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UNIVERSITE PARIS X - NANTERRE LA DEFENSE Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre d'études et de recherches sur les organisations et sur les stratégies (CEROS) THESE POUR LOBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION préparée et soutenue publiquement le 29 octobre 2012 par RAMIN MAHMOUDI STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIÈRE OBJECTIF ET DU CYCLE DE CARRIÈRE SUBJECTIF : PERSPECTIVES POUR LES SENIORS ÉTUDE A PARTIR DU CAS WORLDWIDE EXPRESS JURY Directeur de thèse Eric PEZET Professeur des Universités, Université de Paris Ouest-Nanterre La Défense Rapporteurs Alain ROGER Professeur des Universités, I.A.E. Lyon Yvonne GIORDANO Professeur des Universités, Université de Nice Sophia-Antipolis Suffragants Loïc CADIN Professeur à l'ESCP-EAP Jean-Yves DUYCK Professeur des Universités, Université de La Rochelle

Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

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UNIVERSITE PARIS X - NANTERRE LA DEFENSE

Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société »

Centre d'études et de recherches sur les organisations et sur les stratégies (CEROS)

THESE POUR L’OBTENTION DU TITRE DE DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

préparée et soutenue publiquement le 29 octobre 2012 par

RAMIN MAHMOUDI

STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIÈRE OBJECTIF ET DU CYCLE DE CARRIÈRE

SUBJECTIF : PERSPECTIVES POUR LES SENIORS

ÉTUDE A PARTIR DU CAS WORLDWIDE EXPRESS

JURY

Directeur de thèse Eric PEZET

Professeur des Universités, Université de Paris Ouest-Nanterre La Défense

Rapporteurs Alain ROGER

Professeur des Universités, I.A.E. Lyon

Yvonne GIORDANO

Professeur des Universités, Université de Nice Sophia-Antipolis

Suffragants Loïc CADIN

Professeur à l'ESCP-EAP

Jean-Yves DUYCK

Professeur des Universités, Université de La Rochelle

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L’université n’entend donner aucune approbation ni

improbation aux opinions émises dans les thèses : ces

opinions doivent être considérées comme propres à leurs

auteurs .

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A mes parents.

A mon cousin, Benjamin (14/05/2003 –

08/02/2012), parti beaucoup trop tôt.

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REMERCIEMENTS

J’achève ce travail de recherche avec beaucoup d’émotion. Quatre années se sont écoulées

depuis le démarrage de cette thèse. Ces quatre années ont été parsemées de moments de

doutes, de remise en question, mais aussi de moments de joie et de grandes satisfactions. Ce

travail n’aurait pu aboutir sans l’aide et le soutien de nombreuses personnes. Qu’elles puissent

trouver ici l’expression de ma profonde gratitude et de ma sincère reconnaissance.

Ma première pensée s’adresse à mon directeur de thèse, le Professeur Eric Pezet. Son

questionnement constructif et ses conseils avisés m’ont permis de prendre le recul nécessaire

pour avancer dans mes réflexions. Je sortais de chacun de nos rendez vous avec de nouveaux

éclairages et davantage de motivation. Je le remercie énormément et très chaleureusement

pour sa patience et sa très grande disponibilité.

Je remercie les Professeurs Yvonne Giordano, Alain Roger, Loic Cadin, et Jean-Yves Duyck

qui m’ont fait l’honneur de faire partie de mon jury et pour avoir accepté d’évaluer mon

travail. Mes remerciements s’adressent, particulièrement, aux Professeurs Yvonne Giordano,

et Loic Cadin pour leur regard critique porté au cours des échanges que nous avons eus : leur

expertise m’a permis d’enrichir mes travaux.

Cette thèse n’aurait jamais été possible sans l’accès au terrain permis par Worldwide Express.

Je souhaite, à cet égard, remercier l’équipe du service des ressources humaines. Merci,

notamment à Sophie M., Murielle B., Carole H., Céline R., Mohamed M. et Marie José W.

pour m’avoir fait confiance, pour l’autonomie dont ils m’ont laissé disposer et pour la qualité

de nos échanges. Je tiens, également, à remercier l’ensemble des personnes ayant été sujettes

à l’étude que ce soit par le biais des entretiens ou des observations effectués, notamment pour

le temps qu’ils m’ont consacré et pour leur coopération.

Les Professeurs Georges Bobowski et Pierre-Loup Lesaffre ont été d’une aide précieuse. Je

leur suis très reconnaissant de m’avoir permis d’intégrer l’IUT de l’Université de Lille 1 où

j’ai développé, au cours de ces deux dernières années, mes compétences d’enseignant.

Mes remerciements s’adressent aussi à mes amis et ma famille qui m’ont soutenu, chacun à

leur manière, tout au long de ces quatre années. Merci à Pauline Blangenois, Jonathan

Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec

lequel ils l’ont mené.

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Enfin, je ne peux clôturer mes remerciements sans témoigner de mon immense gratitude et de

mon indéfectible reconnaissance envers mes parents. Ils m’ont encouragé, sans relâche, tout

au long de ce travail de recherche : du commencement à la finalisation. J’ai cherché à leur

rendre hommage à travers ce travail : ils ont été ma source d’inspiration, notamment dans le

concept de « seconde carrière ». Je souhaite les remercier tout particulièrement pour leur

bienveillance, pour leur écoute et leur soutien au quotidien. Du fond du cœur, je les remercie

pour tout.

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SOMMAIRE

Remerciements ........................................................................................................................................................ 7

Introduction ......................................................................................................................................................... 11

Partie 1 - Elaboration du cadre conceptuel ....................................................................................................... 25

Chapitre 1 - Dimensions de la carrière ............................................................................................................. 27

Chapitre 2 – Etapes de carrière ......................................................................................................................... 69

Chapitre 3 – Gestion de carrière des seniors ................................................................................................... 107

Partie 2 - Méthodologie de recherche .............................................................................................................. 147

Chapitre 1 - Objet de recherche ...................................................................................................................... 149

Chapitre 2 – Étude de cas : Worldwide Express ............................................................................................. 179

Chapitre 3 - Méthodologie de collecte et d’analyse des données ................................................................. 231

Partie 3 - Analyse des données et résultats ...................................................................................................... 277

Chapitre 1 - Des incidents critiques de carrière comme éléments déclencheurs ............................................. 279

Chapitre 2 – Structuration du cycle de carrière objectif et du cycle de carrière subjectif ............................... 303

Chapitre 3 – Analyse des carrières objectives et subjectives en fonction des attributs des individus ............. 409

Conclusion ......................................................................................................................................................... 443

Bibliographie ....................................................................................................................................................... 477

Table des matières détaillée ................................................................................................................................ 495

Table des illustrations ......................................................................................................................................... 501

Annexe ................................................................................................................................................................ 513

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INTRODUCTION

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Le mot carrière vient du latin « carrus » qui signifie char. Peu à peu, « carrus » s’est

transformé en « carriara » : carrière ou chemin. La carrière peut être définie comme « une vie

professionnelle considérée comme un ensemble d’étapes à parcourir » (Petit Larousse 2010).

Ainsi définie, la carrière paraît être un cheminement paisible or, comme le montre le récit

suivant de Hall (2004, p. 2), elle peut aussi être marquée par des bifurcations rapides et

mêmes brutales :

« Mon père avait une formation d'ingénieur et a débuté sa carrière dans une grande

organisation dans différents postes techniques et de management. À ses 40 ans, il gagnait

beaucoup d’argent dans un cabinet de conseil en management. Son principal projet, avec une

société automobile américaine, exigeait qu'il passe le plus clair de son temps à Toledo. Il

vivait au Club Toledo et revenait à la maison voir sa famille dans le New Jersey tous les

15 jours. Pour rentrer, il prenait fréquemment un avion dont le principal arrêt était à

Philadelphie, en continuant à destination de Newark, il était quasiment vide. À travers ses

nombreux voyages, il avait fait connaissance avec l’équipage grâce aux conversations tenues

dans cet avion très calme entre Philadelphie à Newark. Un vendredi, il a dû travailler tard et

il a raté l'avion, il a donc pris le train de nuit. Il arriva à la maison samedi et il apprit aux

informations que son avion s'était écrasé vendredi soir entre Philadelphie et Newark. Les

seules personnes à bord, les membres de l'équipage, étaient tous mortes.

Après cela, il a quitté son emploi. Il a restructuré sa vie autour de sa famille. Il a créé une

entreprise dans le conseil qu'il pouvait gérer de la maison. Je me souviens de ces jours d'été

quand j'étais adolescent quand il venait me demander ce que je voulais faire au cours de la

journée. Dans un premier temps, je disais que je souhaiterais probablement jouer au baseball

avec mes amis, mais il insistait et me disait :''Non, que ferais-tu si tu pouvais faire ce que tu

voudrais ?'' ; je disais quelque chose comme ''Eh bien, j'aimerais bien prendre le bateau,

descendre la côte et pêcher toute la journée''. Il me répondait : ''allez, on y va !''. Cela ne se

produisait pas tout le temps, mais j’ai eu le droit à beaucoup de jours comme cela. Ma mère

avait commencé sa carrière comme infirmière à l’hôpital Columbia à New York. Elle aimait

son travail et ses collègues. Après ma naissance, nous avons déménagé dans une petite ville

près du New Jersey, elle a pris un emploi à temps partiel afin qu'elle puisse être à la maison à

mon retour de l'école. Et plus tard, elle a cessé de travailler, même si elle se présentait

toujours comme étant une infirmière » (Hall 2004, p. 2-3).

Hall (2004, p. 2) s’appuie sur le récit ci-dessus pour expliquer à quel point sa conception de la

carrière a été influencée par l’histoire de vie de ses parents : « Concernant le développement

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de la carrière protéenne, je réalise juste maintenant combien cette pensée vient de ce que j’ai

observé et appris de mes parents ». La carrière protéenne est menée par l’individu qui

recherche à atteindre ses propres buts. Ici, les parents de Hall adaptent leurs carrières pour se

recentrer sur leur vie familiale. Le récit de Hall (2004) montre aussi que le choix fait suite à

un événement « subi », « non contrôlé » qui a marqué une rupture dans le parcours

professionnel de son père. C’est à la suite d’un accident d’avion que celui-ci a décidé de

changer de carrière.

Hall (2004, p. 3) conseille à ses étudiants « de mener une réflexion sur les messages

concernant le travail et la carrière qu’ils ont pu recevoir tôt dans leur vie de la part de leurs

parents ». À titre personnel, mes parents sont nés en Iran dans les années 1950. Mon père a

suivi des études d’ingénieur en mécanique, ma mère, une licence en biologie. Tous les deux

sont devenus enseignants dans leurs domaines au terme de leurs études à Téhéran. Mon père

est devenu enseignant en mécanique et a évolué rapidement vers le poste de responsable de ce

département. Ma mère a débuté sa carrière en tant qu’enseignante en biologie au collège.

Après près de 10 ans de carrière dans l’enseignement, un événement a changé leurs vies et

leurs carrières. En 1979, la révolution islamique a eu lieu en Iran. Le Shah est chassé,

l’ayatollah Khomeiny arrive au pouvoir. Tous les opposants à ce régime sont recherchés et

condamnés à mort. Mon père, ayant des convictions politiques différentes, est contraint de

s’enfuir du pays. Il rejoint la France en 1981. Arrivé sans connaître la langue française et avec

un diplôme non reconnu, il a dû rapidement travailler pour répondre à ses besoins. Il a

redémarré une carrière dans la construction et rénovation de bâtiments, débutant ainsi en tant

qu’ouvrier. Il a, ensuite, créé son entreprise et s’est construit peu à peu un patrimoine

immobilier. Il gère aujourd’hui ce patrimoine. Ma mère est arrivée en France pour rejoindre

mon père et aussi pour permettre à mon frère, né en Iran, de pouvoir grandir dans un

environnement différent. Arrivé en 1984, elle a changé radicalement de carrière puisqu’elle a

tenu une librairie pendant de nombreuses années avant de rejoindre mon père dans la gestion

de leur patrimoine immobilier. L’histoire de vie de mes parents m’a marquée, j’en ai retenu

« des messages » (Hall 2004) :

Il est possible de redémarrer une « seconde carrière » dans des domaines différents.

Des évolutions de carrière sont possibles dans cette « seconde carrière » différente de

la première.

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Ce changement de carrière peut être lié à un événement « subi » et « non contrôlé »

par l’individu, il est contraint de changer sa carrière. Cet événement est considéré

comme une rupture de carrière.

Ces « messages » nous ont motivés à mener une recherche en adoptant une approche de la

carrière fondée sur la possibilité pour les individus de réenclencher une « seconde carrière »

au cours de leurs vies professionnelles. Ces ré-enclenchements pouvant être provoqués par

des événements « subis » par les individus. La globalisation économique accentue l’apparition

de ces événements. Ils peuvent affecter tous les individus à tout moment. Dimitrova (2005)

cite l’exemple de « la crise économique asiatique de 1997. En peu de temps, une crise locale

a surgi dans un coin éloigné du monde, en Thaïlande, où, en décembre 1997, la faillite

bancaire due à une spéculation financière massive, s’est répandue partout dans les pays de

l’Asie du Sud. Ensuite, les répercussions se sont étendues jusqu’à la Russie d’où l’écho a

touché le Brésil, puis il a résonné dans toute l’Amérique latine. Les pulsations ont notamment

été enregistrées au Mexique et elles ont logiquement atteint les États-Unis ». Nous allons

voir, dans la partie suivante, que ces événements « non contrôlés » peuvent affecter les

carrières de tous les individus.

1. ENJEUX ACTUELS DE L’APPROCHE « SECONDE CARRIÈRE »

Les exemples cités plus haut ne sont pas des cas isolés. Du point de vue des événements

politiques, l’évolution du chiffre des demandeurs d’asile, individus fuyant les persécutions,

guerres et conflits et recherchant la protection internationale au sein de l’Union européenne

(UE), illustre ce phénomène. Les demandes d’asile n’ont cessé d’augmenter en 2011 au sein

de l’UE, 301 000 contre 259 000 en 2010 (Eurostat 2012). Ces individus demandeurs d’asile

étaient principalement originaires d’Afghanistan, de Russie, du Pakistan, d’Iraq et de Serbie,

soit des pays confrontés à un contexte politique et/ou économique compliqué. En 2011, la

France est le pays où le plus grand nombre de demandes d’asile est observé (56 250, soit près

de 4 650 de plus que l'année précédente) (Eurostat 2012). Les étrangers contraints de fuir

leurs pays sont de plus en plus nombreux. En 2008, 5,3 % d’immigrés vivaient en France soit

un tiers de plus qu’en 1982. La part des immigrés dans la population française est ainsi passée

de 7,4 % au cours des années 1980 et jusqu’à la fin des années 1990 à 8,4 % en 2008 (Breuil-

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Genier et al. 2011). Ce phénomène concerne l’ensemble de l’Europe. En 2010, les

ressortissants étrangers représentaient 6,5 % de la population européenne de l’Union

européenne à 27, soit 32,5 millions d’individus. « Le nombre de migrants provenant de pays

extracommunautaires s’est accru ces dernières années, au fur et à mesure que le fossé entre

les pays riches et les pays pauvres s’élargissait et que de plus en plus de conflits locaux et

régionaux éclataient aux portes de l’Europe et au-delà » (Commission Européenne 2009).

Cependant, près de 40 % d’entre eux étaient citoyens d’un autre pays de l’UE (Eurostat 2011).

La construction de l’espace Schengen, permettant la libre circulation des personnes au sein de

l’UE a facilité ces mouvements. « Le phénomène de l’immigration économique Est-Ouest a

gagné en importance après les élargissements de 2004 et de 2007 en raison des écarts de

richesse entre les nouveaux États membres, plus pauvres, et les autres pays de l’Union. Les

régions les plus riches de l’EU à 27 étaient neuf fois plus riches que les régions les plus

pauvres et disposaient d’emplois à pourvoir. Des migrants originaires de Pologne et des pays

baltes ont quitté leur pays pour l’Allemagne, l’Irlande, le Royaume-Uni et la Suède, tandis

que, pour des raisons culturelles et linguistiques, les Roumains cherchaient du travail en

Italie et en Espagne » (Commission Européenne 2009). Ces individus contraints à la mobilité

pour des raisons économiques, politiques, sociales, familiales, démographiques ou climatiques

doivent changer de vie. Dans certains cas, ce changement est accompagné d’un changement

de carrière : l’individu abandonne sa formation et son expérience initiale afin de s’adapter au

marché de l’emploi du pays.

Du point de vue de l’économie, d’autres événements influant sur la carrière peuvent être

« subis » et « non contrôlés » par les individus. Par exemple, la restructuration d’entreprises

est un événement influençant le cours de la carrière de l’individu et est « non maîtrisé » par

celui-ci. Les phénomènes d’instantanéité, d’interconnexion, d’interchangeabilité, et

d’interdépendance liés à la globalisation (Dimitrova 2005) facilitent les restructurations

d’entreprises : délocalisation régionale et internationale, externalisation, faillite/fermeture

d’entreprise, développement, fusion/acquisition (Commission Européenne 2008). Entre 2002

et 2008, l’observatoire des restructurations a répertorié 5 105 restructurations en Europe

provoquant, d’une part, la perte de 2,9 millions d’emplois et, d’autre part, la création de

1,6 million d’emplois. L’événement restructuration peut donc entraîner des pertes d’emplois

dans un lieu ou une branche d’activité mais aussi provoquer, dans le même temps, des

créations d’emplois dans d’autres lieux ou d’autres branches. D’où la nécessité de mobilité et

de formation. Certains pays proposent une « politique de flexicurité » en cas de restructuration

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afin de permettre aux individus licenciés de réengager une carrière. La Suède a mis en place

des accords de transition de carrière offrant au travailleur licencié « une aide en matière de

conseils, de guidance et de réorientations de carrière, une aide à l’éducation et à la

formation, ainsi qu’à la création d’entreprise ». En France, le contrat de transition

professionnelle offre une « suite de mesures d’aides adaptées aux besoins des demandeurs

d’emploi, comme des formations et des stages auprès d’entreprises publiques et privées »

(Commission Européenne 2008). Les individus licenciés se retrouvant au chômage se voient

proposer des outils afin de réengager une carrière. Dans le rapport de la Dares 2011 sur le

secteur de la formation continue (Delort 2011), les formations « développement personnel » et

« développement des capacités d’orientation, d’insertion sociale et professionnelle »

représentent près de 25 % des formations dispensées par les organismes de formation. Ces

stagiaires, majoritairement au chômage, envisagent de se réorienter pour revenir dans

l’emploi. Autre événement « non contrôlé » par les individus pouvant affecter leurs carrières :

les maladies professionnelles. Le nombre de maladies professionnelles reconnues a plus que

doublé depuis 2000 pour atteindre le chiffre de 50 000 (Cnam-TS 2011). La maladie

professionnelle peut entraîner l’individu dans une situation de chômage. 3,3 % des chômeurs

en 2010 le sont suite à une rupture de contrat pour maladie professionnelle ou invalidité

(Mansuy et Wolff 2012).

Ces exemples montrent l’impact des événements « subis » par les individus au cours de leur

carrière. Ces événements peuvent marquer une période de rupture et nécessiter un important

effort de réadaptation pour engager une « seconde » carrière. Tous les individus sont

potentiellement concernés par ces phénomènes. Toutefois, une catégorie d’individu, les

seniors, rencontrent des difficultés particulières et constituent une population fragile et de plus

en plus nombreuse.

2. UNE CATÉGORIE D’INDIVIDUS FRAGILISÉE : LES SENIORS

En 2009, 51,6 % des individus de plus de 50 ans ou plus qui sont au chômage le sont depuis

au moins un an (Mansuy, Nouel de la Buzonnière 2011). Ces individus ont des difficultés à

réintégrer le marché de l’emploi. Le taux d’emploi des seniors le confirme : uniquement

38,9 % des 55-64 ans occupent un emploi en France en 2009 (Eurostat 2012). Cette fragilité

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des seniors met en danger les systèmes de sécurité sociale, en particulier celui du système de

retraite par répartition. Trois indicateurs de l’OCDE (2011) montrent ce phénomène :

En 1950, il y avait 5 actifs pour une personne à la retraite en France. Il y en 3,6 en

2009 et il y aura 2 actifs pour une personne à la retraite en 2040. Le système de retraite

par répartition, reposant sur les cotisations des actifs, est donc en danger.

Le nombre moyen d’années passées à la retraite est de 24,5 ans pour les hommes et de

28,1 ans pour les femmes. La France est le pays de l’Union européenne où les

individus passent le plus grand nombre d’années à la retraite.

En 2007, les dépenses publiques liées à la retraite représentent 13 % du PIB (Produit

Intérieur Brut), elles seront de 14 % en 2060. La moyenne des pays de l’Union

européenne est de 10,1 en 2007. Les dépenses publiques liées au financement de la

retraite sont de plus en plus importantes en France.

Comme l’indique Duyck (2009, p. 192) : les seniors n’ont « pas de date de péremption ». Il

est, alors, essentiel de comprendre pourquoi cette catégorie d’individu a des difficultés à

réengager une « seconde carrière ». Cela est d’autant plus important que la France connaît une

situation de vieillissement démographique.

Depuis la deuxième partie du XXe siècle, la population européenne connaît une espérance de

vie de plus en plus importante et des taux de natalité de plus en plus bas. Cette situation

entraîne un vieillissement à la fois « par le haut » avec l’allongement de la durée de la vie,

mais aussi « par le bas » avec la baisse de la natalité de cette population (Addio et Mira

d’Ercole 2005). La France est le pays où l’effet du papy-boom a été le plus marqué au sein de

l’Union européenne (Beaumel 1999, Aglietta et al. 2005) : « le fait que la hausse de la

natalité après-guerre ait brusquement succédé à la dépression des années 1930, elle-même

liée aux effets de la guerre de 1914-1918, a taillé dans notre pyramide un énorme angle

rentrant pour les générations 1930-1944, dont il n’existe pas d’équivalent en Europe »

(Aglietta, Blanchet, Héran 2005, p. 61). Cette « houle de rajeunissement » (Aglietta et al.

2005, p. 61) a tout d’abord provoqué le rajeunissement de la population. Aujourd’hui, ces

enfants des années 1950-1960 deviennent peu à peu des sexagénaires.

Le vieillissement démographique de la France est confirmé par les données suivantes

(Beaumel et Plat 2011) :

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de 1968 à 2011, la part des personnes de plus de 45 ans a augmenté de 10 points

de 1970 à 2010, l’âge moyen de la population française a augmenté de 5 ans,

de 1970 à 2010, l’âge médian de la population française a augmenté de 7 ans

Ce constat est expliqué par (Beaumel et Plat 2011) :

l’augmentation de l’espérance de vie de 10 ans entre 1970 et 2010

la diminution de la natalité pendant près de 50 ans

De plus, la population française de plus de 60 ans va continuer de croître jusqu’en 2060

(Blanpain et Chardon 2010). Cette problématique de vieillissement de la population n’est pas

seulement une problématique « à la mode » ou « actuelle », c’est une problématique qui

s’installe dans le temps. D’ailleurs, les pouvoirs publics ont identifié cette situation en

proposant un ensemble de textes législatifs visant à favoriser la prolongation des carrières des

individus seniors.

En 2001, le Conseil de Stockholm a décidé de fixer comme objectif aux États membres de

l’Union européenne d’atteindre 50 % d’ici à 2010 en terme de taux d’emploi des seniors,

c’est-à-dire des personnes âgées de 55 à 64 ans. « Le nombre de personnes retraitées va

augmenter rapidement, tandis que la proportion de la population en âge de travailler

commencera à diminuer d'ici à 2010. Il en résultera une pression importante sur les systèmes

de prévoyance sociale, et plus particulièrement sur les régimes de retraite, de santé et de

soins pour les personnes âgées. L'Union et les États membres agissent dès maintenant en

définissant de nouvelles orientations dans les secteurs ci-après. La prochaine décennie offre

l'occasion de relever le défi démographique en rehaussant les taux d'emploi, en réduisant la

dette publique et en adaptant les systèmes de protection sociale, y compris les régimes de

retraite » (Commission Européenne 2001).

Les pouvoirs publics français ont répondu à l’objectif fixé par la Commission

européenne (CE) en instituant les mesures que nous avons synthétisées au sein du tableau

suivant :

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Tableau 1 : Textes législatifs français en réaction à la décision de la CE.

Textes législatifs Contenu

2001 : Loi relative à la

lutte contre les

discriminations à

l’embauche et dans

l’emploi

Loi instituant un nouvel article L.122-45, modifié et devenu depuis en 20081

l’article L.1132-1 du Code du travail disposant « qu’aucune personne ne peut être

écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période

de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire

l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, notamment en matière

de rémunération, de formation, de reclassement, d’affectation, de qualification, de

classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de

contrat en raison de […] son âge […]. »2

2003 : Réforme des

retraites

Prolongation de la durée des cotisations à raison d’une augmentation de la durée

de cotisation d’un trimestre par année pour atteindre 41 annuités de cotisation, soit

164 trimestres en 20123.

2004 : la loi du 4 mai

relative à la formation

professionnelle tout au

long de la vie et au

dialogue social

Obligation de formation et d’adaptation aux différentes évolutions avant de

procéder à un licenciement économique.

2005 : Accord national

interprofessionnel relatif

à l’emploi des seniors en

vue de promouvoir leur

maintien et leur retour à

l’emploi

Proposition d’outils de maintien ou de retour à l’emploi des seniors.

2005 : Loi de

programmation pour la

cohésion sociale

Obligation triennale de négociation sur la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences comprenant un volet sur le maintien dans l’emploi des salariés

âgés pour les entreprises de plus de 300 salariés.

2008 : Loi de

financement de la

Contribution « Delalande » supprimée de manière accélérée.

Prélèvements fiscaux et sociaux sur les préretraites d’entreprise et augmentation

1 Loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit communautaire

dans le domaine de la lutte contre les discriminations, JORF n° 0123 du 28 mai 2008, p. 8801 modifiant la

nomenclature du Code du travail.

2 Article 1er

de la loi n° 2001-1066 du 16 novembre 2011 relative à la lutte contre les discriminations,

JORF n° 267 du 17 novembre 2001, p. 18 311.

3 Article 5-III de la loi n° 2003-775 du 21 août 2003 portant réforme des retraites, JORF n° 193 du

22 août 2003, p. 14 130.

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Sécurité sociale des indemnités de mise à la retraite d’office.

2009 : Loi de

financement de la

Sécurité sociale

Obligation de conclure un accord ou un plan d’action dédié à l’emploi des

seniors avant le 31/12/2009 pour les entreprises de 50 salariés et plus.

Ces politiques publiques ont été inefficaces puisque le taux d’emploi des seniors est passé de

33,6 % en 2002 à 38,9 % en 2009 (Eurostat 2012), loin de l’objectif de 50 %. À titre

d’illustration, la réforme des retraites 2003 n’a pas eu l’effet escompté. L’ âge moyen de

cessation d’activité est de 58,9 ans pour les hommes et de 59 ans pour les femmes en 2005

alors que l’âge légal de départ à la retraite était fixé à 60 ans (62 ans depuis la nouvelle

réforme des retraites 2010) (Aubert 2009). C’est face à ce constat qu’il apparaît donc

nécessaire de s’intéresser tout particulièrement aux carrières des seniors.

3. APPROCHE THÉORIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

La notion la plus fréquemment liée à la définition de la carrière est « l’avancement » en

termes d’emplois (Hall et Goodale, 1986). Cette définition est construite à travers une

approche objective de la carrière. Le problème de cette approche réside dans les emplois

offrant des possibilités d’avancement limitées, les individus occupant ces emplois n’ont alors

pas de possibilité de carrière. Il est ensuite nécessaire d’intégrer une seconde approche :

l’approche subjective de la carrière. Hugues (1937) définit la carrière subjective comme la

manière dont l’individu perçoit l’évolution de sa carrière. Celle-ci a donc deux aspects

différenciés : la carrière objective et la carrière subjective.

Lorsque l’on parle de réengagement d’une « seconde carrière », il s’agit plutôt d’un ré-

enclenchement de nouvelle(s) étape(s) ou d’un nouvel ensemble d’étapes de carrière. Est-ce

que la succession d’un ensemble d’étapes de carrière est possible ? Super (1984), précurseur

en matière de recherche sur les étapes de carrière, propose le « recyclage » de carrière, c’est-

à-dire une ou des étapes qui, selon lui, peuvent se reproduire au cours d’une vie

professionnelle. Si ce concept de succession de cycles de carrière existe, comment se

structure-t-il dans la carrière objective ? De même, comment se structure-t-il dans la carrière

subjective ?

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Nous allons donc, dans notre recherche, étudier le concept de cycle de carrière en intégrant

ses approches objectives et subjectives. Nous allons essayer de comprendre la manière dont

ces cycles s’enchaînent au cours d’une vie professionnelle. Pour être plus précis, nous

souhaitons identifier la structuration des cycles de carrière objectifs et subjectifs, c'est-à-dire

« le processus par lequel [leurs] propriétés structurelles sont produites et reproduites »

(Groleau 2001, p. 158). Pour cela, nous allons étudier les événements « subis » et « non

contrôlés » par les individus, nous avons vu que ces événements pouvaient arriver à tous

moments et concerner tous les individus. Pour ce faire, nous allons utiliser et adapter la

méthode des incidents critiques de Flanagan (1954). Nous allons appeler ces événements

« subis » : incidents critiques de carrière. Nous souhaitons identifier les incidents critiques de

carrière afin de comprendre la construction d’une « seconde carrière ».

Nous avons vu au cours de cette introduction que la carrière peut être interrompue par des

événements « non contrôlés » par l’individu. Nous les avons appelés « incidents critiques de

carrière ». Ils peuvent changer le cours de la carrière de l’individu et lui permettre de

réengager « une seconde carrière ». Nous souhaitons étudier la structuration de ce phénomène

de ré-enclenchement de carrière. Pour cela, nous allons intégrer les approches objectives et

subjectives de la carrière proposées par la littérature au concept de cycle de carrière introduit

par Super (1984). Notre étude consiste donc à répondre aux questions de recherche suivantes :

quelle est la structuration du cycle de carrière objectif ? Quelle est la structuration du cycle de

carrière subjectif ? Pour cela, nous allons utiliser la méthode des incidents critiques afin

d’identifier les incidents critiques de carrière. Une réflexion particulière sur les cycles de

carrière des seniors sera tenue afin d’apporter des réponses quant à la prolongation de leurs

carrières.

4. DÉMARCHE GÉNÉRALE DE RECHERCHE

Nous avons choisi d’articuler notre thèse en trois parties :

La première partie concerne la revue de littérature permettant de déterminer le cadre de notre

recherche et les théories utiles pour éclairer notre sujet. Cette revue de littérature est articulée

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autour de trois axes : les enjeux individuels et organisationnels de la carrière, les étapes de

carrière et enfin les pratiques de gestion d’une catégorie d’individus spécifique : les seniors.

La deuxième partie est consacrée à l’étude empirique. Nous y construisons notre objet de

recherche, le choix de recours à une méthodologie de recherche qualitative par étude de cas

est expliqué. Nous présenterons et justifierons notre cas. Ensuite, la méthodologie de collecte

et d’analyse des données, ainsi que la validité de notre recherche seront défendues.

La troisième partie présente les principaux résultats obtenus. Les structurations des cycles de

carrière objectifs et subjectifs sont alors identifiées et expliquées. Les incidents critiques de

carrière pouvant influer sur le déroulement des parcours de carrières sont recensés. La

conclusion de cette thèse est, enfin, constituée d’une discussion, des apports théoriques et

managériaux de notre recherche, sans oublier la proposition de pistes de recherche futures.

Notre démarche générale de recherche est présentée dans la figure suivante :

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Schéma 1 : Démarche générale de la recherche

INTRODUCTION

Cadrage du sens donné au projet de recherche

Intérêts de développer des connaissances sur ce projet

PREMIERE PARTIE : ELABORATION DU CADRE CONCEPTUEL

Chapitre 1 : Dimensions

de la carrière

Chapitre 2 : Étapes de

carrière

Chapitre 3 : Gestion de

carrière des seniors

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Chapitre 1 :

Construction de l’objet

de recherche

Chapitre 2 : Étude de

cas : Worldwide express

France

Chapitre 3 :

Méthodologie de

collecte et d’analyse des

données

TROISIEME PARTIE : ANALYSE DES DONNEES ET RESULTATS

Chapitre 1 : Incidents

critiques de carrière

Chapitre 2 :

Structurations des

cycles de carrière

objectifs et subjectifs

Chapitre 3 : Carrière

objective et subjective

et attributs des individus

CONCLUSION

Discussion, apports théoriques et managériaux

Perspectives de recherche

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PARTIE 1 - ELABORATION DU CADRE

CONCEPTUEL

CHAPITRE 1 – DIMENSIONS DE LA CARRIERE

CHAPITRE 2 – ETAPES DE CARRIERE

CHAPITRE 3 – GESTION DES CARRIERE DES SENIORS

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CHAPITRE 1 - DIMENSIONS DE LA CARRIÈRE

1.1. Des théories développées pour

comprendre les enjeux organisationnels

et individuels de la carrière

1.1.1. Organisation et plafonnement de

carrière

1.1.2. Enjeux individuels de la carrière et

ancres de carrière

1.2. Les modèles de carrière comme réponse

aux enjeux organisationnels et

individuels de la carrière

1.2.1. Les enjeux organisationnels et

individuels : une évolution du contrat

psychologique

1.2.2. Les modèles de carrière : l’avènement

des nouveaux modèles de carrières

1.2.3. Les courants des nouveaux modèles de

carrière : insuffisants pour décrire les

parcours de carrière

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INTRODUCTION DU CHAPITRE 1

La conception interactionniste, développée par l’école de Chicago dans les années 1930,

décrit la carrière comme un processus résultant des interactions de l’individu et du contexte

organisationnel. Hugues (1937) distingue deux approches de la carrière faisant partie d’un

même processus :

la carrière objective est considérée comme une succession de postes au sein d’une

organisation structurée,

la carrière subjective est la manière dont l’individu perçoit l’évolution de sa carrière.

Les psychologues (Super, 1957) considèrent la carrière comme uniquement liée aux

motivations de l’individu.

La carrière est un domaine d’étude pluridisciplinaire faisant appel à l’ensemble des sciences

sociales. Elle a fait l’objet d’études de la part de chercheurs de tous horizons que ce soit des

sciences sociales, de l’économie, de la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, les

sciences politiques, etc. (Arthur et al. 1989). Les chercheurs en sciences de gestion

s’empareront du sujet, au cours des années 1970, dans les pays anglo-saxons (Baruch et

Peiperl, 2000). En France, encore aujourd’hui, peu de chercheurs en sciences de gestion se

sont intéressés à ce domaine d’étude. La carrière est également étudiée par les économistes et

les sociologues (Cadin 2003).

Arthur et al. (1989) présentent les différentes approches concernant les recherches en matière

de carrières. À travers ces exemples, les auteurs mettent en évidence deux grandes

caractéristiques des recherches sur les carrières :

Tout d’abord, ces recherches demandent une étude simultanée des individus et des

institutions. Il s’agit d’analyser les choix des individus en même temps que les

phénomènes sociaux.

De plus, la théorie des carrières est émergente et relative.

Émergente car la théorie doit expliquer la manière dont les individus

vivent et interprètent le temps.

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Relative car l’expérience individuelle de l’espace social doit être

expliquée par la théorie.

Le tableau suivant présente quelques définitions du mot carrière en fonction des différentes

disciplines qui ont pu étudier ce concept :

Tableau 2 – Traduit et adapté d’Arthur et al (1989), p. 10

Discipline Auteur - Définition

Psychologie La carrière comme vocation : cette approche repose sur le courant de la psychologie

traditionnelle et donc de la stabilité de la personnalité à l’âge adulte (Holland, 1985).

La carrière comme moyen de réalisation de soi : c’est une approche humaniste reposant

sur les opportunités que la carrière peut offrir pour le développement individuel et la

manière dont ce développement peut être bénéfique à l’organisation et à la société

(Shepard, 1984).

La carrière comme composante de la structure de vie individuelle : cette approche repose

sur les phases et les transitions de carrières. Ces éléments sont prévisibles mais ils

doivent être adaptés et négociés (Levinson, 1984).

La carrière est construite à travers les approches organisationnelles et sociétales (Dany,

1997).

Psychologie sociale La carrière comme une réponse individuelle à des messages extérieurs : cette approche

se focalise sur les rôles joués par l’individu au travail. Les chercheurs étudient des

métiers spécifiques comme les scientifiques ou les ingénieurs (Bailyn, 1980) afin de

mettre en évidence les effets psychologiques des rôles sur les carrières (Baylin, 1980).

Sociologie La carrière comme caractéristique des rôles sociaux : cette approche peut être associée à

la psychologie sociale sauf qu’il y a, ici, une place plus importante faite à la contribution

réciproque de l’individu et de l’organisation dans l’ordre social (Hughes, 1958 ; Van

Maanen and Barley, 1984).

La carrière comme mobilité sociale : ici, le statut de l’individu est considéré comme un

indicateur de sa position sociale (Blau and Duncan, 1967 ; Featherman and Hauser,

1978 ; Warner and Abegglen, 1955).

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Anthropologie La carrière comme changement de statut : cette approche se concentre sur la manière

dont les rites et les cérémonies permettent de maintenir la société ou une culture à

travers le temps (Glaser and Strauss, 1971).

Économie La carrière comme réponse aux forces du marché : cette approche s’intéresse aux

opportunités d’emplois à court terme et à l’accumulation du capital humain à long terme

(Becker, 1975).

Sciences politiques La carrière comme représentation des intérêts personnels : cette approche considère les

besoins individuels tels que le pouvoir, la santé, le prestige, et l’autonomie comme des

facteurs déterminants dans le comportement. (Kaufman 1960)

Histoire La carrière comme résultat de l’histoire : cette approche s’intéresse à l’influence

réciproque des individus et des événements (Schlesinger, 1965).

Géographie La carrière comme réponse aux circonstances géographiques : cette approche se focalise

sur des variables telles que : la disponibilité des ressources rares, les ports naturels ou les

différents types de populations, et elle analyse leurs effets sur le déroulement de la vie

au travail (Van Maanen, 1982).

Arthur et Al (1989) n’ont pas cité la gestion comme type d’approche des recherches en

matière de carrières. La gestion est ajoutée à cette liste par Bournois (1991). Cette approche

cherche à analyser la carrière comme une succession d’emplois au sein d’une organisation : il

s’agit, ici, d’une approche organisationnelle ou encore d’une approche objective de la carrière.

Gunz (1989, p. 226) distingue la carrière comme phénomène organisationnel et la carrière

comme processus de développement individuel :

« L’analyse organisationnelle définit la carrière comme étant un moyen pour

l’organisation de renouveler ses ressources. »

« L’analyse individuelle définit la carrière comme une série de choix réalisés par les

individus en fonction des opportunités qui leur sont présentées. »

L’analyse organisationnelle décrit la carrière selon des critères objectifs propres à

l’organisation : emplois, responsabilités, rémunérations… Au contraire, l’analyse individuelle

de la carrière repose sur des critères subjectifs : perceptions, sentiments…

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La définition de Gunz (1989) différenciant carrière organisationnelle et individuelle sous-

entend que la carrière répond à des enjeux organisationnels et individuels. De nombreux

auteurs ont ainsi travaillé sur des théories répondant à ces deux types d’enjeux. Nous allons

donc voir au cours de la partie suivante des théories relatives aux enjeux organisationnels et

individuels de la carrière : le plafonnement de carrière et les ancres de carrière. Dans la

deuxième partie, nous aborderons l’évolution du contrat psychologique et les réponses

apportées à cette évolution par les modèles de carrière. Nous verrons que ces théories ne

permettent pas de comprendre l’ensemble des parcours de carrière.

1.1. DES THEORIES DEVELOPPEES POUR COMPRENDRE LES ENJEUX ORGANISATIONNELS

ET INDIVIDUELS DE LA CARRIERE

1.1.1. Organisation et plafonnement de carrière

Nous allons présenter, dans cette première partie, les enjeux organisationnels de la carrière et

la manière dont la théorie sur le plafonnement de carrière permet de comprendre ces enjeux.

Après avoir exposé les différents types de plafonnement de carrière, nous nous intéresserons

aux déterminants organisationnels et individuels du plafonnement de carrière.

1.1.1.1. Les enjeux organisationnels de la carrière

L’analyse de Gunz (1989) nous apprend que la carrière est un moyen « pour l’organisation de

renouveler ses ressources ». Il nous est alors possible de repérer le premier enjeu

organisationnel de la carrière.

Le premier enjeu de la carrière est donc le suivant : assurer une relève de qualité (Guerin et

Wils, 1993 ; Abraham, 2004). Remplacer les plus expérimentés en anticipant les transferts de

compétences permet à l’organisation de garantir son avenir. L’objectif est d’éviter les pertes

de compétences et de préserver les compétences clés de l’organisation (Abraham, 2004). Ces

compétences clés sont construites à travers le concept de carrière. Certaines évoluent afin de

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répondre aux exigences des changements organisationnels : restructuration, décentralisation,

nouvelle technologie…

Le deuxième enjeu se situe donc ici : il faut assurer la mise à jour des compétences de

l’organisation par de la formation. La carrière devient donc un outil de développement des

compétences de l’organisation, et de capitalisation de ces compétences (Guerin et Wils, 1993 ;

Abraham, 2004).

Afin de rester compétitif face à des évolutions de l’environnement de plus en plus rapides,

l’organisation peut décider de bloquer les carrières organisationnelles et d’inciter les individus

à devenir polyvalents. La carrière peut, ainsi, répondre à un troisième enjeu organisationnel :

celui de la flexibilité organisationnelle (Guerin et Wils, 1993). Au contraire, l’organisation

peut décider d’accélérer les mouvements de carrières des individus. Cette décision augmente

la satisfaction des individus mais aussi leurs motivations et implications : la carrière peut donc

être vecteur d’une plus grande implication sur les objectifs organisationnels (Guerin et Wils,

1993).

La carrière est un outil pour les organisations de gestion des cadres (Falcoz, 2004). Falcoz

(2004) précise ainsi l’objectif de la gestion des carrières au sein des marchés internes du

travail : il s’agit de permettre des tournois de segments (Rosenbaum, 1979) entre les individus

à tous les niveaux de l’organisation. Gérer les carrières pour l’organisation, c’est aussi

structurer les processus de sélection des individus (Falcoz, 2004).

De plus, dans un contexte de concurrence et de pénurie de main-d’œuvre, gérer les carrières

permet d’offrir des opportunités aux individus ayant des compétences rares. En dynamisant le

marché interne du travail, l’organisation cherche à fidéliser ses meilleurs éléments (Abraham,

2004 ; Baret, 2004 ; Falcoz, 2004).

Les enjeux organisationnels liés au concept de la carrière sont donc :

assurer une relève de qualité,

développer les compétences de l’organisation,

améliorer la flexibilité organisationnelle,

augmenter l’implication sur les objectifs organisationnels,

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sélectionner et fidéliser les meilleurs individus.

1.1.1.2. Le plafonnement de carrière

Nous allons définir maintenant le concept de plafonnement de carrière, ses différentes formes

et ses déterminants.

1.1.1.2.1. Définition du plafonnement

La théorie du plafonnement de carrière (Ference, 1977 ; Chaos, 1990 ; Tremblay et al., 1995)

entre dans cette logique de la carrière comme réponse à ces enjeux organisationnels. La

littérature francophone utilise le terme de « plafonnement » alors que la littérature anglo-

saxonne use du terme « plateau ». La notion de plafonnement de carrière repose sur le

paradigme des étapes de carrière. Ce plafonnement intervient lorsque la probabilité

d’évolution ou la probabilité d’obtenir plus de responsabilités est très faible ou nulle (Ference,

1977 ; Feldman et Weitz, 1988).

Si l’on reprend notre définition première de la carrière, à savoir qu’il s’agit d’« une vie

professionnelle considérée comme un ensemble d’étapes à parcourir » (Petit Larousse, 2010),

le plafonnement de carrière survient au sein d’une étape au cours du déroulement d’une

carrière. Les individus en plafonnement de carrière sont alors dans une situation de blocage

aussi bien dans l’évolution verticale (Ference, 1977) que dans l’évolution horizontale

(Tremblay et Roger, 1994).

Chaos (1990) et Tremblay et al. (1995) ont analysé l’ensemble des études concernant le

plafonnement pour proposer une définition et une typologie en terme de plafonnement de

carrière.

Deux types de plafonnements de carrière sont identifiés :

Le plafonnement objectif est le temps passé sur le même poste ou au même niveau

hiérarchique. Il est défini le plus souvent par une convention d’ancienneté de 5 ans.

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35

Cette définition objective du plafonnement de carrière repose sur l’ancienneté constatée sur

un même poste au sein d’une même organisation. Le plafonnement objectif est lié au

fonctionnement de l’organisation (Tremblay et Roger, 1994).

Le plafonnement subjectif est le sentiment d’une personne être bloqué dans son poste

ou au même niveau hiérarchique. Il est lié à un désir de développement, d’implication

et aux possibilités d’évolution que pourrait lui proposer l’entreprise.

Cette définition subjective du plafonnement de carrière fait appel à la perception individuelle

de chaque personne. Un individu en situation de plafonnement objectif peut penser qu’il est

dans une phase de progression, alors qu’un individu peut se sentir bloqué dans sa carrière,

même si ce n’est pas le cas d’un point de vue objectif (Tremblay, 1991).

Une classification des plafonnés par types de plafonnements de carrière a été développée par

Ettington (1993) puis réadaptée par Cerdin et al. (2003).

Tableau 3 : Les quatre types de plafonnés, adapté de Cerdin et al. (2003).

Plafonnement Subjectif OUI Plafonnement subjectif NON

Plafonnement Objectif NON Sur-estimateurs Non plafonnés conformes

Plafonnement Objectif OUI Plafonnés conformes Sous-estimateurs

Les « sur-estimateurs » sont les individus se sentant bloqués dans leurs carrières mais n’étant

pas plafonnés d’un point de vue objectif. Autrement dit, ils sont bloqués dans la perception

qu’ils ont de leur carrière mais ne le sont pas selon le fonctionnement de l’organisation.

Les « sous-estimateurs » sont les individus étant plafonnés selon le fonctionnement de

l’entreprise mais ne se sentant pas bloqués dans leurs carrières.

Les « sur-estimateurs » et les « sous-estimateurs » ont une perception différente du

constat objectif.

Les « plafonnés conformes » sont des individus se sentant bloqués dans leurs carrières et étant

également plafonnés de manière objective.

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Les « non-plafonnés conformes » sont ceux ne se sentant pas bloqués dans leurs carrières et

n’étant pas non plus plafonnés de manière objective.

Les « plafonnés conformes » et les « non-plafonnés conformes » ont une perception

identique du constat objectif.

Cardinal et Lamoureux (1992) ont quant à eux, à travers une étude qualitative, identifié des

profils de plafonnements auxquels des politiques de gestion des ressources humaines peuvent

être appliquées.

Les plateaux bienheureux : ce sont des individus ayant vécu des mobilités importantes

par le passé et qui seraient susceptibles de préférer de la gestion de projet plutôt que de

nouvelles mobilités géographiques ou fonctionnelles.

Les plateaux rebelles : ce sont des individus avec une forte ancienneté, éternels

insatisfaits au travail et critiques envers l’entreprise, qui ont besoin de coaching dans

le développement de leurs carrières.

Les plateaux résignés : ces individus ont peur de l’échec, ont une image de soi

négative, et sont loyaux envers leurs employeurs, ils ont besoins de missions claires et

remobilisantes.

1.1.1.2.2. Les différentes formes de plafonnement de carrière

De nombreux auteurs ont travaillé sur le plafonnement de carrière et ont pu en identifier

différentes formes de plafonnement :

Le plafonnement de mobilité est défini par Moga Carrer (2010, p. 27) comme « une

forme de plafonnement liée à une situation d’immobilisation qui peut être soit

objective, soit ressentie comme telle par l’individu. L’idée retenue dans cette forme de

plafonnement, c’est qu’elle va être constatée ou ressentie dès lors que la présence

d’une personne à un instant T est jugée par cette dernière comme étant trop longue,

ou bien être en décalage par rapport aux pratiques de l’entreprise. ». L’auteur

distingue les plafonnements de mobilité externe, de poste et de métier.

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37

Le plafonnement hiérarchique (Ference, 1977) ou structurel (Bardwick, 1986) repose

sur les échelons hiérarchiques en vigueur au sein de l’organisation.

Le plafonnement salarial (Tremblay et al., 1996) repose sur l’échelle salariale en

vigueur au sein de l’organisation.

Le plafonnement de contenu défini par Roger et Tremblay (2004) est le degré

d’autonomie de l’individu dans ses prises de décision et la répétitivité de ses tâches.

Lorsqu’il atteint ce plafond, il ne lui reste plus rien à apprendre, il risque alors de

s’ennuyer.

Le plafonnement professionnel (Chang Boon Lee, 2002) est aussi un blocage au

niveau du développement des compétences de l’individu mais, ici, le cadre d’analyse

est plus large. L’individu est plafonné en terme de compétences relatives à sa

profession sur le marché du travail, et non pas uniquement dans sa propre

organisation.

Le plafonnement externe (Palmero, Roger et Tremblay, 2001; Tremblay, 2006)

renvoie à une absence d’opportunités de carrière hors de l’organisation. Comme le

plafonnement professionnel, le cadre d’analyse est le marché du travail.

Identifier les profils de plafonnés et de plafonnements existants permet à l’organisation de

comprendre les enjeux présentés plus en avant :

assurer une relève de qualité,

développer les compétences de l’organisation,

améliorer la flexibilité organisationnelle,

augmenter l’implication sur les objectifs organisationnels,

sélectionner et fidéliser les meilleurs individus.

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38

Cette identification permet aux organisations d’analyser les plafonnements et de détecter les

causes de cette situation. Le plafonnement hiérarchique est difficilement évitable du fait du

fonctionnement des organisations (Roger et Lapalme, 2006). Par contre, le plafonnement de

contenu peut être évité en incitant à de nouveaux apprentissages (Bardwick, 1986).

Par exemple : les écarts entre le constat objectif et la perception de l’individu, en ce qui

concerne les profils « sur-estimateurs » et les « sous-estimateurs », peuvent être des freins

pour l’organisation. Un individu, qui serait en situation de mécontentement dans sa

progression de carrière alors qu’au niveau organisationnel il serait dans une progression

logique, ne peut répondre pleinement aux enjeux organisationnels. De même, un individu

satisfait de sa situation, alors qu’au niveau organisationnel il ne progresse plus, ne peut pas

non plus exploiter au maximum son potentiel afin de répondre aux enjeux organisationnels de

la carrière.

De plus, des études sur l’engagement professionnel ont montré l’influence négative du

plafonnement de carrière, hiérarchique ou de contenu, sur l’engagement organisationnel

(Roger et Lapalme, 2006). Surtout, le plafonnement de carrière incite l’individu qui ne

trouverait plus d’opportunités à l’intérieur de l’organisation à la quitter et à s’orienter vers

l’extérieur (Roger et Lapalme, 2006). Il est alors difficile, dans ce cas, d’assurer les transferts

de compétences ou le développement des compétences de l’organisation, d’améliorer la

flexibilité et l’implication organisationnelle ou encore de fidéliser les meilleurs éléments. Il

est donc indispensable d’identifier le type de plafonnement et d’en comprendre les causes.

1.1.1.2.3. Les déterminants du plafonnement de carrière

De nombreuses études quantitatives, anglo-saxonnes pour la plupart, ont tenté d’identifier les

déterminants de ce phénomène.

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39

Les déterminants organisationnels

Roger et Tremblay (2004) décrivent trois types de déterminants organisationnels de

plafonnement de carrière.

Les goulots d’étranglement : la rareté des postes au sein d’une organisation serait un

des facteurs de ce phénomène. Roger et Lapalme (2006) ajoutent l’effet des

organisations bureaucratiques sur le plafonnement : la structure de ces organisations

limite les opportunités d’évolution.

Le rapport déséquilibré entre promotion interne et recrutement externe.

Les filières d’emplois entraînant des carrières bloquées.

Tout individu finit par se retrouver en situation de plafonnement en raison de la structure de

l’organisation, surtout au sein d’organisations de type bureaucratique (Roger et Lapalme,

2006).

Les déterminants individuels

Tremblay et Roger (1993 p. 422-423) ont expliqué le plafonnement objectif après avoir étudié

les réponses d’un échantillon de 2 183 managers québécois ; ils en concluent que :

plus le manager a connu des succès professionnels au cours de son passé, moins il est

en plafonnement ;

plus son niveau de qualification est élevé, moins il est en plafonnement ;

plus son âge est élevé, plus il est dans une situation de plafonnement ;

et enfin, le fait d’être encadrant influence négativement l’existence de ce phénomène.

Toujours au cours de la même étude, Tremblay et Roger (1993, p. 426-437) ont dégagé deux

types de variables afin d’expliquer le plafonnement subjectif :

Le « locus of control externe » (le fait qu’un individu pense qu’il ne contrôle pas son

avenir et que le hasard joue un rôle important dans sa vie professionnelle), le fait

d’être en plafonnement objectif et l’âge sont positivement corrélés au plafonnement

subjectif.

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40

Le fait de souhaiter évoluer, les succès de carrières passées, l’ancienneté, le fait d’être

encadrant, le fait que le conjoint travaille à temps partiel et l’étendue de l’encadrement

sont négativement corrélés au plateau subjectif.

Dans une étude plus récente, Roger et Tremblay (1999) ont utilisé la classification des profils

de plafonnés (Ettington, 1993 ; Cerdin et al., 2003). Ils montrent que l’âge a un effet sur les

trois types de population rencontrant au moins une forme de plafonnement : les non-plafonnés

conformes (ou les évolutifs non-plafonnés) ont 36 ans en moyenne contre 44 ans pour les trois

autres catégories.

Ces études nous indiquent qu’il est possible de prolonger la vie professionnelle des individus

dans la mesure où la situation de ces derniers aura été identifiée et comprise. De nombreux

auteurs ont développé des pratiques de gestion des ressources humaines pour faire face aux

différents cas de plafonnements (Russel, 1991 ; Cardinal et Lamoureux, 1992). Ces pratiques

de GRH incitent les individus à marquer une rupture avec leurs situations professionnelles

actuelles et ce afin de redonner une nouvelle dynamique à leurs carrières et de sortir, ainsi, de

leurs situations de plafonnement. Nous verrons par la suite que cette idée va nous aider dans

la construction de notre objet de recherche.

1.1.2. Enjeux individuels de la carrière et ancres de carrière

La partie individuelle de la définition de la carrière de Gunz (1989, p. 226), qui rappelle que

« l’analyse individuelle définit la carrière comme une série de choix réalisés par les individus

en fonction des opportunités qui leur sont présentés », avance l’idée selon laquelle il est

important de comprendre les choix de carrière des individus. Afin de comprendre ces choix, il

faut s’intéresser aux enjeux individuels de la carrière. Après avoir présenté ces enjeux, nous

exposerons la théorie des ancres de carrière de Schein (1978).

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41

1.1.2.1. Les enjeux individuels de la carrière

Les enjeux individuels liés au concept de carrière identifié par Guerin et Wils (1993) peuvent

être comparés aux typologies des besoins humains de Maslow (1962) ou de Mc Clelland

(1961). Un individu construit sa carrière de manière à satisfaire ses besoins (Guerin et Wils,

1993).

Tableau 4 : Typologies des besoins humains (Maslow, 1962 ; Mc Clelland, 1961)

Modèle des besoins humains de Maslow (1962) Modèle des besoins humains de Mc Clelland (1961)

Physiologique Appartenance

Sécurité Pouvoir

Sociaux Accomplissement

Estime

Réalisation

La sécurité est indispensable pour les individus. Faire carrière donne un sentiment de sécurité.

Si elle procure une sécurité de l’emploi, la carrière, encore plus aujourd’hui, permet d’avoir

une sécurité en terme de compétences acquises (Guerin et Wils, 1993).

L’intégration, le besoin d’estime et le besoin de reconnaissance existent grâce à la carrière.

Évoluer, intégrer un nouveau groupe, être reconnu par ses collègues et ses supérieurs

hiérarchiques permet à l’individu de satisfaire ses besoins (Guerin et Wils, 1993).

Enfin, donner la possibilité à l’individu, par la carrière, d’exploiter son potentiel et d’atteindre

son objectif personnel lui donne la possibilité d’assouvir ses besoins d’accomplissement et de

réalisation (Guerin et Wils, 1993).

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42

1.1.2.2. La théorie des ancres de carrière

1.1.2.2.1. Définition des ancres de carrière de Schein (1978)

La théorie des ancres de carrière liée aux dynamiques individuelles répond à ces enjeux

individuels. Le concept des ancres de carrière a été développé par Schein (1978). Après une

étude longitudinale menée auprès de 44 diplômés de la Sloan School of Management, Schein

propose la théorie des ancres de carrière. Selon lui, la carrière est orientée par des forces

motrices influençant les prises de décisions des individus dans la suite à donner à leurs

parcours professionnels. Il appelle ces forces motrices : des « ancres de carrière » (career

anchor). Il fait, ainsi, référence au point d’ancrage. En effet, lorsque l’individu se retrouve

dans une situation où ses besoins ne sont pas satisfaits, il se réoriente vers une situation mieux

adaptée, le point d’ancrage.

L’ancre de carrière influe donc sur les décisions d’orientation de carrière de l’individu. Ce

concept repose sur la perception qu’a l’individu de sa carrière selon ses besoins, valeurs et

aptitudes. « L’ancre de carrière est définie comme l’intérêt ou la valeur que la personne

n’abandonnera pas si elle a un choix à faire » (Schein, 1978, p. 128). Une ancre de carrière

est un élément important et non négociable orientant toutes prises de décisions majeures que

l’individu peut être amené à prendre au cours de sa carrière.

Selon cet auteur, un individu conçoit sa carrière au fur et à mesure qu’il apprend à se

connaître et ce en prenant en compte trois éléments :

1 – « les talents et habiletés » : c’est la perception de ses propres capacités acquises et

potentielles ;

2 – « les motivations et les besoins » : c’est le bilan de son activité professionnelle et du retour

espéré ;

3 - « les valeurs » : ce sont celles défendues par l’individu.

Les ancres de carrière se développent au fil des expériences professionnelles. Il ne peut y

avoir d’ancre sans expérience professionnelle. Nous allons présenter, dans la partie suivante,

les huit ancres de carrière développées par Schein (1985).

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43

1.1.2.2.2. Les huit ancres de carrière développées par Schein (1985)

Schein publie, en 1985, un instrument de mesure des ancres de carrière : « Career anchors :

Discovering your real values ». Il répertorie huit ancres :

Compétences techniques et fonctionnelles : l’individu recherche, sans cesse, une mise

à jour de ses compétences. Il a conscience des évolutions de l’environnement et du

risque d’obsolescence de ses compétences. Il reste attentif aux efforts réalisés par

l’organisation pour tenir à jour ses compétences, il va donc s’intéresser de près aux

programmes de formations proposés. Dans le même temps, ces individus attendent une

reconnaissance de leurs compétences par des promotions.

Compétences managériales : l’individu cherche à progresser au sein des lignes

hiérarchiques. Il souhaite diriger une équipe de personnes. La prise de décisions et de

responsabilités toujours plus importantes ne lui fait pas peur. Cet individu attend des

propositions de promotions. L’organisation doit, de ce fait, être vigilante à sa structure

hiérarchique.

Autonomie/indépendance : l’individu recherche une autonomie importante dans la

réalisation de ses tâches. Il limite les liens hiérarchiques, il se sent compétent pour

atteindre l’objectif fixé sans aide. De par ses compétences, et par son réseau, il pourra

travailler en toute indépendance, ses supérieurs directs lui faisant confiance.

Sécurité/stabilité : l’individu recherche la sécurité. Celle-ci peut se retrouver au niveau

de l’organisation (sécurité de l’emploi) ou au niveau du marché du travail (sécurité de

l’employabilité). Dans le cas où l’individu est satisfait de l’organisation, il lui reste

plus facilement fidèle. Dans le cas contraire, l’individu cherchera à développer ses

compétences dans son domaine afin d’être employable à l’extérieur de l’organisation.

Service/dévouement à une cause : l’individu recherche une organisation ayant des

convictions identiques aux siennes. Il souhaite participer à un objectif répondant à ses

convictions. Dans un tel cas, il s’impliquera complètement et son dévouement sera

total. L’individu est donc tout particulièrement attentif à l’activité de l’organisation.

Défi : l’individu recherche les challenges. Les évolutions et les missions difficiles ne

lui font pas peur. Au contraire, c’est un moyen pour lui de montrer qu’il est le

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44

meilleur, et donc de se différencier du reste du groupe. Flexible, la réussite des

challenges proposés est importante pour lui. L’organisation doit prévoir, sans cesse,

des défis à la hauteur du talent de cet individu.

Style de vie : l’individu recherche une organisation lui permettant d’allier vie

professionnelle et vie privée. Il est attentif à la flexibilité proposée et à la capacité de

l’organisation à répondre aux attentes qu’il pourrait avoir relativement à sa vie privée.

Il souhaite adapter sa vie professionnelle à sa vie privée et non pas le contraire.

Créativité entrepreneuriale : l’individu recherche à développer sa propre activité. Il ne

souhaite plus être salarié, il désire mettre à profit sa créativité en toute autonomie afin

de construire son propre projet.

Afin de comprendre les choix et motivations des individus, Schein propose d’utiliser ces huit

ancres. Cependant, les auteurs ne se rejoignent pas sur la manière d’utiliser ces ancres de

carrière. Schein (1990) met en avant l’ancre dominante alors que d’autres auteurs privilégient

la « multi dimensionnalité » des ancres de carrière.

1.1.2.2.3. « Dominance unidimensionnelle » ou « multi

dimensionnalité » des ancres de carrière

Schein (1990) indique que chaque individu a une ancre dominante guidant sa carrière entière.

Plus il acquiert de l’expérience et plus il est en mesure d’identifier facilement son ancre

dominante (Schein, 1990). Un individu peut avoir des difficultés à trouver son ancre

dominante dans le cas où « la personne n’a pas assez d’expériences professionnelles pour

déterminer ses priorités lui permettant de faire ses choix » (Schein, 1990, p. 34). Martineau et

al. (2005) nomment ce concept « dominance unidimensionnelle » ou « différenciation ». Si

l’individu construit, alors, sa carrière en fonction de cette ancre dominante, celle-ci peut être

amenée à évoluer au fil du temps (Martineau et al., 2001).

D’autres chercheurs ont remis en cause cette « dominance unidimensionnelle » (Feldman et

Bolino, 1996 ; Martineau et al., 2001 ; Martineau et al., 2005 ; Tremblay et al., 2006). Selon

eux, un individu peut posséder plusieurs ancres de carrière : des ancres primaires et

secondaires, complémentaires ou incompatibles (Feldman et Bolino, 1996 ; Tremblay et al.,

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2006). Feldman et Bolino (1996, p. 97) regroupent ainsi les huit ancres de Schein en trois

catégories :

« Talent-based » : compétences techniques/fonctionnelles, compétences managériales,

créativité entrepreneuriale.

Cette catégorie permet de déterminer le type de travail adapté à l’individu.

« Need-based » : sécurité/stabilité, autonomie et indépendance, style de vie.

Ce deuxième groupe d’ancres de carrière permet d’identifier les attentes et motivations de

l’individu par rapport à son activité.

« Value-based » : service et dévouement à une cause, défi.

Et enfin ces deux dernières ancres vont nous permettre de comprendre les valeurs de

l’individu par rapport au choix de son activité.

Cette typologie amène la multiplicité des ancres de carrière. Il peut y avoir une ou plusieurs

ancres primaires et une ou plusieurs ancres secondaires. De ce fait, il est difficile :

pour l’organisation de proposer un poste adapté aux attentes de l’individu,

pour l’individu de se positionner sur un poste adapté à ses attentes (Moga Career,

2010, p. 128).

La multiplicité des ancres de carrière permet à ce modèle d’étudier les nouveaux types de

carrières (Bastid et Bravo, 2006). Pour répondre aux enjeux individuels présentés plus en

avant dans notre travail, l’adéquation entre l’ancre ou les ancres dominantes et l’organisation

facilite la satisfaction des attentes de l’individu (Feldman et Bolino, 1996). Pour cela, il s’agit

d’identifier les éléments essentiels et non négociables considérés par l’individu dans la

construction de sa carrière. Ainsi, la théorie des ancres de carrière peut nous permettre de

comprendre les choix, les réussites ou les échecs, les satisfactions ou les déceptions de

l’individu au cours de sa carrière.

Pour conclure, nous pouvons dire que la carrière a une double dimension, traduite dans les

études par le fait que :

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des théories ont été développées pour comprendre les enjeux organisationnels de la

carrière,

des recherches ont été faites pour appréhender les enjeux individuels de la carrière

1.2. LES MODELES DE CARRIERE : REPONDRE AUX ENJEUX ORGANISATIONNELS ET

INDIVIDUELS DE LA CARRIERE

La conception interactionniste de la carrière englobe les approches organisationnelles et

individuelles de la carrière. La carrière est une suite d’expériences complémentaires qu’un

individu accumule au cours de sa vie de travail dans le but de progresser, cette progression

pouvant être appréciée soit en termes objectifs (grade, titre, rémunération), soit en termes

subjectifs (sentiments, perception) (Van Maanen et Schein, 1977).

1.2.1. Les enjeux organisationnels et individuels : une évolution du contrat

psychologique

Les enjeux individuels et organisationnels de la carrière peuvent être reflétés à travers

l’évolution du contrat psychologique (Guerrero et al., 2004). La carrière est décrite comme un

élément central du contrat psychologique (Guerrero et al., 2004).

Guerrero et Al (2004) utilisent les définitions de Levinson (1962) et Schein (1965). Ces

auteurs définissent le contrat psychologique comme une série d’attentes, de la part des

individus et des organisations, gouvernant leurs relations. Le contrat psychologique est « un

processus continu de négociation et d’ "acceptation mutuelle" entre le salarié et son

entreprise » (Roger, 1992, p. 165). Ces attentes ont évolué au cours des vingt dernières

années, le contenu du contrat psychologique passe « d’un contrat stable, structuré et sécurisé,

vers un contrat plus flexible, plus ouvert sur la négociation des engagements de chaque

partie, mais aussi plus centré sur l’échange et l’employabilité » (Guerrero et al., 2004,

p. 137).

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Guerrero et al. (2004) décrivent l’évolution de ce contrat psychologique sous forme d’un

tableau, et ce d’après les recherches d’Herriot et al. (1997), d’Hiltrop (1995), de Kessler

(1994), de Robinson et Morrison (2000) et de Rousseau (1998).

Tableau 5 : l’évolution du contrat psychologique (Guerrero et al., 2004).

« Ancien » contrat psychologique « Nouveau » contrat psychologique

Focalisation Sécurité, continuité, loyauté Échange, équilibre, employabilité

Type de contrat Structuré, prévisible, stable Flexible, peu sécurisé, ouvert à la

négociation

Obligations de l’employeur Sécurité de l’emploi, salaire élevé,

emploi riche

Reconnaissance des performances,

salaire au mérite, autonomie et

défis au travail

Obligations de l’employeur en

matière de carrière

Offrir un projet de carrière ;

possibilités d’évolution à long

terme

Formation, soutien au

développement des compétences,

évolution possible liée aux

performances et compétences

Obligations du salarié Loyauté, adhésion aux valeurs,

conciliation avec l’autorité

Capacité à progresser,

performances élevées, éthique au

travail

L’évolution du contrat psychologique concerne l’ensemble des individus (Guerrero et al.,

2004). En analysant ce tableau, nous observons la présence d’enjeux individuels et

organisationnels de la carrière, cités au cours de notre travail. Au niveau individuel,

l’évolution du contrat psychologique amène l’organisation à proposer des parcours de

développement des compétences, à estimer et reconnaître le travail, à donner de l’autonomie,

et à lancer des défis à l’individu. Dans le même temps, l’individu doit étendre son

employabilité et son adaptabilité en vue de développer sa flexibilité organisationnelle. Il doit

répondre aux objectifs fixés par l’organisation et s’impliquer dans sa propre progression pour

le bien de l’organisation.

L’évolution de l’ancien vers le nouveau contrat psychologique entraîne :

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le passage de l’organisation d’une logique de proposition de promotion interne à une

logique de proposition de développement des compétences,

le passage de l’individu d’une logique de fidélité à une seule organisation à une

logique d’ouverture au marché du travail.

Se référant aux travaux de Mc Neil (1985) et Rousseau (1996), Guerrero et al. (2004)

distinguent trois types de contrats psychologiques :

Le contrat de transaction (Mc Neil, 1985) : ce contrat est fondé sur les performances.

Aucune promesse de fidélité n’est prévue dans ce type de contrat et aucune politique

de gestion de ressources humaines n’est mise en place par l’organisation.

Le contrat de relation (Mc Neil 1985) : ce contrat repose au contraire sur l’approche

« traditionnelle » du contrat psychologique. Les obligations concernent la sécurité de

l’emploi et la carrière. Ce type de contrat est axé sur la loyauté et la confiance

mutuelle entre l’individu et l’organisation.

Le contrat de « développement4 » (Rousseau, 1996) : ce contrat repose sur les

engagements de l’organisation et de l’individu. L’organisation propose des emplois à

responsabilité et des parcours de développement personnel. En échange, l’individu

accepte de développer son adaptabilité afin de répondre aux objectifs fixés par

l’organisation.

La notion de carrière est tout particulièrement importante au sein des contrats de relation et de

« développement ». Ces contrats exigent la construction de parcours de carrière et de

développements personnels et professionnels.

Selon Roe et Schalk (1994, cité par Guerrero et al., 2004), le contrat psychologique est soit

renégocié entre les deux parties soit est rompu lorsqu’un manquement aux engagements est

perçu de la part d’une des deux parties. La carrière est donc importante dans la construction et

le respect du contrat psychologique. Surtout, elle garantit la relation entre l’individu et

l’organisation. En effet, la perception de l’individu d’engagements non respectés par

l’organisation l’incite à envisager son futur à l’extérieur de l’organisation.

4« Balanced » par Guerrero et al., 2004.

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Au niveau des enjeux organisationnels de la carrière, le contrat psychologique permet donc à

l’organisation de conserver ses individus. De plus, Tsui et al (1997, cité par Guerrero et al.,

2004) montrent l’influence positive des contrats de relations et de « développement » sur

l’implication organisationnelle marquée par un taux de turnover plus faible et une préférence

à la mobilité interne.

L’évolution du contrat psychologique, vers une plus grande prise en compte des attentes de

développement des individus, a facilité la diffusion de nouveaux modèles de carrière (Dany,

2004). Avant de décrire ce courant (Arthur et Rousseau, 1996 ; Cadin 2003), nous allons

présenter les théories des modèles de carrière, la majorité étant construite pour répondre aux

enjeux organisationnels de la carrière. Cette présentation n’est pas exhaustive, et nous avons

fait le choix d’y inclure les théories les plus présentes dans la littérature relative aux carrières.

1.2.2. Les modèles de carrière

Un modèle peut être défini comme une démarche d’interprétation d’un phénomène par la

construction d’une théorie. Une théorie qui nous permet ensuite d’analyser d’autres

phénomènes (Petit Larousse, 2010). Les théories des modèles de carrière (Schein, 1971 ;

Driver, 1979 ; Kanter, 1989 ; Arthur et Rousseau, 1996) ont tenté de prendre en compte ces

approches organisationnelles et individuelles de la carrière.

1.2.2.1. Schein (1971)

Une des premières classifications des types de carrière est un apport de Schein (1971). Il a

différencié les carrières de type vertical, horizontal et radial dans un tout, appelé le cône des

carrières. Cette typologie est fondée sur les mouvements au cours de la carrière.

Les carrières de type :

vertical représente les mouvements vers le sommet de la hiérarchie,

horizontal, les mouvements entre les fonctions de l’entreprise,

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radial, les mouvements vers le cœur de l’organisation, autrement dit vers le comité de

direction.

Schéma 2 : Cône de carrière d’après Schein (1971, p. 404)

La classification des types de carrière de Schein (1971) décrit uniquement les mouvements de

l’individu au sein de l’organisation. Cependant, l’apport du « cône de carrière » nous permet

de différencier les mouvements verticaux des mouvements horizontaux et radiaux.

1.2.2.2. Driver (1979)

Travaillant à partir des travaux de Schein (1978), Driver (1979) a développé quatre

cheminements de carrière. Schein (1978) a cherché à comprendre les orientations de carrière.

Il a analysé les parcours de carrière des diplômés du MBA du MIT sur une période d’environ

20 ans. Il a identifié cinq mobiles de carrière expliquant les orientations de carrière : le besoin

d’autonomie, de stabilité, de sécurité, de maturité et de mobilité verticale.

La recherche de Schein (1978) a permis à Driver (1979) de construire une typologie des

cheminements de carrière.

Driver (1979) identifie quatre cheminements de carrière :

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cheminement de carrière linéaire : l’individu cherche à gravir les échelons

hiérarchiques. Il accorde une grande importance au pouvoir (Mercure, Bourgeois et

Wils, 1991) ;

cheminement de carrière homéostatique : l’individu choisit un travail et décide d’y

rester tout au long de son parcours professionnel. Il souhaite devenir expert dans son

domaine. Il est attentif au développement de ses compétences techniques et à la

sécurité de l’emploi (Mercure, Bourgeois et Wils, 1991) ;

cheminement de carrière transitoire : l’individu ne choisit pas un travail permanent. Il

peut décider de se réorienter, il évolue plutôt de manière transversale. Il a un besoin

élevé de changement et d’indépendance (Mercure, Bourgeois et Wils, 1991) ;

cheminement de carrière spiral : l’individu cherche à se réorienter professionnellement

tous les 5 à 7 ans. Il est vigilant quant à sa croissance personnelle et professionnelle

(Mercure, Bourgeois et Wils, 1991).

Les cheminements de carrière « spiral » et « transitoire » désignent les individus souhaitant

changer d’orientation de carrière à des intervalles plus ou moins longs (Wils et Guérin, 1990).

La typologie de Driver (1979) décrit des types « purs », « chaque travailleur poursuit un

cheminement réel qui correspond à son cheminement idéal » (Mercure, Bourgeois et Wils,

1991, p. 123). Mercure, Bourgeois et Wils (1991), en citant une étude de Bourgeois et Wils

(1986), mettent en évidence les types « mixtes » de cheminements de carrière. Cette étude

montre le souhait émis par certains travailleurs de poursuivre un cheminement de carrière

mixte. Par exemple, un individu qui suivrait dans un premier temps un cheminement de

carrière linéaire peut s’orienter ensuite vers un cheminement de carrière de type spiral. La

typologie de Driver (1979) décrit les cheminements de carrière des travailleurs « stables »,

elle ne comprend donc pas les cheminements de carrière complexes (Mercure, Bourgeois et

Wils, 1991).

Mercure, Bourgeois et Wils (1991) ajoutent aux quatre cheminements de carrière de Driver

(1979) le type « étapiste ». Les individus, suivant ce type de cheminement de carrière, sont

décrits comme des carriéristes moyens, évoluant tous les 5 à 7 ans dans leur champ

occupationnel. Face à l’approche statique de la typologie des cheminements de carrière de

Driver (1979), Mercure, Bourgeois et Wils (1991) proposent une reformulation dynamique de

cette typologie en prenant en compte le cheminement de carrière « étapiste ». Cette étude a été

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menée auprès de 77 retraités ou travailleurs près de la retraite. Cette approche dynamique

repose sur deux éléments :

l’importance des réorientations de carrière,

la direction de ses changements.

Tableau 6 : Typologie dynamique – classification des interactions entre les différents types de carrière

Mercure, Bourgeois et Wils (1991) proposent une nouvelle classification des cheminements

de carrière par le croisement des deux paramètres.

L’importance du changement : il est identifié trois types de situations:

« aucune réorientation de carrière » : il n’y a pas de réorientation, l’exemple

utilisé est la situation où un transitoire reste un transitoire.

« faible réorientation de carrière » : il y a une réorientation avec une faible

discontinuité, par exemple le transitoire devient spiral. Il est mobile en dehors

de son champ occupationnel dans les deux cas, mais la fréquence des mobilités

est réduite lorsqu’il passe au type spiral.

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53

« forte réorientation de carrière » : il y a une réorientation avec une forte

discontinuité, par exemple le transitoire devient étapiste. Il reste mobile dans

les deux cas, mais il passe d’une situation où les mobilités s’effectuaient hors

du champ occupationnel et de manière fréquente, à une situation où les

mobilités s’effectuent dans le champ occupationnel de l’individu de manière

moins fréquente.

Direction du changement : il est identifié également trois situations types selon trois

facteurs de mobilité : la « mobilité » ou « non mobilité », la mobilité « hors du champ

occupationnel » ou « dans le champ occupationnel » et enfin la mobilité « fréquente »

ou « peu fréquente ».

Le changement à tendance statique : il y a un changement avec une diminution

des facteurs de mobilité. Par exemple, un transitoire devient spiral. La

fréquence de ses mobilités est diminuée.

Le changement à tendance dynamique : il y a un changement marqué par

l’augmentation des facteurs de mobilité. Par exemple, l’homéostatique devient

étapiste. Il devient mobile dans le champ occupationnel avec une fréquence

faible, alors qu’il n’était jusque là que peu ou pas mobile.

Le changement à tendance complémentaire : il y a un changement caractérisé

par une logique inverse de mobilité. Par exemple, un spiral devient linéaire.

Dans les deux cas, le sujet est mobile. Il passe d’une situation où la mobilité était hors champ

et peu fréquente à une situation où la mobilité est dans le champ et fréquente.

Les auteurs illustrent leur étude par trois exemples :

Le Linéaire : le Spiral est un individu ayant un cheminement de carrière linéaire

souhaitant une forte réorientation à tendance complémentaire. Il recherche

l’épanouissement personnel.

Le Transitoire : le Spiral est un transitoire avec une faible réorientation à tendance

statique. Il recherche la stabilité.

L’Homéostatique : le Linéaire est un homéostatique avec une forte réorientation à

tendance dynamique. Il a un fort besoin de réalisation.

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La typologie « statique » de Driver (1979) et celle « dynamique » de Mercure, Bourgeois et

Wils (1991) nous apportent des éléments de réflexion pour notre étude.

Le cheminement de carrière peut s’effectuer dans le champ occupationnel de

l’individu ou en dehors de ce champ. Autrement dit, la carrière de l’individu peut être

marquée par des évolutions à l’extérieur de son organisation ou de son domaine de

compétence d’origine.

Le cheminement de carrière peut rester statique, l’individu décide de suivre un même

cheminement tout au long de sa carrière.

Le cheminement de carrière peut être dynamique, l’individu décide de changer de

cheminement au cours de sa carrière.

1.2.2.3. Kanter (1989)

La typologie de Kanter identifie trois modèles de carrière.

Le modèle bureaucratique : ce type de carrière se caractérise par une progression de

niveau hiérarchique. La carrière peut être définie comme « une succession d’emplois

reliés entre eux, organisés selon une hiérarchie de prestige, que les individus

gravissent d’une manière plus ou moins prévisible » (Wilensky, 1961). Ce modèle,

appelé aussi modèle organisationnel vertical (Super, 1957), ou pyramidal (Dalton et

al., 1977), est aujourd’hui reconnu par la dénomination suivante : modèle traditionnel

(Arthur et Rousseau, 1996).

Le modèle professionnel : plus ouvert que le modèle traditionnel, ce modèle est fondé

sur une logique de développement des compétences. La mobilité professionnelle n’est

pas forcément verticale, cette progression peut être visible par le fait d’effectuer des

missions plus importantes et/ou gratifiantes. L’individu peut donc garder le même

emploi pendant une longue période tout en ayant évolué (Kanter, 1989). Dans ce

modèle, c’est principalement le niveau d’expertise et la réputation qui sont valorisants

pour l’individu (Kerr et al., 1977).

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55

Le modèle entrepreneurial : Kanter (1989) définit une carrière entrepreneuriale comme

le fait qu’un individu, appelé donc entrepreneur, développe un territoire dont il

responsable tout en restant en place dans l’organisation. Il estime que la progression

de carrière s’évalue par le niveau d’accroissement de son territoire. À partir de cette

définition, nous identifions deux types de carrière entrepreneuriale : les

créateurs/repreneurs d’entreprises et les commerciaux indépendants. En effet, une des

caractéristiques fondamentales de ce modèle réside dans le fait que l’individu n’a pas

de supérieur hiérarchique. Comme le précisent Politis et Landstrôm (2002), les

entrepreneurs n’ont pas à gravir les échelons d’une organisation, puisqu’ils sont eux-

mêmes au sommet de celle-ci. Ils créeront par contre à leur tour, s’ils réussissent, une

hiérarchie en dessous d’eux.

De la typologie de Kanter (1989), nous retenons par conséquent que :

dans le modèle professionnel, l’individu peut rester sur un même poste tout en

évoluant quand même en termes de compétences,

le modèle entrepreneurial ouvre le champ des carrières hors de l’organisation.

1.2.2.4. Comparaison des typologies et nouveaux modèles de carrière

Nous allons comparer la typologie de Driver (1979) et la typologie de Kanter (1989) pour

dégager les prémices de ce nous appelerons par la suite les nouveaux modèles de carrière.

Cette comparaison est fondée sur les contenus des modèles de carrière présentés

précédemment.

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Tableau 7 - Comparaison des modèles de carrière

Typologie de Driver (1979) (T1) Typologie de Kanter (T2) Comparaison T1 et T2

Modèle linéaire Modèle bureaucratique Les modèles linéaire et

bureaucratique sont identiques

Modèle homéostatique Modèle professionnel Les modèles homéostatique et

professionnel sont identiques

Modèle entrepreneurial Le modèle entrepreneurial est

présent uniquement dans le modèle

de Kanter

Modèle spiral Nouveau modèle de carrière

Modèle transitoire Nouveau modèle de carrière

En comparant les modèles de carrière de Driver et de Kanter, nous remarquons les

phénomènes suivants.

Deux modèles sont identiques : linéaire/bureaucratique et

homéostatique/professionnel.

Kanter ajoute le modèle entrepreneurial.

Driver, avec les modèles spiral et transitoire, introduit de nouveaux modèles de

carrière. Ces modèles sont fondés sur les changements d’orientation d’un individu au

cours de son parcours professionnel.

1.2.2.5. Les nouveaux modèles de carrière

Hall (1976) propose d’élargir le concept de carrière du monde de l’entreprise en intégrant les

différentes expériences de formation et de travail de l’individu. Cet individu est acteur de sa

carrière selon ses motivations et valeurs. Ce type de carrière, Hall (1976) l’a appelé carrière

protéenne, en référence à Protée, ce dieu grec pouvant se métamorphoser facilement. Une

carrière protéenne est donc pilotée par l’individu. Il cherche à atteindre ses propres buts. Dans

ce type de carrière, l’individu est plus mobile et met en avant les compétences qu’il a acquises

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au cours de ses différentes expériences. Nous développerons plus précisément, dans le

chapitre 2 de notre revue de littérature, ce type de carrière.

Arthur et Rousseau développeront cette idée avec le concept de « boundaryless career »

(Arthur et Rousseau, 1996), littéralement « carrières sans frontières ». Ce concept a été

popularisé par Cadin (2003) en France sous l’expression de « carrières nomades ».

Arthur et Rousseau (1996) définissent les carrières sans frontières comme « l’opposé de la

carrière organisationnelle ». Une définition qui sera complétée par De Fillippi et Arthur

(1996, p. 116), puisque selon eux une carrière « sans frontières » peut être définie comme

« une série d’opportunités d’emploi qui dépasse les frontières d’un seul lieu de travail ».

Cadin (2003) précise l’apport de Miles et Snow (1996) quant au développement du concept de

« boundaryless career ». En effet, ces auteurs ont conceptualisé les nouvelles formes

d’organisations en les nommant les « boundaryless organizations ». Miles et Snow (1996) ont

montré « qu’à chaque forme organisationnelle correspondent des caractéristiques spécifiques

et, pour renverser le déterminisme dominant des carrières par les organisations, ils mettent

en place un au-delà de la forme « réseau », où c’est la carrière qui détermine l’organisation

ou plutôt les exigences d’intensification des apprentissages qui conduisent à redessiner

l’organisation » (Cadin et al., 2000, p. 77).

Guerrero (2001) propose un tableau différenciant le modèle traditionnel et le modèle des

« boundaryless career » à partir des travaux de Kissler (1994) et de Sullivan (1999).

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Tableau 8 : Comparaison des principes et des fondements entre carrières traditionnelles et carrières nomades

(Guerrero 2001)

Traditionnelle Nomade

Relation avec l’employeur Sécurité de l’emploi et loyauté :

une ou deux entreprises

Employabilité et flexibilité :

plusieurs entreprises

Compétences Compétences spécifiques Compétences transférables

Mesure de la réussite

professionnelle

Promotion, statut Intérêt du travail, salaire

Responsabilité de la gestion de sa

carrière

Entreprise Individu

Formation Formation classique et évolution

liée à l’âge

Formation permanente et évolution

liée à l’apprentissage

Les caractéristiques de ces nouveaux modèles de carrière sont les suivantes (Guerrero, 2001).

Cette carrière s’effectue auprès de différents employeurs.

Elle est valorisée à l’extérieur de l’entreprise par l’individu en fonction de ses

compétences acquises.

Elle est encouragée et facilitée par l’appartenance à des réseaux.

Elle brise les principes d’avancement et de promotion verticale au profit de l’intérêt du

travail et de la rémunération.

Les principes et fondements des nouveaux modèles de carrière identifiés par Guerrero (2001)

correspondent aux enjeux amenés par l’évolution du contrat psychologique, enjeux qui seront

présentés plus en avant dans notre travail (Guerrero et al., 2004).

Ce concept de carrière nomade est fondé sur les choix de l’individu et sur sa motivation à

développer son portefeuille de compétences, appelé knowing (De Filippi et Arthur, 1996) et

knowing how, les savoirs et les savoir-faire, knowing whom, les réseaux relationnels, et le

knowing why, la capacité à donner du sens à son travail.

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Précisons que cette recherche d’Arthur et Rousseau (1996) s’est effectuée dans un contexte

particulier, à Silicon Valley. En étudiant ce bassin d’emploi, où l’avantage concurrentiel se

construit par la créativité des collaborateurs, les auteurs ont observé les mobilités

interentreprises. Ces mobilités sont le fruit des interactions des individus travaillant sur ce

bassin. Ils y ont développé leurs réseaux et ont créé leurs opportunités de mobilité et donc de

développement de compétences.

Par définition, la carrière nomade est prototypique. Cadin étudiera ce concept en France afin

de « saisir la réalité des carrières actuelles en France et d’apprécier l’existence et

l’importance des carrières en France » (Cadin et al., 2003, p. 80-81). De plus, cette recherche

a pour objectif « de préciser ce que recouvrent les carrières nomades, d’essayer de "mettre de

l’ordre" dans les différents types de parcours existants, afin de donner une consistance

concrète à la notion de "boundaryless career" » (Cadin et al., 2003, p. 81).

Cadin (2003) repère cinq modèles de carrière en interrogeant 79 personnes sur leurs

trajectoires professionnelles en France : des individus de 25 à 60 ans, de toutes catégories

socioprofessionnelles, choisis de façon aléatoire, sollicités le plus souvent dans des endroits

publics. Il est important de remarquer que ces 79 personnes ne font pas partie de la même

organisation.

Cadin et al. (2003) définissent l’approche de la carrière nomade comme une approche

interactionniste de la carrière reposant sur les interactions entre les individus et les contextes.

Le tableau suivant décrit ces cinq modèles de carrière.

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Tableau 9 : Typologie des carrières nomades (Cadin et al., 2003) adapté de Cadin et al. (2000), p. 101-109.

Modèle Caractéristiques

Les sédentaires Un seul employeur au cours de la vie professionnelle.

Succession de mobilités verticales ou horizontales dans des métiers proches les

uns des autres.

Les individus ne souhaitent pas changer d’employeur.

Les salariés désirant évoluer recherchent le succès objectif (des responsabilités

et un salaire accru).

Les migrants Un seul employeur avec un marché interne diversifié (grande entreprise,

groupe, fonction publique).

Existence d’un projet personnel ou sentiment d’avoir opéré une transition

professionnelle importante.

Plusieurs métiers au cours de la vie professionnelle.

Les itinérants Plusieurs employeurs.

Logique identitaire, des trajectoires professionnelles.

Logique articulée autour d’un métier, d’un secteur d’activité.

Les frontaliers Plusieurs employeurs.

Passage par l’auto-emploi.

Logique de métier ou d’industrie.

Redéfinition de l’identité professionnelle en fonction des projets.

Les sans frontaliers Des transitions importantes : plusieurs métiers, des changements statutaires,

des interruptions professionnelles importantes.

Et/ou auto-emploi.

Sentiment d’avoir opéré une transition professionnelle importante.

Identités multiples ou redéfinitions identitaires en fonction des projets.

Recherche du succès subjectif, lequel ne correspond pas toujours au succès

objectif.

Les sédentaires : ce modèle est présenté comme étant une carrière organisationnelle

traditionnelle, c'est-à-dire construite de mobilités verticales et/ou horizontales dans des filières

proches les unes des autres et au sein d’une même entreprise. De plus, ces individus n’ont

aucune envie de changer d’employeur.

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Les migrants : modèle appelé par Cadin « carrière organisationnelle étendue ». Il est marqué

par des mobilités fonctionnelles radicales, dans une même entreprise ou un même groupe.

L’individu connaîtra plusieurs métiers différents au cours de cette carrière. Il a besoin, pour

cela, d’être dans une organisation où le marché de l’emploi est diversifié.

Les itinérants : cette carrière est semblable à la carrière « professionnelle » de Kanter. Les

individus entrant dans ce modèle sont des experts de leurs métiers, ils possèdent des

compétences techniques pointues. Ils peuvent connaître plusieurs employeurs mais toujours

sur leurs métiers.

Les frontaliers : ce modèle de carrière rassemble des individus qui, de manière concomitante

ou successive, ont le statut de salarié et d’indépendant. Ces individus restent toujours dans le

cœur de leur métier mais ils utilisent leurs compétences aussi en dehors de l’organisation.

Les sans frontaliers : Cadin présente ce modèle en expliquant que les trajectoires suivies par

ces individus sont très variées. Il différencie plusieurs modalités dans ce modèle de carrière :

Première modalité : les individus, au cours de leurs carrières, effectuent des choix

entraînant une rupture radicale ou des reconversions. Cadin nous dit que « les sans

frontières semblent alors vivre plusieurs vies professionnelles bien distinctes les unes

des autres ».

Seconde modalité : ce modèle est celui des entrepreneurs, comme définit par Kanter

(1989).

Pour notre étude, nous allons nous positionner dans un premier temps sur les modèles

développés par Cadin (2003), qui nous semblent être les plus adaptés. Ils ont le mérite

d’englober et de préciser les modèles existants tout en ajoutant les nouveaux prototypes de

carrière provenant du concept de « boundaryless career ».

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1.2.3. Les courants des nouveaux modèles de carrière : insuffisants pour décrire

les parcours de carrière ?

1.2.3.1. Les promesses de carrière (Dany, 2001)

Le côté « prototypique » des nouvelles carrières, pour les cadres, est remis en question par

une enquête réalisée auprès de 279 cadres entre 1992 et 1998 par Dany (2001). Le principal

résultat est le suivant : les cadres ne sont pas tous soumis aux mêmes promesses de carrière.

Les pratiques de gestion des carrières des cadres influent sur le déroulement de leurs carrières,

tous ne bénéficiant pas du même soutien et des mêmes opportunités (Dany, 2001). « L’idée de

promesse autour de la carrière est utilisée pour rendre compte des espérances que formulent

les cadres par rapport à leur carrière, à partir de l’observation des pratiques de gestion en

vigueur autour d’eux » (Dany, 2001, p. 210). Dany (2001) a développé une typologie de

promesses de carrière :

1. Promesse de carrière objective

De nombreux investissements sont acceptés par les organisations pour une élite : formations,

développement du réseau relationnel, opportunités d’expérience professionnelle. Ces outils

incitent ces cadres à « se maintenir dans des situations privilégiées ». Ces individus sont

destinés à des carrières traditionnelles fondées sur des évolutions verticales. Dany (2001)

parle de « plan de carrière et de voie royale » pour ces cadres. Ces individus reconnus comme

des hauts potentiels pourront choisir leurs emplois.

2. Promesse d’employabilité

Contrairement à la promesse de carrière objective, la promesse d’employabilité n’a pas un

lien aussi fort avec l’organisation. Les individus entrant dans ce cadre sont ouverts au marché

du travail. Ils déclarent avoir un large choix en matière de parcours professionnels, ils ne

veulent pas suivre de plan de carrière. Ces « brillants experts » cherchent donc à développer

leur employabilité en restant attentifs aux appels de l’extérieur et aux avantages proposés.

3. Promesse de carrière subjective

Certaines organisations proposent des parcours de carrière à leurs individus du fait de leurs

statuts particuliers ou des pratiques de gestion des ressources humaines. Ces organisations

tendent à développer « de nouvelles formes de mobilité, plus horizontales et moins prévisibles

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ou plus centrées sur le développement des expertises individuelles » plutôt que des évolutions

verticales (p. 213). Ces « espaces de mobilité » s’imposent à ces cadres. Ces individus,

conscients de ne pas appartenir à l’élite, ne pensent pas que leur situation serait meilleure à

l’extérieur de l’organisation. « Ils s’apprêtent à faire avec ». Dany (2001, p. 214) cite

l’exemple de l’encadrement intermédiaire de ces individus « qui voient leurs possibilités

d’évolution se réduire du fait de la réorganisation des entreprises et de l’allégement des

structures hiérarchiques ».

4. Promesse de carrière en matière d’employabilité

Ce sont des individus ne bénéficiant « ni d’une quasi certitude d’évolution, ni d’une relative

lisibilité des parcours possibles pour eux ». Il n’y a pas de « frontière » dans l’évolution de

leur carrière, contrairement à la promesse de carrière subjective cadrée par les « espaces de

mobilité ». Ce type de promesse est cohérent avec l’idée de « nouvelle carrière ». Les

individus dans ce cas peuvent se retrouver dans une situation de précarité. Dany utilise

l’exemple de « certains auditeurs qui savent qu’ils auront à quitter à brève échéance le

cabinet pour lequel ils travaillent » (p. 217).

Après l’étude de la typologie des promesses de carrière de Dany (2001), nous retenons que :

Le côté prototypique des « nouvelles carrières » est remis en question.

Tous les cadres ne sont pas soumis aux mêmes promesses de carrière. Les pratiques de

gestion des ressources humaines « auxquelles sont confrontés les individus agissent

alors de manière déterminante sur les destinées professionnelles » (p. 216). De plus,

une élite est privilégiée.

Dany (2001) différencie les promesses de carrière objectives et subjectives en

distinguant le type d’évolution : pour les promesses de carrière objectives, il s’agit

d’évolution verticale, alors que pour les promesses de carrière subjectives, les

évolutions identifiées sont plutôt horizontales.

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1.2.3.2. Les aspirations de carrière (Iellatchitch, Schiffinger et Strunk, 2004)

Afin de comprendre les aspirations de carrière des individus suivant les différents types de

carrière, nous pouvons nous intéresser aux travaux d’Iellatchitch et al. (2004). Surtout, cette

recherche permet de situer l’intérêt, encore existant ou non, des carrières organisationnelles.

Ces auteurs définissent les aspirations de carrière comme « un ensemble de besoins, de

motivations et d’intentions articulés par les individus au regard d’un champ de carrière. Elles

mesurent l’intensité de l’intention d’activité dans un champ particulier. Elles représentent un

type de sélection mentale. Les individus interrogés anticipent leurs chances de succès dans les

champs proposés et sélectionnent celui pour lequel ils estiment être le mieux pourvu »

(Iellatchitch et al., 2004, p. 119).

La recherche porte sur les souhaits exprimés de type de carrière, envisagés par 636 nouveaux

diplômés au sein de l’université spécialisée en gestion la plus importante d’Europe, la

« Wirtschaftuniversität » de Viennes (près de 30 000 étudiants inscrits). Pour pouvoir

comparer ces données, 75 individus ayant obtenu leurs diplômes au début des années 1970

(échantillon late career) et 159 individus ayant, eux, obtenus leurs diplômes au début des

années 1990 (échantillon mid-career) ont été suivis.

Ces données sont croisées avec trois traits de personnalités des individus. Ces traits de

personnalité ont pour objectif de décrire les tendances d’un comportement individuel.

L’adaptabilité comprend quatre dimensions : « l’auto-contrôle », « la flexibilité », « la

stabilité émotionnelle » et « la minutie ».

La sociabilité englobe les dimensions « réseaux » et « ouverture aux contacts

sociaux ».

Le pouvoir regroupe les dimensions « motivation de leadership » et « volonté de

pouvoir et de statut ».

Quatre types de carrière ont été proposés à ces répondants :

Company World (CW), le champ de la carrière organisationnelle traditionnelle. Les

individus envisagent une fidélité à l’organisation. Il souhaite gravir les échelons au

sein de celle-ci.

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Free Floating Professionalism (FFP), le champ des spécialistes. Les individus

proposent leurs expertises aux organisations considérées comme des clients. Ils

recherchent l’indépendance. Ils sont des experts de leurs domaines.

Self Employment (SE), le champ de la carrière « hors organisation ». Les individus

cherchent à créer leur propre structure. L’autonomie et l’indépendance liées au statut

d’indépendant ou d’entrepreneur sont appréciées par ces individus.

Chronic Flexibility (CF), le champ caractérisé par de fréquents changements

professionnels. Fondé sur les boundaryless careers (Arthur et Rousseau, 1996),

l’individu n’a pas de frontière au cours de sa carrière. Il peut changer d’organisation,

de domaine d’activité et même passer d’un statut de salarié à un statut d’entrepreneur

ou d’indépendant.

Les résultats de cette recherche mettent en évidence la forte aspiration de carrière dans le

champ de la carrière traditionnelle organisationnelle. Quel que soit le groupe interrogé,

nouveaux diplômés, individus établis sur le marché du travail ou ceux proches de la retraite,

ce champ de carrière est le plus sollicité (respectivement 44 %, 50 % et 48 %). Les individus

exprimant cette aspiration de carrière ont un score plus faible dans les dimensions

d’adaptabilité, de sociabilité et de pouvoir que les individus exprimant d’autres aspirations de

carrière. Les auteurs expliquent ce résultat par la rareté des carrières organisationnelles. Cette

rareté rend ce type de carrière recherché par les individus car elle est considérée comme le

regroupement d’une élite ayant des compétences vitales pour l’organisation (Iellatchitch et al.,

2004)

Cependant, les individus ayant le plus grand intérêt pour le champ de carrière caractérisé par

de fréquents changements sont les jeunes diplômés (28 % contre 20 % et 10 %). Ces jeunes

individus, élevés dans un contexte de réussite des start-up, rêvent de succès rapides et

d’indépendance (Iellatchitch et al., 2004). Malgré le développement du courant des carrières

nomades, cette recherche montre l’intérêt encore existant de la carrière organisationnelle par

les individus. Notre réflexion doit donc prendre en compte aussi bien les carrières nomades

que les carrières organisationnelles.

Le courant des nouveaux modèles de carrière a contribué à répondre à la « compréhension des

situations vécues par des populations spécifiques telles que les femmes » (Dany 2004, p. 343).

Ce courant a permis aussi la compréhension des carrières dites atypiques car non-

traditionnelles. Ces individus non-carriéristes sont identifiés dans ce courant (Dany, 2004).

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Après une longue période pendant laquelle les recherches sur les modèles de carrière étaient

axées sur l’organisation, le courant des nouveaux modèles de carrière a renversé ce rôle et a

centré la carrière sur les choix des individus (Dany, 2004).

Toutefois, les « approches des nouvelles carrières sont aujourd’hui vivement discutées ».

(Dany, 2004, p. 345). À travers notre présentation des promesses de carrière (Dany, 2001), le

côté prototypique des nouvelles carrières est remis en cause. De même, l’idée d’une

disparition des carrières organisationnelles au profit des carrières nomades a été discutée par

les résultats des recherches sur les aspirations de carrière (Iellatchitch et al., 2004). D’autres

études anglo-saxonnes témoignent même de l’existence des carrières organisationnelles

(Jacoby, 1999 ; Valcourt et Tolbert, 2003 ; Guest et Mc Kenzie-Davey, 1996 cités par Dany,

2004).

Les travaux sur les « boundaryless career » reposent essentiellement sur des études réalisées

auprès d’individus réussissant dans leurs vies professionnelles (Dany, 2004). « La figure

mythique de "l’organisation man" aura été remplacée par celle de l’acteur libre ou du

travailleur indépendant. Mais les nouvelles approches de la carrière, pas plus que les

approches dites traditionnelles, ne rendent compte en définitive de la diversité des carrières »

(Dany, 2004, p. 348). Il est utile, ici, de rappeler la définition des « boundaryless career »

donnée par Arthur et Rousseau (1996, p. 5), ces carrières étant définies comme « l’opposé des

carrières organisationnelles ».

Dany (2004, p. 348) met en garde les chercheurs travaillant sur les carrières sur le risque de

continuer sur cette voie et de ne pas prendre en compte les carrières de tous les individus : « la

théorie des carrières risque alors de rester une théorie au service d’une idéologie : celle de la

désignation des "héros" du monde du travail ». Le champ des recherches sur les carrières

étant vaste, Dany (2004, p. 348) conseille de ne pas « restreindre les nouvelles approches de

la carrière à l’étude de nouvelles carrières et de ne pas tenir par conséquent pour

systématiquement obsolètes les problématiques traitées ou soulevées par le passé ».

Pour terminer, nous proposons les définitions et les articulations des principaux concepts de

ce premier chapitre dans le tableau de synthèse suivant :

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Tableau 10 : Définitions et articulation des principaux concepts du chapitre 1 de la revue de littérature

La carrière peut être définie comme une suite d’expériences complémentaires qu’un individu accumule

au cours de sa vie de travail dans le but de progresser, cette progression pouvant être appréciée soit en

termes objectifs (grade, titre, rémunération), soit en termes subjectifs (sentiments, perception) (Van

Maanen et Schein, 1977).

Les recherches sur le plafonnement de carrière répondent aux enjeux organisationnels de la carrière.

Elles permettent d’identifier une situation de plafonnement. Cette identification permet à l’organisation

d’inciter l’individu à marquer une rupture avec sa situation actuelle.

La théorie des ancres de carrière répond aux enjeux individuels de la carrière. Elle permet de

comprendre les choix de carrière.

Le contrat psychologique a évolué vers une plus grande prise en compte des attentes de développement

de l’individu. Cette évolution a permis le développement des « boundaryless career »

Les modèles de carrière étudiés permettent de mettre en avant les points suivants :

Il peut y avoir un changement de cheminement de carrière au cours de la vie professionnelle

d’un individu (Driver, 1979 ; Mercure, Bourgeois et Wils, 1991).

L’individu peut connaître plusieurs organisations (Arthur et Rousseau, 1996 ; Cadin, 2003).

L’individu peut changer de domaine professionnel (Arthur et Rousseau, 1996 ; Cadin, 2003).

Un individu peut continuer à évoluer tout en restant sur le même poste. Cette évolution se

concrétise par le développement de ses compétences (Kanter, 1989).

Nous pouvons différencier les promesses de carrière objectives et subjectives par le type d’évolution,

vertical pour l’objectif, horizontal pour le subjectif.

Le courant des nouveaux modèles de carrière est insuffisant pour comprendre l’ensemble des parcours

de carrière.

Après cette revue de littérature sur les carrières, nous allons nous intéresser à la littérature sur

les étapes de carrière. Les recherches sur ce sujet sont principalement anglo-saxonnes.

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CHAPITRE 2 – ETAPES DE CARRIÈRE

2.1. L’approche « classique » des étapes de

carrière

2.1.1. Schein (1971)

2.1.2. Dalton (1977)

2.1.3. Schein (1978)

2.1.4. Dalton et Thompson (1986)

2.2. L’approche « dynamique » des étapes de

carrière

2.2.1. Le modèle de Super (1984) :

« recyclage » des étapes de carrière

2.2.2. Les modèles de Hall (1986, 1996) :

introduction du concept de cycle de

carrière

2.3. Les changements de carrière : des

éléments déclencheurs

2.3.1. Des souhaits de changement à mi-carrière

2.3.2. Les éléments déclencheurs de changement

de carrière

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INTRODUCTION DU CHAPITRE 2

Plusieurs chercheurs se sont intéressés aux différentes phases qui jalonnent la vie

professionnelle d’un individu (Super, 1957 ; Schein, 1971 ; Dalton, 1977 ; Hall 1976, etc.).

Ces auteurs ont construit des modèles composés d’étapes et de processus différents.

Nous avons différencié l’approche « classique » des étapes de carrière, c'est-à-dire les

modèles proposant un enchaînement d’étape de carrière sans possibilité de ré-enclenchement

de nouvelles successions d’étapes, et l’approche « dynamique » proposant, cette fois, un ré-

enclenchement possible d’une nouvelle succession d’étapes de carrière. Nous distinguerons

pour chaque modèle à la fois le nombre d’étapes et le processus proposé. Déjà, dans

l’approche « classique » des étapes de carrière, les auteurs intègrent les changements de

carrière suivis par certains individus. Toutefois, ils proposent des modèles d’étapes de carrière

« statiques », c'est-à-dire ne permettant pas à l’individu de dévier des modèles décrits. Super

(1984) et Hall et Goodale (1986), dans leurs parties consacrées à l’approche « dynamique »

des étapes de carrière, introduisent le concept de « recyclage » et de cycle de carrière. Nous

étudierons, également, les carrières alternatives proposées par Hall et Goodale (1986).

Certaines d’entre elles reposent sur la succession de plusieurs enchaînements d’étapes de

carrière. Nous terminerons ce chapitre 2 en présentant les éléments déclencheurs d’un

changement de carrière proposés par Zikic et Hall (2005).

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2.1. L’APPROCHE « CLASSIQUE » DES ETAPES DE CARRIERES

Nous allons, dans cette partie, présenter les modèles des étapes de carrière « classiques ». Ces

modèles reposent sur l’enchaînement d’étapes de carrière tout au long de la vie

professionnelle.

2.1.1. Schein (1971)

Schein (1971, p. 401-402) définit ainsi la carrière :

Pour l’individu : la carrière est « un jeu d’attributs et d’expériences d’un individu qui

entre, évolue peu à peu et sort de l’organisation ».

Pour l’organisation, la carrière est « l’ensemble des attentes et motivations des

individus qui influent sur leurs décisions de les faire évoluer et surtout sur les

conditions de leurs évolutions : quand, comment et à quelle "vitesse" ».

En 1971, Schein définit le processus de carrière comme « une série d’étapes de base créant

des statuts ou des positions temporaires ou définitives en impliquant les processus

psychologiques et organisationnels » (p. 415). Il propose le tableau suivant pour illustrer ce

processus de carrière :

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Tableau 11 : Étapes de base de carrière (Schein, 1971, p. 416).

Étapes de base et

transitions

Statuts ou positions Processus psychologique et organisationnel

1. Pré-entrée Aspirant Préparation, éducation, socialisation anticipée

Entrée Postulant Recrutement, test, sélection, embauche

2. Formation de base Stagiaire Formation, socialisation, test par l’organisation,

tentative d’entrée et d’acception dans le groupe

Initiation Débutant

Acceptation en tant que membre du groupe et

premier statut reconnu par l’organisation

3. Premier poste Nouveau membre du groupe Réelles responsabilités

Sous étapes : 3a. Former au poste, 3b. Devenir performant sur le poste, 3c. Devenir obsolète sur le poste, 3d. Se

former à des nouvelles compétences : Promu au deuxième poste ou stagne.

4. Deuxième poste Membre légitime du groupe Idem que pour le premier poste

Idem que pour le premier poste

5. Maintien sur son

poste et sortie

Membre permanent du groupe

puis senior

Préparation à la sortie

6. Après la sortie Ancien membre du groupe,

retraité

Accès à de nouveaux statuts par exemple

consultant

Dans ce processus, Schein (1971) montre la progression de carrière à travers les processus

« d’apprentissage ou de socialisation, de performance et d’obsolescence des compétences ou

de l’acquisition de nouvelles compétences entraînant de nouveaux mouvements de carrière »

(p. 417). Il rajoute l’absence d’étapes alternatives dans son processus, lorsque l’individu est

dans une situation d’obsolescence de ses compétences : « d’autres alternatives peuvent être

proposées par l’organisation : "recyclage" pour une nouvelle carrière, mouvements latéraux,

retraite anticipée ou maintien dans une étape malgré des performances marginales ».

Nous retenons de cette modélisation des étapes de carrière de Schein (1971) que :

Lorsque l’individu entre dans son premier et son deuxième poste, il suit les même

sous-étapes : à savoir les sous-étapes 3a. Former au poste, 3b. Devenir performant sur

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le poste, 3c. Devenir obsolète sur le poste, 3d. Se former à des nouvelles

compétences : Promu au deuxième poste ou stagne.

Des mêmes sous-étapes peuvent se reproduire au cours d’une carrière.

Lorsque l’individu est dans une période d’obsolescence sur son poste, l’organisation

peut lui proposer « un recyclage » vers une nouvelle carrière. Ce phénomène

n’apparaît pas dans le processus de Schein (1971) mais il introduit ce concept dans les

limites de son modèle.

L’individu peut être redirigé vers une nouvelle carrière.

Lorsque l’individu est sorti de l’organisation, l’individu peut s’orienter vers de

nouveaux statuts comme devenir consultant.

En sortant de ce processus de carrière, l’individu peut s’orienter vers de nouvelles

formes de travail.

2.1.2. Dalton (1977)

Dalton et al. (1977) proposent un modèle des étapes de carrière « professionnelles ». Ce

modèle « décrit comment chaque étape des carrières – apprenti, collègue, mentor, sponsor –

implique différentes tâches, types de relations, ajustements psychologiques » (p. 19). Les

auteurs ajoutent que : « la performance est meilleure lorsqu’on est dans un rôle approprié »

(p. 19).

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Tableau 12 : Les quatre étapes de carrière de Dalton et Al, 1977, p. 23.

Étapes Activité Rôle État psychologique

1 Assiste

Apprend

Applique les directives

Apprenti Dépendance

2 Participe Collègue Indépendance

3 Forme Mentor Prise de responsabilité

4 Définit l’orientation future

de l’organisation

Sponsor Exercice du pouvoir

Au cours de l’étape 1, « le jeune professionnel entrant dans l’organisation est confronté à de

nombreux challenges » (p. 23). Il doit se former aux éléments importants de son travail, et

découvrir les canaux formels et informels de communication. Surtout, du fait de son manque

d’expérience, il doit assister une autre personne. « Dans l’idéal, il devra travailler avec un

mentor (…), il pourra apprendre des observations ». Si l’individu apprend vite au cours de

cette étape, il aura de plus grandes responsabilités, « sinon il continuera à faire ce travail

routinier » (p. 24).

L’étape 2 propose à l’individu d’acquérir de l’indépendance. Il doit « développer une

réputation de professionnel compétent techniquement qui pourra travailler en toute

indépendance pour produire des résultats significatifs » (p. 26). L’individu, au cours de cette

étape, va rechercher à développer ses compétences dans un domaine de spécialisation. Dans le

même temps, il va développer son expérience dans ce domaine.

L’étape 3 est appelée par les auteurs « l’étape du mentor, car l’augmentation des

responsabilités de l’individu influence, oriente, développe les autres individus » (p. 29). Il

prend le rôle de la personne l’ayant aidé au cours de l’étape 1, il transmet son expérience.

Dans cette étape, l’individu remplit 3 rôles :

mentor informel : en développant son domaine d’activité, il a besoin d’assistance pour

mettre en œuvre ses idées. Il devient donc le mentor de ses assistants.

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« l’homme innovant » : certains individus sont « exceptionnellement innovants »

(p. 30). Ils interviennent au sein de l’organisation afin de régler les problèmes.

manager : le rôle le plus classique est celui de manager ou de superviseur.

Et, enfin, dans l’étape 4, l’individu « est une force pour la construction de l’avenir de

l’organisation » (p. 32). Ayant de l’expérience et de la crédibilité, l’individu a une influence

sur la direction prise par l’organisation. Il a un « rôle clé dans le recrutement et le

développement des affaires » (p. 34), ainsi que dans les relations avec l’extérieur.

De cette modélisation des étapes de carrière de Dalton et al. (1977), nous retenons que :

Les étapes de carrière se déroulent au sein d’une organisation.

La progression de carrière s’évalue à travers le processus d’apprentissage et le

changement de rôle.

Cette progression s’effectue à travers l’expérience et l’apprentissage, et non pas par

l’âge.

L’individu, n’apprenant pas assez vite, peut se retrouver dans une situation de routine

de carrière.

2.1.3. Schein (1978)

En 1978, Schein construit une deuxième modélisation des étapes de carrière en intégrant cette

fois la variable de l’âge.

Tableau 13 : Les étapes de carrière de Schein (1978, p. 40)

Étapes Problèmes confrontés

1. Croissance, fantaisie,

exploration.

0 à 21 ans

1. Développer une base pour faire un choix professionnel réaliste.

2. Faire évoluer ses fantaisies vers une réalité professionnelle.

3. Évaluer les contraintes réelles fondées sur les niveaux socio-

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77

Rôles : étudiant, aspirant,

candidat

économiques et les autres circonstances familiales.

4. Se former

5. Développer des habiletés et compétences nécessaires dans le monde

du travail.

2. Entrée dans le monde du

travail.

16 à 25 ans

Rôles : recruté, entrant

1. Entrée sur le marché du travail : l’individu doit chercher un premier

emploi qui constituera la base de sa carrière.

2. Négocier un contrat psychologique susceptible de répondre à ses

besoins.

3. Devenir un membre de l’organisation.

3. Formation de base.

16 à 25 ans

Rôles : stagiaire, novice

1. S’adapter à la réalité du travail.

2. Devenir un membre aussi vite que possible.

3. S’adapter à la routine quotidienne du travail.

4. Se faire accepter en tant que membre productif.

4. Membre de début de carrière.

17 à 30 ans

Rôles : nouveau membre

1. Accepter la responsabilité et le succès.

2. Développer et afficher des compétences spécifiques et une expertise

permettant une promotion ou une carrière latérale vers d’autres

domaines.

3. Équilibrer ses propres besoins d’indépendance avec les exigences de

l’organisation.

4. Prendre la décision de rester au sein de l’organisation ou du domaine

professionnel, ou bien de trouver une meilleure adéquation avec ses

propres besoins.

5. Membre à mi-carrière.

25 ans et plus

Rôles : membre

permanent, superviseur,

manager

(L’individu peut rester dans cette

étape)

1. Choisir de devenir expert ou généraliste, ou d’évoluer dans le

management.

2. Rester compétent techniquement et continuer à apprendre dans

d’autres domaines de spécialisation ou de management.

3. Établir une identité claire au sein de l’organisation, devenir visible.

4. Devenir une personne productive dans son domaine.

5. Élaborer un plan de carrière à long terme ambitieux.

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6. Crise de mi-carrière

35 à 45 ans

1. Réévaluer son avancement de carrière, changer de carrière ou

s’orienter vers de nouveaux défis.

2. Évaluer ses ambitions de carrière face à la crise de la quarantaine.

3. Décider de la place de la carrière dans sa vie.

4. Rencontrer ses propres besoins pour devenir un mentor pour les

autres.

7A. Fin de carrière dans un rôle de

non-leader.

40 ans à la retraite

Rôles : membre clé

1. Devenir un mentor, apprendre à influencer les autres.

2. Élargir ses intérêts et ses compétences en fonction de ses

compétences.

3. Approfondir ses compétences s’il souhaite poursuivre une carrière

technique ou fonctionnelle.

4. Obtenir plus de responsabilités si la décision est de poursuivre dans

le management.

5. Accepter la réduction de son influence et de ses challenges si la

décision est de stabiliser et de chercher une nouvelle vie en dehors

de la carrière ou de son travail.

7B. Fin de carrière dans un rôle de

leader.

Rôles : manager général,

membre senior

1. Utiliser ses propres compétences et talents pour le bien de

l’organisation.

2. Apprendre à intégrer les efforts des autres et à influencer plus que

prendre des décisions.

3. Sélectionner et développer des subordonnées clés.

4. Développer une vision plus large, évaluer le rôle de l’organisation

dans la société.

5. Apprendre à vendre ses idées.

8. Déclin et désengagement

40 ans à la retraite. Le

déclin dépend de

l’individu

1. Apprendre à accepter la réduction de son pouvoir et sa

responsabilité.

2. Apprendre à accepter et à développer de nouveaux rôles fondés sur

des compétences et une motivation en déclin.

3. Apprendre à gérer une vie où le travail n’est plus dominant.

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9. Retraite 1. S’adapter aux changements de style de vie.

2. Utiliser son expérience et sa sagesse pour d’autres rôles.

De ce deuxième modèle d’étapes de carrière de Schein (1978), nous retenons les points

suivants :

Les étapes sont liées à une tranche d’âge assez large.

Au cours de l’étape 4, « membre de début de carrière », l’individu peut décider de

changer d’organisation ou de domaine professionnel afin de trouver une meilleure

adéquation avec ses propres besoins.

Au cours de l’étape 6, « crise de mi-carrière », l’individu peut aussi décider de

changer de carrière.

Au cours de l’étape 7, concernant la fin de carrière, l’individu peut devenir soit un

mentor soit un manager au sein du comité de direction.

Au cours de l’étape 9, « retraite », l’individu peut utiliser son expérience et sa sagesse

dans d’autres rôles. L’auteur ne précise pas lesquels.

2.1.4. Dalton et Thomson (1986)

En 1986, Dalton et Thomson proposent un modèle d’étapes de carrière construit autour de

quatre étapes. « Dans ce modèle, certains professionnels de l’organisation, pas tous, se

déplacent à travers quatre étapes au cours de leurs carrières. Les mouvements d’une étape à

une autre sont liés aux changements d’activités, aux changements des relations avec les

autres et des nouvelles questions psychologiques auxquelles ils doivent faire face » (Dalton

1989, p. 87). Le modèle de Dalton et Thompson (1986) est présenté dans le tableau suivant.

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Tableau 14 : Les étapes de carrière de Dalton et Thomson (1986, 1989 p. 97).

Étapes Caractéristiques

1 Développer son identité :

Travailler sous la responsabilité d’un autre professionnel.

Gérer les tâches simples et systématiques d’un projet géré par cet autre

professionnel.

2 Développer ses compétences :

Travailler de manière plus approfondie sur un problème.

Assumer la responsabilité de tout ou d’une partie d’un projet, processus ou

client.

Travailler de manière autonome et produire des résultats significatifs.

Développer sa crédibilité et sa réputation.

3 Construire ses relations de travail avec les autres :

Développer ses compétences techniques et savoir les appliquer.

Stimuler les autres à l’aide de ses idées.

S’impliquer dans le développement des autres individus par trois moyens :

en étant leader dans un petit groupe,

en devenant mentor des jeunes professionnels,

pu en assumant une position de supérieur hiérarchique.

Négocier avec la direction ou les clients en faveur de son équipe.

4 Développer sa capacité à diriger :

Intervenir dans l’orientation de l’organisation.

Exercer un pouvoir formel et informel important.

Représenter l’organisation à l’intérieur ou à l’extérieur de celle-ci.

Devenir parrain de professionnels en vue de les tester et se préparer à occuper

des postes clés au sein de l’organisation.

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Ce modèle de Dalton et Thompson (1986) :

ne lie le passage d’une étape à une autre ni à l’âge de l’individu ni à des

responsabilités managériales ;

repose sur la contribution de l’individu au développement de l’organisation ;

reconnaît l’importance des rôles de mentor et de parrain.

Toutefois, ce modèle ne s’applique qu’à « certains professionnels… pas tous », il ne permet

donc pas de comprendre l’ensemble des parcours de carrière.

Cette première partie consacrée à l’approche « classique » des étapes de carrière met en

évidence les points suivants.

Le nombre d’étapes de carrière durant la vie professionnelle est variable : cinq (1971)

et six (1978) pour Schein et quatre pour Dalton et al. (1977) et Dalton et Thomson

(1986).

Le processus de progression de ces modèles peut s’évaluer à partir :

du processus d’apprentissage et de changement de rôle (Dalton et al.,

1977 ; Dalton et Thomson 1986),

de l’âge de l’individu (Schein, 1978)

de la contribution de l’individu au développement de l’organisation

(Dalton et Thomson, 1986).

Des sous étapes peuvent se reproduire (Schein, 1971).

L’individu peut se retrouver dans une routine de carrière (Dalton et al., 1977).

Schein (1971, 1978) envisage la possibilité d’un changement de carrière de l’individu

au cours de sa vie professionnelle. L’auteur ne précise pas comment.

L’approche « classique » des étapes de carrière repose sur une linéarité de la carrière.

Cependant, nous l’avons vu, elle introduit la possibilité pour l’individu de dévier de ce

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parcours. Super (1984) et Hall (1986) précisent cette idée et proposent une approche

« dynamique » des étapes de carrières.

2.2. L’APPROCHE « DYNAMIQUE » DES ETAPES DE CARRIERE

2.2.1. Le modèle de Super (1984) : « recyclage » de carrière

En 1984, déjà, dans la première édition de « career choice and development » de Brown et

Brooks, Super parle de « recyclage » des étapes de carrière. La proposition cinq de sa liste de

propositions concernant sa théorie de développement de carrière fait référence à ce

phénomène (1984, 1996 p. 124) :

« Le processus de changement (au cours d’une vie professionnelle) peut être résumé dans une

série d’étapes de vie (maxi-cycle) caractérisées par une séquence : croissance, exploration,

établissement, maintenance et désengagement, et ces étapes peuvent à leur tour être

subdivisées en périodes caractérisées par des tâches comportementales. Un petit (mini) cycle

prend place lors de la transition de carrière d’une étape à une autre ou à chaque moment où

la carrière de l’individu est interrompue par une période de maladie ou de blessure, d’une

réduction des effectifs, de changements sociaux ou d’autres événements socio-économiques

ou personnels. Ces éléments d’instabilité ou l’essai de plusieurs carrières impliquent le

recyclage en une nouvelle croissance, une ré-exploration, et un ré-établissement ».

Les transitions de carrière

Louis (1980, p. 329) définit les transitions de carrière comme « la période pendant laquelle un individu change

de rôle (l’individu change objectivement de rôle) ou change d’orientation par rapport à un rôle qu’il a déjà ».

Les transitions de carrière peuvent être (Roques, 2004, p. 86) :

- des transitions inter-rôles : l’individu change de rôle objectivement (changement de rôle effectif),

- des transitions intra-rôles : l’individu change de rôle subjectivement (changement d’orientation au sein de son

rôle).

Louis (1980) propose une classification des transitions de carrières :

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Tableau 15 : Classification des types de transitions de carrière, adaptée de Louis (1980) et de Roques (2004).

Type de transitions Description

Transitions

inter-rôles

Entrée Passage entre le système éducatif et la vie professionnelle

Transition intra-entreprise Changement de rôle à l’intérieur de la même entreprise

Transition inter-entreprise Changement de rôle accompagné d’un changement d’entreprise

Transition inter-métiers Changement de rôle accompagné d’un changement de statut

(exemple : salarié vers entreprenariat)

Sortie Sortie du monde professionnel

Transitions

intra-rôles

Ajustement intra-rôle Modification des attitudes de l’individu sur son propre rôle

(exemple : changement de manager)

Ajustement inter-rôles Acceptation d’un nouveau rôle tout en gardant l’ancien

Transition étape de carrière Évolution des attitudes de l’individu en fonction de l’étape de

carrière

Transition étape de vie Évolution des attitudes de l’individu en fonction de l’étape de vie

Super (1996) précise la manière dont se déroulent les transitions entre étapes de carrière. Dans ce cas, une

transition de carrière est une période de ré-exploration et de ré-établissement permettant l’adaptation à la

nouvelle étape de carrière. « Un jeune diplômé, entrant sur son premier emploi, va connaître une période de

croissance afin d’explorer la nature et les attentes de cet emploi. Il va s’établir sur celui-ci et se désengager »

(p. 135). Pour Super, il existe donc des « mini-cycles » sur chaque étape de carrière. L’enchaînement des étapes

de carrières est appelé alors « maxi-cycle ».

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Tableau 16 : « Cycle et recyclage des tâches développementales au cours d’une vie », traduit de Super (1996,

p. 136), adapté de Super et Thomson (1981).

Étapes Adolescence

14-24 ans

Adulte

25-44 ans

Adulte à l’âge moyen

45-64 ans

Fin de l’âge adulte

65 ans et plus

Désengagement Consacre moins de

temps à ses loisirs

Réduit son activité

sportive

Se focalise sur ses

activités essentielles

Réduit ses heures de

travail

Maintenance Vérifie son choix de

domaine

professionnel

Se construit une

position

professionnelle

sécurisée

Se protège de la

concurrence

Continue ce qu’il

apprécie encore

Établissement Débute au sein du

domaine

professionnel choisi

S’installe dans une

position

permanente

Développe de nouvelles

compétences

Réalise des choses

qu’il a toujours voulu

faire

Exploration Apprend des

opportunités

Trouve une

opportunité d’avoir

un travail souhaité

Identifie de nouveaux

problèmes au travail

Trouve une bonne

place à la retraite

Croissance Développe sa

conception de soi

Apprend des autres Accepte ses propres

limites

Développe des rôles

non professionnels.

Hall et Chandler (2006) positionnent cette transition de carrière entre les cycles d’apprentissage. Plus

précisément, les auteurs placent cette transition entre la dernière étape du cycle, c’est-à-dire l’étape « maîtrise »

et la première étape du nouveau cycle, « exploration ». Ce positionnement est illustré à travers le schéma

suivant :

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Figure 1 : Transitions de carrière et cycle d’apprentissage (Hall et Chandler 2005, p. 44)

« Les transitions de carrière sont considérées comme les liens entre les changements de rôles, d’un

désengagement psychologique envers un rôle pour s’en aller vers un autre, ou d’une réorientation au sein du

même rôle. Une transition de carrière peut marquer le début d’une étape exploration d’un nouveau cycle

d’apprentissage (…) » (p. 6). Hall et Chandler (2005) estiment que la durée d’une transition de carrière est

courte « trois à six mois », ou un peu plus longue en fonction du changement de rôle.

Afin de comprendre les choix et les changements au cours d’une vie, Super a développé la

théorie « life span », soit « une perspective comportementale de la carrière individuelle à

travers ses rôles au travail » (1996, p. 130). Pour Super (1996, p. 140), une carrière « peut

être considérée comme le parcours de vie de l’individu rencontrant et gérant des tâches

développementales de manière à devenir ce qu’il souhaite être ». Super associe donc les

étapes de carrière aux étapes de vie.

Les étapes de carrière de Super (1957, 1996, p. 131) sont donc composées des étapes

suivantes : croissance ou enfance, exploration ou adolescence, établissement ou adulte,

maintenance ou adulte à l’âge moyen et désengagement ou fin de l’âge adulte. Chaque étape

est liée « à trois ou quatre principales tâches développementales » (1996, p. 131).

Croissance : cette période débute vers 4 ans et se termine à 13 ans. L’enfant commence à

penser à son futur. Il est convaincu de l’importance d’achever son parcours scolaire et de

développer des « habiletés et attitudes » pour se préparer à son entrée sur le marché du

travail.

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Exploration : De 14 ans à 24 ans, l’individu cherche à se spécifier et à faire un choix

professionnel. À partir de celui-ci, il va chercher à compléter ses compétences par de la

formation afin de pouvoir sécuriser sa position au sein de son domaine.

Établissement : une période de « stabilité, consolidation et d’avancement » dans le

domaine choisi a lieu de 25 à 44 ans. Super précise ces trois situations :

Stabilité : l’individu a sécurisé sa position en ayant intégré la culture de

l’organisation et en étant performant.

Consolidation : il est reconnu au sein de l’organisation par son attitude

positive et ses habitudes de performance. Il développe d’excellentes

relations avec ses collègues.

Avancement : l’individu obtient de nouvelles responsabilités.

Maintenance : avant de rentrer dans ce stade, l’individu se pose une question : « est ce

que j’ai envie de faire ça au cours des vingt-cinq prochaines années ? » Après avoir échangé

avec amis et famille, deux voies s’ouvrent à lui.

L’individu reste dans son domaine professionnel : il entre alors dans

une phase de maintenance. Cette étape est souvent associée au

plafonnement de carrière.

L’individu change de domaine professionnel : il doit alors « recycler »

les étapes exploration et établissement afin de s’installer dans un

nouveau domaine professionnel.

Désengagement : Après ces 65 ans, l’individu :

Décélère : il ralentit son rythme de travail. Il cherche à déléguer à des

collègues plus jeunes.

Prépare la retraite : il va préparer au mieux la rupture avec le monde du

travail en construisant son projet de vie futur.

Ce modèle de Super (1984, 1996) :

Est composée de quatre étapes au cours de la vie professionnelle : exploration-

établissement-maintenance-désengagement.

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Explique le « recyclage de carrière » : elle a lieu au cours de la période de

maintenance, c'est-à-dire à mi-carrière (45 ans). L’individu souhaite alors changer de

domaine professionnel. Dans ce cas, l’individu repasse par les étapes exploration-

établissement afin de s’installer dans ce nouveau domaine.

Super introduit concrètement dans son modèle le « recyclage » des étapes de carrière. Les

modèles de Hall vont préciser ce phénomène.

2.2.2. Les modèles de Hall (1986, 1996) : introduction du concept de cycle de

carrière

2.2.2.1. Les étapes de carrière de Hall

Pour Hall et Goodale (1986), la carrière a de multiples significations, la notion la plus

fréquemment liée à la définition de la carrière est « l’avancement » en termes d’emplois. Le

problème de cette définition réside dans les emplois offrant des possibilités d’avancement

limitées, les individus occupant ces emplois n’ont alors pas de carrière. L’approche

sociologique considère la carrière « comme une série continue d’emplois, indépendamment du

niveau d’emploi occupé » (p. 361-362).

Combinant ces deux approches, les auteurs proposent la définition suivante de la carrière :

« elle est la perception de l’individu de ses comportements et attitudes associés à ses

expériences et activités au cours de la vie professionnelle » (1976, p. 4). Cette définition

englobe les approches objectives et individuelles de la carrière.

Une carrière est « généralement construite d’étapes ou de phases ». « Une étape de carrière

est une période marquée par des expériences professionnelles similaires, et différenciée des

autres périodes par les transitions de rôles, crises ou d’autres points d’inflexion »(1986,

p. 364). Ces étapes de carrière sont influencées par « les processus de développement

individuel, les modèles de carrière organisationnels, le développement familial, l’âge

physique, les aspects sociaux de l’âge » (p. 364).

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Figure 2 : Les étapes de carrière selon Hall (1986, p. 365), adapté de Hall (1976, p. 57).

Exploration : cette étape débute à l’enfance, avec « l’exploration fantaisiste d’une

large gamme d’emplois ». Après quelques années, les idées deviennent plus réalistes.

Durant cette période, les individus se posent des questions sur leurs identités

personnelles : « quelles sont mes capacités et valeurs ?, qu’est-ce que je veux faire de

ma vie ? » Cette étape dure jusqu’à 25 ans.

Essai : après l’exploration, c’est la période d’essai. Cette étape, de 25 à 30 ans, est

constituée « d’une série d’emplois et d’employeurs, d’essais et d’erreurs, afin de

trouver un travail en adéquation avec l’identité propre de l’individu ». Les objectifs

recherchés sont l’installation sur un poste et « l’intimité ». Ce terme signifie pour les

auteurs de créer des attachements et de s’impliquer dans son rôle au travail.

Établissement ou avancement : après la période d’essai où l’individu a « trouvé une

niche », l’étape suivante est l’établissement ou l’avancement dans son rôle au travail.

Elle se déroule de 30 à 45 ans. « Chaque personne est dans un domaine, l’objectif de

développement est de progresser, c’est le moment où l’individu devient indépendant ».

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Autour de la quarantaine, l’individu « atteint le milieu de sa vie et à mi-carrière », la

carrière peut ainsi prendre plusieurs orientations différentes.

Une période de maintenance : l’individu entre dans une période de « plateau de

carrière de 15-20 ans ». L’individu reste compétent mais il ne progresse plus. Cette

situation est expliquée par « l’âge devenant physiquement visible, les enfants élevés,

les promotions sont réduites de la part de l’organisation » (p. 365).

Les auteurs précisent que « pour certaines personnes, c’est le moment du questionnement,

"Est-ce que je souhaite continuer à faire la même chose au cours des vingt prochaines

années ?" ».

Une période de croissance : « certains souhaitent changer d’emplois ou de métiers,

d’autres retournent à l’école ou changent complètement de style de vie » (p. 366).

Cette période permet à certains individus « d’explorer de nouveaux domaines et de

développer leur personnalité ».

Une période de stagnation : « la sécurité organisationnelle peut amener l’individu à

moins s’impliquer dans son travail » et à être moins performant.

À mi-carrière, l’individu a un besoin de générativité, il souhaite accomplir quelque chose

d’utile pour les générations futures.

Sortie : cette période est marquée par le déclin de l’implication dans son travail et le

ré-investissement dans d’autres domaines d’activités : « une deuxième carrière (ou

troisième ou quatrième), s’investir dans la communauté des retraités, dans le

bénévolat, ou faire plus d’activités familiales, etc. ». Les auteurs précisent que « ce

n’est pas juste une fin, mais le commencement d’un nouveau cycle d’essai,

d’établissement… dans une autre étape de la vie » (p. 366).

Hall et Goodale (1986) proposent des « modèles de carrière alternatifs ». Tous les individus

ne suivent pas ce parcours d’étapes et ne restent pas dans un seul domaine d’activité : « les

individus peuvent changer souvent de domaines d’activité et passer par plusieurs cycles

composés d’exploration, d’essai et d’établissement. Certains ne connaîtront jamais de

plafonnement et d’autres ne connaîtront pas de déclin avant l’âge de 65 ans » (p. 366).

Cette proposition met en évidence les points suivants :

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les individus peuvent connaître plusieurs domaines d’activités

un cycle est composé des étapes suivantes : exploration, essai, établissement et peut se

reproduire.

Nous allons tenter de comprendre ce concept de cycle à travers les modèles de carrière

alternatifs de Hall et Goodale (1986, p. 368). Avant cela, nous allons étudier le concept de

carrière protéenne développé par Hall (1976, 1996a).

2.2.2.2. La carrière protéenne face à la carrière organisationnelle

Hall (1971 p. 50), en étudiant cette citation de Drucker (1968) : « Aujourd’hui, j’ai 58 ans, et

je ne sais toujours pas ce que je veux être quand je serai grand », donne une définition

nouvelle de la carrière : elle est « un processus d’expériences par lesquelles l’individu évolue

tout au long de sa vie personnelle d’une manière unique et universelle ».

En 1976, Hall introduit le concept de carrière protéenne. En 1996, il en précise les contours.

« La carrière est morte, longue vie à la carrière », derrière le titre provocateur de son ouvrage

de 1996, Hall et al. (1996a) proposent une alternative à la carrière organisationnelle : la

carrière protéenne. Il la décrit même comme « la carrière du XXIe siècle » (1996b, p. 8). La

carrière organisationnelle était construite autour d’un lien solide entre l’individu et

l’organisation. L’individu était prêt à travailler tout au long de sa carrière dans une seule

organisation jusqu’à sa retraite. La carrière protéenne coupe ce lien, l’individu n’est plus

attaché à une seule organisation (Hall et Mirvis, 1996). Il recherche, dans la carrière

protéenne, le succès psychologique : « Nous voyons un changement de la carrière

organisationnelle vers une carrière protéenne, une carrière basée sur la recherche du succès

psychologique de l’individu dans un travail » (Hall et Mirvis, 1996, p. 271).

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« La carrière protéenne est un processus mené par l’individu, et non par l’organisation. Il est

composé de l’ensemble des expériences de l’individu : éducation, formation, emplois dans

différentes organisations, changements de domaine d’activité. La carrière protéenne n’est pas

ce qui arrive à toute personne dans n’importe quelle organisation. Elle repose sur des choix

personnels dans le but de s’accomplir en unifiant ou en intégrant tous les éléments de la vie.

Le succès psychologique

Le succès psychologique est défini comme le sentiment de satisfaction interne lié au fait d’avoir été « performant

et d’avoir atteint des objectifs ambitieux », « c’est un sentiment d’accomplissement ou d’épanouissement

personnel » (Hall et Goodale, 1986, p. 364). Ce sentiment est influencé par la reconnaissance du travail effectué

de la part du « supérieur hiérarchique, des pairs, ou de la tâche elle-même ».

Surtout, le succès psychologique incarne une satisfaction pour l’individu car elle « représente le développement

d’une compétence déjà acquise ou le développement d’une nouvelle compétence dans un champ encore

inexploré jusque-là ». Le succès psychologique est lié au « développement de l’identité qui augmente l’estime de

soi de l’individu » : l’estime de soi étant « recherchée par tous les individus ». Hall (1971, p. 54) définit

l’identité comme l’image qu’a l’individu de sa relation avec l’environnement. Cette identité est construite « par

de multiples sous-identités. Chaque sous-identité est la perception de l’individu sur un de ses rôles sociaux

particuliers (travailleur, mère, père, membre d’une communauté) ».

L’individu va chercher à élargir et différencier ses sous-identités de carrière. Autrement dit, il va chercher à

améliorer sa propre perception de ses « compétences, connaissances, habiletés, valeurs, expériences et

motivations afin d’atteindre le succès psychologique » (Hall et Mirvis, 1996, p. 25).

En élargissant et en différenciant ses sous-identités de carrière, il va atteindre le succès psychologique.

Schéma 3 : Processus de succès psychologique de carrière (Hall, 1976, p. 126 ; Hall et Goodale, 1986, p. 363)

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Le critère de succès est interne (succès psychologique) et non externe » (Hall et Mirvis, 1996,

p. 271).

Pour résumer, la carrière protéenne est construite plus par l’individu que par l’organisation, et

elle se doit d’être redirigée de temps en temps afin de répondre aux besoins de l’individu.

(Hall, 1976, p. 201 ; Hall et Goodale, 1986, p. 382 ; Hall et Mirvis, 1996, p. 271). En utilisant

les termes de Shepard (1984), Hall (1996b, p. 10) décrit cette évolution comme le

remplacement « du chemin vers le haut », référence à la recherche de la progression verticale,

par « le chemin avec le cœur », référence à la recherche des aspirations individuelles.

Le terme « protéen » vient du nom du dieu grec Protée, qui a le don de se métamorphoser. Il

est capable de se métamorphoser en lion, serpent, en eau, et même en arbre… Les

caractéristiques de la carrière protéenne et traditionnelle sont identifiées par Hall (1976,

p. 202) et Hall et Goodale(1986, p. 382) de la manière suivante.

Tableau 17 : Caractéristiques de la carrière protéenne et traditionnelle (traduit de Hall, 1976, p. 202 ; Hall et

Goodale, 1986 p. 386).

Questions Carrière protéenne Carrière traditionnelle

Qui est en charge ? Individu Organisation

Valeurs fondamentales Indépendance, croissance Avancement, pouvoir

Degré de mobilité Élevé Faible

Dimension de la performance Succès psychologique Niveau de position, salaire

Dimension de l’identité Estime de soi Estime des autres

Dimension de l’adaptabilité Flexibilité du travail Flexibilité organisationnelle

Compétence actuelle Mesure de la négociabilité sur le

marché du travail

Mesure de la survie au sein de

l’organisation

Les principales différences entre la carrière traditionnelle et la carrière protéenne concernent

les objectifs de carrières : « dans la carrière protéenne, les objectifs sont l’apprentissage, le

succès psychologique, le développement de l’identité », alors que dans la carrière

traditionnelle « les objectifs étaient l’avancement, le succès, l’estime des autres et le

pouvoir » (p. 35).

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La carrière protéenne propose de l’indépendance et de la flexibilité. Ces éléments sont

considérés comme des avantages dans un environnement en évolution perpétuelle (Hall et

Mirvis, 1996, p. 20).

Cette flexibilité de la carrière protéenne permet de penser la carrière autrement.

Alternative à la carrière traditionnelle, marquée par une progression linéaire et

considérée comme idéale, la carrière protéenne permet d’englober les individus ayant

des carrières différentes. Ainsi, les individus ayant connu des « hauts », des « bas »,

des changements d’emploi, des changements d’activités sont représentés par ce

concept de carrière. Les auteurs précisent que « la carrière protéenne est unique pour

chaque individu : c’est une sorte d’empreinte de carrière ».

Cette flexibilité permet également « d’élargir l’espace de carrière ». La carrière

protéenne est un « concept plus élastique » que la carrière traditionnelle. Cet

élargissement permet, par exemple, de prendre du temps pour l’éducation de ses

enfants ou de prendre soin de ses parents âgés. Ces actions aident à atteindre le succès

psychologique. Les auteurs évoquent le concept du télétravail, qui permet d’avoir un

temps plus important à consacrer « aux objectifs de la maison : payer une facture en

retard, surveiller les réparations de la maison, faire face à une urgence familiale… »

(p. 21).

Et, enfin, la carrière protéenne fait évoluer les relations entre l’individu et

l’organisation. L’organisation devient un moyen pour l’individu de faire carrière :

« l’organisation fournit un contexte, un milieu où l’individu va poursuivre l’atteinte de

ses aspirations personnelles ». Les auteurs utilisent les carrières des sportifs et des

artistes afin d’illustrer ce type de carrière : les individus saisissent les opportunités

d’emplois.

Pour faire face aux évolutions de l’environnement et de ses propres besoins, et dans l’optique

d’atteindre le succès psychologique, l’individu est dans un processus d’apprentissage continu

tout au long de sa carrière. En étudiant l’augmentation de la variabilité de l’environnement et

la variété des réponses individuelles à ces évolutions de l’environnement, Hall et Mirvis

(1996, p. 33) observent qu’« à la place d’un jeu d’étapes de carrière durant une vie (comme

le modèle de Super), il existe une série de mini-cycles d’apprentissage au cours d’une vie

professionnelle ». Ils précisent que « du fait des cycles de vie des technologies et des produits

de plus en plus courts, (…) la carrière des individus va de plus en plus devenir une succession

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de « mini-étapes » d’exploration, d’essai, de maîtrise et de sortie ». Les étapes de carrière ne

sont donc plus liées à l’âge chronologique mais à « l’âge de carrière ».

« À la place d’une carrière basée sur un long cycle composé des étapes : exploration, essai,

établissement, (…) la carrière est aujourd’hui composée de plusieurs mini-cycles ou épisodes

(carrière récursive) durant 2 à 4 ans, où l’individu apprend et maîtrise un nouveau domaine

professionnel. Chaque épisode doit avoir des phases : d’exploration, d’essai (ou une période

de test), d’établissement ou de maîtrise. » (Hall 2002, p. 119)

Figure 3 : Les étapes de carrière récursive de Hall (1996b, p. 9)

Hall (1996b, p. 9) résume la description de « la carrière protéenne du XXIe siècle » sous la

forme du tableau suivant :

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Tableau 18 : « la carrière protéenne du XXIe siècle », adapté de Hall (1996b, p. 9)

L’objectif : succès psychologique

La carrière est menée par l’individu et non pas par l’organisation

La carrière est composée d’une série de changements d’identité et d’apprentissages continus

« L’âge de carrière » est important, pas l’âge chronologique

L’organisation fournit :

des challenges

des relations

Le développement ne passe pas nécessairement par

une formation formelle

une réorientation

une progression verticale

Profils de réussite

du savoir faire…… …………………à l’apprentissage

de la sécurité de l’emploi……………à l’employabilité

d’une carrière organisationnelle…… à une carrière protéenne

d’un travail………………………….. à un individu

La carrière protéenne exige une importante prise de responsabilité individuelle. « Beaucoup

apprécient l’autonomie liée à la carrière protéenne mais d’autres trouvent cette liberté

terrifiante » (1996b, p. 10). L’individu doit développer ce qu’Hall appelle (1996b, p. 11) des

« méta-compétences » : « ce sont des compétences requises pour apprendre à apprendre ».

Ces « méta compétences » sont l’identité et l’adaptabilité. En effet, « être capable de mener

une réflexion sur soi-même, de s’évaluer, d’apprendre à propos de soi-même, de changer ses

comportements et ses attitudes » (Hall et Mirvis, 1996, p. 32) permet d’atteindre le critère de

succès de la carrière protéenne c'est-à-dire le succès psychologique.

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Dans la partie suivante, nous allons présenter les modèles d’étapes de carrière développés par

Hall et Goodale (1986).

2.2.2.3. Des modèles d’étapes de carrière alternatifs au modèle traditionnel

Le parcours de carrière « traditionnel » est composé des étapes suivantes : exploration,

essai, établissement/progression, maintien/croissance/stagnation, sortie.

Figure 4 : Parcours de carrière « traditionnel », Hall et Goodale (1986, p. 368)

Le parcours de carrière « rêve américain » est marqué par une « progression rapide ».

Ce modèle est caractérisé par des durées des étapes exploration et essai réduites.

L’étape progression intervient plus rapidement et surtout dure plus longtemps. Ces

parcours sont rares du fait « de la suppression des niveaux de management et des

progressions de carrière freinées par l’organisation ». Les individus considèrent ce

modèle comme l’idéal reconnu par les normes sociales, « mais, pour beaucoup, ce

n’est pas leur propre idéal ».

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours

de ce cycle.

Les étapes sont de durées variables.

La dernière étape sortie intervient tardivement.

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Figure 5 : Parcours de carrière « rêve américain »

Le parcours de carrière « pic rapide » est aussi caractérisé par l’atteinte rapide du pic

de carrière. Certaines organisations ont tendance à promouvoir rapidement les

individus, au cours de leurs premières années de carrière. Le nombre limité de poste

dans le haut de la hiérarchie limite cependant les progressions. Certains individus ne

progressent plus et se retrouvent dès lors « en plafonnement de carrière dans leurs 30

ans, au lieu que cela arrive à 40 ou 50 ans » (p. 369). Du coup, l’étape maintenance

dure plus longtemps au cours de ce cycle.

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours

de ce cycle.

Les étapes sont de durées variables.

Figure 6 : Parcours de carrière « pic rapide »

Le parcours de carrière « pic lent » est déterminé par l’atteinte lente du pic de carrière.

La progression est moins importante que le parcours « rêve américain ». Surtout,

l’organisation incite les individus à des mouvements latéraux dans le même domaine

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d’activité afin de « développer les réseaux sociaux et l’expertise technique ». Ces

individus évoluent lentement et atteignent « la promotion ultime vers 50 ans plutôt

qu’à 30 ans », comme le propose le modèle traditionnel.

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours

de ce cycle.

Les étapes ont des durées variables.

Figure 7 : Parcours de carrière « pic lent »

Le parcours de carrière « impasse » se différencie par le positionnement de l’individu

sur un poste unique tout au long de sa carrière. Cette situation peut être contrainte ou

au contraire choisie par l’individu, « le travail est vraiment aimé, et considéré comme

une véritable vocation ». « Certains individus souhaitent juste être ingénieur, juriste,

dentiste ou enseignant ». Après des périodes d’exploration et d’essai, l’individu

s’établit rapidement sur son poste. S’ensuit une longue période de maintenance se

terminant par la sortie de l’individu du monde du travail.

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours

de ce cycle.

Les étapes sont de durées variables.

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99

Figure 8 : Parcours de carrière « impasse »

Le parcours de carrière « multi voies » est composé de plusieurs cycles : exploration,

essai, progression, maintien, sortie. « L’individu effectue, de temps en temps, des

changements importants de carrière » (p. 369). Les auteurs nomment ce type de

parcours de carrière comme étant un parcours « spiral » utilisant à ce propos la

typologie de Driver (1979). Un individu, après 5 à 10 ans passés dans un domaine

d’activité, décide de s’orienter vers autre chose. L’individu est « dans un processus de

succès psychologique continu, il se déplace pour développer ses compétences ».

La vie professionnelle est composée de plusieurs cycles : essai,

exploration, progression, maintien, sortie.

Les individus changent de domaine d’activité en changeant de

cycle.

Les étapes ont une durée identique que dans le modèle

traditionnel.

L’individu est dans une logique de développement de

compétence et de processus de succès psychologique continus.

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Figure 9 : Parcours de carrière « multi voies »

Le parcours de carrière « hésitant » est un parcours où « l’individu ne s’établit jamais

dans un domaine d’activité ». Il enchaîne les emplois et est « périodiquement au

chômage ». Les auteurs définissent ce parcours comme « un résultat moins heureux ».

Par contre, « dans une vision plus positive, l’individu a fait de sa vie privée sa priorité,

et il travaille le temps nécessaire pour assumer ce style de vie ».

La vie professionnelle est composée de plusieurs cycles : essai et

exploration.

Les individus changent de domaine d’activité en changeant de

cycle.

L’individu ne s’établit jamais dans un domaine d’activité.

Le parcours peut être marqué par des périodes de chômage (non

illustré dans la courbe).

L’individu fait de sa vie privée sa priorité, la vie professionnelle

étant juste un moyen pour subvenir aux besoins de son style de

vie.

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Figure 10 : Parcours de carrière « hésitant »

Le parcours de carrière « avancement temporaire » est marqué par la promotion

temporaire de l’individu décidée par le responsable hiérarchique pour une période

fixée de 3 ans environ. « Après cette période, l’individu revient à sa position initiale ».

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours

de ce cycle.

Les étapes sont de durées variables.

Les étapes progression, maintien et sortie peuvent se reproduire

plusieurs fois au cours du cycle.

L’ordre des étapes peut être différent. Ici, après l’étape « sortie »

de la promotion temporaire, l’individu suit une étape

« maintien ».

Figure 11 : Parcours de carrière « avancement temporaire »

Le parcours de carrière « renouvellement à mi-carrière » est le fait de redémarrer un

nouveau cycle à mi-carrière. Ce parcours est permis grâce aux politiques de formation,

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de gestion des carrières, de promotions latérales et fonctionnelles. « Lorsqu’un

individu a une nouvelle affectation demandant de nouvelles compétences, l’individu

est forcé de se développer » (p. 370). « Le développement des compétences conduit

souvent à une nouvelle identité de carrière et à une nouvelle implication ». Les auteurs

lient ce parcours au développement du succès psychologique.

La vie professionnelle est composée de plusieurs cycles.

Les individus changent de domaine d’activité en changeant de

cycle.

Les cycles ne sont pas forcément composés de l’ensemble des

étapes. Ici, le premier cycle ne contient pas d’étape sortie. Du

maintien, l’individu enchaîne directement sur les étapes

exploration et essai du nouveau cycle.

Ce changement a lieu vers la mi-carrière.

Ce changement est incité par les organisations.

Figure 12 : Parcours de carrière « renouvellement à mi-carrière »

Le parcours de carrière « retraite progressive ». Les organisations utilisent ce parcours

afin d’aider les individus à sortir progressivement de l’organisation. « Les moyens

proposés peuvent être des vacances prolongées, ou des congés non payés vers la fin de

carrière afin que l’individu puisse explorer les possibilités de deuxième carrière ou de

mener une réflexion sur sa vie à la retraite ». La durée de l’étape « sortie » est

allongée.

La vie professionnelle est composée d’un cycle.

Les individus restent dans le même domaine d’activité au cours de ce

cycle.

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Les étapes sont de durées variables.

Figure 13 : Parcours de carrière « retraite progressive »

L’étude de ces parcours de carrière nous permet de mettre en évidence les caractéristiques

suivantes :

Un individu peut rester ou changer de domaine d’activité au cours d’une vie

professionnelle.

Un individu peut chercher de manière continue le succès psychologique, c'est-à-dire

qu’il va chercher continuellement à développer ses compétences.

Une vie professionnelle peut être composée d’un cycle ou de plusieurs cycles de

carrière.

La durée des étapes peut être variable.

L’ordre des étapes peut être modifié.

Des étapes peuvent se reproduire au cours d’un cycle de carrière.

Une ou des étapes peuvent être modifiées.

La vie professionnelle peut être interrompue par exemple pour cause de chômage.

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2.2.3. Les changements de carrière : des éléments déclencheurs

2.2.3.1. Des souhaits de changement à mi-carrière

Hall et Goodale (1986, p. 362-363) expliquent ainsi le changement de carrière : « les

changements des besoins des individus pouvant être plus ou moins compatibles avec les

opportunités de satisfaire ces besoins par leurs emplois ». Ils ajoutent les évolutions possibles

des intérêts et des orientations personnelles des individus à l’âge de 45 ans, c'est-à-dire à mi-

carrière : « l’individu s’identifie et s’implique moins dans ses activités ».

Les changements de carrière peuvent avoir lieu également en raison du plafonnement de

carrière organisationnel : « à cause des réductions d’effectifs (…), associées au grand nombre

de baby boomer arrivant à mi-carrière, les problèmes de stagnation et de plafonnement à mi-

carrière sont souvent un réel problème » (p. 375). Les individus plafonnés se retrouvent alors

dans une situation de « routine de carrière ». Certaines personnes vont rester dans cette

situation, d’autres vont au contraire provoquer un changement de carrière.

2.2.3.2. Les éléments déclencheurs d’un changement de carrière

Hall et Goodale (1986, p. 376) identifient des éléments déclencheurs d’un changement de

carrière. « De nombreuses expériences peuvent déclencher un changement dans la routine de

carrière : une restructuration, un changement dans la vie personnelle, un environnement

favorisant les promotions, un emploi ou une organisation évoluant, avoir un modèle positif

(tel qu’un mentor), ne pas être sous la pression de la performance et enfin avoir un emploi

nécessitant l’acquisition continue de compétences. Des facteurs personnels (tels que la

flexibilité, l’indépendance, le pouvoir, etc.) peuvent aussi conduire l’individu à un

changement de carrière. »

Zikic et Hall (2005) ont organisé ces éléments déclencheurs en trois catégories distinctes.

Organisation ou société :

évolution technologique,

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évolution économique,

événements internationaux (guerre, terrorisme…).

Rôle au travail :

développement du réseau (ouverture vers de nouvelles opportunités),

affectation à un nouvel emploi.

Individuel :

prédisposition de l’individu appelé « orientation carrière protéenne » (Protean

Career Orientation PCO) (Briscoe et Hall, 2005),

identité,

adaptabilité,

valeurs,

forte orientation de l’individu vers l’apprentissage (Briscoe et Hall, 2005),

forte orientation de l’individu vers l’efficacité de carrière (Betz ,1992).

Ces événements déclencheurs peuvent donc interrompre une période de « routine de

carrière » et créer une « prise de conscience de l’individu ». L’individu sera amené à réaliser

un choix, « peut-être provisoire ». Il sera alors dans une période de « transition ». Il « quitte

son ancien rôle pour se déplacer vers un nouveau rôle », il va alors « débuter le processus

d’établissement dans ce nouveau rôle » (1986, p. 376).

Nous pouvons synthétiser les définitions et articulations des principaux concepts vus dans

cette deuxième partie de revue de littérature dans le tableau suivant :

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Tableau 19 : Définitions et articulations des principaux concepts du chapitre 2 de la revue de littérature

Les étapes de carrière au cours de la vie professionnelle sont au nombre de quatre : essai-établissement

ou avancement-maintenance ou croissance ou stagnation-sortie

La carrière protéenne est menée par l’individu, contrairement à la carrière traditionnelle qui est dirigée

par l’organisation. L’individu recherche l’apprentissage et le succès psychologique. Ce type de carrière

est plus « élastique » comparé à la linéarité de la carrière traditionnelle.

La vie professionnelle peut être composée de plusieurs mini-cycles : exploration-essai-établissement-

maîtrise. Le changement de cycle est lié au changement de domaine professionnel.

Les carrières alternatives proposées par Hall et Goodale (1986) permettent de déduire certaines

caractéristiques de l’enchaînement des étapes de carrières :

Un individu peut rester ou changer de domaine d’activité au cours d’une vie professionnelle.

Un individu peut chercher de manière continue le succès psychologique, c'est-à-dire qu’il va

chercher continuellement à développer ses compétences.

Une vie professionnelle peut être composée d’un cycle ou de plusieurs cycles de carrière.

La durée des étapes peut être variable.

L’ordre des étapes peut être modifié.

Une ou des étapes peuvent être modifiées.

La vie professionnelle peut être interrompue, par exemple pour cause de chômage.

Des éléments peuvent déclencher les changements de carrière

La progression au cours de la vie professionnelle n’est plus marquée par l’âge de l’individu mais par

l’âge de carrière.

Après cette seconde partie de revue de littérature, nous allons nous intéresser à une catégorie

d’individu spécifique : les seniors.

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107

CHAPITRE 3 – GESTION DE CARRIÈRE DES SENIORS

3.1. Qui sont les « seniors » appelés aussi

« travailleurs âgés » ou « salariés âgés » ?

3.1.1. Définitions du vieillissement

3.1.2. « Seniors » : à partir de quel âge ?

3.1.3. Conséquences du « vieillissement »

des seniors au travail

3.2. Une gestion des carrières des seniors

insuffisante ?

3.2.1. Une gestion des carrières des

« seniors » à repenser

3.2.2. Comprendre les fins de carrière : le

sentiment de fin de vie professionnelle

(Marbot, 2001)

3.2.3. Représentations des « seniors » sur leur

avenir : des souhaits de prolongement

de carrière

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INTRODUCTION DU CHAPITRE 3

Ce chapitre 3 est dédié à la littérature sur la gestion des carrières des seniors. Avant cela, nous

devons définir la dénomination et le critère d’âge que nous avons retenu. « Seniors »,

« travailleurs âgés », ou « salariés âgés » : les termes sont nombreux tout comme les âges

retenus qui diffèrent de 40 à 65 ans. Nous aborderons, également, le vieillissement, et en

particulier le vieillissement au travail. Nous verrons qu’il n’existe pas de lien équivoque entre

vieillissement et performance au travail.

La littérature sur la gestion des carrières des seniors nous permettra d’observer les pratiques

organisationnelles limitées en faveur de l’emploi de ces populations considérées encore trop

souvent comme « des variables d’ajustement » (Bellini et al., 2006), tandis que les recherches

de Duyck et Guerin (2006, 2009) montrent le souhait d’une majorité de seniors de poursuivre

leurs carrières. Le concept de sentiment de fin de vie professionnelle élaboré par Marbot

(2001) nous permettra de comprendre le moment où l’individu arrive à la fin de sa vie

professionnelle. Nous allons donc, débuter par définir la population, appelée « seniors ».

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3.1. QUI SONT LES « SENIORS » APPELES AUSSI « TRAVAILLEURS AGES » OU « SALARIES

AGES » ?

3.1.1. Définition du vieillissement

Selon Le Petit Larousse (2011), le vieillissement est l’« affaiblissement naturel des facultés

physiques et psychiques dû à l'âge ». La définition du vieillissement est souvent biologique,

reposant sur le déclin lié à l’avancée en âge, « or l’homme est à la fois un être biologique, un

être pourvu de raison, dans un contexte social » (Henrard, 1997, p. 4).

Le vieillissement biologique est « l’ensemble des modifications morphologiques,

physiologiques et biochimiques consécutives à l’action du temps, qui surviennent dans

l’organisme avec l’avancée en âge et qui diminuent la résistance de l’adaptabilité de

l’organisme aux pressions de l’environnement » (Cassouet et al., 1996, cité par Marbot,

2001).

En biologie, le vieillissement peut être analysé par :

La sénescence (Henrard, 1997, p. 4) définie comme étant « l’ensemble des processus

biologiques qui, au fur et à mesure de l’avancée en âge, rendent les individus plus

sensibles aux facteurs susceptibles d’entraîner la mort ». Les quatre critères associés

au processus de sénescence sont : être universel, progressif, endogène et dégénératif.

L’avancée en âge : correspond au déroulement du temps chronologique.

Ces deux niveaux ne se rejoignent pas nécessairement : « l’âge biologique ou fonctionnel et

l’âge chronologique ne coïncident pas, et l’apparence physique renseigne souvent mieux que

les épreuves physiologiques et le nombre d’années » (Henrard, 1997, p. 5). En effet, la

sénescence peut être accélérée ou, au contraire, ralentie en fonction des conditions de vie, de

la pénibilité du travail, du maintien de la forme physique et de l’équilibre mental (Henrard,

1997).

Mizrahi et Mizrahi (1997, p. 6) présentent quant à eux les facteurs sociaux de vieillissement

prématuré. Celui-ci est considéré comme « l’état de santé de la personne ne correspondant

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pas à l’état de santé habituel des personnes de son âge ». Pour ces auteurs, le chômage et

l’absence de qualification sont les risques sociaux les plus importants de vieillissement

précoce : les chômeurs subissent un vieillissement prématuré de près de 3 ans par rapport aux

actifs. Entre les ouvriers et les non-ouvriers, l’écart de vieillissement est de 3 ans et demi.

Nous pouvons retrouver d’autres facteurs de vieillissement prématuré : avoir des revenus bas,

un faible niveau d’instruction, une non-affiliation à une protection complémentaire pour les

soins médicaux…

En psychologie du développement, les chercheurs développent des théories relatives au

développement de l’adulte. Celles-ci reposent sur l’étude du cycle de vie selon trois

dimensions (Marbot, 2001) :

le temps de la vie correspondant à l’âge chronologique,

le temps historique étant la période d’histoire de l’individu,

le temps social construit en fonction des normes liées à l’âge définies par la société.

Cette perspective constructiviste du vieillissement est intéressante du point de vue de

l’analyse d’Henrard (1997, p. 4), « l’homme étant à la fois un être biologique, un être pourvu

de raison, dans un contexte social ». Marbot (2001, p. 32), dans son travail de thèse

concernant le sentiment de fin de vie professionnelle, décrit le modèle d’Erikson (1950)

comme « le premier modèle achevé du développement de l’adulte ». La théorie d’Erikson

repose sur la quête progressive de l’identité (Bee et Boyd, 2003). Elle est construite selon trois

affirmations (Aumond, 1987, p. 2) :

Contrairement à l’idée de Freud, le « moi » est façonné par la société ce qui inclut

parents, amis et environnement.

L’individu vit dans un processus continu de croissance et de changement. Selon

Erikson, les crises permettent à l’individu de passer au stade de développement

suivant. La manière de réagir à ces difficultés construit sa personnalité. « Au fur et à

mesure qu’une personne avance en âge, elle se trouve bon gré mal gré face à de

nouvelles tâches, qu’elle ait ou non réussi à résoudre les tâches développementales

précédentes. Vous ne pouvez pas demeurer une personne de 20 ans toute votre vie,

vous serez inexorablement poussés par les demandes du milieu vers le stade suivant »

(Bee et Boyd, 2003, p. 20).

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L’individu est préprogrammé dans sa capacité à franchir ses stades de développement.

Pour Erickson, un homme « mature » est celui ayant « bien franchi les étapes » et

réagi « de la bonne manière face aux crises » (Aumond, 1987, p. 2).

Tableau 20 : Trois phases adultes de la théorie du développement de l’adulte d’Erikson (1950, 1982), adapté de

Marbot (2001) et Bee et Boyd (2003).

Étape Âge Description Relations significatives Force de

base

6-Intimité ou

isolement

18 à 30 ans Maîtriser son corps et son moi.

Nouer au moins une relation

intime véritable.

Partenaires sexuels et

partenaires de travail.

Amour

7-Générativité ou

stagnation

30 à 50 ans Avoir des enfants et les

éduquer. Intérêt pour la

génération suivante. Se

concentrer sur la réussite

professionnelle.

Personnes engagées dans

la division du travail et le

partage des tâches

domestiques.

Sollicitude

8-Intégrité

personnelle ou

désespoir

50 ans et

plus

Intégrer les stades précédents.

S’accepter soi-même,

atteindre un sentiment

d’identité fondamental.

Humanité Sagesse

Les individus vieillissent à l’âge adulte en passant du stade « intimité ou isolement » au stade

« intégrité personnelle ou désespoir ». Ils deviennent adultes, ils cherchent à lier des relations,

puis se concentrent sur l’éducation de leurs enfants et la réussite de leur vie professionnelle.

Enfin, ils arrivent au dernier stade où ils font le bilan de leur vie.

Cette dernière phase, celle du vieillissement, est centrée sur l’auto-évaluation : ils acceptent

leur vie et atteignent l’intégrité ou, au contraire, se retrouvent dans une situation de désespoir.

L’acceptation de leur vie permet l’acceptation de la fin du cycle de la vie et de la mort.

(Marbot, 2001). La situation de désespoir est liée au fait de ne pas trouver de sens à sa vie et

aux différents stades vécus par l’individu qui vit avec des regrets et des remords (Aumond,

1987, p. 9). « La vieillesse devient alors un temps de réflexion qui permet un retour sur les

événements d’une vie » (Aumond, 1987, p. 8). Pour Erikson, ce stade débute à partir de

50 ans. Ces définitions biologiques et psychologiques du vieillissement ne suffisent pas : « la

définition du vieillissement en tant qu’étape de la vie est une construction sociale. Les idées

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sur le vieillissement biologique et psychologique sont incorporées dans des attitudes sociales

au niveau de la société tout entière » (Henrard, 1997, p. 11).

Gaullier (1982, 1990, 1992, 2000, 2002) a mené des recherches sur les liens entre les

évolutions sociétales et les significations de l’âge. Il observe un bouleversement du cycle de

vie en France : « en trente-cinq ans, la durée de la retraite a augmenté de dix ans, cinq ans

grâce à l’espérance de vie, cinq ans en raison des fins précoces d’activité. Pendant la même

période, l’âge d’entrée dans la vie active a été repoussé de cinq ans, de 17 à 22 ans »

(Gaullier 2002, p. 168).

L’auteur propose un nouveau modèle de cycle de vie en phase avec les évolutions sociétales

(Gaullier, 2000) :

18-25 ans – Les jeunes adultes : ce sont des individus vivant une période de précarité,

enchaînant les périodes en emploi et au chômage.

25-45 ans – Première vie d’adulte : les individus sont concentrés sur leur vie

professionnelle, « c’est une période très intensive en volume de travail et très sélective

du fait de la compétitivité, de l’employabilité et des compétences » (p. 171).

50-60 ans – Deuxième partie de la vie d’adulte : ces individus se retrouvent dans la

même situation que les jeunes adultes, les entreprises se demandent « ce qu’ils vont

bien pouvoir faire des salariés qui atteignent 50 ans » (p. 171).

50-90 ans – Période de vieillesse : il s’agit du moment de sortie définitive du monde

professionnel.

Selon Gaullier (2002), la vieillesse concerne les individus de 50 à 90 ans. Nous pouvons

distinguer trois catégories d’âge de la vieillesse (Marbot, 2004, p. 51) :

les 50/65/70 ans sont toujours dans le travail. Ils préparent le départ à la retraite.

les 65/70 à 85 ans sont appelés le troisième âge. Ils sont à la retraite, profitent de leur

temps libre, et s’essayent à un nouveau mode de vie.

les plus de 85 ans représentent le quatrième âge. Ces individus sont marqués par les

problèmes de santé et par la dépendance.

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3.1.2. « Seniors » : à partir de quel âge ?

Levet (2005, p. 17) définit les seniors comme un « groupe peu homogène que l’on a du mal à

préciser » quand Chabert (2003, p. 2) décrit cette catégorie comme « une multitude de

représentations, difficiles à qualifier ». Duyck et Guerin (2006) caractérisent les seniors

comme un « objet social » ayant une définition « floue » : les études varient sur l’âge retenu.

L’âge varie de 40, 45, ou même 50 ans selon les recherches. La terminologie n’est pas

clairement identifiée. Les ergonomes parlent de « travailleur vieillissant », les gérontologues

de « maturescence » ou de « gérescence ». Les termes utilisés en entreprises varient

également : « seniors », « actifs vieillissants », « anciens », « demi vieux », « fin de carrière »

ou « fin de vie professionnelle ». Néanmoins, Marbot et Peretti (2004) retiennent l’âge de

50 ans, cette tranche étant la plus couramment retenue.

Guérin (2002) propose une typologie des « quinquas » en prenant en compte leurs attitudes et

leurs environnements sociologiques. Ce tableau présente cette typologie :

Tableau 21 : Typologie des « quinquas », adaptée de Guerin (2002).

Type de « quinquas » Âge Description

Les SETRA : les seniors

traditionnels

Plus de 60 ans Besoin de sécurité

Besoin d’attachement à la famille

Sens du devoir développé

Comportement prévisible reposant sur des

normes sociales antérieures

De grands consommateurs et propriétaires de

leurs maisons à la retraite

Les SEFRA : les seniors

fragiles

Plus de 75 ans Besoin de soutien

Perte d’autonomie pour des raisons physiques ou

mentales

Intérêt pour la santé et l’habitat

Les Boobos : les boomers

bohèmes

Âgés de 50 à 70 ans Soucieux de leur image, de leur consommation

Recherchent l’innovation

Profitent de leur temps disponible, pouvoir

d’achat et santé

Issus du baby-boom des années 1945-1964, ces individus ont le temps disponible, le pouvoir

d’achat et la santé. Ils peuvent « apparaître comme des adultes biologiques, considérés trop

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vieux pour le monde de l’entreprise, mais comme de très jeunes consommateurs par les

marketeurs » (Guerin, 2008, p. 10). Cette typologie suggère qu’il est très difficile de

regrouper en une seule catégorie les seniors ou les travailleurs ou salariés dit âgés.

Behaghel L. (2004, cité par Moulaert et Léonard, 2011) précise : « la catégorie des

travailleurs âgés ne va pas de soi. Elle ne relève pas, comme d’autres catégories sur le

marché du travail, d’un critère extra-économique simple, par exemple le genre : aucun

critère reconnu ne définit à partir de quand on devient âgé. Elle ne relève pas non plus d’un

concept économique précis : si l’âge est corrélé avec certaines dimensions économiques

(comme l’expérience et l’ancienneté, qui renvoient au capital humain et spécifique), il ne se

ramène pas à un concept économique unique ou principal. Une construction de l’objet est

donc nécessaire ». Guillemard et Jolivet (2006) ajoutent que les « comparaisons

internationales mettent en évidence qu’au même âge de cinquante ans, les positions dans

l’emploi et les perspectives de carrière sont aujourd’hui très contrastées au sein des pays

développés ». En effet, les individus de 40 ans en Suède sont en pleine activité et ils ont

encore de longues perspectives de carrière, leur âge médian de départ à la retraite est de

65 ans. Ce phénomène est encore plus vrai au Japon, où les individus partent à la retraite aux

alentours de 70 ans. En France, au contraire, les entreprises commencent déjà à définir un

individu de 40 ans comme étant un salarié âgé, l’âge médian de départ à la retraite est de

58 ans en France (Guillemard 2010).

Pour Bourdieu (1980), l’âge est un construit social, cela implique que les contextes sociétaux,

culturels et générationnels engendrent une gestion des âges différente selon chaque type de

société. En d’autres termes, avoir 40 ou 50 ans en France ou avoir 40 ou 50 ans dans un autre

pays européen n’amène pas l’individu à être dans une même situation. Guillemard et Jolivet

(2006) interprètent ce constat comme « des faits de cultures ». « Un même individu sera perçu

comme plutôt jeune ou plutôt vieux en fonction du contexte ou de la personne qui le

regarde ». « Ainsi un homme de 40 ans sera considéré comme un jeune au Japon où l’âge

moyen est de 42 ans. Mais au Yémen, où l’âge moyen est seulement de 15 ans, le même

passera pour un vieux » (Guerin, 2009, p. 42).

En effet, Guillemard (2003, 2010) évoque la « police des âges » en identifiant l’État social

comme responsable des définitions des âges, sans cesse modifiées en fonction des dispositifs

des politiques publiques mises en place. Le raccourcissement de la vie professionnelle

pendant de longues années a fait que les individus de 50 ans étaient considérés comme

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« vieux » et proches de la sortie du marché de l’emploi. Ces « individus se retrouvent vieillis

avant l’âge, puisque projetés dans l’inactivité définitive » (Guillemard, 2003).

Avec la réforme des retraites et l’allongement de la durée de vie professionnelle, les individus

de 50 ans doivent trouver une nouvelle dynamique de carrière. Il faut donc prévoir l’impact

des dispositifs de politiques publiques mises en place sur la culture d’âge à promouvoir.

(Guillemard, 2010).

Le Bureau International du Travail (BIT) regroupe les « travailleurs âgés » comme ceux qui,

« parce qu'ils avancent en âge, sont susceptibles de rencontrer des difficultés en matière

d'emploi et de profession »5. Au contraire, négligeant les « faits de culture », la Commission

européenne a établi des critères d’âge devant représenter les « travailleurs âgés » et les

« seniors » de l’ensemble des pays de l’Union européenne.

La construction de ces statistiques sur les « travailleurs âgés » s’appuie sur la tranche

des 55-64 ans.

Elle décrit les seniors comme les individus âgés de 65 à 79 ans6.

Les pouvoirs publics en France ont établi une différenciation de critère d’âge mais aussi de

terminologie.

L’Insee reprend le terme de « travailleurs âgés » en fixant, comme la Commission

européenne, le critère d’âge a 55-64 ans.

La loi de programmation pour la cohésion sociale du 18 janvier 2005 parle de

« salariés âgés » mais sans critère d’âge.

L’Accord National Interprofessionnel du 13 octobre 2005, relatif à l’emploi des

seniors en vue de promouvoir leur maintien et leur retour à l’emploi, utilise le terme

de « seniors » pour les individus de plus de 45 ans (p. 4).

La loi de financement de la Sécurité sociale du 20 mai 2009 décrit ces individus

comme des « salariés âgés » (art. 87). Ces individus sont considérés comme des

5 BIT, R162, Recommandation sur les travailleurs âgés, 1980, p. 1.

6 Dans son Livre Vert, Face aux changements démographiques, une nouvelle solidarité entre générations, publié

le 16 mars 2005, la Commission écrit que les seniors (entendez les 65-79 ans) « pourront souhaiter poursuivre une activité professionnelle, ou combiner emploi à temps partiel et retraite », ce qui se développe aux États-Unis.

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« salariés âgés » à partir de 50 ans pour l’objectif de recrutement, et à partir de 55 ans

pour celui de maintien dans l’emploi.

« Travailleurs âgés », « salariés âgés », « seniors », nous retrouvons donc des termes mais

aussi des critères d’âges différents en fonction des objectifs que s’assignent les pouvoirs

publics. Comme l’indique Marbot (2005), le seuil définissant un salarié comme âgé dépend

des mesures institutionnelles. Ce seuil peut varier selon ces mesures et se fixer à 45, 50 ou

55 ans.

Notre réflexion nous amène donc à différencier les individus de :

45 à 49 ans

50 à 54 ans

55 ans et plus

La terminologie choisie pour décrire ces individus est le terme de « seniors ». Il est reconnu

comme étant le terme le plus « généralement » utilisé (Bellini, 2009). De plus, nous le

considérons comme le terme le plus adapté dans l’optique d’une prolongation de leur carrière.

3.1.3. Conséquences du « vieillissement » des seniors au travail

Faurie et al. (2008) ont établi une synthèse de travaux axée sur la relation entre vieillissement

et travail. Nous avons construit un tableau, à partir de cette étude, reprenant les effets du

vieillissement sur la performance et sur les facteurs individuels.

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Tableau 22 : Relation entre âge et travail, adapté de Faurie et al. 2008

Effet du vieillissement Auteurs

Performance

Performance relative à

la tâche

Résultats des études variables et contradictoires Rao et Rao, 1997 ; Czaja et

Sharit, 1998 ; Farr et

Ringseis, 2002 ; Hedge et

al., 2006.

Performance relative au

contexte

Moins de turnover

Moins d’absentéisme

Plus grande implication

Plus haut niveau de satisfaction

Schooler et al., 1998

Facteurs individuels

Aptitudes physiques Moins bonne forme physique Faurie et al., 2008.

Plus grande fréquence de maladies cardio-

vasculaires

Plus de troubles du sommeil

Laville et al., 2004.

Plus vulnérable au stress Cartensen, 1995.

Moins bon fonctionnement des systèmes

sensoriels, auditif et visuel

Marquié, 1989.

Altérations de l’appareil locomoteur aux

niveaux articulaires et musculaires

Warr, 2001.

Capacités cognitives Déclin de l’habileté cognitive générale Salthouse 1991, Verhaeghen

et Salthouse 1997

Altération de la mémoire au travail Cerella, 1990 ; Craik et

Jennings, 1992 ; Salthouse,

1996.

Ralentissement dans la vitesse de traitement

de l’information et de la prise de décision

Just et Carpenter, 1992;

Schaie, 1994; Smith et

Brewer, 1995; Salthouse,

1996; Verharghen et

Salthouse, 1997.

Moins performant aux tâches d’apprentissage Kaussler, 1994 ; Kubeck et

al., 1996.

Apprentissage plus difficile et demandant

plus d’effort

Warr et Bunce, 1995.

Savoir et expérience Plus performant dans les tâches sollicitant les

connaissances

Farr et Ringseis, 2002.

Effet positif sur les connaissances sociales Perlmutter et al., 1990.

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Effet positif sur l’habileté à manipuler des

expressions verbales

Stankov, 1988.

Effet positif sur la culture générale Ackermann et Rolfhus,

1999.

Développement d’une stratégie de

compensation au déclin physique ou cognitif

Park, 1994 ; Paumes, 2001 ;

Warr, 2001 ; Volkoff et al.,

2000.

Effet négatif sur l’adaptation à

l’environnement

Czaza et Sharit, 1993.

Compétences Risque d’obsolescence des compétences Pazy, 1994, 1996.

Résultats variables et contradictoires de

l’effet du vieillissement sur les compétences

d’adaptation au changement

Watanabe et Imai, 1998 ;

Rousseau et Tijoriwola,

1999 ; Pulakosn Arad,

Donovan et Plamondon,

2000 ; Von Bras et

Blumenthal, 2000.

Diminution de la polyvalence Molinié et al., 1996.

Développement de compétences

« multifonctionnelles »

Laville et al., 2004.

Motivation au travail Plus grande motivation au travail Schooler et al., 1998.

Plus faible motivation pour de la formation Colquitt et al., 2000.

De ce travail de synthèse des études sur les relations entre le travail et le vieillissement, nous

retenons les points suivants :

Les capacités physiques et cognitives sont dans l’ensemble altérées par le

vieillissement.

Le vieillissement est favorable au développement de l’expérience et du savoir. Surtout,

les individus construisent « une intelligence cristallisée » (Horn et Cattell, 1966). Ils

font appel à leur mémoire et à leurs expériences afin de résoudre un problème posé.

Les seniors sont plus motivés au travail, mais moins motivés par la formation. Ce

manque de motivation peut être lié aux capacités moindres d’apprentissage. Volkoff et

al. (2000, p. 52) précisent l’existence de deux catégories de difficultés pour les

« anciens » : « s’ils sont peu qualifiés et ont été longuement assujettis à un travail très

répétitif, leur passage à une situation de réapprentissage va s’avérer délicat ; s’ils ont

accumulé des connaissances très spécialisées et une expertise dans un métier bien

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défini, ils pourront juger difficile de remettre cette expertise en cause, voire de

« désapprendre » pour partie de leurs connaissances ou de leurs savoir-faire

antérieurs afin d’en acquérir d’autres ». Cet élément peut expliquer la diminution de

la polyvalence avec la vieillesse.

Faurie et al. (2008) notent tout de même certaines limites à ces travaux :

Les méthodologies transversales utilisées amènent des biais tendant à accentuer les

déclins liés à l’âge.

Ces recherches ont été menées dans des milieux décontextualisés. La transférabilité de

ces études, réalisées en laboratoire, au terrain est posée (Volkoff et al., 2000, p. 51).

Ces études ont été construites auprès d’une population âgée de 70 ans et plus. Cette

tranche d’âge ne correspond pas à celle des travailleurs âges : élément remettant en

cause la validité des résultats.

La généralisation même de ces résultats de déclin des capacités est remise en question. Jolivet

(2004, p. 30) met en évidence que « les différences entre individus avancent avec l’âge.

Certains travailleurs âgés sont ainsi plus performants que leurs cadets ». Gaillard (2010,

p. 15) insiste sur l’impact des différences inter et intra individuelles au processus de

vieillissement : « chaque individu se développe selon son propre rythme ; alors que le

fonctionnement cognitif d’un individu commence à se décliner dans un domaine, un autre

individu du même âge parviendra à maintenir un niveau de fonctionnement optimal dans ce

domaine ». Volkoff et al. (2000, p. 49) confirment ces propos : « à chacun ses propres

rythmes de vieillissement (…). Tel salarié va conserver jusqu’à 60 ans une capacité

respiratoire "de jeune homme" mais connaîtra assez tôt une baisse de son acuité visuelle,

alors que ce sera l’inverse pour tel autre ». Le déclin des capacités d’un individu n’est donc

pas généralement « généralisé ». Jolivet (2004, p. 30) propose une logique de compensation :

« par exemple, solliciter plus les habiletés tactiles lorsque l’acuité visuelle est moins

parfaite ». Le déclin d’une capacité cognitive dans un domaine peut ainsi être maintenu dans

un autre domaine (Gaillard, 2010).

Jolivet (2004, p. 31) déclare encore qu’il « n’existe finalement pas de relation univoque et

systématique entre avance en âge et diminution des capacités productives. L’évolution de la

productivité avec l’âge est en réalité relative, variable et conditionnelle ». Les organisations

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doivent prendre en compte les caractéristiques personnelles de l’individu et adapter les

conditions de travail. Celles-ci influent sur le vieillissement : « le port de charges lourdes va

renforcer les risques de survenue de douleurs et de limitations articulaires (principalement

pour les vertèbres lombaires) ; les effets du travail en équipes alternantes ou en horaires de

nuit se cumulent avec ceux de l’âge dans l’accroissement des troubles du sommeil, et

notamment des réveils précoces avec difficulté à se rendormir ; les contraintes de temps

serrées, les situations d’interruption et d’urgence paraissent de plus en plus mal tolérées

quand l’âge avance, avec des conséquences visibles, comme une consommation plus

importante de somnifères et de tranquillisants, etc. À l’inverse, évidemment, des conditions de

travail bien adaptées peuvent avoir un effet protecteur vis-à-vis de certaines dégradations de

la santé » (Volkoff et al., 2000, p. 51).

Nous avons vu la motivation encore importante des seniors envers le travail, l’effet de leurs

expériences dans leurs capacités à réagir face à une situation, le lien non existant entre

vieillissement et performance. Mais qu’en est-il de l’adaptation des pratiques

organisationnelles aux évolutions individuelles du vieillissement ?

Dans cette dernière partie, nous allons nous intéresser aux pratiques de gestion de carrière des

seniors.

3.2. UNE GESTION DES CARRIERES DES SENIORS INSUFFISANTE ?

3.2.1. Une gestion des carrières des seniors à repenser

3.2.1.1. Gestion des carrières des seniors : définitions et pratiques

Roger (1992, p. 164) définit la gestion des carrières comme « une action finalisée, organisée

et animée pour définir la succession des affectations individuelles du personnel :

La gestion des carrières est une action finalisée, répondant à des objectifs de

l’entreprise et de ses salariés, et s’insérant nécessairement dans le cadre d’une

gestion prévisionnelle du personnel dont elle est l’une des composantes principales.

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C’est une action organisée supposant un ensemble de moyens, de procédures, de

règles, de normes plus ou moins formalisées, adaptées à une organisation donnée et à

son environnement.

Enfin, c’est une action animée, coordonnée et contrôlée par des responsables, mais

supposant la participation conjointe de nombreux acteurs. À côté des spécialistes et

des responsables hiérarchiques, les intéressés eux-mêmes ont un rôle essentiel à

jouer. »

Guerin et Wils (1992) qualifient davantage cette approche d’une vision élargie de la gestion

des carrières. Cette vision élargie repose sur la gestion qui peut être faite des mouvements du

personnel de l’organisation, le développement individuel de carrière étant un moyen

d’atteindre les objectifs organisationnels en matière de gestion du personnel. Les auteurs

choisissent une approche différente de la vision étroite de la gestion de carrière. Celle-ci

consiste à considérer la gestion des carrières comme composante du développement

individuel de carrière. Les mouvements de personnel seraient alors un moyen pour l’individu

de développer sa carrière. « Cette vision exclut non seulement les activités de recrutement, de

gestion des départs et de planification des ressources humaines mais aussi les activités de

dotation qui constituent le pivot de la vision élargie » (p. 49).

Pour ces auteurs, la gestion des carrières est au cœur de la gestion des ressources humaines.

Schéma 4 : La gestion des carrières au cœur de la gestion des ressources humaines

Les composantes « formulation des plans de carrières » et « implantation des plans de

carrières » garantissent le lien entre la stratégie organisationnelle, constructrice des besoins

organisationnels, et les outils de développement de carrière en faveur de l’individu.

Page 123: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

123

À partir d’une revue de littérature, Guerin et Wils (1992) proposent une typologie des

pratiques organisationnelles de gestion de carrière. Le tableau suivant permet d’illustrer cette

typologie.

Cette classification repose sur deux variables :

La différenciation en trois dimensions du processus de gestion : planification, mise en

œuvre et évaluation.

Le postulat d’un cheminement de carrière construit en fonction des influences

individuelles et organisationnelles.

Tableau 23 : Typologie des activités de gestion des carrières, adaptée de Guerin et Wils (1992).

Planification des

carrières

Mise en œuvre des carrières Évaluation des carrières

Aide aux

processus

individuels

Aide à la planification

individuelle de la

carrière

Aide à la résolution des problèmes

individuels de carrière

Redéfinition du succès

individuel de carrière

Ateliers de

carrières

Transmission

d’outils

d’information

(guides, fiches,

logiciels, livres…)

Counseling de

carrière par le

supérieur ou par un

mentor

Parcours d’intégration

Pratiques d’aide aux employés

transférés ou promus : assistance

financière…

Activités d’aide à la gestion du stress

professionnel

Counseling de carrière spécialisé

Pratiques d’accompagnement à mi-

carrière : parrainage, congés

sabbatiques, politique de

développement continu, atelier de

prévention, conseil de carrière

Pratiques d’accompagnement de fin de

carrière : engagement en faveur de la

main-d’œuvre âgée, politique de

gestion individualisée de fin de

carrière, programmes de préparation à

la retraite

Documents et groupes

de réflexion sur la

notion de carrière

Plans de

développement de

carrière

Développement de carrière Contrôle des carrières

Entretien de Prévoir une politique de révision Entretien de suivi de

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124

Gestion des

processus

organisationnels

carrière

Planification de la

relève :

identification des

postes clés, des

individus à

potentiel et

élaboration des

plans de

développement

individuels

périodique du contenu de l’emploi :

entretien de carrière

Proposer une politique de mise en

œuvre des mouvements prévus :

promotion interne, rotation d’emplois,

identification des familles d’emploi,

affichage de poste, forum de l’emploi

Construire une politique de formation :

remboursement des frais de scolarité,

banques de congé d’éducation ou

congés d’études

carrière entre le

supérieur, ou conseiller

de carrière, et

l’individu

Contrôle des

progressions

individuelles visant à

assurer l’équité entre

les individus

Évaluation des résultats

obtenus et vérification

de leur cohérence avec

les besoins

organisationnels

Cette typologie classe les pratiques de gestion des carrières « selon une logique du processus

de management : planification, mise en œuvre, évaluation » et une logique « des

responsabilités que doivent assumer les gestionnaires en matière de gestion des carrières :

gestion des processus organisationnels, aide à la gestion des processus individuels ».

Du point de vue de notre recherche, cette étude de Guerin et Wils (1992) met en évidence les

points suivants :

La gestion des carrières des seniors est classée dans la catégorie « aide à la résolution

de problèmes individuels de carrière » à l’intersection des composantes « mise en

œuvre de la carrière » et « aide au processus individuel ».

Les auteurs différencient gestion de mi-carrière et gestion de fin de carrière :

La période de mi-carrière est décrite comme un moment où « l’employé dresse

habituellement un bilan de ce qu’il a accompli et entreprend une réévaluation de ses

objectifs de carrière ». Cette période est considérée comme une « crise », en raison

« du sentiment d’urgence qui anime la personne (vieillissement et rétrécissement des

possibilités de carrière), à la compétition féroce livrée par les jeunes plus scolarisés, à

la perception de plafonnement ressentie dans l’emploi actuel, à l’impression d’être

« coincé » par les obligations financières, familiales et autres, et finalement au

sentiment d’avoir tout donné à son travail et de ne pas avoir assez profiter des autres

joies de la vie ». Cette crise remet en cause les priorités de l’individu et entraîne

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125

généralement des prises de décisions (p. 56). Guerin et Wils (1992) recensent les

pratiques de gestion de la mi-carrière :

le parrainage donne un sentiment d’utilité à l’individu et lui permet de

transmettre son expérience ;

les congés sabbatiques permettent à l’individu d’assouvir ses aspirations

personnelles ;

la politique de développement professionnel continu évite

l’obsolescence de ses compétences ;

les ateliers de prévention font accéder ces individus à des espaces

d’échanges sur leur situation ;

et enfin le counseling de carrière via l’entretien de carrière permet à

l’individu d’échanger, de recevoir des conseils de la part de son

supérieur hiérarchique ou d’un conseiller externe.

Les auteurs distinguent des étapes critiques jusqu’à la conduite de l’entretien de carrière

(p. 53). Dans le cas où l’entretien est mené par le supérieur hiérarchique, il est « essentiel au

succès de l’entretien » de former les managers à cet entretien de carrière :

créer une ambiance favorable aux échanges, présenter le plan et les

objectifs de l’entretien,

avoir une écoute attentive des aspirations professionnelles de l’individu,

résumer le projet de l’individu, en étudier le réalisme, relever les

contradictions, fournir de l’information,

développer des alternatives,

élaborer conjointement le plan de développement.

La gestion des fins de carrières est définie comme le moment où « l’individu doit faire face

aux stéréotypes que la société véhicule vis-à-vis des travailleurs âgés » (p. 57). Les pratiques

de gestion des fins de carrières recensées par les auteurs sont :

un engagement clair des dirigeants en faveur de la main-d’œuvre âgée

permet à l’individu de prendre conscience de l’utilité de poursuivre son

développement de carrière.

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126

une politique de gestion individualisée de fin de carrière afin de

favoriser les aménagements personnalisés des conditions de travail,

« ainsi les employés les plus performants devraient bénéficier d’une

pratique de prolongation de la vie professionnelle alors que les

employés aux prises à une fin de carrière plus difficile pourraient se

voir proposer la possibilité d’une prise de retraite anticipée ».

des programmes de préparation à la retraite donnent à l’individu une

information importante en vue de réussir le passage à la retraite.

Cette recherche nous a apporté des définitions de la gestion de la mi-carrière et de la fin de

carrière. Surtout, elle a ouvert la voie à une individualisation des gestions de fin de carrière en

proposant une prolongation de carrière avec des conditions de travail adaptées. Les auteurs

ont aussi introduit des outils tels que l’entretien de carrière.

Après cette revue de littérature, nous allons nous intéresser à des études menées, ces dernières

années, afin de comprendre la réalité actuelle du terrain en matière de gestion des carrières

des seniors.

3.2.1.2. Gestion des carrières des seniors : rareté des pratiques sur le terrain

Minni et Topiol (2002) ont mené une recherche sur les pratiques en matière de gestion des

carrières des seniors en entreprise. À partir de l’exploitation de l’enquête Emploi et de

l’enquête Emploi des Salariés Suivant l’Age (ESSA) de 2001, les auteurs ont repéré des

pratiques de gestion des carrières des seniors peu présentes : « elles [les entreprises] n’ont pas

de politique spécifique pour gérer les seniors. Elles déclarent rarement opérer une

discrimination à leur égard, mais encore plus rarement leur prêter une attention

particulière » (p. 115).

Nous allons préciser les résultats issus de cette enquête portée auprès de 3 000 établissements7

du secteur privé et semi concurrentiel non agricole de 10 salariés et plus. Les auteurs utilisent

7 Taux de réponse de 61 %.

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127

le terme de « salariés âgés » dès l’âge de 50 ans. Nous avons remplacé ce terme par

« seniors » :

Les entreprises n’anticipent pas le vieillissement démographique de leurs

organisations.

Près d’un établissement sur deux n’a jamais réfléchi à cette question.

Uniquement 13 % des établissements ont mené une réflexion globale sur la

question du vieillissement. Moins d’un établissement sur deux a consulté les

partenaires sociaux à ce sujet.

Cette situation peut s’expliquer par « l’absence de vision prospective sur la situation

démographique de l’entreprise », « seul un établissement sur cinq déclare gérer sa pyramide

des âges de façon anticipée » (p. 122). Lefur (2004) confirme que l’absence de réflexion sur

le vieillissement démographique de l’organisation est liée au manque de visibilité des

directeurs des ressources humaines sur l’évolution démographique de leur entreprise.

Peu d’entreprises ont une politique de formation spécifique aux seniors :

Seulement 2 % des établissements ayant réalisé des actions de formation pour

leurs salariés affirment former plus de seniors que d’autres salariés.

7 % seulement des établissements proposent de la formation continue, et

déclarent adapter ces formations aux seniors.

20 % des établissements réalisent des entretiens de carrière mais sans prendre

en compte la notion d’âge.

Peu d’adaptation des postes pour les seniors : 7 % seulement des établissements ont

réalisé des adaptations de postes pour les seniors.

Peu d’action de tutorat pour les seniors : 7 % des établissements ont vu des seniors

devenir tuteurs et, ainsi, transmettre leurs expériences.

Un établissement sur 10 a mis en place un compte épargne temps à destination de ses

seniors. Dans le cadre de l’application des 35 heures, un salarié peut cumuler les jours

offerts au cours de sa carrière, décider de les épargner dans ce compte épargne temps

et ainsi anticiper sa prise de la retraite.

Dans l’ensemble, Minni et Topiol (2002) comptabilisent uniquement 16,5 % d’établissements,

en 2000, qui auraient eu recours à au moins une pratique de gestion en faveur de l’emploi des

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128

seniors. Les grandes entreprises se préoccupent plus de cette problématique, le taux passe

alors à 34,4 % pour les établissements de 200 salariés et plus. Dans le même temps, ces

grandes entreprises sont aussi celles qui font le plus recours aux préretraites, soit près d’un

quart des établissements de plus de 200 salariés et 34 % pour celle de plus 500 salariés.

Ces résultats décevants peuvent s’expliquer par le désaccord des entreprises, près de 40 % des

entreprises interrogées, à retarder progressivement l’âge de départ à la retraite, et donc

d’allonger la durée de vie professionnelle (p. 35).

Cette première étude au début des années 2000 a montré le faible engouement des entreprises

pour la gestion des carrières des seniors.

Jolivet et al. (2010) ont conduit une recherche plus récente portant sur l’analyse

monographique de cinq entreprises ayant signé des accords d’entreprise entre 1999 et 2010

afin d’observer l’évolution des pratiques de gestion des carrières des seniors. L’analyse s’est

effectuée sur des « grappes d’accords ». En effet, « d’autres thèmes de négociation permettent

de prendre en compte les seniors dans une négociation d’entreprise. Certains sont liés à

l’emploi des seniors (formation tout au long de la vie, mise à la retraite), d’autres ouvrent

éventuellement une possibilité de mentionner les seniors (égalité professionnelle,

discrimination, GPEC) » (p. 34).

Nous avons présenter cette analyse monographique sous la forme du tableau suivant :

Tableau 24 : Analyse monographique des accords d’entreprises liés aux seniors

Mode de gestion des

seniors

Entreprise Mesures de gestion de seniors favorisées

Gestion « dynamique »

des seniors « anticipée »

Automobile Adaptation des conditions de travail (2001)

Tutorat (2005)

Transmission des compétences (2005)

Fonctions de conseils, formateurs internes (2005)

Bilan professionnel (2005)

Temps partiel de fin de carrière (2005)

Banque mutualiste Objectif de maintien dans l’emploi des seniors jusqu’à

60 ans (2004)

Tutorat (2004)

Bilan professionnel (2004)

Temps partiel de fin de carrière (2006)

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129

Entretiens de compétences et de perspectives

d’évolution (2006)

Gestion « dynamique »

des seniors « tardive »

Banque mixte Aide au départ anticipé (jusqu’en 2002)

Maintien du droit à la retraite dans des conditions plus

restrictives (jusqu’en 2005)

Mesures de maintien dans l’emploi (2002)

Mesures de fidélisation des compétences en interne

(2002)

Gestion « utilitaire » des

seniors

Électrique Maintien du droit à la préretraite (jusqu’en 2004)

Sécurisation des parcours professionnels (2008)

Développement de l’employabilité (2008)

Entretien de seconde partie de carrière (2008)

Formation Aide au départ anticipé à la retraite (2006)

À travers cette analyse monographique de Jolivet et al (2010), trois catégories de mode de

gestion des seniors ont été identifiées :

Gestion « dynamique » des seniors « anticipée » : cette catégorie regroupe les accords

Automobile et Mutualiste. Ces entreprises ont mis de côté les politiques de cessation

anticipée du travail et ont mis en avant des mesures promouvant le maintien dans

l’emploi des seniors.

Gestion « dynamique » des seniors « tardive » : la catégorie Banque mixte est

concerné par ce type de gestion des seniors. Cette entreprise a, lentement, cessé les

aides au départ anticipé, en introduisant, dans le même temps, des mesures dédiées au

maintien dans l’emploi des seniors.

Gestion « utilitaire » des seniors : les catégories Électrique et Formation ont tenté de

maintenir le plus longtemps possible leurs dispositifs de cessation anticipée du travail.

Les seniors sont, ici, utilisés comme « variable d’ajustement de la main-d’œuvre par

une politique de départ anticipé » (p. 38).

Cette analyse monographique de cinq entreprises n’a pas montré un réel changement en

matière des pratiques de gestion des seniors : « il est difficile de mettre en évidence une

modification profonde des pratiques vis-à-vis des seniors. Certains accords tendent à

reprendre soit des dispositifs déjà appliqués en modifiant les critères d’accès par exemple

(c’est particulièrement vrai pour les départs anticipés quelle que soit leur forme), soit des

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130

dispositifs classiques relativement rarement "rétaillés" selon les besoins ou les

caractéristiques sociodémographiques de l’entreprise. Souvent des dispositifs sont

mentionnés mais leurs modalités concrètes d’application sont renvoyées à la mise en place

d’une commission ad hoc. Par conséquent certains dispositifs se trouvent finalement peu

utilisés, d’autres sont en fait jamais mis en place » (p. 40).

Les auteurs ont tenté, à travers cette étude, de regrouper les modes de gestion des seniors.

Bellini et al. (2006) proposent une typologie des pratiques de gestion des seniors à partir de

l’étude des pratiques de gestion des personnes de 50 ans et plus au sein de 15 entreprises de la

région Poitou-Charentes. Cette typologie est construite à partir de deux critères.

Les pratiques sont distinguées des politiques : les pratiques caractérisent « les mesures

ponctuelles, décidées au cas par cas ; les pratiques constituent des réponses

particulières aux problèmes particuliers, quand ils se posent ». Au contraire, les

politiques proposent des mesures « systématisées et orientées vers un objectif »

(p. 153).

Les principales actions de gestion des seniors sont réunies sous les rubriques

suivantes : effectifs, compétences, conditions de travail.

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131

Tableau 25 : Proposition de typologie des modes de gestion des seniors (Bellini et al., 2006).

Effectifs Compétences Conditions de travail

Politique

Les actions sont

systématisées et orientées

vers un but

Gestion opportuniste :

L’entreprise tire profit

d’une partie des

dispositifs anticipés pour

renouveler ou diminuer

ses effectifs.

Gestion anticipée :

L’organisation formalise

une politique de transfert

de compétences, de

développement de la

polyvalence, ou

d’évolution des

compétences vers des

activités porteuses.

Gestion préventive :

Une politique d’analyse

et d’amélioration des

conditions de travail est

mise en place afin

d’éviter les accidents du

travail et les maladies

professionnelles.

Pratiques

Les actions sont décidées

au cas par cas

Gestion ajustée :

Les décisions relatives

au remplacement des

salariés sur le départ

sont un moyen d’ajuster

les besoins et ressources

du moment.

Gestion pragmatique :

Des adaptations de

compétences sont

menées en fonction des

postes et des individus.

Gestion réactive :

Chaque cas est traité

individuellement au

moment où survient un

problème.

La première analyse faite par les auteurs est la suivante : les politiques de gestion des seniors

sont plus liées aux effectifs, que les entreprises ajustent en profitant des mesures d’âge, que ce

soit pour supprimer des postes ou pour rajeunir leurs équipes. C’est ce que ces auteurs

appellent une gestion opportuniste.

La deuxième analyse concerne les pratiques, c'est-à-dire les actions décidées au cas par cas.

Dans le cas présent, les modes de gestion des seniors par les compétences et les conditions de

travails sont présentes mais il n’y a aucune systématisation de ces pratiques. « Cette situation

se vérifie à propos des conditions de travail où la gestion réactive se traduit par le recours

aux postes de repli pour les salariés atteints d’une inaptitude, alors que la gestion préventive

est souvent défaillante. En matière de compétences, la gestion pragmatique prévaut le plus

souvent sur la gestion anticipée, qui tenterait de systématiser les transferts » (p. 156).

Seule la politique de gestion des effectifs est systématisée, les politiques de gestion des

compétences et des conditions de travail n’étant pas les priorités des entreprises. Les seniors

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132

sont utilisés ici comme une variable d’ajustement. En effet, « les actions concernant les

effectifs sont en général organisées dans un but défini, à savoir la diminution ou le

renouvellement d’effectif » (p. 156).

Bellini et al. (2006) évoquent « des pratiques vertueuses et (des) effets paradoxaux voire

involontairement pervers ». En effet, les modes de gestion des compétences comme le tutorat,

le développement de la pluri compétences, etc. amènent les salariés expérimentés à diffuser

leurs savoirs ce qui à la fois renforce les compétences collectives mais a aussi tendance à

dévaloriser les compétences individuelles des salariés âgés. De même, les recours à des

mesures d’âge pour ajuster les effectifs peuvent amener les salariés concernés à penser qu’il

est logique de mettre hors de l’entreprise les salariés les plus anciens.

Cette typologie de Bellini et al. (2006) permet de préciser les politiques et pratiques en

matière de gestion des seniors. Elle met en évidence la gestion « utilitaire », toujours présente,

de la gestion des seniors. Ces individus sont considérés comme des variables d’ajustement

pour rajeunir ou même diminuer l’effectif de l’organisation (Bellini, 2009). L’incitation au

départ anticipé des seniors « est devenue un mode de régulation des effectifs prisé des

entreprises » (Besson et Hen, 2009, p. 44). Cet outil de gestion est alors devenu « un outil

d’exclusion systématique des salariés âgés de l’entreprise » (Besson et Hen, 2009, p. 45).

Aujourd’hui, le cadre législatif limite l’utilisation des préretraites, « même si rien n’interdit

une prise en charge des préretraites par l’employeur » (Bellini, 2009, p. 180). Besson et Hen

(2009, p. 45) rajoutent que « les entreprises vont devoir trouver des modes de substitution à

l’utilisation de l’outil préretraite (…) il n’en reste pas moins que la régulation autour des

préretraites dans la gestion des âges et surtout le "biais perceptif" qu’elle a contribué à

construire restent prégnants (…) c’est pourquoi, du fait de l’absence de réflexions sur les

outils alternatifs à la préretraite, on risque d’assister à un certain nombre de dérives. (…)

Nous pouvons donc nous demander si les préretraites ne vont pas subsister dans les

entreprises soit sous une forme résiduelle, soit sous des formes masqués ».

Ces pratiques sont en contradiction avec les politiques publiques d’incitation à l’allongement

de la vie professionnelle. « En effet, d’un côté le contexte institutionnel s’adapte peu à peu au

vieillissement avéré de la population française et une multitude d’acteurs alerte et tente de

mobiliser les divers responsables des ressources humaines et d’entreprises sur la nécessité

d’améliorer l’emploi des salariés de 50 ans et plus ; d’un autre côté, la tendance aux départs

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précoces se poursuit » (Christin et Peretti, 2009, p. 127). Duyck (2009, p. 192) précise que les

seniors « subissent, bien plus qu’ils ne désirent » cette situation de départ anticipée.

Les organisations ont conscience de l’importance du maintien dans l’emploi des seniors mais

elles manquent de réponses pour faire face à l’allongement de la durée de vie professionnelle.

(Guerin et Fournier, 2005 ; Bellini et al., 2006). Pour maintenir les seniors dans l’emploi, les

gestionnaires doivent proposer une « deuxième carrière » ou des trajectoires de carrière

différentes (Caser et Loisil, 2005 ; Loos Baroin, 2006). La question se pose donc sur la

manière de proposer ces carrières différentes.

Pour Fournier (2003, p. 4), il faut individualiser les réponses apportées aux seniors en matière

d’allongement de vie professionnelle : « des mesures globales, ciblées, sans distinction sur les

"plus de 50 ans", qui nieraient la multiplicité des stratégies, des objectifs, des conditions

d’emploi et surtout des parcours professionnels, ne pourraient réduire les inégalités et

seraient même susceptibles de les creuser ». Au contraire, Bellini (2009, p. 188) souhaite un

arrêt des réponses spécifiques aux seniors : « l’action est à mener sur l’organisation plus que

sur des individus, tout au long de la vie professionnelle, bien plus qu’à la fin de la vie

professionnelle ». Jolivet et Volkoff (2006, p. 4) proposent quant à eux que les réponses

apportées soient globales et individualisées : « il peut s’agir de politiques globales, visant à

améliorer la situation de tous, quel que soit l’âge. Mais il peut s’agir aussi de prendre en

compte la diversité des individus, spécialement la diversité liée à l’âge ». Cette approche nous

semble la plus adaptée. En effet, il peut être nécessaire de redémarrer une nouvelle « partie »

de carrière à tout âge en fonction du parcours professionnel de l’individu. Dans le même

temps, nous pouvons penser qu’il existe des spécificités pour les seniors dans l’ouverture

d’une nouvelle « partie » de carrière. Les seniors peuvent, par exemple, avoir plus de

difficultés en vieillissant en raison des conditions de travail (Jolivet et Volkoff, 2006).

Pourquoi les organisations n’arrivent-elles donc pas à proposer des réponses efficaces à

l’allongement de la durée de vie professionnelle des seniors ? Marbot et Peretti (2006, p. 35)

expliquent que pour répondre à cette question, il faut avant tout « apprendre à connaître les

seniors ». Marbot (2001) a cherché à comprendre ces individus en développant la notion de

sentiment de fin de vie professionnelle.

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134

3.2.2. Comprendre les fins de carrière : le sentiment de fin de vie professionnelle

(Marbot, 2001)

Afin de comprendre les fins de carrière, Marbot (2001, 2006) a cherché à étudier le

désengagement au travail des travailleurs vieillissants. Elle a mené une étude qualitative

auprès de 13 individus âgés de 50 ans et plus issus d’entreprises différentes. Ces entretiens ont

permis à l’auteur de développer et de définir le sentiment de fin de vie professionnelle. Ce

sentiment est défini comme « la perception et l’acceptation par l’individu du changement des

engagements de sa vie » (Marbot, 2006, p. 209). Les individus en sentiment de fin de vie

professionnelle sont ceux exprimant une « volonté de désengagement au travail afin de

s’investir dans une nouvelle sphère » (Marbot, 2006, p. 209).

Marbot a identifié ces « changements des engagements de sa vie » à travers une analyse

thématique. Six thèmes ont été repérés (Marbot, 2004, p. 139 ; 2006, p. 210) :

Un désengagement au travail : l’individu accorde moins d’importance au travail.

Un recentrage sur soi : « l’individu désire revenir à ce qu’il considère comme

essentiel. Son bien-être passe désormais par une volonté d’écouter ses désirs ».

Une évolution de ses objectifs de vie : l’individu développe de nouvelles priorités

associées au recentrage sur soi.

Une évolution des rôles sociaux : l’individu ne se consacre plus uniquement à son rôle

au travail (rôles familiaux ou autres), et cela du fait de son expérience.

Une évolution vers l’intégrité : l’individu accepte « son seul et unique cycle de vie ».

Une acceptation de son âge : « le senior ressent une évolution vers la vieillesse, une

nouvelle appartenance à une autre catégorie d’âge. Il accepte cette nouvelle image de

son âge ».

Marbot (2006) ajoute que les individus ne ressentant pas le sentiment de fin vie

professionnelle sont ceux ne percevant « aucune évolution sur ces thèmes » (p. 210).

Par la suite, afin d’expliquer l’apparition ou non de ce sentiment de fin de vie professionnelle,

Marbot (2006) a cherché à identifier les déterminants de ce phénomène. Nous avons résumé

ces déterminants sous forme d’un tableau. Trois types de déterminants peuvent être

identifiés : les perceptions des politiques d’entreprises, les variables liées au travail et les

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135

variables personnelles. Chacun de ses déterminants peut influer sur l’une ou plusieurs

dimensions du sentiment de fin de vie professionnelle.

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136

Tableau 26 : Déterminants du sentiment de fin de vie professionnelle construit à partir des travaux de Marbot

(2004, p. 296)

Type de déterminant du

sentiment de fin de vie

professionnelle

Influence des déterminants sur les six dimensions du sentiment de fin de vie

professionnelle

Désengagement

au travail

Recentrage

sur soi

Évolution

de ses

objectifs

de vie

Évolution

de ses

rôles

sociaux

Évolution

vers

l’intégrité

Acceptation

de son âge

Perceptions de politiques

d’entreprise

Politique des âges

discriminatoires

X X

Politiques de départ

anticipé

X X

Politiques

d’aménagement des

temps au départ

X

Perceptions des variables liées

au travail

Le plafonnement de

contenu

X X X X

Le plafonnement

structurel

X X

Un intérêt du travail

(perception négative)

X X

L’employabilité

(perception négative)

X

Phases de routine et de

désengagement

X X X X X X

Ancre de carrière :

sécurité

X X

Perceptions des variables

individuelles

Image de la retraite

(positive)

X X X X

Image de la vieillesse

(positive)

X X

Un décès récent dans

l’entourage

X X X X

La santé X

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137

Pour Marbot (2006, p. 211), la « perception de politiques d’entreprises discriminatoires » à

l’égard de l’âge est « le principal déterminant du sentiment de fin de vie professionnelle ».

L’auteur invite ainsi les professionnels à faire évoluer leurs pratiques RH (mobilité,

évaluation, formation, communication…).

L’auteur distingue alors deux catégories d’individus. « Ainsi à partir de cinquante ans, il

existerait deux types de collaborateurs : ceux qui ressentent le sentiment de fin de vie

professionnelle, provoqué principalement par des politiques d’entreprises discriminatoires, et

ceux qui ne le ressentent pas » (2006, p. 215). Pour Marbot (2006, p. 215), « pour prolonger

la vie professionnelle : éviter le sentiment de fin de vie professionnelle ».

Pour nous, cette réponse n’est pas suffisante pour permettre aux individus de prolonger leur

vie professionnelle. L’identification de ce sentiment de fin de vie professionnelle est, sans

aucun doute, une aide précieuse dans cet objectif. Cependant, la question n’est pas, en ce qui

nous concerne, de connaître le moment où l’on s’arrête mais la manière dont il serait possible

de prolonger la vie professionnelle. Comme l’indique Duyck (2009, p. 192) : les seniors n’ont

« pas de date de péremption ».

Pour résumer, contrairement à Marbot (2006), nous dirions que pour prolonger la vie

professionnelle, il faudrait proposer une nouvelle « partie » de carrière. De plus, Marbot

(2006, p. 215) affirme que « l’entreprise n’a pas besoin de conserver des salariés désengagés

et désirant partir à la retraite ». Faut-il alors se séparer d’individus de 50 ans en situation de

désengagement ? Se séparer ainsi de ces individus ne va pourtant pas dans le sens des

politiques publiques d’incitation à un maintien dans l’emploi des seniors. Bien plus, cela ne

répond pas au problème présenté du maintien de l’ensemble des systèmes de Sécurité sociale.

Au contraire, ne faudrait-il pas plutôt proposer des réponses pour réengager ces seniors au

travail ?

Nous pouvons d’autant plus remettre en cause cette affirmation à la fois lorsque l’on connaît

le nombre d’individus concernés par le désengagement au travail, et surtout lorsqu’on prend

en compte la jeunesse de cet individu dans le contexte actuel. Les études de Duyck et Guerin

(2006, 2009) vont à ce titre apporter un éclaircissement sur les aspirations des seniors

concernant leur avenir professionnel.

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138

3.2.3. Représentation des seniors sur leur avenir

3.2.3.1. Typologie des représentations des seniors sur leur avenir : le cas de la

CNCE (Duyck et Guerin 2006)

Duyck et Guerin (2006) ont mené une recherche sur les représentations que les seniors

pouvaient avoir sur eux-mêmes, et en particulier sur la représentation qu’ils avaient de leur

avenir professionnel. Les auteurs ont interrogé 50 personnes, âgées de 47 à 53 ans, de la

CNCE en 2004. La typologie proposée par Duyck et Guerin (2006) montre « la manière dont

les actifs vieillissants se représentent leur avenir personnel et professionnel » (p. 190).

Quatre positionnements sont identifiés par les auteurs : « attentiste », « dépassé »,

« rebondissant » et « florissant ». Ils sont représentés sur cette cartographie selon un axe

horizontal reproduisant « les représentations des salariés selon un gradient

passivité/volontarisme et un axe vertical traduisant « le degré d’intégration selon une

progression exclusion/intégration » (p. 190).

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139

Figure 14 : Les représentations des seniors au travail de Duyck et Guerin (2006, p. 190)

Les attentistes : ce sont des individus ne se voyant plus dans l’emploi après 55-57 ans.

Pourtant, ils sont appréciés et considérés comme des collaborateurs compétents.

Cependant, « ils souhaitent en terminer au plus vite avec leur activité professionnelle

et leur démotivation repose sur la conviction que leurs compétences ne sont pas prises

en considération » (p. 191). Ils représentent 40 % des seniors interrogés.

Les dépassés : ce sont des individus ne possédant plus les « expertises suffisantes pour

rester compétitifs et évoluer dans leur métier d’origine, bouleversé, entre autres, par

l’arrivée de nouvelles technologies » (p. 191). Ils se sentent exclus, ont de moins en

moins de responsabilités. Ils finissent par se mettre eux-mêmes en retrait. Ils

représentent 20 % des seniors interrogés.

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140

« Les rebondissants » : ces individus souhaitent rester en fonction après 57 ans. Ils

sont volontaires pour vivre de nouvelles expériences professionnelles. Ils souhaitent

continuer à découvrir et apprendre des choses. Ils représentent 20 % des seniors

interrogés.

« Les florissants » : ces individus sont encore en progression au sein de l’organisation.

Ils souhaitent poursuivre leur activité jusqu’à l’âge de 65 ans. « Les florissants

envisagent d’affronter de nouveaux défis » : « ils cumulent une excellente intégration

dans l’entreprise fondée sur des compétences reconnues, un réseau relationnel

efficace et des positions de pouvoirs, avec comme corollaire, un parcours personnel

valorisé et valorisant » (p. 192).

3.2.3.2. Le cas des seniors à haut potentiel (Duyck et Guerin, 2009)

Dans le même champ de recherche, Duyck et Guerin (2009) ont mené une étude auprès de

seniors à haut potentiel qui se trouvaient dans une situation d’exclusion. Ces individus « se

retrouvent évincés après avoir occupé des fonctions visibles et souvent enviables. Ils sont,

ainsi, amenés à s’interroger sur des reprises d’activité dans des situations précaires qu’ils

n’auraient jamais imaginé avoir à assumer » ( p. 149). Les auteurs ont recherché à

comprendre leur propre représentation de leur avenir professionnel dans un contexte de

précarité. Cette recherche a été effectuée au sein du cabinet Boyden Interum Executive,

proposant « du management de transition pour des dirigeants de haut niveau ». Les individus

interrogés sont au nombre de 18, tous des hommes âgés de 45 à 57 ans.

Les auteurs identifient deux grands types de postures face à cette situation :

les « attentistes » composés de « démotivés » et « déphasés »,

les « opportunistes » différenciés en « experts » et en « énergiques ».

La cartographique permet d’illustrer ces quatre types de représentations. Elle est construite

selon un axe horizontal reproduisant « les représentations des salariés selon un gradient

passivité/volontarisme » et un axe vertical traduisant « le degré d’intégration selon une

progression incompétence/compétence » :

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141

Figure 15 : Les représentations des seniors au travail de Duyck et Guerin (2009, p. 149)

Les « attentistes » sont des individus passifs face à leurs situations. Ils représentent

deux tiers des personnes interrogées, ils sont différenciés en deux groupes :

Les « déphasés » : ces individus ont conscience de leurs manques de

compétences. Ils ne sentent plus à la hauteur des demandes des employeurs,

des évolutions technologiques. Ils recherchent un CDI afin de retrouver une

garantie de l’emploi mais sont assez passifs dans l’atteinte de cet objectif.

Les « démotivés » : ces individus sont prêts à accepter des missions d’intérim

dans l’optique d’obtenir le nombre d’annuités de cotisations nécessaire pour se

diriger vers la retraite. Ils ont entre 55 et 58 ans, sont encore compétents, mais

sont « fatigués moralement » (p. 158).

Les « opportunistes » sont des individus considérant « l’intérim management comme

une réelle opportunité et, pour certains, comme un nouveau tremplin ». Ils sont encore

en pleine progression de carrière. Les auteurs différencient les « opportunistes » en

deux groupes :

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142

Les « énergiques » : ils ont « une volonté de poursuivre leur parcours

professionnel de façon proactive ». Ils sont ouverts à toutes formes de travail, y

compris l’entreprenariat. Ils sont avant tout motivés par des challenges.

Les « experts » : ce sont des individus compétents et sûrs de leurs

compétences. Ils souhaitent mettre à profit celles-ci en conseillant ou en

accompagnant les entreprises comme consultant indépendant.

Ces deux recherches nous permettent de mettre évidence les points suivants.

Appelés « rebondissants » et « florissants » dans la première étude ou « énergiques »

et « experts » dans la seconde, ces études nous ont permis d’intégrer le souhait des

seniors de poursuivre leur carrière professionnelle. Certains sont motivés à l’idée de

découvrir de nouvelles expériences, de nouvelles formes de travail. D’autres,

conscients de leurs compétences, souhaitent poursuivre leur carrière en se reposant sur

leur expertise et la reconnaissance par leurs pairs de l’apport qu’il peuvent encore

offrir à l’organisation. Ils souhaitent éventuellement se diriger vers une nouvelle forme

de travail en restant sur leur cœur de métier.

Pour résumer, ces individus seniors souhaitent s’orienter vers une nouvelle carrière qui

leur permettrait de découvrir de nouvelles activités et/ou formes de travail.

Les individus « attentistes » ou « démotivés » sont compétents, mais ne se voient plus

poursuivre leur carrière du fait du manque de reconnaissance de l’organisation. Ils

demandent de la reconnaissance et des responsabilités en phase avec leurs

compétences.

Les « dépassés » ou « déphasés » sont mis à l’écart du fait de l’obsolescence de leurs

compétences, ils se sentent exclus et attendent la fin de leur carrière. Ils attendent une

mise à jour de leurs compétences ou un emploi qui serait plus en phase avec leurs

compétences.

Dans ces deux cas, l’organisation ne propose pas de poursuite de carrière adaptée à la

situation de ces individus : nouvelle carrière ou adaptation de carrière ? Rappelons que les

« attentistes » et « dépassés » représentent 60 % des seniors interrogés dans le cadre de la

première étude.

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Afin de répondre au problème public de vieillissement démographique et de maintien des

systèmes de Sécurité sociale, précisés en introduction, nous observons l’insuffisance

manifeste des pratiques de gestion des seniors. À travers les études que nous avons

présentées, les politiques de gestion des seniors des entreprises sont encore « timides ».

Pourtant, nous venons de mettre en avant le souhait, bien réel, des seniors de poursuivre leurs

carrières.

Toutes les parties prenantes semblent d’accord : d’un côté l’ensemble des politiques publiques

incitent les seniors à poursuivre leurs carrières et, de l’autre, les seniors souhaitent poursuivre

leurs carrières mais n’en ont pas les moyens. Comment peut-on dans ce cas proposer une

poursuite de carrière adaptée à ces individus ?

Nous proposons les définitions et articulations des principaux concepts de cette partie sous la

forme du tableau de synthèse suivant :

Tableau 27 : Définitions et articulations des principaux concepts du chapitre 3 de la revue de littérature

« La définition du vieillissement en tant qu’étape de la vie est une construction sociale. Les idées sur le

vieillissement biologique et psychologique sont incorporées dans des attitudes sociales au niveau de la

société tout entière » (Henrard, 1997, p. 11).

Le vieillissement au travail dépend des individus. Chaque individu vieillit différemment. (Volkoff et al.,

2000 ; Jolivet, 2004 ; Gaillard, 2010).

La terminologie retenue est « seniors » avec une différenciation par tranche d’âge : 45-49, 50-54, 55 et

plus.

Nous retrouvons peu de mesures pour le maintien dans l’emploi des seniors. Nous assistons à une gestion

« utilitaire » des seniors, utilisés comme une variable d’ajustement des effectifs. (Minni et Topiol, 2002 ;

Bellini et al., 2006 ; Jolivet et al., 2010).

La notion de sentiment de fin de vie professionnelle permet de comprendre le moment où l’individu arrive

à la fin de sa carrière (Marbot, 2001). Selon nous, la question est davatange de savoir comment nous

pouvons prolonger cette carrière.

Les seniors souhaitent poursuivre leurs carrières (Duyck et Guerin, 2006 ; 2009).

Guerin et Wils (1993) proposent une gestion de fin de carrière individualisée afin de favoriser les

aménagements personnalisés des conditions de travail, « ainsi les employés les plus performants devraient

bénéficier d’une pratique de prolongation de la vie professionnelle alors que les employés aux prises avec

une fin de carrière plus difficile pourraient se voir proposer la possibilité d’une prise de retraite

anticipée ».

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144

CONCLUSION DE LA PARTIE 1

Au cours de cette première partie, nous avons élaboré notre cadre conceptuel. Dans le premier

chapitre, nous avons développé les différentes dimensions de la carrière en utilisant comme

voie d’entrée les enjeux individuels et organisationnels de la carrière. Nous avons présenté :

La théorie du plafonnement de carrière en réponse aux enjeux organisationnels de la

carrière. Le plafonnement de carrière intervient lorsque la probabilité d’évolution ou la

probabilité d’obtenir plus de responsabilités est très faible ou nulle (Ference, 1977 ;

Feldman et Weitz, 1988).

La théorie des ancres de carrière en réponse aux enjeux individuels de la carrière. Pour

Schein (1978), la carrière est orientée par des forces motrices influençant les prises de

décisions des individus dans la suite à donner à leurs parcours professionnels. Il

appelle ces forces motrices : des « ancres de carrière » (career anchor).

Et, enfin, les modèles de carrière en réponse aux enjeux organisationnels et individuels

de la carrière. Nous avons retenu les cinq modèles de carrière de Cadin (2003) : les

sédentaires, les migrants, les itinérants, les frontaliers et les sans frontaliers. Ces

modèles intègrent l’approche des « boundaryless career » (Arthur et Rousseau, 1996).

Nous avons retenu la définition de la carrière de Van Maanen (1977), à savoir que la carrière

peut être définie comme une suite d’expériences complémentaires qu’un individu accumule

au cours de sa vie de travail dans le but de progresser, cette progression pouvant être

appréciée soit en termes objectifs (grade, titre, rémunération), soit en termes subjectifs

(sentiments, perception).

Le chapitre 2 est consacré à la littérature existante sur les étapes de carrière. Elle a permis de

comprendre chaque phase de la carrière. Nous avons présenté les approches « classiques » des

étapes de carrière, qui reposent sur une conception linéaire (Schein, 1971, 1978 ; Dalton,

1977 ; Dalton et Thomson,1986). Par la suite, nous avons décrit les approches « dynamiques »

qui reposent quant à elles sur l’idée de « multi carrière ». Super (1957), Hall et Goodale

(1986) et Hall et Mirvis (1996) proposent le « recyclage de carrière » ou « une succession de

mini-étapes » comme phénomène construisant la carrière. Ces auteurs introduisent ainsi le

concept de cycle de carrière. Hall et Mirvis (1996) précisent même que « du fait des cycles de

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145

vie des technologies et des produits de plus en plus courts, (…), la carrière des individus va

de plus en plus devenir une succession de "mini-étapes" d’exploration, d’essai, de maîtrise et

de sortie ». Les étapes de carrière ne sont donc plus liées à l’âge chronologique mais à « l’âge

de carrière ». Nous avons décrit, par la suite, les modèles d’étapes de carrière de :

Super (1957, 1996, p. 131), composés des étapes suivantes : croissance ou enfance,

exploration ou adolescence, établissement ou adulte, maintenance ou adulte à l’âge

moyen et désengagement ou fin de l’âge adulte. Nous avons ensuite distingué quatre

étapes au cours de la vie professionnelle : exploration-établissement-maintenance-

désengagement.

Hall (1976), Hall et Goodale (1986), constitués des étapes suivantes : exploration,

essai, établissement ou avancement, maintenance ou croissance ou stagnation ou

sortie.

De plus, Hall (1976) met en avant le développement de la carrière protéenne. Celle-ci est

construite plus par l’individu que par l’organisation et doit être redirigée de temps en temps

afin de répondre aux besoins de l’individu (Hall, 1976, p. 201 ; Hall et Goodale, 1986,

p. 382 ; Hall et Mirvis, 1996, p. 271). En utilisant les termes de Shepard (1984), Hall (1996b,

p. 10) décrit cette évolution comme le remplacement « du chemin vers le haut », en faisant

ainsi référence à la recherche de la progression verticale, par « le chemin avec le cœur »,

référence cette fois-ci à la recherche des aspirations individuelles. Nous avons, ensuite,

analysé les modèles de carrières alternatifs de Hall et Goodale (1986) et nous en avons déduit

des caractéristiques propres. Enfin, nous avons observé la présence d’éléments déclencheurs

de changement de carrière à travers les travaux de Hall et Goodale (1986) et Zikic et Hall

(2005).

Dans le chapitre 3, nous avons présenté une revue de littérature dédiée à la gestion des

carrières des seniors. Nous avons expliqué et associé à des tranches d’âges ce terme de senior.

Nous avons vu, également, que le vieillissement au travail dépend des individus. Chaque

individu vieillit différemment (Volkoff et al., 2000 ; Jolivet, 2004 ; Gaillard, 2010). Pourtant,

nous retrouvons peu de mesures pour le maintien dans l’emploi des seniors. Nous assistons

même à une gestion « utilitaire » des seniors, utilisés comme une variable d’ajustement des

effectifs (Minni et Topiol, 2002 ; Bellini et al., 2006 ; Jolivet et al., 2010). Les recherches de

Duyck et Guerin (2006, 2009) ont montré de leur côté le souhait des seniors de prolonger

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146

leurs carrières. Les « rebondissants » et « florissants » dans la première étude, ou

« énergiques » et « experts » dans la seconde sont motivés à l’idée de découvrir de nouvelles

expériences, de nouvelles formes de travail. Conscients de leurs compétences, ils souhaitent

même poursuivre leurs carrières en se reposant sur leurs expertises et la reconnaissance par

leurs pairs de leurs apports respectifs à l’organisation. Ils souhaitent éventuellement se diriger

vers une nouvelle forme de travail en restant néanmoins sur leur cœur de métier. Ces

individus seniors souhaitent s’orienter vers une nouvelle carrière leur permettant de découvrir

de nouvelles activités et/ou formes de travail. Les individus « attentistes » ou « démotivés »

sont quant à eux également compétents, mais ne se voient plus poursuivre leur carrière du fait

d’un manque de reconnaissance de la part de l’organisation. Ils demandent de la

reconnaissance et des responsabilités en phase avec leurs compétences. Les « dépassés » ou

« déphasés » sont mis à l’écart du fait de l’obsolescence de leurs compétences, ils se sentent

exclus et attendent la fin de leurs carrières. Ils attendent une mise à jour de leurs compétences

ou un emploi étant en phase avec les leurs. Les organisations ne proposent pas de réponses

adaptées à ces besoins de prolongement de carrière des seniors.

Dans la partie suivante, nous allons construire notre projet de recherche puis présenter et

justifier la méthodologie de recherche suivie.

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PARTIE 2 - METHODOLOGIE DE RECHERCHE

CHAPITRE 1 – OBJET DE RECHERCHE

CHAPITRE 2 – ETUDE DE CAS : WORLDWIDE EXPRESS

CHAPITRE 3 – METHODOLOGIE DE COLLECTE ET D’ANALYSE DES DONNEES

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CHAPITRE 1 - OBJET DE RECHERCHE

1.1. Vers une définition du concept de cycle

de carrière

1.1.1. Remise en cause de la carrière linéaire

1.1.2. Récursivités des étapes et cycles de

carrière

1.2. Le concept de cycle : une exploration

théorique

1.2.1. Géologie : cycles des roches

1.2.2. Économie : cycle de la conjoncture

1.2.3. Psychologie : cycle du deuil

1.2.4. Marketing : cycle d’un produit

1.2.5. Biologie : cycle du corps

1.2.6. Astronomie : cycle lunaire

1.3. Cycles de carrière objectifs et subjectifs

1.3.1. Différenciation des cycles de carrière

objectifs et subjectifs

1.3.2. Les étapes de carrière des cycles de

carrière objectifs et subjectifs

1.4. Expliquer les changements d’étapes et de

cycles par les incidents critiques de carrière

1.4.1. De la méthode des incidents critiques

(Flanagan, 1954)

1.4.2. À la méthode des incidents critiques de

carrière

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INTRODUCTION CHAPITRE 1

« L’objet de recherche est la question générale que la recherche s’efforce de satisfaire,

l’objectif que l’on cherche à atteindre. ». Cette question doit être « relativement large et

générale » (Allard-Poesi et Maréchal, 2007, p. 34). Elle articule des « objets théoriques,

empiriques ou méthodologiques, question qui permettra de créer ou découvrir d’autres objets

théoriques, empiriques ou méthodologiques, pour expliquer, prédire, comprendre ou changer

la réalité » (Allard-Poesi et Maréchal, 2007, p. 38).

Schéma 5 : L’articulation d’objets empiriques, théoriques ou méthodologiques avec l’objet de recherche (Allard-

Poesi et Maréchal, 2007, p. 39).

Formulation d’une question articulant des…

permettant de…

pour

Objets théoriques Objets empiriques Objets

méthodologiques

Objet de recherche

Créer ou découvrir des…

Objets théoriques Objets empiriques Objets

méthodologiques

La réalité

Expliquer Prédire Comprendre Changer

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152

Au cours de ce chapitre, nous allons préciser notre objet de recherche en nous appuyant sur

notre revue de littérature traitant des cycles et étapes de carrière. Nous utiliserons une

méthode exploratoire, celle de l’exploration théorique, afin d’analyser le concept de cycle.

Cette méthode « consiste à opérer un lien entre deux champs théoriques (au minimum)

jusqu’alors non liés dans des travaux antérieurs ou entre deux disciplines » (Charreire-Petit et

Durieux, 2007, p. 70). La littérature sur les carrières présentée en partie 1 nous permettra

d’étudier le concept de cycle de carrière par deux approches : objective et subjective. Nous

terminerons ce chapitre par la formulation et l’explication précise de notre objet de recherche.

1.1. VERS UNE DEFINITION DU CONCEPT DE « CYCLE DE CARRIERE »

1.1.1. Remise en cause de la carrière linéaire

Super (1984), Hall et Goodale (1986), et Hall et Mirvis (1996) remettent en cause la carrière

linéaire en proposant la récursivité des étapes de carrière. Super (1984) propose le

« recyclage » des étapes de carrière (1984 ; 1996, p. 124) : « Le processus de changement (au

cours d’une vie professionnelle) peut être résumé dans une série d’étapes de vie (maxi-cycle)

caractérisée par une séquence : croissance, exploration, établissement, maintenance et

désengagement, et ces étapes peuvent à leur tour être subdivisées en périodes caractérisées

par des tâches comportementales. Un petit (mini) cycle prend place lors de la transition de

carrière d’une étape à une autre ou chaque moment où la carrière de l’individu est

interrompue par une période de maladie ou de blessure, d’une réduction des effectifs, de

changements sociaux ou d’autres événements socio-économiques ou personnels. Ces

éléments d’instabilité ou l’essai de plusieurs carrières impliquent le recyclage en une

nouvelle croissance, une ré-exploration, et un ré-établissement ».

Hall et Goodale (1986) présentent des « modèles de carrière alternatifs » : « les individus

peuvent changer souvent de domaines d’activité et passer par plusieurs cycles composés

d’exploration, d’essai et d’établissement. Certains ne connaîtront jamais de plafonnement et

d’autres ne connaîtront pas de déclin avant l’âge de 65 ans » (p. 366). Enfin, Hall et Mirvis

(1996, p. 33) parlent d’une succession de mini-étapes de carrière : « du fait des cycles de vie

des technologies et des produits de plus en plus courts, (…) la carrière des individus va de

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153

plus en plus devenir une succession de "mini-étapes" d’exploration, d’essai, de maîtrise et

de sortie. »

Ces auteurs ont introduit le concept de cycle de carrière. Ils sont unanimes sur le fait que la

succession des étapes de carrière peut se reproduire plusieurs fois au cours de la vie

professionnelle de l’individu. Cependant, à notre connaissance, aucune recherche n’a porté

sur une définition précise de ce concept de cycle de carrière.

1.1.2. Récursivités des étapes et cycles de carrière

Définir un phénomène, c’est définir ses caractéristiques. L’analyse des modèles de carrière

alternatifs proposés par Hall et Goodale (1986) permet de déduire les caractéristiques

suivantes :

la durée des étapes de carrière est variable,

l’ordre des étapes peut être modifié,

des étapes peuvent se reproduire au cours d’un même cycle de carrière,

une ou des étapes peuvent être supprimées au cours du cycle de carrière,

un cycle de carrière peut se reproduire,

la vie professionnelle peut être interrompue par exemple pour cause de chômage.

À ce stade de notre recherche, nous définissons une carrière comme étant une succession

d’étapes pouvant se renouveler et former un cycle. Le terme de cycle provient du latin

« cyclus » issu du grec ancien (κύκλος) kyklos qui veut dire « cercle, rond », « danse en rond,

ronde ». Le mot est issu d'une racine indoeuropéenne *kwel qui a donné « cercle » et

« cirque » via le latin « circulus ». Selon le Petit Larousse (2010), un cycle est « une suite

ininterrompue de phénomènes qui se renouvellent dans un ordre immuable ».

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La revue de littérature sur les carrières ne proposant pas une définition précise du concept de

cycle, nous avons décidé d’explorer cette notion dans d’autres disciplines en sciences de

gestion mais aussi en sciences naturelles, où la notion de cycle est bien présente.

1.2. LE CONCEPT DE CYCLE : EXPLORATION THEORIQUE

Nous allons donc étudier les caractéristiques des cycles existants en géologie, économie,

psychologie, marketing, biologie et astronomie. Cette liste n’est pas exhaustive.

1.2.1. Géologie : cycles des roches (Boillot, Huchon, Lagabrielle, 2008 ; Chamley,

2000)

Les roches sont les matériaux constitutifs de l’écorce terrestre. Au VIIIe siècle, le géologue

Hutton est l’un des premiers à proposer l’hypothèse selon laquelle la Terre est composée de

cycles répétitifs.

Ce cycle se déroule de la manière suivante :

Étape 1 – cristallisation/vitrification du magma

Le cycle débute par la cristallisation ou la vitrification de poches de roches fondues enfouies

sous terre, appelées magma, pour devenir des roches ignées.

Étape 2 – Érosion

Les roches ignées sont, ensuite, transportées vers la surface. La durée de cette remontée est

variable. Une fois à la surface de la Terre, elle est exposée à la pluie, au vent, à la mer, aux

glaces, etc., bref elles s’usent et s’érodent. Par petits morceaux, par bouts de rochers, par

poussières, elles vont être transportées vers des bassins de sédimentation, lacs ou mers, afin de

devenir des sédiments.

Étape 3 – Diagenèse

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Au fil du temps, ces sédiments forment des couches. Celles-ci vont se tasser, se durcir, se

cimenter les unes aux autres. Ce processus est appelé diagenèse. En se consolidant, les

sédiments deviennent des roches compactes appelées roches sédimentaires.

Étape 4 – Tectonique

Ces roches sédimentaires ne restent pas éternellement au fond d’une mer ou d’un océan. Les

processus tectoniques plient ou cassent ces roches et les élèvent en chaîne de montagnes ou de

volcans. Une partie des roches sédimentaires se retrouve enfouie sous la surface, notamment à

l’intérieur des chaînes de montagnes. Elles sont alors soumises à des pressions et des

températures élevées et se transforment en roches métamorphiques. On retrouve ce type de

roche sous d’anciennes chaînes de montagne érodées sous forme d’ardoise ou de schiste.

Étape 5 - Magma

Cependant, la plus grande partie des roches métamorphiques reste enfouie sous Terre pour

devenir du magma par le phénomène d’anatexie. Cette dernière étape boucle le cycle

géologique de la roche. Le magma sera cristallisé et transformé en roche ignée. Transportées,

et érodées, les roches ignées vont devenir des roches sédimentaires. Celles-ci par les

phénomènes de tectonique se retrouveront sous terre et redeviendront magma.

Alors que ce cycle géologique peut paraître linéaire, ce n’est absolument pas le cas. Certaines

étapes peuvent ainsi se court-circuiter ou se fusionner.

Nous pouvons passer directement de l’étape 1 à l’étape 5 ; les roches ignées peuvent

être ré-enfouies sous terre et refondues pour reconstituer du magma

Nous pouvons passer directement de l’étape 3 à l’étape 5 ; les roches sédimentaires

peuvent, dans certains cas, passer au stade de magma sans passer par la forme de

roches métamorphiques.

De plus, les différentes étapes de ce cycle ont une durée variable.

Une roche sédimentaire peut mettre des dizaines ou des centaines de millions d'années

à se former mais aussi à s'éroder.

Au contact d'un magma ascensionnel, une roche peut se métamorphiser en quelques

jours (métamorphisme de contact dû à la brutale augmentation de la température).

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Une lave venue du magma peut se solidifier en quelques heures selon sa viscosité.

Caractéristiques de ce cycle géologique :

Phénomène qui se reproduit sans cesse

5 étapes

Fusion d’étapes

Durée d’étapes variable

Événement qui influe sur le passage d’une étape à une autre

1.2.2. Économie : cycles de la conjoncture (Schumpeter, 1939 ; Kondratieff,

1992 ; Bosserelle, 1994)

Les cycles mineurs de Kitchin

Joseph Kitchin a, en 1923, mis en évidence les cycles mineurs. Ce cycle a une durée d’une

quarantaine de mois. Il est lié à la variation des stocks et est composé de deux étapes :

L’expansion : les carnets de commandes sont pleins, et donc la production est

maximale.

La récession : il y a un recul des commandes et une croissance qui est ralentie.

Les cycles majeurs de Juglar

Les cycles majeurs durent de 7 à 11 ans. Clément Juglar a mis en évidence ce type de cycle

qui s’inscrit dans des cycles longs. Les cycles majeurs sont composés de quatre étapes :

L’expansion : période de croissance cumulative de tous les indicateurs : prix, profits,

salaires, productions, commerces… La hausse des prix indique l’existence d’une

demande insatisfaite ce qui incite donc les entrepreneurs à investir. Crise : c’est une

période brève où les prix et les profits cessent d’augmenter, l’activité ralentit et la

tendance s’inverse. L’excès de stocks cause le retournement.

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Dépression : période de décroissance cumulative de tous les indicateurs. Les

entreprises sont en difficulté. Les prix baissent, les investissements cessent.

Reprise : après avoir écoulé à faible prix leurs produits, le niveau de stock est au plus

bas. Les entreprises reconstituent peu à peu leurs stocks à travers les premières

commandes, la tendance s’inverse à nouveau…

Dans le cycle de Juglar, les crises débutent par des krachs bancaires et boursiers. Le facteur

prix, par sa hausse ou par sa baisse, est le facteur déclencheur au sein de ce cycle.

Le cycle de Kondratieff

Nicolai Kondratieff démontre dans sa thèse de 1922 que les cycles majeurs s’inscrivent dans

des cycles longs de 30 à 50 ans. Il se base alors sur l’observation des prix et de l’activité.

Ces cycles sont donc composés selon lui de plusieurs cycles majeurs qui sont eux-mêmes

composés de quatre étapes, comme nous l’avons vu précédemment. Les cycles A sont les

cycles qui connaissent une hausse des prix et une accélération de l’activité. Au contraire, les

cycles B sont les cycles où il y a baisse des prix et ralentissement de l’activité. Le sens du

cycle dépend de l’orientation du cumul des cycles majeurs de Juglar.

Le cycle de Schumpeter

J. Schumpeter, en 1929, reprend les cycles longs de Kondratieff. Il leur superpose des cycles

majeurs de Juglar de 8-9 ans. Ces cycles majeurs sont eux-mêmes composés de trois cycles de

Kitchin de 40 mois.

Schumpeter lie les cycles longs à l’innovation et au dynamisme des entrepreneurs. Dès lors,

les étapes de dépressions sont donc indispensables, ce sont des périodes appelées

« destruction créatrice », les anciens produits et firmes sont éliminés et de nouveaux produits

et procédés apparaissent.

L’auteur explique ces cycles par deux axes :

Les innovations sont toujours groupées, d’où la cyclicité de ces phénomènes.

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Les innovations n’ont pas toutes la même importance, ce qui amène donc des cycles

de durées différentes.

Les trois cycles longs de Kondratieff observés depuis la révolution industrielle ont été causés

par des innovations : le premier cycle serait dû à la vapeur (1787-1840), le second au rail

(1843-1897) et le troisième au développement des industries automobiles, chimiques et

électriques (1898-1939).

Schumpeter décompose ce cycle en quatre étapes :

Prospérité : c’est la période où l’innovation apparaît. Elle entraîne une hausse du prix

lié à l’investissement. Cette période se termine avec la fin des investissements et celui

de la création de nouvelles entreprises.

Récession : au cours de cette période, le prix baisse. Il s’agit d’une période

correspondant à un changement d’orientation.

Dépression : la baisse des prix se poursuit, la période de réajustement s’enclenche.

Reprise : cette période de quasi-stagnation ne peut qu’être interrompue par une

innovation majeure. L’équilibre revient à travers la naissance de cette nouvelle

innovation. Le cycle peut alors recommencer.

Caractéristiques de ces cycles économiques :

Phénomène qui se reproduit sans cesse

2 ou 4 étapes

Durée d’étapes variable

Événement qui influe sur le passage d’une étape à une autre

Différents facteurs explicatifs de passage d’un cycle à un autre

Présence de cycles à l’intérieur d’un cycle plus long

1.2.3. Psychologie – cycle du deuil

Le deuil est, selon les psychanalystes, la manière de désigner la perte irréversible d’un être

aimé, la renonciation à un projet, une perte ou une séparation importante (Hanus, 1994). Il est

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composé d’un enchaînement d’étapes. Les travaux de J. Bowlby (1984, p. 114) ont développé

le modèle théorique de référence, qui est très largement exploité dans le paradigme freudien.

Nous allons présenter l’ensemble de ce processus et des étapes associées (Pailot, 1995).

Étape 1 – L’engourdissement

C’est une étape où l’individu refuse d’accepter la réalité. Il est complètement perdu et ne

reconnaît pas l’événement. Elle peut durer de quelques heures à quelques semaines. Si cette

étape dure plus d’un mois, c’est que ce processus de deuil est bloqué et qu’il ne peut passer

aux étapes suivantes.

Étape 2 – Le languissement et la recherche

Cette étape est l’étape de la prise de conscience. Elle est accompagnée par des crises

affectives intenses : nostalgie, colère… (Abraham, Torok, 1987) liées à la séparation avec

l’être que l’on aime.

Étape 3 – La désorganisation et le désespoir

C’est une période de dérégulation, de perte de repère. Étape où l’individu est dans un état

dépressif et où il se désinvestit peu à peu de ses anciennes représentations. Selon Faure

(1995), « plus on a mal, plus cela signifie qu’on avance "saisonnement" dans son travail de

deuil : cela paraît absurde et paradoxal mais c’est pourtant ce qui se passe ! » (Faure, 1996,

p. 91).

Étape 4 – La réorganisation

C’est la période de la reconstruction de nouvelles représentations. L’individu a pris

conscience de la perte irréversible, il l’a accepté, et il a dépassé les comportements

d’attachement et de séparation. Le processus est terminé même s’il peut persister à exister au

quotidien.

Ces étapes ne peuvent se comprendre dans une vision linéaire et séquentielle. La durée des

étapes varie en fonction des personnes. Les étapes peuvent se chevaucher et, même après

qu’un individu ait dépassé une étape, elle peut continuer à persister, comme par exemple pour

l’état dépressif (Pailot, 1995). De plus, le deuil chronique ou l’absence prolongée de deuil

sont deux formes de deuil pathologique qui empêchent le cycle de se terminer (Pailot, 1995).

D’autres auteurs ont travaillé sur le sujet : Bacque (1992) a construit un cycle en 5 étapes,

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Hanus (1994) en 3 étapes, Faure (1995) et Kubler Ross (1975) en 4 étapes. Le nombre

d’étapes est variable selon les auteurs. Et, enfin, nous insistons sur le fait que le processus de

deuil ne débute que lorsqu’un événement important survient.

Caractéristiques de ce cycle psychologique :

Phénomène qui peut se reproduire mais qui peut s’arrêter

Phénomène ne débutant que lorsqu’un événement important survient

3, 4, ou 5 étapes

Durée d’étapes variable

Événement qui influe sur le passage d’une étape à une autre

Étapes qui peuvent se chevaucher

Phénomène qui peut se bloquer sur une étape

1.2.4. Marketing – cycle de vie d’un produit (Armstrong, Kotler, 2006)

En marketing, le cycle de vie d’un produit désigne la progression et les profits générés par ce

produit tout au long de son existence. Ce cycle est composé de cinq étapes (Kotler, 2006).

Étape 1 – Le développement : c’est la période où l’entreprise crée une nouvelle idée de

produit. Elle investit énormément sans en tirer immédiatement de profit.

Étape 2 – Le lancement : période où le produit commence à se diffuser, c’est une période de

faible croissance.

Étape 3 – La croissance : le produit pénètre rapidement le marché, il rapporte d’énormes

profits à l’entreprise.

Étape 4 – La maturité : c’est une période où la concurrence est accrue et où les

consommateurs potentiels ont déjà acheté le produit. Il y a un ralentissement de la croissance.

Étape 5 – Le déclin : les ventes diminuent et donc les profits sont pratiquement inexistants.

C’est la dernière étape du cycle.

Tous les produits ne suivent pas la même trajectoire. Les durées des étapes sont variables.

Elles dépendent des types de produit, de la réaction de la concurrence, de la tendance sociale,

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de la mode ou encore de l’engouement pour un produit (Armstrong, Kotler, 2007). La période

de déclin peut également arriver plus vite que prévu, des étapes peuvent alors être supprimées

du cycle (Armstrong, Kotler, 2007). Lorsque le cycle du produit est arrivé à son terme, il peut

renaître en fonction du contexte ou sous une forme différente. Il peut également cesser

d’exister (Kotler, 2006).

Caractéristiques de ce cycle marketing :

Phénomène qui peut se reproduire à l’identique, sous une forme différente ou qui peut

s’arrêter

5 étapes

Durée d’étapes variable

Étapes qui peuvent être supprimées

1.2.5. Biologie – cycle du corps (Cohen, 2008)

Les mécanismes de reproduction de la femme et de l’homme sont contrôlés par les hormones

hypophysaires. La différence de ce mécanisme chez les femmes est que celle-ci est cyclique.

Le cycle hormonal est de 22 à 45 jours, avec une moyenne de 28 jours.

Étape 1 – Début du cycle

C’est la période de la prolifération d’œstrogènes. Les œstrogènes étant un groupe d’hormones.

Plusieurs follicules, chacun contenant un ovule, commencent à se développer dans l’ovaire.

Étape 2 – L’ovulation

Cette étape intervient au bout du 14e jour. L’ovulation est enclenchée, le follicule rompu se

transforme en un corps jaune. L’ovule se dirige vers l’utérus et, en l’absence de fécondation,

l’ovule meurt en 2 ou 3 jours puis se désagrège.

Étape 3 – La phase menstruelle

Le corps jaune dégénère en l’absence de fécondation. Par conséquent, l’endomètre dégénère

également, ce qui entraîne de petites hémorragies appelées flux menstruels. Cette période peut

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durer de 2 à 6 jours. Avant même la fin de ce flux menstruel, l’endomètre se met à se réparer

tout seul, et de nouveaux follicules apparaissent, le cycle est alors prêt à recommencer.

Le cycle ne redémarre pas toujours. En effet, la ménopause est la période où les menstruations

cessent complètement. Elle intervient entre 45 et 55 ans. L’ovaire ne produit plus de follicules

mûrs ni assez d’œstrogènes. Cette période est présente chez toutes les femmes. Ces cycles

sont aussi interrompus pendant les périodes de grossesses. De plus, ces cycles ne sont pas

présents dès le début de la vie puisqu’ils apparaissent à partir de la puberté. C’est seulement à

ce moment que les follicules sont capables de maturer correctement.

Caractéristiques de ce cycle biologique :

Phénomène qui se reproduit pendant un temps donné

Phénomène qui peut être interrompu à cause d’un événement important

Phénomène qui cesse à partir d’un temps donné

3 étapes

Durée d’étapes peu variable

1.2.6. Astronomie – cycle lunaire (Frances, 2006)

Un cycle lunaire correspond à la rotation complète de la lune autour de la terre. Il a une durée

de 29,5 jours.

Elle est composée de 8 étapes :

Étape 1 – Nouvelle lune

Étape 2 – Premier croissant de lune

Étape 3 – Premier quartier de lune

Étape 4 – Lune gibbeuse

Étape 5 – Pleine lune

Étape 6 – Lune gibbeuse

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Étape 7 - Dernier quartier de lune

Étape 8 – Dernier croissant de lune

Ces différentes étapes s’enchaînent toujours dans le même ordre, et cet enchaînement se

perpétue sans cesse.

Caractéristiques de ce cycle en astronomie :

Phénomène qui se reproduit sans cesse

8 étapes

Ordre des étapes non interchangeable

Durée d’étapes peu variable

Nous proposons une synthèse des caractéristiques des cycles identifiées dans le tableau

suivant :

Tableau 28 – Synthèse des caractéristiques de cycles étudiées

Géologie Économie Psychologie Marketing Biologie Astronomie

Durée du phénomène de

cycle

Phénomène qui se

reproduit sans cesse

Phénomène qui peut

se reproduire mais

qui peut s’arrêter

Phénomène qui se

reproduit pendant un

temps donné

Phénomène qui peut

être suspendu à

cause d’un

événement

X X

X

X

X

X

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164

important

Phénomène pouvant

se bloquer sur une

étape

X

X

Durée des étapes

Durée d’étapes

variable

Durée d’étapes peu

variable

X X X X

X

X

Nombre d’étapes

5 étapes

2 ou 4 étapes

3, 4, ou 5 étapes

3 étapes

8 étapes

X

X

X

X

X

X

Ordre des étapes

Fusion d’étapes

Étapes qui peuvent

se chevaucher

Étapes qui peuvent

être supprimées

Ordre des étapes non

interchangeable

X

X

X

X

Lien entre les étapes

Événement qui

influe sur le

passage d’une

étape à une autre

X X X

Lien entre les cycles

Différents facteurs

explicatifs de

passage d’un cycle à

un autre

X

Présence de cycle à

l’intérieur d’un cycle

plus long

X

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165

1.3. CYCLE DE CARRIERE OBJECTIF ET CYCLE DE CARRIERE SUBJECTIF

Pour définir notre objet de recherche, nous devons préciser le concept de cycle de carrière

énoncé précédemment en l’associant à différentes approches. Roger (1992) parle de deux

types d’approches de recherche sur les carrières en se reposant sur les travaux de Hughes

(1937) :

L’approche objective : les recherches sur les carrières sont plutôt portées sur l’analyse

des parcours professionnels des individus et des emplois occupés. Ce type de

recherche est essentiellement mené en sociologie, en économie ou en gestion.

L’approche subjective : approche qui consiste à s’intéresser aux perceptions des

individus sur le déroulement de leurs parcours professionnels et la manière dont ils

l’interprètent, ce type de recherche est privilégié en psychologie.

Nous allons nous intéresser tout particulièrement à ces deux approches de la carrière à

travers :

une approche psychologique de la carrière (Arthur et al., 1989),

une approche de la carrière par la gestion (Bournois, 1991).

Ces approches, qui s’appuient sur des points de vue objectifs et subjectifs d’un concept, sont

utilisées dans la définition des plateaux de carrières. En effet, Chaos (1990) et Tremblay et al.

(1995) ont construit une typologie en utilisant les notions d’objectivité et de subjectivité :

le plateau d’un point de vue objectif, c’est le temps passé sur le même poste ou au

même niveau hiérarchique, en général il s’agit d’une convention d’ancienneté de

5 ans.

On note également, ici, des liens avec l’organisation et tout particulièrement avec la notion de

poste.

Le plateau d’un point de vue subjectif, c’est le sentiment d’être bloqué dans son poste

ou au même niveau hiérarchique. C’est surtout le sentiment d’être stoppé dans son

désir de développement. Cette approche est fondée, ici aussi, sur l’individu et ses

aspirations de développement.

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Notre recherche sur le concept de cycle de carrière doit intégrer ces deux approches :

objective et subjective. Et ce d’autant que nous avons observé, au cours de notre revue de

littérature, l’avènement de la carrière protéenne (Hall, 1996), c’est-à-dire une carrière menée

par l’individu, et non plus par l’organisation. Le courant des « nouveaux modèles » de carrière

s’appuie également sur ce fondement (Arthur et Rousseau, 1996). Toutefois, Dany (2004)

indique l’insuffisance d’une étude des carrières uniquement portée par une approche

individuelle. D’autant plus que nous avons vu également l’existence encore bien réelle de la

carrière organisationnelle (Iellatchitch et al., 2004). Pour étudier le concept de cycle de

carrière, nous devons par conséquent prendre en compte la carrière du point de vue de

l’individu et la carrière du point de vue organisationnel. Nous développerons alors les

concepts de cycle de carrière objectif et cycle de carrière subjectif.

1.3.1. Différenciation des cycles de carrière objectifs et subjectifs

L’approche objective des carrières est fondée sur l’organisation et sur la notion d’emploi.

Nous considérons ici que l’élément variable est la place et le niveau de responsabilité de

l’individu au sein d’une même famille d’emplois, que ce soit au sein d’une ou de plusieurs

organisations. L’élément changeant est donc la famille d’emplois, c'est-à-dire le changement

de regroupement d’emplois (et le changement de statut de l’individu salarié vers

entreprenariat, ou vice versa). Le choix des regroupements d’emplois est en effet effectué par

l’organisation elle-même à travers les parcours de carrières qu’elle construit.

Le cycle de carrière subjectif s’appuie sur l’individu et ses aspirations. L’élément variable est,

dans le cas qui nous importe, la perception qu’a l’individu de son niveau de compétence dans

un champ donné, c'est-à-dire que c’est bien le développement d’une ou de plusieurs

compétences de l’individu dans un champ de compétence donné qui construit le cycle de

carrière. Ce cycle peut se construire dans une ou plusieurs organisations et dans une ou

plusieurs familles d’emplois qui ont nécessairement des liens en termes de compétences. Par

conséquent, c’est le changement radical du champ de compétences, perçu par l’individu, qui

détermine le changement de cycle de carrière.

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Nous expliquons notre choix d’utiliser la perception qu’un individu a de son développement

de compétences dans un champ de compétence donné par les théories étudiées au cours de

notre revue de littérature :

Le modèle d’étapes de carrière « professionnel » de Dalton, datant de

1977 et qui utilise la notion de développement des compétences de l’individu dans le

passage d’une étape à une autre.

Le modèle de carrière professionnel de Kanter (1989) qui repose sur

une évolution marquée par le développement des compétences de l’individu.

Les nouveaux modèles de carrière sont construits sur la perception

qu’a l’individu du développement de son portefeuille de compétences, appelé knowing

(DeFilippi et Arthur, 1996).

Et, surtout, l’avènement de la carrière protéenne (Hall et Goodale,

1986; Hall et Mirvis, 1996) est fondé sur le succès psychologique. Le succès

psychologique représente une satisfaction pour l’individu car il « représente le

développement d’une compétence déjà acquise ou le développement d’une nouvelle

compétence dans un champ encore inexploré jusque-là » (Hall et Goodale, 1986,

p. 364). L’individu va ainsi chercher à élargir et différencier ses sous-identités de

carrière. Autrement dit, il va chercher à améliorer la perception qu’il a de ses propres

« compétences, connaissances, habiletés, valeurs, expériences et motivations afin

d’atteindre le succès psychologique » (Hall et Mirvis, 1996, p. 25).

Le cycle de carrière objectif repose sur le développement de la responsabilité de l’individu en

fonction de l’organigramme de l’organisation, c’est-à-dire un développement de la

responsabilité dans une même famille d’emploi. À partir du moment où l’individu change de

trajectoire, change de parcours de carrière, il se dirige alors vers un nouveau cycle de carrière

objectif.

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En revanche, le cycle de carrière subjectif repose sur la perception d’un développement des

compétences de l’individu, et ce quels que soient les parcours de carrières choisis au sein de

l’organisation. Il peut continuer à développer ses compétences dans un champ donné tout en

changeant de famille d’emplois et donc de parcours de carrière. Lorsque l’individu estime

avoir changé radicalement de champ de compétence, il se dirige vers un nouveau cycle de

carrière subjectif. Pour repérer les cycles subjectifs, nous devons nous rapporter à la

perception qu’ont les individus de leur carrière. Nous allons tenter d’identifier les individus

qui seraient dans une logique de développement de compétences et que nous appellerions

« personnes incrémentielles » (Bandura, 2003). Ces derniers « considèrent que les

compétences sont acquises par expérience ou apprentissage. Elles recherchent les situations

qui leur permettent d’augmenter leurs connaissances, leurs compétences : elles considèrent

les erreurs comme des moyens d’apprendre et évaluent plutôt leurs capacités en terme de

progression personnelle que par comparaison sociale. Les personnes fixiste, qui voient dans

les compétences l’expression de qualités innées, de dons, apprécient particulièrement les

situations où elles sont performantes » (Bandura, 2003).

1.3.2. Les étapes de carrière des cycles objectifs et subjectifs

Nous avons vu, au cours de notre revue de littérature, que de nombreux auteurs ont proposé

des modèles d’étapes de carrière : Schein (1971, 1978), Dalton (1977), Dalton et Thomson

(1986), Super (1954, 1996), Hall (1976, 1996), et Hall et Goodale (1986). Pour notre

recherche, nous nous sommes appuyés sur les travaux des auteurs ayant introduit le concept

de cycle de carrière, c'est-à-dire Super (1954, 1996) et Hall et Goodale (1986). Les modèles

d’étapes de carrière proposés sont très proches :

Pour Super (1954, 1996), le modèle est composé des étapes suivantes : exploration,

établissement, maintenance, désengagement. L’étape « établissement » est considérée

comme une phase de stabilité, de consolidation et d’avancement.

Pour Hall et Goodale (1986), le modèle d’étapes de carrière identifié à travers les

modèles de carrière alternatifs proposés est constitué des étapes suivantes :

exploration/essai, progression, maintenance, déclin.

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Ces modèles étant quasiment identiques, nous retiendrons, pour notre recherche, les quatre

étapes suivantes :

Étape 1 : exploration

Étape 2 : progression

Étape 3 : maintien

Étape 4 : déclin

Ces auteurs n’ont pas défini ces étapes en différenciant les approches objectives et subjectives

de la carrière. Cependant, pour pouvoir repérer ces étapes, nous allons nous reposer sur la

littérature relative aux carrières et adapter ces étapes à la double approche recherchée : les

définitions des étapes de carrière proposées par ces auteurs et les concepts de plafonnement de

carrière objectif et subjectif. Pour les étapes d’un cycle de carrière objectif : l’exploration

s’évalue lors de l’entrée de l’individu dans un nouveau domaine professionnel, la progression

lors de la promotion hiérarchique, le maintien lors d’une situation de plafonnement objectif

(5 ans), et le déclin en cas de régression hiérarchique. Pour les étapes d’un cycle de carrière

subjectif, les étapes résultent de la perception de l’individu : l’exploration lorsque l’individu a

le sentiment d’entrer dans un nouveau champ de compétences, la progression lorsque

l’individu a le sentiment de développer ses compétences, le maintien en cas de plafonnement

subjectif et le déclin en cas de la perception d’une perte de compétences. Le tableau suivant

propose une synthèse de ces étapes en fonction de l’approche étudiée.

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Tableau 29 : Les étapes de carrière d’un cycle objectif et subjectif

Étape Cycle objectif Cycle subjectif

Exploration Entrée et intégration dans une

nouvelle famille d’emploi

Sentiment d’entrer dans un

nouveau champ de compétence

Progression Évolution hiérarchique, promotion Sentiment de développer ses

compétences

Maintenance Stabilisation sur le poste,

plafonnement objectif (5 ans)

Sentiment de ne plus pouvoir

évoluer, plafonnement subjectif

Déclin Régression en terme d’échelon

hiérarchique

Sentiment d’une perte de

compétence

Notre recherche nous permettra de proposer des définitions plus précises de ces étapes de

carrière.

1.4. EXPLIQUER LES CHANGEMENTS D’ETAPE OU DE CYCLE PAR LES EVENEMENTS

CRITIQUES DE CARRIERE

Dans notre revue de littérature sur les étapes de carrière, nous avons vu l’existence d’éléments

déclencheurs du changement de carrière (Hall et Goodale, 1986 ; Zikic et Hall, 2005). Notre

exploration théorique nous a permis d’identifier la présence de facteurs explicatifs à la fois au

passage d’une étape à une autre au sein même d’un cycle, et au passage d’un cycle à un autre.

Afin de repérer et d’identifier ces facteurs explicatifs, nous avons décidé d’utiliser la méthode

des incidents critiques de carrière, inspirée de la théorie des incidents critiques développée par

Flanagan (1954).

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1.4.1. De la méthode des incidents critiques (Flanagan 1954)

« L’expression "incident critique" constitue l’appellation, attribuée par Flanagan, à un

événement qui contribue à la détérioration significative du but général d’une activité »

(Bourion et Persson, 2011, p. 309).

Flanagan (1954, p. 1) définit la théorie des incidents critiques comme « un ensemble de

procédures pour recueillir des observations directes du comportement humain de manière à

faciliter leur utilité potentielle dans la résolution de problèmes pratiques et le développement

de larges principes psychologiques » (Flanagan, 1954). Un incident critique désigne toute

action humaine observable et suffisamment complète dont l'intention et les conséquences sont

claires, afin que l'observateur puisse en tirer des déductions et des prédictions sur la personne

qui a effectué l'acte (Flanagan, 1954). « À l’origine, la découverte de la méthode des incidents

critiques est une conséquence des études commandées par le programme de psychologie des

Armées de l’Air des États-Unis, établi au cours de l’été 1941. Une des premières études

(Miller, 1947) concernait l’analyse des raisons spécifiques de l’échec des candidats à la

sélection des aspirants pilotes de l’US Air Force. L’analyse permit de recadrer les critères de

la sélection des candidats sur les capacités de pilotage » (Bourion et Persson, 2011, p. 310).

Par la suite, Flanagan a continué à mener des recherches du même type et à identifier des

milliers d’incidents critiques dans différents domaines en construisant des protocoles. Il

propose, en 1954, la méthode des incidents critiques. Celle-ci permet de collecter et

d’analyser le comportement humain. Elle repose sur cinq étapes :

1. Objectif général : il faut définir les objectifs généraux de l’activité, ce qui permet de

comprendre les comportements efficaces ou non par rapport à cette activité.

2. Plan et instructions : il faut fournir aux observateurs le maximum de précisions

concernant la manière d’évaluer et de classifier les comportements étudiés. Flanagan

propose d’expliquer les éléments suivants :

les situations observées,

la pertinence de l’objectif général,

l’effet de l’incident critique sur l’objectif général,

les critères de sélection et le processus de formation des observateurs.

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172

3. Collecte des données : les deux étapes précédentes aident à la collecte des données car

elles améliorent la mémoire de l’observateur pour raconter précisément les

comportements étudiés. Flanagan propose les méthodologies de collecte des données

suivantes : des entretiens, des entretiens de groupe, des questionnaires et des

formulaires

4. Analyse des données : « l’objectif est d’accroître l’utilité des données tout en

sacrifiant le moins possible de leur exhaustivité, leur spécificité et leur validité »

(Flanagan, 1954, p. 20).

5. Interprétation et résultats : cette étape est celle où les erreurs sont les plus fréquentes.

Une interprétation correcte des données permet une utilisation pour régler les

problèmes liés à une activité même s’« il n’est jamais possible en pratique d’obtenir

une solution idéale pour chacun des problèmes liés à une activité » (Flanagan, 1954,

p. 20).

Il existe « des variétés de situations où la méthode des incidents critiques pourrait être

utilisée, celles-ci n’ont été que partiellement explorées » (Flanagan, 1954, p. 21). Flanagan

(1954, p. 9) précise que « la méthode des incidents critiques ne consiste pas en un seul

ensemble rigide de règles régissant cette méthode de collecte de données. Elle devrait plutôt

être considérée comme un ensemble flexible de principes qui doivent être modifiés et adaptés

pour répondre au phénomène étudié ».

Nous souhaitons ainsi collecter, analyser et classer les incidents critiques permettant

d’expliquer les changements de carrière. Suivant la suggestion de Flanagan (1954), nous

devons adapter la méthode des incidents critiques à notre phénomène étudié. Nous proposons

la méthode des incidents critiques de carrière.

1.4.2. La méthode des incidents critiques de carrière

Suite à notre revue de littérature, nous avons défini une carrière comme étant une succession

d’étapes pouvant se renouveler et former un cycle. Nous avons vu, au cours de notre

exploration théorique, qu’il existait des facteurs enclenchant une nouvelle étape ou un

nouveau cycle. Notre objectif est donc d’identifier les événements « déclencheurs » d’un

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173

changement d’étape ou de cycle de carrière. Pour cela, nous avons décidé de mobiliser la

méthode des incidents critiques de Flanagan (1954) en l’adaptant au phénomène étudié.

Dans le cadre de notre recherche, nous considérons les incidents critiques comme les

événements vécus par l’individu et ayant influé sur sa carrière. Ces événements peuvent être

« choisis » ou « subis ». Nous souhaitons comprendre les effets du contexte et de

l’environnement de l’individu sur sa carrière. Ces effets peuvent être positifs ou négatifs.

Nous avons choisi de considérer les incidents critiques de carrière comme étant uniquement

les événements « subis » par l’individu.

La méthodologie de collecte des données sélectionnée est l’entretien. Nous utilisons la

technique des récits de vie en posant la question suivante :

« Pouvez-vous me raconter votre parcours de carrière ? »

Au cours de cette première étape, l’individu présente sa carrière en décrivant les événements

importants ayant influé sur sa carrière. Une seconde étape permet de préciser ces événements.

Pour cela, nous avons construit un guide d’entretien semi directif. À partir des questions

suivantes, nous allons identifier les incidents critiques de carrière.

« Pouvez-vous reprendre l’ensemble des événements importants que vous avez vécu au cours

de votre carrière ? »

« Pourquoi considérez-vous ces événements comme importants ? »

« Quels ont été les effets de ces événements sur votre carrière ? »

Nous avons, pour chaque événement, demandé au répondant le maximum d’informations

(lieu, date, durée, poste occupé avant/après l’événement, etc.). Ces événements sont décrits a

posteriori par les répondants, ils doivent faire appel à leur vécu. Pour vérifier ces

« souvenirs », nous avons décidé de croiser ces données avec le curriculum vitae de l’individu

ainsi qu’avec la documentation interne de l’organisation. La méthodologie d’analyse des

données retenues est l’analyse thématique de contenu. Les chapitres consacrés aux

méthodologies de collecte et d’analyse de données permettront de préciser les étapes

parcourues jusqu’à la construction des résultats, c'est-à-dire jusqu’à l’identification précise

des incidents critiques de carrière et de leurs effets sur les étapes et cycles de carrière.

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Nous avons montré dans ce chapitre que notre objet de recherche repose en grande partie sur

la théorie. Nous nous sommes appuyés sur la littérature relative aux carrières pour proposer

une différenciation entre les cycles objectifs et subjectifs de carrière. L’exploration théorique

menée a permis de repérer les caractéristiques des cycles dans différentes sciences. Nous

avons vu, également, que des éléments « déclencheurs » peuvent intervenir au cours d’un

cycle. Nous devons, maintenant, formuler notre objet de recherche. « L’objet de recherche est

la question générale que la recherche s’efforce de satisfaire, l’objectif que l’on cherche à

atteindre » (Allard-Poesi et Maréchal, 2007, p. 34).

Notre objet de recherche est le suivant : « quelle est la structuration du cycle de carrière

objectif et du cycle de carrière subjectif ? » À partir de l’identification des incidents

critiques de carrière, nous allons étudier la structuration du cycle de carrière objectif et

du cycle de carrière subjectif. Notre objectif est d’apporter des réponses au

prolongement de la carrière des seniors.

Cet objet de recherche nécessite d’expliciter le terme de structuration. Selon le Larousse

(2012), une structuration est le fait de « se présenter comme une unité organisée dont les

éléments entrent dans des relations spécifiques ». En sociologie, la théorie de la structuration

(Giddens, 1987) analyse « l’ensemble des pratiques sociales accomplies et ordonnées dans

l’espace et dans le temps, et non, de façon isolée, soit l’expérience de l’acteur individuel, soit

l’existence de totalités sociétales » (Rojot, 2001,p. 47).

La théorie de la structuration considère l’organisation comme un lieu de structuration

résultant de l’interaction entre individu et organisation. Selon Giddens (1987), « les êtres

humains sont engagés quotidiennement dans un flot de multiples activités. De ces activités

émergent des patterns d’interaction. Ce sont ces patterns d’interaction, qui, maintes fois

reproduits dans le temps et dans l’espace, caractérisent le système social. De ce système

social se dégagent des propriétés structurelles (ou caractéristiques structurelles) » (Groleau,

2001, p. 157). La structuration « désigne le processus par lequel les propriétés structurelles

sont produites et reproduites dans le temps et dans l’espace à travers la dualité structurelle »

(Groleau, 2001, p. 158).

Les concepts centraux de la structuration pour Giddens (1987) sont : la structure, les systèmes

sociaux et la dualité structurelle (Rojot, 2010, p. 53) :

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175

La structure est « un ensemble de règles et de ressources organisées de façon

récursive, et est hors du temps et de l’espace, à l’exception de son actualisation et de

sa coordination sous la forme de traces en mémoire des agents ».

Les systèmes sociaux « sont des relations entre acteurs ou collectivités reproduites et

organisées en tant que pratiques sociales régulières ».

La dualité structurelle signifie que « la structure est à la fois le moyen et le résultat de

la conduite qu’elle organise récursivement (…) les mêmes caractéristiques

structurelles participent dans le sujet (l’acteur) et l’objet (la société) ».

Pour nous, la structuration « désigne le processus par lequel les propriétés structurelles sont

produites et reproduites dans le temps et dans l’espace à travers la dualité structurelle »

(Groleau, 2001, p. 158). Ces propriétés structurelles sont les résultats de l’interaction de

l’organisation et de l’individu.

Barley (1989) a appliqué cette théorie de la structuration à la carrière. Son modèle repose sur

la relation « institution » et « action individuelle et interaction ». Il propose une autre

expression pour les « patterns d’interaction » à savoir « les scripts de carrière » (Duberley et

al., 2006). Pour Barley (1989, p. 53), « les scripts de carrière offrent aux individus des

schèmes interprétatifs, des ressources et des normes pour se façonner un parcours dans le

monde social ».

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Schéma 6 : Le rôle de la carrière dans le processus de structuration (Barley 1989, p. 54)

Notre recherche vise à définir les propriétés structurelles, appelées aussi « patterns

d’interaction », ou « scripts de carrière » (Barley, 1989), des cycles de carrière objectifs et

subjectifs. Ainsi, nous pourrons définir la structuration de ces cycles, c'est-à-dire « le

processus par lequel les propriétés structurelles sont produites et reproduites ». Pour notre

recherche, nous allons appeler ces « propriétés structurelles » des caractéristiques.

L’analyse des modèles de carrière alternatifs (Hall et Goodale, 1986) nous a permis de

déduire certaines caractéristiques d’un cycle de carrière. L’exploration théorique menée sur

les cycles a permis, également, de mettre en évidence les caractéristiques d’un cycle. Nous les

synthétisons dans le tableau suivant :

Institutions

Scripts de carrière

Acteurs individuels et interaction

1. Encode

2. Façonne

4. Constitue

3. Adopte

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Tableau 30 : Les caractéristiques d’un cycle identifiées au cours de la revue de littérature

Caractéristiques d’un cycle

Nombre d’étapes

Ordre des étapes

Durée étape/cycle

Récursivité étape/cycle

Facteurs déclencheurs étape/cycle

Intégration d’un cycle plus court dans un cycle long

Interruption de cycle

Nous allons présenter, maintenant, notre méthodologie d’étude de cas et le cas sélectionné :

Worldwide Express.

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CHAPITRE 2 – ÉTUDE DE CAS : WORLDWIDE EXPRESS

2.1. Choix méthodologique et justification du

cas

2.1.1. La méthode des cas : pourquoi ?

2.1.2. Critères de sélection du terrain de

recherche

2.2. Présentation du terrain de recherche :

WORLDWIDE Express

2.2.1. Le cas décrit par l’organisation

2.2.2. Le cas « raconté » par les « ex white »

2.3. Contexte de l’intervention

2.3.1. Relations avec les acteurs du service

ressources humaines

2.3.2. Contexte stratégique et social de

l’organisation

2.3.3. D’une place « quelconque » sur le dossier

GPEC à une place de chef de projet sur le

dossier « emploi des seniors »

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INTRODUCTION DU CHAPITRE 2

Nous avons dû faire un choix entre une méthodologie qualitative et quantitative. « Les

méthodologies établissent la façon dont on va analyser, découvrir, décrypter un phénomène »

(Hlady Rispal, 2002). Lorsque le cheminement de la recherche est tout particulièrement cadré

et programmable, une démarche quantitative est privilégiée (Evrard et al., 1997). En revanche,

lorsqu’il s’agit de cheminements ressemblant à un « bricolage » complexe, la démarche

qualitative est plus adaptée (Denzin et Lincoln, 1998, cités par Giordano, 2003, p. 12). Selon

ces auteurs, le chercheur qualitatif est un « bricoleur ». Il doit user de sa créativité afin de

construire un cheminement rigoureux tout en impliquant des acteurs de terrain. L’analyse

qualitative est « un effort intellectuel, constant, intuitif et naturel, visant à trouver un

réarrangement pertinent de données pour les rendre globalement compréhensibles, compte

tenu d’un problème pratique ou théorique qui préoccupe le chercheur » (Paille et Mucchielli,

2005, p. 67). « La recherche est dite "qualitative" principalement dans deux sens : d’abord

dans le sens que les instruments et les méthodes utilisés sont conçus, d’une part pour

recueillir des données qualitatives (témoignages, notes de terrain, images vidéos…), d’autre

part pour analyser ces données de manière qualitative (c'est-à-dire en extraire le sens plutôt

que les transformer en pourcentages ou en statistiques) ; la recherche est aussi dite

qualitative dans un deuxième sens, qui signifie que l’ensemble des processus est mené d’une

manière "naturelle", sans appareils sophistiqués ou mises en situation artificielles, selon une

logique proche des personnes, de leurs actions et de leurs témoignages » (Paille et

Mucchielli, 2005, p. 9).

Giordano (2003, p. 14) a donné une définition de la recherche qualitative en utilisant une

typologie des multiples visions existantes de Silverman (1993). Nous reprenons la version

prescriptive de Silvermann (1993) :

« La recherche qualitative doit être prioritairement tirée par la théorie plutôt que

déterminée par les considérations techniques.

Il faut reconnaître que les acteurs sociaux produisent aussi des "théories de l’action".

Il faut remettre en question le raisonnement de sens commun utilisé dans la définition

des variables.

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Il faut privilégier les données issues de situations naturelles et le point de vue des

acteurs eux-mêmes. »

Nous avons décidé de privilégier une méthodologie qualitative. Ce choix est dicté, avant tout,

par notre objet de recherche : « quelle est la structuration du cycle de carrière objectif et du

cycle de carrière subjectif ? » Cet objet de recherche a été construit à partir de notre revue de

littérature. Notre recherche est « tirée par la théorie plutôt que déterminée par des

considérations techniques » (Silvermann, 1993, cité par Giordano, 2003, p. 14). Elle nécessite

de faire appel aux acteurs de terrain afin de comprendre leurs parcours de carrière. Pour cela,

nous avons décidé de mener des entretiens avec des individus ayant une vie professionnelle.

L’objectif est de leur demander de raconter leurs carrières. Nous privilégions donc « le point

de vue des acteurs eux-mêmes » (Silvermann, 1993, cité par Giordano, 2003, p. 14). Ces

entretiens sont « menés d’une manière "naturelle", sans appareils sophistiqués ou mises en

situation artificielles, selon une logique proche des personnes, de leurs actions et de leurs

témoignages » (Paille et Mucchielli, 2005, p. 9).

D’autre part, ce choix de recours à la méthodologie qualitative s’explique par :

L’analyse d’un processus dans le temps et dans un contexte défini. Nous allons essayer

de comprendre le ou les cycles de carrière objectifs et subjectifs suivis par des

individus au cours de leurs carrières. Selon les individus, ces parcours de carrière ont

une durée de 25 à 40 années. De plus, nous le verrons par la suite, la majorité des

répondants ont effectué toutes leurs carrières au sein d’une même organisation.

L’existence de données qualitatives. Les données qualitatives « se présentent sous

forme de mots plutôt que de chiffres » (Miles et Huberman, 2003, p. 11). Les données

recueillies peuvent être à la fois qualitatives – des mots, des perceptions – et

quantitatives – des fréquences, des mesures – (Dachler, 1997, cité par Giordano,

2003, p. 15). Afin de comprendre les parcours de carrière des individus, nous avons

besoin de recueillir les propres mots de ces derniers. Selon le Petit Larousse (2010),

un mot est « un élément de la langue composé d'un ou de plusieurs phonèmes,

susceptible d'une transcription écrite individualisée et participant au fonctionnement

syntacticosémantique d'un énoncé ». Un mot est avant tout un moyen pour exprimer

une idée ou un phénomène. « Les chercheurs recherchent et rassemblent des données

dont le traitement, par une instrumentation méthodique, va produire des résultats et

améliorer, ou renouveler, les théories existantes » (Baumard et Ibert, 2007, p. 85).

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183

Les résultats obtenus « revêtent un caractère d’ "indéniabilité". Les mots,

particulièrement, lorsqu’ils s’organisent en un récit, possèdent un je-ne-sais-quoi de

concret, d’évocateur ou de signification qui s’avère souvent bien plus convaincant

pour le lecteur, qu’il soit chercheur, décideur, ou praticien, que des pages de

chiffres » (Miles et Huberman, 2003, p. 12).

Nous venons de voir l’importance, dans une démarche qualitative, de comprendre un

phénomène dans son « milieu naturel ». Pour décrire au plus près la réalité de notre recherche,

nous avons décidé de recourir à la méthode des cas. « Parmi l’ensemble des méthodes

qualitatives d’accès au réel, c’est sans doute la plus utilisée » (Wacheux, 1996, p. 89). Dans

la partie suivante, nous expliquerons ce choix et nous présenterons et justifierons notre cas.

2.1. CHOIX METHODOLOGIQUE ET JUSTIFICATION DU CAS

La méthode des cas est « aujourd’hui largement reconnue comme stratégie de recherche en

gestion » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 38). Dans cette partie, nous expliquerons pourquoi

nous avons fait ce choix de stratégie de recherche. Surtout, nous présenterons les critères

analysés pour sélectionner notre cas.

2.1.1. La méthode des cas : pourquoi ce choix ?

« Un cas peut être une personne ou un groupe de personnes, un projet déterminé, une

organisation ou un groupe d’organisations, voire un secteur d’activité » (Hlady Rispal, 2002,

p. 78). « La méthode des cas se définit comme une analyse spatiale et temporelle d’un

phénomène complexe par les conditions, les événements, les acteurs et les implications »

(Wacheux, 1996, p. 89). Yin (1990, p. 17) définit cette méthode de la manière suivante : « une

étude de cas est une enquête empirique qui examine un phénomène contemporain au sein de

son contexte réel lorsque les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas clairement

évidentes et pour laquelle de multiples sources de données sont utilisées ». Yin (1990) met

l’accent sur l’importance de l’environnement dans la compréhension du phénomène étudié.

Pour nous, l’analyse des parcours de carrière est fortement liée au contexte de construction de

ceux-ci. La construction de la méthode des incidents critiques de carrière et le choix des

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184

événements considérés comme subis par l’individu au cours de sa carrière permettent de

comprendre l’impact de ce contexte sur le parcours de carrière étudié. Yin (1990) considère

l’étude de cas comme une stratégie de recherche à part entière (Hlady Rispal, 2002). Cette

méthode « vise principalement la génération de concepts et de propositions théoriques »

(Hlady Rispal, 2002, p. 56). Elle est d’autant plus pertinente lorsque « les théories existantes

sont incomplètes ou ne parviennent à expliquer qu’une partie du phénomène étudié » (Hlady

Rispal, 2002, p. 57). Notre recherche se situe dans ce cas, les théories des carrières ne

permettent pas d’expliquer l’ensemble des parcours de carrière.

L’étude de cas permet de remettre en cause une théorie ou des propositions en mettant en

avant des pistes de généralisation théorique (Yin, 1993). Il s’agit plus d’une démarche de

découverte que de vérification. En effet, le chercheur, par cette méthode, est tout

particulièrement proche de l’objet de recherche ; il peut ainsi s’adapter et saisir les

opportunités du terrain. Nous sommes alors certains que l’on étudie le phénomène souhaité. Il

est donc reconnu à l’étude de cas une validité interne forte. Cet atout remet en cause la

validité externe de la recherche et son potentiel de généralisation statistique. « Toutefois,

l’objectif n’est pas la généralisation statistique, il est parfois celui d’une généralisation

théorique contextualisée » (Hlady Rispal, 2002, p. 66).

L’étude de cas permet donc au chercheur de comprendre un phénomène à travers un ou

plusieurs cas. Il s’agit de documenter un « morceau de la réalité » dans une approche

« idiographique ». Pour cela, il est nécessaire d’utiliser plusieurs techniques de collectes de

données : entretiens, observations et études de documents. De plus, cette méthode conseille de

prendre en compte la temporalité. Cet élément permet de comprendre les contextes dans

lesquels se produisent les phénomènes observés. Ces données nous amènent vers une

approche contextualiste de l’activité de l’entreprise (Wacheux, 1996).

Par conséquent, nous avons fait le choix de l’étude de cas afin de comprendre un phénomène

particulier au sein de l’organisation : le ou les cycles de carrière. Phénomène complexe qui

sera étudié à travers une démarche idiographique afin d’être au plus près de la réalité du vécu

des individus. « Les études de cas constituent une voie privilégiée d’investigation en ce

qu’elles autorisent des analyses fines en termes de processus et qu’elles permettent d’aboutir

à des modèles théoriques à la fois plus intégrateurs et dont la portée réelle peut être mieux

cernée » (De La Ville, 2000, p. 74).

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185

2.1.2. Critères de sélection du terrain de recherche

Nous avons décidé de recourir au cas unique en sélectionnant une organisation. Yin (1990)

préconise le choix d’un cas unique lorsque le chercheur souhaite mener une recherche sur un

phénomène qui n’est pas rare mais qui n’a pas encore été étudié par la communauté

scientifique. Une recherche sur la structuration du cycle de carrière objectif et cycle de

carrière subjectif n’a, à notre connaissance, pas encore été menée. Hlady Rispal (2002, p. 82)

propose des critères de sélection du cas unique. Tout d’abord, le cas doit permettre une

représentativité théorique. Il doit « autoriser l’étude du problème identifié par le chercheur

dans son aspect théorique et concret » (Hlady Rispal, 2002, p. 83). De ce fait, nous avons

choisi une organisation ayant déjà un vécu (plus de 30 ans d’existence) et proposant des

possibilités de carrière. En effet, nous avons été vigilants quant à la sélection d’une

organisation offrant des outils de gestion des carrières (référentiel des métiers et compétences,

cartographie des métiers, comité de carrières…), de recrutement interne (affichage des postes,

forum de l’emploi…), de formation (droit individuel à la formation (DIF), congé individuel à

la formation (CIF), bilan de compétences, validation des acquis de l’expérience…) afin de

permettre aux individus demandeurs de se former et d’évoluer. Nous avons également analysé

la composition du service des ressources humaines de l’organisation : des services

anticipation, mobilité et carrière, recrutement et formation étaient en place. Le deuxième

critère indispensable à la sélection du cas est le potentiel de découverte : « la richesse des

données disponibles et le potentiel de collecte et d’analyse des données sont déterminants »

(Hlady Rispal, 2002, p. 84). Nous avons sélectionné un cas proposant de travailler sur un

projet de gestion des carrières des seniors. En effet, la promulgation de la loi de financement

de la Sécurité social de 2009 intégrant un volet « emploi des seniors » a constitué pour nous

une grande opportunité. Les entreprises de 50 salariés et plus étaient tenus de construire un

accord ou un plan d’action relatif à l’emploi des seniors. Nous avons donc choisi une

organisation composée de plus de 50 salariés assujettie à cette loi et proposant une mission sur

ce thème.

Intégrer une telle organisation n’est pas chose aisée surtout pour un jeune chercheur novice.

Nous avons donc imaginé une stratégie d’entrée sur le terrain. Avec l’accord de notre

directeur de recherche, nous nous sommes orientés vers une observation participante (Giroux

et Dumas, 1996). Nous avons pensé qu’il serait beaucoup plus facile et rapide d’obtenir un

terrain de recherche correspondant à nos attentes en proposant nos compétences sous cette

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186

forme d’intervention. Étant conscient que nous ne pouvions observer tout ce qui se passe au sein de l’organisation, il a fallu mener une grande réflexion afin de trouver le poste d’où nous pourrions observer le phénomène souhaité. « De manière plus précise, le chercheur doit tenter de découvrir à l’intérieur même de l’organisation sélectionnée, les lieux, les moments et les acteurs interpellés par l’étude du phénomène au cours de la question de recherche » (Groleau, 2003, p.222). Nous avons donc proposé à plusieurs organisations d’intégrer leurs équipes des ressources humaines afin de travailler sur l’emploi des séniors. Ce sujet étant tout particulièrement en lien avec notre thème de recherche. Nous avons rencontré plusieurs entreprises. Notre choix final s’est porté sur une entreprise assujettie à la loi sur les seniors, ayant les moyens de travailler sur ce sujet et ayant besoin de compétences pour atteindre l’objectif fixé par la loi. Après plusieurs entretiens avec les membres de la direction des ressources humaines de Worldwide Express France, nous avons décidé de nous engager initialement pour 6 mois (transformés en 8 mois par la suite) afin de travailler sur la gestion des carrières des seniors de l’organisation. Nous avons donc intégré en mai 2009 le service Anticipation, Mobilité et Compétences du groupe Worldwide Express France. Nous allons présenter dans la partie suivante cette organisation. Campbell (1975) souligne que « la qualité d’une étude de cas ne provient pas de l’utilisation d’outils méthodologiques particuliers, mais plutôt d’une connaissance supérieure de la culture décrite, grâce à des séjours prolongés et une meilleure connaissance du langage utilisé localement » (De La Ville, 2000, p. 81). ______ p. 186 à 230 : PARTIE NON DIFFUSEE DE LA THESE______________________

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231

CHAPITRE 3 - MÉTHODOLOGIE DE COLLECTE

ET D’ANALYSE DES DONNÉES

3.1. Méthodologie de collecte des données

3.1.1. L’observation

3.1.2. La documentation interne

3.1.3. L’entretien

3.2. Méthodologie d’analyse des données

3.2.1. Règles de codage

3.2.2. Modes de construction des catégories

ou thèmes

3.3. Fiabilité, validité interne et externe de

notre recherche

3.3.1. Fiabilité

3.3.2. Validité interne

3.3.3. Validité externe

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232

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233

INTRODUCTION DU CHAPITRE 3

« La construction de la démarche terrain et la réalisation de la recherche mettent en

perspective l’observation de quatre phases ou séquences : une séquence invention qui dénote

la phase de préparation (…). La découverte, phase d’observation et de mesure, de collecte

des données qui fournit une information. L’interprétation, phase d’évaluation ou d’analyse

qui produit la compréhension. L’explication, phase de communication et de mise en forme en

vue de transmettre un message » (Hlady Rispal, 2002, p. 109). Après avoir élaboré notre

cadre conceptuel et décrit notre cas, nous allons présenter et expliquer notre démarche de

« découverte » et d’« interprétation », c'est-à-dire la méthodologie suivie de collecte et

d’analyse des données. Nous terminerons ce chapitre en abordant les questions de fiabilité,

validité interne et externe de notre recherche. Le chercheur, au cours de ces phases, doit

résoudre « un dilemme » difficile. « Au cours de la phase de collecte, le chercheur doit opérer

un mouvement intellectuel comparable à celui d’un balancier qui oscille en permanence entre

deux impératifs : participation – décentration. (…) De même, la phase d’analyse amène le

chercheur à osciller entre réel et irréel, intuition – contradiction, incompréhension –

interprétation » (Hlady Rispal, 2002, p. 109). Nous devons donc expliquer les principes suivis

au cours des étapes de collecte et d’analyse des données.

3.1. METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES

« La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche (…). Elle permet

au chercheur de rassembler le matériel empirique sur lequel il va fonder sa recherche »

(Baumard et al., 2007, p. 228). La sélection du cas est donc décisive. En choisissant un cas

nous permettant d’avoir accès à une mission relative à notre objet de recherche, nous devrions

recueillir les données recherchées. Pour cela, nous devons choisir et construire des modes de

collectes de données adaptés à notre objet de recherche. « Un recueil des données diversifié

est aujourd’hui vivement recommandé par les auteurs émanant d’un courant qualitatif. Ce

mode de recueil garantit pour partie la validité interne de la recherche et permet d’éviter par

la suite de sérieuses erreurs d’analyse. Le terme de triangulation est très souvent employé »

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234

(Hlady Rispal, 2002, p. 116). Il s’agit donc de croiser différentes sources de collecte des

données.

3.1.1. L’observation

« L’observation est un mode de collecte des données par lequel le chercheur observe de lui-

même, de visu, des processus ou des comportements se déroulant dans une organisation,

pendant une période de temps délimitée » (Baumard et al., 2007, p. 244). Lorsque ce mode de

collecte des données est accompagné d’autres techniques, comme l’entretien, « [il] permet

(également) de traquer les non-dits, certaines contradictions perçues dans le discours des

acteurs, des problèmes latents, et donne plus de relief aux résultats recueillis sous d’autres

formes » (Hlady Rispal, 2002, p. 121). Groleau (2003, p. 213) met en avant les bénéfices de

l’observation : elle « se démarque de l’entretien par la possibilité qu’elle offre de saisir sur le

vif l’expérience des individus au quotidien. Les sujets éprouvent souvent beaucoup de

difficulté à relater des événements qui s’inscrivent dans leurs routines. De la même manière,

le point de vue des sujets sur certains thèmes est difficile à verbaliser, ce qui rend

l’observation idéale pour capter l’expérience humaine telle qu’elle se déroule au fil des

jours ». Nous avons opté pour une observation participante compte tenu de la mission

proposée par l’organisation. Nous allons donc dans la partie suivante présenter ce mode

d’observation et nous justifierons, par la suite, notre choix de tenir un journal de bord tout au

long de notre période d’observation.

3.1.1.1. L’observation participante

L’observation participante nous a permis d’observer de l’intérieur le contexte de

l’organisation. En effet, la complexité du phénomène à étudier a nécessité le fait de

comprendre l’organisation et les individus. Cette méthode consistant à partager les activités

du groupe intégré nous a entraîné à penser comme les acteurs (Wacheux, 1996.) Wacheux

(1996, p. 211) explique que le chercheur fait partie de l’objet à étudier et qu’« éliminer sa

présence revient à nier la possibilité même d’une recherche de l’intérieur sur la globalité et

la complexité d’un phénomène social ». L’observation revêt une multitude de démarches

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235

possibles (Groleau, 2003). Baumard et al. (2007, p. 244) développent trois degrés de

participation du chercheur sur le terrain : « un participant complet », « un participant

observateur » et « un observateur qui participe ».

Nous avons opté pour le deuxième positionnement : « un participant observateur ». Ce

positionnement permet de disposer « d’un plus grand degré de liberté pour mener ses

investigations » (Baumard et al., 2007, p. 245). Nous nous sommes donc intégrés à

l’organisation et nous avons travaillé au quotidien avec les autres acteurs du service des

ressources humaines en ayant une mission à la fois bien définie et bénéfique pour

l’organisation. De plus, l’ensemble des membres de l’organisation avait connaissance de notre

statut de chercheur, sans toutefois, il faut bien l’avouer, avoir réellement conscience de ce que

représente le travail de chercheur. Nous nous sommes vite rendu compte que l’ensemble des

acteurs ne s’intéressait pas du tout à notre travail de recherche. Ce qui les intéressait surtout,

c’était l’apport que nous pouvions fournir à l’organisation via notre mission. Cette situation

ne nous a pas perturbé. Au contraire, nous avions ici l’opportunité d’observer les acteurs de

l’organisation dans leurs comportements naturels et ainsi de comprendre réellement le

contexte de notre étude et les rôles de chacun. Nous étions dans notre rôle de « participant

observateur ». Dans ce cas, le « statut de membre de l’organisation prédomine sur le rôle de

chercheur » (Baumard et al., 2007, p. 245).

Travaillant au quotidien avec les acteurs du service des ressources humaines, nous avons été

vigilants à ne pas perdre notre esprit critique de chercheur lors de l’intégration progressive du

point de vue des observés, c’est d’ailleurs une des tensions découlant des rôles d’observateur

et de participant qu’a révélé Gold (1969, cité par Groleau, 2003, p. 217). Nous avons, tout au

long de notre période d’observation, progressé sur la prise de notes uniquement des éléments

déterminants pour notre recherche. Le rôle d’observateur du chercheur est en effet un

apprentissage qui demande une importante dose de concentration (Groleau, 2003). Le fait

d’avoir été rapidement opérationnel et compétent sur notre mission nous a permis de créer une

véritable relation de confiance avec les différents acteurs et d’avoir une certaine légitimité au

cours de notre action. Nous avons donc pu percer des « secrets » et avoir eu accès à de

nombreuses informations confidentielles en échangeant avec les acteurs ayant un certain vécu

et une position particulière au sein de l’organisation. « Plusieurs facteurs, dont les

caractéristiques du chercheur ainsi que celles de l’entreprise, vont influencer le potentiel de

l’observateur à tisser des liens authentiques avec les membres de l’organisation » (Groleau,

2003, p. 225). Notre adaptabilité nous a permis d’être aussi proches de certains dirigeants que

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236

de certains opérationnels, nos sources sont donc diverses afin d’avoir une vision de

l’entreprise la plus proche possible de la réalité.

3.1.1.2. Journal de bord

Le journal de bord que nous avons tenu tout au long de notre étude au sein de l’organisation

repose sur nos observations au quotidien. Celui-ci « enregistre chronologiquement les

investigations réalisées, sous la plume du chercheur » (Wacheux, 1996, p. 232).

Ces observations avaient pour objectifs de :

comprendre l’histoire de l’entreprise (passé/présent/futur),

cadrer le contexte de notre intervention,

identifier les rôles des acteurs du service des ressources humaines et les dispositifs de

gestion de carrière mis en place (passé/présent).

Selon Baribeau (2005), le journal de bord « est constitué de traces écrites, laissées par un

chercheur, dont le contenu concerne la narration d’événements (au sens très large ; les

événements peuvent concerner des idées, des émotions, des pensées, des décisions, des faits,

des citations ou des extraits de lecture, des descriptions de choses vues ou des paroles

entendues) contextualisés (le temps, les personnes, les lieux, l’argumentation) dont le but est

de se souvenir des événements, d’établir un dialogue entre les données et le chercheur à la

fois comme observateur et comme analyste, de se regarder soi-même comme un autre ». Ce

journal de bord a été tenu à partir du premier jour sur le terrain jusqu’au dernier. Nous avons,

en chaque fin de journée, consacré environ trente minutes à la rédaction de nos observations.

Ce journal de bord nous a aidé à construire notre étude de cas. La prise de note des échanges

que nous avons eus avec les acteurs clés de l’organisation nous a permis de comprendre le

contexte difficile et complexe de notre cas.

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237

Extrait du journal de bord 18/05/2009

« Ils veulent le faire craquer, et il y a une autre personne comme lui… Ils veulent qu’il parte au plus vite de lui-

même, ils le laissent dessécher sans lui donner de boulot… c’est dommage parce qu’il est sympa, c’est un

bosseur quand on a besoin de lui. Mais, c’est comme ça, lui est forcément concerné par la restructuration, c’est

clair, il va dégager, tout le monde le sait… et il n’y a pas que lui… En plus niveau ancienneté, il n’a que 3 ou 4

ans… tous les petits nouveaux ont peur… » (Échange avec Mohamed concernant un membre du service des

ressources humaines).

3.1.2. La documentation interne

Ces méthodes de collecte des données sont exposées à « contamination » de par la nature du

chercheur à son objet de recherche. « Lorsqu’il s’agit de documents internes, le chercheur

doit veiller à clairement identifier les émetteurs et les auteurs des sources secondaires

utilisées. Les acteurs peuvent influencer, ou avoir influencé ces sources » (Baumard et al.,

2007, p. 251). Nous devons donc prendre conscience de notre position, la gérer et la contrôler

afin de ne pas remettre en cause la validité interne de notre recherche.

Une démarche de recherche qualitative par étude de cas étant l’étude d’un phénomène dans un

contexte donné, nous avons fait l’effort, tout au long de notre temps passé au sein de

l’organisation, pour recueillir des documents internes retranscrivant le contexte de

l’entreprise ;

journal d’entreprise,

documents d’intégration d’un nouvel entrant au sein de la société,

référentiel métiers et compétences et cartographie des emplois,

documents de communications des pratiques de gestion des ressources humaines,

communications des dirigeants,

communications des partenaires sociaux,

mails du service des ressources humaines.

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238

Ces documents nous ont permis de rédiger notre étude de cas en étant le plus précis possible.

Surtout, le référentiel métiers et compétences et la cartographie des emplois nous ont éclairés

sur les parcours de carrière possibles dans chaque famille d’emplois au sein de l’organisation.

Nous verrons l’importance de ces outils dans l’analyse des cycles de carrière objectifs.

3.1.3. L’entretien

Un entretien est un moment de « face à face entre un investigateur et un sujet » (Baumard et

al., 2007, p. 241). « Il est utilisé dans l’ensemble des sciences humaines, et constitue un mode

privilégié de recueil des informations. Cette technique correspond à un projet de

connaissances des comportements humains et des interactions sociales à partir du discours

des acteurs. Le chercheur l’emploie comme un moyen privilégié d’accéder aux faits, aux

représentations et aux interprétations sur des situations connues par les acteurs » (Wacheux,

1996, p. 203). Hlady Rispal (2002, p. 125) insiste sur le fait que « cette méthode fournit une

information directe sur le phénomène étudié et permet l’examen du vécu et des interprétations

des acteurs au regard d’un phénomène étudié ». Nous avons fait le choix de la méthode

biographique afin de comprendre les carrières des individus (par la technique des récits de

vie). Ensuite, nous avons complété l’entretien par des questions semi directives. La partie

semi directive de l’entretien nécessite « un guide structuré pour aborder une série de thèmes

préalablement définis. Ce guide est à compléter en cours d’entretiens à l’aide d’autres

questions… certaines questions peuvent être abandonnées si le sujet se montre réticent sur

certains thèmes et que le chercheur veut éviter un blocage dans la situation de face à face »

(Baumard et al., 2007, p. 242). Les auteurs insistent sur le fait qu’« un entretien se déroule

rarement comme prév. » (Baumard et al., 2007, p. 242). La flexibilité du chercheur est alors

considérée comme un « élément clef du succès de la collecte de données par entretien »

(Baumard et al., 2007, p. 243).

3.1.3.1. Constitution de l’échantillon

Dans une recherche qualitative, il est important de rechercher la diversité des points de vue

sur les sujets à l’étude (Demers, 2003). « L’échantillonnage est crucial pour l’analyse future

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239

des données » (Miles et Huberman, 2003, p. 58). Pour Miles et Huberman (2003, p. 58), « les

chercheurs qualitatifs travaillent habituellement avec des petits échantillons de personnes,

nichés dans leur contexte et étudiés en profondeur ». Ces auteurs préconisent, au cours d’un

processus d’échantillonnage, de « délimiter le champ de l’étude, définir les caractéristiques

des cas à étudier en fonction du temps et des moyens dont vous disposez, directement liées à

vos questions de recherche et qui vont probablement comprendre des exemples de ce que vous

voulez étudier » (Miles et Huberman, 2003, p. 59). En effet, « l’échantillonnage qualitatif

recherche fondamentalement une représentativité théorique » (Miles et Huberman, 2003,

p. 59). Nous devons donc définir les caractéristiques des cas que nous allons sélectionner dans

le cadre de notre échantillonnage en fonction de notre objet de recherche. Nous souhaitons

étudier la structuration du cycle de carrière objectif et du cycle de carrière subjectif. Pour cela,

la caractéristique principale, pour nous, est l’âge des individus sélectionnés. L’étude des

carrières des individus nécessite évidemment que ces derniers aient vécu une carrière. Nous

avons donc, dans un premier temps, sélectionné, dans le registre du personnel, les seniors.

D’après notre revue de littérature, les seniors sont les individus âgés de 45 à 60 ans. Dans le

même temps, l’outil utilisé pour approcher ces individus, l’entretien de seconde partie de

carrière, est destiné aux individus âgés d’au moins 45 ans. Ces individus ont donc entre 25 et

40 années d’activité professionnelle ce qui est, pour nous, suffisant pour étudier leurs

carrières. Nous avons tenté d’interroger le même nombre de cadres et de non-cadres. Nous

avons eu accès à des individus de différents statuts : cadre, haute maîtrise, maîtrise, employé

et ouvrier, et à des individus de tous métiers et même ayant des responsabilités syndicales. Le

dernier critère retenu fut celui de la proximité géographique. Notre mission se déroulait en Île-

de-France et en région Nord. Pour faciliter l’organisation des entretiens, les individus retenus

dans le registre du personnel se situaient dans ces deux régions.

À partir de ces caractéristiques, nous avons contacté « au hasard », d’après le registre du

personnel, 50 individus adaptés à nos caractéristiques. Si ce nombre peut paraître mineur pour

une recherche quantitative, la taille des échantillons en recherche qualitative est plus restreinte

afin justement de permettre au chercheur d’analyser en profondeur les processus sociaux visés

(Miles et Huberman, 1991).

Cette étude s’est déroulée d’août à octobre 2009. La manière d’approcher les répondants a été

constante. Nous n’avons pas eu un seul refus au cours de cette démarche. Nous avons eu le

droit à des réactions comiques « ah ! Moi aussi je suis senior ! Je m’en étais pas rendu

compte, merci ! (rires) ».

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240

Méthode employée pour solliciter les répondants

« Bonjour, je suis X, travaillant à la DRH de Worldwide Express. Ma mission principale est de mener le

projet d’accord seniors. En effet, nous avons l’obligation de signer un accord ou plan d’actions seniors

avant le 31/12/09. Souhaitant proposer aux collaborateurs de 45 ans et plus un entretien de seconde

partie de carrière, nous avons décidé d’effectuer une phase test de cet entretien avant de vérifier la

validité de notre guide d’entretien si besoin est. Dans un deuxième temps, ce sera un moment aussi

d’échanges sur vos aspirations, difficultés et attentes par rapport aux éventuelles actions que

l’entreprise pourrait mettre en place. Je tiens à préciser que cette démarche est totalement

confidentielle et basée sur le volontariat. Êtes-vous d’accord pour participer à cette étude ? »

Les entretiens se sont toujours déroulés sur le lieu de travail de l’interviewé sauf pour ceux

travaillant au siège, qui ont plutôt souhaité venir dans les locaux de la direction des ressources

humaines. Toutefois, nous avons toujours pris certaines précautions afin que l’interlocuteur se

sente le plus à son aise possible et ne subisse pas la pression de son environnement. Nous

avons, notamment, réalisé ces entrevues à l’écart des autres membres de l’organisation

(Demers C., 2003). Ces entretiens ont duré de 60 à 120 minutes. La position de doctorant en

mission a aidé à mettre à l’aise les participants. En effet, connaissant parfaitement l’entreprise

et surtout le contexte actuel, nous pouvions comprendre leurs situations. Dans le même temps,

le fait d’avoir un statut « neutre » a permis aux participants de se lâcher, tout comme le rappel

de la confidentialité et de l’anonymat de l’entretien (Miles et Huberman, 1991). Les

participants se sont montrés intéressés par la démarche, en nous questionnant sur les actions

seniors en construction mais aussi en nous demandant quasi systématiquement une synthèse

de cette étude.

Nous avons décidé de faire un maximum d’entretiens afin de pouvoir nous appuyer sur des

données solides qui nous permettraient de répondre à notre objet de recherche. Les

caractéristiques des répondants « seniors » de Worldwide Express France sont :

Âge

La moitié des personnes interrogées sont âgées de 45 à 49 ans (25). Dans la population totale

de l’organisation, cette tranche d’âge représente près de 60 % des seniors.

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241

Graphique 1 : Nombre de répondants par âge

Sexe

La majorité des personnes interrogées sont des hommes (32 hommes, 18 femmes). La

population de Worldwide est composée majoritairement d’hommes (plus de 75 %).

Graphique 2 : Nombre de répondants par sexe

Niveau de formation

32 des personnes interrogées ont un niveau de formation bac ou supérieur au bac.

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242

Graphique 3 : Nombre de répondants par niveau de formation

Statut

La majorité des personnes interrogées sont des cadres, haute maîtrise, et maîtrise (40

personnes). Dans la population totale de l’organisation, ces statuts sont occupés à hauteur de

45 %.

Graphique 4 : Nombre de répondants par statut

Société d’origine

La majorité des personnes interrogées sont issues de Worldwide White.

Page 199: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

243

Graphique 5 : Nombre de répondants par société d’origine

La liste complète des répondants est présentée dans ce tableau où les caractéristiques sont

détaillées :

Tableau 34 – Présentation des 50 répondants

Prénom Nom Sexe Âge (en

années)

Niveau de

formation

Statut Poste actuel Ancienneté

dans

l'entreprise (en

années)

Société d'origine

Brigitte H. F 47 Bac+2 Cadre Key Account

Manager 21

WORLDWIDE

White

Catherine L. F 53 Bac+4 Cadre Sous chef de

camionnage 19

Ducros

Catherine R. F 47 Brevet des

collèges

Haute Maîtrise Formateur OPS

Senior 25

WORLDWIDE

White

Christiane G. F 52 Bac+2 Cadre Responsable

services généraux 19

Danzas

Françoise D. F 55 Bac Haute Maîtrise Assistante de

direction 30

Danzas

Joelle S. F 55 Bac+2 Cadre Responsable

administration du

personnel

28

WORLDWIDE

White

Kathleen H. F 45 Bac+2 Maîtrise Assistante service

logistique 18

WORLDWIDE

White

Marie C. F 47 Bac+4 Cadre Assistante de

direction 0

WORLDWIDE

Page 200: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

244

Marina L. F 47 Bac+5 Cadre Gestionnaire de

patrimoine 3

WORLDWIDE

Marylène K. F 57 Bac+2 Maîtrise Gestionnaire des

services généraux 26

WORLDWIDE

White

Pascale J. F 48 Bac+2 Maîtrise Commercial air 5

WORLDWIDE

Patricia D. F 47 Bac+2 Haute Maîtrise Assistante de

direction 9

WORLDWIDE

White

Patricia L. F 53 Bac+2 Haute Maîtrise Assistante de

direction 20

WORLDWIDE

White

Rachida B. F 58 BEP Maîtrise Gestionnaire

fichier client 11

WORLDWIDE

White

Sylvie L. F 50 Bac+2 Haute Maîtrise Responsable

administration 28

WORLDWIDE

White

Viviane C. F 54 Bac+2 Haute Maîtrise Responsable

fichier client 26

WORLDWIDE

White

Zoubida F. F 47 Bac Maîtrise Assistante

rémunération 26

WORLDWIDE

White

Andre D. H 47 Brevet des

collèges

Ouvrier

spécialisé

Agent de quai

7

Ducros

Charles B. H 50 Bac+2 Cadre Chef de projet

28

WORLDWIDE

White

Claude G. H 53 Brevet des

collèges

Ouvrier roulant Conducteur Veh.

19T 30

Ducros

Claude T. H 52 Bac+2 Cadre Responsable

service qualité

management

27

WORLDWIDE

White

Didier C. H 46 Bac+2 Maîtrise Responsable

bureau 24

WORLDWIDE

White

Eric L. H 56 Bac Maîtrise Chef de secteur

18

WORLDWIDE

White

Fabrice H. H 46 Bac+2 Cadre Responsable OPS

logistique 24

WORLDWIDE

White

François G. H 57 Bac Cadre Responsable

sécurité régionale 8

WORLDWIDE

Gilles B. H 48 Bac+2 Cadre Responsable

terminal manager 8

WORLDWIDE

White

Henri C. H 53 Brevet des

collèges

Ouvrier roulant Conducteur Veh.

19T 19

Ducros

Page 201: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

245

Jean Christian L. H 48 Bac+5 Cadre Responsable

développement

des ventes 18

WORLDWIDE

White

Jean Claude R. H 53 Bac+4 Cadre Responsable

nouveaux marchés 16

Ducros

Jules F. H 50 Brevet des

collèges

Ouvrier roulant Conducteur Veh.

19T 16

Ducros

Laurant L. H 45 Bac Cadre Superviseur

national dispatch 20

WORLDWIDE

White

Maurice A. H 49 Brevet des

collèges

Ouvrier

spécialisé

Agent de quai

6

Ducros

Maximin J. H 52 Brevet des

collèges

Maîtrise Chargé de mission

9

Ducros

Michel D. H 48 BEP Haute Maîtrise Chef de quai

principal 26

Danzas

Michel D. H 51 Bac Cadre Responsable

sûreté 28

WORLDWIDE

White

Nabil M. H 50 Brevet des

collèges

Employé

spécialisé

Agent imaging

8

WORLDWIDE

White

Pascal G. H 45 BEP Ouvrier

spécialisé

Brigadier de quai

25

Ducros

Patrice B. H 54 Bac+2 Cadre Chef de projet

29

WORLDWIDE

White

Philippe L. H 47 BEP Maîtrise Chef de quai 22 Danzas

Rabia R. H 48 Brevet des

collèges

Maîtrise Responsable

bureau 17

Ducros

Régis L. H 48 Bac+2 Maîtrise Formateur

informatique 25

WORLDWIDE

White

Roger L. H 51 BEP Cadre Responsable

administratif 12

Danzas

Rudy Parent H 48 Bac Ouvrier roulant Conducteur Veh.

19T 19

Danzas

Thierry K. H 46 Bac+4 Cadre Responsable

informatique 10

WORLDWIDE

White

Thierry L. H 48 BEP Cadre Superviseur

administratif 19

WORLDWIDE

White

Thierry M. H 46 BEP Haute Maîtrise Responsable

informatique 9

WORLDWIDE

White

Victor F. H 45 Brevet des

collèges

Ouvrier

Spécialisé

Brigadier de quai

8

Ducros

Xavier P. H 51 Bac+5 Cadre Chef de projet 3

WORLDWIDE

Xavier V. H 50 Bac Maîtrise Superviseur OPS 30

WORLDWIDE

Page 202: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

246

White

Yves C. F 54 BEP Ouvrier roulant Conducteur Veh.

19T 29

Danzas

Nous avons collecté des données secondaires en utilisant le fichier du personnel. Ces données

vont nous permettre de comparer les résultats.

Tableau 35 – Données secondaires recueillies

Sexe

Date de naissance

Niveau de formation initiale

Ancienneté au sein de l’entreprise

Statut actuel

Poste actuel

Ancienneté sur le poste

Société d’origine

Étant donné le contexte difficile de l’organisation, nous n’avons pas demandé aux répondants

d’autres données secondaires d’ordre privé, comme la situation maritale ou le nombre

d’enfants à charge. Ces questions auraient pu paraître « suspectes » dans le contexte de

restructuration de l’organisation. En revanche, nous avons demandé aux répondants de venir à

l’entretien accompagné d’un curriculum vitae à jour. L’objectif principal était de vérifier

l’exactitude des durées des expériences racontées par les individus.

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247

3.1.3.2. Guide d’entretien semi directif intégrant la technique des récits de vie

Nous avons choisi de construire un guide d’entretien de type « semi directif » (Baumard P. et

al., 2007). Ce guide était composé de l’ensemble des thèmes relatifs à notre problématique

que nous avions identifiés en amont et que nous souhaitions aborder au cours de l’entrevue.

Comme présenté dans la partie précédente, nous avons réalisé une étude pour l’entreprise

dans le cadre du projet seniors via l’entretien de seconde partie de carrière. Les objectifs de

cet entretien étant de :

faire un point sur le parcours professionnel du collaborateur,

étudier les possibilités d’évolution,

améliorer leurs conditions de travail,

définir éventuellement un parcours de formation,

le cas échéant, aborder le thème de la retraite.

Le premier objectif nous permet d’utiliser cet entretien de seconde partie de carrière comme

un outil de recherche dans la perspective d’une réponse apportée à notre objet de recherche.

En effet, le guide d’entretien proposé permet, dans la première partie, de retracer le parcours

professionnel du collaborateur, les formations qu’il a suivies, les postes qu’il a occupés, ses

prises de décision et les événements qui ont influé sur sa carrière. Comme le précise Demers

(2003, 191), « le guide d’entretien n’est qu’un point de départ et cela est d’autant plus vrai

que l’approche est plus inductive. Le guide d’entretien n’est qu’un préparatif à la conduite de

l’entretien. Il permet au chercheur d’éviter des erreurs en prévoyant à l’avance les grandes

orientations qu’il veut donner à l’entretien ». Il faut le considérer comme un « aide-

mémoire » (Demers, 2003). « Le travail de l’intervieweur est, avant tout, de bien utiliser les

questions de relance pour explorer les points intéressants qui émergent de l’entretien »

(Demers 2003, p. 191).

Page 204: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

248

ENTRETIEN DE SECONDE PARTIE DE CARRIERE

GUIDE D’ENTRETIEN

Pouvez vous raconter votre parcours professionnel en détaillant vos différentes

expériences Worldwide et hors Worldwide?

Niveau de formation et formations suivies

Postes occupés/Compétences acquises

Réussites/Regrets

Prises de décisions et événements ayant influés sur la carrière

Ancienneté

Poste occupé aujourd’hui

Niveau de responsabilité

Rôle de tuteur

Éléments de satisfaction/insatisfactios sur le poste actuel

Comment voyez-vous la suite de votre carrière ?

Aspirations (objectifs de professionnalisation, souhaits de mobilité, projet professionnel, éventuels aménagemenst des conditions d’emploi…)

Moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation professionnelle et à la formation, les conditions de réalisation de la formation (notamment au regard des initiatives du salarié pour l’utilisation de son DIF, du temps de travail et des éventuels engagements réciproques du salarié et de l’employeur

Niveau de compétences

Objectifs de formation (V.A.E., Plan de formation…)

Bilan de compétences

Tutorat

Document – Guide d’entretien de seconde partie de carrière

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249

3.1.3.3. La technique des récits de vie

Nous avons utilisé, au cours de la première partie de l’entretien, la technique des récits de vie.

Cette technique est utilisée surtout pour « comprendre en profondeur la manière dont les gens

vivent dans les organisations » (Rouleau, 2003, p. 169). Elle permet de saisir la logique de

l’individu telle qu’il la construit. Dans le même temps, il faut être conscient que l’individu ne

dit pas tout, comme le dit Legrand (2000) « on ne dit jamais tout, toujours, on choisit,

sélectionne, oriente, organise ». Notre rôle est donc de mettre en avant les éléments

importants même s’ils paraissent futiles et sans utilité pour l’interviewé. Au fur et à mesure,

cette méthode libère l’individu, il se livre, il ne se sent pas emprisonné par nos questions, il

décide de nous donner les clés pour le comprendre. Après nous être présenté (âge, poste,

parcours universitaire…), nous avons réitéré les critères de confidentialité et d’anonymat.

Demers (2003, p. 195) insiste sur ce point : « il ne faut surtout pas trahir la confiance » du

répondant et respecter « la garantie d’anonymat ». Nous avons profité aussi de ce moment

afin de vérifier que la participation de l’interlocuteur était bien volontaire (Miles et

Huberman, 1991). Avant de passer à la première question, nous avons rappelé le but de la

recherche avec l’utilisation des mots suivants :

« Il s’agit ici de comprendre vos choix de carrière, d’identifier les points importants de votre parcours

professionnel, mais aussi de comprendre votre situation actuelle, votre niveau d’informations sur les

outils existants et, enfin, sur vos perspectives d’avenir au sein ou en dehors de l’entreprise ; tout cela

afin de recueillir vos expériences et attentes et de construire un accord seniors et des mesures adaptées

à vos situations. Dans le même temps, nous testons un nouvel outil appelé : entretien de seconde partie

de carrière. Un outil que l’entreprise souhaite mettre en place par la suite. »

La première partie de l’entretien est consacrée à ce récit de vie. À partir de la simple question

suivante :

« Pouvez-vous me raconter votre parcours de carrière à partir de l’obtention de votre diplôme ou de

votre entrée sur le marché du travail ? »

L’individu fait appel à sa mémoire, à ses souvenirs, à ses anecdotes mais aussi à ses rancœurs,

pour nous présenter son parcours professionnel jusqu’à sa situation professionnelle actuelle.

Bertaux (1997) insiste sur le fait d’introduire le verbe « raconter » dans notre question de

lancement de l’entretien. Pour Bertaux (1997), l’existence d’un récit de vie repose sur le fait

qu’un individu raconte à un autre son expérience de vie, en faisant la narration de celle-ci. Le

récit de vie est un discours narratif, le travail du chercheur, ici, est d’analyser les

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250

significations pertinentes pour son objet de recherche. C’est justement les récurrences

observées qui peuvent expliquer des hypothèses ou des modèles dégagés des différents

parcours de vie. Les répondants, ayant été informés du sujet de l’échange, vont développer ce

que Bertaux (1997) appelle un filtre. Celui-ci oriente et cadre l’entretien. L’auteur a

développé trois fonctions d’un récit de vie, la fonction exploratoire, la fonction analytique et

la fonction expressive.

Nous nous sommes intéressés à la fonction analytique du récit de vie. La multiplication des

récits de vie développe nos représentations des mécanismes de fonctionnement de notre objet

d’étude. « En développant les indices qui [nous] sont fournis au détour d’une phrase »

(Bertaux, 1997). « C’est surtout par l’analyse des transcriptions que les récits de vie

dévoileront progressivement leurs richesses. Leur fonction est alors de livrer une multitude

d’indices permettant d’échafauder hypothèse après hypothèse, de tester ces dernières par la

comparaison et de ne garder que les plus pertinentes pour la construction du modèle. Telle

est la fonction analytique des récits » (Bertaux, 1997).

À travers les récits de vie, nous allons tout particulièrement nous intéresser aux parcours de

carrière suivis par ces individus. Étant, toutefois, conscient que la méthode biographique est

limitée notamment en raison du contexte particulier de l’organisation, nous croiserons les

données recueillies de ces récits de vie avec d’autres types de données, comme des

observations et des documents internes. Même s’il est possible de penser que la méthode

biographique ne demande que de l’écoute, Atkinson (1998) rappelle que la maîtrise de cette

méthode est un « art ». Nous avons donc longuement préparé ces récits de vie, mentalement

et techniquement. En effet, même si, par essence, les récits de vie exigent qu’on donne une

grande liberté d’expression à l’interlocuteur, nous avons prévu un certain nombre de sous-

thèmes afin de relancer l’interlocuteur si le besoin s’en faisait sentir :

les années d’expériences professionnelles après l’obtention du diplôme,

les choix importants de la carrière passée,

les causes de départ d’un poste ou d’une entreprise,

les descriptions des postes occupés,

le développement des compétences dans une activité donnée,

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251

les événements importants intervenus au cours de la carrière. Nous avons alors insisté

sur les événements « subis » par l’individu.

Nous nous sommes donc préparés mentalement car le chercheur doit adapter sa position afin

que cet échange devienne une simple conversation où l’interlocuteur se sent complètement à

l’aise. Il doit aussi sentir les moments opportuns où il doit intervenir pour relancer celui-ci.

« Les entretiens ne se déroulent pas nécessairement comme prévu, c’est la responsabilité du

chercheur de faire en sorte que l’inattendu ne vienne pas perturber la relation de confiance

qui en train de s’établir » (Rouleau, 2003). L’objectif est de créer une relation de confiance

avec le répondant. Nous pouvons dire qu’après un certain nombre d’entretiens, nous avons été

de plus en plus habiles dans cet exercice. Nous avons également tenu compte de la mise en

garde de Rouleau (2003) concernant la relation narrataire/narrateur. Elle nous dit qu’« en

général cette relation varie en fonction des étapes de la recherche. Lorsque le travail

d’enquête débute, il est plus facile pour le chercheur de laisser, plus ou moins consciemment,

une grande place à son interlocuteur. Il est dans une phase d’exploration et, par conséquent,

tout ce que l’autre peut dire l’intéresse. À partir du momen, où se dégagent des pistes de

réflexion, celui-ci cherche à "tester" auprès de son interlocuteur ses intuitions analytiques. Il

est dans une étape où la collecte de données s’entremêle parfois à l’analyse. Enfin, lorsque le

chercheur atteint un certain niveau de saturation d’informations lors de la réalisation des

récits, il a tendance à orienter davantage le déroulement de l’entrevue en fonction de la

vision qu’il est en train de construire » (Rouleau, 2003, p. 154). Cette « relation

narrataire/narrateur est difficilement contrôlable » (Rouleau, 2003, p. 156). Nous avons,

toutefois, fait l’effort tout au long de ces 50 entretiens de laisser la même liberté de parole à

nos interlocuteurs. Dans ce cadre, nous avons pris des « notes d’observation » (Rouleau,

2003) dans notre journal de bord afin d’inscrire nos commentaires et réflexions après chaque

entretien. L’objectif était de prendre du recul sur notre manière de mener l’entretien afin de

réadapter notre intervention si cela s’avérait nécessaire.

3.1.3.4. L’entretien semi directif

La deuxième partie de l’entretien est organisée en questions semi directives, ayant trait aux

événements « subis » au cours de la carrière, à la situation actuelle et aux aspirations futures

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252

du répondant, mais aussi sur la retraite, les dispositifs de formation ou encore les

aménagements éventuels de postes. Au cours de cette deuxième partie d’entretien, l’individu

fait référence à son parcours de carrière en comparant sa situation actuelle à ses expériences

passées. Cette comparaison avec sa carrière passée continue à nous renseigner sur sa vie

professionnelle. La conduite de cette partie demande au chercheur d’être réactif car il s’agit de

s’adapter aux réponses de l’interlocuteur. L’objectif n’est pas de respecter un ordre de

questionnements, ou de s’assurer du même déroulement d’entretien dans tous les cas, il est

plutôt nécessaire de créer une bonne relation avec l’interlocuteur en lui favorisant

l’expression. « Le rôle du chercheur est désormais celui d’une relance progressive, d’une

orientation thématique et bienveillante. Il aide le répondant à exprimer sa pensée, lui

remémore au besoin ses derniers propos, recentre le discours » (Hlady Rispal, 2002, p. 126).

En effet, au cours de ce moment d’échange, nous avons été vigilants à poser les questions au

moment le plus opportun, par exemple :

La question suivante venait après que l’interlocuteur nous ait évoqué son manque

d’informations concernant les métiers de l’entreprise :

« Connaissez-vous l’existence des référentiels métiers et compétences de l’entreprise ? Si oui, qu’en

pensez-vous ? »

Ou encore nous posions la question suivante lorsque l’interlocuteur nous faisait part du

manque de visibilité des postes disponibles au sein de l’entreprise.

« Est ce que vous visitez le forum de l’emploi ? Si oui à quelle fréquence ? »

Le fait d’avoir débuté l’entretien par un récit de vie, si toutefois celui-ci est réussi, aide le

chercheur à réaliser cette deuxième partie avec succès. En effet, le fait de s’être exprimé de

manière libre et de surcroît sur un sujet qu’il maîtrise complètement met l’interlocuteur à

l’aise pour la suite de l’entretien. D’autre part, nous n’avons pas hésité à dévier de notre guide

d’entretien, lorsque nous avons pensé qu’il était bon d’explorer une réflexion engagée par

l’interlocuteur, par exemple lorsqu’il s’agissait de comprendre ce que souhaitait faire

l’individu pendant son temps libre à la retraite.

Nous avons, à chaque fois, assuré la dernière phase de l’entretien : celle de la conclusion

(Hlady Rispal, 2002). Elle « permet la synthèse de l’ensemble des thèmes abordés et de

vérifier si un ou plusieurs n’ont pas été omis ou encore si le répondant a suffisamment

développé les thèmes qui lui étaient proposés » (Hlady Rispal, 2002, p. 128). Nous terminions

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253

cet entretien en remerciant le répondant, en mettant en avant sa contribution dans le test de cet

outil et en lui proposant de lui envoyer une synthèse de cette étude.

3.1.3.5. Enregistrement et retranscription des entretiens

Nous avons fait le choix d’enregistrer systématiquement les entretiens. Cette technique

« permet de libérer de la prise de note, de conduire les entretiens de façon dynamique et de

découvrir des éléments susceptibles d’être riches de sens lors d’une lecture approfondie des

retranscriptions » (Benda, 2003). Nous avons choisi la solution du téléphone avec

microphone intégré afin d’enregistrer la conversation de la manière la plus discrète possible.

Les répondants étaient informés et ont tous accepté la démarche. Nous avons, par la suite,

archivé ces données en format mp3. Par souci de précaution, nous avons aussi pris un

minimum de notes au cours de l’entretien. Lorsque nous avons atteint le point de

« saturation » (Glaser et Strauss, 1967) ou le principe d’achèvement (Rubin et Rubin, 1995),

nous avons stoppé nos entretiens. En effet, au 45e entretien, nous nous sommes rendus compte

que nous n’apprenions plus rien de nouveau. Les salariés de Worldwide Express France étant

majoritairement des individus ayant effectué la plus grande partie de leurs carrières au sein de

la même entreprise, les parcours de carrières étaient, à quelques différences près, semblables.

Néanmoins, afin de vérifier ce constat, nous avons mené encore cinq entretiens sans

apprendre d’éléments nouveaux. Nous avons donc décidé, au bout du 50e entretien, que nous

avions toutes les données en main pour répondre à notre objet de recherche.

Nous avons procédé à la retranscription des données collectées au cours des 50 entretiens

menés pour l’étude. « La décision cruciale à prendre lors de cette étape concerne le degré de

précision que doit avoir la retranscription » (Rouleau, 2003, p. 162). Nous avons décidé de

retranscrire intégralement les entretiens. Nous avons préservé le langage parlé et intégré les

silences, soupirs ou rires. Cet exercice « fastidieux » (Giroux, 2003) permet d’analyser

rigoureusement ces données. D’autant plus que, comme le note Giroux (2003), cette phase

permet d’approfondir son analyse : « le fait de réentendre l’entretien, lors de la transcription,

fait souvent ressortir des éléments manquants que le chercheur peut documenter dans un

autre entretien ou par d’autres documents ultérieurement » (Giroux, 2003). De plus, cette

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254

étape a permis la naissance de nouvelles idées qui ont émergé après ces centaines d’heures de

retranscription.

La restitution écrite répond à plusieurs impératifs (Paille et Mucchielli, 2005, p. 60) :

L’impératif d’enracinement pour étudier le phénomène avec une prise de recul et « à

tête reposée ».

L’impératif d’exhaustivité pour prendre en compte l’ensemble des données recueillies

« du moins jusqu’à un certain moment du travail d’analyse ».

L’impératif de complétude pour rapporter « le jeu complexe de la pensée, des actions

et des interactions sur lesquelles se fonde – et par lesquelles se livre – l’expérience

humaine et sociale ».

L’impératif de justesse pour « réexaminer les processus observés ou les témoignages

livrés ».

L’impératif de communicabilité pour « transmettre des informations dans le but

notamment de contribuer au renouvellement du regard qu’une collectivité porte sur

elle-même ».

L’impératif de conservation pour construire « un système de classification et

d’annotation ».

Nous avons tenté d’utiliser la technologie en investissant dans un logiciel de reconnaissance

vocale mais nous nous sommes vite rendus compte que nous perdions beaucoup de temps à

apporter des corrections à cette retranscription automatique. Nous avons donc mise de côté

cette alternative tout comme celle de déléguer la retranscription de certains entretiens. En

effet, nous avions garanti aux individus interrogés la confidentialité des entretiens. Nous

avons donc commencé et terminé ce travail, seul, manuellement.

3.1.3.6. Questionnement de la validité

Afin de valider scientifiquement notre démarche de recherche par entretiens, nous avons été

vigilants sur plusieurs aspects de la procédure relative à cette méthodologie de récolte de

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255

données. Lors de la phase de construction du guide d’entretien, nous avons validé la clarté des

questions ainsi que leur pertinence et cohérence (Demers, 2003). Nous avons consulté notre

directeur de recherche, de jeunes doctorants ainsi que de nombreux professionnels de

Worldwide Express experts, en gestion des ressources humaines. Ensuite, il était essentiel de

vérifier la qualité et l’homogénéité de notre échantillon. En sélectionnant autant de cadres que

de non-cadres, des individus de tous métiers, et surtout en interrogeant 50 individus de la

même organisation, nous pouvons dire que notre échantillon est homogène et de qualité. Et

enfin, afin de limiter au maximum les biais liés à l’attitude de l’interlocuteur au cours de

l’entretien et qui pourraient « maquiller » la réalité (Demer,s 2003) par exemple sur des

événements passés, en cours ou futurs de l’entreprise, nous avons utilisé :

un journal de bord : journal tenu au quotidien marqué par nombre d’observations sur

les événements, échanges, informations recueillies au sein de l’entreprise ;

un dossier de documents internes : ensemble des documents relatifs à la vie de

l’entreprise – tracts, communications, journal d’entreprise – recueillis au cours de

notre mission.

L’objectif était d’élaborer une stratégie de triangulation des données suffisante permettant de

valider l’interprétation des analyses des entretiens menés dans le cadre de cette recherche,

objectif que nous avons atteint du fait de la collecte des données énoncées ci-dessous.

3.2. METHODOLOGIE D’ANALYSE DES DONNEES

Allard-Poesi (2003, p. 249) considère que le processus d’analyse des données « [relève] d’une

certaine forme de bricolag. ». Elle précise que « si le codage et la catégorisation sont (donc)

des opérations de bricolage, c’est qu’ils visent à répondre à un problème, et que les solutions

que l’on va trouver sont aussi en grande partie influencées par les langages que l’on

emprunte et les angles qu’ils portent » (Allard-Poesi, 2011, p. 7). Les choix du chercheur en

matière de codage et de catégorisation sont par conséquent cruciaux.

« Le chercheur optant en faveur de la méthode des cas est confronté à un problème de taille

dû au volume des données recueillies au cours des entrevues-observations et à la lecture de

l’ensemble des documents » (Hlady Rispal, 2002, p. 138). Il faut donc « privilégier une

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256

stratégie d’analyse » (Hlady Rispal, 2002, p. 138). Notre intention de recherche a nécessité de

recourir à une méthodologie par analyse de contenu (Allard-Poesi et al., 2007 ; Bardin, 2007).

Bardin (2007, p. 47) définit l’analyse de contenu comme « un ensemble de techniques

d’analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de

description du contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non)

permettant l’inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception

(variables inférées) de ces messages ». Cette méthodologie repose « sur le postulat que la

répétition d’éléments de discours (mots, expressions ou significations similaires) révèle les

centres d’intérêts et les préoccupations des acteurs » (Allard-Poesi et al., 2007, p. 502).

Bardin (2007) distingue deux grands types d’analyse de contenu : les analyses lexicales et les

analyses thématiques. Nous avons choisi la deuxième proposition : les analyses thématiques.

« L’analyse thématique a deux fonctions principales : une fonction de repérage et une

fonction de documentation. La première fonction concerne le travail de saisie de l’ensemble

des thèmes d’un corpus. La tâche est de relever tous les thèmes pertinents, en lien avec les

objectifs de la recherche, à l’intérieur du matériau de l’étude. La deuxième fonction va plus

loin et concerne la capacité de documenter l’importance de certains thèmes au sein de

l’ensemble thématique, donc de relever des récurrences, des regroupements, etc. » (Paille et

Muchielli, 2005, p. 162).

Notre objet de recherche est de décrire le processus de structuration des cycles de carrière

objectifs et subjectifs. Dans ce but, nous devons analyser les carrières et identifier les

incidents critiques de carrière vécus par les répondants. À partir de ces résultats, nous

pourrons construire des propositions pour prolonger la carrière des seniors. La méthodologie

d’analyse des données adaptée dans notre cas est l’analyse thématique puisque nous avons

besoin d’une fonction de « repérage » et de « documentation » pour répondre à notre objet de

recherche. Nous allons appliquer le processus d’analyse de contenu décrit par Bardin (2007).

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257

Schéma 8 : Les étapes suivies au cours d’une analyse de contenu (adapté de Bardin, 2007, p. 133).

À partir de notre objet de recherche, nous avons déterminé l’unité de découpage de nos textes

d’entretien et les règles de codage. Ces règles peuvent évoluer au cours de l’analyse. Nos

données sont alors découpées et codées dans des catégories d’analyse. Dans une analyse

thématique, les catégories d’analyse peuvent être construites « a priori » ou « a posteriori ».

Il alors possible, ensuite, d’interpréter nos résultats et de les utiliser pour répondre à notre

problématique de recherche. Dans la partie suivante, nous exposerons les règles de codage

établies.

3.2.1. L’unité d’analyse retenue : le paragraphe

L’analyse de contenu s’effectue sur les données collectées, telles que les entretiens ou le

journal de recherche, (Allard-Poesi et al. 2007) par la technique du codage : « il s’agit ici de

découper le contenu du discours ou du texte en unités d’analyse, puis de les classer dans des

catégories définies en fonction de l’objet de recherche » (Allard-Poesi et al., 2007 p. 503).

La première étape est de définir l’unité d’analyse utilisée. « L’unité d’analyse est l’élément (le

critère, la dimension) en fonction duquel le chercheur va procéder au découpage de ses

Formulation de l’objet de recherche

Découpage du texte en

unités

Élaboration des règles

de codage

Classification en

catégories

Analyse thématique

Interprétation

Utilisation des résultats

de l’analyse à des fins

théoriques ou

pragmatiques

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258

données et à l’extraction d’unités qui seront ensuite classées dans les catégories retenues » .

Les analyses thématiques « qui s’attachent à découvrir, analyser et caractériser des

phénomènes ou des processus, ont pour unité d’analyse l’unité de sens » (Allard-Poesi, 2003,

p. 254). Cette méthodologie « adopte alors comme unité d’analyse une portion d’analyse, une

phrase entière, ou un groupe de phrases se rapportant à un même thème » (Allard-Poesi et

al., 2007, p. 503).

Allard-Poesi (2003, p. 257) insiste sur les deux critères fondamentaux à retenir dans le choix

des unités d’analyse proposées (Lincoln et Guba, 1985, p. 345) :

« une unité d’analyse doit être heuristique (…), les unités d’analyses retenues doivent

aider le chercheur à faire sens » ;

« l’unité d’analyse retenue doit être la plus petite unité d’information qui fait sens en

elle-même (…), elle doit être interprétable en l’absence d’information additionnelle ».

Nous avons ainsi choisi le paragraphe comme unité d’analyse : « un ou des paragraphes

supposés révéler un événement, un incident ou encore une caractéristique du contexte étudié.

Le paragraphe est ainsi l’unité d’analyse privilégiée dans l’analyse de cas » (Allard-Poesi,

2003, p. 255).

3.2.2. Mode de construction des catégories ou thèmes

Pour analyser nos données, nous avons dû construire des catégories. « Une catégorie peut être

définie comme un ensemble d’unités d’analyse disposant de significations proches, de

caractéristiques formelles ou de propriétés similaires » (Allard-Poesi, 2003, p. 262). Le

chercheur doit, alors, déterminer le degré d’inférence (degré de similarité) pour former ces

catégories. L’auteur distingue les différents niveaux d’inférence « allant de la description à

l’interprétation ou l’explication des observations codées ».

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259

Figure 20 : Différents niveaux d’inférence pour la formation des catégories (Allard-Poesi, 2003, p. 263).

Notre objet de recherche nécessite de former des catégories par thèmes. Cette catégorisation

permettra de « regrouper des unités de sens choisies par le chercheur ayant une signification

proche ou référant aux mêmes aspects d’un phénomène » (Allard-Poesi, 2003, p. 265). Le

degré d’inférence retenu pour notre recherche se situe à mi chemin de la description et de

l’interprétation. « Les méthodologues des études de cas considèrent ce type de catégories

comme étant uniquement "descriptives". Strauss et Corbin (1990, p. 60-69) parlent de

"codage ouvert" pour désigner ce type de catégorisation, Huberman et Miles (1991, p. 97) de

"codage descriptif" » (Allard-Poesi, 2003, p. 265). Ce codage de premier niveau cherche à

décrire la structuration des cycles de carrière objectifs et subjectifs et à identifier les incidents

critiques de carrière.

Nous allons, par la suite, recourir à un codage de second niveau en construisant des « méta-

catégories ». Ce type de codage « appelé "codage thématique" par Huberman et Miles (1991,

p. 117), ou "codage axiale" par Strauss et Corbin (1990, p. 96), regroupe et classe les

catégories descriptives initialement développées en catégories supérieures dites "méta-

catégories" » (Allard-Poesi, 2003, p. 266). Ces catégories permettent de mettre en évidence

Description Interprétation

Mots

Concepts

Mots ou expressions de

significations proches

Thèmes

Unités renvoyant au

même phénomène

Caractérisation des

comportements verbaux ou

non-verbaux

Méta-catégorie explicative

Regroupement de catégories

rendant compte de récurrences

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260

des phénomènes récurrents, des causes/explications ou des relations interpersonnelles (Allard-

Poesi, 2003). Ce codage de second niveau sera utilisé pour distinguer les récurrences :

des carrières mono-cyclique et multi-cycliques,

d’incidents critiques de carrière permettant d’expliquer le ré-enclenchement d’une

nouvelle étape de progression ou de déclin ou d’un nouveau cycle de carrière objectif

ou subjectif.

Il permettra aussi d’analyser la synchronisation des cycles de carrière objectifs et subjectifs.

3.2.3. Élaboration de nos dictionnaires de thèmes

Pour définir nos catégories, nous pouvons nous appuyer sur deux méthodes : la méthode a

priori d’Huberman et Miles (1991) et la méthode a posteriori de Glaser et Strauss (1967). « Si

ces méthodes d’élaboration des catégories empruntent des chemins distincts, elles sont loin

d’être incompatibles » (Allard-Poesi, 2003, p. 273).

La catégorisation des thèmes s’est effectuée « a priori » pour notre recherche sur les cycles de

carrière : « les catégories sont définies avant le codage à partir de l’expérience ou de

résultats de recherches antérieures » (Allard-Poesi et al., 2007, p. 504) ou sur « le cadre

conceptuel, les hypothèses ou les questions de recherche » (Allard-Poesi, 2003, p. 276). Nous

nous sommes appuyés sur l’élaboration du cadre conceptuel présenté dans notre première

partie. Dans ce cas, les définitions des catégories « devront être précisées au cours du

processus de catégorisation » (Allard-Poesi, 2003, p. 276).

En revanche, la construction des catégories pour notre recherche sur les incidents critiques de

carrière s’est effectuée « a posteriori » : « la définition des catégories s’effectue durant le

processus de codage (…) les différentes unités repérées sont comparées, puis regroupées en

catégories en fonction de leur similarité. Simultanément, les unités sont classées et les

catégories définies » (Allard-Poesi et al., 2007, p. 505). Langley (1999, p. 696), dans sa

typologie des stratégies de construction de sens, distingue cette stratégie dite de la théorie

ancrée (grounded theory strategy). Il s’agit de construire des théories à partir des données de

recherche. Les catégories sont construites au fur et à mesure du travail d’analyse des données.

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261

Cette méthode relève alors d’une approche dite « enracinée » (Glaser et Strauss, 1967),

« inductive » ou « naturaliste » (Lincoln et Guba, 1985).

Allard-Poesi (2003, p. 287) insiste sur la liberté du chercheur relativement à la construction de

la méthodologie d’analyse des données : « plus que de l’adhésion stricte aux préceptes de

l’une ou de l’autre des méthodes de développement des catégories et de codage exposées, la

"qualité" de ces opérations dépendra de la richesse et de l’intérêt du sens qu’elles

permettront de construire. Les questions de choix de l’une ou de l’autre des méthodes de

développement des catégories et du respect de leurs principes apparaissent donc secondaires

en regard de l’interprétation qu’elles permettront de développer ». Nous avons vu que même

dans la méthode « a priori », les catégories construites à partir du cadre conceptuel sont

amenées à évoluer au cours du processus d’analyse des données. Dans la méthode « a

posteriori », « les catégories ne sont pas toujours émergentes. Au cours de la collecte des

données, le chercheur forme des hypothèses sur le phénomène qu’il étudie, hypothèses qui

vont influencer les comparaisons entre unités qu’il va opérer. Ses lectures antérieures

orientent son regard sur tel ou tel aspect du processus. Sa sensibilité et son mode de

réflexion, enfin, marquent les découpages qu’il effectue » (Allard-Poesi, 2003, p. 281). Miles

et Huberman (2003, p. 120) confirment l’ouverture d’esprit que doit avoir le chercheur

concernant ces deux méthodes : « dans toutes ces approches (codage pour nous

catégorisation), guidées par un plan général ou établi après coup, les codes (pour nos

catégories) vont évoluer tout au long de l’expérience de terrain. Les chercheurs, avec des

listes de départ, savent que les codes vont être modifiés. Il se passe beaucoup plus de choses

qu’on ne l’avait envisagé initialement, et peu de chercheurs de terrain sont assez

imprévoyants pour négliger ces éléments ». Allard-Poesi (2003, p. 280) parle alors de

méthode « a prio-steriori ».

Notre dictionnaire thématique de codage de premier niveau appelé aussi « codage descriptif »

(Huberman et Miles, 1991, p. 97) ou « codage ouvert » (Strauss et Corbin, 1990, p. 60-69)

repose :

sur la méthode « a priori » pour la description de la structuration des cycles de carrière

objectifs et subjectifs avec des évolutions de catégories en cours de codage. Nous nous

sommes appuyés sur notre cadre conceptuel. Surtout, nous avons utilisé la littérature

sur les étapes de carrière et les caractéristiques des cycles étudiées dans le cadre de

notre exploration théorique. Le dictionnaire thématique suivant présente nos

Page 218: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

262

catégorisations. Nous avons précisé les sous-thèmes construits au cours de l’analyse

des données.

Tableau 36 : Dictionnaire thématique de codage premier niveau « structuration des cycles objectifs et

subjectifs »

Champ

théorique

Thème/Catégorie Sous-thèmes/Sous-catégories

Cycle de

carrière

objectif (CO)

Étapes Étape 1 – Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

CO 1 Étape 2 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

Étape 3 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

Étape 4 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

Récursivité des étapes Nouvelle Exploration et/ou nouvelle

Progression et/ou nouveau Maintien et/ou

nouveau Déclin

Présence d’un CO

court dans un CO plus

long

Cycle objectif court

Cycle objectif long

CO 2/CO 3/ CO

4…

Thèmes identiques Sous-thèmes identiques

Cycle de

carrière

subjectif (CS)

Ordre des étapes Étape 1 – Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

CS 1 Étape 2 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

Étape 3 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

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263

Étape 4 - Exploration OU Progression OU

Maintien OU Déclin

Récursivité des étapes Nouvelle Exploration et/ou nouvelle

Progression et/ou nouveau Maintien et/ou

nouveau Déclin

Présence d’un CS

court dans un CS plus

long

CS 2/CS 3/ CS

4…

Thèmes identiques Sous-thèmes identiques

CO et CS Période de suspension

au cours du cycle de

carrière objectif et

subjectif

Facteurs organisationnels :

formation

chômage

Facteurs individuels :

maladie

naissance d’un enfant

Période de suspension

entre les cycles de

carrière objectifs et

subjectifs

Facteurs organisationnels :

formation

chômage

Sous thèmes

construits au

cours de

l’analyse

des données

Sous thèmes

construits au

cours de

l’analyse

des données

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264

sur la méthode « a posteriori » pour l’identification des incidents critiques de carrière :

Tableau 37 : Dictionnaire thématique de codage premier niveau « Incidents critiques de carrière » (ICC)

Champ

théorique

Thème/Catégorie Sous-thèmes/Sous-catégories

Incidents

critiques de

carrière

ICC – Étape Exploration Incidents critiques individuels :

mobilité

divorce des parents

mariage

ICC – Étape Progression Incidents critiques individuels :

appel de l’ancien manager

appel du réseau

Incidents critiques organisationnels :

proposition de la hiérarchie

changement de manager

départ à la retraite du manager

création de service

restructuration

ICC – Étape Déclin Incidents critiques individuels :

âge

maladie

mésentente avec le manager

Incidents critiques organisationnels :

création de service

perte d’un client

restructuration

licenciement économique

ICC - Nouvelle étape

Exploration

Incidents critiques individuels :

âge

mobilité

maladie

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265

maladie professionnelle

Incidents critiques organisationnels :

changement de manager

décès du manager

remplacement temporaire d’un manager

création de service

fermeture d’entreprise

licenciement économique

ICC – Nouvelle étape

Progression

Incidents critiques organisationnels :

proposition de la hiérarchie

création de service

départ du manager

restructuration

Nous avons, ensuite, réalisé un codage de second niveau en construisant des « méta-

catégories ». Ce type de codage est appelé « codage thématique » par Huberman et Miles

(1991, p. 117), ou « codage axial » par Strauss et Corbin (1990, p. 96). Ce codage s’est

effectué « a posteriori ». Nous avons intégré, également, l’effet des incidents critiques de

carrière identifiés sur ce ou ces cycles de carrière. Le dictionnaire thématique suivant présente

notre codage de second niveau :

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266

Tableau 38 : Dictionnaire thématique de codage second niveau « Type de carrière suivie et synchronisation des

cycles de carrière objectifs et subjectifs »

(E = Exploration, P= Progression, M= Maintenance, D= Déclin)

« Méta-

catégorie »

Thème/Catégorie Sous-thèmes/Sous-catégories Effet(s) de(s) l’incident(s)

critique(s) de carrière

Type de carrière Nombre de

cycles

Enchaînements d’étapes du ou

des cycles

Exploration (E) et/ou

Progression (P) et/ou Déclin

(D)et/ou Nouvelle Exploration

(NE) et/ou Nouvelle

progression (NP)

Carrière

objective

monocycle

1 EM

EPM

EPD

EMP

EPMD

EPDPM

EPDMP

EMPDM

EPMDM

EPMDP

EMPMDP

/

E, P

P , D

P

P, D

P, D, NP

P

P, D

P, D

P, D

P, D, NP

Carrière

Objective multi-

cycles

2

4

6

E / EPM

EM / E

EM / EM

EP / EPM

EM / EPM

EPM / EPM

EPM / EPMDM

EMPD / E

E / E / E / EPMD

EM / E / EM / EPM

EP / EP / EP / EP / EM / EP

P

/

E

P, NE

P, NE

P, NP

P, NP, D

D

E, P, D

NE

P, NE, NP

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267

Carrière

Subjective

mono-cycle

1 EP

EPM

EPD

EPDP

EPMD

P

P

P, D

P, D

P, D

Carrière

Subjective

multi-cycles

2

6

E / EP

EP / EP

EP / EPD

EPM / EPM

EP / EP / EPM / EP / EP / EP

NE, P

P, NP

P, NE, NP, D

NE, NP

P, NE, NP

Synchronisation

des cycles

objectifs et

subjectifs

Nombre de

cycles

Étape en cours

Synchronisation

Identique

Différente

Synchronisation

Identique

Différente

Après ce travail d’analyse des données. Nous allons croiser les résultats obtenus avec les

données secondaires récoltées afin de comprendre l’effet des attributs des individus sur les

résultats. Une analyse fine liant l’âge des individus au moment du ré-enclenchement de

l’étape progression et du ré-enclenchement d’un nouveau cycle de carrière sera réalisée.

L’objectif est de comprendre la position des seniors face à ces phénomènes.

Face au volume important de données à analyser au cours de notre analyse thématique, nous

avons eu recours à l’outil informatique : nvivo 9. Ce logiciel est un outil d’analyse de données

qualitatives. Nos documents ont donc été traités à l’aide de nvivo 9 en respectant notre

stratégie d’analyse des données, nos règles de codage et notre construction des catégories tels

que présentés ci-dessous.

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268

Notre méthodologie d’analyse des données présentée, nous allons nous intéresser à la question

de la validité de notre recherche.

3.2.4. Fiabilité, validité interne et externe

3.2.4.1. Fiabilité de la recherche

La fiabilité de la recherche « consiste à établir et vérifier que les différentes opérations d’une

recherche pourront être répétées avec le même résultat par des chercheurs différents et/ou à

des moments différents » (Drucker-Godard et al., 2007, p. 281). Nous devons décrire très

précisément les différentes étapes de notre recherche relatives au choix du terrain, au recueil

et à l’analyse des données et, enfin, aux différents moyens utilisés pour contrôler notre

influence sur le terrain. Au cours de ce chapitre, nous avons présenté et justifié chacune de

nos étapes de recherche. Surtout, nous avons insisté sur la manière dont nous avons construit

et mené les entretiens. Nous avons expliqué le contenu de cet entretien et proposé le guide

suivi (Drucker-Godard et al., 2007). Afin de contrôler notre influence sur le terrain, nous

avons suivi les préconisations de Miles et Huberman (2003, p. 477). Ces auteurs suggèrent de

présenter clairement le cadre de l’étude aux répondants. Nous avons, à chaque début

d’entretien, expliqué les objectifs de notre étude. Notre démarche ayant également des

objectifs propres à l’organisation, nous avons « utilisé des mesures discrètes dans la mesure

du possible » (Miles et Huberman, 2003, p. 479). De plus, étant complètement intégré à

l’équipe des ressources humaines, nous avons été acceptés par les répondants. Le fait d’avoir

à la fois proposé de faire participer les seniors de l’entreprise et expliqué le pourquoi de cette

étude nous a permis de ne pas être « boycotté » ni d’être considéré comme « un espion, un

voyeur ou un enquiquineur » (Miles et Huberman, 2003, p. 478). Nous avons, également, tenu

à contrôler les effets du site sur le chercheur. Le nombre de personnes interrogées, de statuts,

métiers, sites différents nous a permis de limiter ces effets. Aussi, nous avons tenu un journal

de bord et récolté de la documentation interne ce qui nous a permis de croiser et vérifier les

données apportées par les répondants. Nous ne nous sommes donc pas uniquement reposés

sur les réponses des personnes interrogées pour comprendre le contexte (Miles et Huberman,

2003). La fiabilité de notre recherche peut reposer également sur un double codage

(Huberman et Miles, 1991). Il s’agit en effet de faire coder une partie des données par un

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269

autre chercheur qui a un dictionnaire des thèmes identiques à celui utilisé par le chercheur.

Afin de confirmer la méthodologie suivie, nous avons montré et fait valider nos données, ainsi

les dictionnaires des thèmes et résultats par notre directeur de thèse.

3.2.4.2. Validité interne

« La validité réfère à la préoccupation du chercheur de produire des résultats qui contribuent

à mieux comprendre une réalité, un phénomène » (Hlady Rispal, 2002, p. 101). Elle est « la

capacité des instruments à apprécier effectivement et réellement l’objet de la recherche pour

lequel ils ont été créés » (Wacheux, 1996, p. 266).

« La reconnaissance de l’étude de cas repose principalement sur la forte validité interne de

ses résultats » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 38). Cette forte validité interne est liée à la

place du chercheur au plus près de la réalité. Selon Yin (2003), une étude de cas exige une

inférence à chaque fois qu’un événement ne peut pas être observable. « C’est donc sur la base

d’interviews et d’analyses documentaires que le chercheur va "inférer" qu’un événement

particulier résulte d’événements antérieurs » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 40). En

choisissant une posture de participant observateur, nous avons été au plus près de la réalité.

Nous avons étudié notre objet de recherche à travers de multiples sources provenant du cas

lui-même. L’acceptation interne, la complétude et la saturation sont des critères de validité

d’une recherche qualitative pour Mucchielli (1994, p. 111).

L’acceptation interne est le fait de se faire accepter par son terrain d’étude sans entraîner des

modifications de comportements. Dès notre entrée sur le terrain, nous avons été tout

particulièrement à l’aise avec notre équipe de travail. Nous sommes devenus, en peu de

temps, un acteur à part entière du service des ressources humaines. Comme le révèle le

journal de bord, et comme le révèle également la partie de présentation de notre mission, nous

avons été proches des acteurs clés de l’organisation. Notre présence n’a pas du tout eu pour

effet de contenir les comportements des acteurs. Cette situation nous a permis une crédibilité

importante lorsque nous avons décidé de mener nos entretiens dans le cadre de notre

recherche.

La complétude est le fait de recueillir des informations complètes permettant au lecteur une

compréhension globale de notre travail de recherche. La quantité de nos techniques de recueil

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270

des données : entretiens, journal de bord, documents internes, et la qualité de ces derniers

permettent d’avoir une vision intégrale de notre étude.

Et, enfin, la saturation est un critère que nous avons déjà mentionné. Nous nous sommes

rendus compte qu’à compter du 45e entretien, aucun élément nouveau n’apparaissait. Nous

avions donc atteint la phase de saturation de récolte des données par rapport à notre objet de

recherche.

Toujours dans l’objectif de vérifier la validité interne d’une recherche qualitative, le chercheur

doit s’assurer « d’une part, des résultats "justes", "authentiques" et "plausibles" par rapport

au(x) terrain(s) d’étude, d’autre part, des résultats liés à une théorie antérieure ou

émergent. » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 40). Pour Mucchielli (1994, p. 111), il s’agit du

critère de cohérence interne. L’étude détaillée du contexte de notre cas nous a permis de

comprendre les spécificités de notre terrain d’étude. Les parcours de carrière et incidents

critiques de carrière « racontés » par les répondants et analysés par nos soins, nous semblent

cohérents, justes, authentiques et plausibles par rapport à l’histoire de l’organisation

sélectionnée. C’est le rapprochement avec les théories sur les étapes de carrière qui nous

permettra ensuite d’évaluer la « justesse », l’« authenticité » et la « plausibilité » de nos

résultats.

3.2.4.3. Validité externe

En revanche, la validité externe de l’étude de cas est présentée comme une limite majeure car

le chercheur se « réfère à l’étude d’un contexte particulier » (Ayerbe et Missonier, 2007,

p. 41). Selon Yin (2003), la validité externe est liée à la généralisation des résultats. Cette

généralisation peut être de type statistique ou analytique. La généralisation statistique

nécessite un échantillonnage probabiliste et jugé représentatif d’une population, ce qui n’est

pas le cas dans les recherches qualitatives (Ayerbe et Missonier, 2007). La généralisation

analytique repose sur un échantillonnage théorique. Yin (2003b) indique que le chercheur est

intéressé avant tout par la portée de ses résultats. Il recherche l’enrichissement théorique. « La

recherche peut se limiter à peu, voire à un seul cas » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 42). « Le

cas permet la mise à jour de phénomènes, de processus dont la compréhension enrichit la

théorie. La validité externe de l’étude de cas ne vise donc pas une généralisation statistique

Page 227: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

271

mais une généralisation analytique » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 42). Pour assurer cette

généralisation, il faut répondre aux questions de la représentativité et de la transférabilité. Les

fondements de la validité externe de la recherche qualitative sont illustrés dans le tableau

suivant (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 47) :

Tableau 39 : Les fondements de la validité externe de la recherche qualitative (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 47).

« Plus le niveau de conceptualisation est élevé, plus la transférabilité est possible et plus la

généralisation peut être atteinte. » (Ayerbe et Missonier 2007, p. 44). Pour atteindre ce

niveau de conceptualisation, il faut répondre à un double défi : la généralisation à la théorie

existante et la généralisation à un contexte particulier.

Concernant le premier défi, les auteurs conseillent de sélectionner le cas par rapport au cadre

théorique construit. La « représentativité sociale » du cas est visée. « On n’étudie pas un cas

mais les phénomènes et processus qu’il permet de mettre en évidence » (Ayerbe et Missonier,

2007, p. 44). Dans la justification de notre cas, nous avons fait le lien entre les théories

mobilisées et le choix de notre terrain. Nous avons sélectionné notre terrain car il nous

permettait de mener une recherche sur les carrières en ayant une posture idéale de participant

Échantillon

Échantillonnage théorique : le ou les

cas doivent être sélectionnés au regard

des concepts théoriques existants et en

vue de leur approfondissement.

Réplication littérale

« Représentativité sociale » : vise la

mise en évidence des aspects typiques

de l’objet d’étude

Résultats

Transférabilité

=

« Think description »

(contexte particulier)

+

Généralisation analytique (liée à la

théorie) : vise l’enrichissement

théorique

Aller retour théorie-terrain au

cours du processus de recherche

Page 228: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

272

observateur. Par ailleurs, Yin (2003) insiste sur l’importance de la construction théorique. Elle

doit s’inscrire dans une logique de réplication. « Deux types de réplication sont distingués : la

réplication littérale et la réplication théorique. La réplication littérale vise le renforcement, la

vérification : des résultats similaires sont attendus. Dans la réplication théorique, des cas

sont sélectionnés car, selon la théorie, ils devraient conduire à des résultats différents »

(Ayerbe et Missonier, 2007, p. 46). Nous avons, au cours de notre revue de littérature,

construit un cadre théorique riche « qui a pour vocation de prendre en considération toutes

les conditions dans lesquelles le phénomène particulier étudié est susceptible d’apparaître »

(Ayerbe et Missonier, 2007, p. 46). Nous nous situons donc dans une logique de réplication

littérale. Ce cadre théorique fort permettra de généraliser les résultats à de nouveaux cas (Yin

2003b). L’enrichissement théorique est donc visé. Nous reviendrons sur l’apport de nos

résultats à la théorie existante. Pour le deuxième défi de généralisation à un contexte

particulier, Geertz (1973, cité par Ayerbe et Missonier, 2007, p. 45) propose de construire une

« description profonde » du cas. Il s’agit de détailler le contexte du cas sélectionné afin de

fournir « les données nécessaires pour juger de la possible transférabilité des résultats à

d’autres milieux » (Guba et Lincoln, 1994 ; Ayerbe et Missonier, 2007, p. 45). À travers notre

observation participante, la rédaction de notre journal de bord, les entretiens, et l’étude de la

documentation interne, nous avons construit une présentation de notre cas extrêmement

détaillée. Nous avons croisé différentes sources et méthodes de collecte de données. Surtout,

notre position de participant observateur a permis une description au plus près de la réalité de

notre cas.

« La validité externe d’une recherche qualitative dépend également de la manière de réduire

et d’analyser les données collectées » (Drucker-Godard et al., 2007, p. 292). Huberman et

Miles (2003, p. 317) conseillent de standardiser les données « à l’intérieur d’un cas donné, au

moyen de modes identiques de présentation de segments de données, codées de façon

identique ». Les auteurs proposent « des schémas d’ensemble, formats récapitulatifs et

matrices » comme « instruments de condensation de données ». (p. 317). Nous avons été

vigilants sur l’analyse de nos données en proposant des schémas et tableaux de synthèse de

même format.

Pour nous assurer de la validité interne et externe de notre recherche, nous nous sommes

reposés sur un cadre théorique riche. La littérature sur les carrières, en particulier sur les

étapes de carrière, nous a permis d’élaborer un cadre conceptuel sur lequel nous nous sommes

appuyés pour sélectionner notre cas. Celui-ci a été choisi de manière à ce que nous puissions

Page 229: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

273

étudier le phénomène souhaité. Nous avons visé la généralisation analytique, c'est-à-dire

l’enrichissement théorique. En détaillant notre cas au plus proche de la réalité, nous avons

également recherché la généralisation à un contexte particulier. Dans le même temps, nous

nous sommes attachés à respecter les principes d’auteurs comme Mucchielli (1994), Wacheux

(1996), Hlady Rispal (2002), ou encore Ayerbe et Missonier (2007) au cours de notre

démarche de recherche, et ce afin de consolider la validité interne de nos résultats. La validité

de notre recherche par entretien a aussi été vérifiée en prenant en compte les conseils de

Demers (2003).

Page 230: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

274

CONCLUSION DE LA PARTIE 2

Nous avons présenté, tout au long de cette deuxième partie, notre méthodologie de recherche.

Dans le chapitre 1, nous avons expliqué notre recours à la démarche qualitative et nous avons

défini notre objet de recherche : « Quelle est la structuration du cycle de carrière objectif et

du cycle de carrière subjectif ? ». Celle-ci a nécessité une étude au plus proche de la réalité,

nous avons donc choisi la méthode des cas. « Les études de cas constituent une voie

privilégiée d’investigation en ce qu’elles autorisent des analyses fines en termes de processus

et qu’elles permettent d’aboutir à des modèles théoriques à la fois plus intégrateurs et dont la

portée réelle peut être mieux cernée » (De La Ville, 2000, p. 74). Le choix de notre terrain a

été justifié en nous appuyant sur les critères de sélection d’un cas (Hlady Rispal, 2002). Nous

avons, ensuite, présenté de manière détaillée l’organisation choisie : Worldwide Express

France. Pour cela, nous nous sommes appuyés sur la documentation interne mais aussi sur

notre journal de bord tenu quotidiennement. Leader sur le secteur du transport, cette

organisation a dû faire face au rachat par la Deutsche Post et à des fusions avec Danzas et

Ducros en France. Le groupe a subi de nombreuses réorganisations depuis 2002. Le contexte

stratégique et social de cette organisation au moment de notre intervention a été, ensuite,

présenté. Une restructuration entraînant des licenciements économiques était en préparation

ainsi qu’une vente de l’activité Messagerie comptant plus de 4 500 salariés. Suite à notre

intégration à ce groupe, nous sommes intervenus sur le projet « emploi des seniors ». Peu à

peu, nous sommes devenus chef de ce projet, et nous avons mené l’ensemble des étapes

aboutissant à un plan d’action seniors envoyé à la direction générale de l’emploi et de la

formation professionnelle en janvier 2010. Dans le cadre de cette mission, nous avons mené

notre recherche qualitative auprès des seniors de cette entreprise, afin de répondre à notre

objet de recherche.

Le chapitre 2 présente les méthodologies de collecte et d’analyse des données utilisées. Pour

la collecte des données, nous nous sommes appuyés sur une position de participant

observateur. Ce positionnement permet de disposer « d’un plus grand degré de liberté pour

mener ses investigations » (Baumard et al., 2007, p. 245). Dans le même temps, nous avons

récolté de la documentation interne et tenu un journal de bord. Notre recherche qualitative

repose sur des entretiens fondés sur la technique des récits de vie menés auprès des seniors de

cette organisation. Nous avons présenté la manière dont nous avons construit notre échantillon

Page 231: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

275

de 50 individus âgés de 45 à 57 ans. Ces individus nous ont « raconté » leurs carrières. La

deuxième partie de ce chapitre est consacrée à la méthodologie d’analyse des données

employée. Nous avons choisi la méthodologie d’analyse thématique de contenu (Bardin,

2007). « L’analyse thématique a deux fonctions principales : une fonction de repérage et une

fonction de documentation. La première fonction concerne le travail de saisie de l’ensemble

des thèmes d’un corpus. La tâche est de relever tous les thèmes pertinents, en lien avec les

objectifs de la recherche, à l’intérieur du matériau de l’étude. La deuxième fonction va plus

loin et concerne la capacité de documenter l’importance de certains thèmes au sein de

l’ensemble thématique, donc de relever des récurrences, des regroupements, etc. » (Paille et

Muchielli, 2005, p. 162). L’unité d’analyse retenue pour le codage est le paragraphe : « un ou

des paragraphes supposés révéler un événement, un incident ou encore une caractéristique du

contexte étudié. Le paragraphe est ainsi l’unité d’analyse privilégiée dans l’analyse de cas »

(Allard-Poesi, 2003, p. 255). Nous avons, ensuite, défini notre mode de construction des

catégories. Un codage de premier niveau ou « codage descriptif » (Huberman et Miles, 1991,

p. 97) est envisagé. Ce codage de premier niveau cherche d’une part à décrire la structuration

des cycles de carrière objectifs et subjectifs, et d’autre part à identifier les incidents critiques

de carrière. Un codage de second niveau, en construisant des « méta-catégories » est proposé.

Ce type de codage « appelé "codage thématique" par Huberman et Miles (1991, p. 117), ou

"codage axiale" par Strauss et Corbin (1990, p. 96), regroupe et classe les catégories

descriptives initialement développées en catégories supérieures dites "méta-catégories" »

(Allard-Poesi, 2003, p. 266). Ces catégories permettent de mettre en évidence des

phénomènes récurrents, des causes/explications ou des relations interpersonnelles (Allard-

Poesi, 2003). Ce codage de second niveau sera utilisé pour distinguer les récurrences :

des carrières mono-cyclique et multi-cycliques,

d’incidents critiques de carrière permettant d’expliquer le ré-enclenchement d’une

nouvelle étape de progression ou de déclin, ou d’un nouveau cycle de carrière objectif

ou subjectif.

Il permettra aussi d’analyser la synchronisation des cycles de carrière objectifs et subjectifs.

Ces codages sont permis par l’élaboration de dictionnaires thématiques. Ceux-ci sont

présentés au cours de ce chapitre avec des précisions concernant leurs constructions : « a

priori » ou « a posteriori ». Enfin, nous avons terminé cette partie en présentant les critères de

fiabilité, de validité interne et externe de notre recherche. Nous reviendrons d’ailleurs sur la

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276

validité de notre recherche lorsque nous aborderons l’apport de nos résultats à la théorie des

carrières. Nous retenons que la confirmation externe de notre étude repose sur l’acceptation

de notre recherche par la communauté scientifique (Mucchielli, 1994, p. 111).

Nous allons présenter, maintenant, l’analyse de nos données et nos résultats.

Page 233: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

277

PARTIE 3 - ANALYSE DES DONNEES ET RESULTATS

CHAPITRE 1 – DES INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIERE COMME ELEMENTS DECLENCHEURS

CHAPITRE 2 – STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIERE OBJECTIF ET DU CYCLE DE

CARRIERE SUBJECTIF

CHAPITRE 3 – CARRIERES OBJECTIVE ET SUBJECTIVE EN FONCTION DES ATTRIBUTS DES

INDIVIDUS

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278

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279

CHAPITRE 1 - DES INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIERE COMME ÉLÉMENTS

DÉCLENCHEURS

1.2. Enclenchement des étapes Exploration,

Progression, Déclin

1.2.1. Incidents critiques de carrière

enclenchant une étape Exploration

1.2.2. Incidents critiques de carrière

enclenchant une étape Progression

1.2.3. Incidents critiques de carrière

enclenchant une étape Déclin

1.2. Ré-enclenchement des étapes

Exploration, Progression

1.1.1. Incidents critiques de carrière

réenclenchant une étape Exploration

1.1.2. Incidents critiques de carrière

réenclenchant une étape Exploration

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INTRODUCTION DU CHAPITRE 1

Nous allons, dans ce premier chapitre, exposer nos données et résultats concernant les

incidents critiques de carrière que nous avons identifiés comme éléments déclencheurs d’une

étape de carrière. Pour rappel, en ce qui nous concerne, un incident critique de carrière est un

événement perçu par l’individu comme ayant influé sur sa carrière. Cet événement doit être

« subi » et « non contrôlé » par l’individu. Dans un premier temps, nous allons analyser nos

données et mettre en évidence les incidents critiques de carrière permettant d’enclencher les

étapes Exploration, Progression et Déclin. Nous n’avons identifié aucun incident critique

enclenchant une étape Maintien. Dans un second temps, nous allons repérer les incidents

critiques de carrière permettant à l’individu de réenclencher une étape Exploration, autrement

dit de réenclencher un nouveau cycle de carrière et de réenclencher une nouvelle étape

Progression au sein d’un même cycle ou d’un cycle nouveau. Nous conclurons par une

synthèse des incidents critiques de carrière « positifs » permettant à l’individu de réenclencher

une nouvelle « partie de carrière ».

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1.1. ENCLENCHEMENT DES ETAPES EXPLORATION, PROGRESSION, DECLIN

1.1.1. Incidents critiques enclenchant une étape Exploration

La majorité des personnes (46) interrogées déclarent être entrées sur le marché du travail par

choix :

suite à leurs études,

après un stage réussi,

pour obtenir une autonomie financière.

Quatre individus ont enclenché une étape Exploration suite à un incident critique de carrière.

Nous en retrouvons de trois types. Elles sont, toutes trois, des incidents critiques individuels.

INCIDENTS CRITIQUES « INDIVIDUELS »

Besoins financiers – Mobilité (Arrivée en France)

Victor F. « Je me vois retourner en Guadeloupe. Je suis venu ici à 21 ans avec mes parents. »

Besoins financiers - Divorce des parents

Charles B. « La vie a fait que mes parents ont divorcé. Mon père est parti avec la secrétaire… comme

mes parents ont divorcé, et ma mère n’avait pas de travail et qu’il y avait besoin d’argent,

il a fallu que je travaille tout de suite, je suis entré dans une entreprise de transport. »

Éric L. « J’avais une formation littéraire. En fait, avec les soucis de mes parents, j’ai arrêté au

bac, mais j’aurais aimé continuer mais mes parents se sont séparés. Puis, aprè,s il a fallu

manger. »

Besoins financiers - Mariage

Patricia D. « Je n’ai pas le bac. Je me suis marié et j’ai eu besoin de travailler rapidement donc j’ai

arrêté mes études. »

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Schéma 9 : Incidents critiques de carrière (ICC) enclenchant une étape Exploration

Des incidents critiques de carrière liés à des événements personnels peuvent précipiter

l’entrée sur le marché du travail de l’individu. Dans les trois cas, l’individu a dû quitter ses

études de manière anticipée pour pouvoir répondre aux besoins financiers de sa famille. Nous

relevons donc trois types d’incidents critiques de carrière enclenchant une étape Exploration :

Mobilité (arrivée en France) : l’individu doit arrêter ses études pour suivre ses parents

dans leur voyage vers la France. Il doit alors travailler rapidement pour répondre aux

besoins de sa famille.

Divorce des parents : les parents de l’individu divorcent, l’individu se retrouve avec

l’un de ses deux parents. Il doit, alors, travailler rapidement pour répondre à ses

besoins.

Mariage : l’individu se marie et doit travailler rapidement pour répondre aux besoins

de sa famille.

Incidents critiques

de carrière

ICC individuels : besoins

financiers

Mobilité (arrivée en

France)

Divorce des parents

Mariage

Enclenchement

d’une étape

Exploration

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1.1.2. Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Progression

Plusieurs personnes interrogées ont évolué vers une étape Progression par choix

(candidature). D’autres individus ont enclenché une étape Progression suite à un incident

critique de carrière. Nous en retrouvons deux types : des incidents critiques « individuels » et

« organisationnels ».

INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE « INDIVIDUELS »

Appel de l’ancien manager

Thierry L. « Après j’ai voulu voir une autre entreprise, mais j’ai surtout voulu suivre mon directeur

financier… qui a changé de société… qui est parti dans un groupe qui s’appelait Devos,

qui était en pleine construction, j’ai fait un appel du pied, il était intéressé, il m’a fait venir

à Devos ce qui était pour moi une reconnaissance du parcours effectué. »

Christiane G. « Ce directeur national a, au bout de deux ans, quitté l’entreprise, il a été sollicité par

Danzas, il m’avait dit, si j’ai une opportunité, je t’appellerai, donc en mars 1989, il m’a

appelé. »

Appel du réseau

Kathleen H. « C’était mon responsable d’OsséFrance qui m’a fait rentrer chez WORLDWIDE, j’ai eu

beaucoup de chance de pouvoir rentrer comme ça, j’ai juste envoyé une carte de vœux à un

ancien responsable pour lui dire que je suis de retour en France, et il m’a appelé pas

longtemps après, je suis venu le rencontrer et j’ai démarré dans la semaine d’après… »

Roger L. « En fait je connaissais quelqu’un qui était parti de Prost pour venir chez Ducros, je suis

rentré en mars 1996… »

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INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE « ORGANISATIONNELS »

Proposition de la hiérarchie

Fabrice H. « Au account desk, c’était très rapide, j’y étais depuis un an et on m’a demandé si je

voulais devenir responsable, j’ai accepté. »

Roger L. « De là, ils ont eu besoin d’un gars, parce qu’à l’époque, il y avait encore les frontières,

pour faire les déclarations en douane, et ils ont eu besoin de ce qu’on appelle un commis

en douane. »

Pascal G. « Ensuite, on m’a proposé le poste de brigadier de quai. »

Xavier P. « Après 4 ans, ils m’ont fait évoluer en tant que responsable rh. »

Philippe L. « On m’a proposé une promotion, je suis parti au camionnage, j’étais chef de secteur. »

Thierry K. « À chaque fois, j’évoluais car on me proposait de plus en plus de responsabilités. »

Henri C. « Il m’a proposé le poste de responsable de quai à Bonneuil. J’y suis resté 2 ans. »

Marylène K. « J’ai été nommé responsable d’achat à un moment donné. »

Charles B. « On m’a proposé de travailler à la direction de la production du gros bâtiment de l’Île-

de-France. »

Kathleen H. « J’ai eu beaucoup de chance de tomber sur des patrons qui font qu’ils élargissent

énormément mes missions. »

Changement de manager

Xavier P. « Oui, complètement, je ne supporte pas les organisations que l’on m’impose, je choisis

mes patrons, et lorsqu’on me les change sans demander mon avis, ça me plaît pas, je m’en

vais, je n’attends pas qu’on me demande de partir… »

Création de service

Fabrice H. « Il y avait le service relation clientèle qui était un nouveau service, c’était donc un sacré

challenge, j’ai mis en forme, complètement structuré le service… »

Michel D. « Là ont commencé à se développer de nouveaux services. »

Patrice B. « Parce que la boite n’était pas celle qui est aujourd’hui, parce qu’à l’époque, ton patron

te disait, tiens, il faut ouvrir ça, tu avais complètement carte blanche. »

« Il y a eu des réclamations parce qu’il y a des choses qui se passaient pas bien, et donc il

a fallu créer un service après-vente, ce que j’ai fait, j’étais responsable du service après-

vente. »

« Il fallait classer ces trucs là… car il n’y avait pas d’informatique suite à ça, on s’est

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aperçu qu’il y avait besoin d’un service commande… on s’est dit que ça serait bien de

centraliser les commandes, donc on a créé le service réservation, je l’ai fait aussi (rire). »

Départ à la retraite du manager

Gilles B. « Le gars partait à la retraite, ils m’ont dit, tiens va voir, essayes de voir comment ça

marche, et tu nous dis, si ça va se faire, t’es commercial, va voir un peu, oué c’est pas mal,

il y aurait ça à faire, écoutes, vas y si ça t’intéresse et voilà. »

Victor F. « Ils m’ont fait passer sur le poste de brigadier de quai car le gars était parti à la

retraite. »

Licenciement économique

Thierry L. « En décembre 92, la société a fermé. J’ai dû retrouver un nouveau poste. »

Restructuration

Patricia D. « Fuste après, Sertram se faisait racheter par messagerie industrielle… donc en fait je n’ai

pas vraiment changé de société… j’étais l’assistante du directeur commercial, du PDG… »

« Après on s’est fait racheté par Sernadis… en fait j’étais secrétaire de direction…

Sernadis était une société beaucoup plus importante au niveau de l’effectif, donc j’ai été

rattachée à l’administration des ventes, on m’a proposé ce poste par rapport à la

restructuration… »

« Après le rachat de Ducros, le service était supprimé car l’administration des ventes se

faisait à Marseille chez Ducros, je ne voulais pas suivre donc j’ai fait des démarches pour

revenir au secrétariat de direction… »

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Schéma 10 : Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Progression

Les incidents critiques de carrière permettant à l’individu d’enclencher une étape Progression

sont :

Pour les incidents critiques de carrière individuels :

L’appel de l’ancien manager : l’individu est contacté par son ancien manager

afin qu’il le rejoigne au sein de son service ou de son entreprise.

L’appel du réseau : par les membres de son réseau, l’individu se voit offrir une

opportunité d’évolution.

Pour les incidents critiques de carrière organisationnels :

La proposition de la hiérarchie : le ou les supérieurs hiérarchiques de l’individu

lui proposent une évolution.

Le changement de manager : lorsque le manager de l’individu est changé, il

peut se voir offrir une évolution hiérarchique ou un enrichissement du contenu

de ses missions.

Incidents critiques

de carrière

ICC individuels

Appel de l’ancien

manager

Appel du réseau

Enclenchement

d’une étape

Progression

ICC organisationnels

Proposition de la

hiérarchie

Changement de

manager

Départ à la retraite

du manager

Création de service

Restructuration

Licenciement

économique

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Le départ à la retraite du manager : lorsque le manager décide de partir à la

retraite, l’individu peut profiter de ce départ pour prendre sa place.

La création de service : le développement de l’entreprise peut entraîner la

création de nouveaux services. L’individu peut profiter de ce développement

afin de prendre de nouvelles responsabilités.

La restructuration d’entreprise : lors d’une restructuration d’entreprise,

l’individu peut saisir de nouvelles opportunités et ainsi obtenir une évolution.

Le licenciement économique : lorsque l’individu se fait licencier, il peut

retrouver un nouvel emploi lui permettant d’évoluer.

1.1.3. Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Déclin

La quasi totalité des individus interrogés ont enclenché une étape Déclin à la suite d’un

incident critique de carrière. Un seul individu a régressé hiérarchiquement suite à sa demande.

« Par contre ça ne me plaisait pas, on m’a proposé le poste et là ça me plaisait pas, c’est un poste

fonctionnel, je suis reparti vers un poste d’agence, je suis redescendu » (Gilles B.).

Les incidents critiques de carrière identifiés sont de deux types : individuel et organisationnel.

INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE INDIVIDUELS

Âge de l’individu

François G. « Maintenant je suis vieux, je suis à un âge où je commence à regarder la sortie, j’ai

quand même 58 ans, peut-être encore un an ou deux et après je vais arrêter »

« Maintenant à 58 ans je n’aspire pas à progresser encore plus, tu sais, il y a des

contraintes familiales, il y a un tas de choses, il y a aussi qu’on a pas la même niaque à

l’âge que j’ai même si je fais encore le boulot… »

Patrice B. « Je pense que, depuis 6-7 ans, ils pensent que je suis en fin de carrière, je ne suis plus au

top, parce qu’avant je pouvais aller en formation, à des forums, à des meetings, en

technique. »

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Conflit avec le manager

Jean-Claude R. « Après je me suis engueulé avec M. C. qui était l’ancien PDG, là, sur ce coup-là j’ai pas

été malin, il était directeur commercial à cette époque-là après il est passé PDG, on était

pas très d’accord, et là je suis parti sur une création de poste, ils créent des key account

manager. »

Charles B. « Ça s’est pas trop bien passé à cause des rapports avec la hiérarchie. Je suis redescendu

à un poste de production administrative. »

Maladie

Éric L. « J’ai eu un accident vasculo-cérébral, assez grave, ici au boulot, en 2007 je pense, j’étais

à l’hôpital j’y suis resté un mois aux urgences, il ne savait pas ce que j’avais, j’étais

handicapé, quand tu me vois aujourd’hui… ça s’est pas fait comme ça… je ne pouvais pas

marcher, ni bouger, ni parler, ils se sont aperçus que j’avais un problème au cœur, une

malformation. »

Viviane C. « À la suite de ça, j’ai eu un très gros souci de santé, j’ai dû tout arrêter pendant 8 mois,

j’ai eu une intervention assez lourde au niveau de la colonne vertébrale. »

INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE ORGANISATIONNELS

Décès du manager

Marina L. « Ça s’est arrêté parce que mon patron est décédé, il y a eu une guerre de pouvoirs, et j’ai

été mise sur la touche. Ils m’ont donné un poste moins important, j’ai tout perdu. »

Arrivée d’un nouveau manager

Henri C. « Ensuite, un nouveau directeur est arrivé, il ne voulait que des responsables avec des

diplômes. Je suis redescendu sur mon poste de chauffeur. »

Marylène K. « Après l’arrivée du nouveau patron, ça a été difficile. Moi, n’ayant pas le diplôme, il faut

un diplôme d’acheteur, je me suis trouvée, au bout d’un an et demi de poste, dans une

situation difficile. »

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Perte d’un client

Xavier V. « Lorsqu’on a perdu le client, l’entrepôt a fermé. Mon patron m’a dit, soit on te licencie

ou soit on va t’enlever ton titre de responsable, on va te mettre dans un autre entrepôt

mais tu ne seras plus responsable. Tu seras plutôt administratif. Je l’ai quand même mal

vécu. Avant j’étais reconnu par la société mais là j’étais reconnu pour un couillon. J’ai

plutôt joué la carte de la sécurité parce je ne me voyais pas au chômage. »

Zoubida F. « Après on a perdu le client… il y a eu un gros plan social en 2004 au niveau de

WORLDWIDE, et l’agence a fermé, et moi j’ai voulu partir. »

Restructuration

François G. « Il y a eu une décision de Bruxelles, une décision européenne, de rassembler toute la

sûreté aéroportuaire à Bruxelles, et là c’était un peu inélégant de WORLDWIDE

Bruxelles, mais bon, WORLDWIDE France n’y était pour rien, j’ai appris du jour au

lendemain qu’une femme qui était très proche de Bruxelles reprenait la sûreté, et moi, je

me retrouvais sans rien, en réalité c’était pas sans rien, car la femme s’est empressée de

m’appeler à mon retour de vacances, écoutes François tu continues ton boulot comme

auparavant, mais il n’y a que moi qui ai le titre de responsable sûreté, et là ça m’a mis un

peu en colère, même très en colère. »

Françoise D. « Je faisais parti du PSE de l’époque, je bougeais de Paris à ici, j’avais deux mois de

réflexion, pour accepter ou refuser le poste, et ce qui s’est passé c’est que ces deux mois de

réflexion je les ai passés avec le patron de l’équipe et pas avec l’équipe car à ce moment-

là, l’équipe n’était pas créée… j’ai accepté le poste… par la suite ça s’est révélé ne pas

être ce que j’attendais… »

Joëlle S. « Après 2007, moi aussi je faisais parti du plan… moi, on m’avait promis, avec le PSE,

que mon poste n’était pas touché, qu’on pouvait sauver mon poste en créant le service

d’administration du personnel. »

Thierry K. « Après, au niveau de la fusion, je suis descendu d’un niveau… J’ai été responsable d’une

équipe de développement et là je suis programm manager. »

Claude T. « Il y a eu une restructuration en 1996, je devais changer de poste et je suis redescendu. »

Régis L. « Depuis 2003-2004 (fusion), mon poste était plus intéressant avant, maintenant on fait de

la hotline, on résout les problèmes par téléphone… j’ai perdu en terme de contenu. »

Patricia L. « Il y avait toujours des bouleversements, toujours des changements. Et puis, il y a un

poste qui s’est libéré à l’infrastructure, et puis l’infrastructure ça ne m’intéresse pas

tellement, je dois dire… et c’est là que j’ai commencé à faire des choses moins

intéressantes… »

Marie C. « Le scope s’est un peu rétréci, ce qui faut savoir c’est que Delphi a commencé à avoir des

difficultés à partir de 2005-2006, le travail a été un peu moins intéressant… »

Christiane G. « Puis en 1999, c’est la période où Danzas a été racheté… au bout d’un an, j’ai dit stop,

j’en ai marre, ça m’apporte rien… j’ai dit, ça ne me branche pas trop, vous avez rien

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d’autre à me donner à faire ? Là franchement, c’est le ras de bol, le boulot ne m’intéresse

plus. »

Schéma 11 : Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Déclin

Les incidents critiques de carrière enclenchant une étape Déclin au cours d’un cycle de

carrière sont :

Pour les incidents critiques de carrière individuels :

L’âge de l’individu : l’organisation ou l’individu peuvent considérer qu’arrivé

à un certain âge, il n’est plus possible d’assurer le même niveau de

responsabilités.

La maladie : lorsque l’individu est atteint d’une maladie, l’organisation, ou

l’individu lui-même, peut décider de régresser hiérarchiquement ou de perdre

en terme de contenu de poste.

Le conflit avec le manager : lorsque l’individu entre en conflit avec son

manager direct, l’organisation peut décider de le rétrograder.

Incidents critiques

de carrière

ICC individuels

Âge de l’individu

Maladie

Conflit avec le

manager

Enclenchement

d’une étape Déclin

ICC organisationnels

Décès du manager

Arrivée d’un

nouveau manager

Perte d’un client

Restructuration

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Pour les incidents critiques de carrière organisationnels :

Le décès du manager : lorsqu’un manager, avec qui l’individu a un lien fort,

décède, l’individu peut se retrouver avec des responsabilités réduites.

L’arrivée d’un nouveau manager : le niveau de poste de l’individu peut être

revu à la baisse à l’arrivée d’un nouveau manager.

La perte d’un client : lorsque l’individu fait partie d’un site où un client est

perdu, son poste peut être adapté ou il peut se faire rétrograder.

La restructuration d’entreprise : l’individu peut être contraint, par peur de se

retrouver au chômage, d’accepter un poste moins important lors d’une

restructuration d’entreprise.

1.2. RE-ENCLENCHEMENT DES ETAPES EXPLORATION, PROGRESSION

1.2.1. Incidents critiques de carrière réenclenchant une étape Exploration

Certaines personnes interrogées déclarent avoir réenclenché une nouvelle étape Exploration et

donc avoir changé de cycle de carrière par choix (candidature).

D’autres ont changé de cycle de carrière suite à un incident critique de carrière. Nous en

retrouvons deux types : des incidents critiques de carrière « individuels » et

« organisationnels ».

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INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE « INDIVIDUELS »

Âge de l’individu

Pascale J. « J’ai pris un congé parental entre 1998 et 2001, quand je suis revenu en 2001, on m’a dit

que j’étais trop vieille pour faire ce métier, ce qui est déjà très intéressant (rire). »

Mobilité (Arrivée en France)

André D. « Je suis arrivé d’Inde en 1979. J’ai quitté la pêche pour venir travailler en France. »

Maurice A. « Ensuite, je suis venu en France, j’ai trouvé un nouveau poste. J’ai quatre enfants, les

enfants étaient encore petits quand on est arrivé. On s’est dit, on va les ramener ici, pour

qu’ils fassent leurs études. »

Nabil M. « Après, je suis venu en France, ce n’était pas un choix. J’avais ma famille là-bas, ma

maison, mon travail et tout, et quand ça commençait à chauffer là-bas. C’était surtout

pour ma femme, elle était enceinte et ça devenait de plus en plus dangereux en Algérie. »

Maladie

Catherine R. « Ensuite, il y a 2 ans, j’ai eu ce cancer et là je reviens, depuis février, en mi-temps

thérapeutique. Je travaille beaucoup moins, tout a évolué. »

Maladie professionnelle

Régis L. « Lorsque j’ étais en arrêt maladie professionnelle, ils voulaient que je démissionne, à

l’époque la DRH voulait que je démissionne. Cela faisait cinq ans que j’étais dans la boîte,

je n’avais pas envie de démissionner, si c’était pour partir, c’était pas à moi. J’ai donné

cinq ans de ma vie, tu vois ce que je veux dire, démarcheur livreur, c’était un métier

pénible. J’ai eu une maladie professionnelle par la Sécurité sociale, par la médecine du

travail… j’estimais que WORLDWIDE me devait quelque chose. Après, l’opportunité,

c’était l’ouverture de l’agence, il y a pas mal de postes qui ont été créés, j’ai saisi cette

opportunité je suis parti là-dessus. »

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INCIDENTS CRITIQUES « ORGANISATIONNELS »

Création de service

Michel D. « Après le démarrage d’une nouvelle aventure, c’est le démarrage du gateway à Roissy, et

là il fallait ouvrir le service avec les relations avec les douanes, et là j’ai passé un de mes

premiers diplômes avec WORLDWIDE, c’est celui de déclarant en douane. »

« Il y a encore un nouveau service qui démarre, c’était un truc nouveau à chaque fois,

c’était ça qui était intéressant, on va développer le marché français par l’intermédiaire

d’agents 2D. »

« On est venu me chercher, parce qu’il se créait un nouveau service encore qui était au

niveau des key account et des managers account. »

« Là aussi, nouveau service, nouveau défi et là j’y suis resté assez longtemps. »

Patrice B. « Elle vient me voir en me disant je viens de recevoir un dossier, ça concerne la technique,

je sais que tu aimes bien, je sais pas de quoi ça parle, ils appellent ça l’ACD… automatic

call distribution, c’est un distributeur automatique d’appels… ça vient de Bruxelles, j’ai

pas le temps de le faire, Patrice si tu veux, prends-le, mets-le en place, tu as carte blanche,

formes toi, fais ce que tu veux, mais je n’ai pas le temps de le faire… »

Remplacement temporaire d’un collègue

Brigitte H. « J'étais assistante commerciale, à un moment, je gérais le manager de cette

équipe et les vendeurs, et il y a une vendeuse qui est partie en congés maternité, et

j’étais à l’époque provocatrice, comme je faisais le boulot par téléphone mais pas

sur le terrain, j’ai proposé à mon Boss, moi je veux bien la remplacer sur le

terrain, je connais tous les clients, je fais les offres, etc. donnes moi ma chance

pendant 6 mois, si elle revient, tu la reprends, et si je fais l’affaire, tu m’offriras

un autre poste, et on est parti comme ça… et j’ai tellement fait l’affaire qu’ils

m’ont toujours gardé sur le terrain. »

Fermeture d’entreprise (difficulté financière)

Thierry M. « Après j’ai fermé parce que j’ai ouvert cette entreprise sans argent avec un découvert,

j’ai tenu cinq ans, mais le temps que je me fasse ma clientèle, il était trop tard. J’avais

trop de dettes, donc j’ai dû fermer après cinq ans, je me suis remis sur le marché du

travail. »

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Licenciement économique

Catherine L. « Enfin j’ai fini par rentrer chez Sernadis, car je sortais d’un chômage de près de deux ans

et demi, suite à un licenciement économique. »

Thierry M. « Après il y a eu licenciement économique, après voilà, j’avais envie de travailler seul. »

Xavier V. « J’ai accepté sinon j’étais licencié. Il y avait un plan de licenciements, et tous les gars

que je dirigeais ont été licenciés. »

Thierry L. « En décembre 92, la société a fermé. J’ai dû retrouver un nouveau poste. J’avais été

licencié. »

Schéma 12 : Incidents critiques de carrière ré-enclenchant une étape Exploration

Les incidents critiques de carrière qui permettent à l’individu de réenclencher une nouvelle

étape Exploration et ainsi de changer de cycle de carrière sont :

Pour les incidents critiques de carrière individuels :

L’âge de l’individu : Arrivé à un certain âge, l’individu ne peut plus rester sur

un même cycle de carrière en raison de la pénibilité du métier.

Incidents critiques

de carrière

ICC individuels

Âge de l’individu

Mobilité (arrivée en

France)

Maladie

Maladie

professionnelle

Ré-enclenchement

d’une étape

Exploration ICC organisationnels

Création de service

Remplacement

temporaire d’un

collègue

Fermeture

d’entreprise

(difficultés

financières)

Licenciement

économique

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La mobilité (arrivée en France) : l’individu, en changeant de pays et en arrivant

en France, doit changer de cycle de carrière.

La maladie : l’individu a des problèmes de santé ce qui l’entraîne à quitter un

cycle de carrière pour en intégrer un autre.

La maladie professionnelle : après une maladie professionnelle, l’individu est

amené à quitter un cycle de carrière pour en intégrer un autre.

Pour les incidents critiques de carrière organisationnels :

La fermeture d’entreprise : l’entrepreneur, ayant créé sa propre entreprise, peut

changer de cycle de carrière après avoir fermé sa structure en raison de

difficultés financières.

Les licenciements économiques : lorsque l’individu se fait licencier pour des

motifs économiques, il peut quitter un cycle de carrière pour en intégrer un

autre.

Les créations de service : lorsque l’organisation se développe, de nouveaux

services peuvent se créer. L’individu peut profiter de ce développement afin de

changer de cycle de carrière.

Remplacement temporaire d’un collègue : lorsqu’un collègue s’absente,

l’individu peut profiter de cette opportunité pour le remplacer temporairement

et montrer ses qualités. À l’issue de cette période, la hiérarchie peut proposer

une évolution à cet individu, il peut alors changer de cycle de carrière.

1.2.2. Incidents critiques de carrière réenclenchant une étape Progression

Des individus réenclenchent une nouvelle étape Progression par choix (candidature) ou suite

à un incident critique de carrière. Nous avons identifié des incidents critiques de carrière

permettant à l’individu de réenclencher une étape Progression au cours d’un même cycle de

carrière ou d’un cycle différent. Nous avons repéré des incidents critiques individuels et

organisationnels.

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INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE INDIVIDUELS

Appel du réseau

Gilles B. « Au bout de moins d’un an, six, huit mois, les relations ont fait que j’étais en relation

avec un autre groupe de transport, qui me proposait d’être patron de leur agence de Lyon,

c’était la plus grosse région de France où il y avait le siège, il y avait 80 personnes…

c’était des anciens de chez Giro qui y étaient. »

INCIDENTS CRITIQUES DE CARRIÈRE ORGANISATIONNELS

Proposition de la hiérarchie

Michel D. « On nous a donné une nouvelle casquette et là j’ai eu un petit stage avec la cram, pour aussi être

capable de faire des évaluations des risques professionnels, c'est-à-dire des audits des sites pour voir

le danger. »

Gilles B. « Le DRO m’a proposé de prendre la place et je suis arrivé ici en août 2007. »

Charles B. « On m’a proposé le poste de chef de projet informatique de process production. »

Zoubida F. « Après un an, ils m’ont promu au poste d’assistance rémunération. »

Pascale J. « Ce changement s’est fait du jour au lendemain, on m’a dit de le faire et je n’avais pas forcément le

choix. On est tous obligé, vu la conjoncture, de se diversifier un peu. »

Création de service

Michel D. « Le service rattaché aux transports des pièces détachées, des choses autres que le document

venaient de se créer, il a fallu donc créer le service. »

Charles B. « Après je suis tombé sur quelqu’un d’intéressant, on m’a dit : on monte un service pour faire de

l’audit… »

Claude T. « Après un poste s’est créé ici au central, à la direction des opérations. »

Départ du manager

Thierry L. « Après je suis devenu manager duties suite au départ du manager qui est parti dans le

cadre d’un PSE en tant que volontaire. »

Licenciement économique

Marie C. « Les difficultés ont commencé à arriver… le 2e PDG c’était 2004-2008, donc je suis

Page 254: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

298

restée après j’ai été licenciée, il y a eu un grand plan… en 2008… PSE… après j’ai

cherché du travail… je me suis remis à la page, parce que mon CV il fallait le remettre à

jour… j’ai retrouvé un poste. »

Schéma 13 : Incidents critiques de carrière permettant de réenclencher une nouvelle étape Progression

Les incidents critiques de carrière permettant à l’individu de réenclencher une nouvelle étape

progression sont :

Pour les incidents critiques de carrière individuels :

L’appel d’un membre du réseau de l’individu : l’individu se voit proposer une

évolution de poste par un membre de son réseau d’amis ou de famille.

Pour les incidents critiques de carrière organisationnels :

Les propositions de la hiérarchie : le ou les supérieurs hiérarchiques proposent

à l’individu une évolution de poste ou de contenu de poste.

Les créations de service : le développement de l’organisation entraîne des

créations de service. Les individus profitent de ce développement pour évoluer

au sein de l’entreprise.

Incidents critiques

de carrière

ICC individuels

Appel du réseau

Ré-enclenchement

d’une étape

Progression

ICC organisationnels

Proposition de la

hiérarchie

Création de service

Départ du manager

Licenciement

économique

Page 255: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

299

Les départs du manager : lorsque le manager sort de l’organisation, son

collaborateur peut avoir l’opportunité de prendre sa place et donc de pouvoir

évoluer.

Les licenciements économiques : lorsque l’individu est licencié, il se remet à

trouver un nouvel emploi. Celui-ci est synonyme d’une nouvelle étape

Progression pour l’individu.

Nous allons identifier les effets de ces incidents critiques de carrière sur les carrières des

individus interrogés dans le tableau suivant :

Tableau 40 : Effets des incidents critiques individuels et organisationnels sur la carrière

Type d’incident

critique de carrière

Enclenche le

1er

cycle

Enclenche

une étape

Progression

Enclenche une

étape Déclin

Réenclenche un

nouveau cycle

Réenclenche

une nouvelle

étape

Progression

ICC individuels

Mobilité (arrivée en

France) (besoins

financiers)

x x

Divorce des parents

(besoin financier)

x

Mariage (besoin

financier)

x

Âge de l’individu x x

Maladie x x

Maladie

professionnelle

x

Conflit avec le

manager

x

Appel d’un ancien

manager

x

Appel d’un membre

du réseau

x x

ICC organisationnels

Proposition de la x x

Page 256: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

300

hiérarchie

Enclenche le

1er

cycle

Enclenche

une étape

Progression

Enclenche une

étape Déclin

Réenclenche un

nouveau cycle

Réenclenche

une nouvelle

étape

Progression

Arrivée d’un

nouveau manager

x

Changement de

manager

x

Décès du manager x

Départ du manager x

Départ à la retraite

du manager

x

Remplacement

temporaire d’un

collègue

x

Création de service x x x

Fermeture

d’entreprise

x

Licenciement

économique

x x x

Perte d’un client x

Restructuration x x

Nous retrouvons des incidents critiques de carrière que nous appelons « négatifs » car ils

entraînent une étape Déclin au sein du cycle de carrière de l’individu. Toutefois, ces incidents

critiques de carrière « négatifs » peuvent aussi se révéler positifs : l’âge de l’individu, la

maladie et la restructuration de l’entreprise. En effet, ils peuvent générer une nouvelle

« partie » de carrière. Nous proposons une synthèse de cette première partie de résultats en

repérant les incidents critiques de carrière « positifs » enclenchant une nouvelle partie de

carrière sous la forme du schéma suivant :

Page 257: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

301

Schéma 14 : Synthèse - Incidents critiques de carrière (ICC) « positifs » enclenchant une nouvelle « partie » de

carrière

Ré-enclenchement d’un cycle

de carrière

ICC « individuels »

Âge

Mobilité (arrivée en France)

Maladie

Maladie professionnelle

ICC « organisationnels »

Remplacement temporaire

d’un manager

Fermeture d’entreprise

Restructuration

Création de service

Enclenchement ou ré-enclenchement

d’une étape progression

ICC « individuels »

Appel de l’ancien manager

Appel d’un membre du réseau

Incidents critiques

« organisationnels »

Proposition de la hiérarchie

Changement de manager

Départ du manager

Départ à la retraite du manager

Création de service

Restructuration

Licenciement économique

ICC « individuels »

Mobilité (arrivée en France)

Divorce des parents

Mariage

Entrée sur le marché du travail

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302

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303

CHAPITRE 2 – STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIÈRE OBJECTIF ET DU

CYCLE DE CARRIÈRE SUBJECTIF

2.1. Structuration du cycle de carrière

objectif

2.1.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle

de carrière objectif

2.1.2. Récursivité des étapes d’un cycle de

carrière objectif

2.1.3. Présence d’un cycle de carrière objectif

court à l’intérieur d’un cycle de carrière

objectif plus long

2.1.4. Période de suspension

2.1.5. Carrière objective mono-cyclique et

multi-cyclique

2.2. Structuration du cycle de carrière

subjectif

2.2.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle

de carrière subjectif

2.2.2. Récursivité des étapes d’un cycle de

carrière subjectif

2.2.3. Période de suspension

2.2.4. Carrière subjective mono-cyclique et

multi-cyclique

2.3. Synchronisation des cycles de carrières

objectifs et subjectifs

2.3.1. Nombre de cycles

2.3.2. Étape en cours

Page 260: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

304

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305

INTRODUCTION DU CHAPITRE 2

Dans ce chapitre 2, consacré à l’analyse de nos données et à la présentation de nos résultats,

nous allons nous intéresser à la structuration de cycles de carrière objectifs et de cycles de

carrière subjectifs. Pour cela, nous allons intégrer les incidents critiques de carrière identifiés

dans le chapitre 1. Nous allons analyser chaque type de cycle de carrière objectif et subjectif

en utilisant des figures et tableaux. Nous verrons la notion de récursivité et l’existence de

carrières mono-cycliques et multi-cycliques. Nous préciserons les étapes de carrière et

caractéristiques propres au cycle de carrière objectif et au cycle de carrière subjectif. Nous

distinguerons, également, les caractéristiques des carrières objectives et subjectives. Enfin,

nous verrons la synchronisation des cycles de carrière objectifs et subjectifs. Autrement dit, la

vie professionnelle de l’individu peut être composée de cycle(s) de carrière objectif(s) et de

cycle(s) de carrière subjectif(s). Toutefois, nous mettrons en évidence des différences qui

existent au niveau du nombre de cycles, et de l’étape en cours.

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306

2.1. STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIERE OBJECTIF

2.1.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle de carrière objectif

Dans cette partie, nous allons analyser la composition d’un cycle de carrière objectif en terme

de nombre d’étapes. Un cycle de carrière objectif peut être constitué d’une, de deux, de trois

ou de quatre étapes de carrière. Nous analyserons également l’ordre de ces étapes. Rappelons

que notre cadre de référence, issu de notre revue de littérature sur les étapes de carrière,

propose un enchaînement de quatre étapes dans l’ordre suivant : Exploration, Progression,

Maintenance, Déclin (Super, 1957 ; Hall et Goodale, 1986). Pour illustrer la construction de

ces étapes, nous allons suivre les recommandations de Miles et Huberman (2003) en

proposant des tableaux descriptifs et des figures de même type. Nous utiliserons la

nomenclature suivante :

EXPLORATION

PROGRESSION

MAINTENANCE

DECLIN

ARRET DU CYCLE

POSSIBLE

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307

2.1.1.1. Un cycle de carrière objectif est composé d’une seule étape

Exploration (annexe p.521)

Figure 21 : Cycle E

Un cycle de carrière objectif peut être composé d’une seule étape : Exploration. Dans ce cas,

cette étape est considérée comme une erreur de parcours par l’individu.

« Mais ça me gavait de travailler là-dedans, donc j’ai démissionné, je suis parti » (Jules F.).

« Mais je n’ai pas aimé donc j’ai arrêté assez vite » (Éric L.).

« J’ai quitté ce travail parce que je m’ennuyais » (Roger L.).

Ce cycle peut aussi se terminer en raison d’un incident critique de carrière (exemple :

licenciement économique).

« J’étais DAF pendant 2 ans après il y a eu licenciement économique » (Thierry M.).

L’individu a intégré un nouveau domaine, après deux ou trois ans, quelque fois même moins,

il décide alors de changer complètement d’activité. Lorsque l’individu est entrepreneur, l’arrêt

de son activité peut être lié à la mauvaise performance de sa société.

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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308

« J’ai travaillé dans une maison de disque, comme producteur, ça c’était indépendant. Là ça

n’a pas marché, donc j’ai arrêté » (Éric L.).

Tableau 41 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif E

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Je cherchais la sécurité. Je suis devenu fonctionnaire.

J’ai réussi le concours, mais ça me gavait de travailler là-

dedans, donc j’ai démissionné, je suis parti. »

« Après l’école, j’ai démarré chez un négociant en vin. J’ai

quitté ce travail parce que je m’ennuyais. »

« J’ai commencé à travailler. Il y a eu une erreur

d’aiguillage. »

« J’ai pas aimé donc j’ai arrêté assez vite. »

« Là ça n’a pas marché, donc j’ai arrêté. »

« J’étais DAF pendant deux ans après il y a eu

licenciement économique. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel

Sortie de ce domaine

professionnel car insatisfaction,

ennui ou incident critique de

carrière : licenciement

économique

Pour les entrepreneurs, sortie du

domaine professionnel en cas de

non-rentabilité du projet

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309

2.1.1.2. Un cycle de carrière objectif est composé de deux étapes

Exploration – Progression (annexe p. 523)

Figure 22 : EP

Un cycle de carrière objectif peut être composé de deux étapes : Exploration et Progression.

L’individu entre dans un domaine professionnel, il s’y plaît, il se forme, il s’intègre au cours

de cette étape Exploration.

« J’avais une belle petite voiture à l’époque, et donc l’ambiance m’a plu et c’est vrai qu’on

avait peut-être 22 ou 23 ans de moyenne d’âge à peine, et c’était très plaisant, le travail était

très plaisant, donc j’ai fait ça deux ans et demi… oui deux ans sur la route » (Michel D.).

« Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les douanes, et là j’ai passé un

de mes premiers diplômes avec WORLDWIDE, c’est celui de déclarant en douane » (Michel

D.).

Ensuite, l’individu est promu, l’organisation lui propose de nouveaux challenges.

« Il y a eu des réclamations parce qu’il y a des choses qui se passaient pas bien, et donc il a

fallu créer un service après-vente, ce que j’ai fait, j’étais responsable du service après-

vente… on s’est aperçu qu’il y avait besoin d’un service commande… on s’est dit que ça serait

bien de centraliser les commandes, donc on a créé le service réservation, je l’ai fait aussi »

(Patrice B.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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310

« C’était encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a plu… donc ensuite j’ai évolué de

simple employé export, je suis devenu superviseur export, puis je suis devenu superviseur

import-export en peu de temps » (Michel D.).

Au cours de l’étape Progression, une fois qu’il a fait ses preuves, l’individu cherche à intégrer

un nouveau domaine professionnel afin de répondre à un nouveau défi. Il n’a pas le temps

d’entrer dans la phase de maintenance et de plafonnement objectif. Il entre, alors, dans un

nouveau cycle de carrière objectif.

Tableau 42 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « C’est comme ça qu’en 79, j’ai débarqué à

WORLDWIDE je suis resté un an et demi, 2 ans. »

« Je suis rentré à WORLDWIDE en tant que démarcheur

livreur. »

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel

Progression « Il fallait développer l’aspect commercial et, très vite, les

clients attendaient que ça, donc après il fallait constituer

un portefeuille commercial après je suis sorti de la route. »

« Après il y a un enchaînement d’étapes lié au

développement de l’entreprise. Il a fallu créer un service

après-vente, ce que j’ai fait, j’étais responsable du service

après-vente. On a créé le service réservation, je l’ai fait

aussi. »

« Donc je suis rentré dans ce service qui était à

développer. Ensuite j’ai évolué de simple employé export,

je suis devenu superviseur export, puis je suis devenu

superviseur import-export en peu de temps. »

« Donc j’ai démarré le gateway, dans une surface de

20m2. Là on a monté le gateway, quand le gateway a pris

un peu de taille, j’étais le patron du service import-export

du gateway, j’ai été ensuite world class account, j’ai eu ce

truc-là en plus de mes fonctions pour la France, ensuite

j’ai été patron du gateway pendant six mois parce que mon

patron était parti. »

« Je suis devenu responsable parce que tout le monde était

parti donc j’ai géré jusqu’à 22 sous-traitants avec

3 millions d’euros de chiffre d’affaires ce qui était énorme

à l’époque. »

Progression hiérarchique liée au

développement de l’entreprise et

à la création de nouveaux

services

Changement fréquent de

domaine professionnel,

l’individu n’atteint pas le

plafonnement objectif

Page 267: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

311

Exploration – Maintenance (annexe p. 526)

Figure 23 : cycle EM

Ce type de cycle Exploration – Maintenance se rapproche du cycle de carrière à étape unique

Exploration, sauf qu’ici, l’individu passe plus de temps sur le poste. Après avoir intégré ce

nouveau cycle, l’individu arrive alors dans une phase de plafonnement objectif. L’individu

décide de quitter ce cycle car il s’ennuie dans ce domaine professionnel :

« Je m’ennuyais à mourir, je suis quand même resté six ans… mais je m’ennuyais à mourir »

(Brigitte H.).

« Je suis restée dans la vente dans le prêt-à-porter pendant une dizaine d’années. J’en ai eu

marre » (Catherine L.).

« Oui et pendant cinq ans, oui j'ai su tenir cinq ans. Oui j'étais un bon fonctionnaire ! Et puis

au bout de cinq ans j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau à rien à

faire à lire le journal » (Laurent L.).

Il peut aussi être fatigué sur ce domaine professionnel :

« Mais c’est vrai que c’est un boulot, au quotidien tu ne savais pas ce qui allait se passer, très

très prenant, ce qui faisait qu’à la fin je commençais à fatiguer aussi » (Michel D.).

« C’était un choix de me réorienter complètement, parce que j’étais arrivée à saturation du

fitness, je n’avais aucune envie de refaire la même chose ailleurs… Faut quand même être

lucide, c’est un métier physique, c’est très fatiguant » (Pascale J.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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312

Ou encore car il a quitté son pays d’origine pour venir en France :

« Tu sais, j’ai fait ça pendant pas mal d’années, tranquillement, j’aimais bien, et ensuite je suis

venu en France pour mes enfants » (Maurice A.).

« Après je suis arrivé en France, mais je suis resté huit ans toujours sur ce même poste car je

n’avais pas le choix, je devais travailler » (Nabil M.).

Lorsque l’individu crée sa propre entreprise, la période Maintenance correspond au temps

passé en tant que responsable de l’entreprise, il décide de changer de cycle parce que

l’entreprise est en difficulté financière.

« J’ai fermé parce que j’ai ouvert cette entreprise sans argent avec un découvert, j’ai tenu

cinq ans, mais le temps que je me fasse ma clientèle, il était trop tard, j’avais trop de dettes,

donc j’ai dû fermer après cinq ans » (Thierry M.).

Ou parce que l’activité est devenue trop fatigante pour lui.

« J’en avais marre de travailler la nuit, le week-end, et quand les gens se reposaient »

(Thierry M.).

L’individu entre ensuite dans un nouveau cycle objectif.

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313

Tableau 43 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après mes études, j’ai décidé de travailler dans

la fonction publique. »

« En sortant de l’école j’ai tout de suite travaillé,

j’ai trouvé du travail dans le commerce. »

« Après l’école, j’ai décidé de travailler au

cabinet du maire. »

« Mon chef part vers le service Linehaul, il me

demande de le suivre, c’est un nouveau

challenge. »

« J’ai ouvert ma propre entreprise de

ferronnerie, donc ça a encore rien à voir, tout ce

que je fais. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel suite à une proposition de

l’ancien manager

Création d’une entreprise dans un

nouveau domaine professionnel

Maintenance « Je m’ennuyais à mourir, je suis quand même

resté six ans. »

« Je suis restée dans la vente dans le prêt-à-

porter pendant une dizaine d’années. J’en ai eu

marre. »

« Je me suis bien ennuyé, bien fait chier, pour ne

pas dire autre chose. Oui et pendant cinq ans, oui

j'ai su tenir cinq ans. »

« Je suis resté huit ans toujours sur ce même

poste car je n’avais pas le choix, je devais

travailler. »

« J’ai fait ça pendant pas mal d’années,

tranquillement, j’aimais bien, et ensuite je suis

venu en France pour mes enfants. »

« J’y suis resté longtemps sans vraiment évoluer

en hiérarchie mais c’est vrai que c’est un boulot

au quotidien. »

« De 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness.

C’était un choix de me réorienter complètement,

parce que j’étais arrivée à saturation du fitness. »

« Non, je n’ai jamais souhaité bouger, je suis

bien sur mon poste, je fais mon travail et je rentre

chez moi. »

« Cela fait neuf ans que je suis sur le poste, j’ai

pas souhaité évoluer, ça se passe bien, je ne

souhaite pas monter, je préfère rester. »

« C’est toujours dans le domaine de l’assistanat,

ce n’est pas du secrétariat pur. »

Plafonnement objectif

Ennui

Souhait de réorientation vers un nouveau

domaine professionnel

Satisfaction sur le poste, aucune envie

d’évoluer

Évolution dans le domaine professionnel

sans progression hiérarchique

Page 270: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

314

« J’étais toujours dans l’assistanat. Après j’ai

changé dans aussi pas mal de fois de postes. »

2.1.1.3. Un cycle de carrière objectif est composé de trois étapes

Exploration – Progression - Maintenance (annexe p.531)

Figure 23: Cycle EPM

Ce cycle est composé des trois étapes : Exploration – Progression – Maintenance. L’étape

Exploration est, comme dans les autres cas, une période d’entrée dans un nouveau domaine

professionnel.

« J’ai commencé chez WORLDWIDE, c’était une société qui démarrait, j’ai trouvé WORLDWIDE, je

cherchais du travail et WORLDWIDE c’était tout neuf, tout beau donc voilà. J’ai commencé en tant que

gestionnaire » (Fabrice H.).

Moins de cinq ans après son entrée dans ce nouveau domaine professionnel, l’individu est

promu soit après une proposition de la hiérarchie soit après une candidature spontanée.

« Ensuite, j’ai pris le poste de responsable de key account desk, c’était le service relation clientèle…,

au account desk, c’était très rapide, j’y étais depuis un an et on m’a demandé si je voulais devenir

responsable, j’ai accepté » (Fabrice H.).

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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315

La promotion peut aussi être prévue dès l’entrée de l’individu dans ce nouveau domaine

professionnel.

« Dès le départ quand j’ai été embauché, ça s’est conclu comme cela à l’embauche, ils m’ont dit que ça

sera du démarchage et ensuite que je passerai attaché commercial » (Claude T.).

Après une ou plusieurs progressions de carrière, l’individu se trouve dans une période de

Maintenance, il est dans une situation de plafonnement objectif. Certains ont souhaité

dépasser cette situation en passant à un autre cycle.

« J’étais bien sûr ce poste, j’y suis resté une quinzaine d’années… Après, j’en ai eu marre, je voulais

faire autre chose » (Fabrice H.).

D’autres restent dans cette situation car ils le souhaitent.

« J’ai jamais souhaité changer, cela fait plus de 25 ans, conduire ça me passionne, la route c’est

agréable, c’est de l’aventure, on est autonome… maintenant je fais les clients, je suis dans le coin. Je

connais tous les clients, ça fait longtemps, j’ai des clients de 30 ans… donc ça va, je les connais bien »

(Claude G., cycle en cours).

Ou parce qu’ils n’ont pas le choix.

« Ca fait plus de 20 ans que je fais la même chose, je souhaite évoluer dans l’entreprise… vue la taille

de l’entreprise, il y aura des possibilités, mais c’est vrai que chez WORLDWIDE, la promotion interne

ne fonctionne presque pas… c’est surtout avec du copinage… on nous propose pas les postes

disponibles… » (Jules F., cycle en cours).

« C’est la routine qui me déplaît, moi j’aime bien aller sur le terrain et là ça fait 15 ans… Je suis obligé

de le faire parce que je suis obligé de travailler… Je ne crache pas dessus, parce que c’est un travail, je

suis payé tous les mois » (Nabil M., cycle en cours).

Tableau 44 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé chez WORLDWIDE, c’était une société

qui démarrait, j’ai trouvé WORLDWIDE, je cherchais du

travail. »

« Mon premier employeur ça a été le ministère de la

Défense parce que moi je me suis engagé, j’avais 17 ans,

la carrière militaire m’attirait. »

« Je suis passé par une agence intérim et j’ai été

embauché dans une boîte qui s’appelait Elan

Entrée sur le marché du travail

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel suite : à une

proposition d’un membre de son

réseau, à un stage, à une période

Page 272: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

316

International. »

« Je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et

puis on en est amené à discuter et il m'a dit pourquoi tu

ne veux pas travailler chez Worldwide ? »

« Je suis rentré chez WORLDWIDE en intérim au départ

puis en CDD. »

« J’ai fait de l’intérim dans le transport, dans le poids

lourd. »

« Je suis rentrée dans le transport au plus bas de

l’échelle. »

« Je devais faire un stage de fin d’année. Le stage devait

juste permettre de découvrir les entreprises. Finalement

je me suis bien sentie chez WORLDWIDE. »

« J’ai souhaité faire autre chose et donc en 93, j’ai

postulé chez WORLDWIDE. »

d’intérim, à un souhait de

réorientation

Expressions descriptives Description

Progression « Je suis passé assez rapidement responsable comptable.

Au départ je suis entré en tant qu’aide comptable,

comptable… ce parcours-là a duré quatre ans… Devos,

qui était en pleine construction, a recruté mon patron.

J’ai fait un appel du pied, il était intéressé, il m’a fait

venir à Devos. J’étais devenu comptable unique au sein

de ce groupe. »

« Au account desk, c’était très rapide, j’y étais depuis un

an et on m’a demandé si je voulais devenir responsable,

j’ai accepté. »

« Dès le départ quand j’ai été embauché, ça s’est conclu

comme cela à l’embauche, ils m’ont dit que ça sera du

démarchage et ensuite que je passerai attaché

commercial. »

« Après j’ai passé mon permis chauffeur poids lourds. Je

suis passé, ensuite, sur un poste de chauffeur poids

lourds. »

« Puis j’ai été sollicité pour m’occuper juste d’un gros

client. Comme j’étais au groupe réseau, j’ai demandé à

avoir la responsabilité du groupe car il y avait des

problèmes. Après, je suis devenu responsable de la

saisie. »

« Les KAM, c’est l’élite de la force commerciale

WORLDWIDE, on gère les plus gros clients de la boîte,

donc oui, c’est le poste le plus important que j’ai

occupé. »

« Il s'est libéré un poste au dispatch donc ça devait être

Progression hiérarchique suite : à

une proposition, à une formation,

à une candidature

Plusieurs progressions

hiérarchiques rapides

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317

en 86, 87 je ne sais plus trop, j'ai postulé, j'ai été retenu.

Rapidement, je suis monté, monté et je suis passé

superviseur du dispatch pour toute la France. »

Expressions descriptives Description

Maintenance « J’étais bien sûr ce poste, j’y suis resté une quinzaine

d’années… Après, j’en ai eu marre, je voulais faire autre

chose. »

« J’ai jamais souhaité changer, cela fait plus de 25 ans,

conduire ça me passionne, la route c’est agréable, c’est

de l’aventure, on est autonome. »

« Depuis je suis là, toujours à la même place… il n’y a

pas de poste qui pourrait me convenir. »

« Là j’attaque ma 6e année de KAM, et j’ai vraiment

envie de faire du management. Moi ça fait un an que j’ai

un peu baissé les bras, pas dans mon boulot, car je fais

mon boulot quand même mais, au niveau appartenance,

j’ai un peu décroché. »

« Ça fait six ans que je suis sur le poste. J’aurai bien

voulu changer, voir autre chose mais effectivement il n’y

a pas grand-chose. »

« Cela fait bien dix ans. Le poste a évolué sans évoluer.

Mais bon, j’aime bien ce que je fais, je suis expert dans

mon domaine. »

« Ça fait plus de vingt ans que je fais la même chose, je

souhaite évoluer dans l’entreprise… Vue la taille de

l’entreprise, il y aura des possibilités, mais c’est vrai que

chez WORLDWIDE, la promotion interne ne fonctionne

presque pas. »

« Je suis sur le poste depuis dix-huit ans… On m’a

proposé de changer de poste. Je ne souhaite pas évoluer,

je suis bien sur mon poste, il y a assez de responsables au

dessus. »

« Sur ce poste, ça fait douze ans que j’y suis, c’est un

poste qui me plaît… Je n’ai pas vu d’autres postes qui

auraient pu m’intéresser, et là je suis dans mon

élément. »

« Au cours de ces dix ans j’ai voulu évoluer, mais ils

n’ont jamais voulu. »

Plafonnement objectif

Satisfaction sur le poste, aucune

envie d’évoluer, souhaite devenir

expert sur son domaine, a refusé

des propositions.

Insatisfaction sur le poste, aucune

possibilité d’évoluer dans

l’organisation, refus des

candidatures

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318

Exploration – Maintenance – Progression (annexe p. 540)

Figure 24 : Cycle EMP

Ce cycle est composé des étapes suivantes : Exploration – Maintenance – Progression.

L’individu entre dans un domaine professionnel. Il ne progresse pas hiérarchiquement jusqu’à

atteindre une situation de plafonnement objectif. Il se retrouve, alors, dans l’étape

Maintenance.

« Je suis resté plus de 15 ans sur ce poste, j’en ai eu marre d’être sur la route » (Didier C.).

« J’ai été assistante de direction d’un directeur d’agence pendant de nombreuses années » (Christiane

G.).

L’individu souhaite évoluer et fini par évoluer hiérarchiquement à force de persévérer ou suite

à un incident critique de carrière (par exemple : départ à la retraite du manager).

« Ils m’ont fait passer sur le poste de brigadier de quai car le gars était parti à la retraite » (Victor F.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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319

Tableau 45 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé en tant que chauffeur-livreur en

messagerie. »

« J’ai commencé à travailler en tant que chauffeur en

intérim. »

« J’ai commencé à travailler. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel suite à de l’intérim

Maintenance « Je suis resté plus de 15 ans sur ce poste, j’en ai eu

marre d’être sur la route. »

« J’ai été assistante de direction d’un directeur

d’agence pendant de nombreuses années. »

Plafonnement objectif

Souhait d’évolution

Progression « À un moment donné, j’en avais marre de faire de la

route. J’ai demandé à évoluer chez Carton, je suis

passé chef de quai de jour. Maintenant je m’oriente

vers le camionnage… Je suis chef de quai principal

depuis quatre ans. »

« Ils m’ont fait passer sur le poste de brigadier de quai

car le gars était parti à la retraite. »

« On m’a proposé une promotion, je suis parti au

camionnage, j’étais chef de secteur. Comme ce poste

ne m’intéressait plus, ils m’ont proposé le poste de

responsable de l’équipe de l’après-midi. »

« J’ai dit, ça ne me branche pas trop, vous avez rien

d’autre à me donner à faire ? là franchement, c’est le

ras de bol, le boulot ne m’intéresse plus. Je suis arrivé

au siège ici, en avril 2006, pour prendre les services

généraux. Le poste le plus important que j’ai occupé

c’est celui d’aujourd’hui »

Progression hiérarchique suite : à

un souhait d’évolution déclaré de

l’individu, à un départ à la

retraite d’un supérieur

hiérarchique

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320

Exploration – Progression – Déclin (annexe p.542)

Figure 25 : Cycle EPD

Ce cycle est composé des étapes suivantes : Exploration – Progression – Déclin. L’individu,

avant d’atteindre une situation de plafonnement objectif, se retrouve dans une période de

déclin. Ce fait peut être lié à un incident critique de carrière.

« Après 3 ans, et la fusion, je suis descendu d’un niveau… Je suis devenu programm manager, je suis

responsable du déploiement des outils toujours un peu sur les mêmes domaines… Je suis n-2 » (Thierry

K., cycle en cours).

L’individu cherche à reprendre un nouveau challenge, soit dans son domaine professionnel, il

sera ainsi dirigé vers une nouvelle étape progression, soit dans un nouveau domaine

professionnel, et il entrera alors dans un nouveau cycle.

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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321

Tableau 46 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPD

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après mon stage de fin d’étude, je suis rentré dans une

SSII. »

Entrée sur le marché du travail

suite à la fin d’étude

Progression « J’ai travaillé huit ans en tant que consultant dans

l’informatique, j’ai fait cinq ou six boîtes. À chaque fois,

j’évoluais car on me proposait de plus en plus de

responsabilités. »

Progression hiérarchique

Changement fréquent

d’organisation pour progresser

hiérarchiquement

Déclin « Après trois ans, et la fusion, je suis descendu d’un

niveau… Je suis devenu programm manager, je suis

responsable du déploiement des outils toujours un peu sur

les mêmes domaines… Je suis n-2. Je profite de mon temps

libre. »

Régression hiérarchique suite à un

incident critique de carrière : plan

de restructuration

Rééquilibre son temps au profit de

sa vie privée

2.1.1.4. Un cycle de carrière objectif est composé de 4 étapes

Exploration – Progression – Maintenance – Déclin (annexe p. 543)

Nous retrouvons plusieurs individus dans le cycle de carrière composé de ces quatre étapes.

Ces résultats sont limités : ces cycles sont en cours et donc non terminés. D’autres étapes

pourraient s’ajouter. Toutefois, ces individus semblent être en fin de parcours professionnel.

« Je sais qu’il me reste 2 ou 3 ans à tenir avant d’aller à la retraite » (Joëlle S.).

« Mais honnêtement, j’ai envie de partir le plus vite possible à la retraite » (Éric L.).

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322

Figure 26 : Cycle : EPMD

L’étape Exploration est celle où l’individu entre dans un nouveau cycle. Elle peut être

associée à l’entrée dans la vie professionnelle de l’individu.

« J’ai commencé à travailler à 17-18 ans, j’étais plutôt facturière » (Joëlle S.).

Au cours de cette période, l’individu s’intègre sur son nouveau poste où il se forme à ses

activités.

« Ça a été une bonne formation pour moi » (Joëlle S.).

Au cours de l’étape progression, l’individu est promu. Il monte dans la hiérarchie. La

promotion peut lui être proposée par l’employeur.

« Ensuite on m’a proposé le poste de responsable de paie » (Joëlle S.).

La période de maintenance correspond à une période de plafonnement objectif, l’individu

reste cinq ans ou plus sur son poste, l’individu peut être satisfait de cette situation.

« Donc j’étais sur le poste de responsable paie de 82 à 2007. Je ne voyais pas d’évolution car c’est un

service qui me plaisait, je me sentais bien sur le poste » (Joëlle S.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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323

L’étape déclin est associée à un incident critique de carrière (restructuration, problème de

santé) :

« On m’avait promis, avec le PSE, que mon poste n’était pas touché, qu’on pouvait sauver mon poste en

créant le service administration du personnel » (Joëlle S.).

« Après j’ai eu un gros pépin de santé. J’ai eu un bon accueil à mon retour… J’ai un poste moins

important mais plus adapté » (Éric L.).

Tableau 47 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMD

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé à travailler. »

« Ça a été une bonne formation pour moi. »

« Je suis rentré à WORLDWIDE directement en CDI. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel

Période de formation

Progression « J’ai travaillé ici pendant deux ans, et ensuite on m’a

proposé le poste de responsable de paie. »

« Je suis passé rapidement sous-chef de secteur, et après

je suis passé chef de secteur. »

Progression hiérarchique suite à

une proposition de l’employeur

Formation

Maintenance « J’étais sur le poste de responsable paie de 82 à 2007.

Je ne voyais pas d’évolution, car c’est un service qui me

plaisait. »

« Je suis resté près de 13 ans sur ce poste. »

Plafonnement objectif

Satisfaction de l’individu sur le

poste

Déclin « Moi aussi je faisais partie du plan… On m’avait promis

avec le PSE, que mon poste n’était pas touché, qu’on

pouvait sauver mon poste en créant le service

d’administration du personnel. Et en fait, je suis

redescendue, je ne fais plus grand-chose. »

« J’ai un poste moins important mais plus adapté. »

Régression hiérarchique liée à un

incident critique de carrière (plan

de restructuration, problème de

santé)

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324

Exploration – Maintenance – Progression – Déclin (annexe p. 544)

Figure 27 : Cycle EMPD

Ce cycle est composé des étapes suivantes : Exploration – Maintenance – Progression –

Déclin. L’étape Maintenance intervient juste après la période d’Exploration. L’individu entre

dans un nouveau domaine professionnel. Il reste sur ce poste cinq ans et plus, il se retrouve

alors dans une situation de plafonnement :

« Je suis resté plus de dix ans sur le poste » (Marina L.).

Après cette période de plafonnement objectif, il progresse hiérarchiquement.

« J’ai décidé de partir, j’ai repris une formation. J’ai pris une formation en gestion d’entreprise, ce

qui m’a fait rentrer dans la logistique… J’avais bien aimé la partie achats, transports, … donc là je

suis montée en grade, c’était une évolution » (Marina L.).

Cette étape de Progression est suivie moins de cinq ans plus tard par une étape de Déclin.

L’étape est liée à un incident critique de carrière :

« Ça s’est arrêté parce que mon patron est décédé, il y a eu une guerre de pouvoirs, et j’ai été mise sur

la touche. Ils m’ont donné un poste moins important, j’ai tout perdu » (Marina L.).

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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325

Tableau 48 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPD

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après mon diplôme, j’ai tout de suite travaillé. » - Entrée sur le marché du travail

- Entrée sur un nouveau domaine

professionnel

Maintenance « Je suis restée plus de 10 ans sur le poste, ensuite j’ai

décidé de partir. »

- Plafonnement objectif

Progression « J’ai pris une formation en gestion d’entreprise. »

« Je suis monté en grade, c’était une évolution… Après

mon master commerce international, je suis rentré dans

une grosse boîte, où j’ai vraiment dirigé une équipe de

sept personnes, et là c’est le poste où j’ai développé mes

qualités managériales, j’avais des responsabilités, c’était

le poste le plus important que j’ai eu. »

- Progression liée à un nouveau poste

- Formation

- Candidat à un poste hiérarchiquement

plus important

Déclin « Ça s’est arrêté parce que mon patron est décédé, il y a

eu une guerre de pouvoirs, et j’ai été mise sur la touche.

Ils m’ont donné un poste moins important, j’ai tout

perdu. »

- Régression hiérarchique liée à un incident

critique de carrière : décès du manager

Nous proposons une synthèse des résultats issus de cette première partie, sous forme de la

figure suivante :

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326

Figure 28 : Structuration du cycle de carrière objectif intégrant les nombres et ordres des étapes de carrière

Cette analyse nous apporte une première structuration du cycle de carrière objectif. Dans

l’ensemble des cas, la première étape du cycle est l’étape Exploration. Elle est associée à

l’entrée dans un nouveau domaine professionnel, à une découverte, à une période de

formation et d’intégration dans celui-ci.

Ensuite, l’individu entre :

dans une période de Progression : il est promu à sa demande ou à celle de son

employeur. La progression peut être prévue dès l’entrée dans le cycle ou elle peut

intervenir suite à un incident critique de carrière ;

ou dans une période de Maintenance, l’individu reste au poste sur lequel il est rentré

pendant cinq ans ou plus car il s’y plaît ou parce qu’il n’a pas le choix.

Arrêt du cycle

possible

EXPLORATION

PROGRESSION

MAINTENANCE

DECLIN

ARRET DU CYCLE POSSIBLE

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Niveau de progression

hiérarchique

Durée

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327

À l’issue de ces étapes :

Le cycle peut se terminer soit parce que l’individu considère que ce cycle a été une

erreur de parcours ou soit parce que l’individu est amené à se réorienter vers un

nouveau domaine professionnel.

Le cycle peut continuer vers l’étape suivante, Maintenance ou Progression, en fonction

de l’étape qui a précédé.

Après cette troisième étape, le cycle peut se terminer ou peut passer par l’étape Déclin,

c'est-à-dire celle de la régression hiérarchique. Cette étape n’intervient qu’en cas

d’incident critique de carrière (maladie, restructuration, licenciement…).

Tableau 49 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif sans étape

récursive

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DÉCLIN

Cycle

EPMD

Entrée sur le marché du travail.

Entrée dans un nouveau

domaine professionnel.

Formation.

Progression

hiérarchique suite à

une proposition.

Formation.

Plafonnement objectif.

Satisfaction de l’individu

sur le poste.

Régression

hiérarchique liée à un

incident critique de

carrière (plan de

restructuration,

problème de santé).

Cycle

EMPD

Entrée sur le marché du travail.

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel.

Progression liée à un

nouveau poste

Plafonnement objectif.

Régression

hiérarchique liée à un

incident critique de

carrière : décès du

manager.

Cycle E Entrée sur le marché du travail.

Entrée dans un nouveau

domaine professionnel.

Sortie de ce domaine

professionnel car insatisfaction,

ennui ou incident critique de

carrière : licenciement

économique.

Pour les entrepreneurs, sortie du

domaine professionnel en cas

de non-rentabilité du projet.

Absence d’étapes Progression, Maintenance, Déclin

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328

Cycle

EP

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel.

Progression

hiérarchique liée au

développement de

l’entreprise et à la

création de nouveaux

services.

Changement fréquent

de domaine

professionnel,

l’individu n’atteint

pas le plafonnement

objectif.

Absence d’étapes Maintenance, Déclin

Cycle

EM

Entrée sur le marché du travail.

Entrée dans un nouveau

domaine professionnel.

Entrée dans un nouveau

domaine professionnel suite à

une proposition de l’ancien

manager.

Création d’une entreprise dans

un nouveau domaine

professionnel.

Absence de l’étape

Progression

Plafonnement objectif.

Ennui.

Souhait de réorientation

vers un nouveau domaine

professionnel.

Satisfaction sur le poste,

aucune envie d’évoluer.

Évolution dans le domaine

professionnel sans

progression hiérarchique.

Absence de l’étape

Déclin

Cycle

EPM

Entrée sur le marché du travail.

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel.

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel suite : à une

proposition d’un membre de

son réseau, à un stage, à une

période d’intérim, à un souhait

de réorientation.

Progression

hiérarchique suite : à

une proposition, à une

formation, à une

candidature.

Plusieurs progressions

hiérarchiques rapides.

Plafonnement objectif.

Satisfaction sur le poste,

aucune envie d’évoluer,

souhaite devenir expert

sur son domaine, a refusé

des propositions.

Insatisfaction sur le poste,

aucune possibilité

d’évoluer dans

l’organisation, refus des

candidatures.

Absence de l’étape

Déclin

Cycle

EMP

Entrée sur le marché du travail.

Entrée dans un nouveau

domaine professionnel suite à

de l’intérim.

Progression

hiérarchique suite : à

un souhait d’évolution

déclaré de l’individu,

à un départ à la

retraite d’un supérieur

hiérarchique.

Plafonnement objectif.

Souhait d’évolution.

Absence de l’étape

Déclin

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329

Cycle

EPD

Entrée sur le marché du travail

suite à la fin des études.

Progression

hiérarchique.

Changement fréquent

d’organisation pour

progresser

hiérarchiquement.

Absence de l’étape

Maintenance

Régression

hiérarchique suite à

un incident critique de

carrière : plan de

restructuration.

Rééquilibre son temps

au profit de sa vie

privée.

2.1.2. Récursivité des étapes d’un cycle de carrière objectif

2.1.2.1. Récursivité de l’étape Progression

Exploration – Progression – Maintenance – Déclin – Progression (annexe

p. 549)

Figure 29 : Cycle EPMDP

Ce cycle est caractérisé par une nouvelle étape Progression après les étapes Exploration –

Progression – Maintenance – Déclin. Après être passé à l’étape Déclin suite à un incident

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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330

critique de carrière, l’individu va rebondir en réenclenchant une nouvelle étape Progression

grâce à sa motivation et à sa force de persuasion.

« Là je me suis battu pour revenir dans les bureaux, donc, il y a eu une petite place de glandu qui s’est

libérée d’opérateur de saisi, je me suis dit, je vais saisir ma chance, et là je me suis refait en étant

opérateur de saisi, et là, à nouveau, j’ai eu des opportunités, je me suis refait quoi ; j’ai retrouvé des

choses intéressantes, une fois que j’ai quitté le poste d’opérateur de saisi… Je me suis beaucoup battu

pour pouvoir évoluer, je suis d’un naturel assez optimiste, je me suis battu et suivant les changements

de patron, j’ai saisi des opportunités, et là avec le dernier patron que l’on vient d’avoir c’est

magnifique… Donc, là je suis sur ce poste depuis une petite année, où là je m’éclate, magnifique. Juste

avant, j’étais mi quai, mi administratif. Là, je suis assistant administratif de chef de secteur qui est un

boulot très intéressant » (Xavier V., cycle en cours).

Tableau 50 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMDP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai envoyé un CV par courrier à Danzas. » Entrée sur le marché du travail

Progression « Après quelques années, je suis passé à l’étape aide

déclarant, puis déclarant. Ensuite je suis devenu

responsable d’entrepôt, donc, là j’ai bien monté… »

Progression hiérarchique

Maintenance « Quand j’étais responsable d’entrepôt, c’était du

management. Si tu préfères, j’étais un petit chef, je

n’étais pas non plus un grand patron, mais j’avais

l’impression d’être presque patron si on veut imager,

j’étais, moi, mon propre patron donc j’étais bien, ensuite

ça marchait très bien. »

Plafonnement objectif

Satisfaction sur ce poste

Déclin « Lorsqu’on a perdu le client, l’entrepôt a fermé. Mon

patron m’a dit, soit on te licencie ou soit on va t’enlever

ton titre de responsable, on va te mettre dans un autre

entrepôt mais tu ne seras plus responsable. Tu seras

plutôt administratif. Je l’ai quand même mal vécu. Avant

j’étais reconnu par la société mais là j’étais reconnu

pour un couillon, J’ai plutôt joué la carte de la sécurité

parce je ne me voyais pas au chômage. »

Incident critique de carrière

amenant l’individu vers l’étape

déclin (restructuration)

Peur du chômage

Insatisfaction

Régression hiérarchique

Progression « Là je me suis battu pour revenir dans les bureaux,

donc il y a eu une petite place de glandu qui s’est libérée

d’opérateur de saisi, je me suis dit, je vais saisir ma

chance, et là je me suis refait en étant opérateur de saisi,

et là, à nouveau, j’ai eu des opportunités. »

Progression hiérarchique

Candidature en interne

Volonté forte d’évoluer

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331

Exploration – Progression – Déclin – Maintenance – Progression (annexe

p. 550)

Figure 30 : Cycle EPDMP

Ce cycle est aussi caractérisé par une nouvelle étape Progression mais, cette fois, après les

étapes Exploration – Progression – Déclin – Maintenance. Après l’étape Déclin et

Maintenance, l’individu réenclenche une nouvelle étape Progression en répondant à une

proposition de son supérieur hiérarchique.

« Le poste de Gonesse était libre, le DRO m’a proposé de prendre la place et je suis arrivé ici en août

2007… Je manage 270 personnes… Premier site de France, le siège… Une sorte de vitrine ; c’est aussi

l’intérêt de ce type de poste parce que Gonesse ça s’arrête jamais, il t’arrive toujours un truc

incroyable… » (Gilles B., cycle en cours).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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332

Tableau 51 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPDMP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après mon DUT, ma première expérience était dans le

transport dans un groupe qui s’appelle Giro. »

Entrée sur le marché du travail

Progression « Je suis passé de commercial, technicien commercial…

Je suis passé responsable d’agence sur l’Ouest de la

France… J’ai démarré, il y avait une trentaine de

personnes… Après je suis monté au poste de RRV,

Responsable Régional des Ventes. »

Progression hiérarchique

Déclin « Par contre ça ne me plaisait pas, on m’a proposé le

poste et là ça me plaisait pas, c’est un poste fonctionnel,

je suis reparti vers un poste d’agence, je suis

redescendu. »

Progression hiérarchique non

satisfaisante

Régression hiérarchique demandée

Maintenance « Je suis resté cinq ans. J’ai cherché, j’ai pas fait

marcher le réseau, pas plus que ça, j’ai répondu à une

annonce, j’étais encore en poste et j’étais en

recherche. »

Plafonnement objectif

Recherche d’un nouveau poste

plus important

Progression « Le poste de Gonesse était libre, le DRO m’a proposé

de prendre la place et je suis arrivé ici en a 2007… Je

manage 270 personnes… Premier site de France, le

siège… Une sorte de vitrine. »

Progression hiérarchique suite à un

incident critique de carrière

(proposition de la hiérarchie)

Satisfaction

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333

Exploration – Progression – Déclin – Progression – Maintenance (annexe p. 551 )

Figure 31 : Cycle EPDPM

Ce cycle est aussi caractérisé par une nouvelle étape Progression. Cette étape intervient après

une étape Déclin, l’individu ayant su profiter de l’évolution technologique et de l’avènement

de l’informatique pour réenclencher une nouvelle étape Progression.

« Après 2 ans, je suis passé à un poste d’audit de process de production. Juste dans toute cette période

là, l’informatique arrivait doucement mais fortement… on m’a proposé le poste de chef de projet

informatique de process production » (Charles B., cycle en cours).

L’individu se retrouve, ensuite, en situation de plafonnement objectif.

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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334

Tableau 52 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPDPM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Je suis rentré en tant que manutentionnaire. » Entrée sur le marché du travail

Progression « J’ai évolué comme chef de camionnage, où là j’avais

deux sites à m’occuper. On m’a proposé de travailler à

la direction de la production du gros bâtiment de l’Île-

de-France ».

Progression hiérarchique

Proposition d’évolution

hiérarchique

Déclin « Ça s’est pas trop bien passé à cause des rapports avec

la hiérarchie. Je suis redescendu à un poste de

production administrative. »

Incident critique de carrière

amenant l’individu vers l’étape

Déclin (conflit)

Régression hiérarchique

Progression « Après deux ans, je suis passé à un poste d’audit de

process de production. Juste dans toute cette période-là,

l’informatique arrivait doucement mais fortement… on

m’a proposé le poste de chef de projet informatique de

process production. »

Progression hiérarchique

Proposition d’évolution

hiérarchique

Maintenance « J’occupe le poste depuis 2001. Je vais être très clair, à

un moment donné, j’aimerais évoluer sur un poste au-

dessus… »

Plafonnement objectif

Évolution hiérarchique

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335

2.1.2.2. Récursivité de l’étape Maintenance

Exploration – Progression – Maintenance – Déclin – Maintenance (annexe p. 545)

Figure 32 : Cycle EPMDM

Ce cycle est caractérisé par une nouvelle étape Maintenance après les étapes Exploration –

Progression – Maintenance – Déclin. L’étape Déclin, arrivée après un incident critique de

carrière, dure dans le temps.

« Il y a eu une restructuration en 1996, je devais changer de poste et je suis redescendu », « Je suis

toujours sur le même poste. J’ai attendu quelques années et puis je me suis dit finalement je ne vais pas

revenir sur le terrain. Après c’est difficile je me suis marié en 1997, j’ai eu une maison, des enfants,

c’est plus difficile de bouger » (Claude T., cycle en cours).

L’individu se retrouve dans une situation de plafonnement objectif sur un poste moins

important hiérarchiquement que ce qu’il a pu connaître. Il peut souhaiter rebondir.

« Et c’est ce que je fais encore aujourd’hui… Depuis 2003, depuis trop longtemps déjà… Là moi c’est

fini, je ne vois pas de perspectives d’évolution, mon poste actuel c’est fini, c’est clair, c’est pour ça que

je cherche depuis un ou deux ans à sortir… De toute façon, je sais que je dois faire autre chose que ce

que je fais aujourd’hui » (Jean-Claude R., cycle en cours).

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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336

Tableau 53 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMDM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après mon école de commerce, je suis rentré chez

ITW. »

« Je voulais changer, j’ai postulé en interne. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau domaine

professionnel

Progression « J’ai évolué au fil des années pour avoir le poste de

responsable commercial. Moi, en douze ans, je l’avais le

pouvoir, moi c’est toujours l’intérêt des hommes. »

« Il y a eu un poste de terminal manager qui s’est ouvert

à Metz. J’ai postulé et j’ai été pris. »

Progression hiérarchique

Candidature en interne

Maintenance « Pour la première fois, je suis resté sur ce poste sept-

huit ans. »

« Je suis resté plus de 7 ans sur le poste. »

Plafonnement objectif

Déclin « J’étais responsable des ventes Île-de-France, après je

me suis engueulé avec M. C. qui était l’ancien PDG, là,

sur ce coup-là j’ai pas été malin. »

« Il y a eu une restructuration en 1996, je devais

changer de poste et je suis redescendu. »

Incident critique de carrière

amenant l’individu vers l’étape

déclin (conflit, restructuration)

Maintenance « Et c’est ce que je fais encore aujourd’hui… Depuis

2003, depuis trop longtemps déjà… Là moi c’est fini, je

ne vois pas de perspectives d’évolution, mon poste

actuel c’est fini, c’est clair, c’est pour ça que je cherche

depuis un ou deux ans à sortir… »

« Je suis toujours sur le même poste… J’ai attendu

quelques années et puis je me suis dit finalement je ne

vais pas revenir sur le terrain. »

Plafonnement objectif

Cherche à sortir de

l’organisation

Acceptation de sa situation de

plafonnement objectif

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337

Exploration – Maintenance – Progression – Déclin – Maintenance (annexe p. 547)

Figure 33 : Cycle EMPDM

Ce cycle est caractérisé par une nouvelle étape Maintenance après les étapes Exploration –

Maintenance – Progression – Déclin. Comme précédemment, l’individu se retrouve dans une

situation de Déclin qui dure. Il reste sur ce poste moins important hiérarchiquement pendant

cinq ans ou plus.

« Ensuite un nouveau directeur est arrivé, il ne voulait que des responsables avec des diplômes. Je suis

redescendu sur mon poste de chauffeur. Il avait raison, je n’avais pas les capacités d’encadrement… Et

donc, depuis, je suis toujours sur le poste de chauffeur, ça fait plus de dix ans maintenant. » (Henri C.,

cycle en cours).

« Après l’arrivée du nouveau patron, ça a été difficile. Moi, n’ayant pas le diplôme, il faut un diplôme

d’acheteur, je me suis trouvée, au bout d’un an et demi de poste, dans une situation difficile où il y avait

un directeur d’achat qui sortait d’une bonne expérience, et il n’y avait pas d’autres postes à proposer,

on voulait me faire partir… Il n’y avait pas de poste disponible, j’ai patienté, j’ai eu un poste qui était

gestionnaire d’achat… Depuis, je suis sur ce poste de gestionnaire des achats, ça fait plus de douze

ans. On n’a pas utilisé mes compétences et j’ai perdu de ce fait en compétences. Je commence à penser

à la retraite, de plus en plus » (Marylène K., cycle en cours).

« Quand je suis rentrée, j’ai recommencé en mi-temps thérapeutique. Je suis redevenue gestionnaire, je

me suis retrouvée avec mes anciennes collaboratrices… Ca fait dix ans que c’est comme ça… Au début

j’avais du mal mais après je me suis dit, il faut que je me consacre à ma famille, mes enfants, ma vie à

côté… » (Viviane C., cycle en cours).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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338

Tableau 54 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPDM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Je suis rentré en tant que chauffeur poids lourds. »

« J’ai commencé à travailler après mon bac

secrétariat. »

« J’ai commencé ma carrière en saisi, j’étais opératrice

de saisie. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée sur un nouveau domaine

professionnel

Maintenance « Je suis resté plus de huit ans sur ce poste. »

« J’ai travaillé plus de 20 ans, il y a eu d’autres

appellations, ou nominations, mais c’était toujours un

poste de secrétaire commerciale. »

« Je suis resté quand même plus de quinze ans sur ce

poste. »

Plafonnement objectif

Évolution en terme de contenu

mais pas de progression

hiérarchique

Progression « Il m’a proposé le poste de responsable de quai. »

« J’ai été nommé responsable d’achat à un moment

donné, toujours placé sous la responsabilité du

directeur… »

« Après je suis passé superviseur. »

Progression hiérarchique

Proposition d’évolution

hiérarchique

Déclin « Un nouveau directeur est arrivé, il ne voulait que des

responsables avec des diplômes. Je suis redescendu sur

mon poste de chauffeur. Il avait raison, je n’avais pas les

capacités d’encadrement. »

« Après l’arrivée du nouveau patron, ça a été difficile.

Moi, n’ayant pas le diplôme, il faut un diplôme

d’acheteur, je me suis trouvée, au bout d’un an et demi

de poste, dans une situation difficile. »

« Puis j’ai eu des problèmes de santé, assez graves. Je

suis redevenue gestionnaire, je me suis retrouvée avec

mes anciennes collaboratrices. »

Incident critique de carrière

amenant l’individu vers l’étape

déclin (changement de manager,

problème de santé)

Acceptation de cette situation

Maintenance « Je suis toujours sur le poste de chauffeur, ça fait plus

de dix ans maintenant. »

« Je suis sur ce poste de gestionnaire des achats, ça fait

plus de douze ans. On n’a pas utilisé mes compétences et

j’ai perdu de ce fait en compétences. Je commence à

penser à la retraite, de plus en plus. »

« Ca fait dix ans que c’est comme ça… Au début j’avais

du mal mais après je me suis dit, il faut que je me

consacre à ma famille, mes enfants, ma vie à côté… »

Plafonnement objectif

Insatisfaction

Rééquilibre son temps au profit de

sa vie privée

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339

2.1.2.3. Récursivité des étapes Progression et Maintenance

Exploration – Maintenance – Progression – Maintenance – Déclin – Progression

(annexe p. 552)

Figure 34 : Cycle EMPMDP

Ce cycle est caractérisé par de nouvelles étapes Progression et Maintenance. L’individu a

connu deux progressions au cours de ce cycle, dont une fois après une phase de Maintenance.

« Après je suis partie sur une création d’agence pour un gros client qui était France Télécom,

correspondant human pour 500 personnes, j’avais la responsabilité de la gestion du personnel »

(Zoubida F.).

Et la seconde fois après une étape Déclin provoqué par un incident critique de carrière.

« Après un an, ils m’ont promu au poste d’assistance rémunération. Je ne suis pas seulement assistante,

je fais beaucoup de choses intéressantes » (Zoubida F., cycle en cours).

De même, l’individu se retrouve deux fois en situation de plafonnement, dont une fois après

l’entrée dans le domaine professionnel.

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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340

« Pendant une dizaine d’années, je suis restée sur ce poste administratif » (Zoubida F.).

Et la seconde fois après une étape Progression.

« Je suis restée neuf ans sur ce poste de CH. J’avais énormément de responsabilités. C’était le poste le

plus important que j’ai eu. Malheureusement, on a perdu le client » (Zoubida F., cycle en cours).

Tableau 55 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPMDP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé par un poste administratif. » Entrée sur le marché du travail

Maintenance « Pendant une dizaine d’années, je suis restée sur ce

poste administratif. »

Plafonnement objectif

Progression « Après je suis partie sur une création d’agence pour un

gros client. »

Progression hiérarchique suite à un

incident critique de carrière

(création de service)

Maintenance « Je suis restée neuf ans sur ce poste de CH. J’avais

énormément de responsabilités. C’était le poste le plus

important que j’ai eu. »

Plafonnement objectif

Satisfaction

Déclin « Après on a perdu le client… Il y a eu un gros plan

social en 2004 au niveau de WORLDWIDE, et l’agence

a fermé, et moi j’ai voulu partir. »

Incident critique de carrière

amenant l’individu vers l’étape

déclin (restructuration)

Chômage

Sortie de l’organisation

Formation

Progression « Je suis re-rentré… La période de stage, je l’ai faite à

WORLDWIDE, car j’ai été en contact avec le service

paye. Ensuite, ils m’ont gardé au sein de ce service sur

un poste administratif. Après un an, ils m’ont promu au

poste d’assistance rémunération. »

Ré-entrée dans l’organisation

Proposition d’évolution

hiérarchique

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341

Voici une proposition de synthèse des résultats de ces deux premières parties, intégrant la

récursivité des étapes de carrière et les incidents critiques de carrière, sous la forme de la

figure suivante :

Figure 35 : Structuration du cycle de carrière objectif intégrant la récursivité des étapes de carrière

Arrêt du cycle

possible

EXPLORATION

PROGRESSION

MAINTENANCE

DECLIN

ARRET DU CYCLE POSSIBLE

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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342

Nous proposons ensuite une description des étapes constituant un cycle de carrière objectif

sous la forme du tableau suivant :

Tableau 56 : Description des étapes du cycle de carrière objectif avec récursivité des étapes

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DÉCLIN PROGRESSION

2

MAINTENANCE

2

Cycle

EPMDM

- Entrée sur le

marché du travail

- Entrée dans un

nouveau domaine

professionnel

- Progression

hiérarchique

- Candidature en

interne

- Plafonnement

objectif

- Incident critique de

carrière amenant

l’individu vers

l’étape Déclin

(conflit,

restructuration)

Absence d’étape - Plafonnement

objectif

- Cherche à sortir

de l’organisation

- Acceptation de

sa situation de

plafonnement

objectif

Cycle

EMPDM

- Entrée sur le

marché du travail

- Entrée sur un

nouveau domaine

professionnel

- Progression

hiérarchique

- Progression

suite à un

incident critique

de carrière

(proposition

d’évolution

hiérarchique)

- Plafonnement

objectif

- Évolution en

terme de contenu

mais pas de

progression

hiérarchique

- Incident critique de

carrière amenant

l’individu vers

l’étape Déclin

(changement de

manager, problème

de santé)

- Acceptation de

cette situation

Absence d’étape - Plafonnement

objectif

- Insatisfaction

- Rééquilibre son

temps au profit de

sa vie privée

Cycle

EMPDP

- Entrée sur le

marché du travail

- Progression

hiérarchique

suite à un

incident critique

de carrière

- Plafonnement

objectif

- Satisfaction sur

ce poste

- Incident critique de

carrière amenant

l’individu vers

l’étape déclin

(restructuration)

- Peur du chômage

- Insatisfaction

- Régression

hiérarchique

- Progression

hiérarchique

- Candidature en

interne

- Volonté forte

d’évoluer

Absence d’étape

Cycle

EPDMP

- Entrée sur le

marché du travail

- Progression

hiérarchique

suite à un

incident critique

de carrière

- Plafonnement

objectif

- Recherche d’un

nouveau poste

plus important

- Progression

hiérarchique non

satisfaisante

- Régression

hiérarchique

demandée

- Progression

hiérarchique

Absence d’étape

Cycle

EPDPM

- Entrée sur le

marché du travail

- Progression

suite à un

incident critique

de carrière

(Proposition

- Plafonnement

objectif

- Évolution

hiérarchique

- Incident critique de

carrière amenant

l’individu vers

l’étape déclin

(conflit)

- Progression

hiérarchique

- Proposition

d’évolution

hiérarchique

Absence d’étape

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343

d’évolution

hiérarchique)

- Régression

hiérarchique

Cycle

EMPMDP

- Entrée sur le

marché du travail

- Progression

hiérarchique

suite à un

incident critique

de carrière

- Plafonnement

objectif

- Incident critique de

carrière amenant

l’individu vers

l’étape déclin

(restructuration)

- Chômage

- Sortie de

l’organisation

- Formation

- Ré-entrée dans

l’organisation

- Plafonnement

objectif

- Satisfaction

2.1.3. Présence d’un cycle de carrière objectif court à l’intérieur d’un cycle de

carrière objectif plus long.

Un individu peut suivre un cycle de carrière objectif plus court au cours de son cycle de

carrière objectif principal. Dans ce cas, ce cycle objectif court peut être une activité

indépendante en dehors de l’activité principale ou un autre poste à temps partiel. Étant dans

une situation de Déclin qui dure au sein de son cycle objectif principal, Jean-Claude R. tente

une nouvelle expérience en dehors de son domaine professionnel. Si cette nouvelle expérience

fonctionne, il n’hésitera pas à quitter son cycle objectif principal.

« Si ma société marche, je pars tout de suite, elle est en offshore, on est deux, on est dans le cosmétique,

j’ai une associée qui avait des informations en or, on l’a exploitée » (Jean-Claude R., cycle en cours).

Par contre, il ne quittera pas son cycle objectif avant de réussir dans sa nouvelle expérience,

par sécurité. Pour Kathleen H., c’est une proposition qui lui a été faite. Après avoir tenté

d’allier les deux cycles objectifs, elle s’est rendu compte que les conditions de travail de son

nouveau poste à temps partiel étaient difficiles, elle décide alors de quitter ce poste.

Les expressions descriptives et une description des étapes dans un cycle objectif court dans un

cycle objectif plus long de Jean-Claude R. sont présentées sous la forme du tableau suivant :

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344

Tableau 57 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif cours dans un

cycle objectif plus long 1

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DÉCLIN MAINTENANCE

Jean-Claude R.

(cycle en cours)

53 ans

« Après mon école

de commerce, je

suis rentré chez

ITW. »

« J’ai évolué au fil

des années pour

avoir le poste de

responsable

commercial. Moi, en

douze ans, je l’avais

le pouvoir, moi c’est

toujours l’intérêt

des hommes, de les

faire progresser,

valoriser. En

rentrant chez

WORLDWIDE, j’ai

eu un poste

important de KAM.

Ce sont les élites du

service commercial.

J’ai eu des reward

européens, comme

meilleur KAM

européen, j’ai eu la

reconnaissance au

niveau Europe. Je

suis passé ensuite

RRV. »

« Pour la première

fois, je suis resté sur

ce poste sept-huit

ans. J’ai eu des

soucis avec l’ancien

PDG. »

« J’étais

responsable des

ventes Île-de-

France, après je

me suis engueulé

avec M. C. qui

était l’ancien

PDG, là, sur ce

coup-là j’ai pas

été malin et là je

suis parti sur une

création de

poste, ils créent

des key account

manager chez

Ducros mais ça

s'appelle IFM, et

ensuite, boom, ça

a été

WORLDWIDE,

et là ça a été un

peu compliqué

(rires)… Tu

gères des grands

comptes depuis

longtemps, et

après plus rien,

je me suis laissé

faire. »

« et c’est ce que je

fais encore

aujourd’hui…

Depuis 2003,

depuis trop

longtemps déjà…

Là moi c’est fini, je

ne vois pas de

perspectives

d’évolution, mon

poste actuel c’est

fini, c’est clair,

c’est pour ça que

je cherche depuis

un ou deux ans à

sortir… »

Jean-Claude

R. (cycle en

cours)

EXPLORATION

« Après avoir réfléchi, j’ai créé ma propre société à l’extérieur, il y a deux ans, je suis apporteur

d’affaires à Shanghaï, qui ne marche pas mais c’est rien. C’est grâce à une amie qui m’a parlé d’un

business intéressant. Je suis tombé pile au mauvais moment, au moment de ce foutu truc économique qui

fait que tout le monde resserre un peu tout, et mon business d’apporteurs d’affaires ne m’apporte pas

d’argent, donc je suis un peu emmerdé avec ça, par contre ça fait une expérience. Moi si ma société

marche, je pars tout de suite, elle est en offshore, on est deux, on est dans le cosmétique, j’ai une

associée qui avait des informations en or, on l’a exploitée, on a eu des contrats mais les volumes ont été

divisés par 4, c’est intéressant d’un point de vue intellectuel mais au niveau monnaie… donc pour le

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345

moment, je… c’est en attente, j’espère que cela va se débloquer rapidement. »

Figure 36 : Cycle de carrière objectif E à l’intérieur d’un cycle objectif plus long EPMDM

Les expressions descriptives et une description des étapes dans un cycle de carrière objectif

court dans un cycle de carrière objectif plus long de Kathleen H. sont présentées sous la forme

du tableau suivant :

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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346

Tableau 58 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif cours dans un

cycle de carrière objectif plus long 2

EXPLORATION MAINTENANCE

Kathleen H.

(cycle en

cours)

45 ans

Assistante

service

logistique

« Éducation en Angleterre déjà, donc je suis anglaise,

j’ai fait une formation de secrétaire bilingue, j’ai eu

beaucoup de chance en 1982, j’ai commencé à

travailler à temps plein, déjà à l’époque, on nous

informait bien sur le fait que c’était dur de trouver

du boulot, donc j’ai pas pu travailler en bilingue tout

de suite, mais j’ai été secrétaire dans une entreprise

en Angleterre… J’ai fait 14 mois en Angleterre…

Après je suis parti au Moyen-Orient, ma famille y

travaillant déjà, je suis partie m’installer et j’ai

travaillé trois ans au Koweit, utilisant enfin la partie

française de mon secrétariat bilingue, j’ai commencé

à travailler pour une société française, j’ai commencé

chez eux de 1983 à jusqu’en 1986. »

« Ensuite je suis revenue en France et j’ai trouvé du

boulot à OusséFrance, toujours en tant que

secrétaire bilingue, au niveau direction. Début

1990, j’ai travaillé chez WORLDWIDE… Au début,

j’étais assistante de direction commerciale et

marketing… J’ai eu la chance encore une fois, de

trouver une personne avec qui j’avais bossé. Je

travaille pour des responsables régionaux ou

mondiaux, au sein d’une industrie, et j’ai sept

responsables à travers l’Europe, c’est toujours

dans le domaine de l’assistanat, ce n’est pas du

secrétariat pur. Et là, depuis six ans que je suis sur

le même poste, je n’ai jamais regardé le forum de

l’emploi. À court terme, je veux rester sur mon

poste, au moins plus de 3 ans encore. »

Kathleen H.

45 ans

Assistante

service

logistique

EXPLORATION DÉCLIN

« J’ai commencé en dehors de mon travail ici,

donner des petits cours d’anglais qui étaient

d’apprendre des comptines, à l’école élémentaire de

ma fille. »

« Je faisais ça le samedi matin, à un moment

donné, j’ai commencé à regarder les formalités à

effectuer pour pouvoir donner des cours… Quand

j’ai vu le salaire, les horaires et j’ai vu qu’ils

pouvaient nous faire bouger un peu partout, c’était

pas bon. »

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347

Figure 37 : Cycle de carrière objectif ED à l’intérieur d’un cycle de carrière objectif plus long EM

2.1.4. Période de suspension

L’analyse de nos données met en évidence des événements suspendant la succession de cycles

de carrière objectifs. Nous les présentons dans le tableau suivant :

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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348

Tableau 59 : Suspension des cycles de carrière objectifs

Formation

« J’ai quitté mon poste et j’ai suivi une formation… Je suis arrivée chez WORLDWIDE en août 2005, en tant que

gestionnaire de patrimoine » (Marina L., entre le cycle EMPD et E).

« J’ai passé donc un DUT de gestion, un GEA » (Thierry M., entre le cycle E et EM).

Chômage

« En arrivant en France, j’ai recherché un emploi, c’était la galère » (Nabil M., entre le cycle EM et EPM).

« Pendant trois mois, je n’avais rien, je pensais repartir » (Maurice A., entre le cycle EM et EM).

« Lorsque j’ai arrêté la production, j’ai cherché du travail pendant quelques mois » (Éric L., entre le cycle E et

EPMD).

« J’ai pris un congé parental entre 98 et 2001. quand je suis revenue en 2001, on m’a dit que j’étais trop vieille

pour faire ce métier, ce qui est déjà très intéressant, j’avais 40 ans… J’ai bataillé pour me faire licencier et non

pas démissionner, qui m’a permis de me poser beaucoup de questions, qu’il fallait que je pense à une

reconversion, ce que j’ai fait, j’ai donc fait une première formation en informatique parce que j’avais jamais

ouvert un ordinateur de ma vie, parce que mes activités professionnelles ne le nécessitaient pas et aussi parce

que c’était pas aussi développé que maintenant, il y a eu quand même une évolution importante ces dix dernières

années, j’ai fait une remise à niveau en anglais, après j’ai entamé le parcours du combattant avec un CV qui

n’était pas facile, de pouvoir me faire accepter dans un autre corps de métier, je cherchais un peu partout, j’ai

envoyé un CV ici, et l’assistante m’a reçu, je suis donc entré chez WORLDWIDE » (Pascale J., entre le cycle EM

et E).

Au sein même du cycle, il peut y avoir une interruption liée à différents événements, nous les

présentons dans le tableau suivant :

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349

Tableau 60 : Suspension des étapes de carrière au cours d’un cycle de carrière objectif

Santé

« Je suis resté près de treize ans sur ce poste après j’ai eu un grave pépin de santé, j’ai eu un bon accueil à mon

retour… » (Éric L., au cours du cycle EPMD).

« Je me suis fais opéré trois fois de l’hernie discale » (Rudy P. au cours du cycle EPM).

« J’étais bien sur ce poste, jusqu’à l’aventure cancer… Ça a été dur, je suis revenu, je suis encore fragile »

(Catherine R., au cours du cycle EPM).

« J’ai été arrêté huit mois pour maladie professionnelle » (Régis L., au cours du cycle EPM).

Formation

« J’ai pris une formation en gestion d’entreprise, ce qui m’a fait rentrer dans la logistique… » (Marina L., au

cours du cycle EMPD).

« Je suis partie en formation, j’ai appris pas mal de choses » (Patrice B., au cours du cycle EPM).

« Il y a eu un gros plan social en 2004 au niveau de WORLDWIDE, et l’agence a fermé, et moi j’ai voulu

partir… J’ai opté pour le reclassement, j’étais en formation » (Zoubida F., au cours du cycle EMPMDP).

« Après j’ai suivi une formation BTS action commerciale, j’étais en cours en temps plein, c’était un fongecif »

(Régis L., au cours du cycle EPM).

Chômage

« Après j’ai cherché du travail… Je me suis remis à la page, parce que mon CV il fallait le remettre à jour,

j’avais failli partir au cours de ma carrière plusieurs fois à l’extérieur, j’ai eu des appels du pied, à American

Express… Puis finalement j’étais restée, je ne sais plus pourquoi… Je me suis remise à la page, c’était pas facile

et puis, j’ai cherché, beaucoup sur internet… J’avais 46 ans… Je me suis rendu compte, même si l’âge n’est

jamais indiqué, il est clair qu’il y a des annonces qui sont pour des jeunes, ça se voit… J’ai passé aussi pas mal

d’entretiens… » (Marie C., au cours du cycle EM).

Famille

« Ensuite j’ai eu ma fille, j’ai été licenciée, toujours en licenciement économique. J’ai gardé deux ans et demi ma

fille » (Rachida B., au cours du cycle EM).

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350

2.1.5. Carrière objective mono-cyclique et multi-cyclique

2.1.5.1. Cycle de carrière objectif unique : carrière objective mono cyclique

Nous retrouvons 33 individus n’ayant qu’un seul cycle de carrière objectif. Ces résultats sont

limités car ces cycles sont en cours, un ré-enclenchement d’un nouveau cycle de carrière

objectif est ainsi possible. Néanmoins, trois individus sont proches de la retraite.

« Je sais qu’il me reste deux ou trois ans à tenir avant d’aller à la retraite » (Joëlle S., 55 ans).

« Maintenant, je suis proche de la fin, j’arrête l’année prochaine. Pour les chauffeurs, il y a le CFA

(congé de fin d’activité), je vais le prendre, je suis usé. J’attends avec impatience d’arrêter, j’ai de

nombreux problèmes de santé » (Yves C., 54 ans).

« Je commence à penser à la retraite, de plus en plus » (Marylène K., 57 ans).

Nous pouvons penser que ces trois individus vont terminer leurs vies professionnelles sur ce

seul cycle. Sur ces 33 individus âgés de 45 à 57 ans, 25 se retrouvent dans une phase de

Maintenance à cet âge. Cette observation met en évidence l’existence d’une carrière linéaire

(carrière classique), telle que nous l’avons vu dans notre revue de littérature (Schein 1971,

1978 ; Dalton et al., 1977).

2.1.5.2. Récursivité des cycles de carrière objectifs : carrière objective multi-

cyclique

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351

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Maintenance – Progression – Déclin / Exploration (annexe p.

553)

Figure 38 : cycle EMPD + cycle E

Après un cycle EMPD, l’individu réenclenche un cycle en entrant sur une nouvelle étape

Exploration. L’individu, connaissant une phase de déclin décide de changer de cycle en

quittant son poste et en s’engageant dans une formation.

« Du coup, après quelques mois, je me suis dit, il faut que je change. J’ai quitté mon poste et j’ai suivi

une formation… Je suis arrivé chez WORLDWIDE en août 2005, en tant que gestionnaire de

patrimoine, et juste avant j’ai fait un master en ingénierie de patrimoine. Je me suis dit c’est un

domaine qui pourrait être intéressant, après oui, j’ai potassé, j’ai étudié… J’ai postulé chez

WORLDWIDE… Parce que ce qui m’intéressait au départ dans l’immobilier c’était le côté

l’industriel… et voilà j’ai postulé chez WORLDWIDE… donc c’était impeccable » (Marina L.).

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Progression – Maintenance / Exploration – Progression –

Maintenance (annexe p. 554)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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352

Figure 39 : Cycle EPM + cycle EPM

Par choix ou sous l’effet d’un incident critique de carrière, l’individu peut être amené à

réenclencher un nouveau cycle de carrière objectif.

« Ca a duré de 86 à 92… En décembre 92, la société a fermé… J’ai souhaité faire autre chose et

donc en 93, j’ai postulé chez WORLDWIDE en tant qu’agent de recouvrement » (Thierry L.).

« J’étais bien sur ce poste, j’y suis resté une quinzaine d’années… Après, j’en ai eu marre, je voulais

faire autre chose… Je suis rentré au service Linehaul, j’ai dû me former car je ne connaissais pas »

(Fabrice H.).

« Moi je me voyais pas à 55 ans de ne plus rien faire, parce que j’ai toujours été quelqu’un de très actif,

j’ai regardé un peu à l’extérieur à travers la cellule de reconversion de la gendarmerie, parce qu’on a

un service au sein de la gendarmerie pour ça, qui est là comme support pour les personnes qui

souhaitent suivre une nouvelle carrière… Et puis, on m’a proposé une place à WORLDWIDE »

(François G.).

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Progression – Maintenance / Exploration – Progression –

Maintenance – Déclin – Maintenance (annexe p. 555)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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353

Figure 40 : Cycle EPM + cycle EPMDM

Par choix, l’individu décide de changer de cycle. Il suit, ensuite, les étapes Progression,

Maintenance, Déclin et Maintenance.

« Je voulais changer, j’ai postulé en interne, j’ai rencontré le directeur des opérations « Île-de-

France », j’étais responsable de base coursier, c’était un poste de maîtrise » (Claude T.).

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Progression / Exploration – Progression – Maintenance

(annexe p. 556)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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354

Figure 41 : cycle EP + cycle EPM

En pleine progression, l’individu peut être amené à changer de cycle en raison d’une

proposition d’entrée dans un nouveau domaine professionnel de la part de son supérieur

hiérarchique.

« À l’époque ma patronne, qui est devenue la patronne de Federal express pour la petite histoire, avec

qui je suis toujours en contact… Elle vient me voir en me disant je viens de recevoir un dossier, ça

concerne la technique, je sais que tu aimes bien, je sais pas de quoi ça parle, ils appellent ça l’ACD…

automatic call distribution, c’est un distributeur automatique d’appels… Ça vient de Bruxelles, j’ai pas le

temps de le faire, Patrice si tu veux, prends le, mets le en place, tu as carte blanche, formes toi, fais ce

que tu veux, mais je n’ai pas le temps de le faire… » (Patrice B.)

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Maintenance / Exploration – Progression – Maintenance

(annexe p. 557)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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355

Figure 42 : Cycle EM + cycle EPM

Après un cycle composé des étapes Exploration et Maintenance, l’individu peut décider de

réenclencher un nouveau cycle en entrant dans un nouveau domaine professionnel. Ce

premier cycle peut être vécu comme une erreur de parcours. Ce ré-enclenchement peut être lié

à un incident critique de carrière (appel d’un membre du réseau de l’individu) ou être décidé

seul par celui-ci.

« Je suis passé par une agence intérim et j’ai été embauché dans une boîte qui s’appelait Elan

International. J’ai été embauché chez Elan International comme télévendeuse, j’ai fait de la vente,

même si je n’étais pas formée à ça, mais je devais avoir une âme de vendeuse, parce que ça s’est très

bien passé, j’avais 24 ans lorsque je suis rentrée en tant que télévendeuse » (Brigitte H.).

« J’en ai eu marre, j’ai postulé chez WORLDWIDE. Je suis rentrée ici en tant que groupe réseau, pour

gérer des rapports d’arrivage etc. » (Catherine L.).

« Et puis je connaissais quelqu'un qui travaillait à WORLDWIDE et puis on en est amené à discuter et

il m'a dit pourquoi tu ne veux pas travailler chez WORLDWIDE ? Et puis de fil en aiguille, deux trois

jours après je me présentais à WORLDWIDE Orly, et on avait un centre de services à l'époque. Donc je

suis rentré chez WORLDWIDE en tant que démarcheur livreur » (Laurent L.).

« Après, je suis venu en France, j’ai fait un peu de manutention, et je suis rentré chez WORLDWIDE, en

intérim au départ puis en CDD » (Nabil M.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles objectifs :

Exploration – Maintenance / Exploration – Maintenance (annexe p. 559)

Figure 43 : cycle EM + cycle EM

Après un premier cycle Exploration – Maintenance, l’individu change de pays et arrive en

France où il réenclenche un nouveau cycle. L’individu ne connaît jamais d’étape Progression,

il souhaite travailler en restant uniquement sur un même poste.

« Tu sais, j’ai fait ça pendant pas mal d’années, tranquillement, j’aimais bien, et ensuite je suis venu en

France pour mes enfants… J’ai trouvé un poste en tant qu’agent de quai, je porte des cartons. J’ai

trouvé tout de suite à WORLDWIDE… Non, je n’ai jamais souhaité bouger, je suis bien sûr mon poste,

je fais mon travail et je rentre chez moi. Dans quelques années, je retourne au pays… » (Maurice A.).

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration / Exploration – Progression – Maintenance (annexe p. 560)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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357

Figure 44 : cycle E + cycle EPM

Après un cycle caractérisé par une seule étape Exploration, l’individu décide de changer de

domaine professionnel. Le premier cycle peut être vécu comme une erreur de parcours.

« Mais ça me gavait de travailler là-dedans, donc j’ai démissionné, je suis parti… Je suis parti, j’ai fait

de l’intérim dans le transport » (Jules F.).

« J’y suis resté deux ans. J’ai quitté ce travail parce que je m’ennuyais… Je suis rentré dans le

transport au plus bas de l’échelle » (Roger L.).

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

objectifs : Exploration – Maintenance / Exploration (annexe p. 561)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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358

Figure 45 : cycle EM + cycle E

L’individu connaît un cycle composé d’une étape Exploration et Maintenance : il entre dans

un domaine professionnel et il ne change jamais de fonction. Après quelques années, il est

fatigué de ce travail et décide de changer de domaine professionnel.

« C’était un choix de me réorienter complètement, parce que j’étais arrivé à saturation du fitness, je

n’avais aucune envie de refaire la même chose ailleurs… Faut quand même être lucide, c’est un métier

physique, c’est très fatiguant » (Pascale J.).

Une vie professionnelle peut être composée de quatre cycles de carrière

objectifs : Exploration / Exploration / Exploration / Exploration – Progression –

Maintenance – Déclin (annexe p. 562)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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359

Figure 46 : Cycle E + cycle E + cycle E + cycle EPMD

L’individu entre et sort de trois cycles dès l’étape Exploration. Il s’essaye à chaque fois à un

nouveau domaine professionnel, en vain. Après ces tentatives, il décide d’entrer dans un

nouveau domaine professionnel où il va évoluer.

« En 1990, je suis rentré à WORLDWIDE, directement en CDI, ça fait rêver aujourd’hui, comme

démarcheur livreur, c’est mieux que coursier, un chauffeur à WORLDWIDE c’est plus qu’un coursier,

tu gères de l’argent, c’était bien… Je suis passé rapidement sous-chef de secteur, et après je suis passé

chef de secteur » (Éric L.).

Une vie professionnelle peut être composée de quatre cycles de carrière

objectifs : Exploration – Maintenance / Exploration / Exploration – Maintenance /

Exploration – Progression – Maintenance (annexe p. 563)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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360

Figure 47 : cycle EM + cycle E + cycle EM + cycle EPM

L’individu entre et sort de trois cycles. Comme le modèle précédent, il s’essaye à chaque fois

à un nouveau domaine professionnel. Sauf qu’ici, il passe plus de temps sur ces cycles. Après

ces tentatives, il décide d’entrer dans un nouveau domaine professionnel où il va évoluer.

« Ça fait plus de dix ans que je suis là, je suis rentré en juin 1999, ça va faire dix ans que je

fais de l’informatique chez WORLDWIDE… Avant j’étais responsable régional des techniques

informatiques, maintenant c’est correspondant régional informatique et système, bon je fais

du support informatique, je suis sur le même poste » (Thierry M.).

Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière objectifs :

Exploration – Progression / Exploration – Progression / Exploration – Progression /

Exploration – Progression / Exploration – Maintenance / Exploration – Progression.

(annexe p. 564)

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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361

Figure 48 : cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EM + cycle EP

L’individu connaît quatre cycles différents composés des étapes Exploration et Progression et

un cycle Exploration et Maintenance avant d’arriver sur le dernier cycle en cours, à savoir

Exploration et Progression. Il décide de changer de cycle en pleine progression car

l’employeur lui propose des changements, et lui-même est attiré par des changements

fréquents et de nouveaux challenges.

« Et là nouveau challenge, nouveau métier, un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon niveau »

(Michel D.).

Pour synthétiser cette partie consacrée à la carrière objective multi-cyclique, nous proposons

les figures suivantes présentées en fonction de l’étape en cours.

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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362

Carrière multi-cycliques : étape Exploration en cours

Figure 49: Cycle EMPD + cycle E

Figure 50 : Cycle EM + cycle E

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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363

Carrière multi-cycliques : étape Progression en cours

Figure 51 : cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EM + cycle EP

Carrière

Carrière multi-cycliques : étape Maintenance en cours

Figure 52 : cycle EPM + cycle EPM

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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364

Figure 53 : cycle EPM + cycle EPMDM

Figure 54: cycle EP + cycle EPM

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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365

Figure 55 : cycle EM + cycle EPM

Figure 56: cycle EM + cycle EM

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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Figure 57: cycle E + cycle EPM

Figure 58 : cycle EM + cycle E + cycle EM + cycle EPM

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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Carrière multi-cycliques : étape Déclin en cours

Figure 59 : cycle E + cycle E + cycle E + cycle EPMD

17 individus sur les 50 interrogés ont ainsi une carrière multi-cycliques. Nous observons que

les individus ayant entre 45 et 57 ans se trouvent en majorité dans une situation de

maintenance, soit 13 sur 17 individus. Seuls 2 individus à 47 et 48 ans ont démarré un

nouveau cycle et se trouvent en étape Exploration.

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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368

Nous proposons ci-dessous une synthèse des résultats de cette partie consacrée au cycle de

carrière objectif avec un premier tableau dédié à la structuration du cycle de carrière objectif

et un deuxième pour la structuration d’une carrière objective.

Tableau 61 : Étapes de carrière d’un cycle de carrière objectif

Étapes Description des étapes à partir de l’analyse des données

Exploration Entrée dans l’étape

L’individu entre dans un domaine professionnel. Il peut entrer dans cette étape suite à un

stage, une période d’intérim, une proposition de son ancien manager ou d’un membre de son

réseau, une création d’entreprise, d’un souhait de réorientation ou d’un incident critique de

carrière.

Comportement individuel

Il s’agit d’une étape d’essai. Il/elle découvre un nouveau domaine professionnel, il/elle se

forme. S’il/elle se plaît dans ce domaine professionnel, il/elle évoluera.

Arrêt du cycle

S’il ne se plaît pas dans ce domaine professionnel, il quittera celui-ci et se dirigera vers un

nouveau domaine professionnel et donc vers un nouveau cycle en fonction des possibilités de

l’organisation. (exemple : Jules F. et Roger L. : ont suivi deux cycles de carrière : E / EPM

voir annexe p. 560)

Progression Entrée dans l’étape

La progression dans un cycle objectif est associée à une progression hiérarchique.

Les changements transversaux de poste ne sont pas considérés comme des progressions

hiérarchiques. D’un point de vue objectif, l’individu reste, malgré les évolutions

transversales, à un même niveau hiérarchique.

C’est l’étape où l’individu est promu dans son domaine professionnel. Cette promotion peut

intervenir à la suite d’une candidature spontanée de l’individu ou d’un incident critique de

carrière.

Arrêt du cycle

L’individu peut interrompre cette étape Progression pour réenclencher un nouveau cycle de

carrière objectif. Ce changement de cycle peut être provoqué par choix ou par l’effet d’un

incident critique de carrière (exemples : Michel D. a suivi six cycles de carrière :

EP/EM/EP/EP/EP/EP, voir annexe p. 564, Patrice B. a suivi deux cycles de carrière : EP/EPM

voir annexe p. 556)

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369

Maintenance Entrée dans l’étape

On parle de plafonnement objectif ; d’après notre revue de littérature le seuil est de cinq ans

sur le même poste ou à un même niveau de poste (Tremblay et al.).

Comportement individuel

L’individu peut être satisfait de cette situation, il ne s’ennuie pas. D’ailleurs, il a refusé des

propositions d’évolution hiérarchique. Il peut chercher à devenir expert de son domaine

(exemple : Pascal G. étant dans une situation de maintenance dans un cycle EPM, voir annexe

p. 535)

Au contraire, l’individu peut être insatisfait de cette situation. Il s’ennuie sur son poste. Il peut

accepter cette situation. Dans ce cas, il rééquilibre son temps au profit de sa vie privée.

(exemple : Viviane C. étant dans une situation de maintenance dans un cycle EMPDM, voir

annexe p. 547)

Arrêt du cycle

Il peut ne pas accepter cette situation. Il va chercher à évoluer au sein ou en dehors de

l’organisation (exemples : Fabrice H., Thierry L. cycles : EPM/EPM, voir annexe p. 554).

Déclin Entrée dans l’étape

C’est l’étape où l’individu régresse hiérarchiquement. Cette rétrogradation est presque

toujours associée à un incident critique.

Comportement individuel

Le seul cas observé d’un déclin non lié à un incident critique est celui où l’individu, juste

après une promotion, ne se plaît pas à son nouveau poste. Cette situation peut être acceptée

par l’individu, il va alors rééquilibrer son temps au profit de sa vie privée (exemple : Thierry

K. en situation de déclin dans un cycle EPD, voir annexe p. 542). Il peut être insatisfait, mais

en raison de la peur du chômage, ne pas prendre le risque de sortir de l’organisation

(exemple : Éric L. en situation de déclin dans un cycle EPMD, voir annexe p. 543)

Arrêt du cycle

Pour d’autres, ils vont chercher à sortir de l’organisation afin de trouver de nouvelles

opportunités de carrière (exemple : Marina L. a suivi deux cycles EPMD/E voir annexe p.

553).

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370

Tableau 62 : Structuration du cycle de carrière objectif

Caractéristique du cycle de

carrière objectif

Description des caractéristiques à partir de l’analyse des données

Nombre d’étapes Un cycle est composé des étapes : Exploration – Progression – Maintenance.

L’étape Déclin intervient toujours après un incident critique de carrière (sauf

un cas dans le cycle de carrière objectif).

Immobilisation d’une étape Un cycle peut être immobilisé sur une étape et passer à un cycle suivant.

Suspension entre deux étapes Entre deux étapes d’un cycle, il peut y avoir une période de suspension (santé,

formation, chômage, famille).

Élément déclencheur d’une

étape

Une étape Exploration, Progression, ou Déclin peut être déclenchée en raison

d’un incident critique de carrière.

Récursivité des étapes Une ou plusieurs mêmes étapes peuvent se reproduire au cours d’un cycle

objectif.

Absence d’étapes Les étapes Progression ou Maintenance peuvent ne pas avoir lieu, l’individu

passe alors directement, selon les cas, à l’étape Maintenance ou Déclin.

Ordre d’étapes Les étapes Progression, Maintenance et Déclin peuvent intervenir dans un

ordre différent : EPM, EMP, EMPD, EMPMDP, EMPDM.

Tableau 63 : Structuration de la carrière objective

Caractéristiques de la

carrière objective

Description à partir de l’analyse des données

Récursivité des cycles Un cycle peut se reproduire au cours d’une carrière.

Suspension entre deux cycles Entre deux cycles au cours d’une carrière, il peut y avoir une période de

suspension (chômage, formation).

Élément déclencheur d’un cycle Un cycle peut être déclenché en raison d’un incident critique de carrière.

Présence d’un cycle objectif

plus court dans un cycle long

Un cycle objectif court peut intervenir au cours d’un cycle objectif plus long.

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371

2.2. STRUCTURATION DU CYCLE DE CARRIERE SUBJECTIF

2.2.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle de carrière subjectif

2.2.1.1. Un cycle de carrière subjectif est composé d’une seule étape

Exploration (annexe p. 570)

Figure 60 : Cycle E

Tableau 64 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif E

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Après l’école, j’ai décidé de travailler au

cabinet du maire. je me suis bien ennuyé, bien

fait chier, pour ne pas dire autre chose. Oui et

pendant cinq ans, oui j'ai su tenir cinq ans.

Oui j'étais un bon fonctionnaire ! Et puis au

bout de cinq ans j'en avais marre, je passais

quatre à cinq heures dans un bureau a rien à

faire, à ne rien apprendre, juste à lire le

journal. »

Entrée sur le marché du travail

Entrée dans un nouveau champ

de compétences

Pas de développement des

compétences

Ennui

Souhait de quitter ce domaine

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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372

Un cycle subjectif peut être composé d’une seule étape : Exploration. L’individu entre dans

un nouveau cycle, un nouveau champ de compétences. Cela peut être le moment de son entrée

sur le marché du travail. Au fil des années, il a le sentiment de ne rien apprendre, il s’ennuie

et décide de quitter ce champ de compétence.

« Et puis au bout de cinq ans j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau a rien

à faire, à ne rien apprendre » (Laurent L.).

2.2.1.2. Un cycle subjectif est composé de deux étapes

Exploration – Progression (annexe p. 571)

Figure 61 : cycle EP

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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373

Tableau 65 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « C’est comme ça qu’en 79 ; j’ai débarqué à WORLDWIDE. »

« On m’a proposé d’aller vers ce nouveau service. Je voulais

découvrir autre chose. »

« On est venu me chercher, parce qu’il se créait un nouveau

service. »

« Mon chef part vers le service Linehaul, il me demande de le

suivre, c’est un nouveau challenge. »

« C’est là qu’on est venu me chercher pour devenir conseiller à

la sécurité. »

« Première expérience de transport dans un groupe qui s’appelle

Giro. »

« Je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et puis on

en est amené à discuter et il m'a dit : pourquoi tu ne veux pas

travailler chez Worldwide ? »

« Je voulais changer, j’ai postulé en interne. »

Entrée sur le marché du

travail

Entrée sur un nouveau

champ de compétences

Proposition de poste de la

hiérarchie, de l’ancien

manager ou de son réseau

Souhait de changer de

champ de compétences

Candidature en interne

Progression « Il y a un enchaînement d’étapes lié au développement de

l’entreprise. Il a fallu créer un service après vente, ce que j’ai

fait, j’étais responsable du service après vente. On a créé le

service réservation, je l’ai fait aussi. Ça me suffisait pas, j’avais

pas envie de rester là-dessus. »

« Je suis rentré dans ce service qui était à développer. Il ne faut

pas oublier non plus toute l’évolution technologique qui a

accompagné mon évolution au sein de WORLDWIDE, c’était

encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a plu. »

« J’ai passé un de mes premiers diplômes avec WORLDWIDE,

c’est celui de déclarant en douane donc je suis allé prendre des

cours le week-end. »

« J’y suis resté longtemps sans vraiment évoluer en hiérarchie

mais c’est vrai que c’est un boulot, au quotidien tu ne savais pas

ce qui allait se passer, très très prenant, ce qui faisait qu’à la fin

je commençais à fatiguer aussi. »

« À condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais

48 ans, après j’ai passé différents trucs, des formations de

formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me former sur des

outils informatiques… Et là nouveau challenge, nouveau métier,

un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon niveau. J’ai eu un

petit stage avec la cram, pour aussi être capable de faire des

évaluations des risques professionnels, c'est-à-dire des audits des

sites pour voir le danger… Donc nouveau challenge, nouveau

truc. »

« Je suis aussi formateur, mes relais fuliata, c’est moi qui les

Développement des

compétences lié d’une part

au développement de

l’entreprise, de la

technologie et des outils, et

d’autre part à la diversité

des activités

Formation

Stage / examen

Éviter l’ennui, la routine

Continuer à apprendre

Challenge

Plaisir

Transfert des compétences

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374

forme, j’ai déjà formé tous les superviseurs en 2008. »

« Ça me permettait de développer mes compétences toujours en

production mais à l’international, de découvrir de nouveaux

process, et donc depuis je suis chef de projet information des

process métier TD… »

« Maintenant il y a de l’anglais, j’ai eu des formations par

WORLDWIDE, donc j’ai été accompagné. Mais là j’apprends

comment travailler avec ces gens sans les manager vraiment…

Là j’ai découvert dans cette partie humaine comment motiver ces

personnes en étant pas leur manager… Et là c’est plus dur.

Aujourd’hui, je me fais plaisir, à apprendre des choses nouvelles,

et ça c’est très important… Le jour où ça s’est fini, et que je

m’éclaterai plus, là je provoquerai un changement. »

« Je suis toujours dans les nouvelles technologies, je suis

toujours en phase d’apprentissage, je ne suis pas dans la routine,

étant là-dedans il est difficile de dire que j’ai envie d’évoluer…

En étant senior en plus, j’ai pas envie d’attendre les bonnes

choses, il est hors de question que je m’ennuie sur mon poste…

Tant que j’apprendrais c’est bon… Après s’il y a autre chose qui

se présente et que je dois apprendre pourquoi pas… »

« J’ai appris pas mal de choses ici… J’ai appris pas mal de

choses… Ça m’a enrichi… J’ai pas appris mon métier, enfin, je

l’ai complété. ».

« Le poste a évolué sans évoluer. Mais bon, j’aime bien ce que je

fais, je suis expert dans mon domaine. »

« J'aime bien tout ce qui est déploiement d'outils, j'aime bien et

c'est ce qui me stimule le plus. »

« Techniquement, j’ai progressé et après je voulais voir autre

chose. »

« C’est un poste très large, c’est pour ça que je dis que c’est

intéressant car c’est la diversité des activités qui fait que je ne

m’ennuie jamais. Ça bouge tout le temps. »

Un cycle de carrière subjectif peut être composé de deux étapes : Exploration/Progression.

L’étape exploration est associée à l’entrée dans un nouveau champ de compétences. Cela peut

être le moment de l’entrée sur le marché du travail ou de son entrée dans un nouveau cycle de

carrière subjectif après avoir quitté le cycle précédent.

« Première expérience de transport dans un groupe qui s’appelle Giro » (Gilles B.)

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375

Cette entrée dans un nouveau cycle de carrière subjectif peut être liée au souhait de changer

de champs de compétence et d’une candidature interne ou à une proposition de la hiérarchie,

d’un ancien manager ou d’un membre du réseau.

« Mon chef part vers le service Linehaul, il me demande de le suivre, c’est un nouveau challenge »

(Michel D.).

« Je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et puis on en est amené à discuter et il m'a dit :

pourquoi tu ne veux pas travailler chez Worldwide ? » (Laurent L.)

« Je voulais changer, j’ai postulé en interne » (Claude T.).

L’étape progression est la période où l’individu développe ses compétences. Cette situation

peut être liée à la fois au développement de l’entreprise, de la technologie et des outils, mais

aussi à la diversité des activités. Il peut également se former et se préparer à des examens ou

concours. Les objectifs de l’individu sont de continuer à apprendre et surtout d’éviter l’ennui.

Il a du plaisir à progresser, il considère cette phase de progression comme un challenge à

relever. Il peut avoir le souhait de transférer ses compétences.

« Il y a un enchaînement d’étapes lié au développement de l’entreprise. Il a fallu créer un service après

vente » (Patrice B.)

« À condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais 48 ans, après j’ai passé différents trucs,

des formations de formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me former sur des outils

informatiques… Et là, nouveau challenge, nouveau métier » (Michel D.).

« Aujourd’hui, je me fais plaisir à apprendre des choses nouvelles, et ça c’est très important… Le jour

où ça s’est fini, et que je m’éclaterai plus, là je provoquerai un changement » (Charles B.).

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376

2.2.1.3. Un cycle de carrière subjectif est composé de trois étapes

Exploration – Progression – Maintenance (annexe p. 576)

Figure 62 : Cycle EPM

Tableau 66 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPM

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Je suis rentré en tant que télévendeur. »

« On est venu me dire que l’on allait développer le marché français

par l’intermédiaire d’agents 2D, donc là j’ai rejoint le service

développement. »

« J’ai fait dans l’artistique. »

« Je suis donc entré chez WORLDWIDE pour un cdd. »

« Quand je suis sorti de mes études, ma priorité c’était de trouver

du travail. »

Entrée sur le marché du

travail

Entrée dans un nouveau

champ de compétences

Proposition de la part de

la hiérarchie d’entrer

dans un nouveau champ

de compétences

Progression « C’était super intéressant, déjà car dimension grand compte. »

« Mon ancienne responsable a ouvert un poste au DSC. »

« J’ai fait 3 années sur mon domaine qui était la danse, car je

voulais être professeur de danse, je voulais passer un brevet

d’État. »

« J’ai de nouvelles tâches à accomplir. »

« Ce changement s’est fait du jour au lendemain, on m’a dit de le

faire et je n’avais pas forcément le choix. On est tous obligé vu la

conjoncture de se diversifier un peu. »

« Là mon poste évolue beaucoup. »

« C’est toujours dans le domaine de l’assistanat, ce n’est pas du

secrétariat pur. J’ai eu beaucoup de chance de tomber sur des

Développement des

compétences lié à un

nouveau poste suite à

une proposition de

l’ancien manager, à

l’évolution du poste ou

grâce à la diversification

des activités

Diversification des

activités subie dans

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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377

patrons qui font qu’ils élargissent énormément mes missions,

j’avais jamais eu peur des responsabilités, de la pression, donc j’ai

eu de la chance d’avoir des responsables qui m’ont donné pas mal

de marge. »

« C’était une évolution en terme de contenu, j’ai appris

énormément de choses. »

« J’avais pas mal de responsabilités… Ce qui m’a permis de

progresser… Mais j’ai le même poste… Moi j’aime bien

WORLDWIDE en tant qu’ assistante de direction.

certains cas

Formation

Maintenance « Moi j’ai toujours dit que je voulais évoluer, mais il n’y a pas de

postes disponibles. »

« Là je n’apprenais plus rien, je commençais à m’endormir un peu,

c’était assez facile, ça tournait tellement bien que je n’avais

quasiment plus d’interventions, il n’y avait aucune possibilité

d’évolution dans ce service. »

« De 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness. C’était un choix de

me réorienter complètement, parce que j’étais arrivée à saturation

du fitness, je n’avais aucune envie de refaire la même chose

ailleurs… Faut quand même être lucide, c’est un métier physique,

c’est très fatiguant… C’est pas pour rien que les danseuses sont à

la retraite à 40 ans. »

« J’avoue que maintenant je viens un peu en traînant la patte au

boulot. J’aimerais évoluer au sein même de ce service, qui est un

service intéressant. »

« On m’a contacté plusieurs fois pour d’autres postes, j’ai dit

non. »

« Je veux rester sur mon poste, au moins plus de trois ans encore.

J'ai la peur d’aller vers un service où il va y avoir un plan social,

là je sais que je suis sur un poste où je sais que je fais bien mon

travail, que c’est bien apprécié, que je m’éclate, et c’est la

stabilité. »

« Je me vois terminer ma carrière ici… Aujourd’hui, je souhaite

évoluer mais j’en ai pas la possibilité, on me l’a refusé deux fois

par manque de compétences. Je sais que j’ai des manques en

anglais que je dois combler. »

Plafonnement

subjectif

Pas de possibilité

d’évolution en terme

d’activités ou de

postes

Souhait de quitter ce

champ de compétence

à cause de l’âge et de

la pénibilité des

activités

Manque d’implication

Refus de propositions

d’évolution car peur

de quitter une situation

stable

Refus de souhait

d’évolution car

manque de

compétences

Un cycle de carrière subjectif peut être composé des trois étapes :

Exploration/Progression/Maintenance. L’étape Exploration correspond à l’entrée de l’individu

dans un nouveau champ de compétences. Cela peut être le moment de l’entrée sur le marché

Page 334: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

378

du travail ou de son entrée dans un nouveau cycle subjectif après avoir quitté le précédent

cycle.

« Quand je suis sorti de mes études, ma priorité c’était de trouver du travail » (Patricia D.).

Ce changement peut s’effectuer après une proposition de la hiérarchie.

« On est venu me dire que l’on allait développer le marché français par l’intermédiaire d’agents 2D,

donc là j’ai rejoint le service développement » (Michel D.).

L’étape progression est associée au développement des compétences de l’individu. Ce

développement des compétences peut s’effectuer après l’acceptation d’une proposition de

promotion de la part de l’ancien manager.

« Mon ancienne responsable a ouvert un poste au DSC » (Jean Christian L.).

Il peut aussi se réaliser suite à l’évolution du poste.

« Là mon poste évolue beaucoup » (Pascale J.).

Cette diversification des activités dans le poste occupé par l’individu peut être subie par celui-

ci.

« On m’a dit de le faire et je n’avais pas forcément le choix, on est tous obligé vu la conjoncture de se

diversifier un peu » (Pascale J.).

Ce développement des compétences peut aussi être accompagné par de la formation. L’étape

Maintenance correspond au moment où l’individu a le sentiment de ne plus pouvoir

développer ses compétences.

« Là je n’apprenais plus rien, je commençais à m’endormir un peu, c’était assez facile, ça tournait

tellement bien que je n’avais quasiment plus d’interventions, il n’y avait aucune possibilité d’évolution

dans ce service » (Michel D.).

Cette situation peut être liée au fait qu’il ne voit ni une évolution de son poste ni une

évolution vers un autre poste. L’individu peut être insatisfait de cette situation et cela peut

engendrer un manque d’implication.

« J’avoue que maintenant je viens un peu en traînant la patte au boulot. J’aimerais évoluer au sein

même de ce service, qui est un service intéressant » (Pascale J.).

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379

Il peut chercher à quitter de champ de compétence en raison de la pénibilité du poste ou il

peut chercher à réenclencher une étape Progression, mais les demandes d’évolutions

exprimées sont refusées en raison du manque de compétences de l’individu :

« Je me vois terminer ma carrière ici… Aujourd’hui, je souhaite évoluer mais j’en ai pas la possibilité,

on me l’a refusé deux fois par manque de compétences. Je sais que j’ai des manques en anglais que je

dois combler » (Patricia D.).

Au contraire, l’individu peut être satisfait de cette situation de maintenance. Il ne souhaite pas

quitter sa stabilité, il a d’ailleurs refusé des propositions d’évolution.

« On m’a contacté plusieurs fois pour d’autres postes, j’ai dit non » (Kathleen H.).

Exploration – Progression – Déclin (annexe p. 580)

Figure 63 : Cycle EPD

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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380

Tableau 67 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPD

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé à travailler pour le groupe en 1978. »

« J’ai commencé à travailler après mon bac secrétariat. »

« Ça vient de Bruxelles, j’ai pas le temps de le faire, Patrice si tu

veux, prends-le, mets-le en place, tu as carte blanche, formes toi, fais

ce que tu veux. »

« Après mes études, j'ai postulé dans le secrétariat, enfin l'assistanat.

J'ai commencé à travailler. »

Entrée sur le marché du

travail

Entrée dans un nouveau

champ de compétences

Progression « J’ai beaucoup bougé de poste, j’ai réussi, parce que je travaillais

avec quelqu’un qui était très ouvert à faire évoluer le poste. Toujours

à ma demande, je ne voulais pas toujours faire la même chose.

Compte tenu de l’ouverture d’esprit de mon patron, et de ma volonté

à moi, j’ai pu faire évoluer le poste… »

« Ça revêtait, à nouveau, une nouvelle compétence, donc avec

d’autres centres d’intérêts. Ce n’était pas une évolution mais comme

moi, ce qui ne m’intéresse pas toujours, ce qui m’intéresse, c’est de

ne pas faire la même chose, de faire autre chose… C’est de ne pas

faire un bond, avoir un plan de carrière non plus, c’est simplement

faire ce qui m’intéresse. »

Développement des

compétences lié au

changement de poste,

à l’évolution du poste

Volonté d’apprendre

Ouverture d’esprit du

manager

Déclin « J’ai accepté ce poste-là, et j’y suis depuis janvier 2005… Avec du

recul, je me dis qu’en 2005, j’aurais dû partir, je n’aurais pas dû

rester, je regrette, au moment du PSE… Normalement, j’ai fait des

erreurs dans ma vie, je n’ai jamais rien regretté, mais là je

regrette. »

« Après l’arrivée du nouveau patron, ça a été difficile. Moi, n’ayant

pas le diplôme, il faut un diplôme d’acheteur, je me suis trouvé au

bout d’un an et demi de poste, dans une situation difficile. Depuis, je

suis sur ce poste de gestionnaire des achats, ça fait plus de douze

ans. On n’a pas utilisé mes compétences et j’ai perdu de ce fait en

compétences. Je commence à penser à la retraite, de plus en plus. »

« Je pense que depuis six, sept ans, ils pensent que je suis en fin de

carrière, je ne suis plus au top, parce qu’avant je pouvais aller en

formation, à des forums, à des meetings, en technique, maintenant

j’en fais quasiment plus, il y a pas de budget. »

« Il y avait toujours des bouleversements, toujours des changements.

J’ai commencé à faire des choses moins intéressantes. J’ai perdu

beaucoup de compétences, énorme… Je sens même que j’ai un petit

pois dans le cibouleau pour tout te dire… Oui… C’est énorme, donc

c’est très très difficile à vivre. J’estime être payé cher pour ce que je

fais. »

Perte de compétences

Non-utilisation des

compétences détenues

Plus de formation

proposée

Moins d’activités

intéressantes pour

l’individu

Acceptation d’un

nouveau poste suite à

un incident critique de

carrière

(restructuration,

changement de

manager)

Regret

Manque d’implication

Période difficile à

vivre pour l’individu

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381

Un cycle de carrière subjectif peut être composé des étapes Exploration/Progression /Déclin.

L’étape Exploration correspond à l’entrée dans un nouveau champ de compétences. Cela peut

être le moment également de l’entrée sur le marché du travail de l’individu.

« Après mes études, j'ai postulé dans le secrétariat, enfin l'assistanat. J'ai commencé à travaillé »

(Patricia L.).

L’étape Progression est associée au développement des compétences de l’individu. Cette

situation peut être liée à un changement de poste ou à l’évolution du poste. Celle-ci peut être

facilitée par la volonté de l’individu et l’ouverture d’esprit du supérieur hiérarchique.

« Je travaillais avec quelqu’un qui était très ouvert à faire évoluer le poste. Toujours à ma demande, je

ne voulais pas toujours faire la même chose. Compte tenu de l’ouverture d’esprit de mon patron, et de

ma volonté à moi, j’ai pu faire évoluer le poste… » (Françoise D.).

L’étape Déclin est celle où l’individu a le sentiment qu’il perd en compétences. Il peut avoir

subi un changement de poste suite à un incident critique de carrière (restructuration).

L’individu ne se voit plus proposer ni des missions intéressantes ni de la formation. Il vit mal

cette situation, il s’implique moins dans son travail et regrette de ne pas avoir eu plus de

volonté pour faire changer sa situation.

« Il y avait toujours des bouleversements, toujours des changements. J’ai commencé à faire des choses

moins intéressantes, j’ai perdu beaucoup de compétences, énorme… Je sens même que j’ai un petit

pois dans le cibouleau pour tout te dire… Oui… C’est énorme, donc c’est très très difficile à vivre.

J’estime être payé cher pour ce que je fais » (Patricia L.).

2.2.1.4. Un cycle de carrière subjectif est composé de 4 étapes

Exploration – Progression – Maintenance – Déclin (annexe p. 583)

Des individus ont suivi ce cycle de carrière subjectif composé de quatre étapes. Ces résultats

sont limités : ces cycles sont en cours et donc non terminés. D’autres étapes pourraient

s’ajouter. Toutefois, François G. semble être en fin de parcours professionnel.

« Je commence simplement à regarder vers la sortie… » (François G.).

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382

Figure 64 : Cycle EPMD

Tableau 68 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPMD

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « Je me suis engagé, j’avais 17 ans, la carrière militaire m’attirait. »

« Je suis rentré en 1983 chez WORLDWIDE, en tant que démarcheur

livreur. »

Entrée sur le marché du

travail

Entrée dans un nouveau

champ de compétences

Attraction pour un

champ de compétences

Progression « J’ai passé le concours d’officier judiciaire. »

« Il fallait un agrément, donc WORLDWIDE m’a proposé de faire les

stages à Toulouse, je suis resté quand même six semaines en stage, et

j’ai passé avec succès deux habilitations, celle d’auditeur sûreté, et

celle de formateur sûreté à 50 ans. »

« J’ai repris une formation assez musclée, c’était sanctionné par des

examens à la fin donc c’était quelque chose d’assez sérieux, et donc

j’ai eu mon agrément DGAC, auditeur et formateur, ensuite j’ai donc

progressé. »

« Réception client, SAV. C’était intéressant parce que j’ai participé à

plusieurs projets de la DAF, et j’ai formé tous les gestionnaires

d’encaissements sur toute la France. »

Développement de

compétences

Formation

Concours / Examen

Participation à des

projets différents

Transferts de

compétences

Maintenance « Il n’y a pas de postes plus haut, si, la place de mon patron, country

manager, déjà elle est pas à prendre et elle ne m’intéresse pas, je

vais pas descendre sur Marseille, moi je vis à Paris… J’aurais 40

ans, oui, certainement que je serais sur les rangs, mais maintenant à

58 ans je n’aspire pas à progresser encore plus. »

« Je reste à WORLDWIDE, et je n’ai pas de possibilité d’évolution,

Plafonnement subjectif

Aucune possibilité

d’évolution liée à

différentes causes :

mobilité souhaitée non

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Durée

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383

je m’enterre là, et voilà… Je prends sur moi, parce que là malgré

tout ça fait dix ans, ça fait plus vite qu’on le pense, je m’étais fixé

cinq ans là sur le poste de formateur customer, je me suis dit cinq

ans, c’est bien et je m’étais fixé des objectifs, cinq ans, cinq ans, cinq

ans… J’ai essayé, mais j’ai pas eu l’opportunité ou la chance de

faire autre chose… Là j’ai beaucoup de regrets, je m’en veux

énormément, j’aurais dû bouger quand j’étais plus jeune… »

acceptée, âge, etc.

Regret de l’individu de

ne pas avoir évolué plus

jeune

Déclin « Moi j’aspire à prendre un peu de recul, et à plutôt m’orienter vers

les loisirs, profiter un peu de la vie, parce que je me dis, à 58 ans, il

faut aussi profiter de la vie. Je commence simplement à regarder vers

la sortie… »

« Je suis prêt à transmettre mes compétences, c’est une question

d’amour-propre, je pense que tu as aussi envie que ce que tu as mis

en place continue de fonctionner. »

« Depuis 2003-2004, mon poste était plus intéressant avant,

maintenant on fait de la hotline, on résout les problèmes par

téléphone. J’ai perdu en terme de contenu, j’espère que je pourrai

faire autre chose. »

Perte de contenu du

poste pouvant être lié

à un incident critique

de carrière

(restructuration)

Perte d’implication

Souhait d’évolution

Souhait de transfert de

compétences

Rééquilibre son temps

en privilégiant sa vie

privée

L’étape Exploration est celle où l’individu entre dans un nouveau cycle. Elle peut être

associée à l’entrée dans la vie professionnelle de l’individu.

« Je me suis engagé, j’avais 17 ans, la carrière militaire m’attirait » (François G.).

L’individu peut décider d’entrer dans un domaine de compétences spécifiques car il est attiré

par celui-ci. Au cours de l’étape Progression, l’individu développe ses compétences en se

formant, en se préparant à des concours ou examens, ou en participant à différents projets.

« J’ai repris une formation assez musclée, c’était sanctionné par des examens à la fin » (François G.).

« C’était intéressant parce que j’ai participé à plusieurs projets de la DAF » (Régis L.).

Au cours de cette étape, l’individu peut également transférer ses compétences.

« J’ai formé tous les gestionnaires d’encaissements sur toute la France » (Régis L.).

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384

La période de Maintenance correspond à une période de plafonnement subjectif, l’individu a

le sentiment qu’il n’a aucune possibilité d’évolution. Il n’a plus rien à apprendre sur le poste.

Cette situation peut être liée à des souhaits d’évolution non acceptés par la hiérarchie.

« J’ai essayé, mais j’ai pas eu l’opportunité ou la chance de faire autre chose » (Régis L.).

L’individu peut alors avoir des regrets de ne pas avoir demandé d’évolution plus tôt.

« Là j’ai beaucoup de regrets, je m’en veux énormément, j’aurais du bouger quand j’étais plus

jeune… » (Regis L.).

L’individu peut aussi considérer qu’à partir d’un certain âge, il n’est plus souhaitable de

continuer à progresser.

« J’aurais 40 ans, oui, certainement que je serais sur les rangs, mais maintenant à 58 ans je n’aspire

pas à progresser encore plus » (François G.).

L’étape Déclin est à associer à une situation où l’individu n’apprend plus rien : il a même le

sentiment de perdre en compétences. Le poste occupé par l’individu peut avoir diminué en

contenu. Ce changement peut avoir été provoqué par un incident critique de carrière

(restructuration). L’individu peut ainsi souhaiter faire autre chose, transférer ses compétences

ou encore privilégier sa vie privée.

« Je suis prêt à transmettre mes compétences, c’est une question d’amour-propre » (François G.).

« Mon poste était plus intéressant avant, maintenant on fait de la hotline, on résout les problèmes par

téléphone. J’ai perdu en terme de contenu, j’espère que je pourrai faire autre chose » (Régis L.).

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385

2.2.2. Récursivités des étapes d’un cycle de carrière subjectif

2.2.2.1. Récursivité de l’étape Progression (annexe p. 583)

Figure 65 : Cycle EPDP

Tableau 69 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPDP

Étapes Expressions descriptives Description

Exploration « J’ai commencé à travailler assez tôt parce que j’avais 20 ans et j’ai

fait ma maîtrise en travaillant… J’ai commencé rapidement parce

que j’étais dans un milieu où il fallait que je travaille. »

« J’ai commencé à travailler »

Entrée sur le marché du

travail pouvant être liée

à un incident critique de

carrière (autonomie

financière)

Progression « J’ai eu une progression, toujours dans l’assistanat, mais avec de

plus en plus de responsabilités… On travaillait avec les autres

services… »

« Après j’ai commencé à vouloir faire autre chose, parce que le

secrétariat, on s’en lasse aussi un peu, et puis il y a l’informatique

qui se développait, et lui, n’était pas du tout informatique, c’est ce

qui m’a permis de prendre la main sur certains trucs parce que lui ne

savait pas le faire, et puis, j’ai commencé à partager ma fonction

entre assistante et justement m’occuper des services généraux. »

Développement des

compétences lié à

l’évolution

technologique et à celle

du poste

Déclin « Le scope s’est un peu rétréci, ce qui faut savoir c’est que Delphi a

commencé à avoir des difficultés à partir de 2005-2006, le travail a

Perte de compétences

liée à un incident

Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5

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386

été un peu moins intéressant… Après j’ai été licencié, il y a eu un

grand plan. »

« Après j’ai dit, ça ne me branche pas trop, vous avez rien d’autre à

me donner à faire ? Là franchement, c’est le ras de bol, le boulot ne

m’intéresse plus. »

critique de carrière

(restructuration,

licenciement)

Souhait d’évoluer,

d’apprendre

Progression « Je suis ravie d’avoir retrouvé… Par moi-même. Il faut

s’adapter… »

«Ppour l’instant, j’ai besoin d’un an, un an et demi… Pour bien

comprendre le poste. »

« J’ai beaucoup appris, j’ai du tout créer, c’était pas évident au

départ malgré mon expérience… Maintenant je suis seule dans le

service. Le poste le plus important que j’ai occupé c’est celui

d’aujourd’hui… »

Développement des

compétences lié à la

prise d’un nouveau

poste dans une

organisation, nouvelle

ou non

Volonté d’évoluer

Une même étape peut se reproduire au cours d’un cycle de carrière subjectif. À la suite des

étapes Exploration – Progression – Déclin, une nouvelle étape peut être réenclenchée par

l’individu. Après une période de déclin marquée par un incident critique de carrière

(restructuration), l’individu cherche à retrouver une étape Progression. Cette étape correspond

à une situation de développement des compétences de l’individu. Ce ré-enclenchement est

permis par la volonté forte de l’individu d’évoluer ou de retrouver un poste lui permettant de

poursuivre son apprentissage.

« Après j’ai dit, ça ne me branche pas trop, vous avez rien d’autre à me donner à faire ? Là

franchement, c’est le ras de bol, le boulot ne m’intéresse plus » (Christiane G.).

« Je suis ravie d’avoir retrouvé… Par moi-même. Il faut s’adapter… » (Marie C.).

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387

Nous proposons ci-dessous une synthèse de ces résultats intégrant nombres, ordres et

récursivités des étapes d’un cycle de carrière subjectif.

Figure 66 : Cycle de carrière subjectif intégrant nombres, ordres et récursivités des étapes de carrière (2.2.1.,

2.2.2.)

Cette analyse apporte une première structuration des étapes du cycle de carrière subjectif.

Dans l’ensemble des cas, la première étape du cycle est l’étape Exploration. Elle est associée

à l’entrée dans un nouveau champ de compétences. L’individu découvre ce nouveau champ

de compétences. Dans le cas où il a l’impression qu’il ne développe pas ses compétences, il

peut décider de quitter ce champ et donc le cycle. L’entrée dans ce nouveau champ de

compétences peut être associée à son entrée sur le marché du travail ou à l’entrée dans un

nouveau cycle après avoir quitté un précédent cycle de carrière. Cette entrée peut s’effectuer

par une candidature en interne ou par une proposition de la hiérarchie ou d’un membre de son

réseau.

Arrêt du cycle

possible

EXPLORATION

PROGRESSION

MAINTENANCE

DECLIN

ARRET DU CYCLE POSSIBLE

5 15 10 40 20 25 30 35

5

Niveau de progression

hiérarchique

Durée

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388

Ensuite, l’individu entre dans une période de progression : il développe ses compétences.

L’entrée dans cette étape peut être liée également à une candidature interne, une proposition

d’évolution, de la formation, une préparation à un concours, la participation à différents

projets, au développement de l’entreprise, au développement de la technologie. Cette entrée

peut être facilitée par la volonté forte de l’individu de développer ses compétences et par

l’ouverture d’esprit de son supérieur hiérarchique. Les objectifs de l’individu au cours de cette

étape sont d’éviter l’ennui en poursuivant le développement de ses compétences dans le

domaine choisi. Toutefois, dans certains cas, la diversification des activités et le

développement des compétences associées peuvent être subis par l’individu après un incident

critique de carrière (restructuration).

À l’issue de ces étapes :

le cycle peut se terminer, car l’individu souhaite alors réenclencher un nouveau cycle

de carrière subjectif en intégrant un nouveau champ de compétences où il pourra

continuer à apprendre. L’individu évite alors les situations de Maintenance et de

plafonnement subjectif.

Le cycle peut continuer vers l’étape suivante de Maintenance : l’individu exprime dans

ce cas un plafonnement subjectif. Il a le sentiment qu’il ne pourra plus développer ses

compétences dans ce domaine, qu’il n’y a plus de perspectives d’évolutions. Il

s’ennuie et s’implique moins dans son travail. Dans certains cas, c’est l’individu qui

ne souhaite pas quitter cette situation. Il privilégie alors la stabilité et refuse les

évolutions proposées.

Après l’étape Progression ou Maintenance, le cycle peut continuer vers une étape Déclin :

L’individu a le sentiment de perdre en compétences. Cette situation peut être liée à un

changement de poste ou à une réorganisation de l’organisation suite à un incident critique de

carrière (restructuration). Il considère ne plus avoir de missions intéressantes ni de

propositions de formations. Il vit mal cette situation et regrette de ne pas avoir eu plus tôt la

volonté forte de faire évoluer les choses. Il souhaite alors continuer à apprendre ou du moins à

utiliser les compétences acquises. L’individu rééquilibre son temps au profit de sa vie privée.

Certains individus, après une étape Déclin, réenclenche une étape Progression où ils vont

poursuivre le développement de leurs compétences. Ce ré-enclenchement est permis par la

volonté forte de ces individus. Ils peuvent évoluer au sein de la même organisation ou décider

de changer d’organisation.

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389

Tableau 70 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DÉCLIN

Cycle

EPMD

- Entrée sur le marché du

travail

- Entrée dans un nouveau

champ de compétences

- Attraction pour un champ

de compétences

- Développement de

compétences

- Formation

- Concours /

examen

- Participation à des

projets différents

- Transferts de

compétences

- Plafonnement

subjectif

- Aucune possibilité

d’évolution liée à

différentes causes :

mobilité souhaitée non

acceptée, âge, etc.

- Regret de l’individu

de ne pas avoir évolué

plus jeune

- Perte de contenu

du poste pouvant

être liée à un

incident critique de

carrière

(restructuration)

- Perte

d’implication

- Souhait

d’évolution

- Souhait de

transfert de

compétences

- Rééquilibre son

temps en

privilégiant sa vie

privée

Cycle E - Entrée sur le marché du

travail

- Entrée dans un nouveau

champ de compétences

- Pas de développement des

compétences

- Ennui

- Souhait de quitter ce

domaine

Absence des étapes Progression, Maintenance, Déclin

Cycle

EP

- Entrée sur le marché du

travail

- Entrée sur un nouveau

champ de compétences

- Proposition de poste

émanant de la hiérarchie, de

son ancien manager ou de

son réseau

- Souhait de changer de

champ de compétences

- Candidature en interne

- Développement

des compétences lié

à la fois au

développement de

l’entreprise, de la

technologie, des

outils, et à la

diversité des

activités

- Formation

- Stage / examen

- Éviter l’ennui, la

routine

- Continuer à

apprendre

- Challenge

- Plaisir

- Transfert des

compétences

Absence des étapes Maintenance, Déclin

Cycle

EPM

- Entrée sur le marché du

travail

- Entrée dans un nouveau

champ de compétences

- Proposition de la hiérarchie

d’entrer dans un nouveau

- Développement

des compétences lié

à un nouveau poste

après une

proposition de

l’ancien manager,

ou à l’évolution du

- Plafonnement

subjectif

- Pas de possibilité

d’évolution en terme

d’activités ou de postes

- Souhait de quitter ce

champ de compétence à

Absence de l’étape

Déclin

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390

champ de compétences poste grâce à la

diversification des

activités

- Diversification

des activités subie

dans certains cas

- Formation

cause de l’âge et de la

pénibilité des activités

- Manque d’implication

- Refus de propositions

d’évolutions car peur de

quitter une situation

stable

- Refus du souhait

d’évolution car manque

de compétences

Cycle

EPD

- Entrée sur le marché du

travail

- Entrée dans un nouveau

champ de compétences

- Développement

des compétences lié

au changement de

poste, ou à son

évolution

- Volonté

d’apprendre

- Ouverture d’esprit

du manager

Absence de l’étape

Maintenance - Perte de

compétences

- Non-utilisation

des compétences

détenues

- Plus de formations

proposées

- Moins d’activités

intéressantes pour

l’individu

- Acceptation d’un

nouveau poste suite

à un incident

critique de carrière

(restructuration,

changement de

manager)

- Regret

- Manque

d’implication

- Période difficile à

vivre pour

l’individu

EXPLORATION PROGRESSION DÉCLIN PROGRESSION

Cycle

EPDP

- Entrée sur le marché du

travail pouvant être liée à un

incident critique de carrière

(autonomie financière)

- Développement

des compétences lié

à l’évolution

technologique et à

l’évolution du

poste.

- Perte de compétences

liée à un incident

critique de carrière

(restructuration,

licenciement)

- Souhait d’évoluer,

d’apprendre

- Développement

des compétences lié

à la prise d’un

nouveau poste dans

une organisation

nouvelle ou non

- Volonté d’évoluer

2.2.3. Période de suspension

L’analyse de nos données met en évidence des événements suspendant la succession des

cycles de carrière. Nous les présentons dans le tableau suivant :

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391

Tableau 71 : Suspension de la succession des cycles de carrière subjectifs

Chômage

« J’ai pris un congé parental entre 98 et 2001. Quand je suis revenue en 2001, on m’a dit que j’étais trop vieille

pour faire ce métier, ce qui est déjà très intéressant, j’avais 40 ans… J’ai bataillé pour me faire licencier et non

pas démissionner, qui m’a permis de me poser beaucoup de questions, qu’il fallait que je pense à une

reconversion, ce que j’ai fait, j’ai donc fait une première formation en informatique parce que j’avais jamais

ouvert un ordinateur de ma vie, parce que mes activités professionnelles ne le nécessitaient pas et aussi parce

que c’était pas aussi développé que maintenant, il y a eu quand même une évolution importante ces dix

dernières années, j’ai fait une remise à niveau en anglais, après j’ai entamé le parcours du combattant avec un

CV qui n’était pas facile, de pouvoir me faire accepter dans un autre corps de métier, je cherchais un peu

partout, j’ai envoyé un CV ici, et l’assistante m’a reçue, je suis donc entreé chez WORLDWIDE » (Pascale J.,

entre le cycle EPM et EPM).

Au sein même du cycle, il peut y avoir une interruption liée à différents événements, nous les

présentons dans le tableau suivant :

Tableau 72 : Suspension des étapes de carrière au cours d’un cycle de carrière subjectif

Santé

« J’ai été arrêté huit mois pour maladie professionnelle » (Régis L., au cours du cycle EPMD).

Formation

« Je suis partie en formation, j’ai appris pas mal de choses » (Patrice B., au cours du cycle EPD).

« Après j’ai suivi une formation BTS action commerciale, j’étais en cours en temps plein, c’était un fongecif »

(Régis L., au cours du cycle EPMD).

Chômage

« Après j’ai cherché du travail… Je me suis remise à la page, parce que mon CV il fallait le remettre à jour,

j’avais failli partir au cours de ma carrière plusieurs fois à l’extérieur, j’ai eu des appels du pied, à American

Express… Puis finalement j’étais restée, je ne sais plus pourquoi… Je me suis remise à la page, c’était pas

facile et puis, j’ai cherché, beaucoup sur internet… J’avais 46 ans… Je me suis rendue compte, même si l’âge

n’est jamais indiqué, il est clair qu’il y a des annonces qui sont pour des jeunes, ça se voit… J’ai passé aussi

pas mal d’entretiens… » (Marie C. ; au cours du cycle EPDP).

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392

2.2.4. Carrière subjective mono-cyclique et multi-cyclique

2.2.4.1. Cycle de carrière subjectif unique : carrière subjective mono-cyclique

Nous retrouvons 11 individus n’ayant suivi qu’un seul cycle de carrière subjectif. Toutefois,

ces résultats sont limités car ces carrières sont en cours. Nous pouvons, néanmoins, penser

que François G., 57 ans, Marylène K., 57 ans, et Joëlle S., 55 ans, ne sont pas dans l’optique

d’un ré-enclenchement de cycle de carrière subjectif.

« Moi j’aspire à prendre un peu de recul, et à plutôt m’orienter vers les loisirs, profiter un peu de la

vie, parce que je me dis, à 58 ans, il faut aussi profiter de la vie, peut-être un an ou deux, ou six mois »

(François G.).

« Je commence à penser à la retraite, de plus en plus » (Marylène K.).

« Je sais qu’il me reste deux ou trois ans à tenir avant d’aller à la retraite » (Joëlle S.).

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393

2.2.4.2. Récursivité des cycles de carrière subjectifs : carrière subjective multi-

cyclique

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

subjectifs : Exploration/ Exploration – Progression (annexe p. 588)

Figure 67 : cycle E + cycle EP

F

L’individu tente une expérience dans un domaine de compétences. Au bout de quelques

années, il se rend compte qu’il n’apprend rien, il s’ennuie.

« Et puis au bout de cinq ans j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau a rien à

faire, à ne rien apprendre, juste, à lire le journal » (Laurent L.).

Par l’intermédiaire de son réseau, il se voit proposer un poste dans un domaine de

compétences différent. Il s’y plaît et continue toujours à apprendre.

« Je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et puis on en est amené à discuter et il m'a dit

pourquoi tu ne veux pas travailler chez Worldwide » (Laurent L.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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394

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

subjectifs : Exploration – Progression / Exploration – Progression (annexe p. 588)

Figure 68 : cycle EP + cycle EP

L’individu connaît un premier cycle de carrière subjectif. Il se plaît et progresse dans ce

domaine de compétences. Au bout de quelques années, il souhaite découvrir autre chose.

« Techniquement, j’ai progressé et après je voulais voir autre chose » (Claude T.).

Il décide de candidater en interne dans un domaine de compétences différent. Il n’évolue pas

hiérarchiquement mais continue d’apprendre et de développer son expertise dans ce domaine.

« C’est un poste très large, c’est pour ça que je dis que c’est intéressant car c’est la diversité des

activités qui fait que je ne m’ennuie jamais. Ça bouge tout le temps et puis ce qui est intéressant, c’est

que c’est très diversifié » (Claude T.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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395

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

subjectifs : Exploration – Progression / Exploration – Progression – Déclin (annexe p.

589)

Figure 69: cycle EP + cycle EPD

Comme le précédent modèle, l’individu connaît un premier cycle de carrière subjectif. Il se

plaît et progresse dans ce domaine de compétences. La hiérarchie lui propose de découvrir un

nouveau domaine de compétence.

« Ça vient de Bruxelles, j’ai pas le temps de le faire, Patrice si tu veux, prends-le, mets-le en place, tu

as carte blanche, formes toi, fais ce que tu veux » (Patrice B.).

Pendant de longues années, il continue à progresser techniquement dans ce nouveau domaine.

Un incident critique de carrière (restructuration) va stopper sa montée en compétence.

« Je ne suis plus au top, parce qu’avant je pouvais aller en formation, à des forums, à des meetings, en

technique, maintenant j’en fais quasiment plus, il y a pas de budget… » (Patrice B.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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396

Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière

subjectifs : Exploration – Progression – Maintenance/Exploration – Progression –

Maintenance (annexe p. 591)

Figure 70 : cycle EPM + cycle EPM

L’individu a connu un cycle de carrière subjectif où il a progressé techniquement pendant

quelques années. Un incident critique de carrière (âge) l’oblige à s’orienter vers un domaine

de compétences nouveau.

« Parce que j’étais arrivé à saturation du fitness, je n’avais aucune envie de refaire la même chose

ailleurs… Faut quand même être lucide, c’est un métier physique, c’est très fatiguant » (Pascale J.).

L’individu connaît une période de progression dans ce domaine de compétences. Il a alors le

sentiment de ne plus pouvoir progresser et souhaite évoluer dans son poste.

« J’avoue que maintenant je viens un peu en traînant la patte au boulot », « J’aimerais évoluer au sein

même de ce service, qui est un service intéressant » (Pascale J.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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397

Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière

subjectifs : Exploration – Progression/Exploration – Progression/Exploration –

Progression – Maintenance/Exploration – Progression/Exploration –

Progression/Exploration – Progression (annexe p. 592)

Figure 71 : cycle EP+ cycle EP+cycle EPM+cycle EP+ cycle EP+cycle EP

L’individu connaît plusieurs cycles de carrières subjectifs. Il souhaite toujours continuer à

apprendre et à développer ses compétences. Dès qu’il a le sentiment de ne plus pouvoir

apprendre dans un domaine de compétences, il a une proposition ou il fait savoir à sa

hiérarchie qu’il souhaite découvrir autre chose. Dans chaque domaine de compétences, il

passe par une période de formation, quelque fois théorique avec examens, ou tout simplement

pratique.

« À condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais 48 ans, après j’ai passé différents trucs,

des formations de formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me former sur des outils informatiques

… Et là nouveau challenge, nouveau métier, un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon niveau »

(Michel D.).

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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398

Une seule fois au cours de son parcours de carrière, l’individu connaît une période

Maintenance, il a eu le sentiment d’être resté trop longtemps dans ce domaine de

compétences.

« Là je n’apprenais plus rien, je commençais à m’endormir un peu, c’était assez facile, ça tournait

tellement bien que je n’avais quasiment plus d’interventions » (Michel D.).

Pour synthétiser cette partie consacrée à la carrière subjective multi-cyclique, nous proposons

les figures suivantes présentées ci-dessous en fonction de l’étape en cours.

Carrière subjective multi-cyclique : étape Progression en cours

Figure 72 : cycle E + cycle EP

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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399

Figure 73 : cycle EP + cycle EP

Figure 74 : cycle EP+ cycle EP+ cycle EPM + cycle EP + cycle EP + cycle EP

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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400

Carrière subjective multi-cyclique : étape Maintenance en cours

Figure 75 : cycle EPM + cycle EPM

Carrière - : étape Déclin en cours

Figure 76 : cycle EP + cycle EPM

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

Niveau de progression

hiérarchique

5 15 10 40 20 25 30 35

5 Durée

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401

Nous proposons dans les tableaux suivants nos résultats concernant le cycle de carrière

subjectif : étapes de carrière, structuration du cycle de carrière subjectif et de la carrière

subjective.

Tableau 73 : Étapes de carrière du cycle de carrière subjectif

Étapes de carrière Description des étapes à partir de l’analyse des données

Exploration Entrée dans l’étape

L’individu entre dans un nouveau champ de compétences. Cette étape peut être liée à son

entrée sur le marché du travail (dans ce cas, le champ de compétences en question peut

être lié à sa formation initiale, un incident critique de carrière (besoin d’autonomie

financière), à une candidature, à une proposition de la hiérarchie, d’un ancien manager ou

d’un membre de son réseau.

Comportement individuel

S’il/elle se plaît dans ce champ de compétences, il/elle va développer ses compétences.

Arrêt du cycle

Si l’individu s’ennuie et a l’impression de ne rien apprendre, il va quitter cette étape et ce

cycle pour s’orienter vers un nouveau champ de compétences et un nouveau cycle de

carrière subjectif (exemple : Laurent L. a suivi deux cycles de carrière : E/EP, voir annexe

p. 588).

Progression Entrée dans l’étape

La progression dans un cycle subjectif est associée au sentiment qu’il développe ses

compétences. Ce développement peut être lié à l’évolution du poste et/ou à la diversité des

activités. Les individus mettent en avant l’ouverture d’esprit de leurs managers. Dans

certains cas, cette diversification des activités peut être subie par l’individu ou suite à

l’effet d’un incident critique de carrière.

L’individu souhaite prendre du plaisir tout en continuant à apprendre. Il veut, avant tout,

éviter l’ennui. Cette période peut être le moment pour l’individu de suivre des formations

et d’obtenir des diplômes par la formation continue. Il peut aussi être amené à transférer

ses compétences.

Arrêt du cycle

Certains individus se réorientent sur un nouveau champ de compétences. Ce changement

peut être provoqué par choix ou sous l’effet d’un incident critique de carrière (exemple :

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402

Claude T. a suivi deux cycles de carrière : EP/EP voir annexe p. 588).

Maintenance Entrée dans l’étape

Cette étape est associée au plafonnement subjectif. On parle de plafonnement subjectif

quand l’individu a le sentiment qu’il ne peut plus évoluer au sein de l’organisation.

Comportement individuel

Cette situation peut être liée :

à l’âge de l’individu. L’individu peut exprimer des regrets quant au fait de ne pas

avoir provoqué un changement plus tôt (exemple : Régis L. étant dans une

situation de maintenance dans un cycle EPMD, voir annexe p. 584)

à un souhait de mobilité refusé par l’organisation (dans les cas étudiés, cette

décision est liée à un manque de compétences). Face à ce refus, l’individu se

désengage, peu à peu, de son travail (exemple : Patricia D. étant dans une

situation de maintenance dans un cycle EPM, voir annexe p. 579).

à un refus de proposition d’évolution. L’individu souhaite préserver sa stabilité et

a peur de changer de poste du fait des restructurations vécues par l’entreprise.

Cette situation de plafonnement subjectif peur alors être souhaitée par l’individu

(exemple : Kathleen H. étant dans une situation de maintenance dans un cycle

EPM, voir annexe p. 578).

Arrêt du cycle

Certains individus peuvent chercher à sortir de cette situation de maintenance. Ils peuvent

réussir à se réorienter vers un nouveau champ de compétences et donc un nouveau cycle

de carrière subjectif en intégrant une étape Exploration (exemple : Pascale J. a suivi deux

cycles : EPM/EPM voir annexe p. 591).

En revanche, nous n’avons recensé aucun cas de ré-enclenchement d’une nouvelle étape

Progression.

Déclin Entrée dans l’étape

L’étape Déclin est celle où l’individu a le sentiment de perdre en compétences. Il estime

que ses compétences n’ont pas été exploitées.

L’individu a le sentiment que le poste occupé ne lui offre plus l’opportunité de développer

ses compétences. L’organisation ne lui propose plus de formations. Cette situation est

toujours liée à un incident critique de carrière (restructuration, licenciement, changement

de manager). Dans la majorité des cas, l’individu accepte une proposition de reclassement

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403

faite par l’organisation par peur de se retrouver au chômage. Ce poste est considéré

comme étant moins intéressant par l’individu car il n’exploite pas les compétences réelles

détenues (exemple : Patricia L. en situation de déclin dans un cycle EPD, voir annexe

p. 582).

Comportement individuel

Cette période peut être vécue difficilement par l’individu. Il peut exprimer des regrets

quant à ses choix. Il se désengage, peu à peu, de son travail. Il souhaite, avant tout, avoir

de nouvelles opportunités de développement des compétences (exemple : Françoise D. en

situation de déclin dans un cycle EPD, voir annexe p. 580).

Arrêt du cycle

Aucun individu n’est arrivé à réenclencher un nouveau cycle de carrière subjectif après

une étape Déclin. En revanche, certains individus réussissent à réenclencher une nouvelle

étape Progression au sein du même cycle de carrière, que ce soit dans la même

organisation ou non, et ce grâce à leur volonté de sortir de cette situation (exemples :

Christiane G. et Marie C. ont suivi deux étapes Progression : EPDP, voir annexe p. 586).

Tableau 74 : Structuration du cycle de carrière de carrière subjectif

Caractéristique du cycle de

carrière subjectif

Description des caractéristiques à partir de l’analyse des données

Nombre d’étapes Un cycle est composé des étapes : Exploration – Progression – Maintenance.

L’étape Déclin intervient toujours après un incident critique de carrière (sauf

pour un cas, dans le cycle de carrière objectif).

Immobilisation d’une étape Un cycle peut être immobilisé sur une étape et passer à un cycle suivant.

Suspension entre deux étapes Entre deux étapes d’un cycle, il peut y avoir une période de suspension (santé,

formation, chômage, famille).

Élément déclencheur d’une

étape

Une étape Exploration, Progression, ou Déclin peut être déclenchée en raison

d’un incident critique de carrière.

Récursivité des étapes L’étape Progression, uniquement, peut se reproduire une fois au cours d’un

cycle de carrière subjectif.

Absence d’étapes L’étape Maintenance peut ne pas avoir lieu, l’individu passe alors directement

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404

à l’étape Déclin suite à un incident critique de carrière.

Ordre d’étapes Les étapes Exploration, Progression, Maintenance, Déclin interviennent

toujours dans le même ordre.

Tableau 75 : Structuration de la carrière subjective

Caractéristiques de la

carrière subjective

Description à partir de l’analyse des données

Récursivité des cycles Un cycle peut se reproduire au cours d’une même carrière.

Suspension entre deux cycles Entre deux cycles, au cours d’une carrière, il peut y avoir une période de

suspension (chômage, formation).

Élément déclencheur d’un cycle Un cycle peut être déclenché en raison d’un incident critique de carrière.

Après avoir défini les étapes de carrière et les structurations des carrières et cycles de carrières

objectifs et subjectifs à partir de l’analyse de nos données, nous allons nous intéresser à la

synchronisation des cycles de carrière objectifs et subjectifs.

2.3. SYNCHRONISATION DES CYCLES DE CARRIERE OBJECTIFS ET SUBJECTIFS

17 individus ont suivi un ou des cycles de carrière objectifs et, dans le même temps, un ou des

cycles de carrière subjectifs au cours de leurs vies professionnelles. Toutefois, le nombre de

cycles, le nombre d’étapes et l’étape en cours diffèrent entre ces deux types de cycles pour un

même individu.

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405

2.3.1. Nombre de cycles de carrière

La vie professionnelle de 16 individus est composée du même nombre de cycles de carrière

objectifs que de cycles de carrière subjectifs. Seule la vie professionnelle de François G. est

construite autour de deux cycles de carrière objectifs et un seul cycle de carrière subjectif. Cet

individu a connu un cycle de carrière objectif dans la gendarmerie où il a fait l’essentiel de sa

vie professionnelle. Arrivé à l’âge de la retraite (dans la gendarmerie), il a décidé d’utiliser ses

compétences pour rentrer dans le service sécurité de WORLDWIDE Express. Il a ainsi connu

deux domaines professionnels bien distincts, un dans la fonction publique et un autre dans une

entreprise privée. En revanche, pour François G., ces deux domaines professionnels font

partie d’un même champ de compétences qui est la sécurité, l’investigation. C’est pourquoi,

cet individu n’a suivi qu’un seul cycle de carrière subjectif.

Un individu peut donc avoir suivi un nombre de cycles de carrière objectifs différent du

nombre de cycles de carrière subjectifs au cours de sa vie professionnelle.

2.3.2. Étape en cours

Ces individus ayant suivi ces deux types de cycles de carrière se retrouvent, aujourd’hui, sur

une étape en cours au sein de chacun de ces cycles (pour rappel, les individus étaient encore

en situation d’emploi lorsque nous les avons interrogés). Pour dix individus, l’étape en cours

dans un cycle de carrière objectif n’est pas la même que dans le cycle de carrière subjectif.

Trois individus sont dans une situation de maintenance et donc de plafonnement

objectif au sein du cycle de carrière objectif, alors que dans le cycle de carrière

subjectif, ces individus se situent dans une étape Progression. Malgré le fait que ces

individus stagnent sur un même poste depuis plus de cinq ans, ils se situent, selon eux,

toujours dans une phase d’apprentissage et de développement des compétences. Ils

continuent à découvrir des choses du fait de la diversité de leurs activités. La situation

de plafonnement objectif ne donne donc pas toujours lieu à un sentiment de

plafonnement subjectif.

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406

Tableau 76 : Étape en cours M (CO) et P (CS)

Nom/Prénom

Intitulé de poste

Cycle(s) de

carrière

objectif(s)

Cycle(s) de

carrière

subjectif(s)

Expressions descriptives

Charles B.

Chef de projet

EPDPM EP « Je suis toujours dans les nouvelles technologies, je suis

toujours en phase d’apprentissage, je ne suis pas dans la

routine, étant là-dedans il est difficile de dire que j’ai

envie d’évoluer… En étant senior en plus, j’ai pas envie

d’attendre les bonnes choses, il est hors de question que je

m’ennuie sur mon poste… Tant que j’apprendrai c’est

bon… »

Claude T.

Responsable

service qualité

management

EPM /

EPMDM

EP / EP « C’est un poste très large, c’est pour ça que je dis que

c’est intéressant car c’est la diversité des activités qui fait

que je ne m’ennuie jamais. Ça bouge tout le temps et puis

ce qui est intéressant c’est que c’est très diversifié. »

Laurent L.

Superviseur

national dispatch

EM / EPM E / EP « Le poste a évolué sans évoluer. Mais bon, j’aime bien ce

que je fais, je suis expert dans mon domaine. J'aime bien

tout ce qui est déploiement d'outils, j'aime bien et c'est ce

qui me stimule le plus. »

Six individus se trouvent dans une situation de maintenance dans le cycle de carrière

objectif alors qu’ils se situent dans une situation de déclin dans le cycle de carrière

subjectif. Ces individus stagnent sur leur poste mais ne régressent pas

hiérarchiquement. Pourtant, ces individus ont le sentiment de perdre en compétences

tout en restant sur leur poste.

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407

Tableau 77 : Étapes en cours M (CO) et D (CS)

Nom/Prénom

Intitulé de poste

Cycle(s) de

carrière

objectif(s)

Cycle(s) de

carrière

subjectif(s)

Expressions descriptives

François G.

Responsable

sûreté régionale

EPM /

EPM

EPMD « Moi j’aspire à prendre un peu de recul, et à plutôt

m’orienter vers les loisirs, profiter un peu de la vie, parce

que je me dis, à 58 ans, il faut aussi profiter de la vie. »

Françoise D.

Assistante de

direction

EM EPD « Avec du recul, je me dis qu’en 2005, j’aurais dû partir, je

n’aurais pas dû rester, je regrette, au moment du PSE…

Normalement, j’ai fait des erreurs dans ma vie, je n’ai

jamais rien regretté, mais là je regrette. »

Joëlle S.

Responsable

administration du

personnel

EPMD EPD « Je ne fais plus grand-chose, c’est tout ce que Marseille ne

veut pas. Je sais qu’il me reste deux ou trois ans à tenir

avant d’aller à la retraite. »

Marylène K.

Gestionnaire des

services généraux

EMPDM EPD « On n’a pas utilisé mes compétences et j’ai perdu de ce fait

en compétences. Je commence à penser à la retraite, de plus

en plus. »

Patrice B.

Chef de projet

EP / EPM EP / EPD « Je ne suis plus au top, parce qu’avant je pouvais aller en

formation, à des forums, à des meetings, en technique,

maintenant j’en fais quasiment plus, il y a pas de budget. »

Patricia L.

Assistante de

direction

EM EPD « J’ai perdu beaucoup de compétences, énorme… Je sens

même que j’ai un petit pois dans le cibouleau pour tout te

dire… Oui… C’est énorme, donc c’est très très difficile à

vivre. J’estime être payé cher pour ce que je fais… »

Un individu se trouve dans une situation d’exploration dans le cycle de carrière

objectif. Il n’a pas progressé hiérarchiquement et il est sur le même poste depuis moins

de cinq ans. Dans le même temps, il se situe dans une situation de plafonnement

subjectif. Il a le sentiment de ne plus pouvoir évoluer sur son poste ni de développer

ses compétences. Un individu peut donc stagner sur une étape exploration dans le

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408

cycle de carrière objectif et se trouver dans une situation de plafonnement subjectif

dans le cycle de carrière subjectif.

Tableau 78 : Étape en cours E (CO) et M (CS)

Pour synthétiser, nous avons vu, au cours de cette partie que :

La vie professionnelle d’un individu peut être composée de cycle(s) de carrière

objectif(s) et de cycle(s) de carrière subjectif(s).

Le nombre de cycles de carrière objectifs et de cycles de carrière subjectifs suivis par

l’individu peut être différent. L’individu peut connaître deux domaines professionnels

différents dans deux types d’organisations différentes mais rester toujours sur un seul

champ de compétence.

L’étape en cours dans le cycle de carrière objectif et dans le cycle de carrière subjectif

peut être différente :

L’individu peut se retrouver dans une situation de plafonnement objectif dans

le cycle de carrière objectif (étape M) et avoir le sentiment de progresser et de

développer ses compétences dans le cycle de carrière subjectif (étape P).

L’individu peut se retrouver dans une situation de plafonnement objectif dans

le cycle de carrière objectif (étape M) et avoir le sentiment de perdre en terme

de compétences dans le cycle de carrière subjectif (étape D).

L’individu peut se retrouver dans une étape Exploration dans le cycle de

carrière objectif et avoir le sentiment de ne plus pouvoir évoluer dans son poste

dans le cycle de carrière subjectif (étape M).

Nous avons, dans la partie suivante, analyser nos données en les croisant avec les attributs des

individus interrogés.

Nom/Prénom

Intitulé de poste

Cycle(s) de

carrière

objectif(s)

Cycle(s) de

carrière

subjectif(s)

Expressions descriptives

Pascale J.

Commercial air

EM / E EPM /EPM « J’avoue que maintenant je viens un peu en traînant la

patte au boulot… J’aimerais évoluer au sein même de ce

service, qui est un service intéressant. »

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409

CHAPITRE 3 – ANALYSE DES CARRIÈRES OBJECTIVES ET SUBJECTIVES EN

FONCTION DES ATTRIBUTS DES INDIVIDUS

3.1. Carrière objective et attributs des

répondants

3.1.1. Nombre de cycles de carrière objectifs

3.1.2. Étape en cours

3.1.3. Nombre d’étapes Progression

3.1.4. Les « seniors » et les étapes

réenclenchées au cours de leurs

carrières objectives

3.2. Carrière subjective et attributs des

répondants

3.2.1. Nombre de cycles de carrière subjectifs

3.2.2. Étape en cours

3.2.3. Nombre d’étapes Progression

3.2.4. Les « seniors » et les étapes

réenclenchées au cours de leurs

carrières subjectives

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410

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411

INTRODUCTION DU CHAPITRE 3

Nous allons, dans ce chapitre 3, analyser les carrières objectives et subjectives suivies en

croisant nos données avec les attributs des répondants. Pour ces deux types de carrière, nous

verrons :

Le nombre de cycle et d’étapes Progression suivis afin de comprendre l’effet des

attributs étudiés sur le ré-enclenchement d’une nouvelle « partie » de carrière. Nous

verrons, notamment, que le sexe et le statut de l’individu ont un impact sur ce

phénomène de ré-enclenchement.

L’étape en cours, afin de saisir les situations actuelles des individus interrogés (pour

rappel, nous avons interrogé des individus étant encore dans l’emploi). La majorité des

individus étaient en situation de Maintenance lorsque nous les avons rencontrés.

Et, enfin, le ré-enclenchement de nouvelles étapes lorsque l’individu est « senior ».

Dans notre revue de littérature, nous avons identifié trois catégories de seniors : les 45-

49 ans, les 50-54 ans et les 55 ans et plus. La difficulté de ré-enclenchement d’une

nouvelle « partie » de carrière à partir de l’âge de 50 ans sera identifiée.

Les attributs des répondants étudiés sont : l’âge, le sexe, l’ancienneté dans l’entreprise, le

niveau de formation et le statut de l’individu.

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412

3.1. CARRIERE OBJECTIVE ET ATTRIBUTS DES REPONDANTS

L’ensemble des personnes interrogées, soit 50 individus, ont connu au moins un cycle de

carrière objectif au cours de leur vie professionnelle.

3.1.1. Nombre de cycles de carrière objectifs

La vie professionnelle de la majorité des répondants est composée d’un seul cycle (33 cas).

L’individu, par choix ou non, effectue sa vie professionnelle dans un seul domaine

professionnel. Toutefois, 17 personnes ont une vie professionnelle composée d’au moins deux

cycles de carrière objectifs, dont deux personnes à quatre cycles et une personne ayant suivi

six cycles de carrière objectifs. Ces individus ont donc réussi à chaque fois à réenclencher un

nouveau cycle de carrière.

3.1.1.1. Âge

Le premier attribut étudié est l’âge du répondant au moment de l’entretien. Nous n’observons

aucun lien entre le nombre de cycles de carrière objectifs suivis et l’âge de l’individu.

Tableau 79 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon l’âge de l’individu

Nombre de

cycles 1 cycle 2 cycles 4 cycles 6 cycles

Âge (en

années) 45-49 50-54

Plus

de 55 45-49 50-54

Plus de

55 45-49

Plus de

55 50-54

Nombre de

personnes 16 13 4 8 5 1 1 1 1

3.1.1.2. Sexe

Nous avons étudié l’attribut « sexe » du répondant. Proportionnellement, les hommes ont

tendance à réenclencher un nombre plus important de cycles de carrière objectifs que les

femmes. Les individus ayant réenclenché quatre ou six cycles objectifs sont uniquement des

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413

hommes. Nous expliquons cette différence homme/femme par le fait que le secteur d’activité

« transport » offre des opportunités de carrière plus importantes pour les hommes que pour les

femmes.

« Ça fait 6 ans que je suis sur le poste. J’aurai bien voulu changer, voir autre chose mais effectivement

il n’y a pas grand-chose. Une époque il y avait le camionnage, je ne savais pas si on acceptait une fille

au camionnage, il y en avait déjà une avant et ça s’était mal passé… Je n’ai pas posé ma candidature

car ils n’auraient pas accepté » (Catherine L., 53 ans, sous-chef de camionnage).

Les hommes se voient proposer plus fréquemment des propositions d’évolutions

hiérarchiques :

« On m’a proposé une promotion, je suis parti au camionnage, j’étais chef de secteur. Comme ce poste

ne m’intéressait plus, ils m’ont proposé le poste de responsable de l’équipe de l’après-midi » (Philippe

L., 47 ans, chef de quai).

Tableau 80 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le sexe de l’individu

Nombre de cycles 1 cycle 2 cycles 4 cycles 6 cycles

Nombre de femmes 13 5 0 0

Nombre d'hommes 20 9 2 1

3.1.1.3. Ancienneté dans l’entreprise

Nous n’observons aucun lien entre le nombre d’années d’ancienneté dans l’entreprise et le

nombre de cycles de carrière objectifs suivis.

Tableau 81 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon l’ancienneté dans l’entreprise de l’individu

Nombre de cycles 1 cycle 2 cycles 4 cycles 6 cycles

1 à 9 6 6 1 0

10 à 19 10 3 1 0

20 ou plus 17 5 0 1

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414

3.1.1.4. Niveau de formation

Un niveau de formation élevé n’entraîne pas un ré-enclenchement plus important du nombre

de cycles de carrière. Aucun lien formel entre le niveau de formation de l’individu et le

nombre de cycles de carrière objectifs suivis ne peut être observé.

Tableau 82 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le niveau de formation de l’individu

Nombre de cycles 1 cycle 2 cycles 4 cycles 6 cycles

Brevet des collèges 8 2 0 0

BEP 5 2 1 0

Baccalauréat 4 2 1 1

Bac +2 11 6 0 0

Bac +4 3 1 0 0

Bac +5 2 1 0 0

3.1.1.5. Statut

Nous avons étudié l’attribut « statut » de l’individu au moment de l’entretien. Tous les

ouvriers roulants ne connaissent qu’un seul cycle de carrière objectif. En revanche, le nombre

de cadre réenclenchant un nouveau cycle de carrière est plus important que dans tous les

autres statuts. L’absence de ré-enclenchement de cycle de carrière objectif pour les ouvriers

roulants s’explique par les possibilités d’évolution transversales limitées pour cette catégorie

d’individus. En effet, le personnel roulant reste, par choix ou non, sur la route tout au long de

sa vie professionnelle.

« Depuis ce temps, je suis là… Chauffeur, petit chauffeur, je dirais, dans le sens où je suis aussi

porteur. J’ai vraiment fait un métier qui me plaisait. Cela m’a apporté énormément de choses, malgré

que ce n’était pas un métier que j’avais choisi, c’est un métier qui me plaisait… Métier fatiguant,

mais enrichissant avec des contacts du point de vue humain » (Yves C., 54 ans, conducteur véhicule

19T).

Au contraire, les cadres ont plus de facilités à évoluer de manière transversale et à progresser

hiérarchiquement dans un nouveau domaine professionnel.

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415

« Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les douanes, et là j’ai passé un de mes

premiers diplômes avec WORLDWIDE, c’est celui de déclarant en douane. On m’a proposé d’aller

vers ce nouveau service. Je voulais découvrir autre chose » (Michel D., 51 ans, responsable sûreté).

Tableau 83 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le statut de l’individu

Nombre de cycles 1 cycle 2 cycles 4 cycles 6 cycles

Cadre 9 10 0 1

Haute maîtrise 6 1 1 0

Maîtrise 10 1 1 0

Ouvrier spécialisé 3 2 0 0

Ouvrier roulant 5 0 0 0

3.1.2. Étape en cours

La grande majorité des individus interrogés se situe dans l’étape Maintenance de leurs cycles

de carrière objectifs. Ils sont donc dans une situation de plafonnement objectif. Nous

expliquons cette situation par les nombreuses restructurations vécues par cette entreprise. Les

individus privilégient ainsi la sécurité en restant sur un poste où ils ne se sentent pas menacés

d’une éventuelle suppression.

« Et là, depuis 6 ans que je suis sur le même poste, je n’ai jamais regardé le forum de l’emploi. On m’a

contacté plusieurs fois pour d’autres postes, j’ai dit non, je veux la stabilité. À court terme, je veux

rester sur mon poste, au moins plus de trois ans encore. J’ai la peur d’aller vers un service où il va y

avoir un plan social, là je sais que je suis sur un poste où je sais que je fais bien mon travail, que c’est

bien apprécié, que je m’éclate, et c’est la stabilité plutôt que protection, et partir sur un poste, avec ma

famille, mes enfants, ma maison, qui pourrait devenir précaire sur les mois qui viennent, non… Non il

n’en est pas question… » (Kathleen H., 45 ans, assistante service logistique).

D’autres individus stagnent sur leur poste par choix. Ils sont satisfaits de cette situation car ils

continuent à développer leurs compétences.

« Je suis toujours dans les nouvelles technologies, je suis toujours en phase d’apprentissage, je ne suis

pas dans la routine, étant là-dedans il est difficile de dire que j’ai envie d’évoluer… En étant senior en

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416

plus, je n’ai pas envie d’attendre les bonnes choses, il est hors de question que je m'ennuie sur mon

poste… Tant que j’apprendrai c’est bon… » (Charles B., 50 ans, chef de projet).

D’autres souhaitent évoluer mais remettent en cause les processus de sélection des

candidatures en interne.

« Ca fait plus de 20 ans que je fais la même chose, je souhaite évoluer dans l’entreprise… Vue la taille

de l’entreprise, il y aura des possibilités, mais c’est vrai que chez WORLDWIDE, la promotion interne

ne fonctionne presque pas… C’est surtout avec du copinage… On nous propose pas les postes

disponibles » (Jules F., 50 ans, conducteur véhicule 19t).

Tableau 84 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière objectif

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Nombre de

personnes 2 8 37 3

3.1.2.1. Âge

Nous avons étudié l’attribut « âge » de l’individu au moment de l’entretien. Tous les individus

de plus de 55 ans sont soit dans une situation de Maintenance soit dans une situation de

Déclin. Pour certains de ces individus, c’est une situation naturelle liée à leur âge. Ils

souhaitent se retirer peu à peu du monde du travail en privilégiant leur vie privée.

« Je suis sur le poste depuis 2003. Je suis à un âge où je commence à regarder la sortie, j’ai quand

même 58 ans, peut-être encore un an ou deux et après je vais arrêter. Maintenant à 58 ans je n’aspire

pas à progresser encore plus, tu sais, il y a des contraintes familiales, il y a un tas de choses, il y a aussi

qu’on a pas la même niaque à l’âge que j’ai même si je fais encore le boulot… Moi j’aspire à prendre

un peu de recul, et à plutôt m’orienter vers les loisirs, profiter un peu de la vie, parce que je me dis, à

58 ans, il faut aussi profiter de la vie, peut-être un an ou deux, ou six mois j’en sais rien, je commence

simplement à regarder vers la sortie… » (François G., 57 ans, responsable sûreté régionale).

D’autres considèrent que l’organisation ne leur propose pas suffisamment de les garder dans

l’emploi ou les trouve même trop âgés pour continuer à progresser.

« Après 2007, moi aussi je faisais parti du plan… On m’avait promis avec le PSE que mon poste n’était

pas touché, qu’on pouvait sauver mon poste en créant le service d’administration du personnel et avec

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417

Marseille, on a souvent parlé ensemble pour savoir ce qu’on allait mettre dans ce nouveau service… Et

en fait, je suis redescendue, je ne fais plus grand-chose, c’est tout ce que Marseille ne veut pas. Je sais

qu’il me reste deux ou trois ans à tenir avant d’aller à la retraite » (Joëlle S., 55 ans, responsable

administration du personnel).

Tableau 85 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon l’âge de l’individu

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

45-49 2 5 17 1

50-54 0 3 16 0

55 et plus 0 0 4 2

3.1.2.2. Sexe

L’attribut « sexe » ne permet pas d’observer de lien entre le sexe et l’étape en cours par

l’individu.

Tableau 86 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le sexe de l’individu

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Homme 0 6 24 2

Femme 2 2 13 1

3.1.2.3. Ancienneté dans l’entreprise

L’attribut « ancienneté dans l’entreprise » ne permet pas d’observer de lien entre l’ancienneté

dans l’entreprise et l’étape en cours par l’individu.

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418

Tableau 87 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon l’ancienneté dans l’entreprise

de l’individu

Nombre d’années d’ancienneté dans l’entreprise 1 à 9 10 à 19 20 ou plus

Exploration 2 0 0

Progression 2 1 5

Maintenance 9 11 17

Déclin 0 2 1

3.1.2.4. Niveau de formation

L’attribut « niveau de formation » ne permet pas d’observer de lien entre le niveau de

formation et l’étape en cours par l’individu.

Tableau 88 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le niveau de formation de

l’individu

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Brevet des collèges 0 1 9 0

BEP 0 2 6

Baccalauréat 0 3 4 1

Bac +2 1 2 13 1

Bac +4 0 0 3 1

Bac +5 1 0 2 0

3.1.2.5. Statut

L’étude de l’attribut « statut » permet d’observer la stagnation de tous les ouvriers roulants

dans l’étape Maintenance. Ils sont tous dans une situation de plafonnement objectif. Cette

situation peut s’expliquer par les possibilités d’évolution limitées au sein même de ce

domaine professionnel. Cette catégorie d’individus, par choix ou non, reste sur le poste de

conducteur tout au long de sa vie professionnelle.

« J’ai jamais souhaité changer, cela fait plus de 25 ans, conduire ça me passionne, la route c’est

agréable, c’est de l’aventure, on est autonome… » (Claude G., 53 ans, conducteur véhicule 19t).

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Tableau 89 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le statut de l’individu

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Cadre 1 3 14 2

Haute maîtrise 0 1 7

Maîtrise 1 3 7 1

Ouvrier spécialisé 0 1 4 0

Ouvrier roulant 0 0 5 0

3.1.3. Nombre d’étapes Progression

Nous avons étudié le nombre de ré-enclenchement d’une étape Progression par individu. Neuf

d’entre eux n’ont connu aucune étape Progression au cours de leur vie professionnelle. Trente

et un individus en ont connu une seule, neuf en ont connu deux et enfin un individu en a

connu cinq.

Tableau 90 : Nombre d’étapes Progression par individu dans le cycle de carrière objectif

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

Nombre de personnes 9 31 9 1

3.1.3.1. Âge

L’étude de l’attribut « âge » ne nous permet pas d’observer de lien entre le nombre d’étapes

progression réenclenchées et l’âge de l’individu.

Tableau 91 : Nombre d’étapes Progression par individu dans le cycle de carrière objectif selon l’âge

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

45-49 6 15 4 0

50-54 2 12 4 1

55 et plus 1 4 1 0

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420

3.1.3.2. Sexe

Proportionnellement, les femmes réenclenchent un nombre moins important d’étapes

Progression que les hommes. Sept femmes n’ont connu aucune étape Progression alors qu’il

n’y en a que deux dans cette situation chez les hommes. Nous l’avons dit précédemment, cette

situation peut s’expliquer par le secteur d’activité « transport » qui offre des perspectives

d’évolutions hiérarchiques plus importantes aux hommes qu’aux femmes.

Tableau 92 : Nombre d’étapes Progression suivies dans le cycle de carrière objectif selon le sexe de l’individu

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

Homme 2 21 8 1

Femme 7 10 1 0

3.1.3.3. Ancienneté dans l’entreprise

L’étude de l’attribut « ancienneté dans l’entreprise » nous permet d’observer que plus

l’individu est ancien dans l’entreprise plus il réenclenche d’étapes Progression au cours de sa

vie professionnelle. Nous expliquons ce phénomène par l’histoire de l’entreprise. Ces

individus, présents depuis plus de 20 ans dans l’entreprise, le sont quasiment tous depuis la

création de Worldwide en France. Cette entreprise s’est développée très rapidement, ces

individus ont donc dû développer leur polyvalence pour participer à ce développement.

« Après il y a un enchaînement d’étapes lié au développement de l’entreprise… On a commencé à

envoyer de plus en plus de colis, et qu’est ce qui s’est passé ? Il y a eu des réclamations parce qu’il y a

des choses qui se passaient pas bien, et donc il a fallu créer un service après-vente, ce que j’ai fait,

j’étais responsable du service après-vente… On s’est aperçu qu’il y avait besoin d’un service

commande… On s’est dit que ça serait bien de centraliser les commandes, donc on a créé le service

réservation, je l’ai fait aussi (rires), à chaque fois, on me l’a proposé » (Patrice B., 54 ans, chef de

projet).

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421

Tableau 93 : Nombre d’étapes Progression suivies par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon

l’ancienneté dans l’entreprise

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

0-9 5 6 2 0

10-19 2 11 1 0

20 ou plus 2 14 6 1

3.1.3.4. Niveau de formation

L’étude de l’attribut « niveau de formation » ne nous permet pas d’observer de lien entre le

nombre d’étapes Progression réenclenchées et le niveau de formation de l’individu.

Tableau 94 : Nombre d’étapes progression par individu dans le cycle de carrière objectif selon le niveau de

formation

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

Brevet des collèges 2 8 0 0

BEP 2 5 1 0

Baccalauréat 0 4 3 1

Bac +2 4 8 5 0

Bac +4 1 3 0 0

Bac +5 0 3 0 0

3.1.3.5. Statut

L’étude de l’attribut « statut » permet d’observer un nombre plus important de ré-

enclenchement d’étapes Progression chez les cadres. Cette catégorie d’individus a des

possibilités d’évolution hiérarchique plus importantes. Ces évolutions peuvent intervenir

après une candidature, une formation ou alors suite à un incident critique de carrière, comme

nous l’avons vu précédemment.

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422

Tableau 95 : Nombre d’étapes Progression suivies par individu dans le cycle de carrière objectif selon le statut

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 5

Cadre 1 11 7 1

Haute maîtrise 0 1 0 0

Maîtrise 3 7 2 0

Ouvrier spécialisé 2 2 0 0

Ouvrier roulant 1 4 0 0

3.1.4. Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières

objectives

Pour comprendre les comportements des « seniors » au cours de leurs carrières et plus

précisément au cours de leurs carrières objectives, nous allons étudier l’étape ou les étapes

réenclenchées par l’individu lorsqu’il a atteint l’âge d’être considéré comme « senior ». Au

cours de notre revue de littérature, nous avons distingué trois tranches d’âge : 45-49 ans, 50-

54 ans, et 55 ans et plus.

Sur les 50 individus interrogés, seuls 11 d’entre eux ont réenclenché une nouvelle étape à

45 ans ou plus. La majorité de ces étapes sont des étapes Maintenance ou Déclin. Seulement 2

individus ont réenclenché un nouveau cycle de carrière objectif entre l’âge de 45 à 49 ans :

François G. a réenclenché un nouveau cycle après avoir quitté un premier cycle dans la

fonction publique, à l’âge de 49 ans. Il a ensuite suivi une période de Progression et de

Maintenance. François G. a changé d’organisation et à candidater pour entrer dans ce

nouveau cycle.

Michel D. a réenclenché un nouveau cycle, après cinq cycles de carrière objectifs, à

l’âge de 46 ans. Il connaît, ensuite, une période de Progression. Michel D. est resté

dans la même organisation, il s’est vu proposer ces changements de carrières par

l’organisation.

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423

2 individus (Christiane G., Xavier V.) ont réenclenché une nouvelle étape Progression au sein

du même cycle de carrière à la suite d’un incident critique de carrière organisationnel

(restructuration d’entreprise) entre l’âge de 45 à 49 ans.

Tableau 96 : Étapes réenclenchées par les individus aux âges « seniors »

Individu Carrière objective 45-49 ans 50-54 ans 55 ans et plus

Catherine R. E P M M

Christiane

G. E M P P

Éric L. E / E / E/ E P M D

D

François G. E P M / E P M E P M

Jean-Claude

R. E P M D M M

Joëlle S. E P M D M D

Marylène K. E M P D M M

Michel D. E P / E M / E P / E P / E P / E P E P

Patrice B. E P /E P M M

Viviane C. E M P D M M

Xavier V. E P M D P P

Les seniors ont des difficultés pour réenclencher une nouvelle étape au cours de leurs

carrières objectives :

Peu de nouveaux cycles ou de nouvelles étapes Progression réenclenchés entre 45 et

50 ans.

Aucun senior ne réenclenche un nouveau cycle de carrière objectif à partir de l’âge de

50 ans.

Aucun senior ne réenclenche une nouvelle étape Progression au sein du même cycle de

carrière à partir de l’âge de 50 ans.

Les seniors ne créent pas de nouvelle « partie » de carrière à partir de l’âge de 50 ans dans

leurs carrières objectives.

Nous allons, maintenant, analyser la carrière subjective en fonction des attributs des

répondants.

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424

3.2. CARRIÈRE SUBJECTIVE ET ATTRIBUTS DES RÉPONDANTS

Dix-sept individus sur les cinquante interrogés ont suivi un cycle de carrière subjectif. Nous

allons analyser ce type de carrière selon les attributs des répondants suivants : âge, sexe,

ancienneté dans l’entreprise, niveau de formation et statut.

Tableau 97 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

Cycle subjectif OUI NON

Nombre de personnes 17 33

Par âge

L’étude de l’attribut « âge » ne nous permet pas de faire de lien entre le fait de suivre un cycle

de carrière subjectif et l’âge de l’individu.

Tableau 98 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon l’âge

Âge 45-49 50-54 Plus de 55

Nombre de personnes 7 6 4

Par sexe

L’étude de l’attribut « sexe » nous permet d’observer qu’il y a proportionnellement plus de

femmes (9 sur 18 interrogées) ayant suivi un cycle de carrière subjectif que d’hommes (8 sur

32 interrogés). Nous expliquons cela par le nombre important de femmes occupant des postes

d’assistante au sein de l’organisation. Sur les 9 femmes ayant suivi un cycle de carrière

subjectif, 8 sont ou ont été assistantes. Ces individus évoluent dans leur travail en développant

leurs compétences.

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425

« Donc ça revêtait, à nouveau, une nouvelle compétence, donc avec d’autres centres d’intérêts. Ce

n’était pas une évolution mais comme moi, ce qui ne m’intéresse pas toujours, ce qui m’intéresse, c’est

de ne pas faire la même chose, de faire autre chose… C’est de ne pas faire un bond, avoir un plan de

carrière non plus, c’est simplement faire ce qui m’intéresse » (Patricia L., 53 ans, assistante de

direction).

Tableau 99: Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le sexe

Sexe Homme Femme

Nombre de personnes 8 9

Par ancienneté dans l’entreprise

L’étude de l’attribut « ancienneté dans l’entreprise » nous permet d’observer que les individus

avec vingt années d’ancienneté suivent, proportionnellement, plus de cycles de carrière

subjectifs que les autres individus. Nous expliquons ce phénomène, comme précédemment,

par l’histoire de l’entreprise. Le développement rapide de l’organisation à sa création a

demandé aux individus de se diversifier et de développer leur polyvalence.

« À cette époque, on était, ce qu’on appelait, en régionalisation, c'est-à-dire, les agences étaient en

quelque sorte des centres de profits. Tu avais, donc, un directeur d’agence, et puis… Donc à ce moment

là, l’assistante, enfin la personne, l’assistante s’occupait de l’assistanat du directeur d’agence, de

l’assistanat des commerciaux, et accessoirement, remplaçait l’assistante opérationnelle… » (Patricia

L., 53 ans, assistante de direction).

Tableau 100 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon l’ancienneté dans l’entreprise

Nombre d’années d’ancienneté

dans l’entreprise 0-9 10-19 20 et plus

Nombre de personnes 5 2 10

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426

Par niveau de formation

L’étude de l’attribut « niveau de formation » nous permet d’observer qu’aucun individu

disposant d’un niveau de formation inférieur au baccalauréat n’a suivi un cycle de carrière

subjectif. Nous expliquons cette situation par le résultat suivant. Les individus ayant suivi des

cycles de carrière subjectifs sont exclusivement des cadres, haute maîtrise et maîtrise. Les

individus ayant ces statuts ont un niveau de formation au moins égal au baccalauréat.

Tableau 101 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le niveau de formation

Niveau de formation Bac Bac+2 Bac+4

Nombre de personnes 4 12 1

Par statut

L’étude de l’attribut « statut » nous permet d’observer qu’il n’y a aucun individu avec des

statuts d’ouvriers spécialisés ou roulants ayant suivi un cycle de carrière subjectif. Nous

pouvons expliquer cette situation par le caractère routinier de ses activités, l’individu ne

considère pas sa vie professionnelle comme un moyen de développer ses compétences mais

plutôt comme un moyen de gagner sa vie.

« C’est un poste beaucoup mieux, moins pénible, mais bon c’est toujours la même chose à force. Je suis

obligé de le faire parce que je suis obligé de travailler… Je ne crache pas dessus, parce que c’est un

travail, je suis payé tous les mois… Et là je vais avoir 50 ans au mois de septembre… » (Nabil M., 50

ans, agent imaging).

Tableau 102 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le statut de l’individu

Statut Cadre Haute maîtrise Maîtrise

Nombre de personnes 10 3 4

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427

3.2.1. Nombre de cycles de carrière subjectifs

Sur les dix-sept individus ayant suivi au moins un cycle de carrière subjectif dans leur vie

professionnelle, onze en ont connu un seul, cinq en ont connu deux et enfin une seule

personne en a connu six.

Tableau 103 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu

Nombre de cycles subjectifs 1 2 6

Nombre de personnes 11 5 1

3.2.1.1. Âge

L’étude de l’attribut « âge » ne nous permet pas d’observer un lien entre le nombre de cycles

de carrière subjectifs suivis et l’âge de l’individu.

Tableau 104 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon l’âge

Nombre de cycles subjectifs 1 2 6

45-49 4 3 0

50-54 3 2 1

55 et plus 4 0 0

3.2.1.2. Sexe

L’étude de l’attribut « sexe » nous montre que, proportionnellement, les hommes

réenclenchent un nombre de cycle de carrière subjectif supérieur aux femmes. Nous

expliquons cette situation par les postes occupés par les femmes. Les 7 femmes n’ayant connu

qu’un seul cycle de carrière subjectif sont toutes des assistantes. En revanche, les hommes

peuvent changer complètement de champs de compétences.

« Ça vient de Bruxelles, j’ai pas le temps de le faire, Patrice si tu veux, prends-le, mets-le en place, tu

as carte blanche, formes toi, fais ce que tu veux, mais je n’ai pas le temps de le faire… » (Patrice B., 54

ans, chef de projet).

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428

Tableau 105 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le sexe

Nombre de cycles 1 2 6

Nombre de femmes 7 2 0

Nombre d'hommes 4 3 1

3.2.1.3. Ancienneté dans l’entreprise

L’étude de l’attribut « ancienneté dans l’entreprise » ne nous permet pas d’observer un lien

entre le nombre de cycles de carrière subjectifs suivis et l’ancienneté dans l’entreprise de

l’individu.

Tableau 106 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon l’ancienneté dans l’entreprise

Nombre de cycles 1 2 6

1 à 9 3 2 0

10 à 19 2 0 0

20 ou plus 6 3 1

3.2.1.4. Niveau de formation

L’étude de l’attribut « niveau de formation » ne nous permet pas d’observer un lien entre le

nombre de cycles de carrière subjectifs suivis et le niveau de formation de l’individu.

Tableau 107 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le niveau de formation

Nombre de cycles 1 2 6

Brevet des collèges 0 0 0

BEP 0 0 0

Baccalauréat 2 1 1

Bac +2 8 4 0

Bac +4 1 0 0

Bac +5 0 0 0

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429

3.2.1.5. Statut

L’étude de l’attribut « statut » ne nous permet pas d’observer un lien entre le nombre de

cycles de carrière subjectifs suivis et le statut de l’individu.

Tableau 108 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le statut

Nombre de cycles 1 2 6

Cadre 6 3 1

Haute maîtrise 2 1 0

Maîtrise 3 1 0

Ouvrier spécialisé 0 0 0

Ouvrier roulant 0 0 0

3.2.2. Étape en cours

Ces données nous permettent d’analyser l’étape en cours suivie par l’individu dans son cycle

de carrière subjectif au moment de l’entretien. Six individus sont dans une étape Progression,

deux dans une étape Maintenance et neuf dans une étape Déclin.

Tableau 109 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière subjectif

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Nombre de personnes 0 6 2 9

3.2.2.1. Âge

L’étude de l’attribut « âge » nous permet d’observer la présence de tous les individus de plus

de 55 ans dans l’étape en cours Déclin. L’ensemble de ces individus a le sentiment de perdre

en compétences.

« Depuis, je suis sur ce poste de gestionnaire des achats, ça fait plus de douze ans. On n’a pas utilisé

mes compétences et j’ai perdu de ce fait en compétences Je commence à penser à la retraite, de plus en

plus » (Marylène K., 57 ans, gestionnaire des services généraux).

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430

Nous pouvons expliquer cette situation par l’impact des restructurations sur ces individus. En

effet, ils ont accepté les propositions de reclassement par peur de se faire licencier à leur âge.

« J’ai accepté ce poste-là, et j’y suis depuis janvier 2005… Avec du recul, je me dis qu’en 2005,

j’aurais dû partir, je n’aurais pas dû rester, je regrette, au moment du PSE… Normalement, j’ai fait

des erreurs dans ma vie, je n’ai jamais rien regretté, mais là je regrette… Ça fait 4 ans… »

(Françoise D., 55 ans, assistante de direction).

Tableau 110 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon l’âge

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

45-49 0 2 3 3

50-54 0 4 0 2

55 et plus 0 0 0 4

3.2.2.2. Sexe

L’étude de l’attribut « sexe » nous permet d’observer une situation difficile pour les femmes :

six femmes ont le sentiment de perdre en compétences, deux autres estiment ne plus évoluer

sur leurs postes. En revanche, sur huit hommes, cinq sont dans une situation de Progression.

Nous pouvons expliquer ce phénomène par la nature des activités des femmes. Nous l’avons

dit, la majorité est sur un poste d’assistanat. Dans le développement de l’entreprise, elles ont

eu très souvent des missions qui dépassaient largement le cadre de leur fonction. Aujourd’hui,

avec la taille de l’organisation et les restructurations, le contenu de leur poste s’est limité aux

seules tâches relatives à leurs fonctions.

« J’ai déjà perdu pas mal de compétences, puis maintenant c’est la bérézina, c'est-à-dire que ça ne

m’intéresse pas, ça a plus rien à voir avec ce que je faisais, c’est pas vivant, tu fais plus du tout de

contact avec l’extérieur, c’est beaucoup d’administratif, de saisi, répétitif… Donc, bon, ça je te le dis

comme ça, il faut pas le répéter… Mais je ne pratique plus l’anglais depuis six ans, plus un mot, je ne

fais plus de présentations, plus de choses créatives, plus d’événementiel, je ne fais plus les budgets, je

ne m’occupe plus de… Enfin tu vois… » (Patricia L., 53 ans, assistante de direction).

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431

Tableau 111 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le sexe

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Homme 0 5 0 3

Femme 0 1 2 6

3.2.2.3. Ancienneté dans l’entreprise

L’étude de l’attribut « ancienneté dans l’entreprise » confirme notre précédente analyse. Les

six individus dans une situation de Déclin sont des femmes ayant plus de 20 années

d’ancienneté au sein de l’entreprise. Cette ancienneté montre le vécu de ces individus dans

l’organisation. Le développement de l’organisation et les restructurations ont peu à peu rétréci

leur portefeuille d’activités.

Tableau 112 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon l’ancienneté dans l’entreprise

Nombre d’années d’ancienneté dans

l’entreprise 1 à 9 10 à 19 20 ou plus

Exploration 0 0 0

Progression 1 1 4

Maintenance 1 1 0

Déclin 3 0 6

3.2.2.4. Niveau de formation

L’étude de l’attribut « niveau de formation » ne nous permet pas observer de lien entre l’étape

en cours et le niveau de formation de l’individu.

Tableau 113 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le niveau de formation

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Brevet des collèges 0 0 0 0

BEP 0 0 0 0

Baccalauréat 0 2 0 2

Bac +2 0 4 2 6

Bac +4 0 0 0 1

Bac +5 0 0 0 0

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432

3.2.2.5. Statut

L’étude de l’attribut « statut » ne nous permet pas de faire de lien entre l’étape en cours et le

statut de l’individu.

Tableau 114 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le statut de l’individu

Étape en cours Exploration Progression Maintenance Déclin

Cadre 0 6 0 4

Haute maîtrise 0 0 2 3

Maîtrise 0 0 0 2

Ouvrier spécialisé 0 0 0 0

Ouvrier roulant 0 0 0 0

3.2.3. Nombre d’étapes Progression

Dix individus ont enclenché une étape progression, cinq en ont enclenché deux et un individu

en a enclenché six. En revanche, un individu n’a pas connu d’étape Progression.

Tableau 115 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

Nombre de personnes 1 10 5 1

3.2.3.1. Âge

L’étude de l’attribut « âge » nous permet d’observer le ré-enclenchement d’une deuxième

étape Progression au cours de la carrière des individus de 45 à 49 ans et 50-54 ans. Tous les

individus de plus de 55 ans n’ont connu qu’une seule étape Progression. Certains de ses

individus regrettent de ne pas avoir provoqué plus tôt un changement de leurs situations.

« J’ai accepté ce poste-là, et j’y suis depuis janvier 2005… Avec du recul, je me dis qu’en 2005,

j’aurais dû partir, je n’aurais pas dû rester, je regrette, au moment du PSE… Normalement, j’ai fait

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433

des erreurs dans ma vie, je n’ai jamais rien regretté, mais là je regrette… Ça fait 4 ans… » (Françoise

D., 55 ans, assistante de direction).

Tableau 116 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon l’âge

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

45-49 1 4 2 0

50-54 0 2 3 1

55 et plus 0 4 0 0

3.2.3.2. Sexe

L’étude de l’attribut « sexe » ne nous permet pas d’observer de lien entre le nombre d’étapes

Progression enclenchées et le sexe de l’individu.

Tableau 117 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le sexe

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

Homme 1 4 2 1

Femme 0 6 3 0

3.2.3.3. Ancienneté dans l’entreprise

L’étude de l’attribut « ancienneté dans l’entreprise » ne nous permet pas d’observer de lien

formel entre le nombre d’étapes Progression enclenchées et l’ancienneté dans l’entreprise de

l’individu.

Tableau 118 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon l’ancienneté dans l’entreprise

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

0-9 0 3 2 0

10-19 0 1 1 0

20 ou plus 1 6 2 1

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434

3.2.3.4. Niveau de formation

L’étude de l’attribut « niveau de formation » ne nous permet pas d’observer de lien entre le

nombre d’étapes Progression enclenchées et le niveau de formation de l’individu.

Tableau 119 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le niveau de formation

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

Brevet des collèges 0 0 0 0

BEP 0 0 0 0

Baccalauréat 0 3 0 1

Bac +2 1 7 4 0

Bac +4 0 0 1 0

Bac +5 0 0 0 0

3.2.3.5. Statut

L’étude de l’attribut « statut » ne nous permet pas d’observer de lien entre le nombre d’étapes

Progression enclenchées et le statut de l’individu.

Tableau 120 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le statut

Nombre d'étapes Progression 0 1 2 6

Cadre 0 5 4 1

Haute maîtrise 0 3 0 0

Maîtrise 1 2 1 0

Ouvrier spécialisé 0 0 0 0

Ouvrier roulant 0 0 0 0

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435

3.2.4. Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières

subjectives

Nous avons décidé d’étudier les comportements des « seniors » au cours de leurs carrières

subjectives. Nous allons étudier l’étape ou les étapes réenclenchées par l’individu lorsqu’il a

atteint l’âge d’être considéré comme « senior ». Nous distinguons trois tranches d’âge : 45-49

ans, 50-54 ans, et 55 ans et plus.

Sur les 17 individus interrogés ayant suivi une carrière subjective, 9 d’entre eux ont

réenclenché une nouvelle étape à 45 ans ou plus. Comme pour la carrière objective, la

majorité de ces étapes sont des étapes Maintenance ou Déclin. Un seul individu a réenclenché

un nouveau cycle de carrière subjectif entre l’âge de 45 à 49 ans (Michel D.).

2 individus (Christiane G., Marie C.) ont réenclenché une nouvelle étape Progression au sein

du même cycle de carrière à la suite d’un incident critique de carrière organisationnel

(restructuration d’entreprise et licenciement économique) entre l’âge de 45 à 49 ans.

Tableau 121 : Étapes réenclenchées par les individus aux âges « seniors »

Individu Carrière subjective 45-49 ans 50-54 ans 55 ans et plus

Christiane G. E P D P P

François G. E P M D

M D

Françoise D. E P D

D

Marie C. E P D P P

Michel D. E P / E P / E P / E P / E PM / E P E P

Pascale J. E P M / E P M M

Patrice B. E P /E P D D

Patricia D. E P M M

Patricia L. E P D D

Les seniors ont des difficultés pour réenclencher une nouvelle étape au cours de leurs

carrières subjectives :

Peu de nouveaux cycles ou de nouvelles étapes Progression réenclenchés entre 45 et

50 ans.

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436

Aucun senior ne réenclenche un nouveau cycle de carrière subjectif à partir de l’âge de

50 ans.

Aucun senior ne réenclenche une nouvelle étape progression au sein du même cycle de

carrière à partir de l’âge de 50 ans.

Les seniors ne créent pas de nouvelle « partie » de carrière à partir de l’âge de 50 ans dans

leurs carrières subjectives.

Nous proposons une synthèse des résultats de cette partie consacrée à l’analyse des carrières

objectives et subjectives en fonction des attributs des individus sous la forme du tableau

suivant :

Tableau 122 : Synthèse des résultats « attributs et carrière suivis »

Carrière objective suivie par l’individu

Nombre de cycles objectifs réenclenchés par l’individu

Le nombre de cycles objectifs réenclenchés est plus important chez les hommes que chez les femmes,

nous avons expliqué ce phénomène par le secteur d’activité particulier : « transport », et par les

propositions d’évolutions transversales plus importantes faites aux hommes.

Les ouvriers roulants ne réenclenchent jamais un deuxième cycle de carrière objectif. Pour cette

catégorie d’individus, les possibilités d’évolution transversales sont limitées. Ils restent sur leur

domaine professionnel tout au long de leur vie professionnelle, par choix ou non. En revanche, les

cadres évoluent plus facilement de manière transversale et connaissent plusieurs cycles de carrière

objectifs.

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437

Étape en cours par l’individu

La majorité des individus se situent dans une étape en cours Maintenance. Nous avons expliqué cette

situation par les nombreuses restructurations provoquant une peur du changement chez les individus.

Certains individus sont satisfaits de cette situation car ils continuent à apprendre malgré cette

stagnation sur leur poste. D’autres remettent en cause les méthodes de sélection en interne de

l’organisation.

Tous les individus de plus de 55 ans se trouvent dans une situation de Maintenance ou de Déclin. Pour

certains individus, c’est un phénomène naturel lié à leur âge. Pour d’autres, ils considèrent que c’est la

faute de l’organisation qui ne fait rien pour les aider à continuer leur évolution au sein de l’entreprise.

Tous les ouvriers roulants se situent dans une situation de maintenance. Nous avons expliqué ce

phénomène par les possibilités d’évolution limitées dans ce domaine professionnel. Ces individus

restent, par choix ou non, sur un même niveau de poste tout au long de leur vie professionnelle.

Ré-enclenchement d’étape(s) Progression

Les femmes réenclenchent un nombre moins important d’étapes Progression. Nous avons expliqué la

difficulté des femmes à évoluer hiérarchiquement dans l’organisation du fait du secteur d’activité

particulier : « transport », proposant des perspectives d’évolutions hiérarchiques plus importantes aux

hommes.

Plus l’individu a de l’ancienneté dans l’entreprise, plus il a réenclenché d’étapes Progression. La

création récente et le développement rapide de l’organisation à ses débuts ont donné des opportunités

d’évolutions hiérarchiques importantes pour les plus « anciens » dans l’organisation.

Les cadres ont plus de facilités à réenclencher une nouvelle étape Progression ; celle-ci peut intervenir

suite à une proposition, une candidature, une formation ou un incident critique.

Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières objectives

Aucun individu à partir de l’âge de 50 ans ne réenclenche un nouveau cycle de carrière objectif ou une

nouvelle étape progression au cours d’une carrière mono-cyclique.

Carrière subjective suivie par l’individu

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438

Les femmes sont plus enclines à suivre des cycles de carrière subjectifs. Nous avons expliqué cette

situation par les activités occupées par ces femmes au sein de l’organisation. 8 des 9 femmes ayant

suivi un cycle de carrière subjectif, ont occupé ou occupent un poste d’assistante. Nous pouvons penser

que l’évolution sur ce type de poste est ressentie principalement pour l’individu par le développement

de ses compétences.

Les individus avec plus de 20 années d’ancienneté suivent proportionnellement plus de cycles de

carrière subjectifs que les autres. Nous expliquons cette situation par le même argument avancé plus

haut : la création récente et le développement rapide de l’organisation ont demandé à ces individus

présents au cours de ces événements de se diversifier et de développer très tôt leurs compétences.

Les individus ayant suivi un ou des cycles de carrière subjectifs sont exclusivement des cadres, haute

maîtrise et maîtrise ayant un niveau de formation au moins égal au baccalauréat. Les ouvriers roulants

ou spécialisés ne considèrent pas leur vie professionnelle comme un moyen de développer leurs

compétences dans leur domaine, en raison du caractère routinier de leurs activités, mais comme un

moyen de gagner sa vie.

Nombre de cycles réenclenchés par l’individu

Le nombre de cycles de carrière subjectifs réenclenchés est plus important chez les hommes que chez

les femmes. Les femmes ont tendance à rester sur un seul champ de compétences qui est l’assistanat.

Au contraire, les hommes se voient proposer des opportunités de changement de champs de

compétences.

Étape en cours par l’individu

Les femmes ayant plus de vingt années d’ancienneté au sein de l’entreprise et les individus de plus de

55 ans se retrouvent dans une situation de Maintenance ou de Déclin. Les individus de plus de 55 ans

se retrouvent exclusivement dans une situation de Déclin. Nous expliquons ce phénomène par les

nombreuses restructurations réalisées au sein de l’organisation. Les premières « victimes » de ces

réorganisations ont été les femmes et les individus de plus de 55 ans. Par peur de se retrouver sans

emploi, ceux-ci ont accepté la proposition de reclassement proposée par l’entreprise. Ils se sont

retrouvés sur un poste non souhaité et moins intéressant par rapport à ce qu’ils avaient réalisé par le

passé.

Ré-enclenchement d’étape(s) Progression

Tous les individus âgés de plus de 55 ans n’ont connu qu’une seule étape Progression. Ils ont tendance

à regretter de ne pas avoir provoqué un changement plus tôt dans leur carrière.

Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières subjectives

Aucun individu à partir de l’âge de 50 ans ne réenclenche un nouveau cycle de carrière subjectif ou une

nouvelle étape Progression au cours d’une carrière mono-cyclique.

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439

CONCLUSION DE LA PARTIE 3 : SYNTHESE DES RESULTATS

Dans cette partie dédiée à l’analyse de nos données et à nos résultats, nous avons essayé de

répondre à notre objet de recherche. Celui-ci était de définir les structurations des cycles de

carrière objectifs et subjectifs pour offrir des possibilités de prolongement de carrière pour les

« seniors ».

Le chapitre 1 a mis en évidence des incidents critiques de carrière individuels et

organisationnels enclenchant des étapes ou cycles de carrières. Des incidents critiques de

carrière dits « positifs » sont repérés. Ils permettent à l’individu de réenclencher une nouvelle

« partie de carrière », c'est-à-dire un nouveau cycle de carrière :

ICC individuels : âge, mobilité (arrivée en France), maladie, maladie professionnelle ;

ICC organisationnels : remplacement temporaire d’un manager, fermeture

d’entreprise, restructuration, création de service.

Ou une nouvelle étape progression :

ICC individuels : appel de l’ancien manager ou d’un membre du réseau ;

ICC organisationnels : proposition de la hiérarchie, changement de manager, départ du

manager, départ à la retraite du manager, création de service, restructuration,

licenciement économique.

La structuration des cycles de carrière objectifs et subjectifs débute par la présence d’incidents

critiques de carrière individuels et organisationnels enclenchant les étapes ou cycles de

carrière.

Dans le chapitre 2, nous avons poursuivi notre analyse en proposant une structuration de la

carrière et du cycle de carrière objectif et de la carrière et du cycle de carrière subjectif.

La carrière objective est constituée d’un ou de plusieurs cycles de carrière objectifs pouvant

être enclenchés par un incident critique. Elle peut être suspendue à cause d’une période de

chômage et de formation. Au sein d’une carrière objective, nous pouvons retrouver un cycle

de carrière objectif court poursuivi en même temps qu’un cycle de carrière objectif

« principal » plus long.

Page 396: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

440

Le cycle de carrière objectif est constitué de quatre étapes : Exploration, Progression,

Maintenance et Déclin. La dernière étape est quasiment toujours enclenchée par un incident

critique de carrière dit « négatif ». Une définition de chacune de ces étapes a été proposée au

cours de ce chapitre. Les phénomènes suivants structurent le cycle de carrière objectif :

Immobilisation d’une étape : un cycle de carrière objectif peut se « bloquer » sur une

étape de carrière et passer au cycle de carrière objectif suivant.

Récursivité des étapes : une ou plusieurs étapes peuvent se reproduire au cours d’un

même cycle de carrière objectif.

Absence d’étapes : les étapes Progression ou Maintenance peuvent ne pas avoir lieu.

L’individu passe alors directement, selon les cas, à l’étape Maintenance ou Déclin.

Ordre des étapes : les étapes Progression, Maintenance, Déclin peuvent se reproduire

dans un ordre différent.

Suspension entre deux étapes : entre deux étapes, un cycle peut être suspendu à cause

d’un problème de santé, de la naissance d’un enfant, d’une période de chômage ou

d’une formation.

La carrière subjective est composée d’un ou de plusieurs cycles de carrière subjectifs pouvant

être enclenchés par un incident critique. Elle peut être suspendue à cause d’une période de

chômage.

Un cycle de carrière subjectif est constitué aussi des étapes Exploration, Progression,

Maintenance, Déclin. L’étape Déclin intervient également toujours suite à un incident critique

de carrière dit « négatif ». Nous avons proposé une définition de chacune de ces étapes de

carrière. Les caractéristiques suivantes structurent le cycle de carrière subjectif :

Immobilisation d’une étape : un cycle de carrière subjectif peut se « bloquer » sur une

étape de carrière et passer au cycle de carrière subjectif suivant.

Récursivité des étapes : l’étape Progression peut se reproduire une fois au cours d’un

cycle de carrière subjectif.

Absence d’étape : l’étape Maintenance peut ne pas avoir lieu. L’individu passe alors

directement à l’étape Déclin suite à un incident critique.

Ordre des étapes : les étapes Exploration, Progression, Maintenance, Déclin

interviennent toujours dans le même ordre.

Page 397: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

441

Suspension entre deux étapes : un cycle de carrière subjectif peut être suspendu à

cause d’un problème de santé ou d’une période de chômage ou de formation.

La dernière partie du chapitre 2 permet d’observer la synchronisation des carrières objectives

et subjectives. La carrière peut alors être composée d’un ou de plusieurs cycles de carrière

objectifs et subjectifs, en même temps, bien qu’ayant un nombre et une composition de cycles

différents.

Enfin, le chapitre 3 permet de mieux comprendre les carrières et cycles de carrières suivis.

Pour les carrières objectives :

L’activité de l’organisation influe sur les carrières suivies. Le secteur “transport” offre

plus de perspectives de progression et de changements pour les hommes que pour les

femmes.

Il est plus difficile (voire impossible) pour les ouvriers de réenclencher un deuxième

cycle de carrière ou une nouvelle étape progression, contrairement aux cadres.

Notre analyse a également mis en évidence que :

Tous les individus de plus de 55 ans et tous les ouvriers se retrouvent soit dans l’étape

Maintenance soit dans l’étape Déclin au moment de notre étude.

Aucun individu, à partir de l’âge de 50 ans, ne réenclenche un nouveau cycle de

carrière objectif ou une nouvelle étape Progression au cours d’une carrière mono-

cyclique.

Pour les carrières subjectives :

Les femmes sont plus enclines à construire des carrières subjectives. Elles recherchent

plus le développement de leurs compétences qu’une progression hiérarchique.

Pourtant, ce sont les hommes qui réenclenchent un plus grand nombre de cycle set

sont attirés par le changement.

Les ouvriers et les employés ne sont pas intéressés par ce type de carrière.

Page 398: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

442

Les femmes ayant plus de 20 années d’ancienneté au sein de l’entreprise et les

individus de plus de 55 ans se retrouvent dans une situation de Maintenance ou de

Déclin. Ils ont été les premières « victimes » des restructurations d’entreprise en

acceptant des postes moins intéressants par peur de se retrouver au chômage.

Ce chapitre a mis en avant que :

Tous les individus âgés de plus de 55 ans n’ont connu qu’une seule étape Progression.

Ils ont tendance à regretter de ne pas avoir provoqué un changement plus tôt dans leur

carrière.

Aucun individu à partir de l’âge de 50 ans ne réenclenche un nouveau cycle de carrière

subjectif ou une nouvelle étape Progression au cours d’une carrière mono cyclique.

Après avoir présenté les résultats de notre recherche, nous allons passer à la conclusion de

notre étude et à la discussion de nos résultats.

Page 399: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

443

CONCLUSION

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444

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445

À partir de l’identification des incidents critiques de carrière, nous avons étudié les

structurations des cycles de carrière objectifs et subjectifs. Nous souhaitions apporter des

réponses à la difficulté de prolonger la carrière des seniors. Nous avons mené une recherche

qualitative par étude de cas. Après avoir construit notre revue de littérature sur les carrières et

la gestion de carrières des seniors, nous avons collecté et analysé nos données par les

méthodologies précisées en partie 2. Nos résultats ont été présentés en partie 3. Nous allons,

maintenant, discuter nos résultats, c'est-à-dire « mettre en valeur son apport théorique et ses

conséquences sur le développement des connaissances » (Cossette, 2009, p. 61). Nous verrons

ensuite les apports managériaux de notre recherche. Enfin, nous terminerons par aborder les

perspectives de recherches qu’offre notre travail.

1. APPORTS THÉORIQUES : LA STRUCTURATION DES CYCLES DE CARRIÈRE OBJECTIFS ET

SUBJECTIFS

La structuration des cycles de carrière objectifs et subjectifs est « le processus par lequel

[leurs] propriétés structurelles sont produites et reproduites » (Groleau, 2001, p. 158). Nous

avons donc défini ces « propriétés structurelles ». Nos travaux montrent l’existence des

cycles de carrière objectifs et subjectifs. La définition de la structuration de ces cycles

introduit les carrières objectives et subjectives mono-cycliques et multi-cycliques. Ces

résultats permettent de comprendre les ré-enclenchements de nouvelles « parties » de carrière

dans la carrière objective et subjective.

Dans notre revue de littérature, nous avons mis en évidence deux champs théoriques liés à la

notion de carrière. Le premier porte sur les approches objectives et subjectives de la carrière

et le second porte sur le concept de cycle de carrière. S’agissant du premier champ théorique,

Hughes (1937) distingue la carrière objective et la carrière subjective. La carrière objective est

considérée comme une succession de postes au sein d’une organisation structurée. Alors que

la carrière subjective est la manière dont l’individu perçoit l’évolution de sa carrière. Van

Maanen et Schein (1977) intègrent cette différenciation dans leurs définitions de la carrière.

La carrière est définie comme une suite d’expériences complémentaires qu’un individu

accumule au cours de sa vie de travail dans le but de progresser, cette progression pouvant

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446

être appréciée soit en termes objectifs (grade, titre, rémunération), soit en termes subjectifs

(sentiments, perception).

De même, Gunz (1989, p. 226) différencie la carrière comme phénomène organisationnel de

la carrière comme processus de développement individuel : « l’analyse organisationnelle

définit la carrière comme étant un moyen pour l’organisation de renouveler ses ressources ».

« L’analyse individuelle définit la carrière comme une série de choix réalisés par les

individus en fonction des opportunités qui leur sont présentées ». Ces auteurs ont proposé une

double approche de la carrière :

Une carrière objective ou organisationnelle reposant sur la succession de postes

occupés par l’individu. La progression s’observe par l’évolution hiérarchique.

Une carrière subjective ou individuelle fondée sur la perception qu’a l’individu de

l’évolution de sa carrière. La progression est identifiée à partir du ressenti de

l’individu.

S’agissant du second champ théorique, quatre auteurs introduisent le concept de cycle de

carrière : Super (1984, 1996), Hall et Goodale (1986), puis Hall et Mirvis (1996) :

Super (1984) propose le « recyclage » des étapes de carrière (1984, 1996, p. 124) :

« Ces éléments d’instabilité ou l’essai de plusieurs carrières impliquent le recyclage

en une nouvelle croissance, une ré-exploration, et un ré-établissement ».

Hall et Goodale (1986) présentent des « modèles de carrière alternatifs » : « les

individus peuvent changer souvent de domaines d’activité et passer par plusieurs

cycles composés d’exploration, d’essai et d’établissement ».

Enfin, Hall et Mirvis (1996, p. 33) parlent d’une succession de mini-étapes de

carrière : « la carrière des individus va de plus en plus devenir une succession de

« mini-étapes » d’exploration, d’essai, de maîtrise et de sortie ».

Selon ces auteurs, la carrière peut être composée de plusieurs cycles de carrière, c'est-à-dire

de multiples successions d’étapes dites « classiques » de carrière. En revanche, ces travaux

n’ont pas intégré la double approche de la carrière : objective et subjective.

Nous avons intégré cette double approche de la carrière au concept de cycle de carrière, et

nous avons déterminé les structurations de celle-ci. À notre connaissance, cette différenciation

Page 403: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

447

des cycles de carrière objectifs et subjectifs n’avait pas été réalisée. Aucune proposition de

structuration de ces cycles n’avait donc été construite.

Par conséquent, nous avons proposé, en nous appuyant sur notre revue de littérature, les

concepts de cycles de carrière objectifs et subjectifs :

Le cycle de carrière objectif repose sur l’approche organisationnelle de la carrière. La

progression est observée par l’évolution hiérarchique. L’élément variable est donc la

position de l’individu au sein de l’organisation. Le changement de cycle est créé par le

changement de famille d’emplois. Celle-ci est construite par l’organisation.

Le cycle de carrière subjectif est fondé sur l’approche individuelle de la carrière. La

progression est évaluée par la perception de l’individu de son propre développement

de compétences. L’élément variable est donc le niveau de compétences de l’individu.

Le changement de cycle est créé par la perception qu’a l’individu de changer de

champ de compétences. Nous nous sommes également appuyer sur le concept de

succès psychologique développé par Hall et Goodale (1986, p. 364) : il « représente le

développement d’une compétence déjà acquise ou le développement d’une nouvelle

compétence dans un champ encore inexploré jusque-là ».

Nous allons, dans la partie suivante, aborder les apports théoriques de notre travail sur les

incidents critiques de carrière.

1.1. 1er

apport : incident critique de carrière

À partir de notre revue de littérature, nous avons construit une méthodologie pour identifier

les éléments déclencheurs d’un changement d’étape ou de cycle de carrière : les incidents

critiques de carrière.

Hall et Goodale (1986, p. 376) ont bien identifié des éléments déclencheurs d’un changement

de carrière : « de nombreuses expériences peuvent déclencher un changement dans la routine

de carrière : une restructuration, un changement dans la vie personnelle, un environnement

favorisant les promotions, un emploi ou une organisation évoluant, avoir un modèle positif

(tel qu’un mentor), ne pas être sous la pression de la performance et enfin avoir un emploi

nécessitant l’acquisition continue de compétences. Des facteurs personnels (tels que la

flexibilité, l’indépendance, le pouvoir, etc.) peuvent aussi conduire l’individu à un

Page 404: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

448

changement de carrière ». Zikic et Hall (2005) ont aussi précisé ces éléments déclencheurs en

trois catégories :

Organisation ou société :

évolution technologique,

évolution économique,

événements internationaux (guerre, terrorisme…).

Rôle au travail

développement du réseau (ouverture vers de nouvelles opportunités),

affectation à un nouvel emploi.

Individuel :

prédisposition de l’individu appelé « Orientation carrière protéenne » (Protean

Career Orientation PCO) (Briscoe et Hall, 2005).

identité

adaptabilité

valeurs

forte orientation de l’individu vers l’apprentissage (Briscoe et Hall, 2005)

forte orientation de l’individu vers l’efficacité de carrière (Betz 1992)

En revanche, à notre connaissance, aucune recherche n’a pour le moment porté sur les

éléments déclencheurs d’une nouvelle étape ou cycle de carrière. Nous nous sommes dès lors

appuyés sur deux points :

sur cette littérature proposant l’existence d’éléments déclencheurs à un changement de

carrière,

et sur notre exploration théorique sur les cycles affirmant l’existence de facteurs

déclencheurs d’une nouvelle étape ou d’un nouveau cycle.

Page 405: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

449

Nous avons ensuite pu mener une recherche afin d’observer l’existence d’éléments

déclencheurs d’un nouveau cycle ou étape de carrière. Pour cela, nous avons utilisé et adapté

la méthode des incidents critiques de Flanagan (1954). Nous avons développé notre propre

méthode des incidents critiques de carrière. Ces incidents sont les événements perçus par

l’individu comme étant subis et ayant influés sur sa carrière. Notre méthodologie des

incidents critiques de carrière repose sur la technique des récits de vie et sur un guide

d’entretien semi directif. Nous avons récolté le maximum d’informations concernant ces

événements décrits a posteriori. Nous avons identifié différents types d’incidents critiques de

carrière et leurs effets sur les cycles et étapes de carrières. Nous les avons synthétisés dans le

tableau suivant :

Tableau 123 : Effets des incidents critiques de carrière individuels et organisationnels sur la carrière issus de

l’analyse de nos données

Type d’incident

critique de carrière

Enclenche le

1er

cycle

Enclenche

une étape

Progression

Enclenche une

étape Déclin

Réenclenche un

nouveau cycle

Réenclenche

une nouvelle

étape

Progression

ICC individuels

Mobilité (arrivée en

France, besoins

financiers)

x x

Divorce des parents

(besoin financier)

x

Mariage (besoin

financier)

x

Âge de l’individu x x

Maladie x x

Maladie

professionnelle

x

Conflit avec le

manager

x

Page 406: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

450

Enclenche le

1er

cycle

Enclenche

une étape

Progression

Enclenche une

étape Déclin

Réenclenche un

nouveau cycle

Réenclenche

une nouvelle

étape

Progression

Appel d’un ancien

manager

x

Appel d’un membre

du réseau

x x

ICC organisationnels

Proposition de la

hiérarchie

x x

Arrivée d’un

nouveau manager

x

Changement de

manager

x

Décès du manager x

Départ du manager x

Départ à la retraite

du manager

x

Remplacement

temporaire d’un

collègue

x

Création de service x x x

Fermeture

d’entreprise

x

Licenciement

économique

x x x

Perte d’un client x

Restructuration x x

Page 407: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

451

Notre méthodologie a permis de mettre en évidence les incidents critiques de carrière

permettant de construire une nouvelle « partie » de carrière. Nous les avons illustrés dans le

schéma suivant :

Schéma 15 : Synthèse – Incidents critiques de carrière « positifs » enclenchant une nouvelle « partie » de

carrière, issue de l’analyse de nos données.

Ré-enclenchement d’un cycle

de carrière

Incidents critiques de carrière

« individuels »

Âge

Mobilité (arrivée en France)

Maladie

Maladie professionnelle

Incidents critiques de carrière

« organisationnels »

Remplacement temporaire

d’un manager

Fermeture d’entreprise

Restructuration

Création de service

Enclenchement ou ré-enclenchement

d’une étape Progression

Incidents critiques de carrière

« individuels »

Appel de l’ancien manager

Appel d’un membre du réseau

Incidents critiques de carrière

« organisationnels »

Proposition de la hiérarchie

Changement de manager

Départ du manager

Départ à la retraite du manager

Création de service

Restructuration

Licenciement économique

Incidents critiques de carrière

« individuels »

Mobilité (arrivée en France)

Divorce des parents

Mariage

Entrée sur le marché du travail

Page 408: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

452

Notre méthode des incidents critiques de carrière nous a permis de comprendre et d’identifier

les facteurs déclencheurs d’une étape ou d’un cycle de carrière. Pralong (2011) a construit une

méthodologie similaire inspirée également de la théorie des incidents critiques (Flanagan,

1954). Il utilise cette technique pour « observer la "carriérologie profane" au ras de l’activité

et de comprendre comment les sujets la mobilisent » (Pralong, 2011, p. 90). Dans notre

introduction, nous avions évoqué la mobilité « contrainte » pour raisons politique,

économique, familiale… comme événement « subi », « non contrôlé » par l’individu et

pouvant provoquer un changement de carrière. Nos résultats montrent qu’en effet, la mobilité

« contrainte » peut être considérée comme un incident critique de carrière. Nous avons

interrogé des individus qui ont vécu cette situation de mobilité « contrainte », laquelle a

ensuite provoqué un ré-enclenchement de cycle de carrière :

Victor F. : mobilité familiale (nouveau cycle réenclenché : Guadeloupe – France, voir

p.X) ;

André D. : mobilité économique (nouveau cycle réenclenché : Inde – France, voir p.)

Maurice A. : mobilité économique (nouveau cycle réenclenché : Madagascar – France,

voir p.)

Nabil M. : mobilité politique (nouveau cycle réenclenché : Algérie – France, voir p.)

Nous allons présenter, dans la partie suivante, la structuration des cycles de carrière objectifs

et subjectifs et la mise en évidence des carrières objectives et subjectives mono-cycliques et

multi-cycliques.

1.2. 2e apport : structurations des cycles de carrière objectifs et subjectifs.

À partir des travaux de Hall et Goodale (1986), nous avons déduit les caractéristiques

suivantes du cycle de carrière :

la durée des étapes de carrière peut être variable ;

l’ordre des étapes peut être modifié ;

des étapes peuvent se reproduire au cours d’un même cycle de carrière ;

une ou des étapes peuvent être supprimées au cours du cycle de carrière ;

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453

un cycle de carrière peut se reproduire ;

un cycle peut être interrompu ou suspendu (par exemple pour cause de chômage).

Au cours de notre recherche, nous avons précisé les caractéristiques propres à un cycle de

carrière objectif et subjectif. Nous avons débuté notre travail en décrivant les étapes de

carrière d’un cycle de carrière objectif et subjectif. Dans les deux cas, nous avons repris les

étapes proposées par Super (1957, 1996) et Hall et Goodale (1986) : Exploration (E),

Progression (P), Maintenance (M) et Déclin (D). À travers l’analyse de nos données, nous

avons adapté ces étapes à la double approche des cycles de carrière.

Page 410: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

454

Tableau 124 : Étapes de carrière dans un cycle de carrière objectif et subjectif : Exploration (E), Progression (P),

Maintenance (M), Déclin (D)

Étapes Description des étapes à partir de l’analyse des données

Cycle de carrière objectif Cycle de carrière subjectif

Exploration Entrée dans l’étape

L’individu entre dans un domaine

professionnel. Il peut entrer dans cette étape

suite à un stage, une période d’intérim, une

proposition de son ancien manager ou d’un

membre de son réseau, une création

d’entreprise, un souhait de réorientation ou

un incident critique de carrière.

Comportement individuel

Il s’agit d’une étape d’essai. Il/elle découvre

un nouveau domaine professionnel, il/elle se

forme. S’il/elle se plaît dans ce domaine

professionnel, il/elle évoluera.

Arrêt du cycle

Se l’individu ne se plaît pas dans ce domaine

professionnel, il le quittera et se dirigera vers

un nouveau domaine professionnel et donc

vers un nouveau cycle en fonction des

possibilités de l’organisation (exemple :

Jules F., et Roger L. ont suivi deux cycles de

carrière : E / EPM voir annexe p.560).

Entrée dans l’étape

Il entre dans un nouveau champ de

compétences. Cette étape peut être liée à -

son entrée sur le marché du travail (dans ce

cas, le champ de compétences en question

peut être lié à sa formation initiale),

- un incident critique de carrière (besoin

d’autonomie financière), une candidature,

une proposition de la hiérarchie, d’un ancien

manager ou d’un membre de son réseau.

Comportement individuel

S’il/elle se plaît dans ce champ de

compétences, il/elle va développer ses

compétences.

Arrêt du cycle

Si l’individu s’ennuie et a l’impression de ne

rien apprendre, il va quitter cette étape et ce

cycle pour s’orienter vers un nouveau champ

de compétences et un nouveau cycle de

carrière subjectif (exemple : Laurent L. a

suivi deux cycles de carrière : E/EP, voir

annexe p. 588).

Progression Entrée dans l’étape

La progression dans un cycle objectif est

associée à une progression hiérarchique.

les changements transversaux de postes ne

sont pas considérés comme des progressions

hiérarchiques. D’un point de vue objectif,

l’individu reste, malgré les évolutions

transversales, à un même niveau

Entrée dans l’étape

La progression dans un cycle subjectif est

associée au sentiment que l’individu a de

développer ses compétences. Ce

développement peut être lié à l’évolution du

poste et/ou à la diversité des activités. Les

individus mettent en avant l’ouverture

d’esprit de leurs managers. Dans certains

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455

hiérarchique.

C’est l’étape où l’individu est promu dans

son domaine professionnel. Cette promotion

peut intervenir à la suite d’une candidature

spontanée de l’individu ou d’un incident

critique de carrière.

Arrêt du cycle

L’individu peut interrompre cette étape

Progression pour réenclencher un nouveau

cycle de carrière objectif. Ce changement de

cycle peut être provoqué par choix ou par

l’effet d’un incident critique de carrière

(exemples : Michel D. a suivi six cycles de

carrière : EP/EM/EP/EP/EP/EP, voir annexe

p. 564 ; Patrice B. a suivi deux cycles de

carrière : EP/EPM, voir annexe p. 554)

cas, cette diversification des activités peut

être subie par l’individu ou faire suite à

l’effet d’un incident critique de carrière.

L’individu souhaite prendre du plaisir en

continuant à apprendre. Il veut, avant tout,

éviter l’ennui. Cette période peut être le

moment pour l’individu de suivre des

formations et d’obtenir des diplômes par la

formation continue. Il peut aussi être amené

à transférer ses compétences.

Arrêt du cycle

Certains individus se réorientent sur un

nouveau champ de compétences. Ce

changement peut être provoqué par choix ou

par l’effet d’un incident critique de carrière

(exemple : Claude T. a suivi deux cycles de

carrière : EP/EP, voir annexe p. 588).

Maintenance Entrée dans l’étape

On parle de plafonnement objectif, d’après

notre revue de littérature, à partir du seuil de

cinq ans sur le même poste ou à un même

niveau de poste (Tremblay et al.).

Comportement individuel

L’individu peut être satisfait de cette

situation, il ne s’ennuie pas. D’ailleurs, il a

refusé des propositions d’évolution

hiérarchique. Il peut chercher à devenir

expert de son domaine (exemple : Pascal G.

étant dans une situation de Maintenance

dans un cycle EPM, voir annexe p. 535).

Au contraire, l’individu peut être insatisfait

de cette situation. Il s'ennuie sur son poste. Il

peut accepter cette situation. Dans ce cas, il

Entrée dans l’étape

Cette étape est associée au plafonnement

subjectif. On parle de plafonnement subjectif

quand l’individu a le sentiment qu’il ne peut

plus évoluer au sein de l’organisation.

Comportement individuel

Cette situation peut être liée :

à l’âge de l’individu. L’individu

peut exprimer des regrets quant au

fait de ne pas avoir provoqué un

changement plus tôt (exemple :

Régis L. étant dans une situation de

Maintenance dans un cycle EPMD,

voir annexe p. 584).

à un souhait de mobilité refusé par

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456

rééquilibre son temps au profit de sa vie

privée (exemple : Viviane C. étant dans une

situation de Maintenance dans un cycle

EMPDM, voir annexe p. 547).

Arrêt du cycle

L’individu peut ne pas accepter cette

situation. Il va chercher à évoluer au sein ou

en dehors de l’organisation (exemples :

Fabrice H., Thierry L. cycles : EPM/EPM

voir annexe p. 554).

l’organisation (dans les cas étudiés,

cette décision est liée à un manque

de compétences). Face à ce refus,

l’individu se désengage, peu à peu,

de son travail (exemple : Patricia D.

étant dans une situation de

Maintenance dans un cycle EPM,

voir annexe p. 579)

à un refus de proposition

d’évolution. L’individu souhaite

préserver sa stabilité et a peur de

changer de poste du fait des

restructurations vécues par

l’entreprise. Cette situation de

plafonnement subjectif peur alors

être souhaitée par l’individu

(exemple : Kathleen H. étant dans

une situation de Maintenance dans

un cycle EPM, voir annexe p. 578).

Arrêt du cycle

Certains individus peuvent chercher à sortir

de cette situation de Maintenance. Ils

peuvent réussir à se réorienter vers un

nouveau champ de compétences et donc un

nouveau cycle de carrière subjectif en

intégrant une étape Exploration (exemple :

Pascale J. a suivi deux cycles : EPM/EPM,

voir annexe p. 581).

En revanche, nous n’avons aucun cas de ré-

enclenchement d’une nouvelle étape

Progression.

Déclin Entrée dans l’étape

C’est l’étape où l’individu régresse

hiérarchiquement. Cette rétrogradation est

presque toujours associée à un incident

Entrée dans l’étape

L’étape déclin est celle où l’individu a le

sentiment de perdre en compétences. Il

estime que ses compétences n’ont pas été

Page 413: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

457

critique.

Comportement individuel

Le seul cas observé d’un Déclin non lié à un

incident critique est celui où l’individu, juste

après une promotion, ne se plaît pas à son

nouveau poste. Cette situation peut être

acceptée par l’individu, il va alors

rééquilibrer son temps au profit de sa vie

privée (exemple : Thierry K. en situation de

Déclin dans un cycle EPD, voir annexe p.

542). Il peut être insatisfait mais, en raison

de la peur de se retrouver au chômage, ne

pas prendre le risque de sortir de

l’organisation (exemple : Éric L. en situation

de Déclin dans un cycle EPMD, voir annexe

p. 542).

Arrêt du cycle

D’autres au contraire vont chercher à sortir

de l’organisation afin de trouver de

nouvelles opportunités de carrière

(exemple : Marina L. a suivi deux cycles

EPMD/E, voir annexe p. 553).

exploitées.

L’individu a le sentiment que le poste occupé

ne lui offre plus l’opportunité de développer

ses compétences. L’organisation ne lui

propose plus de formations. Cette situation

est toujours liée à un incident critique de

carrière (restructuration, licenciement,

changement de manager). Dans la majorité

des cas, l’individu accepte une proposition

de reclassement faite par l’organisation par

peur de se retrouver au chômage. Ce poste

est considéré comme étant moins intéressant

par l’individu car il n’exploite pas ses

compétences (exemple : Patricia L. en

situation de Déclin dans un cycle EPD, voir

annexe p. 582).

Comportement individuel

Cette période peut être vécue difficilement

par l’individu. Il peut exprimer des regrets

quant à ses choix. Il se désengage, peu à peu,

de son travail. Il souhaite, avant tout, avoir

de nouvelles opportunités de développement

de ses compétences (exemple : Françoise D.

en situation de Déclin dans un cycle EPD,

voir annexe p. 580).

Arrêt du cycle

Aucun individu n’arrive à réenclencher un

nouveau cycle de carrière subjectif après une

étape Déclin. En revanche, certains individus

réussissent à réenclencher une nouvelle étape

Progression au sein du même cycle de

carrière, que ce soit dans l’organisation ou en

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458

dehors, grâce à leur volonté de sortir de cette

situation (exemples : Christiane G., Marie

C. ont suivi deux cycles : EPDP, voir annexe

p. 586).

Après cette description des étapes de carrière propres aux cycles de carrière objectifs et

subjectifs, nous avons mis en évidence leurs caractéristiques. Nous allons présenter, dans les

tableaux suivants, les caractéristiques communes à ces deux types de cycles et celles qui leur

sont propres.

Tableau 125 : Caractéristiques communes aux cycles de carrière objectifs et subjectifs

Caractéristiques communes aux cycles de carrière objectifs et subjectifs

Nombre d’étapes Un cycle est composé des étapes suivantes : Exploration – Progression –

Maintenance. L’étape Déclin intervient toujours après un incident critique de

carrière (sauf un cas dans le cycle de carrière objectif).

Immobilisation d’une

étape

Un cycle peut être immobilisé sur une étape et passer à un cycle suivant.

Suspension entre deux

étapes

Entre deux étapes d’un cycle, il peut y avoir une période de suspension (santé,

formation, chômage, famille).

Élément déclencheur

d’une étape

Une étape Exploration, Progression, ou Déclin peut être déclenchée en raison d’un

incident critique de carrière.

Tableau 126 : Caractéristiques propres à chacun des cycles de carrière objectifs et subjectifs

Caractéristiques propres à chacun des cycles de carrière objectifs et subjectifs

Cycle de carrière objectif Cycle de carrière subjectif

Récursivité des étapes Une ou plusieurs mêmes étapes peuvent se

reproduire au cours d’un cycle objectif.

Seule l’étape Progression peut se

reproduire une fois au cours d’un

cycle de carrière subjectif.

Absence d’étapes Les étapes Progression ou Maintenance

peuvent ne pas avoir lieu, l’individu passe

L’étape Maintenance peut ne pas

avoir lieu, l’individu passe alors

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459

alors directement, selon les cas, à l’étape

Maintenance ou Déclin.

directement à l’étape Déclin à la

suite d’un incident critique de

carrière.

Ordre d’étapes Les étapes Progression, Maintenance et

Déclin peuvent intervenir dans un ordre

différent : EPM, EMP, EMPD, EMPMDP,

EMPDM.

Les étapes Exploration,

Progression, Maintenance, Déclin

interviennent toujours dans le

même ordre.

Nous avons également proposé la structuration d’une carrière objective et subjective :

Tableau 127 : Structuration de la carrière objective et de la carrière subjective

Caractéristiques communes à la carrière objective et subjective

Récursivité des cycles Un cycle peut se reproduire au cours d’une carrière.

Suspension entre deux cycles Entre deux cycles au cours d’une carrière, il peut y avoir une période de

suspension (chômage, formation).

Élément déclencheur d’un cycle Un cycle peut être déclenché en raison d’un incident critique de carrière.

Caractéristique propre à la carrière objective

Présence d’un cycle objectif

plus court dans un cycle long

Un cycle objectif court peut intervenir au cours d’un cycle objectif plus

long.

Nos résultats nous montrent que la durée des étapes et donc la durée des cycles de carrière

sont variables aussi bien pour la carrière objective que subjective (voir annexe : « durée

moyenne des étapes » dans l’analyse des cycles de carrière). Les caractéristiques d’une

carrière objective et subjective montrent la récursivité des cycles de carrière. Nous avons

distingué, dès lors, des carrières objectives et subjectives mono-cycliques et multi-cycliques

composées par conséquent de cycles pouvant être différents de structuration.

Au cours de notre analyse des données, nous avons également observé la synchronisation des

carrières objectives et subjectives, et donc des cycles de carrière objectifs et subjectifs : des

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460

individus peuvent suivre ces deux types de cycles en même temps. En revanche, le nombre de

cycles et les étapes suivies peuvent être différents d’un type de cycle à un autre. Ce travail

montre la diversité des parcours de carrière. Surtout, il nous permet d’identifier des ré-

enclenchements de nouvelles « parties » de carrière. Ces ré-enclenchements peuvent être

rendus possibles par l’intervention d’incidents critiques de carrière.

1.3. 3e apport : dépasser le sentiment de fin de vie professionnelle

Notre recherche a intégré les concepts de plafonnement objectif et subjectif. L’analyse de nos

données et nos résultants nous permettent de discuter cette théorie. Le plafonnement de

carrière intervient lorsque la probabilité d’évolution ou la probabilité d’obtenir plus de

responsabilités est très faible ou nulle (Ference, 1977 ; Feldman et Weitz, 1988). Nous avons,

au cours de notre revue de littérature sur le plafonnement de carrière, mis en évidence une

classification des plafonnés par types de plafonnements de carrière développée par Ettington

(1993) puis réadaptée par Cerdin et al. (2003).

Tableau 128 : Les quatre types de plafonnés, adapté de Cerdin et al. (2003)

Plafonnement Subjectif OUI Plafonnement subjectif NON

Plafonnement Objectif NON Sur estimateurs Non plafonnés conformes

Plafonnement Objectif OUI Plafonnés conformes Sous estimateurs

Cerdin et al. (2003) identifient les individus se considérant en plafonnement subjectif mais

n’étant pas en plafonnement objectif comme des individus se surestimant. À l’inverse, les

individus étant en plafonnement objectif mais ayant le sentiment de ne pas se trouver dans une

situation de plafonnement subjectif sont identifiés comme des individus se sous-estimant.

Notre travail sur les étapes de carrière nous permet de discuter cette typologie.

En effet, dans notre étude, l’individu se trouvant en situation de plafonnement objectif mais

ne s’estimant pas en plafonnement subjectif est, en ce qui nous concerne, un individu qui

continue à apprendre sur son poste, que ce soit par la mise en place de nouveaux projets, la

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461

redéfinition de son poste ou encore grâce à l’ouverture d’esprit de son manager. Il peut rester

plus de 10 ans sur son poste et considérer ne pas se trouver dans une situation de

plafonnement subjectif car il continue à apprendre. Pour nous, l’individu ne se sous-estime

donc pas, il se trouve dans un champ d’apprentissage « illimité ». Dans le cas où l’individu

n’est pas dans une situation de plafonnement objectif mais qu’il se considère dans une

situation de plafonnement subjectif, l’individu a le sentiment de ne plus rien apprendre de

nouveau : le poste peut avoir un cadre de mission limité ou le manager peut ne pas avoir

confiance en lui. Pour nous, l’individu ne se surestime pas, il se trouve dans un champ

d’apprentissage « limité ». Une recherche future, à travers les cycles de carrière objectifs et

subjectifs, permettrait de préciser la synchronisation des plafonnements objectifs et subjectifs.

Nous avons également, au cours de notre étude, analysé l’étape Maintenance en intégrant les

attributs des répondants. De nombreux auteurs considèrent qu’à partir de l’âge de 40-45 ans

l’individu entre dans une situation de plafonnement et se dirige vers une fin de carrière :

Le modèle d’étapes de carrière de Schein (1978) associe la période de fin de carrière à

l’âge de 40 ans.

Les modèles de Super (1957, 1996) et de Hall (1976, 1986) lient la période

Maintenance à l’âge de 40-45 ans.

Nos résultats confirment ces conclusions. 37 individus sur les 50 répondants âgés de 45 à

57 ans se trouvent dans une situation de plafonnement objectif et de Maintenance dans le

cycle de carrière objectif. 3 sont dans une situation de déclin. Dans le cycle de carrière

subjectif, sur les 17 individus concernés, 2 sont dans une situation de Maintenance et 9 de

Déclin. Nos résultats montrent que la majorité des individus à partir de 45 ans, étant aussi

bien dans un cycle de carrière objectif ou subjectif, dans une carrière mono-cycle ou multi-

cycle, se trouvent sur des étapes de « fin de carrière ». Une prochaine recherche permettrait de

confirmer ce phénomène. Une étude longitudinale permettrait d’identifier les évolutions ou

non des carrières construites par les individus et les organisations.

Nos travaux nous permettent toutefois d’engager une réflexion concernant le prolongement de

carrière des seniors. Nous proposons à ces individus de dépasser le sentiment de fin de vie

professionnelle. Au cours de notre revue de littérature, nous avons étudié le concept de

sentiment de fin de vie professionnelle (Marbot, 2001). Ce sentiment est défini comme « la

perception et l’acceptation par l’individu du changement des engagements de sa vie »

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462

(Marbot, 2006, p. 209). Les individus en sentiment de fin de vie professionnelle sont ceux

exprimant une « volonté de désengagement au travail afin de s’investir dans une nouvelle

sphère » (Marbot, 2006, p. 209). Marbot a identifié ces « changements des engagements de la

vie » à travers une analyse thématique. Six thèmes ont été repérés (2004, p. 139, 2006,

p. 210) : un désengagement au travail, un recentrage sur soi, une évolution de ses objectifs de

vie, une évolution des rôles, une évolution vers l’intégrité, une acceptation de son âge. Cette

théorie nous permet de détecter le moment où l’individu se sent en fin de vie professionnelle.

Marbot (2001) explique ce sentiment par les politiques discriminatoires des entreprises à

l’égard de l’âge des individus. Minni et Topiol (2002), Bellini et al. (2006), Jolivet et al.

(2010) montrent les pratiques limitées en matière d’emploi des seniors dans les organisations.

Notre recherche et notre analyse des données précisent les difficultés de prolongement de

carrière des seniors. Nos résultats montrent qu’aucun individu senior à partir de 50 ans ne

réenclenche une nouvelle étape Progression ou un nouveau cycle de carrière aussi bien dans la

carrière objective que subjective. La principale raison est la gestion des incidents critique de

carrière. En effet, ils peuvent être gérés positivement par les individus avant l’âge de 50 ans.

En revanche, ces incidents critiques de carrière sont toujours gérés négativement après cet

âge. L’incident critique de carrière qu’est la restructuration est un exemple intéressant. Nous

l’avons observé dans la partie précédente, la restructuration peut être considérée comme un

incident critique « positif » car permettant à l’individu de réenclencher une nouvelle étape

Progression ou un nouveau cycle de carrière. À partir de 50 ans, il devient néanmoins un

incident critique de carrière « négatif ». En effet, « par peur de se retrouver au chômage à cet

âge », ces individus acceptent tous les changements imposés par l’organisation. Ces

changements peuvent être accompagnés de régressions hiérarchiques ou de pertes de contenu

de postes. Comme l’indique Marbot (2001), les entreprises peuvent avoir des politiques

discriminatoires à l’égard de l’âge. Ces individus ne réenclenchent ainsi ni une nouvelle étape

Progression ni un nouveau cycle. Au contraire, ils vont se diriger vers l’étape Déclin. Cette

peur du chômage est liée, pour ces individus, à la difficulté pour eux, « à cet âge », de devoir

rechercher un emploi sur le marché du travail. Ils ne négocient plus leurs situations au cours

de la restructuration de l’organisation et acceptent les propositions de la hiérarchie. Ils ont une

représentation négative d’eux-mêmes. « Ils finissent aussi par être contaminés par l’idéologie

ambiante » (Duyck et Guerin, 2006).

Nous proposons à ces seniors, à partir de 50 ans, de se saisir des incidents critiques de carrière

pour influer positivement sur leurs carrières. Ainsi, ils pourront réenclencher une nouvelle

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463

« partie » de carrière en se dirigeant vers une nouvelle étape Progression ou un nouveau cycle

de carrière aussi bien dans la carrière objective que subjective. Nous avons observé qu’avant

l’âge de 50 ans, ces individus pouvaient gérer positivement des incidents critiques de carrière

étant a priori négatifs (restructuration, licenciement…). Nous estimons donc qu’ils sont

capables de gérer positivement ces incidents critiques de carrière après cet âge. Pour cela, ces

individus seniors doivent « oublier » leur âge et considérer plutôt ce qu’appelle Hall (1996),

l’âge de carrière. Ils pourront, ainsi, dépasser la notion d’âge, gérer positivement les incidents

critiques de carrière et prolonger leurs carrières comme le souhaite en réalité une majorité de

seniors (Duyck et Guerin, 2006, 2009). « Ils subissent, bien plus qu’ils ne désirent, une sortie

précoce de l’emploi » (Duyck 2009). Dans le même temps, les organisations doivent

poursuivre leurs propositions de ré-enclenchement d’une nouvelle étape Progression ou d’un

nouveau cycle de carrière en continuant à offrir des incidents critiques de carrière, même

lorsque les individus dépassent l’âge de 50 ans. Pour cela, ils doivent eux aussi « oublier »

l’âge des individus et considérer également l’âge de carrière, c'est-à-dire l’expérience des

individus, comme critère déterminant.

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464

Schéma 16 : synthèse de la partie 1

2. APPORTS MANAGÉRIAUX

2.1. Réponse à une obligation légale

Notre recherche a permis, tout d’abord, à l’entreprise Worldwide de répondre à une obligation

légale en construisant un plan d’action senior. Pour rappel, la loi de financement de la

Sécurité sociale de 2009 incluait un volet emploi des seniors. Les entreprises de 50 salariés et

plus avaient huit mois pour construire un accord ou un plan d’action dédié à l’emploi des

Approche objective et subjective de

la carrière

Cycle de carrière (recyclage de

carrière)

Étapes de carrière

Cycle de carrière objectif et subjectif

Carrière objective mono-cyclique et

multi-cyclique

Carrière subjective mono-cyclique et

multi-cyclique

Incident critique de

carrière

Exploration théorique

Structuration

Prolongement de carrière des seniors

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465

seniors. Notre intervention a permis à Worldwide Express de respecter ce délai. Nous avons

expliqué au cours de notre partie consacrée à la méthodologie de recherche que les entretiens

réalisés dans le cadre de notre recherche avaient aussi pour objectif de recueillir les situations

et attentes des seniors de l’entreprise en vue de proposer des mesures adaptées dans ce plan

d’action. En toute autonomie, nous avons donc construit et négocié ce plan d’action avec les

organisations syndicales. Nous avons précisé les étapes de notre intervention dans la partie

consacrée à la présentation de notre démarche. Le plan d’action seniors construit et validé est

présenté en annexe. Nous proposons dans le tableau suivant une synthèse de ce plan d’action :

Tableau 129 : Synthèse du plan d’action seniors

Objectif général choisi Objectif

Maintien dans l’emploi des salariés de 55 ans et plus L’objectif chiffré de maintien dans l’emploi des

55 ans et plus varie en fonction de l’entité.

Domaine d’actions choisies Actions

« Anticipation de l’évolution des carrières

professionnelles »

Développement des entretiens professionnels de

seconde partie de carrière

Accès à la formation « Point 50 »

Accès au bilan de compétences

« Développement des compétences et des

qualifications et l’accès à la formation »

Établir un passeport expérience et formation

Formation création/reprise d’entreprise par le DIF

« Aménagement des fins de carrières et de transition

entre activité et retraite »

Informer sur les dispositions en matière de retraite

sous forme d’un livret

Proposer aux salariés se situant à un ou deux ans de la

date présumée de départ à la retraite la formation

« CAP 60 »

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466

2.2. Construction d’un outil : conduite de l’entretien de seconde partie de carrière

Notre étude a permis, également, de proposer à Worldwide Express une méthodologie de

conduite de l’entretien de seconde partie de carrière originale. L’entretien de seconde partie

de carrière est un entretien destiné aux seniors âgés de 45 ans et plus. Il est mené par le

manager direct ou par le responsable des ressources humaines. Il a pour objectif de répondre

aux attentes des seniors sollicitant cet entretien : évolution interne/interne, développement des

compétences, création d’entreprise, aménagement de poste, tutorat, préparation à la retraite.

Nous avons imaginé un entretien très ouvert comprenant un volet dédié à la compréhension

du parcours de carrière de l’individu et de sa situation actuelle en intégrant nos travaux sur les

cycles et étapes de carrière. En identifiant les situations et les besoins de chacun, le

gestionnaire peut ainsi proposer des mesures adaptées (réorganisation des activités, challenge,

formation…) afin d’éviter de retrouver des individus dans une situation de Déclin. Le

gestionnaire pourra, ainsi, permettre à ces individus de réenclencher une nouvelle étape

Progression ou un nouveau cycle de carrière objectif ou subjectif. Dans un environnement où

il est demandé aux entreprises de maintenir les seniors dans l’emploi, il est important d’offrir

au gestionnaire des moyens pour comprendre les carrières vécues, et le besoin nécessaire de

l’individu pour le prolongement de sa carrière. À la suite de notre recherche, l’organisation

nous a sollicité afin de créer et d’animer une formation « conduite de l’entretien de seconde

partie de carrière ». Nous avons, en deux ans, formé près de 200 managers à la conduite de cet

entretien spécifique aux seniors. Dans les tableaux suivants, nous allons présenter : les thèmes

abordés au cours de l’entretien de seconde partie de carrière, les objectifs et les moyens

pédagogiques ainsi que les techniques de mise en œuvre de la formation « conduite de

l’entretien de seconde partie de carrière ».

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467

Tableau 130 : Thèmes abordés au cours de l’entretien de seconde partie de carrière (extrait du support d’entretien

de seconde partie de carrière transmis au manager)

Partie I : Parcours de carrière

Formation initiale et

continue

Expériences Worldwide

/Hors Worldwide

Changements de carrière

Réussites/Échecs Compétences développées Objectif de carrière Étape de carrière en

cours

Partie II : Souhaits de carrière

Objectifs de

professionnalisation

Worldwide ou hors

Worldwide

Référentiel métiers et

compétences

Journée découverte métier

Passeport formation

Congé Individuel de

Formation

Droit Individuel à la Formation

Période de professionnalisation

Validation des Acquis de

l’Expérience

Bilan professionnel +

réflexion sur les

perspectives d’avenir

Bilan de compétences Formation « Point 50 »

Création d’entreprise Formation « 5 jours pour entreprendre »

Tutorat Formation « devenir tuteur »

Aménagement des

conditions de travail

À voir avec le responsable des ressources humaines

Préparation à la retraite Livret d’information

retraite

Formation « Cap 60 »

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468

Tableau 131 : Objectifs de la formation « conduite de l’entretien de seconde partie de carrière » (extrait de la

trame pédagogique de la formation « conduite de l’entretien de seconde partie de carrière »)

Objectifs de la formation « conduite de l’entretien de seconde partie de carrière »

Comprendre la situation des seniors en France : emploi, performance, expérience (âge de carrière)

Intégrer les obligations de l’entreprise en matière de gestion des seniors

Maîtriser les outils et dispositifs de formation concourant à la gestion de carrière des collaborateurs

Différencier l’entretien de seconde partie de carrière de l’entretien d’appréciation annuel

Intégrer les approches de la carrière, le concept de cycle et les étapes de carrière

Comprendre les objectifs de carrière du collaborateur

Expliquer le rôle du manager dans la construction de carrière du collaborateur : les effets des incidents critiques

de carrière

Identifier l’étape de carrière en cours et les aspirations du collaborateur et déterminer un plan d’action adapté

Écouter et questionner le collaborateur

Assurer le suivi de l’entretien et du plan d’action défini

Tableau 132 : Moyens pédagogiques et techniques de mise en œuvre de la formation « conduite de l’entretien de

seconde partie de carrière »

Moyens pédagogiques et techniques de mise en œuvre de la formation « conduite de l’entretien de

seconde partie de carrière »

un quizz permettant de mettre en évidence la problématique. Il sera corrigé par le groupe lui-même. Le

formateur interviendra si un doute persiste.

Un document « Synthèse des lois relatives à la gestion des seniors » qui sera exposé par le formateur.

Il insistera sur l’évolution de la loi.

Un Livret « Outils pour la gestion des seniors Worldwide ». Un livret construit en fonction du plan

d’action seniors de l’entreprise. Le formateur, après son exposé, vérifiera que l’ensemble des mesures

sont bien intégrées par les stagiaires.

Étude de cas « deux trames d’entretien pour comprendre la spécificité de l’entretien de seconde partie

de carrière ». Le formateur propose aux stagiaires d’étudier par binôme ces deux trames d’entretien ;

la trame d’entretien annuel de l’entreprise et la trame d’entretien de seconde partie de carrière. Les

stagiaires ont pour mission d’identifier les différences et de caractériser l’entretien de seconde partie

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469

de carrière. Le formateur se chargera de noter ces éléments au paperboard.

Support d’entretien de seconde partie de carrière : le formateur présente les thèmes à aborder au cours

de cet entretien en insistant sur la compréhension du parcours de carrière de l’individu. Les concepts

de cycle et d’étapes de carrières seront explicités.

Livret « Les dispositifs de formation et de développement des compétences ». Le formateur transmet

un livret reprenant les dispositifs de formation. Il propose aux stagiaires de présenter, en binôme, un

dispositif à l’ensemble du groupe. Le temps de préparation est de 10 minutes. Le formateur complète

si besoin.

Étude de cas « Échange manager/collaborateur ». Le formateur transmet un extrait de dialogue

manager-collaborateur mené par le formateur. Les stagiaires ont pour mission d’identifier les étapes de

carrière parcourues par le collaborateur, l’étape en cours et de construire le plan d’action découlant de

cet échange.

Vidéo d’un entretien de seconde partie de carrière. Le formateur a construit une vidéo où un manager

(le formateur) et un collaborateur de Worldwide effectuent un entretien de seconde partie de carrière.

Il est proposé aux stagiaires de détecter les points forts et les points faibles de l’entretien.

Document « suivi de l’entretien de seconde partie de carrière ». Le formateur transmet et présente le

document de suivi qui doit être remonté au responsable des ressources humaines après chaque

entretien de seconde partie de carrière.

Simulation d’entretien : deux stagiaires volontaires effectuent un entretien de seconde partie de

carrière devant le groupe. Un débriefing par le groupe lui-même et le formateur conclura cet exercice.

2.3. Changement de la représentation des seniors

Tout au long de notre démarche de recherche, nous avons essayé de faire changer la

représentation des seniors en insistant sur la « jeunesse » des individus de plus de 45 ans dans

le contexte actuel de prolongement de vie professionnelle. Ces individus ont « encore au

moins vingt années de carrière à construire ». Cette phrase que nous avons répétée des

centaines de fois en a surpris plus d’un. Les mesures proposées dans le cadre du plan d’action

ont été pensées dans l’objectif de permettre à ces individus de réenclencher une nouvelle

« partie » de carrière : bilans de carrières (entretien de seconde partie de carrière, bilan de

compétences/point 50), formation (Droit Individuel à la Formation, Congé Individuel à la

Formation, période de professionnalisation, Validation des Acquis de l’Expérience), création

d’entreprise ou encore système de tutorat. Ce travail a été poursuivi lors des formations de

« conduite de l’entretien de seconde partie de carrière » à l’attention des managers de

l’organisation. Nous avons remarqué que les managers, eux-mêmes seniors, avaient

également des « idées reçues » concernant les seniors : ils avouaient en majorité avoir des

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470

réticences à recruter ou à proposer une évolution de carrière importante à un senior passé

l’âge de 50 ans en partant du principe que « les autres sont moins performants à 50 ans mais

cela n’est pas le cas pour moi ». De plus, leurs méconnaissances du cadre légal les amenaient

à penser que ces seniors n’avaient « plus que six, sept ans de carrière avec les systèmes de pré

retraite… ».

Pour faire changer ces idées, nous avons rappelé le cadre légal en insistant sur la réforme des

retraites de 2011. Nous avons fait part de notre travail de recherche : de l’absence de lien

entre âge et performance, du souhait d’une majorité de seniors à poursuivre leurs carrières, de

l’importance de l’âge de carrière et non de l’âge de l’individu, des étapes, cycles et incidents

critiques de carrière. Nous nous sommes également appuyés pour cela sur le « peu »

d’individus ayant réenclenché une nouvelle partie de carrière après 50 ans interrogés dans le

cadre de l’étude. Nous avons montré que ces managers avaient un rôle à jouer dans le ré-

enclenchement de cette nouvelle partie de carrière en pouvant créer des incidents critiques de

carrière (proposition d’évolution). Malgré nos efforts, il reste, encore, un travail en

profondeur à effectuer pour faire évoluer la représentation des seniors. Pour nous, ce travail

passe par l’information des gestionnaires aux travaux de recherche en la matière et ce afin de

les inciter à les intégrer dans leurs pratiques de management.

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471

Schéma 17 : Apports managériaux de notre recherche : 3 niveaux

3. PERSPECTIVES DE RECHERCHES

Nous identifions deux perspectives de recherche suite à notre étude :

une perspective de renforcement de la validité externe des résultats,

et un développement théorique à partir de la théorie des ancres de carrières qui

permettrait d’approfondir l’étude de la succession des cycles objectifs et de la

succession des cycles subjectifs mis en évidence par nos travaux. De même, une

recherche future associant notre méthodologie et la théorie des modèles de carrière

permettrait de mieux décrire les parcours de carrière vécus par les individus.

Réponse à une obligation légale :

Construction et négociation d’un

plan d’action seniors

Développement de l’outil « conduite

de l’entretien de seconde partie de

carrière » et formation des managers

Évolution de la représentation des

seniors

1er niveau

2nd

niveau

3e niveau

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472

3.1. Mener une étude multi-cas à partir de la méthodologie élaborée

« La reconnaissance de l’étude de cas repose principalement sur la forte validité interne de

ses résultats » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 38). Les résultats obtenus semblent

« cohérents », « justes », et « plausibles » (Ayerbe et Missonier, 2007) par rapport à la

littérature sur les carrières mobilisée et présentée au cours de cette partie. Par ailleurs, « la

validité réfère à la préoccupation du chercheur de produire des résultats qui contribuent à

mieux comprendre une réalité, un phénomène » (Hlady Rispal, 2002, p. 101). Nous

considérons que notre recherche sur le concept de cycle de carrière et d’incidents critiques de

carrière permet de mieux comprendre les carrières des individus. Notre recherche visait une

généralisation analytique (Yin, 2003b), c'est-à-dire l’enrichissement théorique. Nous avons

présenté, dans la partie précédente, les apports théoriques de notre recherche. Nous avons pris

toutes les précautions pour assurer la validité interne et externe de notre recherche. Ces

précautions ont été précisées dans la partie 2 consacrée à la méthodologie de recherche. Nous

retenons que la confirmation externe de notre étude repose sur l’acceptation de notre

recherche par la communauté scientifique (Mucchielli, 1994, p. 111).

Toutefois, « toute recherche a nécessairement ses limites, lesquelles invitent à la prudence

dans l’interprétation de ses résultats et dans les suites à lui donner » (Cossette, 2009, p. 57).

La limite de notre travail est inhérente à toute recherche par étude de cas. La validité externe

de l’étude de cas est présentée comme une limite majeure car le chercheur se « réfère à

l’étude d’un contexte particulier » (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 41). Le cas choisi possédant

des spécificités et un contexte particulier, nous avons, donc, été vigilants à décrire

précisément notre cas. Nous avons néanmoins visé la généralisation analytique de nos

résultats (Yin, 2003b). Toutefois, afin de vérifier leur réplicabilité, une étude au sein d’un ou

de plusieurs contextes différents serait utile. « Yin (1990, p. 54-59) préconise une logique de

réplication successive pour autoriser la généralisation de l’étendue. L’auteur affirme que le

nombre de cas d’une recherche dépend du degré de certitude souhaité (réplication littérale –

qui examine les conditions d’observation de résultats similaires) et de l’ampleur des

différences constatées (réplication théorique – qui montre les conditions de constats de

divergences et de résultats) » (Hlady Rispal, 2002, p. 87). Pour Eisenhardt (1989), une étude

multi-cas compte entre quatre et dix cas.

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473

3.2. Ancres de carrière

Au cours de notre recherche, nous avons étudié les événements considérés comme « subis »

par l’individu et ayant influé sur sa carrière en construisant une méthode d’incident critique de

carrière. Une recherche future concernant les événements « choisis », c'est-à-dire les choix de

carrière de l’individu, nécessitera quant à elle de mobiliser la théorie des ancres de carrière de

Schein (1978). Cet auteur considère que la carrière est orientée par des forces motrices

influençant les prises de décisions des individus dans la suite à donner à leurs parcours

professionnels. Il appelle ces forces motrices : des « ancres de carrières » (career anchor)

(Schein, 1978). En se positionnant dans l’approche de Schein (1990) : nous pouvons penser

que l’ancre dominante guidant la carrière de l’individu est :

les compétences techniques et fonctionnelles pour les individus ayant une carrière

subjective mono-cyclique ;

les compétences managériales pour les individus ayant une carrière objective mono-

cyclique.

Une prochaine recherche permettrait de préciser ces idées et essaierait de lier les ancres de

carrière et les carrières multi-cycliques. Ce travail pourrait nous permettre de comprendre la

gestion des événements choisis et donc des choix de carrière des individus dans la

construction de son ou de ses cycles de carrière objectifs et subjectifs.

3.3. Modèles de carrière (Cadin, 2003)

Notre recherche a montré la diversité des parcours de carrière vécus par les individus à travers

les concepts de cycles de carrière objectifs et subjectifs. Surtout, du fait de leurs

structurations, et en particulier de leur récursivité, les possibilités de parcours de carrière sont

« infinies ». Afin de regrouper ces parcours dans des catégories proches, la littérature sur les

modèles de carrière est tout particulièrement intéressante. Au cours de notre revue de

littérature, nous avons étudié les modèles de carrière et avons retenu le modèle de Cadin

(2003) : « elles ont le mérite d’englober et de préciser les modèles existants tout en ajoutant

les nouveaux prototypes de carrières provenant du concept de "Boundaryless Career" ».

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474

Les modèles identifiés par Cadin (2003) sont rappelés dans le tableau suivant :

Tableau 133 : Typologie des carrières nomades (Cadin et al., 2003) adaptée de Cadin et al. (2000, p. 101-109)

Modèle Caractéristiques

Sédentaires Un seul employeur au cours de la vie professionnelle

Succession de mobilités verticales ou horizontales dans des métiers proches les

uns des autres

Les individus ne souhaitent pas changer d’employeur

Les salariés désirant évoluer recherchent le succès objectif (des responsabilités

et un salaire accrus)

Migrants Un seul employeur avec un marché interne diversifié (grande entreprise,

groupe, fonction publique)

Existence d’un projet personnel ou sentiment d’avoir opéré une transition

professionnelle importante

Plusieurs métiers au cours de la vie professionnelle

Les itinérants Plusieurs employeurs

Logique identitaire, des trajectoires professionnelles

Logique articulée autour d’un métier, d’un secteur d’activité

les frontaliers Plusieurs employeurs

Passage par l’auto-emploi

Logique métier ou industrie

Redéfinition de l’identité professionnelle en fonction des projets (la notion de

projet ne renvoie pas ici au projet de vie mais doit se comprendre au sens de

choix impliquant, d’aventures)

Les sans frontaliers Des transitions importantes : plusieurs métiers, des changements statutaires,

des interruptions professionnelles importantes

Et/ou auto-emploi

Sentiments d’avoir opéré une transition professionnelle importante

Identités multiples ou redéfinitions identitaires en fonction des projets

Recherche du succès subjectif, lequel ne correspond pas toujours au succès

objectif

La comparaison de nos données sur les carrières objectives et subjectives et des cycles de

carrière objectifs et subjectifs avec les modèles de carrière de Cadin (2003) peuvent nous

permettre de penser que :

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475

Pour les carrières mono-cycliques :

Les individus suivant uniquement un cycle de carrière objectif se rapprochent du

modèle de carrière « sédentaire ». Ils suivent une carrière organisationnelle

traditionnelle marquée par des mobilités verticales et/ou horizontales dans des filières

proches les unes des autres. La majorité de nos répondants ont suivi ce cycle de

carrière objectif dans la même organisation. Toutefois, une minorité a construit son

cycle de carrière objectif en ayant connu plusieurs organisations. Ce changement

d’organisation a pu intervenir à cause d’un incident critique de carrière (licenciement

économique…).

Les individus suivant un seul cycle de carrière subjectif peuvent être associés au

modèle de carrière « itinérant ». Ces individus développent leurs compétences et

deviennent des experts dans leurs métiers. Ils ont pu connaître une ou plusieurs

organisations pour atteindre leurs objectifs d’expertise.

Pour les carrières multi-cycliques :

Les individus ayant connu plusieurs cycles de carrières objectifs se rapprochent du

modèle de carrière « migrant ». Ils connaissent plusieurs métiers au cours de leurs

carrières. Dans le modèle de Cadin (2003), ces individus changent de métiers au sein

d’une même entreprise ou d’un même groupe. Une minorité de nos répondants ont

connu des changements de métiers en changeant d’organisation. Dans ce cas, ces

répondants connaissent plutôt un modèle de carrière « sans frontaliers ».

Les individus suivant plusieurs cycles de carrière subjectifs peuvent être associés au

modèle de carrière « sans frontaliers ». « Les sans frontaliers semblent alors vivre

plusieurs vies professionnelles bien distinctes les unes des autres » (Cadin, 2003). Les

carrières de ces individus sont marquées par des transitions importantes. Ils peuvent

rechercher le succès psychologique (Cadin, 2003).

L’intégration des concepts de carrière objectives et subjectives mono-cycliques et multi-

cycliques à l’étude des modèles de carrière est une piste de recherche future. Celle-ci

permettra de préciser ces modèles et, ainsi, de s’essayer à une catégorisation intégrant la

diversité des parcours de carrière.

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476

Nous estimons avoir contribué à mieux comprendre les parcours de carrière à travers la

structuration des cycles de carrière objectifs et des cycles de carrière subjectifs, mais aussi de

l’identification des incidents critiques de carrière. Surtout, nous espérons que ce travail a

apporté des éléments de réponses concernant le prolongement de carrière des seniors. La

littérature sur les étapes et cycles de carrière étant majoritairement anglo-saxonne, cette

recherche, dans un contexte français, permet de décrire la réalité des carrières en France. Cette

thèse est l’aboutissement d’un travail doctoral de près de quatre ans. Nous ne la considérons

donc pas comme une fin en soi mais comme le commencement d’un programme de recherche

à développer dans les années à venir. Comme nous l’avons vu, nos résultats ouvrent de

nombreuses perspectives de recherche.

Page 433: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

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Wilst T., Guerin G. (1990) “La gestion du système de carriere”, dans Blouin R. (dir.), Vingt-cinq ans de pratiques des

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Y

Yin R.K. (1990), Case study research : design and methods, Beverly Hills, CA : Sage Publications, vol.5

Yin R.K. (1993), Applications of case study research, Newbury Park : Sage.

Yin R.K. (2003), “Case study research : Design and methods”, Applied social research methods series, vol.5, Sage

Publications.

Z

Zikic & Hall, D.T., (2005), Triggers of Career Exploration, Working paper.

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TABLE DES MATIÈRES DÉTAILLÉE

Introduction ................................................................................................................................................... 11

1. Enjeux actuels de l’approche « seconde carrière ».................................................................................. 15

2. Une catégorie d’individus fragilisée : les seniors ..................................................................................... 17

3. approche théorique et questions de recherche ...................................................................................... 21

4. Démarche générale de recherche ............................................................................................................ 22

Partie 1 - Elaboration du cadre conceptuel ..................................................................................................... 25

Chapitre 1 - Dimensions de la carrière ......................................................................................................... 27

1.1. Des théories développées pour comprendre les enjeux organisationnels et individuels de la

carrière 32

1.1.1. Organisation et plafonnement de carrière ............................................................................ 32

1.1.1.1. Les enjeux organisationnels de la carrière ...................................................................... 32

1.1.1.2. Le plafonnement de carrière .......................................................................................... 34

1.1.1.2.1. Définition du plafonnement .................................................................................... 34

1.1.1.2.2. Les différentes formes de plafonnement de carrière.............................................. 36

1.1.1.2.3. Les déterminants du plafonnement de carrière ...................................................... 38

1.1.2. Enjeux individuels de la carrière et ancres de carrière .......................................................... 40

1.1.2.1. Les enjeux individuels de la carrière ............................................................................... 41

1.1.2.2. La théorie des ancres de carrière .................................................................................... 42

1.1.2.2.1. Définition des ancres de carrière de Schein (1978) ................................................. 42

1.1.2.2.2. Les huit ancres de carrière développées par Schein (1985) .................................... 43

1.1.2.2.3. « Dominance unidimensionnelle » ou « multi dimensionnalité » des ancres de

carrière 44

1.2. Les modèles de carrière : répondre aux enjeux organisationnels et individuels de la carrière .. 46

1.2.1. Les enjeux organisationnels et individuels : une évolution du contrat psychologique .......... 46

1.2.2. Les modèles de carrière ......................................................................................................... 49

1.2.2.1. Schein (1971) .................................................................................................................. 49

1.2.2.2. Driver (1979) ................................................................................................................... 50

1.2.2.3. Kanter (1989) .................................................................................................................. 54

1.2.2.4. Comparaison des typologies et nouveaux modèles de carrière ..................................... 55

1.2.2.5. Les nouveaux modèles de carrière ................................................................................. 56

1.2.3. Les courants des nouveaux modèles de carrière : insuffisants pour décrire les parcours de

carrière ? .............................................................................................................................................. 62

1.2.3.1. Les promesses de carrière (Dany, 2001) ......................................................................... 62

1.2.3.2. Les aspirations de carrière (Iellatchitch, Schiffinger et Strunk, 2004) ............................ 64

Chapitre 2 – Etapes de carrière .................................................................................................................... 69

2.1. L’approche « classique » des étapes de carrières ....................................................................... 72

2.1.1. Schein (1971) .......................................................................................................................... 72

2.1.2. Dalton (1977) ......................................................................................................................... 74

2.1.3. Schein (1978) .......................................................................................................................... 76

2.1.4. Dalton et Thomson (1986) ..................................................................................................... 79

2.2. L’approche « dynamique » des étapes de carrière ..................................................................... 82

2.2.1. Le modèle de Super (1984) : « recyclage » de carrière .......................................................... 82

2.2.2. Les modèles de Hall (1986, 1996) : introduction du concept de cycle de carrière ................ 87

2.2.2.1. Les étapes de carrière de Hall ......................................................................................... 87

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2.2.2.2. La carrière protéenne face à la carrière organisationnelle ............................................. 90

2.2.2.3. Des modèles d’étapes de carrière alternatifs au modèle traditionnel ........................... 96

2.2.3. Les changements de carrière : des éléments déclencheurs ................................................. 104

2.2.3.1. Des souhaits de changement à mi-carrière .................................................................. 104

2.2.3.2. Les éléments déclencheurs d’un changement de carrière ........................................... 104

Chapitre 3 – Gestion de carrière des seniors ............................................................................................. 107

3.1. Qui sont les « seniors » appelés aussi « travailleurs âgés » ou « salariés âgés » ? ................... 110

3.1.1. Définition du vieillissement .................................................................................................. 110

3.1.2. « Seniors » : à partir de quel âge ? ....................................................................................... 114

3.1.3. Conséquences du « vieillissement » des seniors au travail ................................................. 117

3.2. Une gestion des carrières des seniors insuffisante ? ................................................................ 121

3.2.1. Une gestion des carrières des seniors à repenser ................................................................ 121

3.2.1.1. Gestion des carrières des seniors : définitions et pratiques ......................................... 121

3.2.1.2. Gestion des carrières des seniors : rareté des pratiques sur le terrain ........................ 126

3.2.2. Comprendre les fins de carrière : le sentiment de fin de vie professionnelle (Marbot, 2001)

134

3.2.3. Représentation des seniors sur leur avenir .......................................................................... 138

3.2.3.1. Typologie des représentations des seniors sur leur avenir : le cas de la CNCE (Duyck et

Guerin 2006).................................................................................................................................. 138

3.2.3.2. Le cas des seniors à haut potentiel (Duyck et Guerin, 2009) ........................................ 140

Partie 2 - Méthodologie de recherche .......................................................................................................... 147

Chapitre 1 - Objet de recherche ................................................................................................................. 149

1.1. Vers une définition du concept de « cycle de carrière » .......................................................... 152

1.1.1. Remise en cause de la carrière linéaire ................................................................................ 152

1.1.2. Récursivités des étapes et cycles de carrière ....................................................................... 153

1.2. Le concept de cycle : exploration théorique ............................................................................. 154

1.2.1. Géologie : cycles des roches (Boillot, Huchon, Lagabrielle, 2008 ; Chamley, 2000) ............ 154

1.2.2. Économie : cycles de la conjoncture (Schumpeter, 1939 ; Kondratieff, 1992 ; Bosserelle,

1994) 156

1.2.3. Psychologie – cycle du deuil ................................................................................................. 158

1.2.4. Marketing – cycle de vie d’un produit (Armstrong, Kotler, 2006)........................................ 160

1.2.5. Biologie – cycle du corps (Cohen, 2008)............................................................................... 161

1.2.6. Astronomie – cycle lunaire (Frances, 2006) ......................................................................... 162

1.3. Cycle de carrière objectif et cycle de carrière subjectif ............................................................ 165

1.3.1. Différenciation des cycles de carrière objectifs et subjectifs ............................................... 166

1.3.2. Les étapes de carrière des cycles objectifs et subjectifs ...................................................... 168

1.4. Expliquer les changements d’étape ou de cycle par les événements critiques de carrière ..... 170

1.4.1. De la méthode des incidents critiques (Flanagan 1954) ...................................................... 171

1.4.2. La méthode des incidents critiques de carrière ................................................................... 172

Chapitre 2 – Étude de cas : Worldwide Express ......................................................................................... 179

2.1.1. La méthode des cas : pourquoi ce choix ?............................................................................ 183

2.1.2. Critères de sélection du terrain de recherche ...................................................................... 185

2.2. Présentation du terrain de recherche : Worldwide Express France ......................................... 186

2.2.1. Le cas décrit par l’organisation ............................................................................................ 187

2.2.1.1. Worldwide Express : une filiale du groupe Deutsche Post Worldwide......................... 187

2.2.1.2. Les produits de Worldwide Express France .................................................................. 189

2.2.1.2.1. « Day Definite » : L’offre de produit Messagerie de Worldwide ........................... 189

2.2.1.2.2. Le produit star de Worldwide : l’Express ou Time Definite ................................... 190

2.2.1.3. Chronologie de construction de Worldwide Express France ........................................ 191

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2.2.2. Le cas « raconté » par les « ex white » ................................................................................. 195

2.2.2.1. L’activité transport par les « ex white » ........................................................................ 196

2.2.2.2. Chronologie de construction de Worldwide Express France racontée par les « ex white »

197

2.2.2.2.1. De 1976 au rachat par la Deutsche Post ............................................................... 197

2.2.2.2.2. De la fusion avec Danzas et Ducros à aujourd’hui ................................................. 200

2.3. Intégration au sein du service AMC de Worldwide Express France .......................................... 203

2.3.1. Relations avec les acteurs du service des ressources humaines .......................................... 204

2.3.2. Contexte stratégique et social de l’entreprise ..................................................................... 214

2.3.3. D’une place « quelconque » sur le dossier GPEC à une place de chef de projet sur le dossier

« emploi des seniors ». ...................................................................................................................... 223

Chapitre 3 - Méthodologie de collecte et d’analyse des données ............................................................ 231

3.1.1. L’observation ........................................................................................................................ 234

3.1.1.1. L’observation participante ............................................................................................ 234

3.1.1.2. Journal de bord ............................................................................................................. 236

3.1.2. La documentation interne .................................................................................................... 237

3.1.3. L’entretien ............................................................................................................................ 238

3.1.3.1. Constitution de l’échantillon ......................................................................................... 238

3.1.3.2. Guide d’entretien semi directif intégrant la technique des récits de vie ..................... 247

3.1.3.3. La technique des récits de vie ....................................................................................... 249

3.1.3.4. L’entretien semi directif ................................................................................................ 251

3.1.3.5. Enregistrement et retranscription des entretiens ........................................................ 253

3.1.3.6. Questionnement de la validité ..................................................................................... 254

3.2. Méthodologie d’analyse des données ...................................................................................... 255

3.2.1. L’unité d’analyse retenue : le paragraphe............................................................................ 257

3.2.2. Mode de construction des catégories ou thèmes ................................................................ 258

3.2.3. Élaboration de nos dictionnaires de thèmes ........................................................................ 260

3.2.4. Fiabilité, validité interne et externe ..................................................................................... 268

3.2.4.1. Fiabilité de la recherche ................................................................................................ 268

3.2.4.2. Validité interne ............................................................................................................. 269

3.2.4.3. Validité externe ............................................................................................................. 270

Partie 3 - Analyse des données et résultats .................................................................................................. 277

Chapitre 1 - Des incidents critiques de carrière comme éléments déclencheurs ...................................... 279

1.1.1. Incidents critiques enclenchant une étape Exploration ....................................................... 282

1.1.2. Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Progression .................................... 284

1.1.3. Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Déclin ............................................. 288

1.2. Ré-enclenchement des étapes Exploration, Progression ......................................................... 292

1.2.1. Incidents critiques de carrière réenclenchant une étape Exploration ................................. 292

1.2.2. Incidents critiques de carrière réenclenchant une étape Progression................................. 296

Chapitre 2 – Structuration du cycle de carrière objectif et du cycle de carrière subjectif ......................... 303

2.1.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle de carrière objectif ............................................... 306

2.1.1.1. Un cycle de carrière objectif est composé d’une seule étape ...................................... 307

2.1.1.2. Un cycle de carrière objectif est composé de deux étapes .......................................... 309

2.1.1.3. Un cycle de carrière objectif est composé de trois étapes ........................................... 314

2.1.1.4. Un cycle de carrière objectif est composé de 4 étapes ................................................ 321

2.1.2. Récursivité des étapes d’un cycle de carrière objectif ......................................................... 329

2.1.2.1. Récursivité de l’étape Progression ................................................................................ 329

2.1.2.2. Récursivité de l’étape Maintenance ............................................................................. 335

2.1.2.3. Récursivité des étapes Progression et Maintenance .................................................... 339

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2.1.3. Présence d’un cycle de carrière objectif court à l’intérieur d’un cycle de carrière objectif plus

long. 343

2.1.4. Période de suspension ......................................................................................................... 347

2.1.5. Carrière objective mono-cyclique et multi-cyclique ............................................................ 350

2.1.5.1. Cycle de carrière objectif unique : carrière objective mono cyclique ........................... 350

2.1.5.2. Récursivité des cycles de carrière objectifs : carrière objective multi-cyclique ............ 350

2.2. Structuration du cycle de carrière subjectif .............................................................................. 371

2.2.1. Nombre et ordre des étapes d’un cycle de carrière subjectif .............................................. 371

2.2.1.1. Un cycle de carrière subjectif est composé d’une seule étape ..................................... 371

2.2.1.2. Un cycle subjectif est composé de deux étapes ........................................................... 372

2.2.1.3. Un cycle de carrière subjectif est composé de trois étapes ......................................... 376

2.2.1.4. Un cycle de carrière subjectif est composé de 4 étapes ............................................... 381

2.2.2. Récursivités des étapes d’un cycle de carrière subjectif ...................................................... 385

2.2.2.1. Récursivité de l’étape Progression (annexe p. 583) ...................................................... 385

2.2.3. Période de suspension ......................................................................................................... 390

2.2.4. Carrière subjective mono-cyclique et multi-cyclique ........................................................... 392

2.2.4.1. Cycle de carrière subjectif unique : carrière subjective mono-cyclique ....................... 392

2.2.4.2. Récursivité des cycles de carrière subjectifs : carrière subjective multi-cyclique ........ 393

2.3. Synchronisation des cycles de carrière objectifs et subjectifs .................................................. 404

2.3.1. Nombre de cycles de carrière .............................................................................................. 405

2.3.2. Étape en cours ...................................................................................................................... 405

Chapitre 3 – Analyse des carrières objectives et subjectives en fonction des attributs des individus ...... 409

3.1.1. Nombre de cycles de carrière objectifs ................................................................................ 412

3.1.1.1. Âge ................................................................................................................................ 412

3.1.1.2. Sexe ............................................................................................................................... 412

3.1.1.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 413

3.1.1.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 414

3.1.1.5. Statut ............................................................................................................................ 414

3.1.2. Étape en cours ...................................................................................................................... 415

3.1.2.1. Âge ................................................................................................................................ 416

3.1.2.2. Sexe ............................................................................................................................... 417

3.1.2.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 417

3.1.2.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 418

3.1.2.5. Statut ............................................................................................................................ 418

3.1.3. Nombre d’étapes Progression .............................................................................................. 419

3.1.3.1. Âge ................................................................................................................................ 419

3.1.3.2. Sexe ............................................................................................................................... 420

3.1.3.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 420

3.1.3.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 421

3.1.3.5. Statut ............................................................................................................................ 421

3.1.4. Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières objectives ............ 422

3.2.1.1. Âge ................................................................................................................................ 427

3.2.1.2. Sexe ............................................................................................................................... 427

3.2.1.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 428

3.2.1.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 428

3.2.1.5. Statut ............................................................................................................................ 429

3.2.2. Étape en cours ...................................................................................................................... 429

3.2.2.1. Âge ................................................................................................................................ 429

3.2.2.2. Sexe ............................................................................................................................... 430

3.2.2.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 431

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3.2.2.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 431

3.2.2.5. Statut ............................................................................................................................ 432

3.2.3. Nombre d’étapes Progression .............................................................................................. 432

3.2.3.1. Âge ................................................................................................................................ 432

3.2.3.2. Sexe ............................................................................................................................... 433

3.2.3.3. Ancienneté dans l’entreprise ........................................................................................ 433

3.2.3.4. Niveau de formation ..................................................................................................... 434

3.2.3.5. Statut ............................................................................................................................ 434

3.2.4. Les « seniors » et les étapes réenclenchées au cours de leurs carrières subjectives .......... 435

Conclusion .................................................................................................................................................... 443

1. Apports théoriques : La structuration des cycles de carrière objectifs et subjectifs ............................. 445

1.1. 1er

apport : incident critique de carrière .................................................................... 447

1.2. 2e apport : structurations des cycles de carrière objectifs et subjectifs. ................... 452

1.3. 3e apport : dépasser le sentiment de fin de vie professionnelle ................................ 460

2. Apports managériaux ............................................................................................................................. 464

2.1. Réponse à une obligation légale ................................................................................ 464

2.2. Construction d’un outil : conduite de l’entretien de seconde partie de carrière ...... 466

2.3. Changement de la représentation des seniors .......................................................... 469

3. Perspectives de recherches ................................................................................................................... 471

3.1. Mener une étude multi-cas à partir de la méthodologie élaborée ............................ 472

3.2. Ancres de carrière ...................................................................................................... 473

3.3. Modèles de carrière (Cadin, 2003) ............................................................................. 473

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TABLE DES ILLUSTRATIONS

Tableaux

Tableau 1 : Textes législatifs français en réaction à la décision de la CE. ............................................................ 20

Tableau 2 – Traduit et adapté d’Arthur et al (1989), p. 10 .................................................................................... 30

Tableau 3 : Les quatre types de plafonnés, adapté de Cerdin et al. (2003). .......................................................... 35

Tableau 4 : Typologies des besoins humains (Maslow, 1962 ; Mc Clelland, 1961) ............................................. 41

Tableau 5 : l’évolution du contrat psychologique (Guerrero et al., 2004). ........................................................... 47

Tableau 6 : Typologie dynamique – classification des interactions entre les différents types de carrière ............ 52

Tableau 7 - Comparaison des modèles de carrière ................................................................................................ 56

Tableau 8 : Comparaison des principes et des fondements entre carrières traditionnelles et carrières nomades

(Guerrero 2001)..................................................................................................................................................... 58

Tableau 9 : Typologie des carrières nomades (Cadin et al., 2003) adapté de Cadin et al. (2000), p. 101-109. .... 60

Tableau 10 : Définitions et articulation des principaux concepts du chapitre 1 de la revue de littérature ............ 67

Tableau 11 : Étapes de base de carrière (Schein, 1971, p. 416). ........................................................................... 73

Tableau 12 : Les quatre étapes de carrière de Dalton et Al, 1977, p. 23. .............................................................. 75

Tableau 13 : Les étapes de carrière de Schein (1978, p. 40) ................................................................................. 76

Tableau 14 : Les étapes de carrière de Dalton et Thomson (1986, 1989 p. 97). ................................................... 80

Tableau 15 : Classification des types de transitions de carrière, adaptée de Louis (1980) et de Roques (2004)... 83

Tableau 16 : « Cycle et recyclage des tâches développementales au cours d’une vie », traduit de Super (1996,

p. 136), adapté de Super et Thomson (1981). ....................................................................................................... 84

Tableau 17 : Caractéristiques de la carrière protéenne et traditionnelle (traduit de Hall, 1976, p. 202 ; Hall et

Goodale, 1986 p. 386). .......................................................................................................................................... 92

Tableau 18 : « la carrière protéenne du xxie siècle », adapté de Hall (1996b, p. 9) .............................................. 95

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Tableau 19 : Définitions et articulations des principaux concepts du chapitre 2 de la revue de littérature ......... 106

Tableau 20 : Trois phases adultes de la théorie du développement de l’adulte d’Erikson (1950, 1982), adapté de

Marbot (2001) et Bee et Boyd (2003). ................................................................................................................ 112

Tableau 21 : Typologie des « quinquas », adaptée de Guerin (2002). ................................................................ 114

Tableau 22 : Relation entre âge et travail, adapté de Faurie et al. 2008 .............................................................. 118

Tableau 23 : Typologie des activités de gestion des carrières, adaptée de Guerin et Wils (1992). ..................... 123

Tableau 24 : Analyse monographique des accords d’entreprises liés aux seniors .............................................. 128

Tableau 25 : Proposition de typologie des modes de gestion des seniors (Bellini et al., 2006). ......................... 131

Tableau 26 : Déterminants du sentiment de fin de vie professionnelle construit à partir des travaux de Marbot

(2004, p. 296) ...................................................................................................................................................... 136

Tableau 27 : Définitions et articulations des principaux concepts du chapitre 3 de la revue de littérature ......... 143

Tableau 28 – Synthèse des caractéristiques de cycles étudiées ........................................................................... 163

Tableau 29 : Les étapes de carrière d’un cycle objectif et subjectif .................................................................... 170

Tableau 30 : Les caractéristiques d’un cycle identifiées au cours de la revue de littérature ............................... 177

Tableau 31 - Top 3 monde des groupes de transport et de logistique (hors compagnies ferroviaires, maritimes et

aériennes – revue logistique, 2008.) .................................................................................................................... 188

Tableau 32 : les étapes de construction de Worldwide International .................................................................. 194

Tableau 33 : Caractéristiques de Worldwide Express, Danzas et Ducros ........................................................... 195

Tableau 34 – Présentation des 50 répondants ..................................................................................................... 243

Tableau 35 – Données secondaires recueillies .................................................................................................... 246

Tableau 36 : Dictionnaire thématique de codage premier niveau « structuration des cycles objectifs et

subjectifs » .......................................................................................................................................................... 262

Tableau 37 : Dictionnaire thématique de codage premier niveau « Incidents critiques de carrière » (ICC) ....... 264

Tableau 38 : Dictionnaire thématique de codage second niveau « Type de carrière suivie et synchronisation des

cycles de carrière objectifs et subjectifs » ........................................................................................................... 266

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Tableau 39 : Les fondements de la validité externe de la recherche qualitative (Ayerbe et Missonier, 2007, p. 47).

............................................................................................................................................................................ 271

Tableau 40 : Effets des incidents critiques individuels et organisationnels sur la carrière .................................. 299

Tableau 41 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif E ................ 308

Tableau 42 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EP .............. 310

Tableau 43 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EM ............ 313

Tableau 44 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPM .......... 315

Tableau 45 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMP .......... 319

Tableau 46 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPD ........... 321

Tableau 47 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMD ....... 323

Tableau 48 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPD ....... 325

Tableau 49 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif sans étape

récursive .............................................................................................................................................................. 327

Tableau 50 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMDP ..... 330

Tableau 51 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPDMP ..... 332

Tableau 52 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPDPM ..... 334

Tableau 53 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EPMDM .... 336

Tableau 54 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPDM .... 338

Tableau 55 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif EMPMDP . 340

Tableau 56 : Description des étapes du cycle de carrière objectif avec récursivité des étapes ........................... 342

Tableau 57 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif cours dans un

cycle objectif plus long 1 .................................................................................................................................... 344

Tableau 58 : Expressions descriptives et description des étapes dans un cycle de carrière objectif cours dans un

cycle de carrière objectif plus long 2 .................................................................................................................. 346

Tableau 59 : Suspension des cycles de carrière objectifs .................................................................................... 348

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504

Tableau 60 : Suspension des étapes de carrière au cours d’un cycle de carrière objectif .................................... 349

Tableau 61 : Étapes de carrière d’un cycle de carrière objectif ........................................................................... 368

Tableau 62 : Structuration du cycle de carrière objectif ...................................................................................... 370

Tableau 63 : Structuration de la carrière objective .............................................................................................. 370

Tableau 64 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif E ..................................... 371

Tableau 65 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EP ................................... 373

Tableau 66 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPM ............................... 376

Tableau 67 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPD ................................ 380

Tableau 68 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPMD ............................ 382

Tableau 69 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif EPDP.............................. 385

Tableau 70 : Expressions descriptives des étapes dans un cycle de carrière subjectif ........................................ 389

Tableau 71 : Suspension de la succession des cycles de carrière subjectifs ........................................................ 391

Tableau 72 : Suspension des étapes de carrière au cours d’un cycle de carrière subjectif .................................. 391

Tableau 73 : Étapes de carrière du cycle de carrière subjectif ............................................................................ 401

Tableau 74 : Structuration du cycle de carrière de carrière subjectif .................................................................. 403

Tableau 75 : Structuration de la carrière subjective ............................................................................................ 404

Tableau 76 : Étape en cours M (CO) et P (CS) ................................................................................................... 406

Tableau 77 : Étapes en cours M (CO) et D (CS) ................................................................................................. 407

Tableau 78 : Étape en cours E (CO) et M (CS) ................................................................................................... 408

Tableau 79 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon l’âge de l’individu ................................................... 412

Tableau 80 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le sexe de l’individu ................................................ 413

Tableau 81 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon l’ancienneté dans l’entreprise de l’individu ............ 413

Tableau 82 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le niveau de formation de l’individu ....................... 414

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505

Tableau 83 : Nombre de cycles de carrière objectifs selon le statut de l’individu .............................................. 415

Tableau 84 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière objectif ........................................... 416

Tableau 85 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon l’âge de l’individu ............. 417

Tableau 86 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le sexe de l’individu .......... 417

Tableau 87 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon l’ancienneté dans l’entreprise

de l’individu ........................................................................................................................................................ 418

Tableau 88 : Étape en cours par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le niveau de formation de

l’individu ............................................................................................................................................................. 418

Tableau 89 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon le statut de l’individu419

Tableau 90 : Nombre d’étapes Progression par individu dans le cycle de carrière objectif ................................ 419

Tableau 91 : Nombre d’étapes Progression par individu dans le cycle de carrière objectif selon l’âge .............. 419

Tableau 92 : Nombre d’étapes Progression suivies dans le cycle de carrière objectif selon le sexe de l’individu

............................................................................................................................................................................ 420

Tableau 93 : Nombre d’étapes Progression suivies par l’individu dans le cycle de carrière objectif selon

l’ancienneté dans l’entreprise .............................................................................................................................. 421

Tableau 94 : Nombre d’étapes progression par individu dans le cycle de carrière objectif selon le niveau de

formation ............................................................................................................................................................. 421

Tableau 95 : Nombre d’étapes Progression suivies par individu dans le cycle de carrière objectif selon le statut

............................................................................................................................................................................ 422

Tableau 96 : Étapes réenclenchées par les individus aux âges « seniors » .......................................................... 423

Tableau 97 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

............................................................................................................................................................................ 424

Tableau 98 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon l’âge ........................................................................................................................................................... 424

Tableau 99: Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le sexe ........................................................................................................................................................ 425

Tableau 100 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon l’ancienneté dans l’entreprise .................................................................................................................... 425

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506

Tableau 101 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le niveau de formation ............................................................................................................................... 426

Tableau 102 : Nombre d’individus ayant suivi un cycle de carrière subjectif au cours de leur vie professionnelle

selon le statut de l’individu ................................................................................................................................. 426

Tableau 103 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu ................................................................... 427

Tableau 104 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon l’âge ................................................ 427

Tableau 105 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le sexe ............................................. 428

Tableau 106 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon l’ancienneté dans l’entreprise .......... 428

Tableau 107 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le niveau de formation .................... 428

Tableau 108 : Nombre de cycles de carrière subjectifs par individu selon le statut ............................................ 429

Tableau 109 : Étape en cours suivie par l’individu dans le cycle de carrière subjectif ....................................... 429

Tableau 110 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon l’âge ................................. 430

Tableau 111 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le sexe .............................. 431

Tableau 112 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon l’ancienneté dans l’entreprise

............................................................................................................................................................................ 431

Tableau 113 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le niveau de formation ..... 431

Tableau 114 : Étape en cours de l’individu dans le cycle de carrière subjectif selon le statut de l’individu ....... 432

Tableau 115 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu ......................................................... 432

Tableau 116 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon l’âge ...................................... 433

Tableau 117 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le sexe ................................... 433

Tableau 118 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon l’ancienneté dans l’entreprise 433

Tableau 119 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le niveau de formation ........... 434

Tableau 120 : Nombre d’étapes Progression réenclenchées par l’individu selon le statut .................................. 434

Tableau 121 : Étapes réenclenchées par les individus aux âges « seniors » ........................................................ 435

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507

Tableau 122 : Synthèse des résultats « attributs et carrière suivis » .................................................................... 436

Tableau 123 : Effets des incidents critiques de carrière individuels et organisationnels sur la carrière issus de

l’analyse de nos données ..................................................................................................................................... 449

Tableau 124 : Étapes de carrière dans un cycle de carrière objectif et subjectif : Exploration (E), Progression (P),

Maintenance (M), Déclin (D) .............................................................................................................................. 454

Tableau 125 : Caractéristiques communes aux cycles de carrière objectifs et subjectifs .................................... 458

Tableau 126 : Caractéristiques propres à chacun des cycles de carrière objectifs et subjectifs .......................... 458

Tableau 127 : Structuration de la carrière objective et de la carrière subjective ................................................. 459

Tableau 128 : Les quatre types de plafonnés, adapté de Cerdin et al. (2003) ..................................................... 460

Tableau 129 : Synthèse du plan d’action seniors ................................................................................................ 465

Tableau 130 : Thèmes abordés au cours de l’entretien de seconde partie de carrière (extrait du support d’entretien

de seconde partie de carrière transmis au manager) ............................................................................................ 467

Tableau 131 : Objectifs de la formation « conduite de l’entretien de seconde partie de carrière » (extrait de la

trame pédagogique de la formation « conduite de l’entretien de seconde partie de carrière ») .......................... 468

Tableau 132 : Moyens pédagogiques et techniques de mise en œuvre de la formation « conduite de l’entretien de

seconde partie de carrière » ................................................................................................................................. 468

Tableau 133 : Typologie des carrières nomades (Cadin et al., 2003) adaptée de Cadin et al. (2000, p. 101-109)

............................................................................................................................................................................ 474

Figures

Figure 1 : Transitions de carrière et cycle d’apprentissage (Hall et Chandler 2005, p. 44) .................................. 85

Figure 2 : Les étapes de carrière selon Hall (1986, p. 365), adapté de Hall (1976, p. 57). ................................... 88

Figure 3 : Les étapes de carrière récursive de Hall (1996b, p. 9) .......................................................................... 94

Figure 4 : Parcours de carrière « traditionnel », Hall et Goodale (1986, p. 368) .................................................. 96

Figure 5 : Parcours de carrière « rêve américain » ................................................................................................ 97

Figure 6 : Parcours de carrière « pic rapide » ........................................................................................................ 97

Figure 7 : Parcours de carrière « pic lent » ............................................................................................................ 98

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508

Figure 8 : Parcours de carrière « impasse » ........................................................................................................... 99

Figure 9 : Parcours de carrière « multi voies » .................................................................................................... 100

Figure 10 : Parcours de carrière « hésitant » ....................................................................................................... 101

Figure 11 : Parcours de carrière « avancement temporaire » .............................................................................. 101

Figure 12 : Parcours de carrière « renouvellement à mi-carrière » ..................................................................... 102

Figure 13 : Parcours de carrière « retraite progressive » ..................................................................................... 103

Figure 14 : Les représentations des seniors au travail de Duyck et Guerin (2006, p. 190) ................................. 139

Figure 15 : Les représentations des seniors au travail de Duyck et Guerin (2009, p. 149) ................................. 141

Figure 16 : Étapes de construction de Worldwide Express France ..................................................................... 192

Figure 17 : Organigramme Worldwide Express Services ................................................................................... 205

Figure 18 : Organigramme Direction des ressources humaines, Worldwide Express Service ............................ 206

Figure 19 : Organigramme Service Anticipation et Développement RH, Worldwide Express Service.............. 207

Figure 20 : Différents niveaux d’inférence pour la formation des catégories (Allard-Poesi, 2003, p. 263). ....... 259

Figure 21 : Cycle E ............................................................................................................................................. 307

Figure 22 : EP ..................................................................................................................................................... 309

Figure 23 : cycle EM ........................................................................................................................................... 311

Figure 23: Cycle EPM ......................................................................................................................................... 314

Figure 24 : Cycle EMP ........................................................................................................................................ 318

Figure 25 : Cycle EPD ........................................................................................................................................ 320

Figure 26 : Cycle : EPMD ................................................................................................................................... 322

Figure 27 : Cycle EMPD ..................................................................................................................................... 324

Figure 28 : Structuration du cycle de carrière objectif intégrant les nombres et ordres des étapes de carrière ... 326

Figure 29 : Cycle EPMDP................................................................................................................................... 329

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509

Figure 30 : Cycle EPDMP................................................................................................................................... 331

Figure 31 : Cycle EPDPM................................................................................................................................... 333

Figure 32 : Cycle EPMDM ................................................................................................................................. 335

Figure 33 : Cycle EMPDM ................................................................................................................................. 337

Figure 34 : Cycle EMPMDP ............................................................................................................................... 339

Figure 35 : Structuration du cycle de carrière objectif intégrant la récursivité des étapes de carrière ................ 341

Figure 36 : Cycle de carrière objectif E à l’intérieur d’un cycle objectif plus long EPMDM ............................. 345

Figure 37 : Cycle de carrière objectif ED à l’intérieur d’un cycle de carrière objectif plus long EM ................. 347

Figure 38 : cycle EMPD + cycle E ..................................................................................................................... 351

Figure 40 : Cycle EPM + cycle EPMDM ........................................................................................................... 353

Figure 41 : cycle EP + cycle EPM ...................................................................................................................... 354

Figure 42 : Cycle EM + cycle EPM .................................................................................................................... 355

Figure 43 : cycle EM + cycle EM ....................................................................................................................... 356

Figure 44 : cycle E + cycle EPM ........................................................................................................................ 357

Figure 45 : cycle EM + cycle E ........................................................................................................................... 358

Figure 46 : Cycle E + cycle E + cycle E + cycle EPMD ..................................................................................... 359

Figure 48 : cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EM + cycle EP ................................................ 361

Figure 49: Cycle EMPD + cycle E ..................................................................................................................... 362

Figure 50 : Cycle EM + cycle E .......................................................................................................................... 362

Figure 51 : cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EP + cycle EM + cycle EP ................................................ 363

Figure 52 : cycle EPM + cycle EPM ................................................................................................................... 363

Figure 53 : cycle EPM + cycle EPMDM ............................................................................................................ 364

Figure 54: cycle EP + cycle EPM ....................................................................................................................... 364

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510

Figure 55 : cycle EM + cycle EPM ..................................................................................................................... 365

Figure 56: cycle EM + cycle EM ........................................................................................................................ 365

Figure 57: cycle E + cycle EPM ......................................................................................................................... 366

Figure 58 : cycle EM + cycle E + cycle EM + cycle EPM ................................................................................. 366

Figure 59 : cycle E + cycle E + cycle E + cycle EPMD ...................................................................................... 367

Figure 60 : Cycle E ............................................................................................................................................. 371

Figure 61 : cycle EP ............................................................................................................................................ 372

Figure 62 : Cycle EPM ........................................................................................................................................ 376

Figure 63 : Cycle EPD ........................................................................................................................................ 379

Figure 64 : Cycle EPMD ..................................................................................................................................... 382

Figure 65 : Cycle EPDP ...................................................................................................................................... 385

Figure 66 : Cycle de carrière subjectif intégrant nombres, ordres et récursivités des étapes de carrière (2.2.1.,

2.2.2.) .................................................................................................................................................................. 387

Figure 68 : cycle EP + cycle EP .......................................................................................................................... 394

Figure 69: cycle EP + cycle EPD ........................................................................................................................ 395

Figure 70 : cycle EPM + cycle EPM ................................................................................................................... 396

Figure 71 : cycle EP+ cycle EP+cycle EPM+cycle EP+ cycle EP+cycle EP ..................................................... 397

Figure 72 : cycle E + cycle EP ............................................................................................................................ 398

Figure 73 : cycle EP + cycle EP .......................................................................................................................... 399

Figure 74 : cycle EP+ cycle EP+ cycle EPM + cycle EP + cycle EP + cycle EP ............................................... 399

Figure 75 : cycle EPM + cycle EPM ................................................................................................................... 400

Figure 76 : cycle EP + cycle EPM ...................................................................................................................... 400

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511

Schémas

Schéma 1 : Démarche générale de la recherche .................................................................................................... 24

Schéma 2 : Cône de carrière d’après Schein (1971, p. 404) .................................................................................. 50

Schéma 3 : Processus de succès psychologique de carrière (Hall, 1976, p. 126 ; Hall et Goodale, 1986, p. 363) 91

Schéma 4 : La gestion des carrières au cœur de la gestion des ressources humaines.......................................... 122

Schéma 5 : L’articulation d’objets empiriques, théoriques ou méthodologiques avec l’objet de recherche (Allard-

Poesi et Maréchal, 2007, p. 39). .......................................................................................................................... 151

Schéma 6 : Le rôle de la carrière dans le processus de structuration (Barley 1989, p. 54) ................................. 176

Schéma 7 : Apports des acteurs à la réussite de l’intervention ........................................................................... 213

Schéma 8 : Les étapes suivies au cours d’une analyse de contenu (adapté de Bardin, 2007, p. 133). ................ 257

Schéma 9 : Incidents critiques de carrière (ICC) enclenchant une étape Exploration ......................................... 283

Schéma 10 : Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Progression ................................................. 287

Schéma 11 : Incidents critiques de carrière enclenchant une étape Déclin ......................................................... 291

Schéma 12 : Incidents critiques de carrière ré-enclenchant une étape Exploration ............................................. 295

Schéma 13 : Incidents critiques de carrière permettant de réenclencher une nouvelle étape Progression .......... 298

Schéma 14 : Synthèse - Incidents critiques de carrière (ICC) « positifs » enclenchant une nouvelle « partie » de

carrière ................................................................................................................................................................ 301

Schéma 15 : Synthèse – Incidents critiques de carrière « positifs » enclenchant une nouvelle « partie » de

carrière, issue de l’analyse de nos données. ........................................................................................................ 451

Schéma 16 : synthèse de la partie 1..................................................................................................................... 464

Schéma 17 : Apports managériaux de notre recherche : 3 niveaux ..................................................................... 471

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513

ANNEXE

TABLE DES MATIERES

PARTIE 1 - CYCLE DE CARRIERE OBJECTIF ......................................................................... 515

1.1. Nombre d’étapes d’un cycle de carrière objectif .............................................................................. 517

1.1.1. Un cycle de carrière objectif est composé d’une seule étape....................................................... 517

1.1.2. Un cycle de carrière objectif est composé de deux étapes ........................................................... 519

1.1.3. Un cycle de carrière objectif est composé de trois étapes ........................................................... 526

1.1.4. Un cycle de carrière objectif est composé de 4 étapes ................................................................. 539

1.2. Récursivité des étapes au cours d’un cycle de carrière objectif ........................................................ 541

1.3. Récursivité des cycles de carrière objectifs ...................................................................................... 549

1.3.1. Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière objectifs ...................... 549

1.3.2. Une vie professionnelle peut être composée de quatre cycles de carrière objectifs ................... 558

1.3.3. Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière objectifs .......................... 560

PARTIE 2 - CYCLE DE CARRIERE SUBJECTIF ....................................................................... 563

2.1. Nombre d’étapes d’un cycle de carrière subjectif ............................................................................ 565

2.1.1. Un cycle de carrière subjectif est composé d’une étape .............................................................. 565

2.1.2. Un cycle de carrière subjectif est composé deux étapes .............................................................. 565

2.1.3. Un cycle de carrière subjectif est composé de trois étapes .......................................................... 571

2.1.4. Un cycle de carrière subjectif est composé de 4 étapes .............................................................. 578

2.2. Récursivité des étapes de carrière du cycle de carrière subjectif ..................................................... 580

2.3. Récursivité des cycles de carrière subjectifs ..................................................................................... 583

2.3.1. Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière subjectifs .................... 583

2.3.2. Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière subjectifs ........................ 588

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PARTIE 1 - CYCLE DE CARRIERE OBJECTIF

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1.1. Nombre d’étapes d’un cycle de carrière objectif

1.1.1. Un cycle de carrière objectif est composé d’une seule étape

EXPLORATION

EXPLORATION

Jules F.

50 ans

Conducteur véhicule 19T

2 ans

Je cherchais la sécurité. Je suis devenu fonctionnaire à la maison d’arrêt de Fresnes, j’étais donc fonctionnaire 2 ans, j’ai réussi

le concours, mais ça me gavait de travailler là-dedans, donc j’ai démissionné, je suis parti.

Roger L.

51ans

Responsable administratif

2 ans

Après l’école, j’ai démarré chez un négociant en vin, j’ai appris tout le métier depuis le choix des vins, mettre en bouteille, voir

les clients, … j’y suis resté deux ans. J’ai quitté ce travail parce que je m’ennuyais.

Eric L.

56 ans

Chef de secteur

2 ans

j’ai commencé à travailler dans une compagnie d’assurances, à gérer les retraites, tu vois avec un bac philo ça part déjà dans le

bon sens, c’était du n’importe quoi, moi je voulais être embauché comme rédacteur, mais le gars m’a mis comme calculateur, à

liquider les retraites, il y a eu une erreur d’aiguillage, j’y suis resté 2-3 ans. là je suis resté quelques années, à ce moment là il y

avait du boulot donc je ne m’inquiétais pas

Eric L.

56 ans

Chef de secteur

Moins d’un an

après j’ai travaillé comme chauffeur de taxi à mon compte, mais je n’ai pas aimé donc j’ai arrêté assez vite

Eric L.

56 ans

Moins d’un an

après j’ai travaillé dans une maison de disque, comme producteur, ça c’était indépendant. Là ça n’a pas marché, donc j’ai arrêté

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Chef de secteur

Thierry M.

46 ans

Responsable informatique

2 ans

j’ai travaillé en finance et en comptabilité dans des entreprises, … non une seule, après j’ai ouvert la mienne… j’avais un poste de

DAF dans une petite entreprise d’une dizaine de personnes, alors on faisait un peu de tout en fin de compte, il y avait un expert

comptable derrière j’étais DAF pendant 2 ans après il y a eu licenciement économique.

Marina L. (cycle en cours)

47

Gestionnaire de patrimoine

4 ans

Je suis arrivé chez WORLDWIDE en Aout 2005, en tant que gestionnaire de patrimoine, et juste avant j’ai fait un master en

ingénierie de patrimoine. je me suis dit c’est un domaine qui pourrait être intéressant, après oui, j’ai potassé, j’ai étudié, … j’ai

postulé chez WORLDWIDE… parce que ce qui m’intéressait au départ dans l’immobilier c’était le coté industriel… et voilà j’ai

postulé chez WORLDWIDE… donc c’était impeccable.

depuis 2005 je suis sur le même poste… J’avais bien marqué dans mes objectifs, que je souhaitais évoluer vers le poste de

directeur de l’immobilier, aujourd’hui il y a mon patron, j’ai rien contre lui… je pense que c’est un peu bouché…

Pascale J. (cycle en cours)

48

4 ans

je suis donc entré chez WORLDWIDE pour un cdd de 10 mois pour un remplacement congé maternité en 2005, j’étais à la CS…

agent customer service… suite à cette fin de contrat, j’ai de nouveau cherché et en fait, un poste de nouveau à la cs s’est ouvert, on

m’a demandé si j’étais intéressée, un cdi à mi temps, on était … il y avait le forum de l’emploi, donc je n’étais effectivement pas

toute seule, … je me suis remise dans l’état d’une candidate lambda, la seule différence c’est que j’avais travaillé sur ce poste, il y

avait un avantage certain parce qu’on me connaissait, j’étais pas une surprise, et je connaissais le travail… donc j’ai été prise, et je

me suis très vite remise dedans, car le laps de temps n’était pas si long. Après c’est devenu un plein temps

Durée moyenne de l’étape 2, 25 ans

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1.1.2. Un cycle de carrière objectif est composé de deux étapes

EXPLORATION - PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION

Patrice B.

54 ans

Chef de projet

2 ans et demi 4 ans

et après c’est par connaissance d’ami, j’avais un ami que je

fréquentais tous les week-ends, qui me disait je fais un super boulot,

c’est du bagage accompagné…et si ça t’intéresse, ils recrutent, tu

peux venir… et c’est comme ça qu’en 79 ; j’ai débarqué à

WORLDWIDE, donc entre 1 an et demi et 2 ans à partir de la

création en France, ... En 78, je suis rentré en tant qu’agent

commercial, je devais m’occuper d’aller chercher les bagages, ce

poste, je suis resté un an et demi, 2 ans… quand il y a eu

l’ouverture du marché…

Il fallait développer l’aspect commercial et très vite, les clients n’attendaient que ça,

donc après il fallait constituer un portefeuille commercial après je suis sorti de la route,

on était au bureau, parce que ça n’arrêtait pas de sonner parce que les clients nous

demandaient des demandes d’enlèvement, on nous demandait d’ouvrir des comptes… c’est un

peu le portefeuille de clients qui existent aujourd’hui qui a été enrichi par la suite… le

portefeuille commercial s’est constitué donc derrière on a commencé à prendre des chauffeurs

parce que moi et les autres, on avait d’autres choses à faire parce qu’il fallait gonfler ce porte

feuille, mais il fallait quand même des gens pour aller chercher le business, après il y a un

enchainements d’étapes liées au développement de l’entreprise… on a commencé à

envoyer de plus en plus de colis, et qu’est ce qui s’est passé ? il y a eu des réclamations parce

qu’il y a des choses qui ne se passaient pas bien, et donc il a fallu créer un service après

vente, ce que j’ai fait, j’étais responsable du service après vente,...on s’est aperçu qu’il y

avait besoin d’un service commande… on s’est dit que ça serait bien de centraliser les

commandes, donc on a créé le service réservation, je l’ai fait aussi (rire), à chaque fois, on

me l’a proposé, j’étais aussi demandeur, parce que je proposais ces projets et on me disait fais

le… c’était une petite boite… donc j’ai commencé à le faire… mais pas longtemps… le

service réservation, c’était un pole de télé conseillers qui prenaient les commandes des clients,

ça, ça ne me suffisait pas, je n’avais pas envie de rester là-dessus

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

2 ans 4 ans

je suis rentré à WORLDWIDE en tant que démarcheur livreur,

à l’époque c’était avec son véhicule personnel, on était tous en

costard cravate et on devait tous parler anglais, on était à la fois

vraiment commercial, on était opérationnel, et on était chauffeur,

comme je dis… tu arrivais au bureau le matin, tu ne savais pas si le

soir tu étais à Londres, à New York ou à Sidney… tu étais aussi

dans le courrier, il fallait que tu es toujours ton passeport sur toi, les

rapports avec les clients étaient totalement différents en plus, on

Après quelques temps, le transport concerné aussi les pièces détachées, donc je suis rentré

dans ce service qui était à développer, et à l’époque pour savoir si tu pouvais envoyer une

pièce détachée, il fallait appeler aux Etats-Unis, en Australie, donc fallait prendre en compte

les décalages horaires, on avait aussi des télex à bande, il ne faut pas oublier non plus toute

l’évolution technologique, qui a accompagné mon évolution au sein de WORLDWIDE,

c’était encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a plu... donc ensuite j’ai évolué de

simple employé export, je suis devenu superviseur export, puis je suis devenu

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520

était vraiment une entreprise pour eux qui était totalement nouvelle,

c’était très intéressant parce que déjà les contacts humains étaient

supers, mais attendus comme le messie par énormément de clients,

avoir ses chèques de banque 24h après qu’ils aient quitté Londres ou

new York, pour eux c’était fantastique, le cabinet d’avocat qui

attendait des papiers très urgent, c’était à tel point fantastique, en

plus moi j’avais la chance de faire une zone qui était assez chic, je

faisais les champs Elysées, je faisais François I, Charles V etc.…

alors entre les grands hôtels, les cabinets d’avocat, les hommes

d’affaires, les banques, les banques d’affaires, des fois je doublais

mon salaire, il n’y avait pas de soucis, en plus on avait des

indemnités au niveau de la route qui étaient très sympa, … ce qui

fait que j’étais rentré pour un mois, j’avais plus d’essence pour

mettre dans ma bagnole, j’avais une belle petite voiture à l’époque,

et donc l’ambiance m’a plu et c’est vrai qu’on avait peut-être 22 ou

23 ans de moyenne d’âge à peine, et c’était très plaisant, le travail

était très plaisant, donc j’ai fait ça 2 ans et demi… oui 2 ans sur la

route,

superviseur import export en peu de temps.

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 4 ans

Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les

douanes, et là j’ai passé un de mes premiers diplômes avec

WORLDWIDE, c’est celui de déclarant en douane. On m’a

proposé d’aller vers ce nouveau service. Je voulais découvrir

autre chose.

donc je suis allé prendre des cours le weekend pour devenir déclarant, et de pouvoir aussi

superviser le travail de nos sous-traitants, on avait à l’époque des transitaires qui faisaient les

déclarations pour WORLDWIDE parce qu’on n’avait pas de service de douane intégré, donc

j’ai démarré le gateway, dans une surface de 20m2 avec une autre personne qui arrivait

à 4-5h du matin, maintenant tu as vu le gateway ce qu’il est devenu et tous les gateway en

France, faut pas oublier qu’il n’y avait que Roissy, la deuxième station à ouvrir a été le havre

c’était en 82 ou 83, je ne me souviens plus, donc là on a monté le gateway, quand le

gateway a pris un peu de taille, j’étais le patron du service import export du gateway,

j’ai été ensuite world class account, j’ai eu ce truc là en plus de mes fonctions pour la

France, ensuite j’ai été patron du gateway pendant 6 mois parce que mon patron était

parti.

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 4 ans

On est venu me dire que l’on allait développer le marché

français par l’intermédiaire d’agents 2D, donc là j’ai rejoint le

service développement, et donc je m’occupais de former les

opérateurs agréés parce qu’à chaque fois qu’il y avait un démarrage

c’est moi qui allait là-bas une ou deux semaines

et je formais l’intégralité des sous-traitants à nos méthodes, ce n’était pas un sous-traitant

mais un agent qui se présentait à WORLDWIDE comme un franchisé, ensuite je suis devenu

responsable parce que tout le monde était parti donc j’ai géré jusqu’à 22 sous-traitants

avec 3 millions d’euros de chiffre d’affaires ce qui était énorme à l’époque.

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Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 2 ans et demi

et après on est venu me chercher, parce qu’il se créait un

nouveau service encore qui était au niveau des key account et

des managers account, il n’y avait qu’un suivi pro actif export, et

moi on m’a demandé de le faire pour l’import, donc j’étais chargé

de suivre les 10-15 plus gros clients de France

et il s’avérait qu’il y avait là dedans des clients suédois de marques automobiles,… et j’ai

vécu 2 ans et demi en suède, ça a été un avantage parce que j’ai été invité par le patron de

Saab, on a d’excellentes relations, on a eu de gros contrats, alors il y avait un suivi pro actif,

c’était très vif et très prenant, surtout avec des clients comme siemens, j’ai évolué vers le

poste de manager import

Michel D. (cycle en cours)

51 ans

Responsable sûreté

2 ans 1 an (en cours)

et c’est là qu’on est venu me chercher pour devenir conseiller à

la sécurité, à condition que je passe le diplôme, c’était en 2006,

j’avais 48 ans, après j’ai passé différents trucs, des formations de

formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me former sur des

outils informatiques, …

et là nouveau challenge, nouveau métier, un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon niveau,

donc j’ai travaillé en tant que conseiller à la sécurité pendant 2 ans seul, après la

réorganisation on a été 4, mais on nous a donné une nouvelle casquette et là j’ai eu un

petit stage avec la cram, pour aussi être capable de faire des évaluations des risques

professionnels, c'est-à-dire des audits des sites pour voir le danger … donc nouveau

challenge, nouveau truc, et là dans le poste à l’heure actuel, franchement, je m’éclate,

techniquement, après je suis aussi formateur, mes relais fuliata, c’est moi qui les forme,

j’ai déjà formé tous les superviseurs en 2008, en plus de ça, j’ai toute la partie audit

interne, j’audite au niveau des marchandises dangereuses pour DD, je suis aussi conseiller à

la sécurité régionale, ma région c’est nord, est, ile de France, j’ai la responsabilité de 35 sites

où je dois vérifier les marchandises dangereuses mais aussi sur l’évaluation des risques

professionnels, … je suis aussi le référent du réseau pour tout ce qui est incident, je suis

déclaré auprès du préfet, je suis crisis manager, je suis en astreinte par rapport à ça,

c’est un titre qui rapporte rien mais bon c’est rare… pour DD, on est monté à 90% de respect

de la réglementation, ce qui est doit être exceptionnel dans ce domaine…

Jean Christian L.

(cycle en cours)

48 ans

Responsable développement

vente

Moins d’un an 18 ans (en cours)

Après mes études, j’ai postulé chez WORLDWIDE, la structure

internationale m’a plu, je parlais anglais. Je me suis dit je pourrais

évoluer, je suis rentré en tant que télévendeur

ça a bien fonctionné… j’étais surqualifié, dès que le poste de superviseur s’est ouvert, elle

me l’a proposé et en fait au bout de 6 mois, je suis devenu superviseur, … et en 95, on a

connu une grosse restructuration… qui avait pour but de régionaliser… mon poste était

rattaché à Lyon, je n’avais pas voulu suivre, donc on m’a proposé un poste, le poste

d’attaché commercial grand compte dans le 8ème arrondissement, c’était super intéressant,

déjà car dimension grand compte, beaucoup de sièges sociaux dans le 8ème, un gros porte

feuille, en plus à coté de chez moi… ma responsable a quitté l’entreprise… donc j’étais major

4 ans, j’ai beaucoup développé le secteur du luxe… au bout de 4 ans, la personne qui était

responsable du secteur luxe pharma m’a dit, que l’on recherche des business developper

dans la pharma, au niveau mondial… j’ai pas mal hésité, car je me plaisais beaucoup dans

le luxe… on a passé l’entretien et la formation scientifique m’a servi là... il y a un autre

poste qui s’est ouvert, KAM luxe pharma, donc j’ai pu mettre à profit mes compétences

jusqu’en 2007, après j’ai encore changé, …mon ancienne responsable a ouvert un poste au

DSC, sur le marché du « B to C » pour développer les zones de relais et c’est ce que je

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fais depuis 2 ans…Les postes les plus importants ce sont les deux derniers, il y a eu une

progression de carrière…

Moyenne des durées des

étapes

1,5 an 3 ans

EXPLORATION - MAINTENANCE

EXPLORATION MAINTENANCE

Brigitte H.

47

Key account manager

Moins d’un an 6 ans

Après mes études, j’ai décidé de travailler dans la fonction

publique. mon premier job était dans une mairie, j’étais

fonctionnaire, j’étais là l’assistante du maire, j’ai fait de l’assistanat.

Je m’ennuyais à mourir, je suis quand même resté 6 ans, … mais je m’ennuyais à mourir

Catherine L.

53 ans

Sous chef de camionnage

Moins d’un an 10 ans

Je n’ai pas de diplôme, je n’aimais pas l’école. En sortant de

l’école j’ai tout de suite travaillé, j’ai trouvé du travail dans le

commerce.

Je suis resté dans la vente dans le prêt-à-porter pendant une dizaine d’année. J’en ai eu

marre.

Laurant L.

45 ans

Superviseur national dispatch

Moins d’un an 5 ans

Après l’école, j’ai décidé de travailler au cabinet du maire, où je

faisais tout ce qui était service courrier, élection, un peu de tout, je

travaillais aussi pour l'état-civil enfin je faisais pas mal de choses

donc là je me suis bien ennuyé, bien fait chier, pour ne pas dire autre chose. oui et

pendant cinq ans, oui j'ai su tenir cinq ans. Oui j'étais un bon fonctionnaire ! Et puis au

bout de cinq ans j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau a rien à faire,

à ne rien apprendre, juste, à lire le journal.

Nabil M. Moins d’un an 8 ans

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50 ans

Employé spécialisé

Je vivais en Algérie jusqu’en 1990.Auparavant, en Algérie, j’étais

au service RH de la PTT au service Paie, je n’ai pas eu de diplôme,

j’ai été formé sur le tas, j’avais le niveau bac, et j’ai commencé à

travailler là-dedans.

Après je suis arrivé en France, mais je suis resté 8 ans toujours sur ce même poste car je

n’avais pas le choix, je devais travailler.

Maurice A.

49 ans

Agent de quai

Moins d’un an 10 ans

Je vivais à Madagascar, là bas je faisais de la pêche… Tu sais, j’ai fait ça pendant pas mal d’années, tranquillement, j’aimais bien, et ensuite je

suis venu en France pour mes enfants.

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 5 ans

mon chef part vers le service linehaul, il me demande de le

suivre, c’est un nouveau challenge, puisque là on allait vers la

mise en place opérationnelle de toutes les tournées, avions et

routiers, toujours à l’international, toutes les langues, l’anglais,

l’allemand etc.… et là aussi, nouveau service, nouveau défi et là j’y

suis resté assez longtemps

J’y suis resté longtemps sans vraiment évoluer en hiérarchie mais c’est vrai que c’est un

boulot au quotidien tu ne savais pas ce qui allait se passer, très prenant ce qui faisait qu’à la

fin je commençais à fatiguer aussi

Pascale J.

48 ans

Commercial air

Moins d’un an 12 ans

J’ai fait dans l’artistique. Au départ, j’ai un bac+3, j’ai eu mon bac

en 79, j’avais 18 ans… j’ai fait 3 année sur mon domaine qui était la

danse, car je voulais être professeur de danse, je voulais passer un

brevet d’état

de 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness. C’était un choix de me réorienter

complètement, parce que j’étais arrivé à saturation du fitness, je n’avais aucune envie de

refaire la même chose ailleurs… faut quand même être lucide, c’est un métier physique , c’est

très fatiguant… c’est pas pour rien que les danseuses sont à la retraite à 40 ans… donc voilà je

me suis dit, il faut que je fasse autre chose, mais cet autre chose était complètement flou

Thierry M.

46 ans

Responsable informatique

Moins d’un an 8 ans

j’étais responsable d’une cafétéria, j’en avais marre de travailler la

nuit, le weekend, et quand les gens se reposaient, … donc j’ai arrêté,

je suis retourné à l’université; la cafétéria, il y avait 35 salariés avec

des équipes de 8 ou 9 à chaque fois, donc j’ouvrais le matin et je

fermais le soir,

j’ai travaillé dans la restauration, 8 ou 9 ans quand même,

Thierry M.

46 ans

Responsable informatique

Moins d’un an 5 ans

après j’ai ouvert ma propre entreprise de ferronnerie, donc ça a

encore rien à voir, tout ce que je fais, j’ai appris sur le tas, donc

j’ai appris la ferronnerie, et j’ai fait ça pendant 5 ans, voilà, je faisais

beaucoup de choses pour les architectes d’intérieur, des outils de

décoration, ce que je faisais le plus, c’était des canapés, des tables

basses, … je ne faisais pas de portail ou très peu…

et puis, après j’ai fermé parce que j’ai ouvert cette entreprise sans argent avec un découvert,

j’ai tenu 5 ans, mais le temps que je me fasse ma clientèle, il était trop tard, j’avais trop

de dettes, donc j’ai du fermer après 5 ans

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Maurice A. (cycle en cours)

49 ans

Agent de quai

Moins d’un an 6 ans

ensuite je suis venu en France pour mes enfants. J’ai trouvé un

poste en tant qu’agent de quai, je porte des cartons. J’ai trouvé

tout de suite à WORLDWIDE.

Non, je n’ai jamais souhaité bouger, je suis bien sur mon poste, je fais mon travail et je

rentre chez moi. Dans quelques années, je retourne au pays…

Andre D.

(cycle en cours)

47 ans

Agent de quai

1 an 9 ans (en cours)

J’ai toujours été agent de quai à WORLDWIDE. Avant, j’étais

agent de quai dans une autre société, l’usine a fermé, et encore avant

j’étais en intérim toujours en tant que manutentionnaire.

Cela fait 9 ans que je suis sur le poste, je n'ai pas souhaité évoluer, ça se passe bien, je ne

souhaite pas monter, je préfère rester, j’aime bien l’ambiance, mon poste je l’aime bien, Je

n’ai pas envie de monter, je porte des cartons…Je vais encore travailler quelques années sur

ce poste et je repars au pays.

Yves C.

(cycle en cours)

54 ans

Conducteur véhicule 19T

Moins d’un an 29 ans (en cours)

c’était une période où on trouvait assez facilement du boulot… j’ai

commencé à bosser chez un transporteur, puis j’ai commencé

chez Danzas sur un poste de chauffeur.

Depuis ce temps, je suis là… chauffeur, petit chauffeur, je dirais, dans le sens où je suis

aussi porteur. j’ai vraiment fait un métier qui me plaisait. Cela m’a apporté énormément de

choses, malgré que ce n’était pas un métier que j’avais choisi, c’est un métier qui me

plaisait… métier fatiguant, mais enrichissant avec des contacts du point de vue humain.

Maintenant, je suis proche de la fin, j’arrête l’année prochaine. Pour les chauffeurs, il y a le

CFA, je vais le prendre, je suis usé. J’attends avec impatience d’arrêter, j’ai de nombreux

problèmes de santé.

Françoise D. (cycle en cours)

55 ans

Assistante de direction

Moins d’un an 30 ans (en cours)

moi j’ai commencé à travailler pour le groupe en 1978, donc je

suis vraiment ancienne. de 1978 à 1990, j’ai travaillé à Paris au

siège de la société en tant qu'assistante dans différents services

de 1978 à 1990, j’ai travaillé à Paris au siège de la société en tant qu'assistante dans

différents services. en 1990, j’ai commencé à travailler en tant qu’assistante de direction avec

un directeur maritime qui est maintenant DGF, j’ai travaillé chez DGF jusqu’en 2002 dans

l’activité DGF donc en 1990 j’ai repris un poste d’assistante de direction qui était à l’époque

un poste de secrétariat classique. de 2002 à2004, j'ai pris un poste d'assistante dans un autre

service, on me l’a demandé. fin 2004, à la restructuration, au moment de la disparition du

siège, on m’a proposé ce poste à l’immobilier en tant qu’assistante du directeur de

l’immobilier, donc j’ai accepté ce poste là, et j’y suis depuis janvier 2005…avec du recul, je

me dis qu’en 2005, j’aurais du partir, je n’aurais pas du rester, je regrette, au moment du PSE,

… normalement, j’ai fait des erreurs dans ma vie, je n’ai jamais rien regretté, mais là je

regrette… ça fait 4 ans…

Kathleen H. (cycle en cours)

45 ans

Assistante service logistique

3 ans 24 ans (en cours)

Education en Angleterre déjà, donc je suis anglaise, j’ai fait une

formation de secrétaire bilingue, j’ai eu beaucoup de chance en

1982, j’ai commencé à travailler à temps plein, déjà à l’époque,

on nous informait bien sur le fait que c’était dur de trouver du

boulot, donc j’ai pas pu travailler en bilingue tout de suite, mais

j’ai été secrétaire dans une entreprise en Angleterre, … j’ai fait 14

Ensuite je suis revenu en France et j’ai trouvé du boulot à OusséFrance, toujours en tant que

secrétaire bilingue, au niveau direction. début 1990, j’ai travaillé chez WORLDWIDE, … au

début, j’étais assistante de direction commerciale et marketing, le directeur a été remercié,

et on m’a laissé, déjà à l’époque, attendre de voir si j’allais rester ou non, je suis restée sans

patron, ensuite j’ai intégré un peu l’administration des ventes et ensuite j’ai intégré le

département grand compte, qui était tout petit à l’époque, un de mes anciens responsables qui

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mois en Angleterre…après je suis parti au moyen orient, ma famille

y travaillant déjà, je suis parti m’installer et j’ai travailler 3 ans au

Koweït, utilisant en fin la partie français de mon secrétariat bilingue,

j’ai commencé à travaillé pour une société française, j’ai commencé

chez eux de 1983 à jusqu’en 1986

avait été chez les KAM, a crée un nouveau service qui était à l’époque support réseau, j’étais

donc l’assistante du responsable support qui a évolué ce service là en logistique et support

réseau, donc toujours assistante, et ensuite ça a été que logistique, toujours assistante, quand

la logistique express a commencé à faiblir, c’était là, début des années 2000, quand la Deutsch

Post est venu et qu’ils ont commencé à intégrer d’autres société. lorsque Rexel est venu, ils

ont commencé à réduire le service logistique, j’ai eu la chance encore une fois, de trouvé une

personne avec qui j’avais bossé. je travaille pour des responsables régionaux ou mondiaux, au

sein d’une industrie, et j’ai 7 responsables à travers l’Europe, c’est toujours dans le domaine

de l’assistanat, ce n’est pas du secrétariat pure. Et là, depuis 6 ans que je suis sur le même

poste, je n’ai jamais regardé le forum de l’emploi. à court terme, je veux rester sur mon poste,

au moins plus de 3 ans encore.

Marie C. (cycle en cours)

47 ans

Assistante de direction

Moins d’un an 28 ans (en cours)

Moi, au départ, j’ai un BTS d’assistante de direction bilingue et une

maitrise d’espagnol, j’ai commencé à travailler assez tôt parce

que j’avais 20 ans et j’ai fait ma maitrise en travaillant… J’ai

commencé rapidement parce que j’étais dans un milieu où il

fallait que je travaille, ce n’est pas forcément ce qui m’intéressait,

l’assistanat… ça m’a permis de travailler… j’ai eu ma maitrise …

j’ai aussi le bac espagnol, j’ai ma famille qui est espagnole… j’ai

fait ça au CNED, à Paris 10… je suis rentré chez General Motors, il

y a 28 ans en tant qu'assistante.

j’étais considérée comme travailleuse, j’ai eu une opportunité chez Opel, c’était une activité

de prestige, donc j’ai travaillé chez les expatriés… là j’ai fait mon chemin, j’étais toujours

dans l’assistanat. après j’ai changé aussi pas mal de fois de postes. J’ai vu que l’assistante

de la PDG de Delphi France partait, il y avait beaucoup de postulantes, donc, voilà, j’ai eu ce

poste, en 2001. après j’ai été licenciée, il y a eu un grand plan, … en 2008… PSE… après j’ai

cherché du travail. je suis resté dans l’assistanat, parce que je sais faire ça, et je ne voulais pas

retourner dans les études. Ça va faire un an que je suis ici, je suis ravie d’avoir retrouvé… par

moi-même.

Patricia L. (cycle en cours)

53 ans

Assistante de direction

Moins d’un an 30 ans (en cours)

Après mes études, j'ai postulé dans le secrétariat, enfin

l'assistanat. J'ai commencé à travaillé, j'ai beaucoup appris au fur

et à mesure.

Alors, donc je suis rentré en 1988, cela fait déjà 21 ans. J’ai, tout d’abord, été …on appelait

ça, secrétaire commerciale à l’époque. Ensuite, je suis partie travailler en agence. A cette

époque, on était, ce qu’on appelait, en régionalisation, c'est-à-dire, les agences étaient en

quelque sorte des centres de profits. Tu avais, donc, un directeur d’agence, et puis… donc à ce

moment là, l’assistante, enfin la personne, l’assistante s’occupait de l’assistanat du directeur

d’agence, de l’assistanat des commerciaux, et accessoirement, remplacait l’assistante

opérationnelle.Un poste qui s’est libéré, c’était pour travailler ici, mais pour travailler avec un

directeur région qui lui était rattaché à une région PACA. ça a duré un an et demi, après

comme toujours, il y avait des bouleversements chez ex-white, donc moi je suis une ex white

alors je ne sais pas si tu l’as su parce qu’il y a des ex white, des ex danzas, des ex ducrocq… il

y avait toujours des bouleversements, toujours des changements. Je suis toujours restée dans

l'assistanat.

Rachida B. (cycle en cours)

58 ans

Moins d’un an 38 ans (en cours)

J’ai commencé chez Goderand, c’était une société de transport à

l’époque, j’étais au service maritime, je m’occupais de tout ce qui

Je suis rentrée en 1971 jusqu’en 1976. Ensuite j’ai été licenciée pour raisons économique, j’ai

trouvé un autre poste chez AEG Electronicem toujours sur le même poste. je faisais un

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Gestionnaire fichier client était la gestion des bordereaux des acheminements d’un port à un

autre. Je faisais de l'assistanat classique

travail d’assistance, ça a duré de 1977 à 1984. j’ai été licenciée toujours en licenciement

économique. J’ai gardé 2 ans et demi ma fille ensuite j’ai trouvé une place en 1989 chez

Fédéral Express où je ne faisais que de la facturation, de 1989 à 1995. J’étais en CDD ils ne

m’ont pas gardé, j’ai commencé en 1997 ici, je m’occupais des bordereaux pendant un an,

ensuite j’ai postulé pour l’administration des ventes où j’ai été prise et j’y suis restée.

Patricia D. (cycle en cours)

47 ans

Assistante de direction

Moins d’un an 30 ans (en cours)

Quand je suis sorti de mes études… ma priorité c’était de

trouver du travail… j’ai essayé de rechercher dans mon domaine

avec mon bac f8, qui est du secrétariat médical, en tant que sage

femme etc.… j’ai tout de suite cherché dans le secrétariat, j’ai

envoyé pas mal de CV, et j’ai fait du porte à porte…

là j’ai fait 4 ans… J’ai commencé en 79… dans une agence à Paris, en tant que secrétaire

polyvalente facturation, j’accueillais les clients… c’était de l’administratif…après j’ai été

encore racheté via Ducros et la Deutsch post...en fait j’étais secrétaire de direction. En 2008,

on était WORLDWIDE express… après on est devenu WORLDWIDE international

express… mais j’ai le même poste…Moi j’aime bien WORLDWIDE en tant

qu’assistante de direction, je me vois terminer ma carrière ici…

Durée moyenne des étapes Moins d’un an 7, 5 ans

1.1.3. Un cycle de carrière objectif est composé de trois étapes

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Thierry L. 2 ans 4 ans 6 ans

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527

48 ans

Superviseur

administratif

Je suis entré dans la société ARPIN en

80 dans laquelle j’ai fait divers postes,

divers postes comptables.

Je suis passé assez rapidement responsable comptable malgré

mon jeune âge, comptable clients, comptable fournisseurs. Au

départ je suis entré en tant qu’aide comptable, comptable…

ce parcours là a duré 4 ans…Devos, qui était en pleine

construction a recruté mon patron. J’ai fait un appel du

pied, il était intéressé, il m’a fait venir à Devos ce qui était

pour moi une reconnaissance du parcours effectué, … là c’était

un petit peu différemment… Chez Arpin, j’étais au siège social

avec de multiples équipes comptables et là je suis rentré en tant

que comptable d’agence, sur le terrain, mais en tant que

polyvalent… multipostes… j’étais devenu comptable unique

au sein de ce groupe

Ca a duré de 86 à 92…… En décembre 92, la société a fermé.

Fabrice H.

46 ans

Responsable

OPS logistique

1 an 2 ans 15 ans

J’ai commencé chez WORLDWIDE,

c’était une société qui démarrait, j’ai

trouvé WORLDWIDE, je cherchais

du travail et WORLDWIDE c’était tout

neuf, tout beau donc voilà. J’ai

commencé en tant que gestionnaire.

Ensuite, j’ai pris le poste de responsable de key account desk

c’était le service relation clientèle,…, au account desk, c’était

très rapide, j’y étais depuis un an et on m’a demandé si je

voulais devenir responsable, j’ai accepté ... Dedans, il y avait le service relation clientèle qui était un

nouveau service, c’était donc un sacré challenge, j’ai mis en

forme, complètement structuré le service

J’étais bien sur ce poste, j’y suis resté une quinzaine d’années.

Après, j’en ai eu marre, je voulais faire autre chose.

François G.

57 ans

Responsable

sureté régionale

Moins d’un an 24 ans 7 ans

Mon premier employeur ça a été le

ministère de la défense parce que moi

je me suis engagé, j’avais 17 ans, la

carrière militaire m’attirait, alors que

je me suis rapproché de la gendarmerie,

j’ai passé des tests, j’ai été accepté je

suis parti en gendarmerie.

J’ai commencé en brigade territoriale, j’ai eu la chance de finir

avec un très bon classement...j’ai eu la chance de finir bien

placé parce que j’ai fini 10ème, j’ai choisi une brigade dans

Lognes, et comme j’ai souhaité très vite m’orienté dans le

judiciaire, ça me suit encore aujourd’hui dans mon métier, je me

suis spécialisé en judiciaire, j’ai passé le concours d’officier

judiciaire, et puis ça m’a suivi une grande partie de ma

carrière, ensuite je suis parti en brigade de recherche à

Alençon...par la progression de carrière normal, tout en restant

dans le domaine de l’aéronautique, je suis monté en grade, je

suis devenu adjoint au commandant de la brigade de

gendarmerie de Biarritz, de l’aéroport de Biarritz, je suis resté 4

ans, et puis par une nouvelle affectation, je suis parti en Guyane,

commandé une unité, pendant 4 ans, … après je suis revenu,

chef de service à la gendarmerie à Issy Lez Moulineaux, pendant

18 mois...et encore par une progression de carrière, j’ai fini

ma carrière en tant que commandant de la gendarmerie du

Bourget/

J’ai fini ma carrière en tant que commandant de la gendarmerie

du Bourget, j’y suis resté 7 ans… et là j’avais 49 ans, j’avais

accumulé les bonifications, et j’avais fait le maximum que je

pouvais faire en gendarmerie, si je continuais mon travail à la

gendarmerie à partir de 49 ans, en déduisant la retraite que l’état me

payait, je travaillais pour un demi salaire ; donc mon intérêt… parce

que la date butoir pour partir en retraite en gendarmerie c’est 55 ans,

je me suis dis dans 6 ans, je suis entre guillemet dehors, je serai

obligé de partir en retraite, obligé… moi je me voyais pas à 55 ans

de ne plus rien faire, parce que j’ai toujours été quelqu’un de très

actif j’ai regardé un peu à l’extérieur à travers la cellule de

reconversion de la gendarmerie, parce qu’on a un service au sein de

la gendarmerie pour ça, qui est là comme support pour les personnes

qui souhaitent suivre une nouvelle carrière… et puis, on m’a

proposé une place à WORLDWIDE,

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528

Claude T.

52 ans

Responsable

service qualité

management

2 ans 1 an 5 ans

Je suis rentré comme démarcheur-

livreur, la dénomination qu’on donne à

nos chauffeurs pour l’appellation TD, je

livrais, j’enlevais les colis, et en même

temps je démarchais.

En 1984 je suis devenu attaché commercial, dès le départ

quand j’ai été embauché, ça s’est conclu comme cela à

l’embauche, ils m’ont dit que ça sera du démarchage et

ensuite que je passerai attaché commercial. J’ai appris les

outils de l’entreprise, son offre. Techniquement, j’ai progressé et

après je voulais voir autre chose.

Je suis resté sur le poste, et cela jusqu’en mars 1989

Claude G.

(cycle en cours)

53 ans

Conducteur

véhicule 19T

3 ans 1 an 26 ans

Je suis rentré en tant que chauffeur

livreur à WORLDWIDE. Avant,

j’avais fait de l’intérim toujours en tant

que chauffeur livreur.

Après j’ai passé mon permis chauffeur poids lourds. Je suis

passé, ensuite, sur un poste de chauffeur poids lourds.

Je n’ai jamais souhaité changer, cela fait plus de 25 ans,

conduire ça me passionne, la route c’est agréable, c’est de

l’aventure, on est autonome… maintenant je fais les clients, je

suis dans le coin.

Je connais tous les clients, ça fait longtemps, j’ai des clients de 30

ans… donc ça va, je les connais bien… J’ai 54 ans… la retraite, j’y

pense, c’est l’année prochaine, pour nous les chauffeurs … là je suis

en train de remplir mes dossiers… je suis content de partir à la

retraite… il est temps de partir, il faut en profiter… non j’ai pas

peur, à mon âge, j’ai des loisirs, j’ai une grande maison, donc du

jardinage, bricolage, donc je ne vais pas m’embêter…

Didier C.

(cycle en cours)

46 ans

Responsable

bureau

1 an 6 ans 17 ans

Je suis rentré dans l’entreprise

messagerie industrielle à l’époque en

tant que coéquipier de manutention.

au bout d’un an je suis monté au bureau pour faire de la saisie,

puis je suis allé au SAV, j’ai fait du traitement, puis j’ai été

sollicité pour m’occuper juste d’un gros client, ensuite j’ai

bien sûr fait de la saisie. La boîte s’appelait messagerie

industrielle, une petite entreprise, on pointait manuellement.

Après, nous avons été racheté par Sernadis. Mon poste est resté

le même sauf que l’informatique est arrivé. On a été racheté, je

suis toujours resté sur le même poste qui faisait parti du groupe

réseau, je m’occupais aussi des excédants. Comme j’étais au

groupe réseau, j’ai demandé à avoir la responsabilité du

groupe car il y avait des problèmes. Après, je suis devenu

responsable de la saisie.

Quand j’ai pris la saisie du groupe réseau...On m’avait proposé une

évolution, mais chef d’équipe de nuit, je ne préférais pas. Et depuis

je suis là, toujours à la même place... il n’y a pas de poste qui

pourrait me convenir. Au bout d’un moment on fait le tour, car le

travail c’est tous les jours la même chose à peu de choses près.

Brigitte H.

2 ans 13 ans 6 ans

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529

(cycle en cours)

47 ans

Key account

manager

Je suis passée par une agence

d’intérim et j’ai été embauchée dans

une boite qui s’appelait Elan

International. J’ai été embauché chez

Elan International comme télévendeuse,

j’ai fait de la vente, même si je n’étais

pas formé à ça, mais je devais avoir une

âme de vendeuse, parce que ça s’est très

bien passé, j’avais 24 ans lorsque je suis

rentrée en tant que télévendeuse ;

j’ai rejoint la force de vente, il y a 13 ans, j’ai été Field

pendant 3 ans, après j’ai été Mage pendant 2 ans, après j’ai été

BDM, à l’époque il existait des postes que l’on appelait

Business Develop Manager sur le textile, j’étais un peu madame

textile chez WORLDWIDE, … je suis montée d’échelle, Field

tu es vraiment junior, Mage, tu peux être amené à travailler

sur des comptes KAM, et BDM tu avais un poste de

vendeur...et puis, il y a 5 ans je suis passé KAM, donc voilà

un peu le parcours, aujourd’hui je suis key account manager, sur

le High Tech et la finance. Les KAM, c’est l’élite de la force

commerciale WORLDWIDE, on gère les plus gros clients de

la boite, donc oui, c’est le poste le plus important que j’ai

occupé… je suis cadre, je gère des millions d’euros… moi tu

sais, je gère des gros groupes, la reconnaissance j’en ai, je gagne

bien ma vie donc… je devrais peut-être pas te dire ça, mais ça va

bien, …

Là j’attaque ma 6ème année de KAM, et j’ai vraiment envie de

faire du management.moi ça fait un an que j’ai un peu baissé les

bras, pas dans mon boulot, car je fais mon boulot quand même

mais, au niveau appartenance, j’ai un peu décroché, … ce n’est

pas lié avec les projets de restructuration, c’est venu comme ça… je

pense que ce n’est pas que je ne me reconnais plus trop, c’est que

j’ai envie de faire autre chose, et cette boite ne me donne pas la

possibilité parce qu’elle ne le peut pas aujourd’hui, et que je sens

qu’il y a un train à prendre, et que oui, j’ai envisager de le faire

ailleurs, et puis, j’ai peut-être envie de donner une nouvelle direction

à ma carrière, peut-être qu’il est temps, et c’est comme un mariage,

ça fait 22 ans, et j’ai peut-être envie d’autre chose… c’est vraiment

mon ressenti, ça a rien a voir avec la boite. Je suis fatiguée, usée et

je ne vois pas de perspectives d’évolution

Catherine L.

(cycle en cours)

53 ans

Sous chef de

camionnage

4 ans 9 ans 6 ans

J’en ai eu marre, j’ai postulé chez

WORLDWIDE. Je suis rentrée ici en

tant que groupe réseau, pour gérer des

rapports d’arrivage etc

Après j’ai pris le poste de responsable au groupe réseau, j’ai

été mutée sur Rungis, puis je suis revenue ici, et j’ai pris le

service retour, et depuis je gère le service retour. Je suis chef

de secteur du service retour.

Ca fait 6 ans que je suis sur le poste. J’aurai bien voulu changer,

voir autre chose mais effectivement il n’y a pas grand chose. Une

époque il y avait le camionnage, je ne savais pas si on acceptait une

fille au camionnage, il y en avait déjà une avant et ça s’était mal

passé… Je n’ai pas posé ma candidature car ils n’auraient pas

accepté. Oui, j’arrive à reculons, jamais j’ai eu ça de ma vie. Non

pas trop, ça m’agace d’arriver au boulot sans avoir le moral et de

bosser comme une machine. Je ne viens pas de bon cœur. Jamais ça

ne m’était arrivé.

Laurant L.

(cycle en cours)

45 ans

Superviseur

national

dispatch

1 an 7 ans 12 ans

et puis je connaissais quelqu'un qui

travaillait à Worldwide et puis on en

est amené à discuter et il m'a dit

pourquoi tu ne veux pas travailler

chez Worldwide ? Et puis de fil en

aiguille, 2,3 jours après je me présenter à

Worldwide Orly, et on avait un centre de

services à l'époque. Donc je suis rentré

chez Worldwide en tant que

démarcheur livreur.

pendant à peu près un an, ensuite je suis passé sous chef de

secteur. Donc sous-chef de secteur à peu près pendant six à huit

mois et puis il s'est libéré un poste au dispatche donc ça

devait être en 86,87 je ne sais plus trop, j'ai postulé j'ai été

retenu. Rapidement, je suis monté, monté et je suis passé

superviseur du dispatch pour toute la France.

Cela fait bien 10 ans. Le poste a évolué sans évoluer. Mais bon,

j’aime bien ce que je fais, je suis expert dans mon domaine.

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530

Nabil M.

(cycle en cours)

50 ans

Agent imaging

2 ans 1 an 15 ans

Après, je suis venu en France, j’ai fait un

peu de manutention, et je suis rentré

chez WORLDWIDE, en intérim au

départ puis en CDD.

En CDD, je n’étais plus à l’usine, je suis arrivé au siège au

service imaging pour m’occuper de tout ce qui était

reproduction de document. C’est un poste beaucoup mieux,

moins pénible, mais bon c’est toujours la même chose à force.

c’est la routine qui me déplait, moi j’aime bien aller sur le

terrain et là ça fait 15 ans… je suis obligé de le faire parce que je

suis obligé de travailler… je ne crache pas dessus, parce que c’est

un travail, je suis payé tous les mois… et là je vais avoir 50 ans au

mois de septembre…

Jules F.

(cycle en cours)

50 ans

Conducteur

véhicule 19T

1 an 8 ans 20 ans

je suis parti, j’ai fait de l’intérim dans

le transport, dans le poids lourd, je

livrais de la viande pour les hôpitaux et

c’était mon premier boulot de chauffeur,

j’ai commencé là-dessus.

en 84 J’ai été embauché dans une filiale de la Sernam en tant

que chauffeur, je suis resté jusqu’en 90. puis j’ai démissionné,

….puis j’ai commencé en intérim chez Danzas en 90, j’ai été

embauché en 92, l’entreprise m’a payé le permis de super

lourd et depuis je suis sur le poste.

Ca fait plus de 20 ans que je fais la même chose, je souhaite

évoluer dans l’entreprise…vue la taille de l’entreprise, il y aura

des possibilités, mais c’est vrai que chez WORLDWIDE, la

promotion interne ne fonctionne presque pas… c’est surtout avec

du copinage… on nous propose pas les postes disponibles…il a fallu

travailler, j’étais en bas de l’échelle, j’étais chauffeur, mais ça me

plaisait mais physiquement, je ne pourrais pas le faire jusqu'au

bout… après je dois aller voir ailleurs… le métier de chauffeur

n’évolue pas vraiment en terme de contenu…

Roger L.

(cycle en cours)

51 ans

Responsable

administratif

4 ans 6 ans 12 ans

Je suis rentrée dans le transport au

plus bas de l’échelle, dans une boite

régionale qui s’appelait les transports

VALES, en tant que manutentionnaire

De là, ils ont eu besoin d’un gars, parce qu’à l’époque, il y

avait encore les frontières, pour faire les déclarations en

douane, et ils ont eu besoin de ce qu’on appelle un commis en

douane, un commis en douane avait 1/3 manutention, 1/3

administratif, et 1/3 accompagnement avec les douaniers.après

je suis passé aide déclarant, je suis passé déclarant après je

suis passé chef de bureau, j’ai monté tous les échelons un par

un. Tout ça, ça s’est passé assez vite. Il y a eu une

restructuration, j’ai décidé de partir ailleurs.

Je suis rentré chez Ducros sur le même poste, toujours chef de

bureau, ça s’appelle responsable administratif ici, depuis 1996… dans le cadre de l’EAD, j’étais ouvert à une évolution, j’aurais bien

aimé avoir une petite agence… je ne suis pas plus intelligent qu’un

autre, je n’ai pas la science infuse loin de là, j’ai des capacités,

j’arrive à retomber sur mes pieds, je dirais, l’autodidacte te permet

de savoir ce que tu es capable de faire ou ce que tu n’es pas capable

de faire, je connais mes limites, je sais ce que j’ai aujourd’hui, mais

je sais jusqu’où vont mes compétences, mais oui, une petite agence,

j’aurais bien aimé,

Maximin J.

(cycle en cours)

52 ans

4 ans 18 ans 8 ans

et c’est comme ça que je suis rentré

dans le transport, en juin1979, chez

Rigal, j’ai commencé en tant que

pointeur, sur le quai

j’avais trouvé une place en tant que chef de quai ailleurs, quand

j’ai voulu démissionner, ils m’ont dit, non on te garde et ils

m’ont proposé quelque chose sur le quai, donc je suis resté

sur le quai et donc voilà… Je suis passé responsable du

service arrivage, chef de camionnage et depuis 8 ans, je suis

responsable du parc auto.

là je ne fais plus du camionnage, là je m’occupe du parc, je fais de

l’entretien de matériels, je suis responsable du parc auto ici à

Gonesse, donc c’est les passages aux mines, c’est les réparations,

c’est tout ce qui concerne le matériel roulant, actuellement j’ai un

chauffeur que je fais tourner pour aller récupérer les remorques à

droite, à gauche, j’ai un gars qui est uniquement sur le poste de

garde, qui fait que la saisie, et puis j’ai une assistante qui travaille

avec moi qui m’aide un peu sur le travail administratif, on est 3…je

m’occupe aussi de tout ce qui concerne la sous traitance concernant

la conformité des papiers… pour savoir s’ils sont en règles… ça fait

Page 487: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

531

8 ans que je suis sur ce poste… j’ai toujours eu envie d’évoluer, je le

dis tous les ans au cours des EAD, … je suis ouvert à tout…

Pascal G.

(cycle en cours)

45 ans

Brigadier de

quai

4 ans 1 an 18 ans

J’ai commencé en tant qu’agent de

quai…je me suis inscrit dans une boite

intérim, et ducros m’a sollicité.

Ensuite, on m’a proposé le poste de brigadier de quai. Je suis sur le poste depuis 18 ans… on m’a proposé de changer

de poste.je ne souhaite pas évoluer, je suis bien sur mon poste, il

y a assez de responsable au dessus, et je n’aimerais pas changer

d’établissement, je suis bien là, il n’y a pas de poste de responsable

disponible… Même si j’évolue, ça change rien, au dessus c’est sous

chef de quai, c’est pareil, c’est gérer des colis… je me vois

continuer sur mon poste encore longtemps…

Rabia R.

(cycle en cours)

48 ans

Responsable

bureau

4 ans 9 ans 12 ans

Je vivais en Algérie. j’ai une licence de

lettre… j’enchainais les petits boulots,

la manutention… la galère… je suis

arrivé en France dans les années 85. J’ai

atterri ici à l’époque c’était sernadis…

j’étais agent de quai… j’ai fait 1 ans…

après je suis passé au secrétariat de quai. La gestion des

documents… tout ces trucs… après il y a eu l’arrivé de Ducros.

J’ai pris en charge le service contrôle qualité ici à Gonesse

depuis 2000-2001…

Ça fait à peu près 10 ans, je suis responsable d’un service, j’ai 4

personnes à gérer.

Rudy P.

(cycle en cours)

48 ans

Conducteur

véhicule 19T

11 ans 1 an 20 ans

J’ai aucun diplôme… j’ai commencé à

16 ans à faire des boulots à droite à

gauche. Je suis rentré dans une

entreprise qui s’appelait côte d’or, c’est

le chocolat. J’étais 4 ans

manutentionnaire cariste.

Ensuite, j’ai évolué sur le poste de conducteur poids lourds. Je me suis fais opérer 3 fois d’une hernie discale, je fais toujours le

même boulot depuis...Je fais de l’inter-site, Limeil/Gonesse/Lille…

je fais ça depuis pas mal d’année, 20 ans

Sylvie L. 4 ans 13 ans 12 ans

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532

(cycle en cours)

50

j’ai commencé à travaillé. j’ai travaillé à

l’aéroport de Paris, chez ADP en tant

que standardiste et puis 6 mois après,

j’ai intégré WORLDWIDE en tant

que standardiste aussi, je suis rentré

en octobre 1980

j’ai donc progressivement évolué, au service après vente, au

service enlèvement etc.… et là responsable des vols

commerciaux pour WORLDWIDE Aviation.

Sur ce poste, ça fait 12 ans que j’y suis, c’est un poste qui me

plait… je n’ai pas vu d’autres postes qui auraient pu

m’intéresser, et là je suis dans mon élément, et en 12 ans mon

poste a beaucoup évolué… jusqu’à maintenant, ou non jusqu’à il y a

un an, je n’ai pas ressenti le besoin d’évoluer, … c’est vrai que

depuis un an, je commence à me dire que j’ai fait le tour, j’ai envie

d’autre chose, je souhaiterais un autre poste où je pourrais souffler.

A partir d’un moment, j’aimerais rééquilibrer ma vie personnelle et

professionnelle, c’est ce que je commence à faire actuellement, …

j’ai eu des périodes où ma vie professionnelle ça a été toute ma vie,

je m’en suis aperçu assez rapidement et j’ai réussi à rectifier le tir,

c’est toujours difficile à équilibrer….

Xavier P.

(cycle en cours)

51 ans

Chef de projet

4 ans 18 ans 7 ans

Après mes études en école de

commerce, j’ai commencé chez

Thomson en tant qu’assistant RH.

Après 4 ans, ils m’ont fait évoluer en tant que responsable

Rh, après j’ai repris un poste de RRH dans un grand groupe.

J’avais plus de responsabilité et un périmètre plus important à

gérer. Une entreprise est venue me proposer un poste de

RRH, j’ai occupé plusieurs postes toujours de plus en plus

importants. Et Ensuite, j’ai postulé pour le poste de DRH

chez WORLDWIDE. Je suis toujours resté 3-4 ans sur un même

poste. Sauf sur celui-ci.

Ça fait plus de 7 ans que je gère la conduite de projet, la

conduite du changement, tout projet de fusion acquisition, le volet

social du projet de fusion acquisition, notamment organiser les

négociations, préparer et organiser les négociations, pour aboutir à

un accord national dans le cadre légal et temporel qui nous a été

donné, et ensuite mettre en œuvre les accords en fonction. Je

souhaite quitter l’entreprise maintenant. Je m’implique moins depuis

les changements de direction, je profite de mon temps libre avant de

trouver autre chose de plus intéressant.

Catherine R.

(cycle en cours)

47 ans

Formateur OPS

senior

4 ans 6 ans 15 ans

A la fin de mes études, je devais faire

un stage de fin d’année. Le stage

devait juste permettre de découvrir les

entreprises. Finalement je me suis

bien sentie chez WORLDWIDE, je

suis arrivée au service clientèle, en tant

qu’agent du service clientèle, à l’époque

il y avait peut être 8 personnes…

Après je suis resté là, et puis j’ai évolué au sein de la boite en

tant que superviseur de l’équipe CS (Service Clientèle) on a

monté en fait, le service clientèle, car a l’époque c’était le

service de « réservation doc », à l’époque on envoyé que des

petits courriers, des lettres, on a monté un service lettre et colis,

qui est devenu le service clientèle, donc là j’étais superviseur.

j’étais responsable de ce service pour faire de l’audit des process

de production en agence, moi je suis toujours dans ces process

de production métier, on faisait aussi la mise en place aussi

lorsqu’il y avait un nouvel outil, après je suis devenue chef de

projet en 2001, chef de projet informatique, pour tout ce qui

est opération toujours le métier… les outils informatiques

adaptées au métier, comment rendre le métier plus facile plus

productif…

J’étais bien sur ce poste, jusqu’à l’aventure cancer. Ça fait quand

même plus de 10 ans. Mais je ne pense pas que j’étais si bien que

cela…

Fabrice H. 2 ans 1 an 11 ans

Page 489: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

533

(cycle en cours)

46 ans

Responsable

OPS logistique

Je suis rentré au service Linehaul, j’ai

dû me former car je ne connaissais

pas.

Au bout de 2 ans, je suis passé responsable du service. J’y suis depuis 1998, … cela fait plus de 10 ans que je suis sur le

même poste, au début, je ne voulais pas bouger mais après j’ai

commencé à regarder mais il n’y a rien qui pourrait me remotiver

François G.

(cycle en cours)

57 ans

Responsable

sureté régionale

1 an 1 an 6 ans

j’ai eu la chance d’être retenu, et là

j’étais au pied du mur, on m’a dit

venez chez nous, tu as prévu sans

avoir pensé réellement à ton départ.

j’avais négocié, … quand j’ai franchi le

cap, j’ai réfléchi avec ma femme, ça a

pas été long,...il faut que je saisisse une

occasion, et c’est un challenge, et j’ai

été embauché comme investigateur, enquêteur, j’avais une double casquette,

comme j’avais une qualification sureté

portuaire, c’était mon job, et donc j’avais

les compétences pour assurer la sécurité

et la protection des sites aéroportuaires

de WORLDWIDE, donc tout de suite,

on m’a donné la double casquette, les

enquêtes suite à des vols, et puis, j’avais

7 sites aéroportuaire à l’époque

puis je suis passé, pour être auditeur sureté, il fallait un

agrément, donc WORLDWIDE m’a proposé de faire les stages à

Toulouse, je suis resté quand même 6 semaines en stage, et j’ai

passé avec succès 2 habilitations, celle de auditeur sureté, et

celle de formateur sureté, et donc j’ai eu mon agrément DGAC,

auditeur et formateur, ensuite j’ai donc progresse, je me suis

retrouvé responsable sureté WORLDWIDE, sureté freight

aérien, et donc je gérais tous les sites, et je formais tous les

gens qui touchaient les colis et qui les entraient dans les avions,

il ya un poste de manager sécurité ile de France, si tu veux,

tu l’as, je l’ai pris, donc si on parle de progression de

carrière, c’était régional security manager pour la région ile de

France, c’était le plus gros poste de regional security manager en

France, j’avais 2 enquêteurs

Je suis sur le poste depuis 2003. je suis à un âge où je commence

à regarder la sortie, j’ai quand même 58 ans, peut-être encore un

an ou deux et après je vais arrêter. maintenant à 58 ans je n’aspire

pas à progresser encore plus, tu sais, il y a des contraintes familiales,

il y a un tas de choses, il y a aussi qu’on a pas la même niaque à

l’âge que j’ai même si je fais encore le boulot, … moi j’aspire à

prendre un peu de recul, et à plutôt m’orienter vers les loisirs,

profiter un peu de la vie, parce que je me dis, à 58 ans, il faut aussi

profiter de la vie, peut-être un an ou deux, ou 6 mois j’en sais rien,

je commences simplement à regarder vers la sortie…

Patrice B.

(cycle en cours)

54 ans

Chef de projet

2 ans 15 ans 6 ans

à l’époque ma patronne qui est devenu la

patronne de fédéral express pour la petite

histoire, avec qui je suis toujours en

contact… elle vient me voir en me disant

je viens de recevoir un dossier, ça

concerne la technique, je sais que tu

aimes bien, je sais pas de quoi ça parle,

ils appellent ça l’ACD… automatic call

distribution, c’est un distributeur

automatique d’appels… ça vient de

Bruxelles, j’ai pas le temps de le faire,

patrice si tu veux, prends le, mets le en

place, tu as carte blanche, formes toi,

alors moi j’ai pris le truc, et j’ai monté le premier call center

en France pour WORLDWIDE en 86… avant ça je

m’occupais déjà de tout ce qui était téléphonie et les débuts de

l’informatique mais moi je suis plus technique, je suis partie en

formation, j’ai appris pas mal de choses, et c’est pour cela que je

suis devenu un peu le papa des call center de WORLDWIDE,

c’est encore un petit peu mon métier aujourd’hui, et donc là je

pars à Lyon dans pas longtemps pour mettre en place une

plateforme qui doit voir le jour avant la fin du mois… Florence

N. me pousse là-dessus… donc je vais le faire…

En 86, j’ai fait ça après il a fallu le faire évoluer…parce que le

machin a explosé, on était à 5 conseillers, on est passé à 25, on

est passé à 50, il a bien fallu en créer un 2ème, celui qui était à

C’est une bonne question, on ma fait miroiter des choses, on m’a

dit qu’il y avait des perspectives d’évolution, en me disant

patrice, ça c’est pour toi, et on ne m’a toujours rien donné… je

devais devenir responsable des projets télécoms, mais j’ai jamais

rien eu… on m’avais positionné avec une autre personne sur ce

poste, l’autre personne a démissionné, donc je me suis dit, mon

poste me revenait, et même pas, parce qu’on m’a dit on est en train

de voir l’organisation… la scission entre les 2 BU… tout le monde

reprend ses billes, c’est assez récent… cette histoire a 2 ans… je

pense que depuis 6-7 ans, ils pensent que je suis en fin de carrière, je

ne suis plus au top, parce qu’avant je pouvais aller en formation, à

des forums, à des meetings, en technique, maintenant j’en fais

quasiment plus, il y a pas de budget…

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534

fais ce que tu veux, mais je n’ai pas le

temps de le faire…

Lyon, il a fallu démultiplier le truc, et petit à petit je suis

devenu un peu le père de ça, et comme on voyait que je

mettais un peu les mains dans la téléphonie, on m’a filé toute

la téléphonie de toutes les agences en France…mon rôle

c’était responsable administratif et télécoms France, j’étais

en lien avec France télécom à l’époque, parce que les autres

n’existaient pas… j’ai tout monté pour WORLDWIDE white…

je gérais tout…Après 86, il y a eu ces développement des

matériels jusqu’en 92-93… par exemple le site ici, c’est moi qui

l’a mis en place au niveau du matériel avec l’architecte… et moi

j’ai dit je voudrais faire de la gestion de projet, et depuis pas

mal d’années, je fais de la gestion de projet, télécom Project

manager, c’est depuis 2000… je travaille toujours sur les call

center… depuis j’en ai développé d’autres… le Cs de saint

Denis, Lyon, Marseille, Lyon pour le CAC de Bron… j’ai

développé des plateformes spécifiques aux demandes de

l’entreprise…

Thierry L. (cycle en cours)

48 ans

Superviseur

administratif

2 ans 4 ans 10 ans

J’ai souhaitais faire autre chose et

donc en 93, j’ai postulé chez

WORLDWIDE en tant qu’agent de

recouvrement

après dans ce service, je suis devenu superviseur gestion du

recouvrement, je gérais non seulement mes anciens collègues

ce qui n’a pas été forcément facile au début...après je suis

devenu manager duties suite au départ du manager qui est

parti dans le cadre d’un PSE en tant que volontaire. je manageais

une quinzaine de personnes.

Sur le poste duties, je ne vois pas d’évolution à part faire évoluer

les outils ou faire évoluer les gens mais non…Mon poste, j’en ai fait

le tour, mais le matin, je viens en chantant…

Regis L.

(cycle en

cours) 48 ans

Formateur

informatique

4 ans 16 ans 10 ans

je me suis arrêté à 17 ans et demi au

niveau de mes études avec un CAP

cuisinier, un truc qui n’a rien à voir,

erreur de jeunesse, je ne sais pas, ensuite

j’ai quitté le foyer familial, j’ai décidé de

travailler, mon permis de conduire en

poche, ça a été relativement facile de

trouver quelque chose, parce qu’à

l’époque le marché du travail était

ouvert. je suis rentré en 1983 chez

ensuite ils ont ouvert une agence à rue de Rome, j’ai réussi à

rebondir sur un poste administratif qui était gestionnaire

d’encaissement, j’ai fait l’ouverture, la fermeture, ensuite j’ai

continué en tant que gestionnaire d’encaissement sur trois

agences. DL c’était un métier pénible, j’ai eu une maladie

professionnelle par la sécu, par la médecine du travail…

j’estimais que WORLDWIDE me devait quelque chose, la DRH

elle avait pas ce point de vue, ensuite on m’a fait quelques

propositions pour… sachant pas ce qu’ils allaient faire de moi,

ils m’ont placé dans différentes agences, j’ai vraiment tourné,

là le principe était de former les clients sur les applications sur toute

la France, donc beaucoup de déplacements, donc je suis depuis 10

ans. Je suis toujours auprès des clients, c'est du service client.

après ce qui était bien c’est que je continuais à faire ce que je

faisais en tant que gestionnaire d’encaissement, là je formais les

clients, le contact client je l’aime beaucoup. là je ne vois pas de

possibilités d’évolution, je regarde le forum.

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535

WORLDWIDE, en tant que

démarcheur livreur, je suis resté 4 ans

DL, sur Paris

j’ai pas lâché l’affaire et voilà… après l’opportunité, c’était

l’ouverture de l’agence, il y a pas mal de postes qui ont été

crée, j’ai saisi cette opportunité je suis parti là-dessus… Je

me suis retrouvé sur l’agence du Landy qui est maintenant

fermée, réception client, SAV. ensuite, j’ai postulé au poste

de formateur customer client, donc intégration du service

informatique

Thierry M.

(cycle en

cours) 46 ans

Responsable

informatique

2 ans 1 an 10 ans

je me suis remis sur le marché du travail,

je suis rentré chez Danzas, qui après a

fusionné avec WORLDWIDE, et puis, je

suis rentré en tant qu’intérimaire

pour la gestion des palettes, je passais

mes nuits à réparer les ordinateurs des

clients ou des responsables de sites, il y

avait un poste à Paris, ils m’ont proposé

d’y aller donc je suis monté à Paris

puis, ça fait plus de 10 ans que je suis là, je suis rentré en juin

1999, ça va faire 10 ans que je fais de l’informatique chez

WORLDWIDE, … avant j’étais responsable régional des

techniques informatiques, maintenant c’est correspondant

régional informatique et système, bon je fais du support

informatique, je suis sur le même poste depuis 10 ans, mais j’ai

commencé à travailler à la logistique, après j’ai travaillé

qu’à l’aéroport car on était séparé, après on a été multi BU,

c’est vrai que j’ai fait la même chose, mais j’ai changé de lieu de

travail; c’est vrai que ça fait 10 ans que je fais du support

informatique chez WORLDWIDE.

au cours de ces 10 ans, j’ai voulu évoluer, mais ils n’ont jamais

voulu; j’ai plusieurs fois sollicité le poste de responsable au niveau

de mes collègues, deux fois, mais ça n’a jamais abouti

Durée moyenne

des étapes

1, 5 ans 8 ans 8 ans

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EXPLORATION – MAINTENANCE – PROGRESSION

EXPLORATION MAINTENANCE PROGRESSION

Michel D.

(cycle en

cours)

48 ans

Chef de quai

principal

1 an 17 ans 10 ans

En 82, j’ai commencé en

tant chauffeur livreur en

messagerie,

J’ai fait ça jusqu’à 1999… entre temps, ma direction me

donnait toujours de la manutention, de la logistique ou autre…

à un moment donné, j’en avais marre de faire de la route

J’ai demandé à évoluer chez Carton, je suis passé chef de quai de jour. on a été

racheté par Ducros, je suis passé chef de quai de nuit, et là je suis passé chef de quai

de l’après midi,...là maintenant, je suis toujours chef de quai principal et

maintenant je m’orientes vers le camionnage, je suis chef de quai principal

depuis 4 ans… là, l’évolution est logique… avec mon ancien responsable, quand

Ducros est arrivé, on m’a dit, tu fais de nuit, moi j’étais contre, moi la nuit c’est fait

pour dormir, je lui dis non… il ma fait un deal, si tu arrives à remonter l’équipe de

nuit pendant un ou deux ans, je vous fais passer de jour, c’est ce qui a été fait…

quand j’étais de jour… il ma dit si ça se passe bien tu passes chef de quai principal,

… à chaque fois, c’était des challenges…

Victor F.

(cycle en

cours)

45 ans

Brigadier de

quai

1 an 15 ans 4 ans

J’ai commencé à travaillé

en tant que chauffeur en

intérim. Après je suis rentré

chez WORLDWIDE, j’étais

toujours chauffeur livreur.

Je suis resté plus de 15 ans sur ce poste, j’en ai eu marre

d’être sur la route, je commençais à avoir des problèmes de

santé.

Ils m’ont fait passer sur le poste de brigadier de quai car le gars était parti à la

retraite, ça va faire 4 ans que je suis sur le poste. Je suis bien sur mon poste. Je ne

vois pas d’évolution de toute façon.

Philippe L.

(cycle en

cours)

47 ans

Chef de quai

1 an 7 ans 14 ans

J’ai eu le CAP, … après

j’ai commencé en tant que

manutentionnaire chez 59

Express… C’était une

embauche directe

Je suis resté plus de 7 ans… toujours sur le même

poste…ensuite, j’ai décidé de changer d’entreprise.

Je suis rentré en tant que manutentionnaire chez Carton à marcq en Baroeuil, mais

je suis vite passé chauffeur VL… de là, j’ai passé le PL et le semi remorque… après

on a été racheté par Norsys, Ducros, WORLDWIDE…après comme on, m’a

proposé une promotion, je suis parti au camionnage, j’étais chef de secteur.

Comme ce poste ne m’intéressait plus, ils m’ont proposé le poste de

responsable de l’équipe de l’après midi, au départ… suis responsable d’une

équipe d’une quinzaine de personnes, ça fait 6 mois maintenant. A chaque fois, je

suis resté sur le poste 3-4 ans.

1 an 15 ans 3 ans

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Christiane G.

(cycle en

cours)

52 ans

Responsable

services

généraux

j’ai eu un BTS assistante de

direction en 1979, j’ai

commencé à travailler en

septembre 79 chez un

transporteur, c’est Mory

aujourd’hui, j’ai été

assistante de direction d’un

directeur d’agence pendant

de nombreuses années. on

prenait des assistantes

partout, donc j’ai essayé des

annonces, et puis ça s’est

fait comme ça

j’ai été assistante de direction d’un directeur d’agence

pendant de nombreuses années, et ensuite j’ai été sollicite

par le directeur national qui était au siège à Paris pour être son

assistante, donc je suis venu à Paris en 1988, pour être

assistante du directeur national, ce directeur national a, au bout

de deux ans, quitté l’entreprise, il a été sollicité par Danzas, il

m’avait dit, si j’ai une opportunité, je t’appellerai. j’ai été

embauchée en mars 1989 chez Danzas, j’ai été l’assistante du

directeur d’agence. j’ai travaillé 10 ans avec ce directeur.

après j’ai commencé à vouloir faire autre chose, parce que le

secrétariat, on s’en lasse aussi un peu, et puis il y a

l’informatique qui se développait, et lui, n’était pas du tout

informatique, c’est ce qui m’a permis de prendre la main sur

certains trucs parce que lui ne savait pas le faire, et puis, j’ai

commencé à partager ma fonction entre assistante et justement

m’occuper des services généraux, je m’occupais de l’entretien

des bâtiments, et tout doucement, ça a évolué jusqu’en 1999,

où là je n’avais pratiquement plus la fonction d’assistante, je

m’étais de plus en plus tourné vers les services généraux, puis

en 1999, c’est la période où Danzas a été racheté, ça

commençait à bouger, le directeur est parti en retraite, et

ensuite en l’espace d’un an, on a vu 3 ou 4 directeurs, on a eu

des périodes assez troubles. le directeur d’agence de Garonor

est venu à Gonesse pour être directeur régionale, donc il m’a

dit, viens avec moi, donc j’ai basculé à Gonesse en devenant

l’assistante du directeur régional, mais au bout d’un an, j’ai dit

stop, j’en ai marre, ça m’apporte rien, c’était en 2005… le

rachat officiel de Danzas par Deutsch Post c’était en 1999, …

mais c’est resté Danzas jusqu’en 2005… après j’ai dit, ça ne

me branche pas trop, vous avez rien d’autre à me donner à

faire. là franchement, c’est le ras de bol, le boulot ne

m’intéresse plus.

je suis arrivé au siège ici, en avril 2006, pour prendre les services généraux,

sous la coupe des personnes qui étaient dans ce service… et puis, quasiment,

quelques mois après, ces personnes sont parties et donc j’étais en contact direct avec

le responsable, … du coup, je gère 4 bâtiments, j’ai Lognes, PN2, le CS de St Denis,

et j’ai Marseille, … maintenant, j’ai beaucoup appris , j’ai dû tout créer, c’était pas

évident au départ malgré mon expérience je suis seule dans le service. le poste le

plus important que j’ai occupé c’est celui d’aujourd’hui…

Durée

moyenne des

étapes

1 an 13,5 ans 8 ans

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EXPLORATION – PROGRESSION – DECLIN

Exploration Progression Déclin

Thierry K.

(cycle en cours)

46 ans

Responsable informatique

3 ans 16 ans 4 ans

Après mon stage de fin

d’étude, je suis rentré dans

une SSII, j’étais consultant en

informatique.

Oui… avant WORLDWIDE, j’ai travaillé 8 ans en tant que

consultant dans l’informatique, j’ai fait 5 ou 6 boites. A chaque

fois, j’évoluais car on me proposait de plus en plus de

responsabilités. Après je suis arrivé à WORLDWIDE, en tant que

chef de projet, développeur, toujours dans l’informatique, je suis

rentré à WORLDWIDE en 1998. 4 ans après, j’ai été responsable

des systèmes décisionnels, par rapport à la hiérarchie j’étais le n-1,

au dessus de moi c’était le directeur informatique, qui était membre

du comité de direction.

Après 3ans, et la fusion, je suis descendu d’un

niveau… je suis devenu programm manager, je suis

responsable du déploiement des outils toujours un

peu sur les même domaines, … je suis n-2. Je profite

de mon temps libre maintenant pour être ma famille

avant de reprendre un nouveau challenge hors de

WORLDWIDE.

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539

1.1.4. Un cycle de carrière objectif est composé de 4 étapes

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE - DECLIN

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN

Joëlle S.

55 ans

Responsable

administration

du personnel

4 ans 2 ans 25 ans 2 ans

J’ai commencé à

travailler à 17-18

ans, j’étais

secrétaire plutôt

facturière chez des

amis. Ça a été une

bonne formation

pour moi.

Je suis rentré au niveau du contact client, WORLDWIDE était jeune,

on était 25 personnes, on faisait beaucoup de chiffres, mais la

comptabilité c’était pas ça, on ne relançait pas nos clients, … j’ai été

recrutée pour relancer les clients, parce qu’il y a des factures qui

n’étaient pas réglées depuis 2 ans, on a récupéré pas mal d’argent, j’ai

travaillé ici pendant 2 ans, et ensuite on m’a proposé le poste de

responsable de la paie, c’est le chef comptable qui me l’a proposé, là

on était 50 personnes… j’ai fait une formation, au début c’était le

chef comptable qui me formait, … je me suis formée au fil de

l’eau… je faisais tout à la main, c’était difficile, si on se trompait, il

fallait tout recommencer, puis je progressais, je progressais, et

l’entreprise, elle grossissait, parce que finalement, au début c’est les

bulletins de paie, les notes de frais, … j’arrivais souvent à saturation,

on a été amené à recruter, l’entreprise grossissait, elle a du déménager,

… je suis arrivée à gérer 2000 salariés avec 7 personnes… j’avais

pas mal de formation pour progresser, j’ai fait des erreurs, mais

c’est comme ça aussi qu’on progresse,

donc j’étais sur le poste de

responsable paie de 82 à 2007. je

ne voyais pas d’évolution, car c’est

un service qui me plaisait, je me

sentais bien sur le poste,

Après 2007, moi aussi je faisais parti

du plan… on m’avait promis avec le

PSE, que mon poste n’était pas

touché, qu’on pouvait sauver mon

poste en créant le service

d’administration du personnel et avec

Marseille, on a souvent parlé ensemble

pour savoir ce qu’on allait mettre dans ce

nouveau service, …Et en fait, je suis

redescendue, je ne fais plus grand-

chose, c’est tout ce que Marseille ne

veut pas. Je sais qu’il me reste 2 ou 3 ans

à tenir avant d’aller à la retraite.

Eric L.

56 ans

Chef de secteur

1 an 2 ans 13 ans 2 ans

en 1990, je suis

rentré à

WORLDWIDE,

directement en

CDI, ça fait rêver

aujourd’hui,

comme

je suis passé rapidement sous chef de secteur, et après je suis passé

chef de secteur. j’avais tout le 93, 20 mecs à gérer, des comptes à

rendre aux commerciaux pourquoi les colis n’ont pas été livrés… tu

encadre une vingtaine de mecs, et… tu deviens maitrise

Je suis resté près de 13 ans sur ce

poste après j’ai eu un grave pépin de

santé

après j’ai eu gros pépin de santé. j’ai eu

un bon accueil à mon retour… ils m’ont

aménagé mes horaires, ils ont mis

quelqu’un sur mon poste, j’ai un poste

moins important mais plus adapté. et

après ça a été un petit plus compliqué

parce que… j’ai des moments de fatigue

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540

EXPLORATION – MAINTENANCE – PROGRESSION – DECLIN

EXPLORATION MAINTENANCE PROGRESSION DECLIN

Marina L.

47 ans

Gestionnaire de patrimoine

Moins d’un an 10 ans 4 ans Moins d’un an

Après mon diplôme, j’ai

tout de suite travaillé,

en 82 c’était facile… j’ai

trouvé, j’étais assistante

commerciale…

Je suis resté plus de 10 ans

sur le poste, ensuite j’ai

décidé de partir, j’ai repris

une formation.

J’ai pris une formation en gestion d’entreprise, ce qui

m’a fait rentrer dans la logistique… j’avais bien aimé la

partie achats, transports, … donc là je suis montée en

grade, c’était une évolution... après mon master

commerce internationale, je suis rentrée dans une

grosse boite, où j’ai vraiment dirigé une équipe de 7

personnes, et là c’est le poste où j’ai développé mes

qualités managériales, j’avais des responsabilités,

c’était le poste le plus important que j’ai eu, justement

c’est ce qui commence à me manquer, … j’étais

beaucoup dans les achats… J’étais manager des 7

personnes… je suis partie en 2002

je suis rentrée en 98. ça s’est arrêté

parce que mon patron est décédé, il

y a eu une guerre de pouvoirs, et

j’ai été mise sur la touche. Ils

m’ont donné un poste moins

important, j’ai tout perdu. Du

coup, après quelques mois, je me suis

dit, il faut que je change. J’ai quitté

mon poste.

démarcheur

livreur, c’est mieux

que coursier, un

chauffeur à

WORLDWIDE

c’est plus qu’un

coursier, tu gère de

l’argent, c’était

bien.

et je suis obligé de m’arrêter, je fatigue

beaucoup plus vite qu’avant, j’ai moins

de résistance et ça, ça me casse la tête.

mais honnêtement j’ai enviee de partir le

plus vite possible, à la retraite

Durée moyenne

des étapes

2,5 ans 2 ans 19 ans 2 ans

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541

1.2. Récursivité des étapes au cours d’un cycle de carrière objectif

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE – DECLIN –MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN MAINTENANCE

Jean Claude R.

(cycle en cours)

53 ans

Responsable

nouveaux marchés

2 ans 12 ans 8 ans 4 ans 6 ans

Après mon école

de commerce, je

suis rentré chez

ITW, c’est le

domaine de

l’emballage au

service

commercial.

J’ai évolué au fil des années pour

avoir le poste de responsable

commercial. Moi, en 12 ans, je l’avais

le pouvoir, moi c’est toujours l’intérêt

des hommes, de les faire progresser,

valoriser, j’ai fait quand même 7 ans de

management donc j’ai eu quand même

pas mal de collaborateurs, pendant 7 ans,

j’en ai valorisé beaucoup, promu

certains, quand c’était possible dans

l’entreprise, c’était du soutien, j’étais

toujours dans une culture de soutien,

parfois même à mon détriment

personnel,... En rentrant chez

WORLDWIDE, j’ai eu un poste

important de KAM. Ce sont les élites du

service commercial. J’ai eu des reward

européen, comme meilleur KAM

européen, j’ai eu la reconnaissance au

niveau Europe. Je suis passé ensuite

RRV.

Pour la première

fois, je suis resté

sur ce poste 7-8

ans. J’ai eu des

soucis avec

l’ancien PDG.

j’étais responsable des ventes Ile de

France, après je me suis engueulé

avec Mr C. qui était l’ancien PDG,

là, sur ce coup là j’ai pas été malin, il

était directeur commerciale à cette

époque là après il est passé PDG, on

était pas très d’accord, et là je suis

parti sur une création de poste, ils

créent des Key Account Manager chez

Ducros mais ça s’appelé IFM, et

ensuite, boom, ça a été

WORLDWIDE, et là ça a été un peu

compliquée (rire),...tu gères des grands

comptes depuis longtemps, et après

plus rien, je me suis laissé faire,

et c’est ce que je fais encore aujourd’hui, …

depuis 2003, depuis trop longtemps déjà….là

moi c’est fini, je ne vois pas de perspectives

d’évolution, mon poste actuel c’est fini, c’est

clair, c’est pour ça que je cherche depuis un

ou deux ans à sortir...de toute façon, je sais que

je dois faire autre chose que ce que je fais

aujourd’hui, pour plusieurs raisons, parce que

j’ai fait le tour, j’ai eu des reward européen,

comme meilleur KAM européen, j’ai eu la

reconnaissance au niveau Europe, et après quand

tu restes 7 ans sur le même poste, tu deviens

moins performant, … un peu fâché avec C., ça

m’a fermé des portes ça, je n’étais pas d’accord

avec lui, non pas sur les résultats mais sur la

manière de faire… j’aurais pu évoluer si il n’y

avait pas eu ça, mais ce n’est pas grave, je n’en

fait pas un drame

Claude T.

(cycle en cours)

2 ans 1 an 7 ans 1 an 9 ans

Page 498: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

542

52 ans

Responsable

service qualité

management

je voulais

changer, j’ai

postulé en

interne, j’ai

rencontré le

directeur des

opérations « île de

France », j’étais

responsable de

base coursier,

c’était un poste de

maîtrise ;

Ensuite il y a eu un poste de terminal

manager qui s’est ouvert à Metz. J’ai

postulé et j’ai été pris. Ca a été le poste

le plus intéressant et le plus important.

Je voulais évoluer,

et pas mal

d’opportunités

pour moi car je

suis originaire de

Loraine, ça faisait

une pierre deux

coups. Donc je

suis resté plus de

7 ans sur le poste.

Il y a eu une restructuration en

1996, je devais changer de poste et je

suis redescendu. Un poste s’est créé

ici au central, à la direction des

opérations. L’objectif du poste était de

créer une méthodologie,

d’amélioration de la productivité

d’accès des services des routes. On

faisait des études

Je suis toujours sur le même poste. J’ai

attendu quelques années et puis je me suis dit

finalement je ne vais pas revenir sur le

terrain. Après c’est difficile je me suis marié en

1997, j’ai eu une maison, des enfants, c’est plus

difficile de bouger. Non, je ne pense même pas à

avoir les capacités. Passer à un niveau supérieur,

prendre la place de mon chef, non. Je pense

qu’à mon âge je ne vais pas prendre le risque de

changer. Même si peut-être que je devrai prendre

le risque… mais si je me plante. Je préfère la

sécurité.

Durée moyenne

des étapes

2 ans 6,5 ans 7,5 ans 2,5 ans 7,5 ans

Page 499: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

543

EXPLORATION – MAINTENANCE – PROGRESSION – DECLIN –MAINTENANCE

EXPLORATION MAINTENANCE PROGRESSION DECLIN MAINTENANCE

Henri C.l

(cycle en cours)

53 ans

Conducteur

véhicule 19T

1 an 8 ans 2 ans 1 an 16 ans

Je suis rentré en

tant que

chauffeur poids

lourds.

Je suis resté plus de 8 ans sur ce poste de chauffeur poids lourds. Puis, un

nouveau directeur est arrivé.

Il m’a proposé le poste de

responsable de quai à Bonneuil.

J’y suis resté 2 ans.

Ensuite un nouveau directeur est arrivé, il ne

voulait que des responsables avec des

diplômes.

Je suis redescendu sur mon poste de

chauffeur. Il avait raison, je n’avais pas les

capacités d’encadrement.

Et donc, depuis, je suis

toujours sur le poste de

chauffeur, ça fait plus

de 10 ans maintenant.

Marylène K.

(cycle en cours)

57 ans

Gestionnaire des

services généraux

1 an 22 ans 2 ans 1 an 14 ans

j’ai commencé à

travailler après

mon bac

secrétariat, bac G

à l’époque, à 17

ans. Il y a eu

plusieurs

entreprises dans

lesquelles j’ai

travaillé, en tant

que secrétaire

commerciale.

J’ai travaillé plus de 20 ans, il y a eu

d’autres appellations, ou nomination,

mais c’était toujours un poste de

secrétaire commerciale

J’ai été nommée responsable

d’achat à un moment donné

toujours placé sous la

responsabilité du directeur...

C’était une évolution, concrétiser

ce que je faisais depuis

longtemps finalement. J’ai

changé de statut.

Après l’arrivée du nouveau patron, ça a été

difficile. Moi, n’ayant pas le diplôme, il faut

un diplôme d’acheteur, je me suis trouvée au

bout d’un an et demi de poste, dans une

situation difficile où il y avait un directeur

d’achat qui sortait d’une bonne expérience, et il

n’y avait pas d’autres postes à proposer, on

voulait me faire partir... il n’y avait pas de poste

disponible, j’ai patienté, j’ai eu un poste qui

était gestionnaire d’achat.

Depuis, je suis sur ce

poste de gestionnaire

des achats, ça fait plus

de 12 ans. On n’a pas

utilisé mes compétences

et j’ai perdu de ce fait

en compétences. Je

commence à penser à la

retraite, de plus en

plus.

Viviane C.

(cycle en cours)

54 ans

Responsable

fichier client

1 an 15 ans 3 ans 1 an 10 ans

J’ai commencé

ma carrière en

saisie, j’étais

opératrice de

saisie

Je suis resté quand même plus de 15

ans sur ce poste,

Après je suis passé superviseur,

j’avais en charge de tous ce qui

était traitement de l’information,

ouverture de routes, facturation

du mois, mise à jour,

vérification… il y avait

énormément de choses, c’était

assez complet.

puis j’ai eu des problèmes de santé, assez

grave. Quand je suis rentré, j’ai recommencé en

mi temps thérapeutique. Je suis revenu

gestionnaire, je me suis retrouvé avec mes

anciennes collaboratrices. Depuis mon

arrêt, ma carrière a ralentit. là ca va, mais au

début, j’ai eu beaucoup de mal, quand j’ai

appris que je n’avais plus mon poste, je me

Ca fait 10 ans que c’est

comme ça… au début

j’avais du mal mais

après je me suis dit, il

faut que je me consacre

à ma famille, mes

enfants, ma vie à

côté…parce que pour

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544

retrouvais avec les personnes que je manageais

quand même, ce n’était pas évident

tout te dire, c’est vrai

qu’au cours de ma

carrière, j’ai eu beaucoup

de travail, beaucoup de

stress, j’avais délaissé un

peu ma famille, mes

enfants, je reconnais,

maintenant c’est autre

chose, j’essaye de me

rattraper.

Durée moyenne

des étapes

1,5 an 14 ans 2,5 ans 1 an 13, 5 ans

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EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE – DECLIN –PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN PROGRESSION

Xavier V.

50 ans

Superviseur OPS

3 ans 10 ans 10 ans 3 ans 4 ans

J’ai envoyé un

CV par courrier à

Danzas, à

l’époque c’était

Danzas, comme

WORLDWIDE a

racheté Danzas,

Ducrocq. Danzas

m’a contacté pour

être commis en

douane, c'est-à-

dire le but, fallait

aider le déclarant

en douane.

Après quelques années, je suis

passé à l’étape aide déclarant,

puis déclarant. Ensuite je suis

devenu responsable d’entrepôt,

donc, là j’ai bien monté… si tu

préfères, comme j’étais un gars

assez dynamique, bien vivant, ça a

plû à mon patron, et sachant qu’on

avait un nouveau client et qu’on

ouvrait un nouvel entrepôt, tiens,

comme tu sais tchatcher, tu sais

discuter, on va te mettre 20 gars, tu

devra les manager, est ce que tu te

sens capable ? Donc, c’est de là que

la transition s’est faite, c’est en

voyant ma personnalité dans mon

travail, que mon patron de l’époque

m’a dit, je te verrais plutôt dans ça,

et justement, j’ai une opportunité

pour toi, est ce que ça t’intéresse,

donc il me l’a proposé. Je n’ai pas

hésité car tu sais quand on est jeune,

on a de l’ambition.

Quand, j’étais responsable

d’entrepôt, c’était du

management là, là j’avais 20

personnes, des préparateurs de

commandes, des chargeurs de

camions, j’avais une équipe à

gérer quoi chose hyper

intéressante… ça a dure quand

même un petit 10 ans. j’avais

l’impression d’être indépendant.

Si tu préfère, j’étais un petit

chef, je n’étais pas non plus un

grand patron, mais j’avais

l’impression d’être presque

patron si on veut imager,

j’étais moi, mon propre patron

donc j’étais bien, ensuite ça

marchait très bien, mes patrons

étaient satisfait de moi, J’étais

arrivé, je pense, à mon maximum

sur ce poste.

Lorsqu’on a perdu le client, l’entrepôt a

fermé. Mon patron m’a dit, soit on te

licencie ou soit on va t’enlever ton titre de

responsable, on va te mettre dans un autre

entrepôt mais tu ne seras plus responsable.

Tu seras plutôt administratif. je l’ai quand

même mal vécu. avant j’étais reconnu par la

société mais là j’étais reconnu pour un

couillon, J’ai plutôt joué la carte de la

sécurité parce je ne me voyais pas au

chômage, là j’ai eu une petite crainte de

l’inconnu. j’étais gestionnaire de stock, là je

suis resté 2, 3 ans, et là, cet entrepôt, ensuite, il

dépendait de Danzas Solutions, j’ai donc du

quitté cet entrepôt là, parce que la direction

n’était plus mon employeur, il y avait

différentes entités. Donc, là je suis arrivé, ici,

où, là j’ai fait un travail qui ne m’intéressait

pas du tout, à cette époque, il y avait une partie

de l’entrepôt qui faisait que l’entreposage,

donc là j’ai fait du chariot élévateur, où, là ça

ne m’a pas plu. Là, je suis encore resté pour la

sécurité mais je me suis morfondu, vraiment je

n’étais pas bien. Parce que j’avais connu

quelque chose qui me plaisait, et le but de la

vie c’était de continuer à monter et là je suis

redescendu tout en bas, ce n’était pas logique

et même psychiquement à vivre ce n’est pas

bien parce que avant j’avais ça et là j’étais sur

un chariot élévateur, ce n’est pas dénigrant…

mais, avec ce que j’avais connu

là je me suis battu pour

revenir dans les bureaux,

donc, il y a eu une petite

place de glandu qui s’est

libérée d’opérateur de saisi,

je me suis dit, je vais saisir

ma chance, et là je me suis

refait en étant opérateur de

saisi, et là, à nouveau, j’ai eu

des opportunités, je me suis

refait quoi; j’ai retrouvé des

choses intéressantes, une fois,

que j’ai quitté le poste

d’opérateur de saisi… Je me

suis beaucoup battu pour

pouvoir évoluer, je suis d’un

naturel assez optimiste, je me

suis battu et suivant les

changements de patron, j’ai

saisi des opportunités, et là

avec le dernier patron que l’on

vient d’avoir c’est

magnifique…Donc, là je suis

sur ce poste depuis une petite

année, où là je m’éclate,

magnifique. Juste avant, j’étais

mi quai, mi administratif.

Là, je suis assistant

administratif de chef de secteur

qui est un boulot très

intéressant,

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EXPLORATION – PROGRESSION – DECLIN – MAINTENANCE –PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION DECLIN MAINTENANCE PROGRESSION

Gilles B.

48 ans

Responsable

terminal manager

3 ans 10 ans 1 an 5 ans 8 ans

Après mon DUT,

ma première

expérience était

dans le transport

dans un groupe

qui s’appelle

Giro. Je suis rentré

en tant que

commercial.

en fait, je suis passé de

commercial, technicien

commercial, … je suis

passé responsable

d’agence sur l’Ouest de la

France,… j’ai démarré, il

y avait une trentaine de

personnes… Après je suis

monté au poste de RRV,

Responsable Régional des

Ventes.

Après je suis monté au poste de RRV,

Responsable Régional des Ventes, et là, par

contre ça ne me plaisait pas, on m’a

proposé le poste et là ça ne me plaisait pas,

c’est un poste fonctionnel, je suis reparti

vers un poste d’agence, je suis redescendu

je suis resté 5 ans. j’ai cherché, je n’ai pas

fait marcher le réseau, pas plus que ça, j’ai

répondu à une annonce, j’étais encore en

poste et j’étais en recherche. J’ai rencontré le

DRH de l’époque, c’était Ducros à l’époque,

mais qui avait déjà été racheté par la Deutsch

Post,...j’ai rejoint Ducros comme chef d’agence

à Rouen, 60 personnes, c’était la région ouest à

l’époque.

Le poste de Gonesse

était libre, le DRO m’a

proposé de prendre la

place et je suis arrivé

ici en Aout 2007 … je

manage 270

personnes… premier

site de France, le

siège… une sorte de

vitrine; c’est aussi

l’intérêt de ce type de

poste parce que Gonesse

ça s’arrête jamais, il

t’arrive toujours un truc

incroyable…

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EXPLORATION – PROGRESSION – DECLIN – PROGRESSION –MAINTENANCE

Exploration Progression Déclin Progression Maintenance

Charles B.

50 ans

Chef de projet

2 ans 18 ans 2 ans 1 an 8 ans

Je suis rentré en

tant que

manutentionnaire.

Au bout d’un moment, ils m’ont dit, il y

a un chauffeur qui est malade, il faut y

aller, et là rapidement j’ai évolué

comme chef de camionnage, où là

j’avais 2 sites à m’occuper, j’avais plus

de 70 chauffeurs à m’occuper. J’avais

plus de 700 tonnes à ramasser, je

manageais 40, 50 personnes. très

rapidement…on m’a proposé de

travailler à la direction de la

production du gros bâtiment de l’île

de France, j’ai pris cette direction

pendant un an, un an et demi

j’ai pris cette direction pendant

un an, un an et demi, ça ne s’est

pas trop bien passé à cause des

rapports avec la hiérarchie. Je

suis redescendu à un poste de

production administrative.

Après 2 ans, je suis passé à un poste d’audit

de process de production. Juste dans toute

cette période là, l’informatique arrivait

doucement mais fortement… on m’a proposé

le poste de chef de projet informatique de

process production.

J’occupe le poste

depuis 2001. Sur le

poste même, je ne vois

pas d’évolution… Je

vais être très clair, à un

moment donné,

j’aimerais évoluer sur

un poste au dessus…

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EXPLORATION – MAINTENANCE – PROGRESSION – MAINTENANCE –DECLIN - PROGRESSION

EXPLORATION MAINTENANCE PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN PROGRESSION

Zoubida F.

47 ans

Assistante

rémunération

1 an 10 ans 1 an 9 ans 1 an 3 ans

je suis une ex satem

du groupe Unilever,

c’était la filiale

transport du groupe.

j’ai commencé par

un poste

administratif

Pendant une

dizaine d’année,

je suis restée sur

ce poste

administratif.

après je suis partie sur une

création d’agence pour un

gros client qui était France

télécom, correspondant

human pour 500 personnes,

j’avais la responsabilité de la

gestion du personnel, j’ai fait

ça chez satem, après ça a été

racheté par danzas, et après

Worldwide… quand j’étais

CH, c’était une partie

danzas, et une partie

Worldwide…

Je suis restée 9 ans

sur ce poste de CH.

J’avais énormément

de responsabilité.

C’était le poste le plus

important que j’ai eu.

Malheureusement, on a

perdu le client.

Après on a perdu le client… il y a eu un gros plan

social en 2004 au niveau de WORLDWIDE, et

l’agence a fermé, et moi j’ai voulu partir, … j’ai

opté pour le reclassement, j’étais en formation, et il

fallait faire un stage. Je l’ai fait chez WORLDWIDE

au service paie en tant qu’assistante.

j’étais sorti au départ

de WORLDWIDE…

après avec le cabinet je

me suis formé et je

suis revenue… la

période de stage, je

l’ai fait à

WORLDWIDE, car

j’ai été en contact

avec le service paye.

Ensuite, ils m’ont

gardé au sein de ce

service sur un poste

administratif. Après

un an, ils m’ont

promue au poste

d’assistance

rémunération. Je ne

suis pas seulement

assistante, je fais

beaucoup de choses

intéressantes.

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549

1.3. Récursivité des cycles de carrière objectifs

1.3.1. Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière objectifs

EXPLORATION – MAINTENANCE – PROGRESSION – DECLIN / EXPLORATION

EXPLORATION MAINTENANCE PROGRESSION DECLIN

Marina L.

47 ans

Gestion de patrimoine

Après mon

diplôme, j’ai tout

de suite travaillé,

en 82 c’était

facile… j’ai trouvé,

j’étais assistante

commerciale…

Je suis resté plus de

10 ans sur le poste,

ensuite j’ai décidé

de partir, j’ai repris

une formation.

J’ai pris une formation en gestion d’entreprise, ce qui m’a fait rentrer

dans la logistique… j’avais bien aimé la partie achats, transports, …

donc là je suis montée en grade, c’était une évolution... après mon

master commerce international, je suis rentrée dans une grosse

boite, où j’ai vraiment dirigé une équipe de 7 personnes, et là c’est le

poste où j’ai développé mes qualités managériales, j’avais des

responsabilités, c’était le poste le plus important que j’ai eu,

justement c’est ce qui commence à me manquer, … j’étais beaucoup

dans les achats… J’étais manager des 7 personnes… je suis parti en 2002

je suis rentré en 98. ça s’est arrêté

parce que mon patron est décédé, il

y a eu une guerre de pouvoirs, et

j’ai été mise sur la touche. Ils

m’ont donné un poste moins

important, j’ai tout perdu. Du

coup, après quelques mois, je me suis

dit, il faut que je change. J’ai quitté

mon poste et j’ai suivi une formation.

EXPLORATION

Marina L. (cycle en cours)

47 ans

Gestion de patrimoine

Je suis arrivé chez WORLDWIDE en Aout 2005, en tant que gestionnaire de patrimoine, et juste avant j’ai fait un master en ingénierie de patrimoine. je

me suis dit c’est un domaine qui pourrait être intéressant, après oui, j’ai potassé, j’ai étudié, … j’ai postulé chez WORLDWIDE… parce que ce qui

m’intéressait au départ dans l’immobilier c’était le coté industriel… et voilà j’ai postulé chez WORLDWIDE… donc c’était impeccable.

depuis 2005 je suis sur le même poste… J’avais bien marqué dans mes objectifs, que je souhaitais évoluer vers le poste de directeur de l’immobilier,

aujourd’hui il y a mon patron, j’ai rien contre lui… je pense que c’est un peu bouché…

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

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Thierry L.

48 ans

Superviseur

administratif

Je suis entré dans la société ARPIN en

80 dans laquelle j’ai fait divers postes,

divers postes comptables.

Je suis passé assez rapidement responsable comptable malgré

mon jeune âge, comptable clients, comptable fournisseurs. Au

départ je suis entré en tant qu’aide comptable, comptable…

ce parcours là a duré 4 ans…Devos, qui était en pleine

construction a recruté mon patron. J’ai fait un appel du

pied, il était intéressé, il m’a fait venir à Devos ce qui était

pour moi une reconnaissance du parcours effectué, … là c’était

un petit peu différemment… Chez Arpin, j’étais au siège social

avec de multiples équipes comptables et là je suis rentré en tant

que comptable d’agence, sur le terrain, mais en tant que

polyvalent… multipostes… j’étais devenu comptable unique

au sein de ce groupe

Ca a duré de 86 à 92…… En décembre 92, la société a fermé.

J’ai souhaitais faire autre chose et

donc en 93, j’ai postulé chez

WORLDWIDE en tant qu’agent de

recouvrement

après dans ce service, je suis devenu superviseur gestion du

recouvrement, je gérais non seulement mes anciens collègues

ce qui n’a pas été forcément facile au début...après je suis

devenu manager duties suite au départ du manager qui est

parti dans le cadre d’un PSE en tant que volontaire. je manager

une quinzaine de personnes.

Sur le poste duties, je ne vois pas d’évolution à part faire

évoluer les outils ou faire évoluer les gens mais non…Mon

poste, j’en ai fait le tour, mais le matin, je viens en chantant…

Fabrice H.

46 ans

Responsable

OPS logistique

J’ai commencé chez WORLDWIDE,

c’était une société qui démarrait, j’ai

trouvé WORLDWIDE, je cherchais

du travail et WORLDWIDE c’était tout

neuf, tout beau donc voilà. J’ai

commencé en tant que gestionnaire.

Ensuite, j’ai pris le poste de responsable de key account desk

c’était le service relation clientèle,…, au account desk, c’était

très rapide, j’y étais depuis un an et on m’a demandé si je

voulais devenir responsable, j’ai accepté ... Dedans, il y avait le service relation clientèle qui était un

nouveau service, c’était donc un sacré challenge, j’ai mis en

forme, complètement structuré le service

J’étais bien sur ce poste, j’y suis resté une quinzaine

d’années. Après, j’en ai eu marre, je voulais faire autre

chose.

Je suis rentré au service Linehaul, j’ai

dû me former car je ne connaissais

pas.

Au bout de 2 ans, je suis passé responsable du service. J’y suis depuis 1998, … cela fait plus de 10 ans que je suis

sur le même poste, au début, je ne voulais pas bouger mais

après j’ai commencé à regarder mais il n’y a rien qui pourrait me

remotiver

François G.

57 ans

Responsable

sûreté régionale

Mon premier employeur ça a été le

ministère de la défense parce que moi

je me suis engagé, j’avais 17 ans, la

carrière militaire m’attirait, alors que

je me suis rapproché de la gendarmerie,

j’ai passé des tests, j’ai été accepté je

suis parti en gendarmerie.

J’ai commencé en brigade territoriale, j’ai eu la chance de finir

avec un très bon classement...j’ai eu la chance de finir bien

placé parce que j’ai fini 10ème, j’ai choisi une brigade dans

Lognes, et comme j’ai souhaité très vite m’orienter dans le

judiciaire, ça me suit encore aujourd’hui dans mon métier, je me

suis spécialisé en judiciaire, j’ai passé le concours d’officier

judiciaire, et puis ça m’a suivi une grande partie de ma

carrière, ensuite je suis parti en brigade de recherche à

Alençon...par la progression de carrière normal, tout en restant

dans le domaine de l’aéronautique, je suis monté en grade, je

suis devenu adjoint au commandant de la brigade de

gendarmerie de Biarritz, de l’aéroport de Biarritz, je suis resté 4

ans, et puis par une nouvelle affectation, je suis parti en Guyane,

J’ai finis ma carrière en tant que commandant de la

gendarmerie du Bourget, j’y suis resté 7 ans… et là j’avais 49

ans, j’avais accumulé les bonifications, et j’avais fait le

maximum que je pouvais faire en gendarmerie, … si je

continuais mon travail à la gendarmerie à partir de 49 ans, en

déduisant la retraite que l’état me payait, je travaillais pour un

demi salaire, ; donc mon intérêt… parce que la date butoir pour

partir en retraite en gendarmerie c’est 55 ans, je me suis dis dans

6 ans, je suis entre guillemet dehors, je serai obligé de partir en

retraite, obligé… moi je me voyais pas à 55 ans de ne plus rien

faire, parce que j’ai toujours été quelqu’un de très actif j’ai

regardé un peu à l’extérieur à travers la cellule de reconversion

de la gendarmerie, parce qu’on a un service au sein de la

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551

commander une unité, pendant 4 ans, … après je suis revenu,

chef de service à la gendarmerie à Issy Lez Moulineaux, pendant

18 mois...et encore par une progression de carrière, j’ai fini

ma carrière en tant que commandant de la gendarmerie du

Bourget/

gendarmerie pour ça, qui est là comme support pour les

personnes qui souhaitent suivre une nouvelle carrière… et puis,

on m’a proposé une place à WORLDWIDE,

j’ai eu la chance d’être retenu, et là

j’étais au pied du mur, on m’a dit

venez chez nous, tu as prévu sans

avoir pensé réellement à ton départ.

j’avais négocié, … quand j’ai franchi le

cap, j’ai réfléchi avec ma femme, ça n’a

pas été long,...il faut que je saisisse une

occasion, et c’est un challenge, et j’ai

été embauché comme investigateur, enquêteur, j’avais une double casquette,

comme j’avais une qualification sureté

portuaire, c’était mon job, et donc j’avais

les compétences pour assurer la sécurité

et la protection des sites aéroportuaires

de WORLDWIDE, donc tout de suite,

on m’a donné la double casquette, les

enquêtes suite à des vols, et puis, j’avais

7 sites aéroportuaire à l’époque

puis je suis passé, pour être auditeur sureté, il fallait un

agrément, donc WORLDWIDE m’a proposé de faire les stages à

Toulouse, je suis resté quand même 6 semaines en stage, et j’ai

passé avec succès 2 habilitations, celle de auditeur sureté, et

celle de formateur sureté, et donc j’ai eu mon agrément DGAC,

auditeur et formateur, ensuite j’ai donc progressé, je me suis

retrouvé responsable sureté WORLDWIDE, sureté freight

aérien, et donc je gérais tous les sites, et je formais tous les

gens qui touchaient les colis et qui les entraient dans les avions,

il ya un poste de manager sécurité ile de France, si tu veux,

tu l’as, je l’ai pris, donc si on parle de progression de

carrière, c’était régional security manager pour la région ile de

France, c’était le plus gros poste de regional security manager en

France, j’avais 2 enquêteurs

Je suis sur le poste depuis 2003. je suis à un âge où je

commence à regarder la sortie, j’ai quand même 58 ans,

peut-être encore un an ou deux et après je vais arrêter.

maintenant à 58 ans je n’aspire pas à progresser encore plus, tu

sais, il y a des contraintes familiales, il y a un tas de choses, il y

a aussi qu’on a pas la même niaque à l’âge que j’ai même si je

fais encore le boulot, … moi j’aspire à prendre un peu de recul,

et à plutôt m’orienter vers les loisirs, profiter un peu de la vie,

parce que je me dis, à 58 ans, il faut aussi profiter de la vie,

peut-être un an ou deux, ou 6 mois j’en sais rien, je commence

simplement à regarder vers la sortie…

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE – DECLIN

– MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Claude T.

52 ans

Responsable

service qualité

Je suis rentré comme démarcheur-

livreur, la dénomination qu’on donne à

nos chauffeurs pour l’appellation TD, je

livrais, j’enlevais les colis, et en même

temps je démarchais.

En 1984 je suis devenu attaché commercial, dès le départ

quand j’ai été embauché, ça s’est conclu comme cela à

l’embauche, ils m’ont dit que ça sera du démarchage et

ensuite que je passerai attaché commercial.

Je suis resté sur le poste, Et cela jusqu’en mars 1989

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management EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN MAINTENANCE

je voulais changer,

j’ai postulé en

interne, j’ai rencontré

le directeur des

opérations « île de

France », j’étais

responsable de base

coursier, c’était un

poste de maîtrise ;

Ensuite il y a eu un poste

de terminal manager qui

s’est ouvert à Metz. J’ai

postulé et j’ai été pris. Ca

a été le poste le plus

intéressant et le plus

important.

Je voulais évoluer, et pas

mal d’opportunité pour

moi car je suis originaire

de Loraine, ça faisait une

pierre deux coups. Donc

je suis resté plus de 7

ans sur le poste.

Il y a eu une restructuration en

1996, je devais changer de

poste et je suis redescendu. Un

poste s’est créé ici au central, à

la direction des opérations.

L’objectif du poste était de créer

une méthodologie,

d’amélioration de la productivité

d’accès des services des routes.

On faisait des études

Je suis toujours sur même poste. . J’ai attendu quelques

années et puis je me suis dit finalement je ne vais pas

revenir sur le terrain. Après c’est difficile je me suis marié

en 1997, j’ai eu une maison, des enfants, c’est plus difficile

de bouger. Non, je ne pense même pas à avoir les capacités.

Passer à un niveau supérieur, prendre la place de mon chef,

non. Je pense qu’à mon âge je ne vais pas prendre le risque

de changer. Même si peut-être que je devrai prendre le

risque… mais si je me plante. Je préfère la sécurité.

EXPLORATION – PROGRESSION / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION

Patrice B.

54 ans

Chef de projet

et après c’est par connaissance d’ami, j’avais un

ami que je fréquentais tous les weekends, qui me

disais je fais un super boulot, c’est du bagage

accompagné…et si ça t’intéresse, ils recrutent, tu

peux venir… et c’est comme ça qu’en 79 ; j’ai

débarqué à WORLDWIDE, donc entre 1 an et

demi et 2 ans à partir de la création en France, ...

En 78, je suis rentré en tant qu’agent

commercial, je devais m’occuper d’aller

chercher les bagages, ce poste, je suis resté un

an et demi, 2 ans… quand il y a eu l’ouverture

du marché…

Il fallait développer l’aspect commercial et très vite, les clients n’attendaient que ça, donc après il fallait constituer un

portefeuille commercial après je suis sorti de la route, on était au bureau, parce que ça n’arrêtait pas de sonner parce que les

clients nous demandaient des demandes d’enlèvements, on nous demandait d’ouvrir des comptes… c’est un peu le portefeuille

de clients qui existe aujourd’hui qui a été enrichi par la suite… le portefeuille commercial s’est constitué donc derrière on a

commencé à prendre des chauffeurs parce que moi et les autres, on avait d’autre choses à faire parce qu’il fallait gonfler ce

portefeuille, mais il fallait quand même des gens pour aller chercher le business, après il y a un enchainement d’étapes lié au

développement de l’entreprise… on a commencé à envoyer de plus en plus de colis, et qu’est ce qui s’est passé ? il y a eu des

réclamations parce qu’il y a des choses qui se passaient pas bien, et donc il a fallu créer un service après vente, ce que j’ai

fait, j’étais responsable du service après vente,...on s’est aperçu qu’il y avait besoin d’un service commande… on s’est dit

que ça serait bien de centraliser les commandes, donc on a créer le service réservation, je l’ai fait aussi (rire), à chaque fois,

on me l’a proposé, j’étais aussi demandeur, parce que je proposais ces projets et on me disait « fais-le »… c’était une petite

boite… donc j’ai commencé à le faire… mais pas longtemps… le service réservation, c’était un pole de télé conseillers qui

prenaient les commandes des clients, ça, ça me suffisait pas, j’avais pas envie de rester là-dessus

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

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553

à l’époque ma patronne qui est

devenu la patronne de fédéral

express pour la petite histoire,

avec qui je suis toujours en

contact… elle vient me voir en

me disant je viens de recevoir

un dossier, ça concerne la

technique, je sais que tu aimes

bien, je sais pas de quoi ça

parle, ils appellent ça l’ACD…

automatic call distribution,

c’est un distributeur

automatique d’appels… ça

vient de Bruxelles, j’ai pas le

temps de le faire, patrice si tu

veux, prends le, mets le en

place, tu as carte blanche,

formes toi, fais ce que tu

veux, mais je n’ai pas le temps

de le faire…

alors moi j’ai pris le truc, et j’ai monté le premier call center en France pour

WORLDWIDE en 86… avant ça je m’occupais déjà de tout ce qui était téléphonie et

les débuts de l’informatique mais moi je suis plus technique, je suis parti en formation,

j’ai appris pas mal de choses, et c’est pour cela que je suis devenu un peu le papa des

call center de WORLDWIDE, c’est encore un petit peu mon métier aujourd’hui, et donc

là je pars à Lyon dans pas longtemps pour mettre en place une plateforme qui doit voir

le jour avant la fin du mois… Florence N. me pousse là-dessus… donc je vais le faire…

En 86, j’ai fait ça après il a fallu le faire évoluer…parce que le machin a explosé, on

était à 5 conseillers, on est passé à 25, on est passé à 50, il a bien fallu en créer un 2ème,

celui qui était à Lyon, il a fallu démultiplier le truc, et petit à petit je suis devenu un

peu le père de ça, et comme on voyait que mettais un peu les mains dans la

téléphonie, on m’a filé toute la téléphonie de toutes les agences en France…mon

rôle c’était responsable administratif et télécoms France, j’étais en lien avec France

télécom à l’époque, parce que les autres n’existaient pas… j’ai tout monté pour

WORLDWIDE white… je gérais tout…Après 86, il y a eu ces développement des

matériels jusqu’en 92-93… par exemple le site ici, c’est moi qui l’a mis en place au

niveau du matériel avec l’architecte… et moi j’ai dit je voudrais faire de la gestion de

projet, et depuis pas mal d’années, je fais de la gestion de projet, télécom Project

manager, c’est depuis 2000… je travaille toujours sur les call center… depuis j’en ai

développé d’autres… le Cs de saint Denis, Lyon, Marseille, Lyon pour le CAC de

Bron… j’ai développé des plateformes spécifiques aux demandes de l’entreprise…

C’est une bonne question, on ma fait miroiter des

choses, on m’a dit qu’il y avait des perspectives

d’évolution, en me disant patrice, ça c’est pour toi,

et on m’a toujours rien donné… je devais devenir

responsable des projets télécoms, mais j’ai jamais rien

eu… on m’avait positionné avec une autre personne

sur ce poste, l’autre personne a démissionné, donc je

me suis dit, mon poste me revenait, et même pas,

parce qu’on m’a dit on est en train de voir

l’organisation… la scission entre les 2 BU… tout le

monde reprend ses billes, c’est assez récent… cet

histoire a 2 ans… je pense que depuis 6-7 ans, ils

pensent que je suis en fin de carrière, je ne suis plus au

top, parce qu’avant je pouvais aller en formation, à des

forums, à des meetings, en technique, maintenant j’en

fais quasiment plus, il y a pas de budget…

EXPLORATION – MAINTENANCE / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION MAINTENANCE

Brigitte H.

47 ans

Key Account

Manager

Après mes études, j’ai décidé de

travailler dans la fonction publique. mon premier job était dans une mairie,

j’étais fonctionnaire, j’étais là

l’assistante du maire, j’ai fait de

l’assistanat.

Je m’ennuyais à mourir, je suis quand même

resté 6 ans, … mais je m’ennuyais à mourir

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

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554

Je suis passé par une agence intérim et

j’ai été embauchée dans une boite qui

s’appelait Elan International. J’ai été

embauchée chez Elan International

comme télévendeuse, j’ai fait de la

vente, même si je n’étais pas formée à

ça, mais je devais avoir une âme de

vendeuse, parce que ça s’est très bien

passé, j’avais 24 ans lorsque je suis

rentré en tant que télévendeuse ;

j’ai rejoint la force de vente, il y a 13 ans, j’ai été

Field pendant 3 ans, après j’ai été Mage pendant 2

ans, après j’ai été BDM, à l’époque il existait des

postes que l’on appelait Business Develop Manager

sur le textile, j’étais un peu madame textile chez

WORLDWIDE, … je suis montée d’échelon, Field

tu es vraiment junior, Mage, tu peux être amené

à travailler sur des comptes KAM, et BDM tu

avais un poste de vendeur...et puis, il y a 5 ans je

suis passé KAM, … donc voilà un peu le parcours,

aujourd’hui je suis key account manager, sur le High

Tech et la finance. Les KAM, c’est l’élite de la

force commerciale WORLDWIDE, on gère les

plus gros clients de la boite, donc oui, c’est le

poste le plus important que j’ai occupé… je suis

cadre, je gère des millions d’euros… moi tu sais, je

gère des gros groupes, la reconnaissance j’en ai, je

gagne bien ma vie donc… je devrais peut-être pas te

dire ça, mais ça va bien, …

Là j’attaque ma 6ème année de KAM, et j’ai vraiment envie de faire

du management.moi ça fait un an que j’ai un peu baissé les bras,

pas dans mon boulot, car je fais mon boulot quand même mais, au

niveau appartenance, j’ai un peu décroché, … ce n’est pas lié avec

les projets de restructuration, c’est venu comme ça… je pense que ce

n’est pas que je ne me reconnais plus trop, c’est que j’ai envie de faire

autre chose, et cette boite ne me donne pas la possibilité parce qu’elle ne

le peut pas aujourd’hui, et que je sens qu’il y a un train à prendre, et que

oui, j’ai envisager de le faire ailleurs, et puis, j’ai peut-être envie de

donner une nouvelle direction à ma carrière, peut-être qu’il est temps, et

c’est comme un mariage, ça fait 22 ans, et j’ai peut-être envie d’autre

chose… c’est vraiment mon ressenti, ça a rien a voir avec la boite. Je

suis fatiguée, usée et je ne vois pas de perspectives d’évolution

EXPLORATION MAINTENANCE

Catherine L.

53 ans

Sous chef de

camionnage

Je n’ai pas de diplôme, je n’aimais pas

l’école. En sortant de l’école j’ai tout

de suite travaillé, j’ai trouvé du travail

dans le commerce.

Je suis restée dans la vente dans le prêt à porter

pendant une dizaine d’année. J’en ai eu marre.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

J’en ai eu marre, j’ai postulé chez

WORLDWIDE. Je suis rentrée ici en

tant que groupe réseau, pour gérer des

rapports d’arrivage etc

Après j’ai pris le poste de responsable au groupe

réseau, j’ai été muté sur Rungis, puis je suis revenu

ici, et j’ai pris le service retour, et depuis je gère

le service retour. Je suis chef de secteur du

service retour.

Ca fait 6 ans que je suis sur le poste. J’aurai bien voulu changer,

voir autre chose mais effectivement il n’y a pas grand chose. Une

époque il y avait le camionnage, je ne savais pas si on acceptait une fille

au camionnage, il y en avait déjà une avant et ça s’était mal passé… Je

n’ai pas posé ma candidature car ils n’auraient pas accepté. Oui, j’arrive

à reculons, jamais j’ai eu ça de ma vie. Non pas trop, ça m’agace

d’arriver au boulot sans avoir le moral et de bosser comme une machine.

Je ne viens pas de bon cœur. Jamais ça ne m’était arrivé.

EXPLORATION MAINTENANCE

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555

Laurant L.

45 ans

Superviseur

national

dispatch

Après l’école, j’ai décidé de travailler

au cabinet du maire, où je faisais tout

ce qui était service courrier, élection, un

peu de tout, je travaillais aussi pour

l'état-civil enfin je faisais pas mal de

choses

donc là je me suis bien ennuyé, bien fait chier,

pour ne pas dire autre chose. oui et pendant cinq

ans, oui j'ai su tenir cinq ans. Oui j'étais un bon

fonctionnaire ! Et puis au bout de cinq ans j'en avais

marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau

a rien à faire, à ne rien apprendre, juste, à lire le

journal.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

et puis je connaissais quelqu'un qui

travaillait à Worldwide et puis on en

est amené à discuter et il m'a dit

pourquoi tu ne veux pas travailler

chez Worldwide ? Et puis de fil en

aiguille, 2,3 jours après je me présentais

à Worldwide Orly, et on avait un centre

de services à l'époque. Donc je suis

rentré chez Worldwide en tant que

démarcheur livreur.

pendant à peu près un an, ensuite je suis passé sous

chef de secteur. Donc sous-chef de secteur à peu

près pendant six à huit mois et puis il s'est libéré un

poste au dispatche donc ça devait être en 86,87 je

ne sais plus trop, j'ai postulé j'ai été retenu.

Rapidement, je suis monté, monté et je suis passé

superviseur du dispatch pour toute la France.

Cela fait bien 10 ans. Le poste a évolué sans évoluer. Mais bon,

j’aime bien ce que je fais, je suis expert dans mon domaine.

EXPLORATION MAINTENANCE

Nabil M.

50 ans

Agent imaging

Je vivais en Algérie jusqu’en

1990.Auparavant, en Algérie, j’étais au

service RH de la PTT au service Paie, je

n’ai pas eu de diplôme, j’ai été formé sur

le tas, j’avais le niveau bac, et j’ai

commencé à travailler là dedans.

Après je suis arrivé en France, mais je suis resté 8

ans toujours sur ce même poste car je n’avais pas

le choix, je devais travailler.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Après, je suis venu en France, j’ai fait un

peu de manutention, et je suis rentré

chez WORLDWIDE, en intérim au

départ puis en CDD.

En CDD, je n’étais plus à l’usine, je suis arrivé au

siège au service imaging pour m’occuper de tout

ce qui était reproduction de document. C’est un

poste beaucoup mieux, moins pénible, mais bon

c’est toujours la même chose à force.

c’est la routine qui me déplait, moi j’aime bien aller sur le terrain et

là ça fait 15 ans… je suis obligé de le faire parce que je suis obligé de

travailler… je ne crache pas dessus, parce que c’est un travail, je suis

payé tous les mois… et là je vais avoir 50 ans au mois de septembre…

EXPLORATION – MAINTENANCE / EXPLORATION –MAINTENANCE

EXPLORATION MAINTENANCE

Maurice A.

49 ans Je vivais à Madagascar, là bas je faisais de la pêche… Tu sais, j’ai fait ça pendant pas mal d’année, tranquillement, j’aimais bien, et

ensuite je suis venu en France pour mes enfants.

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556

Agent de quai ensuite je suis venu en France pour mes enfants. J’ai trouvé un

poste en tant qu’agent de quai, je porte des cartons. J’ai trouvé

tout de suite à WORLDWIDE.

Non, je n’ai jamais souhaité bouger, je suis bien sur mon poste, je fais mon travail

et je rentre chez moi. Dans quelques années, je retourne au pays…

EXPLORATION / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION

Jules F.

50 ans

Conducteur

véh. 19T

Je cherchais la sécurité. Je suis devenu

fonctionnaire à la maison d’arrêt de

Fresnes, j’étais donc fonctionnaire 2 ans,

j’ai réussi le concours, mais ça me

gavait de travailler là dedans, donc

j’ai démissionné, je suis parti.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

je suis parti, j’ai fait de l’intérim dans

le transport, dans le poids lourd, je

livrais de la viande pour les hôpitaux et

c’était mon premier boulot de chauffeur,

j’ai commencé là-dessus.

en 84 J’ai été embauché dans une filiale de la

Sernam en tant que chauffeur, je suis resté jusqu’en

90. puis j’ai démissionné, ….puis j’ai commencé en

intérim chez Danzas en 90, j’ai été embauché en 92,

l’entreprise m’a payé le permis de super lourd et

depuis je suis sur le poste.

Ca fait plus de 20 ans que je fais la même chose, je souhaite évoluer dans

l’entreprise…vue la taille de l’entreprise, il y aura des possibilités, mais

c’est vrai que chez WORLDWIDE, la promotion interne ne fonctionne

presque pas… c’est surtout avec du copinage… on nous propose pas les

postes disponibles…il a fallu travailler, j’étais en bas de l’échelle, j’étais

chauffeur, mais ça me plaisait mais physiquement, je ne pourrais pas le faire

jusqu'au bout… après je dois aller voir ailleurs… le métier de chauffeur

n’évolue pas vraiment en terme de contenu…

EXPLORATION

Roger L.

51 ans

Responsable

administratif

Après l’école, j’ai démarré chez un

négociant en vin, j’ai appris tous le

métier depuis le choix des vins, mettre

en bouteille, voir les clients, … j’y suis

resté deux ans. J’ai quitté ce travail

parce que je m’ennuyais.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Roger L.

(cycle en cours)

51 ans

Responsable

administratif

Je suis rentrée dans le transport au

plus bas de l’échelle, dans une boite

régionale qui s’appelait les transports

VALES, en tant que manutentionnaire

De là, ils ont eu besoin d’un gars, parce qu’à

l’époque, il y avait encore les frontières, pour

faire les déclarations en douane, et ils ont eu

besoin de ce qu’on appelle un commis en douane, un

commis en douane avait 1/3 manutention, 1/3

administratif, et 1/3 accompagnement avec les

douaniers.après je suis passé aide déclarant, je suis

passé déclarant après je suis passé chef de

Je suis rentré chez Ducros sur le même poste, toujours chef de bureau, ça

s’appelle responsable administratif ici, depuis 1996… dans le cadre de

l’EAD, j’étais ouvert à une évolution, j’aurais bien aimé avoir une petite

agence… je ne suis pas plus intelligent qu’un autre, je n’ai pas la science

infuse loin de là, j’ai des capacités, j’arrive à retomber sur mes pieds, je dirais,

l’autodidacte te permet de savoir ce que tu es capable de faire ou ce que tu

n’es pas capable de faire, je connais mes limites, je sais ce que j’ai

aujourd’hui, mais je sais jusqu’où vont mes compétences, mais oui, une petite

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557

bureau, j’ai monté tous les échelons un par un.

Tout ça, ça s’est passé assez vite. Il y a eu une

restructuration, j’ai décidé de partir ailleurs.

agence, j’aurais bien aimé,

EXPLORATION - MAINTENANCE / EXPLORATION

EXPLORATION MAINTENANCE

Pascale J.

48 ans

Commercial air

J’ai fait dans l’artistique. Au départ, j’ai un bac+3, j’ai eu mon bac

en 79, j’avais 18 ans… j’ai fait 3 année sur mon domaine qui était la

danse, car je voulais être professeur de danse, je voulais passer un

brevet d’état

de 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness. C’était un choix de me réorienter

complètement, parce que j’étais arrivée à saturation du fitness, je n’avais aucune

envie de refaire la même chose ailleurs… faut quand même être lucide, c’est un métier

physique , c’est très fatiguant… c’est pas pour rien que les danseuses sont à la retraite à

40 ans… donc voilà je me suis dit, il faut que je fasse autre chose, mais cet autre chose

était complètement flou

EXPLORATION

Pascale J. (cycle en cours)

48 ans

Commercial air

je suis donc entré chez WORLDWIDE pour un cdd de 10 mois pour un remplacement congé maternité en 2005, j’étais à la CS… agent customer service…

suite à cet fin de contrat, j’ai de nouveau cherché et en fait, un poste de nouveau à la cs s’est ouvert, on m’a demandé si j’étais intéressée, un cdi à mi temps, on

était … il y avait le forum de l’emploi, donc je n’étais effectivement pas toute seule, … je me suis remise dans l’état d’une candidate lambda, la seule

différence c’est que j’avais travaillé sur ce poste, il y avait un avantage certain parce qu’on me connaissait, j’étais pas une surprise, et je connaissais le

travail… donc j’ai été prise, et je me suis très vite remise dedans, car le laps de temps n’était pas si long. Après c’est devenu un plein temps

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558

1.3.2. Une vie professionnelle peut être composée de quatre cycles de carrière objectifs

EXPLORATION / EXPLORATION / EXPLORATION / EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE – DECLIN

EXPLORATION

Eric L.

56 ans

Chef de secteur

j’ai commencé à travailler dans une compagnie d’assurances, à gérer les retraites, tu vois avec un bac philo ça part déjà dans le bon sens, c’était du n’importe quoi, moi je

voulais être embauché comme rédacteur, mais le gars m’a mis comme calculateur, à liquider les retraites, il y a eu une erreur d’aiguillage, j’y suis resté 2-3 ans. là je suis

resté quelques année, à ce moment là il y avait du boulot donc je ne m’inquiétais pas

après j’ai travaillé comme chauffeur de taxi à mon compte, mais je n’ai pas aimé donc j’ai arrêté assez vite

après j’ai travaillé dans une maison de disque, comme producteur, ça c’était indépendant. Là ça n’a pas marché, donc j’ai arrêté

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN

en 1990, je suis rentré à

WORLDWIDE, directement en

CDI, ça fait rêver aujourd’hui,

comme démarcheur livreur, c’est

mieux que coursier, un chauffeur

à WORLDWIDE c’est plus

qu’un coursier, tu gères de

l’argent, c’était bien.

je suis passé rapidement sous chef de secteur, et

après je suis passé chef de secteur. j’avais tout le 93,

20 mecs à gérer, des comptes à rendre aux

commerciaux pourquoi les colis n’ont pas été livrés…

tu encadre une vingtaine de mecs, et… tu deviens

maitrise

Je suis resté près de 13

ans sur ce poste ensuite

j’ai eu un grave pépin de

santé

après j’ai eu gros pépin de santé. j’ai eu un bon accueil

à mon retour… ils m’ont aménagé mes horaires, ils

ont mis quelqu’un sur mon poste, j’ai un poste moins

important mais plus adapté. et après ça a été un petit

plus compliqué parce que… j’ai des moments de

fatigue et je suis obligé de m’arrêté, je fatigue

beaucoup plus vite qu’avant, j’ai moins de résistance

et ça, ça me casse la tête. mais honnêtement j’ai envie

de partir le plus vite possible, à la retraite

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EXPLORATION - MAINTENANCE / EXPLORATION / EXPLORATION - MAINTENANCE / EXPLORATION –

PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION MAINTENANCE

Thierry M.

46 ans

Responsable informatique

j’étais responsable d’une cafétéria, j’en avais marre de travailler la

nuit, le weekend, et quand les gens se reposaient, … donc j’ai arrêté,

je suis retourné à l’université; la cafétéria, il y avait 35 salariés avec

des équipes de 8 ou 9 à chaque fois, donc j’ouvrais le matin et je

fermais le soir,

j’ai travaillé dans la restauration, 8 ou 9 ans quand même,

EXPLORATION

j’ai travaillé en finance et en comptabilité dans des entreprises, …

non une seule, après j’ai ouvert la mienne… j’avais un poste de

DAF dans une petite entreprise d’une dizaine de personnes, alors on

faisait un peu de tout en fin de compte, il y avait un expert

comptable derrière j’étais DAF pendant 2 ans après il y a eu

licenciement économique.

EXPLORATION MAINTENANCE

après j’ai ouvert ma propre entreprise de ferronnerie, donc ça a

encore rien à voir, tout ce que je fais, j’ai appris sur le tas, donc

j’ai appris la ferronnerie, et j’ai fait ça pendant 5 ans, voilà, je faisais

beaucoup de choses pour les architectes d’intérieur, des outils de

décoration, ce que je faisais le plus, c’était des canapés, des tables

basses, … je ne faisais pas de portail ou très peu…

et puis, après j’ai fermé parce que j’ai ouvert cette entreprise sans argent avec un

découvert, j’ai tenu 5 ans, mais le temps que je me fasse ma clientèle, il était trop

tard, j’avais trop de dettes, donc j’ai du fermer après 5 ans

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

je me suis remis sur le

marché du travail, je suis

rentré chez Danzas, qui

après a fusionné avec

WORLDWIDE, et puis, je

suis rentré en tant

qu’intérimaire pour la

gestion des palettes, je

passais mes nuits à réparer

puis, ça fait plus de 10 ans que je suis là, je suis rentré en juin

1999, ça va faire 10 ans que je fais de l’informatique chez

WORLDWIDE, … avant j’étais responsable régional des

techniques informatiques, maintenant c’est correspondant

régional informatique et système, bon je fais du support

informatique, je suis sur le même poste depuis 10 ans, mais j’ai

commencé à travaillé à la logistique, après je n’ai travaillé

qu’à l’aéroport car on était séparé, après on a été multi BU,

c’est vrai que j’ai fait la même chose, mais j’ai changé de lieu de

au cours de ces 10 ans, j’ai voulu évoluer, mais ils n’ont

jamais voulu; j’ai plusieurs fois sollicité le poste de

responsable au niveau de mes collègues, deux fois, mais ça n’a

jamais abouti

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560

les ordinateurs des clients

ou des responsables de

sites, il y avait un poste à

Paris, ils m’ont proposé

d’y aller donc je suis

monté à Paris

travail; c’est vrai que ça fait 10 ans que je fais du support

informatique chez WORLDWIDE.

1.3.3. Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière objectifs

EXPLORATION - PROGRESSION / EXPLORATION - PROGRESSION / EXPLORATION - PROGRESSION /

EXPLORATION – PROGRESSION / EXPLORATION – MAINTENANCE / EXPLORATION – PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION

Michel D.

51 ans

Responsable sureté

je suis rentré à WORLDWIDE en tant que démarcheur livreur, à

l’époque c’était avec son véhicule personnel, on était tous en costard cravate

et on devait tous parler anglais, on était à la fois vraiment commercial, on

était opérationnel, et on était chauffeur, comme je dis… tu arrivais au

bureau le matin, tu ne savais pas si le soir tu étais à Londres, à New York ou

à Sidney… tu étais aussi dans le courrier, il fallait que tu aies toujours ton

passeport sur toi, les rapports avec les clients étaient totalement différent en

plus, on était vraiment une entreprise pour eux qui était totalement nouvelle,

c’était très intéressant parce que déjà les contacts humains étaient supers,

mais attendues comme le messie par énormément de clients, avoir ses

chèques de banque 24h après qu’ils aient quitté Londres ou new York, pour

eux c’était fantastique, le cabinet d’avocat qui attendait des papiers très

urgent, c’était à tel point fantastique, en plus moi j’avais la chance de faire

une zone qui était assez chic, je faisais les champs Elysées, je faisais

François I, Charles V etc.… alors entre les grands hôtels, les cabinets

d’avocat, les hommes d’affaires, les banques, les banques d’affaires, des fois

je doublais mon salaire, il n’y avait pas de soucis, en plus on avait des

indemnités au niveau de la route qui était très sympa, … ce qui fait que

j’étais rentré pour un mois, j’avais plus d’essence pour mettre dans ma

Après quelques temps, le transport concerné aussi les pièces détachées, donc je suis

rentré dans ce service qui était à développer, et à l’époque pour savoir si tu pouvais

envoyer une pièce détaché, il fallait appeler aux états unis, en Australie, donc fallait

prendre en compte les décalages horaires, on avait aussi des télex à bande, il ne faut

pas oublier non plus toute l’évolution technologique, qui a accompagné mon évolution

au sein de WORLDWIDE, c’était encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a

plu... donc ensuite j’ai évolué de simple employé export, je suis devenu

superviseur export, puis je suis devenu superviseur import export en peu de

temps.

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bagnole, j’avais une belle petite voiture à l’époque, et donc l’ambiance m’a

plu et c’est vrai qu’on avait peut-être 22 ou 23 ans de moyenne d’âge à

peine, et c’était très plaisant, le travail était très plaisant, donc j’ai fait ça 2

ans et demi… oui 2 ans sur la route,

Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les douanes, et

là j’ai passé un de mes premiers diplôme avec WORLDWIDE, c’est celui de

déclarant en douane. On m’a proposé d’aller vers ce nouveau service. Je

voulais découvrir autre chose.

donc je suis allé prendre des cours le weekend pour devenir déclarant, et de pouvoir

aussi superviser le travail de nos sous traitants, on avait à l’époque des transitaires qui

faisaient les déclarations pour WORLDWIDE parce qu’on avait pas de service de

douane intégré, donc j’ai démarré le gateway, dans une surface de 20m2 avec une

autre personne qui arrivait à 4-5h du matin, maintenant tu as vu le gateway ce

qu’il est devenu et tous les gateway en France, faut pas oublié qu’il y avait que

Roissy, la deuxième station à ouvrir a été le havre c’était en 82 ou 83, je ne me

souviens plus, donc là on a monté le gateway, quand le gateway a pris un peu de

taille, j’étais le patron du service import export du gateway, j’ai été ensuite world

class account, j’ai eu ce truc là en plus de mes fonctions pour la France, ensuite

j’ai été patron du gateway pendant 6 mois parce que mon patron était parti.

On est venu me dire que l’on allait développer le marché français par

l’intermédiaire d’agents 2D, donc là j’ai rejoint le service

développement, et donc je m’occupais de former les opérateurs agrées

parce qu’à chaque fois qu’il y avait un démarrage c’est moi qui allait là-bas

une ou deux semaines

et je formais l’intégralité des sous traitants à nos méthodes, c’était pas un sous traitant

mais un agent qui se présentait à WORLDWIDE comme un franchisé, ensuite je suis

devenu responsable parce que tout le monde était parti donc j’ai géré jusqu’à 22

sous traitants avec 3 millions d’euros de chiffre d’affaires ce qui était énorme à

l’époque.

et après on est venu me chercher, parce qu’il se créait un nouveau

service encore qui étaient au niveau des key account et des managers

account, il y avait que un suivi pro actif export, et moi on m’a demandé de

le faire pour l’import, donc j’étais chargé de suivre les 10-15 plus gros

clients de France

et il s’avérait qu’il y avait là dedans des clients suédois, Saab, Volvo… et j’ai vécu 2

ans et demi en suède, ça a été un avantage parce que j’ai été invité par le patron de

Saab, on a d’excellentes relations, on a eu de gros contrats, alors il y avait un suivi pro

actif, c’était très vif et très prenant, surtout avec des clients comme siemens, j’ai

évolué vers le poste de manager import

EXPLORATION MAINTENANCE

mon chef part vers le service linehaul, il me demande de le suivre, c’est

un nouveau challenge, puisque là on allait vers la mise en place

opérationnelle de toute les tournées, avions et routiers, toujours à

l’internationale, toutes les langues, l’anglais, l’allemand etc.… et là aussi,

nouveau service, nouveau défi et là j’y suis resté assez longtemps

J’y suis resté longtemps sans vraiment évoluer en hiérarchie mais c’est vrai que

c’est un boulot au quotidien tu ne savais pas ce qui allait se passer, très prenant ce

qui faisait qu’à la fin je commençais à fatiguer aussi

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562

EXPLORATION PROGRESSION

et c’est là qu’on est venu me chercher pour devenir conseiller à la

sécurité, à condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais 48 ans,

après j’ai passé différents trucs, des formations de formateurs, j’allais

souvent en Belgique pour me former sur des outils informatiques, …

et là nouveau challenge, nouveau métier, un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon

niveau, donc j’ai travaillé en tant que conseiller à la sécurité pendant 2 ans seul, après

la réorganisation on a été 4, mais on nous a donné une nouvelle casquette et là j’ai

eu un petit stage avec la cram, pour aussi être capable de faire des évaluations

des risques professionnels, c'est-à-dire des audits des sites pour voir le danger …

donc nouveau challenge, nouveau truc, et là dans le poste à l’heure actuelle,

franchement, je m’éclate, techniquement, après je suis aussi formateur, mes relais

fuliata, c’est moi qui les forme, j’ai déjà formé tous les superviseurs en 2008, en

plus de ça, j’ai toute la partie audit interne, j’audite au niveau des marchandises

dangereuses pour DD, je suis aussi conseiller à la sécurité régionale, ma région

c’est nord, est, ile de France, j’ai la responsabilité de 35 sites où je dois vérifier les

marchandises dangereuses mais aussi sur l’évaluation des risques professionnels, …

je suis aussi le référent du réseau pour tout ce qui est incident, je suis déclaré

auprès du préfet, je suis crisis manager, je suis en astreinte par rapport à ça,

c’est un titre qui rapporte rien mais bon c’est rare… pour DD, on est monté à 90% de

respect de la réglementation, ce qui est doit être exceptionnel dans ce domaine…

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563

PARTIE 2 - CYCLE DE CARRIERE SUBJECTIF

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564

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565

2.1. Nombre d’étapes d’un cycle de carrière subjectif

2.1.1. Un cycle de carrière subjectif est composé d’une étape

EXPLORATION

EXPLORATION

Laurant L.

45 ans

Superviseur national dispatch

6 ans

Après l’école, j’ai décidé de travailler au cabinet du maire, où je faisais tout ce qui était service courrier, élection, un peu de tout, je

travaillais aussi pour l'état-civil enfin je faisais pas mal de choses. donc là je me suis bien ennuyé, bien fait chier, pour ne pas dire

autre chose. oui et pendant cinq ans, oui j'ai su tenir cinq ans. Oui j'étais un bon fonctionnaire ! Et puis au bout de cinq ans

j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau à rien à faire, à ne rien apprendre, juste, à lire le journal.

2.1.2. Un cycle de carrière subjectif est composé deux étapes

EXPLORATION - PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION

Patrice B. 2 ans et demi 4 ans

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566

54 ans

Chef de projet

et après c’est par connaissance d’ami, j’avais un ami que je

fréquentais tous les weekends, qui me disais je fais un super boulot,

c’est du bagage accompagné…et si ça t’intéresse, ils recrutent, tu

peux venir… et c’est comme ça qu’en 79 ; j’ai débarqué à

WORLDWIDE, donc entre 1 an et demi et 2 ans à partir de la

création en France, ... En 78, je suis rentré en tant qu’agent

commercial, je devais m’occuper d’aller chercher les bagages, ce

poste, je suis resté un an et demi, 2 ans… quand il y a eu

l’ouverture du marché…

Il fallait développer l’aspect commercial et très vite, les clients n’attendaient que ça,

donc après il fallait constituer un portefeuille commercial après je suis sorti de la route,

on était au bureau, parce que ça n’arrêtait pas de sonner parce que les clients nous

demandaient des demandes d’enlèvements, on nous demandait d’ouvrir des comptes… c’est

un peu le portefeuille de clients qui existent aujourd’hui qui a été enrichi par la suite… le

portefeuille commercial s’est constitué donc derrière on a commencé à prendre des chauffeurs

parce que moi et les autres, on avait d’autres choses à faire parce qu’il fallait gonfler ce

portefeuille, mais il fallait quand même des gens pour aller chercher le business, après il y a

un enchainement d’étapes liées au développement de l’entreprise… on a commencé à

envoyer de plus en plus de colis, et qu’est ce qu’il s’est passé ? il y a eu des réclamations

parce qu’il y a des choses qui se passaient pas bien, et donc il a fallu créer un service après

vente, ce que j’ai fait, j’étais responsable du service après vente,...on s’est aperçu qu’il y

avait besoin d’un service commande… on s’est dit que ça serait bien de centraliser les

commandes, donc on a créer le service réservation, je l’ai fait aussi (rire), à chaque fois, on

me l’a proposé, j’étais aussi demandeur, parce que je proposé ces projets et on me disait fais

le… c’était une petite boite… donc j’ai commencé à le faire… mais pas longtemps… le

service réservation, c’était un pole de télé-conseillers qui prenaient les commandes des

clients, ça, ça me suffisait pas, j’avais pas envie de rester là-dessus

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

2 ans 4 ans

je suis rentré à WORLDWIDE en tant que démarcheur livreur,

à l’époque c’était avec son véhicule personnel, on était tous en

costard cravate et on devait tous parler anglais, on était à la fois

vraiment commercial, on était opérationnel, et on était chauffeur,

comme je dis… tu arrivais au bureau le matin, tu ne savais pas si le

soir tu étais à Londres, à New York ou à Sidney… tu étais aussi

dans le courrier, il fallait que tu aies toujours ton passeport sur toi,

les rapports avec les clients étaient totalement différent en plus, on

était vraiment une entreprise pour eux qui était totalement nouvelle,

c’était très intéressant parce que déjà les contacts humains étaient

supers, mais attendues comme le messie par énormément de clients,

avoir ses chèques de banque 24h après qu’ils aient quitté Londres ou

new York, pour eux c’était fantastique, le cabinet d’avocat qui

attendait des papiers très urgent, c’était à tel point fantastique, en

plus moi j’avais la chance de faire une zone qui était assez chic, je

faisais les champs Elysées, je faisais François I, Charles V etc.…

alors entre les grands hôtels, les cabinets d’avocat, les hommes

d’affaires, les banques, les banques d’affaires, des fois je doublais

mon salaire, il n’y avait pas de soucis, en plus on avait des

indemnités au niveau de la route qui étaient très sympa, … ce qui

fait que j’étais rentré pour un mois, j’avais plus d’essence pour

mettre dans ma bagnole, j’avais une belle petite voiture à l’époque,

Après quelques temps, le transport concernait aussi les pièces détachées, donc je suis rentré

dans ce service qui était à développer, et à l’époque pour savoir si tu pouvais envoyer une

pièce détachée, il fallait appeler aux états unis, en Australie, donc fallait prendre en compte

les décalages horaires, on avait aussi des télex à bande, il ne faut pas oublier non plus toute

l’évolution technologique, qui a accompagné mon évolution au sein de WORLDWIDE,

c’était encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a plu... donc ensuite j’ai évolué

de simple employé export, je suis devenu superviseur export, puis je suis devenu superviseur

import export en peu de temps.

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567

et donc l’ambiance m’a plus et c’est vrai qu’on avait peut-être 22 ou

23 ans de moyenne d’âge à peine, et c’était très plaisant, le travail

était très plaisant, donc j’ai fait ça 2 ans et demi… oui 2 ans sur la

route,

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 4 ans

Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les

douanes. On m’a proposé d’aller vers ce nouveau service. Je

voulais découvrir autre chose.

et là j’ai passé un de mes premiers diplôme avec WORLDWIDE, c’est celui de déclarant

en douane donc je suis allé prendre des cours le weekend pour devenir déclarant, et de

pouvoir aussi superviser le travail de nos sous traitants, on avait à l’époque des transitaires

qui faisaient les déclarations pour WORLDWIDE parce qu’on avait pas de service de douane

intégré, donc j’ai démarré le gateway, dans une surface de 20m2 avec une autre personne qui

arrivait à 4-5h du matin, maintenant tu as vu le gateway ce qu’il est devenu et tous les

gateway en France, faut pas oublié qu’il y avait que Roissy, la deuxième station à ouvrir a été

le havre c’était en 82 ou 83, je ne me souviens plus, donc là on a monté le gateway, quand le

gateway a pris un peu de taille, j’étais le patron du service import export du gateway,

j’ai été ensuite world class account, j’ai eu ce truc là en plus de mes fonctions pour la

France, ensuite j’ai été patron du gateway pendant 6 mois parce que mon patron était

parti.

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 2 ans et demi

et après on est venu me chercher, parce qu’il se créait un

nouveau service encore qui était au niveau des key account et

des managers account,

il y avait que un suivi pro actif export, et moi on m’a demandé de le faire pour l’import,

donc j’étais chargé de suivre les 10-15 plus gros clients de France et il s’avérait qu’il y

avait là dedans des clients suédois, Saab, Volvo… et j’ai vécu 2 ans et demi en suède, ça a

été un avantage parce que j’ai été invité par le patron de Saab, on a d’excellentes

relations, on a eu de gros contrats, alors il y avait un suivi pro actif, c’était très vif et très

prenant, surtout avec des clients comme siemens, très enrichissant pour moi

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 5 ans

mon chef part vers le service linehaul, il me demande de le

suivre, c’est un nouveau challenge,

puisque là on allait vers la mise en place opérationnelle de toute les tournées, avions et

routiers, toujours à l’international, toutes les langues, l’anglais, l’allemand etc.… et là

aussi, nouveau service, nouveau défi et là j’y suis resté assez longtemps. J’y suis resté

longtemps sans vraiment évoluer en hiérarchie mais c’est vrai que c’est un boulot au

quotidien tu ne savais pas ce qui allait se passer, très prenant ce qui faisait qu’à la fin je

commençais à fatiguer aussi

Michel D. (cycle en cours) Moins d’un an 3 ans

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568

51 ans

Responsable sûreté

et c’est là qu’on est venu me chercher pour devenir conseiller à

la sécurité, à condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais 48 ans, après j’ai passé

différents trucs, des formations de formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me

former sur des outils informatiques, … et là nouveau challenge, nouveau métier, un vrai

métier, un métier d’expert, d’un bon niveau, il y avait 30% de résultats positifs à l’époque

où je l’ai passé, là ils sont à 50% parce qu’ils l’ont simplifié un peu, et ils en ont besoin de

trop, c’est le genre de truc qui se prépare en 5 ans après le bac pour ceux qui le font, il y avait

des jeunes qui sortaient des écoles, et c’est eux qui avaient le plus de mal. donc j’ai travaillé

en tant que conseiller à la sécurité pendant 2 ans seul, après la réorganisation on a été 4, mais

on nous a donné une nouvelle casquette et là j’ai eu un petit stage avec la cram, pour aussi

être capable de faire des évaluations des risques professionnels, c'est-à-dire des audits

des sites pour voir le danger … donc nouveau challenge, nouveau truc, et là dans le poste

à l’heure actuel, franchement, je m’éclate, techniquement, je me plais dedans, c’est vrai

que ce côté conseil est très important parce qu’on voit que la demande est énorme, et j’ai

peut-être un petit avantage par rapport à d’autre conseillers à la sécurité c’est que j’ai une

fibre commerciale assez élevée, ce qui fait que lorsque je vais chez un client, je lui apporte un

support, toute l’expertise technique, réglementaires mais aussi connaissant WORLDWIDE

par cœur, j’ai toute l’expertise commerciale, je suis même un peu trop demandé.. après je

suis aussi formateurs, mes relais fuliata, c’est moi qui les forme, j’ai déjà formé tous les

superviseurs en 2008,

Charles B.

50 ans

Chef de projet

(cycle en cours)

2 ans 29 ans

je suis entré dans une entreprise de transport petite, nationale,

basé sur Paris où il y avait 200 personnes maximum qui ne

connaissaient pas les diplômes, mais qui étaient intéressées par la

formation que j’avais faite, ils m’avaient demandé de regarder dans

le contenu de la formation, c’était tout neuf comme diplôme, ils

nous avaient dit à l’école, si vous avez fait tout ça, c’est pour être

cadre, et là dans l’entreprise, on m’a dit, écoutez vous serez cadre

que si vous êtes bon, par contre ce que vous avez fait c’est vraiment

super, je vous prends

il y a une scission des activités, j’ai du choisir entre les activités messagerie dd et td, je te

l’avoue, j’ai choisi td, l’international car l’activité est plus importante et c’est ce qui marche,

et en plus j’avais fait le tour de la production en messagerie, donc ça me permettait de

développer mes compétences toujours en production mais à l’international, de découvrir

de nouveau process, et donc depuis je suis chef de projet information des process métier

TD, … donc maintenant il y a de l’anglais, j’ai eu des formations par WORLDWIDE,

donc j’ai été accompagné… pendant longtemps j’ai fait du management, et là depuis 10 ans

je suis chef de projet, je suis solo, je n’ai plus d’équipes… mais je travaille quand même avec

pleins de personnes, avec pleins de services, mais là j’apprends comment travailler avec

ces gens sans les manager vraiment… là j’ai découvert dans cette partie humaine,

comment motiver ces personnes en n’étant pas leur manager… et là c’est plus dur…

mais la première partie m’ a aidé à cette deuxième…

Aujourd’hui, je me fais plaisir, à apprendre des choses nouvelles, et ça c’est très

important… le jour où ça s’est fini, et que je ne m’éclaterai plus, là je provoquerai un

changement oui…

Aujourd’hui chef de projet… je suis toujours dans les nouvelles technologies, je suis

toujours en phase d’apprentissage, je ne suis pas dans la routine, étant la dedans il est

difficile, de dire que j’ai envie d’évoluer… En étant sénior en plus, je n’ai pas envie

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d’attendre les bonnes choses, il est hors de question que je m’ennuie sur mon poste…

tant que j’apprendrai c’est bon… après s’il y a autre chose qui se présente et que je dois

apprendre pourquoi pas…

Gilles B.

48 ans

Responsable terminal

manager

(cycle en cours)

3 ans 24 ans

Première expérience de transport dans un groupe qui s’appelle

Giro. Je suis rentré en tant que commercial.

j’y suis resté 10 ans, en fait, je suis passé de commercial, technicien commercial, … je suis

passé responsable d’agence, et après de ce qu’on appelle chez nous RRV, Responsable

Régional des Ventes, sur l’Ouest de la France, et là, j’ai démarré par être chef d’agence, et j’ai

démarré, il y avait une trentaine de personnes…

Après je suis passé RRV, et là, par contre ça ne me plaisait pas, on m’a proposé le poste et là

ça me plaisait pas, c’est un poste fonctionnel parce qu’en fait dans le cadre de la

réorganisation du groupe, les petits sites étaient absorbés par les gros sites. et là, c’était une

grosse PME, je suis resté 5 ans à Lyon, en tant que chef d’agence, on faisait de l’affrètement,

commission transport, logistique et transport national et international, voilà… J’ai appris pas

mal de choses ici, notamment la partie affrètement, les techniques de groupage, qui

ressemble à celle de la messagerie, le fait de travailler dans une PME avec le PDG en

direct, de la logistique… j’ai appris pas mal de choses… ça m’a enrichi… je n’ai pas

appris mon métier, enfin, je l’ai complété,

j’ai beaucoup appris à Lyon, c’est toute la partie syndicale et relation sociales, si, ça il

faut le dire, les prud’hommes, les DP, les grèves, le CHSCT

Aujourd’hui, je manage 270 personnes… premier site de France, le siège… une sorte de

vitrine

c’est aussi l’intérêt de ce type de poste parce que Gonesse ça s’arrête jamais, il t’arrive

toujours un truc incroyable, ils t’inventent énormément de choses pour t’emmerder, je ne

savais pas qu’on pouvait faire des choses comme ça, mais ici on peut, alors voilà… l’intérêt

c’est que c’est un gros site, donc tu gère des enjeux en termes d’achat, en terme de

personnes… enfin tu vois, important quoi, quand tu va voir un client, c’est un client de toute

façon beaucoup plus important qu’un client de province,

bon quelque part quand t’es patron de Gonesse depuis 2 ans déjà, ce qui est un record en soi,

c’est mieux que d’un site à Angoulême où il ya 18 personnes, attend… c’est aussi du travail

mais ce n’est pas du tout le même job, quand j’étais à Rouen au tout début où il y avait que

l’agence de Rouen, tu dois faire du camionnage, tu dois vider des semi, t’es super

opérationnel et terrain, là c’est un job différent, j’ai déjà un adjoint qui s’occupe des

opérations, j’ai autant d’encadrants que ce j’avais à Rouen en tout, là l’organigramme, je peux

mettre que les encadrants, et quelques employés mais tout ce qui est ouvrier et roulants je ne

peux pas… c’est aussi l’intérêt d’apprendre à composer avec du siège, avec les régions,

avec les ops centraux, que des CE ou des DP où tu passe la journée, où tu dois répondre

à des questions, bon voilà c’est pas la nioniote, on se tape 6 jours de grève, c’est l’intérêt

du poste et c’est voilà…

Page 526: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

570

Laurant L.

45 ans

Superviseur national

dispatch

(cycle en cours)

1 an 19 ans

et puis je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et

puis on en est amené à discuter et il m'a dit pourquoi tu ne veux

pas travailler chez Worldwide ? Et puis de fil en aiguille, 2,3 jours

après je me présentais à Worldwide Orly, et on avait un centre de

services à l'époque. Donc je suis rentré chez Worldwide en tant

que démarcheur livreur.

il s'est libéré un poste au dispatche donc ça devait être en 86,87 je ne sais plus trop, j'ai

postulé j'ai été retenu. Rapidement, je suis monté, monté et je suis passé superviseur du

dispatch pour toute la France. Cela fait bien 10 ans. Le poste a évolué sans évoluer. Mais

bon, j’aime bien ce que je fais, je suis expert dans mon domaine.

J'aime bien tout ce qui est déploiement d'outils j'aime bien et c'est ce qui me stimule le

plus aujourd'hui, tout ce que dh a pu mettre en place au niveau des customer service chez les

clients, des solutions chez les clients, tous les outils que l'on a pu créer et tout ça, je

participe à ce genre de truc et ça me plaît bien, si je ne ferai pas sa, je me ferait un peu

chier. Pour l'instant c'est de continuer sur le poste, parce que j'ai des nouveaux outils qui

sont arrivés depuis le mois de mai-juin, donc on a des choses à faire. Oui parce que mon poste me plaît, oui vraiment, sinon j'aurais fait comme j'ai fait il y a 20 ans

en arrière, je serais parti.

Claude T.

52 ans

Responsable service qualité

management

2 ans 6 ans

Je suis rentré comme démarcheur-livreur, la dénomination qu’on

donne à nos chauffeurs pour l’appellation TD, je livrais, j’enlevais

les colis, et en même temps je démarchais.

En 1984 je suis devenu attaché commercial, dès le départ quand j’ai été embauché, ça s’est

conclu comme cela à l’embauche, ils m’ont dit que ça serait du démarchage et ensuite que je

passerais attaché commercial. J’ai appris les outils de l’entreprise, son offre.

Techniquement, j’ai progressé et après je voulais voir autre chose.

Claude T.

52 ans

Responsable service qualité

management

(cycle en cours)

2 ans 18 ans

je voulais changer, j’ai postulé en interne, j’ai rencontré le

directeur des opérations « île de France », j’étais responsable de

base coursier, c’était un poste de maîtrise.

ensuite il y a eu un poste de terminal manager qui s’est ouvert à Metz. J’ai postulé et j’ai été

pris en juillet 1989, pareil ouverture d’une agence. Après un poste s’est créé ici au central, à la

direction des opérations. C’était un poste de support opération aussi. L’objectif du poste était

de créer une méthodologie, d’amélioration de la productivité d’accès des services des routes.

On faisait des études. C’est un poste très large, c’est pour ça que je dis que c’est

intéressant car c’est la diversité des activités qui fait que je ne m’ennuie jamais, ça

bouge tout le temps et puis ce qui est intéressant c’est que c’est très diversifié et avec

l’expérience que j’ai au niveau des opérations, je suis un peu le pivot ou l’interface entre

beaucoup d’agent, les agences et la direction des opérations, entre les autres départements du

siège et la direction des opérations, entre les autres départements du siège et les agences. Ils

font ça car je suis connu du monde et de part mon expérience je connais plein de choses et

qu’ils vont gagner du temps en passant par moi. En me passant un coup de fil, soit j’ai la

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réponse ou je les dirige vers la bonne personne. Après ce poste là, j’y suis toujours

finalement, mais le contenu du poste a changé, maintenant l’appellation de mon poste est

« SideDock Support », je suis en support des agences des opérations pour toutes procédures,

applications des systèmes WORLDWIDE. Le poste couvre également le suivi de la

performance, de tel ou tel service, productivité, coût.

Durée moyenne des étapes 2,5 ans 10,5 ans

2.1.3. Un cycle de carrière subjectif est composé de trois étapes

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Jean Christian

L.

(cycle en cours)

48 ans

Responsable

développement

vente

Moins d’un an 14 ans 4 ans

Après mes études, j’ai postulé chez

WORLDWIDE, la structure

internationale m’a plu, je parlais anglais.

Je me suis dit je pourrai évoluer, je suis

rentré en tant que télévendeur

ça a bien fonctionné… j’étais surqualifié, dès que le poste de

superviseur s’est ouvert, elle me l’a proposé et en fait au bout de

6 mois, je suis devenu superviseur, … et en 95, on a connu une

grosse restructuration… qui avait pour but de régionalisé… mon

poste était rattaché à Lyon, je n’avais pas voulu suivre, donc on

m’a proposé un poste, le poste d’attaché commercial grand

compte dans le 8ème arrondissement, c’était super intéressant,

déjà car dimension grand compte, beaucoup de sièges

sociaux dans le 8ème, un gros portefeuille, en plus à coté de

chez moi… ma responsable a quitté l’entreprise… donc j’étais

major 4 ans, j’ai beaucoup développé le secteur du luxe… au

bout de 4 ans, la personne qui était responsable du secteur luxe

pharma m’a dit, que l’on recherche des business developper

dans la pharma, au niveau mondial… j’ai pas mal hésité, car je

me plaisait beaucoup dans le luxe… on a passé l’entretien et la

formation scientifique m’a servi là... il y a un autre poste qui

s’est ouvert, KAM luxe pharma, donc j’ai pu mettre à profit

mes compétences jusqu’en 2007, après j’ai encore changé,

Moi j’ai toujours dit que je voulais évoluer, mais il n’y a pas

de postes disponibles, vers des postes de managers de grands

comptes au niveau internationale, c’est manager un client au

niveau européen, international… mais apparemment, il n’y a

pas d’opportunité, ça fait 4 ans que j’y pense…

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572

…mon ancienne responsable a ouvert un poste au DSC, sur

le marché du « B to C » pour développer les zones de relais

et c’est ce que je fais depuis 2 ans…Les postes les plus

importants ce sont les deux derniers, il y a eu une

progression de carrière…

Michel D.

51 ans

Responsable

sûreté

Moins d’un an 3 ans 1 an

On est venu me dire que l’on allait

développer le marché français par

l’intermédiaire d’agents 2D, donc là

j’ai rejoint le service développement, et donc je m’occupais de former les

opérateurs agrées parce qu’à chaque fois

qu’il y avait un démarrage c’est moi qui

allait là-bas une ou deux semaines

et je formais l’intégralité des sous traitants à nos méthodes, ce

n’était pas un sous-traitant mais un agent qui se présentait à

WORLDWIDE comme un franchisé, ensuite je suis devenu

responsable parce que tout le monde était parti donc j’ai

géré jusqu’à 22 sous-traitants avec 3 millions d’euros de

chiffre d’affaires ce qui était énorme à l’époque.

là je n’apprenais plus rien, je commençais à m’endormir un

peu, c’était assez facile, ça tournait tellement bien que je

n’avais quasiment plus d’intervention, il n’y avait aucune

possibilité d’évolution dans ce service

Pascale J.

48 ans

Commercial air

Moins d’un an 3 ans 10 ans

J’ai fait dans l’artistique. Au départ, j’ai un bac+3, j’ai eu mon bac en 79, j’avais 18 ans…

j’ai fait 3 année sur mon domaine qui était la danse, car je

voulais être professeur de danse, je voulais passer un brevet

d’état

de 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness. C’était un choix

de me réorienter complètement, parce que j’étais arrivée à

saturation du fitness, je n’avais aucune envie de refaire la

même chose ailleurs… faut quand même être lucide, c’est un

métier physique , c’est très fatiguant… c’est pas pour rien

que les danseuses sont à la retraite à 40 ans… donc voilà je

me suis dit, il faut que je fasse autre chose, mais cet autre chose

était complètement flou

Pascale J.

48 ans

Commercial air

(cycle en cours)

1 an 3 ans Moins d’un an

je suis donc entré chez WORLDWIDE pour un cdd de 10 mois pour un

remplacement congé maternité en 2005,

j’étais à la CS… agent customer

service… suite à cet fin de contrat, j’ai

de nouveau cherché et en fait, un poste

de nouveau à la cs s’est ouvert, on m’a

mais mon poste a évolué de simple agent, réservation

d’embarquement, relationnel avec les compagnies aériennes…

on a de moins en moins de vols commerciaux… donc j’ai de

nouvelles taches à accomplir… je m’occupe de la partie

réception, je suis amené à être plus souvent en magasin, je suis

obligé de manipuler les colis… il faut que je les mesures… que

je trouve le maximum d’indices pour les mettre dans la base de

j’avoue que maintenant je viens un peu en trainant la patte

au boulot, ça ne m’était jamais arrivé avant, jamais arrivé

avant… dans tout ce que j’ai fait… en plus je suis quelqu’un de

très entier… je ne fais pas les choses à moitié, et ce que je fais

ne me satisfait pas en totalité, …

J’aimerais évoluer au sein même de ce service, qui est un

service intéressant, mais du fait qu’il y a peu de cadres, on

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demandé si j’étais intéressée, un cdi à mi

temps, on était … il y avait le forum de

l’emploi, donc je n’étais effectivement

pas toute seule, … je me suis remise

dans l’état d’une candidate lambda, la

seule différence c’est que j’avais

travaillé sur ce poste, il y avait un

avantage certain parce qu’on me

connaissait, j’étais pas une surprise, et je

connaissais le travail… donc j’ai été

prise, et je me suis très vite remise

dedans, car le laps de temps n’était pas si

long. Après c’est devenu un plein temps

données pour pouvoir assurer le suivi…pour essayer de

retrouver son destinataire, … ce changement s’est fait du jour

au lendemain, on m’a dit de le faire et je n’avais pas

forcément le choix . on est tous obligé vu la conjoncture de se

diversifier un peu. j’ai des prises de responsabilités, lorsque

que Sylvie n’est pas là, les demandes me sont demandées à moi

directement, je gère, je fais. Là mon poste évolue beaucoup

va vers les gens de bonne volonté en sachant que de toute

façon oui on va le faire, on n’a pas beaucoup de soutien derrière,

vas-y fais le, mais trouves aussi les moyen de… ils se disent,

elle est capable de le faire, donc on va lui donner, oui elle fait

comme un bon petit soldat (rire), après on aimerait que tous les

efforts faits soient payants, je pense que tout le monde a cette

volonté, alors je demande pas la lune, mais une revalorisation de

mon poste,

Kathleen

H.(cycle en

cours)

45 ans

Assistante

service

logistique

1 an 20 ans 6 ans

Education en Angleterre déjà, donc je

suis anglaise, j’ai fait une formation de

secrétaire bilingue, j’ai eu beaucoup de

chance en 1982, j’ai commencé à

travailler à temps plein, déjà à

l’époque, on nous informait bien sur le

fait que c’était dur de trouver du

boulot, donc je n’ai pas pu travailler

en bilingue tout de suite, mais j’ai été

secrétaire dans une entreprise en

Angleterre, …

j’ai fait 14 mois en Angleterre…après je suis partie au moyen

orient, ma famille y travaillant déjà, je suis parti m’installer et

j’ai travaillé 3 ans au Koweït, utilisant enfin la partie français de

mon secrétariat bilingue, j’ai commencé à travailler pour une

société française, j’ai commencé chez eux de 1983 à jusqu’en

1986. Ensuite je suis revenue en France et j’ai trouvé du boulot à

OusséFrance, toujours en tant que secrétaire bilingue, au niveau

direction. début 1990, j’ai travaillé chez WORLDWIDE, … au

début, j’étais assistante de direction commerciale et

marketing, le directeur on l’a remercié, et on m’a laissée, déjà à

l’époque, attendre de voir si j’allais rester ou non, je suis restée

sans patron, ensuite j’ai intégré un peu l’administration des

ventes et ensuite j’ai intégré le département grand compte, qui

était tout petit à l’époque. un de mes anciens responsables qui

avait été chez les KAM, a crée un nouveau service qui était à

l’époque support réseau, j’étais donc l’assistante du responsable

support qui a évolué ce service là en logistique et support réseau,

donc toujours assistante, et ensuite ça a été que logistique,

toujours assistante, quand la logistique express a commencé à

faiblir, c’était là, début des années 2000, quand la Deutsch Post

est venu et qu’ils ont commencé à intégrer d’autres sociétés…

lorsque GranRexel est venu, ils ont commencé à réduire le

service logistique, j’ai eu la chance encore une fois, de trouver

une personnes avec qui j’avais bossé. je travaille pour des

responsables régionaux ou mondiaux, au sein d’une industrie, et

j’ai 7 responsables à travers l’Europe, c’est toujours dans le

domaine de l’assistanat, ce n’est pas du secrétariat pur. J’ai

eu beaucoup de chance de tomber sur des patrons qui

Et là, depuis 6 ans que je suis sur le même poste, je n’ai jamais

regardé le forum de l’emploi. on m’a contactée plusieurs fois

pour d’autres postes, j’ai dit non, je veux la stabilité. à court

terme, je veux rester sur mon poste, au moins plus de 3 ans

encore. j’ai la peur d’aller vers un service où il va y avoir un

plan social, là je sais que je suis sur un poste où je sais que je

fais bien mon travail, que c’est bien apprécié, que je

m’éclate, et c’est la stabilité plutôt que protection, et partir

sur un poste, avec ma famille, mes enfants, ma maison ; qui

pourrait devenir précaire sur les mois qui viennent, non … non il

n’en est pas question…

Page 530: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

574

élargissent énormément mes missions, j’avais jamais eu peur

des responsabilités, de la pression, donc j’ai eu de la chance

d’avoir des responsables qui m’ont donné pas mal de marge

Patricia D.

(cycle en cours)

47 ans

Assistante de

direction

1 an 27 ans 1 an

Quand je suis sortie de mes études…

ma priorité c’était de trouver du

travail… j’ai essayé de rechercher dans

mon domaine avec mon bac f8, qui est

du secrétariat médical, en tant que sage

femme etc.… j’ai tout de suite cherché

dans le secrétariat, j’ai envoyé pas mal

de CV, et j’ai fait du porte à porte…

là j’ai fait 4 ans… J’ai commencé en 79… dans une agence à

Paris, en tant que secrétaire polyvalente facturation, j’accueillais

les clients… c’était de l’administratif…après j’ai été encore

rachetée via Ducros et la Deutsch post...en fait j’étais secrétaire

de direction. c’était une évolution en terme de contenu, j’ai

appris énormément de choses… comme il y avait des

difficultés dans l’entreprise, je participais à des cellules de

crise… je tapais les comptes rendu pour l’expert

En 2008, on était WORLDWIDE express… après on est devenu

WORLDWIDE international express… donc j’ai été rattaché à

l’administration des ventes, j’étais rattaché au directeur qui

s’occupait de la commercialisation parce qu’à l’époque il y avait

2 directeurs dans le commercial… il avait également sous sa

responsabilité l’administration des ventes, l’après vente… on

m’a proposé ce poste par rapport à la restructuration… j’ai

accepté… en plus on était toujours dans le même bâtiment, donc

je m’occupais aussi de l’administration concernant le bâtiment,

maintenance, services généraux.. ; donc ça me convenait bien,

j’avais pas mal de responsabilités… ce qui m’a permis de

progresser…mais j’ai le même poste…Moi j’aime bien

WORLDWIDE en tant qu’assistante de direction.

je me vois terminer ma carrière ici…Aujourd’hui, je

souhaite évoluer mais je n’en ai pas la possibilité, on me l’a

refusé deux fois par manque de compétences. Je sais que j’ai

des manques en anglais que je dois combler.

Durée moyenne

des étapes

1 an 6 ans 4 ans

Page 531: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

575

EXPLORATION – PROGRESSION – DECLIN

Exploration Progression Déclin

Françoise D.(cycle en cours)

55 ans

Assistante de direction

1 an 26 ans 4 ans

moi j’ai commencé à travailler

pour le groupe en 1978, donc je

suis vraiment ancienne. de 1978

à 1990, j’ai travaillé à Paris au

siège de la société en tant

qu'assistante dans différents

services

de 1978 à 1990, j’ai travaillé à Paris au siège de la société en tant

qu'assistante dans différents services. en 1990, j’ai commencé à

travailler en tant qu’assistante de direction avec un directeur

maritime qui est maintenant DGF, j’ai travaillé chez DGF jusqu’en

2002 dans l’activité DGF donc en 1990 j’ai repris un poste

d’assistante de direction qui était à l’époque un poste de secrétariat

classique. de 2002 à 2004, j'ai pris un poste d'assistante dans un

autre service, on me l’a demandé. j’ai beaucoup bougé de poste,

j’ai réussi, parce que je travaillais avec quelqu’un qui était très

ouvert, à faire évoluer le poste. toujours à ma demande, je ne

voulais pas toujours faire la même chose. compte tenu de

l’ouverture d’esprit de mon patron, et de ma volonté à moi, j’ai

pu faire évoluer le poste… parce qu’au départ, j’avais pris un poste

d’assistante de direction traditionnelle,

fin 2004, à la restructuration, au moment de la

disparition du siège, on m’a proposé ce poste à

l’immobilier en tant qu’assistante du directeur de

l’immobilier, donc j’ai accepté ce poste là, et j’y suis

depuis janvier 2005…avec du recul, je me dis qu’en

2005, j’aurais du partir, je n’aurais pas du rester, je

regrette, au moment du PSE, … normalement, j’ai

fait des erreurs dans ma vie, je n’ai jamais rien

regretté, mais là je regrette… ça fait 4 ans…

Joëlle S.

55 ans

Responsable administration du

personnel

(cycle en cours)

Moins d’un an 31 ans 2 ans

J’ai commencé à travailler à

17-18 ans,

j’étais secrétaire plutôt facturière chez des amis. Ça a été une bonne

formation pour moi. Je suis rentrée au niveau du contact client,

WORLDWIDE était jeune, on était 25 personnes, on faisait

beaucoup de chiffres, mais la comptabilité c’était pas ça, on ne

relançait pas nos clients, … j’ai été recrutée pour relancer les clients,

parce qu’il y a des factures qui n’étaient pas régler depuis 2 ans, on a

récupéré pas mal d’argent, j’ai travaillé ici pendant 2 ans, et ensuite

on m’a proposé le poste de responsable de la paie, c’est le chef

comptable qui me l’a proposé, là on été 50 personnes… j’ai fait une

formation, au début c’était le chef comptable qui me formait, …

je me suis formé au fil de l’eau… je faisais tout à la main, c’était

difficile, si on se trompait fallait tout recommencer, puis je

progressais, je progressais, et l’entreprise, elle grossissait, parce

Après 2007, moi aussi je faisais parti du plan… on

m’avait promis avec le PSE, que mon poste n’était

pas touché, qu’on pouvait sauver mon poste en

créant le service d’administration du personnel et

avec Marseille, on a souvent parlé ensemble pour savoir

ce qu’on allait mettre dans ce nouveau service, …Et en

fait, je suis redescendue, je ne fais plus grand-chose,

c’est tout ce que Marseille ne veut pas. Je sais qu’il me

reste 2 ou 3 ans à tenir avant d’aller à la retraite.

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576

que finalement, au début c’est les bulletins de paie, les notes de

frais, … j’arrivais souvent à saturation, on a été amené à recruter,

l’entreprise grossissait, elle a dû déménager, … je suis arrivé à gérer

2000 salariés avec 7 personnes… j’avais pas mal de formation

pour progresser, j’ai fait des erreurs, mais c’est comme ça aussi

qu’on progresse. Je ne voulais pas évoluer, je faisais tourner le

service, je l’avais créé, il fallait mettre en place pleins de choses, il

fallait améliorer les conditions de travail, et au niveau de

l’informatique, il fallait mettre en place des systèmes, il y avait

beaucoup de challenges, et ça me plaisait…

Marylène K.

(cycle en cours)

57 ans

Gestionnaire des services

généraux

1 an 24 ans 15 ans

j’ai commencé à travailler

après mon bac secrétariat, bac

G à l’époque, à 17 ans. Il y a eu

plusieurs entreprises dans

lesquelles j’ai travaillé, en tant

que secrétaire commerciale.

J’ai travaillé plus de 20 ans, il y a eu d’autres appellations, ou

nominations, mais c’était toujours un poste de secrétaire

commerciale. J’ai eu de plus en plus de responsabilités. J’ai été

nommée responsable d’achat à un moment donné toujours

placée sous la responsabilité du directeur... C’était une évolution,

concrétiser ce que je faisais depuis longtemps finalement. J’ai

changé de statut.

Après l’arrivée du nouveau patron, ça été difficile.

Moi, n’ayant pas le diplôme, il faut un diplôme

d’acheteur, je me suis trouvé au bout d’un an et demi

de poste, dans une situation difficile où il y avait un

directeur d’achat qui sortait d’une bonne expérience, et

il n’y avait pas d’autres postes à proposer, on voulait me

faire partir... il n’y avait pas de poste disponible, j’ai

patienté, j’ai eu un poste qui était gestionnaire d’achat.

Depuis, je suis sur ce poste de gestionnaire des

achats, ça fait plus de 12 ans. On n’a pas utilisé mes

compétences et j’ai perdu de ce fait en compétences.

Je commence à penser à la retraite, de plus en plus.

Patrice B.

(cycle en cours)

54 ans

Chef de projet

1 an 16 ans 6 ans

à l’époque ma patronne qui est

devenu la patronne de fédéral

express pour la petite histoire,

avec qui je suis toujours en

contact… elle vient me voir en

me disant je viens de recevoir un

dossier, ça concerne la

technique, je sais que tu aimes

bien, je sais pas de quoi ça parle,

ils appellent ça l’ACD…

automatic call distribution, c’est

un distributeur automatique

d’appels… ça vient de

Bruxelles, j’ai pas le temps de

le faire, patrice si tu veux,

prends le, mets le en place, tu

as carte blanche, formes toi,

fais ce que tu veux, mais je n’ai

alors moi j’ai pris le truc, et j’ai monté le premier call center en

France pour WORLDWIDE en 86… avant ça je m’occupais déjà

de tout ce qui était téléphonie et les débuts de l’informatique mais

moi je suis plus technique, je suis partie en formation, j’ai appris

pas mal de choses, et c’est pour cela que je suis devenu un peu le

papa des call center de WORLDWIDE, c’est encore un petit peu

mon métier aujourd’hui, et donc là je pars à Lyon dans pas

longtemps pour mettre en place une plateforme qui doit voir le jour

avant la fin du mois… Florence N. me pousse là-dessus… donc je

vais le faire…

En 86, j’ai fait ça après il a fallu le faire évoluer…parce que le

machin a explosé, on était à 5 conseillers, on est passé à 25, on est

passé à 50, il a bien fallu en créer un 2ème, celui qui était à Lyon, il

a fallu démultiplier le truc, et petit à petit je suis devenu un peu le

père de ça, et comme on voyait que mettais un peu les mains

dans la téléphonie, on m’a filé toute la téléphonie de toutes les

agences en France…mon rôle c’était responsable administratif

et télécoms France, j’étais en lien avec France télécom à l’époque,

C’est une bonne question, on ma fait miroiter des

choses, on m’a dit qu’il y avait des perspectives

d’évolution, en me disant patrice, ça c’est pour toi, et

on m’a toujours rien donné… je devais devenir

responsable des projets télécoms, mais j’ai jamais rien

eu… on m’avais positionné avec une autre personne sur

ce poste, l’autre personne a démissionné, donc je me

suis dit, mon poste me revenait, et même pas, parce

qu’on m’a dit « on est en train de voir l’organisation »…

la scission entre les 2 BU… tout le monde reprend ses

billes, c’est assez récent… cet histoire a 2 ans… je

pense que depuis 6-7 ans, ils pensent que je suis en

fin de carrière, je ne suis plus au top, parce qu’avant

je pouvais aller en formation, à des forums, à des

meetings, en technique, maintenant j’en fais

quasiment plus, il n’y a pas de budget…

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577

pas le temps de le faire… parce que les autres n’existaient pas… j’ai tout monté pour

WORLDWIDE white… je gérais tout…Après 86, il y a eu ces

développements des matériels jusqu’en 92-93… par exemple le site

ici, c’est moi qui l’a mis en place au niveau du matériel avec

l’architecte… et moi j’ai dit je voudrais faire de la gestion de

projet, et depuis pas mal d’années, je fais de la gestion de projet, télécom Project manager, c’est depuis 2000… je travaille toujours

sur les call center… depuis j’en ai développé d’autres… le Cs de

saint Denis, Lyon, Marseille, Lyon pour le CAC de Bron… j’ai

développé des plateformes spécifiques aux demandes de

l’entreprise…

Patricia L. (cycle en cours)

53 ans

Assistante de direction

Moins d’un an 25 ans 5 ans

Après mes études, j'ai postulé

dans le secrétariat, enfin

l'assistanat. J'ai commencé à

travailler,

j'ai beaucoup appris au fur et à mesure. Alors, donc je suis

rentrée en 1988, cela fait déjà 21 ans. J’ai, tout d’abord, été …on

appelait ça, secrétaire commerciale à l’époque. Ensuite, je suis partie

travailler en agence. A cette époque, on était, ce qu’on appelait, en

régionalisation, c'est-à-dire, les agences étaient en quelque sorte des

centres de profits. Tu avais, donc, un directeur d’agence, et puis…

donc à ce moment là, l’assistante, enfin la personne, l’assistante

s’occupait de l’assistanat du directeur d’agence, de l’assistanat des

commerciaux, et accessoirement, remplacé l’assistante

opérationnelle. un poste qui s’est libéré, c’était pour travailler ici,

mais pour travailler avec un directeur région qui lui était rattaché à

une région PACA. ça a duré un an et demi.

il y avait aussi une partie sur mon poste qui était intéressante, une

partie événementiel, c'est-à-dire que par exemple, j’ai eu l’occasion

d’inviter plein de client, au tournoi de tennis de Lyon, on invitait… à

l’époque, on avait quand même un sacré budget, on invitait 900

clients pour en garder que quelques un, donc tu vois c’était un gros

truc, bon, j’avais, déjà, à l’époque une stagiaire pour m’aider, qui

faisait un stage dans l’événementiel tu vois donc ça revêtait, à

nouveau, une nouvelle compétence, donc avec d’autres centres

d’intérêts. ce n’était pas une évolution mais comme moi, ce qui

ne m’intéresse pas toujours, ce qui m’intéresse, c’est de ne pas

faire la même chose, de faire autre chose… c’est de ne pas faire

un bond, avoir un plan de carrière non plus, c’est simplement

faire ce qui m’intéresse

après comme toujours, il y avait des bouleversements

chez ex-white, donc moi je suis une ex white alors je ne

sais pas si tu l’as su parce qu’il y a des ex white, des ex

danzas, des ex ducros… il y avait toujours des

bouleversements, toujours des changements. Et puis, il y a un poste qui s’est libéré à l’infrastructure,

et puis l’infrastructure ça ne m’intéresse pas tellement,

je dois dire… et c’est là que j’ai commencé à faire des

choses moins intéressantes… Donc, en 2004, je suis

parti sur ce poste pour 3 ans, j’avais pas tellement le

choix…c'est-à-dire… qu’il fallait prendre parmi les

opportunités qu’il y avait, car il allait y avoir les

regroupements de sociétés, j’ai déjà perdu pas mal de

compétences, puis maintenant c’est la bérézina, c'est-

à-dire que ça ne m’intéresse pas, ça n’a plus rien à voir

avec ce que je faisais, c’est pas vivant, tu fais plus du

tout de contact avec l’extérieur, c’est beaucoup

d’administratif, de saisi, répétitifs… donc, bon, ça je te

le dis comme ça, il faut pas le répéter…mais je ne

pratique plus l’anglais depuis 6 ans, plus un mot, je ne

fais plus de présentations, plus de choses créatives, plus

d’événementiel, je ne fais plus les budgets, je ne

m’occupes plus de … enfin tu vois… Tu dis des trucs…

mais bon… j’ai perdu beaucoup de compétences,

énorme… Je sens même que j’ai un petit poids dans

le cibouleau pour tout te dire… oui… c’est énorme,

donc c’est très difficile à vivre. J’estime être payé

cher pour ce que je fais…

Page 534: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

578

Durée moyenne des étapes 1 an 27 ans 6,5 ans

2.1.4. Un cycle de carrière subjectif est composé de 4 étapes

EXPLORATION – PROGRESSION – MAINTENANCE - DECLIN

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE DECLIN

François G.

57 ans

Responsable

sûreté régionale

(cycle en cours)

Moins d’un an 37 ans 1 an 1 an

« Je me suis

engagé, j’avais 17

ans, la carrière

militaire

m’attirait, alors

je me suis

rapproché de la

gendarmerie, j’ai

passé des tests, j’ai

été accepté, je suis

parti en

gendarmerie. J’ai

commencé en

brigade

territoriale. »

« J’ai souhaité très vite m’orienter dans le judiciaire, ça me suit

encore aujourd’hui dans mon métier, je me suis spécialisé en

judiciaire, j’ai passé le concours d’officier judiciaire. j’ai assuré la

sécurité de l’ambassadeur de France au Brésil, pendant 4 ans, après

je suis revenu en brigade de recherche à Roissy. je suis devenu adjoint

au commandant de la brigade de gendarmerie de Biarritz, de l’aéroport

de Biarritz, je suis resté 5 ans, et puis par une nouvelle affectation, je

suis parti en Guyane, commander une unité, pendant 4 ans, … après je

suis revenu, chef de service à la gendarmerie à Issy Lez Moulineaux,

pendant 18 mois. j’ai fini ma carrière en tant que commandant de la

gendarmerie du Bourget.

J’ai été embauché comme investigateur, enquêteur, j’avais une

double casquette, comme j’avais une qualification sureté portuaire,

c’était mon job, et donc j’avais les compétences pour assurer la

sécurité et la protection des sites aéroportuaires de

WORLDWIDE, donc tout de suite, on m’a donné la double

casquette, les enquêtes suite à des vols, et puis, j’avais 7 sites

aéroportuaire à l’époque. puis je suis passé, pour être auditeur sureté, il

fallait un agrément, donc WORLDWIDE m’a proposé de faire les

stages à Toulouse, je suis resté quand même 6 semaines en stage, et

il n’y a pas de postes plus haut, si,

la place de mon patron, country

manager, déjà elle est pas à

prendre et elle ne m’intéresse pas,

je vais pas descendre sur

Marseille, moi je vis à Paris, …

j’aurais 40 ans, oui, certainement

que je serais sur les rangs, mains

maintenant à 58 ans je n’aspire

pas à progresser encore plus, tu

sais, il y a des contraintes familiales,

il y a un tas de choses, il y a aussi

qu’on a pas la même niaque à l’âge

que j’ai même si je fais encore le

boulot, …

moi j’aspire à prendre un peu de

recul, et à plutôt m’orienter vers les

loisirs, profiter un peu de la vie, parce

que je me dis, à 58 ans, il faut aussi

profiter de la vie, peut-être un an ou

deux, ou 6 mois j’en sais rien, je

commences simplement à regarder

vers la sortie…

je suis prêt à transmettre mes

compétences, c’est une question

d’amour propre, je pense que tu as

aussi envie que ce que tu as mis en

place, continue de fonctionner,

Page 535: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

579

j’ai passé avec succès 2 habilitations, celle de auditeur sureté, et

celle de formateur sureté, je suis rentré en 2000, et j’ai fait ça

directement, à 50 ans, j’ai repris une formation assez musclée,

c’était sanctionné par des examens à la fin donc c’était quelque

chose d’assez sérieux, et donc j’ai eu mon agrément DGAC,

auditeur et formateur, ensuite j’ai donc progressé, je me suis

retrouvé responsable sureté WORLDWIDE, A WORLDWIDE

aussi, mais la sécurité ce n’est pas inné, si tu es dedans, tu sais de

quoi tu parles, moi j’ai vu chez WORLDWIDE tout au long de ces

9 ans, pleins de personnes qui sont très compétentes dans leur

boulot opérationnellement, mais qui ne connaissent rien en

sécurité, qui ne raisonnent pas en terme de sécurité, c’est pas de

leur faute, c’est pas leur job, et je me suis rendu compte que là

j’apportais beaucoup, il y a pleins de petites choses que je dis, des

procédures de sécurité, par exemple c’est moi, je pense que j’ai

apporté beaucoup en terme de sécurité à WORLDWIDE, ce n’est pas

vaniteux ce que je dis, par exemple, j’ai mis des GPS sur les transports

sensibles, ça n’existait pas, je voyais régulièrement que des camions

étaient détournés avec 300-400000€ de marchandises, et j’ai dit ça, il

faut que l’on prenne les devants, j’ais mis 2 ans à faire admettre le

principe, et là ça y est on a des transports sensibles qui sont sécurisés

par GPS »

Regis L.(cycle

en cours) 48 ans

Formateur

informatique

4 ans 16 ans 5 ans 5 ans

je me suis arrêté à

17 ans et demi au

niveau de mes

études avec un

CAP cuisinier, un

truc qui n’a rien à

voir, erreur de

jeunesse, je ne sais

pas, ensuite j’ai

quitté le foyer

familial, j’ai décidé

de travailler, mon

permis de conduire

en poche, ça a été

relativement facile

de trouver quelque

chose, parce qu’à

l’époque le marché

ensuite ils ont ouvert une agence à rue de Rome, j’ai réussi à rebondir

sur un poste administratif qui était gestionnaire d’encaissement, j’ai fait l’ouverture, la fermeture, ensuite j’ai continué en tant que

gestionnaire d’encaissement sur trois agences. DL c’était un métier

pénible, j’ai eu une maladie professionnelle par la sécu, par la

médecine du travail… j’estimais que WORLDWIDE me devait

quelque chose, la DRH elle n’avait pas ce point de vue, ensuite on m’a

fait quelques propositions pour… sachant pas ce qu’ils allaient faire de

moi, ils m’ont placé dans différentes agences, j’ai vraiment tourné, j’ai

pas lâché l’affaire et voilà… après l’opportunité, c’était l’ouverture

de l’agence, il y a pas mal de postes qui ont été crée, j’ai saisi cette

opportunité je suis parti là-dessus… Je me suis retrouvé sur l’agence

du Landy qui est maintenant fermée, réception client, SAV. c’était

intéressant parce que j’ai participé à plusieurs projets de la DAF,

et j’ai formé tous les gestionnaires d’encaissement sur toute la

France, ensuite, j’ai postulé au poste de formateur customer client,

donc intégration du service informatique

je reste à WORLDWIDE, et je n’ai

pas de possibilité d’évolution, je

m’enterre là, et voilà, … je prends

sur moi, parce que là malgré tout

ça fait 10 ans, ça fait plus vite

qu’on le pense, je m’étais fixé 5

ans là sur le poste de formateur

customer, je me suis dit 5 ans, c’est

bien et je m’étais fixé des objectifs,

5 ans, 5 ans, 5ans… j’ai essayé,

mais je n’ai pas eu l’opportunité

ou la chance de faire autre chose…

là j’ai beaucoup de regrets, je

m’en veux énormément, j’aurais

dû bouger quand j’étais plus

jeune, …

depuis 2003-2004 (fusion), mon poste

était plus intéressant avant,

maintenant on fait de la hotline, on

résout les problèmes par téléphone, les

appels viennent du CS, lorsqu’il n’arrive

pas à les gérer, c’est des problèmes un

peu plus compliqués, … depuis 2003,

c’est vraiment de la hotline, …j’ai

perdu en terme de contenu, j’espère

que je pourrai faire autre chose

Page 536: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

580

2.2. Récursivité des étapes de carrière du cycle de carrière subjectif

EXPLORATION – PROGRESSION – DECLIN – PROGRESSION

Exploration Progression Déclin Progression

Marie C. (cycle en

cours)

47 ans

Moins d’un an 24 ans 3 ans 1 an

Moi, au départ, j’ai un BTS

d’assistante de direction bilingue

et une maitrise d’espagnol, j’ai

commencé à travailler assez tôt

parce que j’avais 20 ans et j’ai

fait ma maitrise en travaillant…

J’ai commencé rapidement

parce que j’étais dans un milieu

où il fallait que je travaille

ce n’est pas forcément ce qui

m’intéressaitl’assistanat… ça m’a permis de

travailler… j’ai eu ma maitrise … j’ai aussi le bac

espagnol, j’ai ma famille qui est espagnole… j’ai fait

ça au CNED, à Paris 10… je suis rentré chez

General Motors, il y a 28 ans en tant qu'assistante.

j’étais considéré comme travailleuse, j’ai eu une

opportunité chez Opel, c’était une activité de

prestige, donc j’ai travaillé chez les expatriés… là

le scope s’est un peu rétréci, ce

qui faut savoir c’est que Delphi a

commencé à avoir des difficultés

à partir de 2005-2006, le travail

a été un peu moins

intéressant…

après j’ai été licencié, il y a eu

un grand plan, … en 2008…

PSE… après j’ai cherché du

Ça va faire un an que je suis ici, je suis

ravie d’avoir retrouvé… par moi-même.

il faut s’adapter… parce que les produits

ne sont pas les mêmes, j’étais dans

l’industrie, là je suis dans les

services…pour l’instant, j’ai besoin de

un an, un an et demi… pour bien

comprendre le poste.

du travail était

ouvert. je suis

rentré en 1983

chez

WORLDWIDE,

en tant que

démarcheur

livreur, je suis

resté 4 ans DL, sur

Paris

Durée moyenne

des étapes

2,5 ans 26,5 ans 3 ans 3 ans

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581

j’ai fait mon chemin, j’étais toujours dans

l’assistanat. après j’ai changé aussi pas mal de

fois de postes. J’ai vu que l’assistante de la PDG de

Delphi France partait, il y avait beaucoup de

postulantes, donc, voilà, j’ai eu ce poste, en 2001.

J’ai eu une progression, toujours dans

l’assistanat, mais avec de plus en plus de

responsabilités… on travaillait avec les autre

services… beaucoup de contacts en interne. J’avais

un rôle d’assistanat, mais je gérais aussi des budgets

Europe, … après la partie batterie marchait très

bien… je me suis occupée, j’ai beaucoup

progressé, j’ai fait du marketing opérationnel, pas

du marketing stratégique, mais opérationnelle, la

gestion des .com, toute la PLV, acheter les teeshirt,

les stylos, les outils promotionnels… j’avais une

casquette budget, une casquette publi-

promotionnelle, … j’étais le point of contact, on était

une petite organisation, on était une quarantaine,

j’étais la personne par qui tout passait, … j’ai tout

appris

travail. je suis resté dans

l’assistanat, parce que je sais

faire ça, et je ne voulais pas

retourner dans les études.

Christiane G.(cycle

en cours)

52 ans

Responsable

services généraux

1 an 14 ans 1 an 3 ans

j’ai eu un BTS assistante de

direction en 1979, j’ai commencé

à travailler en septembre 79 chez

un transporteur, c’est Mory

aujourd’hui, j’ai été assistante de

direction d’un directeur d’agence

pendant de nombreuses années. on

prenait des assistantes partout,

donc j’ai essayé des annonces, et

puis ça s’est fait comme ça

j’ai été assistante de direction d’un directeur

d’agence pendant de nombreuses années, et

ensuite j’ai été sollicitée par le directeur national qui

était au siège à Paris pour être son assistante, donc je

suis venue à Paris en 1988, pour être assistante du

directeur national, ce directeur national a, au bout de

deux ans, quitté l’entreprise, il a été sollicité par

Danzas, il m’avait dit, si j’ai une opportunité, je

t’appellerai. j’ai été embauchée en mars 1989 chez

Danzas, j’ai été l’assistante du directeur d’agence.

après j’ai commencé à vouloir faire autre chose,

parce que le secrétariat, on s’en lasse aussi un

peu, et puis il y a l’informatique qui se

développait, et lui, n’était pas du tout

informatique, c’est ce qui m’a permis de prendre

la main sur certains trucs parce que lui ne savait

pas le faire, et puis, j’ai commencé à partager ma

fonction entre assistante et justement m’occuper

des services généraux, je m’occupais de l’entretien

mais au bout d’un an, j’ai dit

stop, j’en ai marre, ça

m’apporte rien, c’était en

2005… le rachat officiel de

Danzas par Deutsch Post c’était

en 1999, … mais c’est resté

Danzas jusqu’en 2005… après

j’ai dit, ça ne me branche pas

trop, vous avez rien d’autre à

me donner à faire là

franchement, c’est le ras de

bol, le boulot ne m’intéresse

plus.

je suis arrivé au siège ici, en avril 2006,

pour prendre les services généraux, sous

la coupe des personnes qui étaient dans ce

service… et puis, quasiment, quelques

mois après, ces personnes sont parties et

donc j’étais en contact direct avec le

responsable, … du coup, je gère 4

bâtiments, j’ai Lognes, PN2, le CS de St

Denis, et j’ai Marseille, j’ai beaucoup

appris , j’ai du tout créer, c’était pas

évident au départ malgré mon

expérience… maintenant je suis seule

dans le service. le poste le plus

important que j’ai occupé c’est celui

d’aujourd’hui…

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582

des bâtiments, et tout doucement, ça a évolué

jusqu’en 1999, où là je n’avais pratiquement plus la

fonction d’assistante, je m’étais de plus en plus

tournée vers les services généraux, puis en 1999,

c’est la période où Danzas a été racheté, ça

commençait à bouger, le directeur est parti en

retraite, et ensuite en l’espace d’un an, on a vu 3 ou

4 directeurs, on a eu des périodes assez troubles. le

directeur d’agence de Garonor est venu à Gonesse

pour être directeur régionale, donc il m’a dit, viens

avec moi, donc j’ai basculé à Gonesse en devenant

l’assistante du directeur régionale,

Durée moyenne des

étapes

1 an 19 ans 2 ans 2 ans

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583

2.3. Récursivité des cycles de carrière subjectifs

2.3.1. Une vie professionnelle peut être composée de deux cycles de carrière subjectifs

EXPLORATION / EXPLORATION-PROGRESSION

EXPLORATION

Laurant L.

45 ans

Superviseur national

dispatch

6 ans

Après l’école, j’ai décidé de travailler au cabinet du maire, où je faisais tout ce qui était service courrier, élection, un peu de tout, je travaillais aussi pour l'état-

civil enfin je faisais pas mal de choses donc là je me suis bien ennuyé, bien fait chier, pour ne pas dire autre chose. oui et pendant cinq ans, oui j'ai su tenir

cinq ans. Oui j'étais un bon fonctionnaire ! Et puis au bout de cinq ans j'en avais marre, je passais quatre à cinq heures dans un bureau a rien à faire, à ne

rien apprendre, juste, à lire le journal.

EXPLORATION PROGRESSION

1 an 19 ans

et puis je connaissais quelqu'un qui travaillait à Worldwide et

puis on en est amené à discuter et il m'a dit pourquoi tu ne veux

pas travailler chez Worldwide ? Et puis de fil en aiguille, 2,3 jours

après je me présentais à Worldwide Orly, et on avait un centre de

services à l'époque. Donc je suis rentré chez Worldwide en tant

que démarcheur livreur.

il s'est libéré un poste au dispatche donc ça devait être en 86,87 je ne sais plus trop, j'ai

postulé j'ai été retenu. Rapidement, je suis monté, monté et je suis passé superviseur du

dispatch pour toute la France. Cela fait bien 10 ans. Le poste a évolué sans évoluer. Mais

bon, j’aime bien ce que je fais, je suis expert dans mon domaine.

J'aime bien tout ce qui est déploiement d'outils j'aime bien et c'est ce qui me stimule le

plus aujourd'hui, tout ce qu’on a pu mettre en place au niveau des customers service chez les

clients, des solutions chez les clients, tous les outils que l'on a pu créer et tout ça, je

participe à ce genre de truc et ça me plaît bien, si je ne faisais pas ça, je me ferais un peu

chier. Pour l'instant c'est de continuer sur le poste, parce que j'ai des nouveaux outils qui

sont arrivés depuis le mois de mai-juin, donc on a des choses à faire. Oui parce que mon poste me plaît, oui vraiment, sinon j'aurais fait comme j'ai fait il y a 20 ans

en arrière, je serais parti.

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EXPLORATION-PROGRESSION / EXPLORATION-PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION

Claude T.

52 ans

Responsable service qualité

management

2 ans 6 ans

Je suis rentré comme démarcheur-livreur, la dénomination qu’on

donne à nos chauffeurs pour l’appellation TD, je livrais, j’enlevais

les colis, et en même temps je démarchais.

En 1984 je suis devenu attaché commercial, dès le départ quand j’ai été embauché, ça s’est

conclu comme cela à l’embauche, ils m’ont dit que ça sera du démarchage et ensuite que je

passerai attaché commercial. J’ai appris les outils de l’entreprise, son offre.

Techniquement, j’ai progressé et après je voulais voir autre chose.

Claude T.

52 ans

Responsable service qualité

management

(cycle en cours)

2 ans 18 ans

je voulais changer, j’ai postulé en interne, j’ai rencontré le

directeur des opérations « île de France », j’étais responsable de

base coursier, c’était un poste de maîtrise.

ensuite il y a eu un poste de terminal manager qui s’est ouvert à Metz. J’ai postulé et j’ai été

pris en juillet 1989, pareil ouverture d’une agence. Après un poste s’est créé ici au central, à la

direction des opérations. C’était un poste de support opération aussi. L’objectif du poste était

de créer une méthodologie, d’amélioration de la productivité d’accès des services des routes.

On faisait des études. C’est un poste très large, c’est pour ça que je dis que c’est

intéressant car c’est la diversité des activités qui fait que je ne m’ennuie jamais, ça

bouge tout le temps et puis ce qui est intéressant c’est que c’est très diversifié et avec

l’expérience que j’ai au niveau des opérations, je suis un peu le pivot ou l’interface entre

beaucoup d’agent, les agences et la direction des opérations, entre les autres départements du

siège et la direction des opérations, entre les autres départements du siège et les agences. Ils

font ça car je suis connu du monde et de part mon expérience je connais plein de choses et

qu’ils vont gagner du temps en passant par moi. En me passant un coup de fil, soit j’ai la

réponse ou je les dirige vers la bonne personne. Après ce poste là, j’y suis toujours

finalement, mais le contenu du poste a changé, maintenant l’appellation de mon poste est

« SideDock Support », je suis en support des agences des opérations pour toutes procédures,

applications des systèmes WORLDWIDE. Le poste couvre également le suivi de la

performance, de tel ou tel service, productivité, coût.

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EXPLORATION-PROGRESSION / EXPLORATION-PROGRESSION-DECLIN

EXPLORATION PROGRESSION

Patrice B.

54 ans

Chef de projet

2 ans et demi 4 ans

et après c’est par connaissance d’ami, j’avais un ami que je

fréquentais tous les weekends, qui me disais je fais un super boulot,

c’est du bagage accompagné…et si ça t’intéresse, ils recrutent, tu

peux venir… et c’est comme ça qu’en 79 ; j’ai débarqué à

WORLDWIDE, donc entre 1 an et demi et 2 ans à partir de la

création en France, ... En 78, je suis rentré en tant qu’agent

commercial, je devais m’occuper d’aller chercher les bagages, ce

poste, je suis resté un an et demi, 2 ans… quand il y a eu

l’ouverture du marché…

Il fallait développer l’aspect commercial et très vite, les clients n’attendaient que ça,

donc après il fallait constituer un portefeuille commercial après je suis sorti de la route,

on était au bureau, parce que ça n’arrêtait pas de sonner parce que les clients nous

demandaient des demandes d’enlèvements, on nous demandait d’ouvrir des comptes… c’est

un peu le portefeuille de clients qui existent aujourd’hui qui a été enrichi par la suite… le

portefeuille commercial s’est constitué donc derrière on a commencé à prendre des chauffeurs

parce que moi et les autres, on avait d’autres choses à faire parce qu’il fallait gonfler ce porte

feuille, mais il fallait quand même des gens pour aller chercher le business, après il y a un

enchainements d’étapes liés au développement de l’entreprise… on a commencé à

envoyer de plus en plus de colis, et qu’est ce qui s’est passé ? il y a eu des réclamations parce

qu’il y a des choses qui se passaient pas bien, et donc il a fallu créer un service après vente,

ce que j’ai fait, j’étais responsable du service après vente,...on s’est aperçu qu’il y avait

besoin d’un service commande… on s’est dit que ça serait bien de centraliser les commandes,

donc on a créé le service réservation, je l’ai fait aussi (rire), à chaque fois, on me l’a

proposé, j’étais aussi demandeur, parce que je proposais ces projets et on me disait fais le…

c’était une petite boite… donc j’ai commencé à le faire… mais pas longtemps… le service

réservation, c’était un pole de télé conseillers qui prenaient les commandes des clients, ça, ça

ne me suffisait pas, je n’avais pas envie de rester là-dessus

EXPLORATION PROGRESSION DECLIN

Patrice B.

(cycle en cours)

54 ans

Chef de projet

1 an 16 ans 6 ans

à l’époque ma patronne qui est

devenu la patronne de fédéral

express pour la petite histoire, avec

qui je suis toujours en contact…

elle vient me voir en me disant je

viens de recevoir un dossier, ça

concerne la technique, je sais que

tu aimes bien, je sais pas de quoi

ça parle, ils appellent ça l’ACD…

automatic call distribution, c’est un

distributeur automatique

d’appels… ça vient de Bruxelles,

alors moi j’ai pris le truc, et j’ai monté le premier call center en

France pour WORLDWIDE en 86… avant ça je m’occupais déjà

de tout ce qui était téléphonie et les débuts de l’informatique mais

moi je suis plus technique, je suis parti en formation, j’ai appris

pas mal de choses, et c’est pour cela que je suis devenu un peu le

papa des call center de WORLDWIDE, c’est encore un petit peu

mon métier aujourd’hui, et donc là je pars à Lyon dans pas

longtemps pour mettre en place une plateforme qui doit voir le jour

avant la fin du mois… Florence N. me pousse là-dessus… donc je

vais le faire…

En 86, j’ai fait ça après il a fallu le faire évoluer…parce que le

machin a explosé, on était à 5 conseillers, on est passé à 25, on est

C’est une bonne question, on m’a fait miroiter des

choses, on m’a dit qu’il y avait des perspectives

d’évolution, en me disant patrice, ça c’est pour toi, et

on m’a toujours rien donné… je devais devenir

responsable des projets télécoms, mais j’ai jamais rien

eu… on m’avais positionné avec une autre personne sur

ce poste, l’autre personne a démissionné, donc je me

suis dit, mon poste me revenait, et même pas, parce

qu’on m’a dit on est en train de voir l’organisation… la

scission entre les 2 BU… tout le monde reprend ses

billes, c’est assez récent… cet histoire a 2 ans… je

pense que depuis 6-7 ans, ils pensent que je suis en

Page 542: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

586

j’ai pas le temps de le faire,

patrice si tu veux, prends le,

mets le en place, tu as carte

blanche, formes toi, fais ce que

tu veux, mais je n’ai pas le temps

de le faire…

passé à 50, il a bien fallu en créer un 2ème, celui qui était à Lyon, il

a fallu démultiplier le truc, et petit à petit je suis devenu un peu le

père de ça, et comme on voyait que mettais un peu les mains

dans la téléphonie, on m’a filé toute la téléphonie de toutes les

agences en France…mon rôle c’était responsable administratif

et télécoms France, j’étais en lien avec France télécom à l’époque,

parce que les autres n’existaient pas… j’ai tout monté pour

WORLDWIDE white… je gérais tout…Après 86, il y a eu ces

développement des matériels jusqu’en 92-93… par exemple le site

ici, c’est moi qui l’a mis en place au niveau du matériel avec

l’architecte… et moi j’ai dit je voudrais faire de la gestion de

projet, et depuis pas mal d’années, je fais de la gestion de projet, télécom Project manager, c’est depuis 2000… je travaille toujours

sur les call center… depuis j’en ai développé d’autres… le Cs de

saint Denis, Lyon, Marseille, Lyon pour le CAC de Bron… j’ai

développé des plateformes spécifiques aux demandes de

l’entreprise…

fin de carrière, je ne suis plus au top, parce qu’avant

je pouvais aller en formation, à des forums, à des

meetings, en technique, maintenant j’en fais

quasiment plus, il y a pas de budget…

EXPLORATION-PROGRESSION-MAINTENANCE / EXPLORATION-PROGRESSION-MAINTENANCE

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Pascale J.

48 ans

Commercial air

Moins d’un an 3 ans 10 ans

J’ai fait dans l’artistique. Au départ, j’ai un bac+3, j’ai eu mon bac en 79, j’avais 18 ans…

j’ai fait 3 année sur mon domaine qui était la danse, car je

voulais être professeur de danse, je voulais passer un brevet

d’état

de 1989 à 2001, j’ai été professeur de fitness. C’était un choix

de me réorienter complètement, parce que j’étais arrivée à

saturation du fitness, je n’avais aucune envie de refaire la

même chose ailleurs… faut quand même être lucide, c’est un

métier physique , c’est très fatiguant… c’est pas pour rien

que les danseuses sont à la retraite à 40 ans… donc voilà je

me suis dit, il faut que je fasse autre chose, mais cet autre chose

était complètement flou

Pascale J. 1 an 3 ans Moins d’un an

Page 543: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

587

48 ans

Commercial air

(cycle en cours)

je suis donc entré chez WORLDWIDE pour un cdd de 10 mois pour un

remplacement congé maternité en 2005,

j’étais à la CS… agent customer

service… suite à cet fin de contrat, j’ai

de nouveau cherché et en fait, un poste

de nouveau à la cs s’est ouvert, on m’a

demandé si j’étais intéressé, un cdi à mi

temps, on était … il y avait le forum de

l’emploi, donc je n’étais effectivement

pas toute seule, … je me suis remise

dans l’état d’une candidate lambda, la

seule différence c’est que j’avais

travaillé sur ce poste, il y avait un

avantage certain parce qu’on me

connaissait, je n’étais pas une surprise, et

je connaissais le travail… donc j’ai été

prise, et je me suis très vite remise

dedans, car le laps de temps n’était pas si

long. Après c’est devenu un plein temps

mais mon poste a évolué de simple agent, réservation

d’embarquement, relationnel avec les compagnies aériennes…

on a de moins en moins de vols commerciaux… donc j’ai de

nouvelles taches à accomplir… je m’occupe de la partie

réception, je suis amenée à être plus souvent en magasin, je suis

obligé de manipuler les colis… il faut que je les mesure… que je

trouve le maximum d’indices pour les mettre dans la base de

données pour pouvoir assurer le suivi…pour essayer de

retrouver son destinataire, … ce changement s’est fait du jour

au lendemain, on m’a dit de le faire et je n’avais pas

forcément le choix . on est tous obligé vu la conjoncture de se

diversifier un peu. j’ai des prises de responsabilités, lorsque

que Sylvie n’est pas là, les demandes me sont demandées à moi

directement, je gère, je fais. Là mon poste évolue beaucoup

j’avoue que maintenant je viens un peu en trainant la patte

au boulot, ça ne m’était jamais arrivé avant,… dans tout ce que

j’ai fait… en plus je suis quelqu’un de très entier… je ne fais pas

les choses à moitié, et ce que je fais ne me satisfait pas en

totalité, …

J’aimerais évoluer au sein même de ce service, qui est un

service intéressant, mais du fait qu’il y a peu de cadres, on

va vers les gens de bonne volonté en sachant que de toute

façon oui on va le faire, on a pas beaucoup de soutien derrière,

« vas y fais le, mais trouves aussi les moyen de … » Ils se

disent, elle est capable de le faire, donc on va lui donner, oui elle

fais comme un bon petit soldat (rire), après on aimerait que tous

les efforts faits soient payants, je pense que tout le monde a cette

volonté, alors je demande pas la lune, mais une revalorisation de

mon poste,

Page 544: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

588

2.3.2. Une vie professionnelle peut être composée de six cycles de carrière subjectifs

EXPLORATION-PROGRESSION / EXPLORATION-PROGRESSION/EXPLORATION-PROGRESSION-

MAINTENANCE/EXPLORATION-PROGRESSION/EXPLORATION-PROGRESSION/EXPLORATION-PROGRESSION

EXPLORATION PROGRESSION

Michel D.

51 ans

Responsable sûreé

2 ans 4 ans

je suis rentré à WORLDWIDE en tant que démarcheur livreur,

à l’époque c’était avec son véhicule personnel, on était tous en

costard cravate et on devait tous parler anglais, on était à la fois

vraiment commercial, on était opérationnel, et on était chauffeur,

comme je dis… tu arrivais au bureau le matin, tu ne savais pas si le

soir tu étais à Londres, à New York ou à Sidney… tu étais aussi

dans le courrier, il fallait que tu es toujours ton passeport sur toi, les

rapports avec les clients étaient totalement différent en plus, on était

vraiment une entreprise pour eux qui étaient totalement nouvelle,

c’était très intéressant parce que déjà les contacts humains étaient

supers, mais attendus comme le messie par énormément de clients,

avoir ses chèques de banque 24h après qu’ils aient quittées Londres

ou new York, pour eux c’était fantastique, le cabinet d’avocat qui

attendait des papiers très urgent, c’était à tel point fantastique, en

plus moi j’avais la chance de faire une zone qui était assez chic, je

faisais les champs Elysées, je faisais François I, Charles V etc.…

alors entre les grands hôtels, les cabinets d’avocat, les hommes

d’affaires, les banques, les banques d’affaires, des fois je doublais

mon salaire, il n’y avait pas de soucis, en plus on avait des

indemnités au niveau de la route qui était très sympa, … ce qui fait

que j’étais rentré pour un mois, j’avais plus d’essence pour mettre

dans ma bagnole, j’avais une belle petite voiture à l’époque, et donc

l’ambiance m’a plus et c’est vrai qu’on avait peut-être 22 ou 23 ans

de moyenne d’âge à peine, et c’était très plaisant, le travail était très

plaisant, donc j’ai fait ça 2 ans et demi… oui 2 ans sur la route,

Après quelques temps, le transport concerné aussi les pièces détachées, donc je suis rentré

dans ce service qui était à développer, et à l’époque pour savoir si tu pouvais envoyer une

pièce détachée, il fallait appeler aux états unis, en Australie, donc fallait prendre en compte

les décalages horaires, on avait aussi des télex à bande, il ne faut pas oublier non plus toute

l’évolution technologique, qui a accompagné mon évolution au sein de WORLDWIDE,

c’était encore un nouveau truc qui démarrait donc ça m’a plu... donc ensuite j’ai évolué

de simple employé export, je suis devenu superviseur export, puis je suis devenu superviseur

import export en peu de temps.

Michel D. Moins d’un an 4 ans

Page 545: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

589

51 ans

Responsable sûreté

Juste après, il fallait ouvrir le service avec les relations avec les

douanes. On m’a proposé d’aller vers ce nouveau service. Je

voulais découvrir autre chose.

et là j’ai passé un de mes premiers diplômes avec WORLDWIDE, c’est celui de

déclarant en douane donc je suis allé prendre des cours le weekend pour devenir

déclarant, et de pouvoir aussi superviser le travail de nos sous traitants, on avait à

l’époque des transitaires qui faisaient les déclarations pour WORLDWIDE parce qu’on avait

pas de service de douane intégré, donc j’ai démarré le gateway, dans une surface de 20m2

avec une autre personne qui arrivait à 4-5h du matin, maintenant tu as vu le gateway ce qu’il

est devenu et tous les gateway en France, faut pas oublier qu’il y avait que Roissy, la

deuxième station à ouvrir a été le havre c’était en 82 ou 83, je ne me souviens plus, donc là on

a monté le gateway, quand le gateway a pris un peu de taille, j’étais le patron du service

import export du gateway, j’ai été ensuite world class account, j’ai eu ce truc là en plus

de mes fonctions pour la France, ensuite j’ai été patron du gateway pendant 6 mois

parce que mon patron était parti.

EXPLORATION PROGRESSION MAINTENANCE

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 3 ans 1 an

On est venu me dire que l’on

allait développer le marché

français par l’intermédiaire

d’agents 2D, donc là j’ai

rejoint le service

développement, et donc je

m’occupais de former les

opérateurs agrées parce qu’à

chaque fois qu’il y avait un

démarrage c’est moi qui allait

là-bas une ou deux semaines

et je formais l’intégralité des sous

traitants à nos méthodes, ce n’était

pas un sous traitant mais un agent

qui se présentait à WORLDWIDE

comme un franchisé, ensuite je

suis devenu responsable parce

que tout le monde était parti

donc j’ai géré jusqu’à 22 sous

traitants avec 3 millions d’euros

de chiffre d’affaires ce qui était

énorme à l’époque.

là je n’apprenais plus rien, je commençais à m’endormir un peu, c’était assez facile, ça

tournait tellement bien que je n’avais quasiment plus d’intervention, il n’y avait aucune

possibilité d’évolution dans ce service

EXPLORATION PROGRESSION

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 2 ans et demi

et après on est venu me

chercher, parce qu’il se

créait un nouveau service

encore qui étaient au niveau

des key account et des

managers account,

il y avait que un suivi pro actif export, et moi on m’a demandé de le faire pour l’import, donc j’étais chargé de suivre les 10-

15 plus gros clients de France et il s’avérait qu’il y avait là dedans des clients suédois, Saab, Volvo… et j’ai vécu 2 ans et

demi en suède, ça a été un avantage parce que j’ai été invité par le patron de Saab, on a d’excellentes relations, on a eu de

gros contrats, alors il y avait un suivi pro actif, c’était très vif et très prenant, surtout avec des clients comme siemens, très

enrichissant pour moi

Michel D.

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 5 ans

mon chef part vers le service

linehaul, il me demande de le

puisque là on allait vers la mise en place opérationnelle de toute les tournées, avions et routiers, toujours à l’international,

toutes les langues, l’anglais, l’allemand etc.… et là aussi, nouveau service, nouveau défi et là j’y suis resté assez longtemps.

Page 546: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont

590

suivre, c’est un nouveau

challenge,

J’y suis resté longtemps sans vraiment évoluer en hiérarchie mais c’est vrai que c’est un boulot au quotidien dont tu ne

savais pas ce qui allait se passé, très prenant ce qui faisait qu’à la fin je commençais à fatiguer aussi

Michel D. (cycle en cours)

51 ans

Responsable sûreté

Moins d’un an 3 ans

et c’est là qu’on est venu me

chercher pour devenir

conseiller à la sécurité,

à condition que je passe le diplôme, c’était en 2006, j’avais 48 ans, après j’ai passé différents trucs, des formations de

formateurs, j’allais souvent en Belgique pour me former sur des outils informatiques, … et là nouveau challenge, nouveau

métier, un vrai métier, un métier d’expert, d’un bon niveau, il y avait 30% de résultats positifs à l’époque où je l’ai passé, là ils

sont à 50% parce qu’ils l’ont simplifié un peu, et ils en besoin de trop, c’est le genre de truc qui se prépare en 5 ans après le bac

pour ceux qui le font, il y avait des jeunes qui sortaient des écoles, et c’est eux qui avaient le plus de mal. donc j’ai travaillé en tant

que conseiller à la sécurité pendant 2 ans seul, après la réorganisation on a été 4, mais on nous a donné une nouvelle casquette et là

j’ai eu un petit stage avec la cram, pour aussi être capable de faire des évaluations des risques professionnels, c'est-à-dire

des audits des sites pour voir le danger … c, je me plais dedans, c’est vrai que ce côté conseil est très important parce qu’on voit

que la demande est énorme, et j’ai peut-être un petit avantage par rapport à d’autre conseillers à la sécurité c’est que j’ai une fibre

commerciale assez élevée, ce qui fait que lorsque je vais chez un client, je lui apporte un support, toute l’expertise technique,

réglementaires mais aussi connaissant WORLDWIDE par cœur, j’ai toute l’expertise commerciale, je suis même un peu trop

demandé.. après je suis aussi formateurs, mes relais fuliata, c’est moi qui les forme, j’ai déjà formé tous les superviseurs en

2008,

Page 547: Ecole doctorale «Économie, Organisations, Société » Centre ... · Robitaille et Romain Victor pour leur fastidieux travail de relecture et pour le sérieux avec lequel ils l’ont