifs). Mais ce logiciel accessible pourquelques milliers d’euros intègre également unegestion des produits à date (DLUO, DLC…) et desNos de lot (consommation, traçabilité, priorités desortie, etc.). Son calcul des besoins s’appuie surles règles classiques du MRP2. Il est capable degérer jusqu’à 100.000 références en travaillant parexception. « Les clients qui viennent à nous cher-chent un SI qui leur permet d’avoir des calculs destocks justes, ce qui suppose une traçabilité com-plète de tous les mouvements sur toute la vie desmatières premières et des produits finis, observeEric Orenes, qui poursuit : Autour de ces aspectsgestion de stocks, de valorisation et de traçabilité,ils recherchent un modèle d’organisation. Dansl’ERP, la brique CRM qui permet de suivre la rela-tion avec les tiers (fournisseurs, clients…) est unvrai plus. » Pour lui, la brique CRM et la briquedécisionnelle sont les deux éléments que s’appro-prient de mieux en mieux les entreprises. Lamobilité, pour s’affranchir des contraintes desédentarité, est aussi une demande à laquelleWavesoft répond (module CRM en mode asyn-chrone pour travailler sur une base locale). Enrevanche, selon lui, ses clients préfèrent le modelicence au cloud pour s’affranchir des problèmesde connexion des infrastructures telecom. ■

CATHY POLGE

Les TPE et PME/PMI n’ont pas des besoins aussiétendus et pointus que leurs consœurs de plusgrande taille. Elles ont néanmoins besoin d’anti-ciper via des prévisions, de piloter leurs approvi-sionnements et leurs niveaux de stocks, de tracerleurs mouvements et leurs produits, voire de gérerle plus finement possible des produits périssables.Wavesoft, éditeur d’ERP créé en 2003, s’adresseen priorité aux TPE et PME/PMI de 10 à 70 per-sonnes de l’industrie, du négoce et des services.Mais il peut gérer jusqu’à 300 personnes commel’atteste son client Boule Obut. « Sur la partielogistique, les besoins sont plus avancés. Nousnous interfaçons avec les 2/3 SI (WMS, TMS) afinque l’intégration soit la plus transparente possi-ble pour l’utilisateur et que nous puissions gérerau mieux l’entrepôt, optimiser les coûts transpor-teurs, etc.», indique Eric Orenes, Directeur Com-mercial & Marketing de Wavesoft. Au niveau desprévisions de ventes, l’ERP gère les historiques deventes dans la brique BI et n’a pas de moduledédié. « L’outil permet de réaliser un approvision-nement automatique basé sur des règles assezsommaires », décrit Eric Orenes. L’ERP optimisenéanmoins les niveaux de stocks en fonction destaux de rotation des articles et cherche à éviterles ruptures en tenant compte de contraintes four-nisseurs simples (qualité, délais d’approvisionne-

Eric Orenes,Directeur Commercial & Marketing de Wavesoft

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