L’école du positionnementL’école du positionnement( Porter, BCG& PIMS) ( Porter, BCG& PIMS)

Travail fait par Maroua TRABELSI & Oumaya ABBES 1ère année Mastére de recherche en Management des

OrganisationsMatière : Management stratégique

Responsible du Cours : Mme J. GHERIB2010-2011

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Plan

I- L’école du positionnement vs l’école de la planification et de la conceptionII- L’école du positionnement : 1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique

a- la stratégie militaire b- la stratégie en matière de comportement

économique: théorie des jeux2- Une génération de chercheurs et de consultants:

a- BCGb- PIMSc- Michael Porter

3- Ses principes III- Apports et Critiques

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I- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT VS L’ÉCOLE DE LA PLANIFICATION ET DE LA CONCEPTION

Similitudes et Divergences

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Impr

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ble

Rationnel

École entrepreneunariale

École du projet

Mon

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erne

Processus Processus interneinterne Naturel

École cognitive

École de l’apprentissage

École du pouvoir{vocation interne}

École environnementale

École du pouvoir{vocation externe}

École de la configuration

École culturelle

École de la planification

École École du positionnementdu positionnement

Les écoles en tant que processusLes écoles en tant que processus

LAFLEUR M. 2003. p 119 LAFLEUR M. 2003. p 119 La formulation de la stratLa formulation de la stratéégie chez la cooéperative basée sur son identitégie chez la cooéperative basée sur son identité, Thèse, Université de , Thèse, Université de Sherbrooke.Sherbrooke.

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L’école de la planification et de la conception

L’école du positionnement

Similitudes Deux écoles normatives/prescriptives (1960-1980)La stratégie précède la structureLe processus de décision stratégique se déroule d’une manière quasi-linéaire.

Points de divergences

Les stratégies sont illimitées .

Stratégie structure.

Le dirigeant est un startège planificateur

Elle procède à l’analyse de l’organisation et son environement.

Un nombre limité de stratégies de base.

Secteur d’activité position stratégique structure.

Le dirigeant est de plus un analyste calculateur

Elle se fonde sur les secteurs concurrentiels.

Limites de l’école de la planification et de la conception à partir desquelles l’école du positionnement aura lieu :

Elles accordent de l’importance à la manière dont les stratégies étaient formulées et non

à leurs contenus Manque de substantialité

Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial , Ed Village Mondial 

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II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

1- Son émergence : Historique de la pensée stratégique

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1960 1980

École Normative

Les grandes dates de l’apparition de la pensée stratégiqueÉcole normative : l’École du positionnement

400ans

Av-JC

Fin 17eme siècle

Clausewitz

« De la guerre »Clausewitz Clausewitz

1889

H.Liddle Harrat

Sun Tzu

Préceptes MilitairesConsutants

Conflit Du Vietnam

1962 1967

James Brien Quin /

Porter

1972

PIMSPIMS

‘‘Boutiques des

Stratégies’’

‘‘Choix stratégie et Concurrence »

PorterPorter

1990/1991

CritiquesDe l’école du positionnemnet

Guerre napoléonienne

BCGBCG“L’art de la

guerre” Sun TzuSun Tzu

Apparition des Revues

de stratégies SMJ/JBS

Fin 70 debut 80

Propositions empiriques

1951

Théorie des jeux

Von Neuman & Mongenstern

Richard Rumelt /Hamel

2nd Guerre Mondiale

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a- Stratégie Militaire

L’école du positionnement “est bien plus ancienne qu’on ne pourrait le croire” car les premiers écrits traitant de ‘‘la selection des stratégie spécifiques’’ étaient ceux de la stratégie militaire

400 ans av JC

19éme siècle

Choix de la Stratégie optimale

dans un champ de bataille

« Les lieux qui sont à la bienséance des deux armées, où l’ennemi peut l’ennemi peut trouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notretrouver son avantage aussi bien que nous pouvons trouver le notre, ou

l’on peut faire un campement dont la position, indépendamment de son utilité propre, peut nuire au parti opposé, et traverser quelques-unes de ses vues ; ces sortes de lieux peuvent être disputés, ils doivent même l’ être. Ce

sont là des terrains clés.»

Sun Tzu : ‘‘

Relie des stratégies génériques à des conditions génériques.Décrit le marché comme champ de batailleAccorde de l’importance aux stratagèmes . (Renseignement sur l’ennemi et le lieu de la bataille) ’’.

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Carl Von Clausewitz Carl Von Clausewitz Un théoricien prussien qui a exposé de manière concise et très générale ses idées-forces pour vaincre l’ennemi (stratégie d’attaque, de defense, de manœuvre…) :

La nécessité d’une stratégie délibérée pour maîtriser les « frictions ». La centralisation de l’autoritéSimplicité + initiative.

‘‘La stratégie se réduit à des “ blocs de constructions”

choisies par le biais d’une analyse formelle des

Situations’’

S’inspirent de ces travaux de stratégies militaires

En Guerre : Le colonnel Harry SummersEn Management stratégique : Robert Katz &

Jhon Brian Quinn

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b- La stratégie en matière de comportement économique:

théorie des jeuxThéorie économique Von Neumann & Mongenstern

Principe : Chaque joueur doit en fait résoudre un problème d’optimisation dont la solution dépend de celle que son adversaire adoptera pour son propre problème concurrence ou coopération.

Rôle :”examine les différentes permutations et combinaisons de conditions qui peuvent modifier une situation “ permet une analyse de scénarios

Jeux de stratégies à somme nulle

Jeux de stratégies à somme non nulle

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Ilustration :« Penser stratégiquement, c’est l’art de surpasser un adversaire, sachant qu’il essaie de faire de même vis-à-vis de vous ». A,Dixit & B. Nalebuff ,(1991). Dilemme du prisonnier

http://ecointer-views.blogg.org/index.php?tag=R%26D consulté le 29/03/2009 http://ecointer-views.blogg.org/index.php?tag=R%26D consulté le 29/03/2009 12

II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

2- Une génération de chercheurs et de consultants

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“ L’école du positionnement est taillée sur mesure pour les consultants

Consulting : Un jeu de stratégies génériques sur un tableau (Bloc de construction)

Reporting : Calcul + interprétation

Une amélioration des préceptes militaires

Trouver “la méthode la meilleure” ” Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial , Ed Village Mondial 

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a- BCGla matrice d’analyse croissance-part de marché

Star ou “Étoile”

‘‘Dilemme’’

‘‘Vache à lait’’ Produit mortou

“Cannard Boiteux”

Part de marché actuel de l’entreprise

Pot

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-

Besoins Financiers

Ressources financières

Démarrage :(Renforcement- Segmentation

-Abondan)

Croissance (Maintien –Renforcement)

Maturité (Maintien)

Déclin(Abondon-Maintien

sans effort-Segmentation)

Adapté de KOENIG.G.2004 Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p408. , Ed Dunod. p408. 15

b- PIMS(Sidney Schoeffler, 1974)

La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique d’entreprise et ses résultats

La fonction principale du PIMS est de souligner la relation entre la clé d'une décision stratégique d’entreprise et ses résultats

Un recueil d'expériences tiré de milliers d'entreprises, conçu pour aider à comprendre quels types de stratégies( de qualité, de prix, d’intégration verticale, d'innovation, de publicité..)  fonctionnent le mieux le mieux dans un environnement d’affaire à l’aide d’identification de variables.

Comprendre son environnement commercial

Identifier les facteurs critiques  dans l'amélioration de la position de l’entreprise afin de créer un avantage durable.

MMééta-Base de donnéesta-Base de données

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Entrants Entrants Potentiels Potentiels

FournisseursFournisseurs ClientsClients

Fabricants Fabricants de substitutsde substituts

c- PorterAnalyse structurelle des secteurs

Rapports de pouvoir

Menace

Adapté de KOENIG.G.2004 Adapté de KOENIG.G.2004 Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte Management Strategique : Projets, Interactions & Contexte , Ed Dunod. p153. , Ed Dunod. p153. 

Rivalité entre Rivalité entre Concurents du Concurents du secteurssecteurs

Barrières àBarrières à l’entrée et l’entrée et à la sortieà la sortie

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Stratégies génériques‘‘ L’entreprise doit faire un choix parmi les stratégies de base si elle veut acquérir un avantage concurrentiel » Mintzberg

Différenciation Domination par les couts

Ciblage /Concentration

Large

Étroite

Faible coûtCaractére Inédit

Cib

le s

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str

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ique

Origine de l’avantage concurrentielOrigine de l’avantage concurrentiel

Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Adapté de HELLRIEGEL D & SLOCUM J.W 2006 Management des organisations Management des organisations , de boeck .2, de boeck .2ee edition p500.  edition p500. 18

La chaîne de valeur

Marge

Mar

ge

Infrastructure de l'entreprise

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Logistiqueinterne

ProductionOperation

Logistique

Externe

Services

Activités principales(à forte valeur ajouté)

Activitéde soutien

Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Adapté de MINTZBERG.H & al. 2000 Safari en Pays Stratégie : Safari en Pays Stratégie : L'exploration des grands courants de la pensée stratégiqueL'exploration des grands courants de la pensée stratégique, Ed Village Mondial p116, Ed Village Mondial p116

Marketing&

Vente

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II- L’ÉCOLE DU POSITIONNEMENT

3- Ses principes

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Principes :Une seule idée simple et révolutionnaire.Une panoplie d’outils analytique permettant d’adopter la bonne stratégie aux conditions existantes.Mettre en évidence quelques stratégies clés dans un secteur donné en fonction de sa position de l'entreprise sur le marché en tenant compte des concurrents (actuels et futurs).La stratégie précéde la structure de l’entreprise et son élaboration est considérée comme un procesus maitrisé et conscient.L'environemment (éconmique et concurrentiel) dicte la stratégie

21Le management stratégique est une science.

Une approche systématique et formelle qui se concentre sur les faits.

L’élaboration de la stratégie comme un processus analytique.

III- APPORTS ET LIMITES

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Apports

• Cette école à transformé le management stratégique en une science elle analyse des processus de données quantitatives.

• Elle facilite de futurs progrès en présentant des concepts fructueux à la pratique et des techniques qui enrichissent l’élaboration de la stratégie.

• Elle apporte de la consistance aux deux écoles précédentes en offrant des résultats pour contrôler un choix stratégique .

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Limites

Une préference pour l’économique alors qu’il y a d’autre moyens ( politique, social, culturel..) de parvenir au profit.

Orienté grandes entreprises Généralement des stratégies

classiques dans un secteur arrive à maturité

Une partie prise en faveur des conditions externes au detriment des capacites internes

Et s’il ya des différences des entreprises qui se trouvent au sein du même secteur?!

Porter Porter

StratégieStratégieContexte Contexte ProcessusProcessus

Le calcul des analystes risque de supplanter l’engagement des acteurs

Approche simpliste, synoptique et normative.

Un intérêt aux stratégie de base et aux données chiffrées.

Il ne tient pas compte de l’apprentissage stratégique et des stratégies émmergentes

Raisonnement de causalité à sens unique

La necessité d’adopter une seule stratégie générique.

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