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ÉDITION 2/2015
UN MONDE DE LOGISTIQUE INTELLIGENTEmagazine
CARRIÈRE DES ÉTUDESDOUBLEMENT PROFITABLES
L’APPEL DU DÉSERT TOUT UN CINÉMA LOGISTIQUE POUR L’ÉNERGIE SOLAIRE
SERVICES TOUT EN UN POUR LE MONDE DU COMMERCE
INTERCONNEXION
DE RÉSEAUX
DES CHIFFRES QUI COMPTENT
d’écart de température ont été relevés entre
deux points de la planète, à savoir la station
météorologique « Wostok » installée dans
l’Antarctique, où -89,2° C ont été enregistrés
en juillet 1983, et le désert de Lybie, avec ses
57,3° C à l’ombre en septembre 1922.
de pommes sont récoltées chaque année
dans l’hémisphère sud, alors que, chez nous,
fleurissent les jonquilles. Si l’Afrique du Sud,
le Chili et la Nouvelle Zélande exportent
une grande quantité de fruits, c’est
que l’hémisphère sud est bien moins
peuplé que l’hémisphère nord.
de vacances d’été en Argentine –
de décembre à février ! Mais pas de
neige à Noël : les fêtes de fin
d’année ont lieu dans la période
la plus chaude de l’année.
90 jours 5 550 000 tonnes
de sacs de café (de 60 kg chacun) ont été récoltés au Brésil, au sud
de l’équateur, pendant l’hiver 2014 (de mai à septembre). Dans le commerce
mondial, le café occupe la 2ème place, après le pétrole.
49 millions
75 000 ch,c’est la puissance dont dispose le
« 50 Let Pobedy » (Les 50 ans de la victoire),
le plus grand brise-glace nucléaire du monde,
pour ses expéditions touristiques
au pôle Nord l’été, au pôle Sud l’hiver.
81 pour cent de l’hémisphère sud sont sous l’eau – et seulement 61 pour cent
de l’hémisphère nord. Quand c’est l’été pour les Européens, c’est l’hiver
pour un habitant de la planète sur dix.
147° C
C’EST TOUJOURS (OU PRESQUE) L’HIVER QUELQUE PART
02 DACHSER magazine
Une planète, deux hémisphères inversés, leurs saisons font cohabiter le chaud et le froid.
DACHSER magazine 03
SOMMAIRE
04
16
22
28
DOSSIER
Fret maritime : Précurseur d’un commerce mondial interconnecté 04
FORUM
Hommes et marchés : 10Dachser fête ses 85 ans ; Grandir avec les Supply Chains mondiales Essai : Tout ce qui nous relie – histoire culturelle et voies de communication 14
COMPÉTENCES
Substances dangereuses : Là où le soleil se récolte 16Métiers de la logistique : Études en alternance 20Logistique du meuble : Kare, la créativité prend la route 22
RÉSEAU
Compétences réseau : Nouvelles du monde Dachser 26Pologne : L’âge d’or au cœur de l’Europe 28
ESPACE ÉCHANGES
Motivation : Bernhard Simon rencontre Baldur Kirchner, spécialiste de l’éthique de l’entreprise 32
BONNES NOUVELLES
Emballage de transport : La palette Europe – star discrète de la logistique 35
DACHSER magazineÉditeur : DACHSER SE, Thomas-Dachser-Str. 2, D – 87439 Kempten, Internet: www.dachser.com Directeur de la publication : Dr. Andreas Froschmayer Rédacteur en chef : Christian Auchter, tél. : +49 831 5916-1426, fax : +49 831 5916-8-1426, e-mail : [email protected], Martin Neft, tél : +49 8315916-1420, e-mail : [email protected] Comité de Rédaction : Theresia Gläser, Christian Weber Assistante de rédaction : Kathrin Geis, tél. : +49 831 5916-1427, e-mail: [email protected], Andrea Reiter, tél.: +49 831 5916-1424, e-mail : [email protected] Production : C3 Creative Code and Content GmbH, Heiligegeistkirchplatz 1, D – 10178 Berlin, tél. : +49 30 44032-0, e-mail :[email protected] Chef de projet auprès de C3 : Marcus Schick Conception : Ralph Zimmermann, Kerstin Spörer Crédit photos : photos internes sauf thinkstockfotos.de (p. 1, 2, 3, 6, 10, 11, 12, 14, 15, 18, 28, 29, 30, 31), Elbe&Flut (p. 3, 4, 5, 7), Maersk Line (p. 8), Eurogate/Sabine Vielmo, Hamburg (p. 7), MAN Diesel & Turbo (p. 13), BFFT GmbH (p. 13), Sari Goodfriend (p. 3, 20, 21), Moroccan Agency for Solar Energy (p. 16, 17, 18, 19), Kare (p. 3, 22, 23, 24, 25) Illustration : Ralph Zimmermann (p. 32–34) Impression : Holzer Druck und Medien Druckerei und Zeitungsverlag GmbH, Fridolin-Holzer-Str. 22-24, D – 88171 Weiler im Allgäu Tirage : 40 000 ex. / 56ème année Périodicité : trimestrielle Langues : allemand, anglais, français, espagnol. Le DACHSER magazine est imprimé sur papier NovaTech, certifié FSC®-Mix, fabriqué à partir de bois issu de forêts gérées durablement.
F De plus amples informationsdans notre DACHSER eLetter (en anglais).
Les systèmes intelligents ne sont performants que dans la mesure où ceux qui les utilisent le sont. Parmi eux,Günther Laumann, Head of Global OceanFreight, Dachser Air & Sea Logistics, responsable du fret maritime à l‘échellemondiale. Il a souvent l’occasion d’apporter son expertise aux opérationsconcernant les gros clients.
04 DACHSER magazine
DOSSIER
hC’est un beau dimanche d’été. Le
jardin est ensoleillé, le ciel tout bleu,
les feuilles du pommier s’agitent doucement.
L’occasion rêvée pour profiter d’un moment
de farniente dans mon hamac. Je laisse mon
esprit vagabonder – et le voilà parti sur les
traces de ce hamac venu embellir mon di-
manche et lui donner un petit air de vacances.
Hier encore il était dans le rayon « Jardin »
de la grande surface de bricolage, près de chez
moi. Son étiquette de carton indiquait :
« Made in China ». Et maintenant, le voici
dans mon jardin, en Allemagne. Tout neuf,
il a déjà derrière lui un voyage au long cours
et toute une histoire. Comment est-il par-
venu jusque chez moi ?
Je m’adresse à Ralf Meistes, Department
Head, Dachser DIY-Logistics, expert en
matière de transport des marchandises pour
les grandes surfaces de bricolage et de jardi-
nage. Il est dans l’entreprise depuis 40 ans et
l’une de ses nombreuses tâches consiste à
organiser la chaîne d’approvisionnement de
mon hamac, depuis le fabricant, en Chine,
jusqu’au rayon de mon magasin.
« Avant que vous puissiez accrocher votre
hamac dans votre jardin, explique R. Meistes,
il aura fallu de nombreuses étapes ». Pour
les magasins clients de Dachser, celles-ci se
déroulent en général suivant un schéma
bien rodé. Dès le mois de juin de l’année pré-
cédente, les enseignes de distribution ‡
L’INTERCONNEXION
DE RÉSEAUXUn hamac, c’est un avant-goût des vacances. Et souvent, il a bien des choses à raconter : son origine dans des pays lointains, son périple à bord d’un géant des mers, son parcours sur les réseaux intelligents qui l’ont conduit dans un magasin et puis dans notre jardin.
DACHSER magazine 05
DOSSIER
farniente de l’été prochain. En effet, en août
ou septembre, dès que les fournisseurs auront
signé la confirmation de transport, celle-ci
sera transmise immédiatement à Dachser et
intégrée à son système de gestion des com-
mandes. Dachser et les enseignes de bricolage
travaillant main dans la main, dans la plus
grande transparence, les processus se dérou-
lent de part et d’autre en parfaite adéquation.
Dans la mesure du possible, les stockages
intermédiaires, coûteux, sont évités.
Le remplissage maximum des conteneurs
est toujours un objectif prioritaire. Günther
Laumann me présente son collègue Marco
Chan. Le haut-parleur du téléphone est ac-
tivé pour que je puisse suivre leur entretien
sur le statut des hamacs. « Work in progress »,
annonce l’Ocean Freight Director Far East
chez Dachser, à Hong Kong. Il explique que
toutes les données fournies par le système de
gestion des commandes s’affichent immédia-
tement sur son ordinateur, et précise qu’avec
son équipe, il est l’interlocuteur des fabricants
et des entreprises de transport affrétées par
les armateurs. « Les producteurs ont leurs
usines à proximité, dans la zone de dévelop-
pement économique de Zhenhai. De là, nous
faisons transporter par camion les hamacs,
chargés dans des conteneurs : ils arrivent dans
le port de Ningbo juste-à-temps pour être
embarqués », expose M. Chan.
« Pour les articles saisonniers et de camping,
nous organisons, avec les enseignes de brico-
lage-jardinage, trois vagues d’embarquement
par commande : une en décembre, la suivante
en février et une autre en avril. Ainsi, les
grandes surfaces sont sûres d’avoir à tout
moment suffisamment de marchandises dans
leurs rayons », rapporte Günther Laumann.
Venant de Chine, d’autres articles de brico-
lage ou de jardin, chargés avec les hamacs
dans des conteneurs 40 pieds et 40 pieds
High Cube, ont aussi pris la mer pour leurs
20 000 km de traversée. Dans ce domaine,
Dachser travaille entre autres avec Maersk
Line, le plus grand armateur du monde,
dont le siège allemand est situé au Sandtor-
kai de Hambourg, à proximité du bureau de
Dachser Air & Sea Logistics.
C’est là que je rencontre Henrik Fürbach,
Communication & Marketing Manager
chez Maersk Allemagne. Pour les hamacs
comme le mien, Maersk a toujours une place.
« Nous desservons la ligne Bremerhaven-
Ningbo cinq fois par semaine, explique H.
Fürbach. Cette liaison, sur laquelle nous tra-
vaillons pour Dachser et ses clients du secteur
demandent aux fabricants d’Extrême-Orient
de leur faire parvenir les premiers échan-
tillons des très nombreux modèles. « Après les
avoir examinés, les responsables de magasin
et celui de leur service achats dressent la liste
des articles retenus et passent leur com-
mande », expose R. Meistes.
Le processus de production est alors lancé :
les chaînes de fabrication des usines de la ville
de Ningbo se mettent à tourner à plein ré-
gime. C’est dans la province chinoise de
Zhejiang, dans le delta du Yangtsé, que se
trouve le centre de l’industrie chinoise du
textile et du vêtement, et que sont fabriqués
plus des deux tiers de ses exportations desti-
nées au marché européen. « La passation de
commande donne aussitôt le signal de départ
pour les opérations logistiques de fret mari-
time », ajoute R. Meistes.
Un impératif : le remplissagecomplet des conteneursAux commandes de cette chaîne logistique :
Ralf Meistes et Günther Laumann, Head of
Global Ocean Freight chez Dachser Air &
Sea Logistics. Ce département, responsable
chez Dachser du développement stratégique
du fret maritime, gère la coopération avec les
armateurs, organise la logistique mondiale
d’approvisionnement, veille au respect de la
durabilité des standards et des processus,
accompagne les clients dans la gestion de
leurs transports maritimes, dont les volumes
destinés aux grandes surfaces de bricolage-
jardinage sont toujours importants. C’est à
Hambourg que je rencontre R. Meistes, au
bureau de Dachser Air & Sea Logistics, le
« QG » du projet « hamac ». Il est accompa-
gné de son collègue Michael Müller, Trade
Manager Far East. Au milieu de cet été,
l’activité est déjà intense pour préparer le
Le hamac joue dans la classe mondiale des globetrotters
Production des hamacs, à Ningbo
DOSSIER
06 DACHSER magazine
bricolage, est toujours assurée par nos plus
grands navires, ceux de la classe « triple E ».
Ces cargos de 400 m de long peuvent char-
ger jusqu’à 18 000 conteneurs standards. »
L‘aventure a cédé la place aux horairesPar ses explications, Henrik Fürbach soutient
ma recherche et m’aide à mieux comprendre
le fonctionnement et l’importance primor-
diale des voies maritimes comme liaisons en-
tre les producteurs mondiaux et les marchés.
L’année dernière, le nombre de conteneurs
ayant transité entre les ports asiatiques et
européens a connu de nouveau une forte
hausse. Selon les Container Trades Statistics
(CTS), environ 15,4 millions de conteneurs
standards, soit 7,4 % de plus qu’en 2013, ont
été embarqués pour faire route vers l’ouest.
Vers l’est, leur nombre s’est élevé à 7 millions,
1,3 % de plus que l’année précédente.
Venir par mer du bout du monde jusque
chez nous – un voyage aventureux, semé de
mille embûches ? Cela fait sourire Henrik
Fürbach et Günther Laumann. « Plus main-
tenant, sinon dans les contes et légendes.
Aujourd’hui les liaisons maritimes s’effec-
tuent selon des cadences, comme les autobus.
Leur seule différence : les distances parcou-
rues », constate G. Laumann. Tout est ‡
Selon les calculs du « World Shipping Council », les grandsnavires porte-conte-neurs parcourent enmoyenne 290 000 kmpar an. Pendant sesannées de service,chacun d’eux auradonc couvert dix fois la distance terre-lune,aller et retour.
Günther Laumann, Head of Global Ocean Freight, avec son équipe, à Hambourg
Le terminal Eurogate, à Bremerhaven
DOSSIER
DACHSER magazine 07
08 DACHSER magazine
Le fret maritime doit respecter des horaires précis
Ningbo
Bremerhaven
DOSSIER
DOSSIER
DACHSER magazine 09
soumis à des horaires bien précis. Les retards
pour cause de gros temps ne dépassent pas
quelques heures. S’il en était autrement, il
règnerait un chaos indescriptible aux termi-
naux de déchargement. Il faut avoir à l’esprit
que, selon les estimations du World Shipping
Council, c’est environ 10 000 fois par semaine
que les 6 000 navires assurant les liaisons ré-
gulières dans le monde, relâchent dans un
port. Le respect des horaires est donc impé-
ratif pour planifier les déchargements.
« Une fois par an, Dachser et l’équipe clients
grands comptes de l’armateur se réunissent,
dans le but de déterminer le nombre ap-
proximatif de conteneurs dont le logisticien
envisage le transport », explique Henrik
Fürbach. Cela permet à Maersk de prévoir un
nombre toujours suffisant de conteneurs
vides au dépôt et assez de places pour le trans-
port de Ningbo à Bremerhaven. Et ce, même
lors de pics saisonniers, comme le Nouvel
An chinois, fin janvier début février.
Revenons au bureau Dachser ASL de Ham-
bourg. Pour faire route entre Ningbo et
Bremerhaven, 28 à 30 jours sont nécessaires,
pendant lesquels le système de gestion des
commandes et un nouvel outil informatique
(Standard Operations Procedures, SOPs)
permettent aux logisticiens de consulter
toutes les données importantes sur le statut
des marchandises. « Ainsi, tout comme les
clients, nous savons à tout moment où elles
se trouvent exactement, et ce que l’on peut
en conclure pour le déroulement de la chaîne
d’approvisionnement », indique Michael
Müller. Il souligne également que ce genre
d’interconnexion va tout à fait dans le sens
des grandes surfaces de bricolage, qui, au
lieu de dépendre d’e-mails pour être infor-
mées, peuvent en temps réel connaître le
statut des produits qu’elles ont commandés.
Cap sur Bremerhaven, au bord de la mer du
Nord, l’un des plus grands ports de conte-
neurs du monde. À l’arrivée des hamacs au
terminal Eurogate, le train est déjà là pour
prendre en charge les grandes caisses métal-
liques et leur contenu. C’est en effet par rail
que sont parcourus les 600 km suivants, vers
le sud. Parvenu au terminal pour conteneurs
grandes distances de Mannheim, le charge-
ment de hamacs et d’articles de jardin est
transbordé, toujours en conteneurs, sur les
camions d’un service régulier de navettes,
pour être acheminé jusqu’à l’eurohub de
Überherrn, à 160 km d’autoroute. De là,
Dachser distribue leurs marchandises aux
différentes grandes surfaces de bricolage-
jardinage, selon leurs besoins.
Une coordination parfaiteTout se déroule exactement suivant le plan-
ning. « Au plus fort de la saison, il peut
arriver jusqu’à 120 conteneurs par jour à
Bremerhaven », souligne Michael Müller. Ils
sont traités chacun à leur tour, acheminés via
Mannheim vers Überherrn, où Dachser règle
les formalités douanières avec le bureau de
douane de Sarrelouis, tout proche, et dé-
charge en moyenne 25 à 30 conteneurs par
jour. L’arrivée des hamacs en Europe est donc
largement facilitée par l’étroite cohésion
entre les deux branches d’activité Air & Sea
Logistics et Road Logistics.
La notion d’« interlocking » convient très
bien pour décrire cette situation avantageuse :
du côté client et du côté prestataire, des ré-
seaux logistiques étroitement imbriqués les
uns dans les autres, avec des systèmes infor-
matiques intégrés, le tout fonctionnant en
interaction. « Grâce à l’interconnexion de
deux puissants secteurs d’activité, forts de
leurs réseaux et de leurs services, nous déve-
loppons des solutions réunissant tout ce que
nous pouvons proposer de meilleur dans les
transports routiers, aériens et maritimes,
explique Thomas Reuter, COO Dachser Air
& Sea Logistics. Nous produisons ainsi une
valeur ajoutée considérable pour les clients
qui opèrent à l’international. »
Cette coordination parfaite entre Air & Sea
Logistics et Road Logistics, travaillant sous la
régie de la branche DIY de Dachser, permet
à Überherrn de livrer les grandes surfaces de
bricolage de toute l’Europe, en fonction de
leurs besoins. Pendant que, sur le quai de
l’eurohub, des camions sont chargés d’articles
pour le jardin, Ralf Meistes me donne
quelques détails sur la chaîne parcourue par
les hamacs. « Lors de la première vague
d’embarquement, nos clients du secteur
bricolage répartissent tous les hamacs et au-
tres articles de jardin entre toutes leurs
grandes surfaces d’Allemagne et des pays
voisins d’Europe. Dès la mi-février, ils sont
prêts à être vendus. Les magasins DIY clients
de Dachser sont ainsi en mesure de faire
face à la demande de plus en plus vite, grâce
à leur étroite coopération avec leur logisti-
cien : « Les marchandises commandées à
Überherrn sont mises en rayon dans les
cinq jours », précise R. Meistes. Mais Dach-
ser et ses clients doivent toujours compter
avec la météo. En 2013 par exemple, les
gelées ayant persisté jusque courant avril, la
saison du jardin a commencé tard. « La plus
grande partie des hamacs et des accessoires de
jardinage n’a été vendue qu’en juillet et août »,
se souvient R. Meistes. En 2014 par contre,
les températures printanières ont lancé la
saison de vente des hamacs particulièrement
tôt, dès la mi-mars.
Quoi qu’il en soit, le mien a trouvé sa place
dans mon jardin. Alors que je m’y prélasse,
la tête et les yeux dans les nuages, il me vient
à l’esprit qu’à Ningbo, tout là-bas en Chine,
on s’affaire déjà à constituer une nouvelle
collection d’échantillons pour l’été prochain.
Et demain Ralf Meistes et Günther Lau-
mann vont établir le plan du grand voyage des
nouveaux hamacs, de Chine jusque dans
les jardins de tous les pays. M. Schick
hhClients et
logisticien, tous
veulent une totale
transparence tout au long
de la Supply Chain
Ralf Meistes, Department Head,
Dachser DIY-Logistics
Dachser associe fret maritime et liaisons européennes
Kempten : La roue est l’une des plus
grandes inventions de l’homme. Elle met
le monde en mouvement et abolit les dis-
tances entre les endroits les plus éloignés.
Le bon fromage de l’Allgäu, lui aussi,
se présente sous la forme d’une roue –
sans cependant pouvoir rouler jusque
chez les clients. En 1930, Thomas
Dachser a l’idée de remplir son ca-
mion de fromage de Kempten (l’une
des plus anciennes cités d’Alle-
magne), et de le transporter dans
la région très peuplée du Rhin. Au
retour, des produits industriels, desti-
nés au Sud de l’Allemagne, rempla-
cent le fromage dans le camion : la
première chaîne logistique de Dachser
est née. La roue du temps a tourné, mais
l’esprit d’entreprise de Thomas Dachser
demeure et anime un réseau qui englobe
aujourd’hui toute la planète.
HIS
TOIR
E
Hongkong : L’Asie connaît un essor
irrésistible. Les économistes nous
voient déjà au seuil du « siècle du
Pacifique ». Sera-t-il plutôt indo-
pacifique, chinois, ou alors
sino-américain ? Peu importe,
Dachser est en bonne posi-
tion pour l’aborder. L’entre-
prise familiale, présente sur
les marchés asiatiques de-
puis près de 40 ans, a jeté à
Hong Kong les bases de son
activité : des services logis-
tiques, au plus près des be-
soins des clients de la région
Asie-Pacifique (APAC). Depuis
son siège de Hong Kong, l’entre-
prise est représentée en Chine, à
Singapour et Taiwan, au Bangladesh,
en Inde, en Indonésie, en Malaisie, en
Corée du Sud, en Thaïlande et au Vietnam.
Dachser fête ses 85 ans
LE MONDE EN JAUNE ET BLEUMiami – Kempten – Hong Kong : trois endroits aussi dissemblables
que possible. Ils ont pourtant une chose en commun : le rôle important
qu’ils jouent dans l’histoire de Dachser.
10 DACHSER magazine
FORUM
Miami : Christophe Co-
lomb était parti à la re-
cherche de la soie et des
épices. Il cherchait aussi la
route maritime vers la Chine,
qu’en son temps on appelait « les
Indes ». On sait qu’il a accosté non
pas aux Indes, mais en Amérique.
Depuis longtemps déjà, le « Nouveau
Monde » est lui aussi devenu le point de
départ de nombreux voyages d’exploration.
C’est à partir de New York tout d’abord,
puis de Miami actuellement, que Dachser
pilote son réseau logistique Air & Sea dans
les Amériques. Ni la soie, ni les épices n’y
sont plus des priorités, l’essentiel étant de
franchir avec succès la nouvelle étape dans
l’histoire de Dachser : l’internationalisation
constante de l’entreprise et l’interconnexion
des flux du commerce mondial.
2015 Entreprise d’envergure mondiale
2013 Reprise d’Azkar et de Transunion
2008 Développement du réseau inter continental au Bangladesh et en Thaïlande
2006 Création de sites ASL en Chine, en Hongrie, au Mexique et aux États-Unis ; Prise de majorité chez le logisticien tchèque EST
2005 Acquisition du groupe Haugstedt
2004 Reprise d’Euronet en Autriche
2002 Mise en service de l’eurohub Überherrn, suivront Bratislava (2007), puis Clermont-Ferrand (2011)
1999 Acquisition de Graveleau ; Création de Liegl & Dachser en Hongrie
1990 Standardisation du code-barres : introduction du système international d’identification EAN / numéro d’unité d’envoi
1982 Lancement de Dachser Food Logistics
1981 Dachser devient membre exclusif de la World Air Cargo Organization pour l’Allemagne
1980 Mise en place et développement d’applications IT en propre
1971 L’ensemble de la flotte passe aux caisses mobiles
1951 Ouverture d’un bureau de fret aérien à l’aéroport de Munich
1950 Premier service international chez Dachser à Kempten
1945 Reconstruction de l’entreprise après la 2ème guerre mondiale
1934 Développement des premières agences en Allemagne
1930 Thomas Dachser crée une société unipersonnelle de transport à Kempten
4ème époque
3ème époque
2ème époque
1ère époque
Thomas Dachser, fondateur de l’entreprise,et sa femme Anna, dans les années 1930
FORUM
DACHSER magazine 11
12 DACHSER magazine
FORUM : HOMMES ET MARCHÉS
Chiffres-clés du groupe (2014)
GRANDIR AVEC DES SUPPLY CHAINS PLANÉTAIRESDachser reste sur sa trajectoire de croissance. Au cours
de l’exercice 2014, l’entreprise familiale a augmenté son chiffre
d’affaires de 5,2 %, atteignant les 5,3 milliards d’euros.
Ce sont de très bons résultats qu’a présentés
Bernhard Simon, CEO de Dachser, lors de la
conférence de presse de l’entreprise, mi-avril,
à Munich. L’entreprise familiale, qui a adopté
le statut de SE (Societas Europaea) au début
2015, et emploie 25 000 personnes sur 437
sites à travers le monde, a augmenté, au cours
du dernier exercice, son chiffre d’affaires de
5.2 %, le portant à 5,3 milliards d’euros. Les
Business Fields Road Logistics et Air & Sea
Logistics affichent respectivement un plus
de 5,0 et 8,0 %. « Cette croissance organique
est due essentiellement à la tendance du
marché à externaliser les tâches logistiques
complexes et de dimension internationale »,
explique Bernhard Simon, qui voit d’ailleurs
la croissance se poursuivre ces prochaines
années, dans la mesure où les clients multi-
EN BREF
Dachser continue à investir
régulièrement dans l’avenir.
Pour l’exercice en cours,
l’entreprise a consacré
116 millions d’euros à des
investissements matériels,
l’essentiel l’étant au réseau
des liaisons terrestres.
nationaux recherchent de plus en plus des
solutions Supply Chains intégrées. « Avec
notre puissant réseau européen de groupage,
nos solutions contractuelles sur mesure en
Europe, en Asie et aux États-Unis, ainsi
que notre propre réseau aérien et maritime,
nous sommes en mesure d’assurer des ser-
vices Supply Chains de A à Z. »
Chiffre d’affaires du groupe*5,3 milliards d’euros + 5,2 %
INDICATEURS DACHSER 2014
CHIFFRES D’AFFAIRES
*consolidé (hors chiffre d’affaires des participations à hauteur de 50% et moins)
Envois73,7 millions + 4,4 %
Road Logistics3,858 milliards d’euros + 5 %
Tonnage35,4 millions de tonnes + 5,1 %
European Logistics 3,171 milliards d’euros+ 5,3 %
Food Logistics687 millions d’euros + 3,7 %
Air & Sea Logistics1,577 milliard d’euros+ 8 %
DACHSER magazine 13
FORUM : HOMMES ET MARCHÉS
Hauteur : 17,2 m
Dans la catégorie Formule 1 de la recherche,
il n’y a pas que la puissance du véhicule qui compte.
Le concept commercial doit aussi tenir la route.
Pour faire grand, il faut voir grand. Aussi grand que le MAN
B&W 12S90ME-C MARK 9.2, le plus imposant des moteurs
diesel construits à ce jour, qui équipe le CSCL Globe, le plus
grand navire du monde : le porte-conteneurs de la compagnie
China Shipping Container Lines Co. Ltd. Long de 400 m, large
de 58,60 m pouvant charger 19 000 conteneurs standards. Pour dé -
placer ce colosse, la machine 2 temps développe des moyens en
conséquence : elle dispose d’une puissance maximale de 69 709 KW
(presque 95 000 ch) pour 84 tours minute. Pour le CSCL Globe,
la puissance du bloc moteur a été limitée à 56 900 KW, ce qui ne
représente « que » 77 000 ch environ. On a peut-être voulu éviter
que le capitaine se laisser tenter, de temps en temps, par une petite
partie de ski nautique...
Technologie XXL
MONSTRE DE PUISSANCE
Cette année (du 28 juillet au 2 août) va se dérouler, pour la dixième
fois, le concours international de construction automobile« Formula
Student Germany », où s’affrontent, avec les voitures de course
qu’elles ont réalisées, 200 équipes d’étudiants du monde entier, sur
le circuit de course de Hockenheim. Dans une catégorie à part,
« Formula Student Electric » (FSE), 40 équipes piloteront des
bolides à moteur uniquement électrique. L’objectif de cette compéti-
tion de construction est de susciter l’émergence d’idées nouvelles
dans le domaine de l’e-mobilité et de les affiner d’année en année.
Mais, qu’il s’agisse de propulsion par moteur à combustion ou
batterie électrique, la vitesse n’est pas tout. C’est tant par l’ordre
d’arrivée de leur véhicule que par l’ensemble des paramètres (design,
planning financier et concept commercial), que les étudiants doivent
emporter l’adhésion du jury, composé d’experts du monde de l’indus-
trie et de l’économie. Pour en savoir plus sur les courses actuelles :
www.formulastudent.de.
Recherche dans le secteur automotive
BOLIDES DE LA SCIENCE
Le transport maritime par conteneurs a le vent en
poupe. C’est propulsée par un moteur gigantesque,
le plus gros du monde, qu’une nouvelle génération
de porte-conteneurs prend la mer.
Hauteur : 1,85 m
Le nouveau moteur géant :presque 10 fois la taille d’un homme
Un bolide de l’équipe Schanzer
autant l’histoire de l’infrastructure, du trafic,
de la politique, de la culture et de la société.
Relier les marchésEn effet, les voies de communication, qu’elles
revêtent la forme de chemins, routes, auto-
routes, voies ferrées, fluviales, maritimes ou
aériennes, ou de canalisations, innervent la
totalité des espaces de culture et de vie.
C’est notamment aux négociants que revient
le mérite d’avoir, très tôt, compris quelles
potentialités pouvait offrir l’aménagement
de voies de communication. Depuis le Moyen
Âge, elles leur permettaient de se regrouper
en puissantes associations telles que la
Hanse. Ils créèrent ainsi des liens entre mar-
chés éloignés, établirent la relation entre
différents stades de la production, plantation
de coton et fabrique textile par exemple,
constate l’historien Jürgen Osterhammel
dans son ouvrage d’histoire universelle « Die
Verwandlung der Welt » (La métamorphose
du monde). Ainsi les marchés nationaux
doivent-ils aux voies de communication leur
intégration, voire même leur existence.
Dès la période préindustrielle, la navigation
fluviale s’est avérée le mode de transport le
moins coûteux. De plus, elle permettait un
transport rapide et fiable, sur de longues
distances, de biens lourds et encombrants.
C’est pourquoi, au milieu du 19ème siècle,
en Grande-Bretagne, berceau de l’industria-
lisation, plus de 25 000 péniches, halées de-
hAu 6ème siècle av. J.-C., Confucius et
Lao Tseu, représentants du Taoïsme,
préconisaient, pour accéder à une connais-
sance nouvelle, de considérer que le but
c’est le chemin – un chemin qui se construit
en marchant. L’histoire des idées et des
civilisations confirme d’ailleurs ce principe
selon lequel tout progrès commence par un
premier pas.
Les Romains en ont donné une interpréta-
tion pragmatique : les voies pavées qui leur
permettaient d’effectuer des mouvements
de troupes très rapides et d’assurer en per -
manence l’approvisionnement en troupes
fraîches, en armes et en denrées alimen -
taires, leur ont largement facilité la conquête
de l’Europe.
Au Moyen Âge, le réseau de grands axes
routiers, qu’utilisaient les négociants pour
transporter des biens tels que le sel, le silex,
le miel, les métaux, les objets en céramique et
les armes, connut une expansion considérable
au point de former un véritable système
d’infrastructure. Il devint alors possible, dans
une large mesure, de donner au commerce
forme et organisation. Hans Liudger Dienel,
coéditeur de « Die moderne Strasse », (La
route moderne), ouvrage de référence paru
en 2012, considère la route comme « support
de nombreux modes de transport des per-
sonnes et des marchandises, et théâtre
d’une activité d’un grand dynamisme ». A ses
yeux, l’histoire de la route moderne est tout
De tout temps, ce sont les petites et grandes liaisons –de A à B – qui ont tissé les liens entre les hommes, les lieux et les civilisations. Les communications, qu’ils’agisse de trafic ou d’information, sont toujours desvecteurs de progrès vers l’avenir.
LE BUT, C’EST
LE CHEMIN
FORUM : ESSAI
14 DACHSER magazine
À toute vapeur vers le progrès : la techniqueprépare la voie (de communication)
puis la rive par des chevaux le plus souvent,
circulaient sur les nombreuses ramifications
du réseau fluvial.
La mobilité à toute vapeurC’est la machine à vapeur qui, au début du
19ème siècle, a inauguré l’ère de la mobilité.
Les chemins de fer établirent des liaisons de
plus en plus fréquentes entre la production
industrielle et les marchés. Les navires à
vapeur, et plus tard à moteur diesel, émanci-
pèrent la navigation maritime des caprices
du vent et rendirent possible l’établissement
d’horaires. En 1930, un navire à vapeur en-
trait dans le port de Glasgow toutes les dix
minutes. L’avantage offert par la rapidité
des transports est évident : les coûts sont
moindres, les marchés les plus lointains se
rapprochent, les marchandises périssables
peuvent, elles aussi, faire l’objet d’échanges
commerciaux.
L’avènement du trafic aérien, au 20ème siècle,
efface la différence entre terre et mer. En
1958, l’affectation du Boeing 707 à la desserte
des lignes régulières consacre la victoire
d’un nouveau mode de propulsion : le moteur
à réaction. Une « réalité » que, même dans
hhLa machine à vapeur
a tout changé
leurs rêves les plus fous, les visionnaires
du 19ème siècle n’auraient jamais pu imaginer.
Vingt mille lieues de câblessous les mersÀ la fin du 19ème siècle, la circulation des
informations devient plus rapide que celle
des personnes ou des marchandises. Par -
tout, même sous les océans (l’Atlantique
tout d’abord), sont posées des lignes télé -
phoniques et télégraphiques. Le câblage à
l’échelle mondiale a commencé. L’échange
d’informations et de connaissances en temps
réel révolutionne la notion d’infrastructure.
Les voies de communication de l’information
évoluent à une vitesse fulgurante. Télécopie,
téléphone satellitaire et courrier électronique
qui, à la fin du 20ème siècle, faisaient figure
de dernier cri en matière de technologie,
sont aujourd’hui dépassés. L’Internet à haut
débit, les standards de transmission radio
toujours plus performants, tels que 3G ou
4G, mettent la barre toujours plus haut. Les
biens, connectés, ne circulent plus seule -
ment sur route, sur rail, par air et
sur l’eau, mais sur les auto-
routes de l’information et
l’Internet des objets. Le pro-
grès avance à pas de géant.
Comme le disaient – en
substance – Confucius et
Lao Tseu, le but, c’est le
chemin. M.Schick
En 1896, Daimler etMaybach mettent aupoint le premier ca-mion au monde. Avecsa forme de caisse etses roues de bois, garnies de pneus, sa silhouette est encorecelle d’une charrette.Son moteur d’1 litre et2 cylindres, implanté à l’arrière, développe 4 CH. Il est conçu poursupporter une charged’une tonne et demie.Sa vitesse de pointe :10 km/h. Au départ,aucune protectionn’est prévue pour leconducteur et son passager, mais, par lasuite, le circuit de refroidissement du moteur sera utilisé pourchauffer leur siège.
FORUM : ESSAI
DACHSER magazine 15
Le désert va devenir une source
d’énergie d’avenirPho
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16 DACHSER magazine
COMPÉTENCES : CHEM-LOGISTICS
Recette d’un film réussi : une histoire, une dose de suspense, une prise de drame, de bons personnages et un happy end. Tous ces ingrédients sont disponibles auMaroc pour la construction de la plus grande centrale solaire du monde. Le coauteur du scénario de cette success story bien particulière : la logistique.
hL’histoire débute par un échec. Le
projet solaire Desertec avait fait naître
l’espoir que l’électricité produite dans le
désert nord-africain allait résoudre, une fois
pour toutes, les problèmes énergétiques de
l'Europe. Mais le projet a été enterré : les
intérêts présentés ayant évolué, des investis-
seurs importants se sont retirés, puis les bou-
leversements politiques survenus en Afrique
du Nord ont scellé le sort du projet. Les
événements dramatiques sont sans doute
les bienvenus dans un film hollywoodien,
dans le monde des affaires par contre, ils ont
déjà mis un terme à bien des coopérations
lancées avec confiance. Ce fut le cas de
Desertec. Cependant, Mohammed VI, le roi
du Maroc, refusant de se résigner à abandon-
ner l’électricité du désert, a lancé en propre
une ambitieuse stratégie énergétique : d’ici
2020, le Maroc veut porter ses capacités en
énergie solaire, éolienne et hydraulique à
2 000 mégawatts chacune.
Le projet Noor (lumière, en arabe) se déroule
dans les environs de Ouarzazate, dans le Sud
du Maroc. Cette grande aventure futuriste ré-
serve à Dachser un rôle de premier plan.
Le décor – formations de rochers abrupts, vil-
lages fortifiés en terre d’un ocre rouge – a déjà
figuré dans bien des films : des grands clas-
siques du cinéma (« Lawrence d’Arabie »),‡
LE PAYS OÙ LESOLEIL
SE RÉCOLTE
DACHSER magazine 17
COMPÉTENCES : CHEM-LOGISTICS
hhPour l’entreposage de substances dangereuses,
nous devons garantir au client le respect rigoureux des
standards de sécurité, y compris en dehors de l’Europe
Rüdiger Erb, Business Development
Manager Chem-Logisticschez Dachser
L’entrepôt Dachser pour BASF
Des miroirs pour l’énergie solaire
De l’énergie propre pour un pays de grande
des fresques historiques (« Gladiateur », « La
papesse Jeanne », « The Physician »), de nom-
breux films bibliques ou encore dans la série
télévisée américaine « Games of Thrones ».
Si la fiction est du domaine du cinéma, seule
la réalité pure et dure intéresse le secteur in-
dustriel de l’énergie. « Noor » sera la plus
grande centrale thermo-solaire au monde.
Sur une surface de 3 000 ha, il est prévu de
construire 4 centrales distinctes, qui, dans
deux ans déjà, produiront chacune 560 mé-
gawatts par an. La première phase, Noor 1,
doit entrer en service cette année encore. Une
fois terminé, le complexe solaire fournira
une énergie « propre » à plus de 1,2 million
de personnes, économisant 800 000 tonnes
d’émissions carbone par an.
Stocker l’énergie solaireC’est possible grâce à la technologie thermo-
solaire moderne, qui combine l’action de
panneaux photovoltaïques et celle d’un mé-
lange de sels (nitrates de sodium et potas-
sium). Soumis à de hautes températures, ces
sels fondent en emmagasinant une énergie
qu’ils peuvent ensuite libérer, comme le font
les piles. Si bien que la centrale peut fournir
de l’énergie, même en l’absence de soleil.
Le nitrate de sodium est fourni par le
groupe chimique BASF (Ludwigshafen). Le
stockage intermédiaire, qui a débuté en mai
2014, ainsi que les livraisons sur le chantier,
sont coordonnés au Maroc par Dachser.
« Pour décrocher le contrat, il nous a fallu
négocier pendant plusieurs années », se sou-
vient Rüdiger Erb, Business Development
Manager Chem-Logistics chez Dachser, à
Kempten. L’historique du projet a tout d’un
bon scénario de film. Dès 2012, BASF s’est
lancé à la recherche de possibilités d’entrepo-
sage et de livraison de substances dange-
reuses. Puis les conditions d’ensemble ont
été modifiées à plusieurs reprises.
BASF tenant au respect rigoureux des
standards de sécurité, y compris en dehors de
l’Europe, le problème crucial a été, dès le
départ, de trouver dans ce pays nord-africain
un site approprié à l’entreposage de subs-
tances dangereuses. Au Maroc, la présence
d’un système d’aspersion ne va pas toujours
de soi, pas plus que celle d’autres équipe-
ments de sécurité : parois et portes coupe-feu,
Pho
to :
MA
SE
N
COMPÉTENCES : CHEM-LOGISTICS
18 DACHSER magazine
chariots élévateurs antidéflagrants, vidéo-
surveillance 24 h sur 24, site clôturé…
« Le résultat de notre recherche était tout
simplement désespérant», explique R. Erb.
Plafond bas, sol perméable, conduites rouil-
lées, pouvaient se trouver même dans les
entrepôts les mieux équipés. Rares étaient
donc ceux pouvant répondre aux exigences
de BASF.
Casablanca apporte la solutionQuand le projet Noor a commencé à prendre
forme pour succéder à Desertec, Dachser a
repris la recherche pour le compte de BASF.
Et ses spécialistes en logistique de la chimie
ont fini par découvrir la perle rare, à Casa-
blanca. Une société marocaine, qui avait
compris que les entrepôts pour substances
dangereuses pouvaient être un investissement
d’avenir prometteur, proposait un entrepôt
avec dix compartiments résistant au feu et
des équipements d’entreposage conformes à
des standards exigeants, le tout sur un terrain
de 100 000 m2. Depuis le milieu de l’année
dernière, BASF y entrepose des big bags
remplis de nitrate de sodium sur 7 000 m2. À
partir de juillet, Dachser acheminera ces
big bags sur le chantier de Ouarzazate, au
moment précis où ils devront être utilisés.
D’ici là, il reste encore trois mois.
Rüdiger Erb et ses collègues ont été confron-
tés à un énorme problème : « Il nous a fallu
trouver des entreprises fiables qui, deux ans
à l’avance, pouvaient nous garantir la mise à
disposition, chaque jour et pendant trois
mois, d’une quinzaine de camions. » Pour les
conduire, les chauffeurs doivent disposer non
seulement du certificat ADR pour leur for-
mation et leurs équipements, les habilitant
au transport international de substances
dangereuses par la route, mais aussi de l’apti-
tude à opérer tous les jours de petits pro -
diges. M’hamed Chraibi, General Manager
South Morocco, accompagne ce projet pour
Dachser Maroc. « Nous sélectionnons égale-
ment les conducteurs selon leur expérience :
les 450 km de Casablanca à Ouarzazate
traversent le massif de l’Atlas. Il n’y a pas
d’autoroute, les routes sont étroites et si-
nueuses. Leur parcours franchit, entre autres,
le col de Tizi n’ Tichka. Avec ses 2 260 mè-
tres, c’est une des routes de montagne les
plus hautes du Maroc. » Si en été, le mercure
grimpe jusqu’à 40° au Maroc, les conduc -
teurs doivent s’attendre à trouver de la neige
en hiver.
En tout, d’ici l’achèvement de la première
centrale solaire, 24 000 tonnes de produits
chimiques auront été acheminées par-delà
la principale chaîne du Haut Atlas et auront
parcouru 1 134 000 km. La suite au prochain
épisode : pour les autres phases d’aménage-
ment de la centrale, environ 150 000 tonnes
auront fait le difficile trajet entre côte et
désert. Pour la fin de l’aventure, le scénario
prévoit un happy end. A. Heintze
Dachser est présentdepuis plus de 30 ansdans les pays du Ma-ghreb, où il traite,chaque année, environ15 000 chargementsentre l’Europe conti-nentale et l’Afrique duNord. Sous la directionde Frédéric Seillier,Managing DirectorDachser Morocco, tra-vaillent environ 180personnes, répartiessur quatre sites et deuxbureaux.
Des miroirs paraboliques constituent le cœur de la centrale solaireP
hoto
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AS
EN
DACHSER magazine 19
COMPÉTENCES : CHEM-LOGISTICS
Sans transition, de l’amphi à New York :
Andreas Sprint
DOUBLEAVANTAGE
Passer directement de la théorie à la pratique : une formation en alternance chez Dachser offre des conditions optimales pour entrer dans le monde de la logistique.
hAndreas Sprint est coincé dans les em-
bouteillages, en plein centre de New
York. Autour de lui klaxons et manifestations
d’impatience. Une situation chaotique, qui
se répète chaque matin sur l’Atlantic Avenue
de Williamsburg à Brooklyn, mais qui laisse
Andreas Sprint (24 ans) calme et souriant :
on finira bien par s’en sortir ! Sales Execu -
tives chez Dachser Air & Sea Logistics, il
se rend à son lieu de travail, à proximité de
l’aéroport JFK.
Depuis huit mois déjà, il habite et travaille
aux États-Unis. « Vivre à New York, cela
ressemble en quelque sorte à la formation que
j’ai suivie jusqu’en septembre dernier »,
constate-t-il. « C’est loin d’être de tout repos,
mais c’est intéressant et ça bouge. » Avant
de travailler dans le service commercial,
Andreas Sprint a suivi chez Dachser un cur-
sus universitaire en alternance, au terme du-
quel il a passé avec succès un Bachelor en
gestion d’entreprise orientation logistique.
Cette forme particulière d’études supérieures
est toujours accompagnée de phases d’ap-
prentissage en entreprise.
« Pour moi, les études en alternance consti-
tuent la meilleure passerelle entre théorie et
pratique », témoigne A. Sprint. « Pas question
de s’ennuyer. » Quand on se décide pour
des études en alternance, il faut savoir que
cela va exiger une grande flexibilité : sur
un parcours de trois ans, il va falloir alterner
tous les trois mois université et séjour dans
une agence Dachser, différente à chaque
fois. Ainsi, Andreas Sprint a pu découvrir
les agences de Francfort, Zurich, Dresde,
Pékin, Izmir, New York et Atlanta, et se fa-
miliariser avec les domaines d’activité les plus
La formation supé-rieure en alternancechez Dachser est pro-posée, entre autres,par les universités sui-vantes : l’HWR (Institutd’enseignement supérieur d’économie et de droit) de Berlin, la Duale Hochschule(Institut d’enseigne-ment supérieur en alternance) de Bade-Wurtemberg, à Mann-heim et Lörrach, ainsi que la Berufs -akademie (Académie professionnelle) deGlauchau.
COMPÉTENCES : FORMATION EN ALTERNANCE
20 DACHSER magazine
MÉTIERS
DE LA LOGISTIQUE
variés : transports terrestres, maritimes et
aériens, nationaux et internationaux, assu-
rances et traitement des sinistres, facturation,
calcul et contrôle des coûts.
Convertir le savoir en action« À chaque fois que je suis arrivé sur le ter-
rain, j’ai été aussitôt intégré à l’équipe et
accepté comme collègue à part entière », se
souvient A. Sprint. Il se félicite d’avoir ainsi
pu assumer très tôt des responsabilités et
mettre en application le savoir acquis sur les
bancs de l’université. Un étudiant suivant
des cours à temps complet peut se demander :
« À quoi pourront bien me servir toutes ces
connaissances abstraites ? ». L’étudiant en
formation alternée ne se pose pas cette ques-
tion : son travail en entreprise lui donne tous
les jours l’occasion d’appliquer ses connais-
sances théoriques.
La dernière année de formation en alter -
nance est axée principalement sur la future
activité exercée chez Dachser. C’est ainsi
que le chemin d’Andreas Sprint l’a conduit
vers la Grosse Pomme. « J’ai eu la chance,
pendant ce séjour, de rencontrer des per-
sonnes qui m’ont ensuite recommandé
pour ce poste de Sales Executive ici, à New
York », complète-t-il.
Son expérience pratique joue en sa faveur.
Ce qui ne l’empêche pas de savoir aussi ce que
veut dire « analyse SWOT » ou « Six Sigma ».
Les phases théoriques de sa formation en
alternance ont été consacrées à l’étude de la
gestion d’entreprise, de l’économie nationale,
des sciences du transport, du droit, des ma-
thématiques et des statistiques, ainsi qu’à un
solide apprentissage d’une langue étrangère
et même à la préparation à l’examen de for-
mateur. Ce bagage lui permet de se sentir
à l’aise lors des entretiens avec les clients.
D’autre part, grâce à son expérience pra -
tique, il connaît les limites du possible :
lorsqu’il démarche des clients, il ne fait pas
de promesses inconsidérées.
Changer souvent de milieuMême si Andreas Sprint plaide avec enthou-
siasme pour la formation en alternance, il
ne perd pas de vue qu’elle ne convient pas
à tout le monde. « Il faut faire preuve d’une
bonne dose de discipline et bien savoir gérer
son temps, pour pouvoir tenir le rythme »,
constate-t-il. De plus, pour les phases pra-
tiques, il faut s’adapter à un milieu qui
change constamment. Pour A. Sprint cela
n’a pas posé de problème : fils de diplomate,
il a été habitué à déménager souvent.
Là où les études universitaires traditionnelles
laissent pas mal de temps libre, celui-ci est
plutôt restreint pendant les études en alter-
nance, « Entre deux semestres, les autres étu-
diants étaient en vacances, alors que moi je
travaillais dans l’entreprise », se souvient-il.
Pour les congés, les étudiants en alternance
sont soumis aux mêmes règles que les em-
ployés : dans son cas, 27 jours ouvrés, à pren-
dre seulement pendant les phases pratiques.
Par ailleurs, l’entreprise verse un salaire à
l’étudiant pendant les trois ans de sa forma-
tion. « Finalement, cela permet de se consti-
tuer un petit pécule », conclut-il.
Sur l’Atlantic Avenue, la circulation se dé-
congestionne. On peut enfin rouler. « Suivre
une formation supérieure en alternance chez
Dachser, c’était le bon choix », constate-t-il en
accélérant. Qu’il s’agisse de profession ou
de voiture, il aime bien aller vite. K. Fink
Le rêve : des études qui mènent directement à l’emploi
Le travail en réseau facilite la mobilité
Études : alternance ou temps complet ?Deux cursus d’études supérieures pour réussir : en alternance, l’accent est mis sur la pratique
Enseignement supérieur en alternance
PratiqueFormation ou job en entreprise
PratiqueInitiative
personnelle !
ThéorieÉtudes à
l‘uni versité ou en établissement
professionnel
ThéorieÉtudes à
l‘université
Enseignement supérieur en université
Source : logistik-studieren.de
COMPÉTENCES : FORMATION EN ALTERNANCE
DACHSER magazine 21
Sur les possibilités de carrière chez Dachser, vous trouverez plus
d’information sur Facebook
www.facebook.com/dachsercareers
ou sur www.dachser.com
F
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
PLACEÀ LA CRÉATIVITÉ !
22 DACHSER magazine
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
Les créations originalesdes meubles et accessoires de Kare s’inscrivent, partout dans le monde, dans un style urbain-chic. La logistique a sa part dansle succès du concept.
Kare met en scène la créativité dans l’ameublement
hL’homme est jeune, s’incline poliment
pour saluer le visiteur, ponctuant le
geste d’un sourire malicieux. De taille hu-
maine, d’un rouge vif et brillant de la tête
aux pieds, ce mannequin décoratif répond au
nom de « Welcome Guests Red Big » et vous
accueille dans le showroom du magasin de
meubles et d’accessoires Kare. Il faut être
au moins aussi voyant que lui pour se faire
remarquer au milieu de cette profusion de
formes et de couleurs. Dans cette salle aux
allures de hangar, c’est en rangs serrés que
se présentent les créations, telles les décors
d’une pièce de théâtre fantastique. Ici l’élé-
gance du bois crée l’atmosphère d’une salle
de séjour rétro, là éclate le mélange débridé
de couleurs d’une chambre de jeune, et là-bas
un assemblage de jeans habille un divan.
« Cet aimable jeune homme rouge, nous
l’avons repéré en Chine traditionnelle, où
ce genre de personnage est fréquemment
placé devant les maisons pour accueillir les
visiteurs. Actuellement, il est du dernier chic
dans les lofts design des métropoles du
monde », dit Susanne Knacke, responsable de
la communication de la société Kare Design
GmbH. « Ni le style de vie, ni les meubles
de Monsieur Tout-le-Monde », résume-t-
elle pour traduire la philosophie de Kare.
En 1981, Jürgen Reiter et Peter Schönhofen
ont ouvert leur premier magasin dans le
quartier munichois de Maxvorstadt : 40 m2 et
quelques étagères. Leur concept : miser sur
la nouveauté et créer la surprise avec des
meubles, des lampes et des accessoires origi-
naux et constamment renouvelés. Partout
dans le monde ils dénichaient dans de petits
ateliers des objets uniques, un peu déjantés,
mais aussi des meubles en bois massif faits
à la main, amoureusement finis, de ceux que
l’on garde toute sa vie. Et le succès a été au
rendez-vous. Aujourd’hui Kare dispose de ‡
DACHSER magazine 23
24 DACHSER magazine
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
service haut de gamme », déclare avec con -
viction Markus Lischke, responsable du dé-
partement vente et service clients de l’agence
Dachser de Munich. Depuis 2003, à partir
de l’entrepôt central de Kare (30 000 m2),
situé près de son siège de Garching, Dachser
livre les filiales, les magasins et les bou -
tiques, surtout en Allemagne, en Autriche et
au Benelux, mais aussi dans d’autres pays
d’Europe. En 2014 le logisticien a traité
pour Kare environ 24 000 envois, d’un poids
total de presque 10 000 tonnes. « Notre as-
sortiment comprend quelque 6 000 articles,
dont 1 500 nouveautés chaque année. Il nous
faut donc une logistique dont la flexibilité
répond à celle de nos produits »constate
Michael Wolf. « Les défis vont de la livraison
en l’espace d’une nuit, à celle qui est planifiée
six mois à l’avance, pour le jour J de l’ouver-
ture d’un magasin. Notre logistique doit
pouvoir faire face à toutes ces éventualités. »
Un ensemble cohérentLe manager de Kare conçoit le partenariat
avec son prestataire de services logistiques
comme un ensemble reposant sur quatre
piliers. Le premier : la capacité fondamentale
à effectuer tous les transports, même à l’in-
ternational. Le second : l’inscription dans
le long terme de la relation commerciale. Le
troisième : la qualité du service. « Nos inter-
locuteurs doivent nous assurer un échange
constructif au quotidien. S’ils n’ont rien à dire,
ils ne nous servent à rien. » Et enfin le qua-
trième : le prix. « Mais celui-ci n’est jamais
le paramètre décisif. C’est l’ensemble qui doit
être cohérent », assure M. Wolf.
Une des principales raisons, pour lesquelles
Kare a choisi Dachser il y a douze ans,
c’est selon Michael Wolf la compétence du
logisticien en matière d’information et
communication. « Dachser a toujours été à
l’avant-garde, en matière de traitement in -
formatique des données et de réactivité en-
vers l’expéditeur. Par exemple, les factures
sont électroniques, les bons de livraisons sont
groupés et envoyés chaque jour via l’appli -
cation Shipmentcontrol », précise M. Wolf.
« Ces services nous ont permis d’optimiser
nos processus administratifs et de réduire
notablement les délais de facturation et les
coûts. »
« Comme nous avons cheminé ensemble,
nous avons aussi évolué ensemble », dit
Markus Lischke. « Si bien que nous avons pu
faire face ensemble aux exigences toujours
Il n’y a pas que « Red Big » qui n’estpas « comme tout lemonde ». TendanceKare pour le mobilier2015 : une table ovale,laquée blanc brillant,dont le plateau estporté par quatre pattesde cheval ; un pouf en forme de Hamburgerappétissant ; un fau-teuil à oreilles habilléde cuir gris-bleu façonné croco, qui se balance sur un piètement de laiton ; un bahut dont lesportes et les casiersrepro duisent un clavier d’ordinateur.
Kare Design GmbH Fondée en 1981, l’entreprise
opère à l’international et vend des
meubles, des lampes et des acces-
soires. Elle a son siège à Garching-
Hochbrück, près de Munich.
Franchiseur, grossiste et détaillant,
Kare gère aussi des espaces-
boutiques, aménage et décore des
espaces collectifs. Créateur de
tendances dans le domaine de
l’ameublement, Kare a plus de 200
marques partenaires, dans 40 pays
différents (situation en mai 2015).
Pour en savoir plus :
www.kare-design.com
INFO
plus de 200 marques partenaires, dans 40
pays. Rien qu’en Allemagne, l’entreprise em-
ploie 380 personnes de 28 nationalités, et à
travers le monde son réseau fait travailler
environ 1 150 collaborateurs. La part des ex-
portations s’élève à 70 %.
Apporter la créativité jusqu’aux clientsMichael Wolf, Chief Operations Officer
chez Kare, avait travaillé dans l’entrepôt
pour un job d’étudiant, au tout début de
l’entreprise. Il a donc vécu et accompagné
son évolution dynamique. Chez Kare, la
recherche d’originalité dans les meubles et
accessoires se répercute sur la logistique :
« D’une part, nous avons, pour nous approvi-
sionner, environ dix fois plus de fabricants
et de fournisseurs que d’autres entre-
prises », explique-t-il. « D’autre
part, le transporteur chargé de la
distribution est investi d’une
mission : apporter jusqu’à la
destination finale tout le soin
investi, toute la créativité voulue
par Kare. Pour nous, le dernier
kilomètre est déterminant, l’erreur n’est pas
permise. »
« Dachser dispose de la taille et des ressources
nécessaires pour assurer, chaque jour, à un
client aussi exigeant que Kare la qualité d’un
F
DACHSER magazine 25
COMPÉTENCES : LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION
hh Il nous faut une
logistique
dont la flexibilité répond à
celle de nos produitsMichael Wolf,
COO Kare Design GmbH
Le nouveau magasin amiral Kare à Munich
nouvelles du marché et parfaitement nous
y adapter. » Par exemple : fin 2012, pour la
boutique en ligne de Kare, nous avons com-
mencé à livrer aux particuliers, en Allemagne.
L’expérience que nous avons ainsi acquise
a profité au développement de la famille de
produits « targo-on-site », présentée par
Dachser récemment, lors du salon « transport
logistic ». Cette nouvelle ligne complète la
famille de produits entargo, en lui ajoutant
trois modes d’envois clairement définis,
qui répondent à une demande sortant du
cadre habituel : livraison au pied du camion,
livraison sur le lieu d’utilisation et livraison
à deux personnes pour services premium
supplémentaires, tels que montage de meu-
bles, reprise des emballages et gestion des
retours. Quant à la mise en place d’une lo -
gistique qui saura s’adapter aux futures
tâches communes, résultant des nouvelles
stratégies de distribution « multicanal »,
Michael Wolf est confiant : «Avec un parte-
naire disposant d’un réseau en Allemagne
et en Europe, nous trouverons la relation
optimale entre produit et prix. » A cette pers-
pective, l’homme rouge sourit aimablement
dans son coin. Il a, semble-t-il, toutes les
raisons d’être de bonne humeur. M. Gelink
Dans le centre logistique de Kare En route vers le client Réussir en équipe
26 DACHSER magazine
COMPÉTENCES RÉSEAU
C’est dans des locaux d’entreposage en loca-
tion et avec cinq collaborateurs, que Dachser
a commencé, il y a 40 ans, ses activités logis-
tiques en Grande-Bretagne. À cette époque,
il s’agissait surtout de simples opérations de
transport. Le siège principal de Dachser
Royaume-Uni est resté à Northampton,
mais s’est transformé en centre logistique
ultra-moderne. Sont venus s’y ajouter les
agences de Dartford et Rochdale, ainsi que
le bureau commercial de Reading. La société
locale, sous la direction de Nick Lowe,
Managing Director, emploie 321 personnes
De 1975 à 2015 : Au cours de ces 40 années, dans ses sociétés locales
de Grande-Bretagne, de Belgique et des Pays-Bas, Dachser a écrit avec ses
clients de belles pages d’histoire de la logistique.
au total et offre depuis longtemps l’éventail
complet des services logistiques, y compris
le sur-mesure de la logistique contractuelle.
La même permanence dans la croissance
caractérise aussi l’évolution des 40 der -
nières années en Belgique et aux Pays-Bas.
À Zevenaar, aux Pays-Bas, tout près de
la frontière allemande, Dachser a débuté
avec seulement un petit bureau, un entre -
pôt de 400 m2 et trois collaborateurs. En
Belgique, le berceau de Dachser se situe dans
la petite ville flamande de Kuurne, où
Dachser s’est établi il y a 40 ans aussi. Aux
Pays-Bas, Dachser compte
aujourd’hui plus de 400
collaborateurs, répartis sur
cinq sites, et en Belgique
300 personnes sur quatre
sites. Les sociétés locales,
toutes deux dirigées par
Aat van der Meer, pro -
posent sur le marché des
solutions intégrées, qu’il
s’agisse de fret aérien ou
maritime, de transports
routiers ou d’entreposage.
Anniversaires
DE LA JEUNE POUSSE À LA BELLE PLANTE
Dachser, 40 ans de présence en Belgique et aux Pays-Bas, au service des échanges mondiaux
Le centre logistique de Northampton
RÉSEAU
DACHSER magazine 27
+++ SOUTIEN DES CONDUCTEURS PROFESSIONNELS +++ Formation,
professionnalisation et soutien des conducteurs professionnels de
poids lourds jusqu’au stade d’entrepreneur de transport indépendant :
c’est l’objectif que s’est fixé la société de formation Dachser Service
und Ausbildung GmbH. Dans ce concept, le responsable du parc roulant
joue un rôle clé : il s’occupe de la formation et assure la liaison entre
les conducteurs, les entrepreneurs de transport et l’agence. En 2014, 45
conducteurs professionnels ont commencé leur cursus selon ce modèle,
et 80 au moins sont attendus pour 2015. +++
+++ FORMATION AUX STAN-
DARDS RÉSEAU +++ « DOMINO
for beginners », c’est le pro-
gramme de formation pour dé-
butants qu’emploie Dachser afin
d’entraîner ses collaborateurs
aux processus de DOMINO, le
logiciel « maison » de transport.
En trois jours de travail intensif,
49 instructeurs ont assuré la
remise à niveau de plus de
680 collaborateurs en Grande-
Bretagne, en Autriche, en Hon-
grie, en Allemagne, en Suède,
en Norvège et en Pologne. La
Suisse, les Pays-Bas et la Bel-
gique sont inscrits pour 2015 au
programme de formation. +++
L’atout qualité
de ces installations d’environ 100 000 m2, où
œuvrent 450 personnes, Azkar approvision-
ne depuis février les 60 grandes surfaces
Leroy Merlin, qui attirent 53 millions de vi-
siteurs par an. Ayant opté pour une stratégie
de distribution multicanal, Leroy Merlin
fait figure de pionnier dans sa branche. Ce
nouveau concept entraîne un remaniement
complet de l’entreprise, tant au niveau logis-
tique que technique et personnel. Le plan-
ning prévoit pour 2018 l’achèvement de ce
processus, qui exige des investissements
considérables dans les domaines des techno-
logies de l’information et de la Supply Chain.
« Leroy Merlin veut exploiter la gestion de
la chaîne d’approvisionnement comme avan-
tage concurrentiel », explique Juan Quintana,
Managing Director of Azkar Dachser
Group, Azkar intervenant dans cette démar-
che « en tant que partenaire stratégique, pour
soutenir la gestion du changement ».
DIY-Logistics
EXPLOITER SES AVANTAGES CONCURRENTIELS
C’est à Azkar Dachser Group
qu’a été confiée la gestion du centre
de distribution de Leroy Merlin,
à Guadalajara, depuis lequel sont
livrées ses 60 grandes surfaces de
bricolage d’Espagne.
Avec Leroy Merlin, leader sur le marché es-
pagnol du bricolage-jardinage, Azkar a con-
clu un contrat concernant l’aménagement et
la gestion du centre de distribution situé à
Torija, près de Guadalajara, marquant ainsi
une nouvelle étape importante dans l’évolu -
tion du partenariat institué en 2000. À partir
Architecture évoquant le départ : la « voile », à Varsovie
RÉSEAU : POLOGNE
28 DACHSER magazine
L’ÂGE D’OR – AU CŒUR DE
L’EUROPE
Il y a juste dix ans, Dachser débutait ses activités enPologne. Depuis, le pays et son économie ont fait de grands progrès, accompagnés d’une forte demandeen services logistiques complets et intelligents.
réussi à passer à travers la crise économique,
et même en 2009, au plus fort de la crise
mondiale, à s’affirmer comme seul pays euro-
péen à la croissance positive. En 2013, elle
a réalisé 2 % de plus que l’année précédente,
tandis que l’Allemagne se contentait de 0,4 %
et la France de 0,3%.
Rien d’étonnant donc si, à long terme, les
perspectives de la Pologne sont aussi bonnes
que possible. La Banque internationale va
même jusqu’à évoquer un « nouvel âge d’or »,
au seuil duquel se trouverait la Pologne.
D’ici 2030, le pays pourrait enregistrer une
croissance annuelle moyenne de 3 % et voir
doubler ses performances économiques.
Le cancre devenu premier de la classeL’essor économique connu par la Pologne ces
dix dernières années est unique en Europe.
Depuis longtemps elle a même dépassé des
pays comme la Hongrie ou la République
tchèque, les élèves modèles des années
1990.Tant les investisseurs que les entre -
preneurs considèrent la Pologne comme un
site de première importance pour la logis-
tique européenne. Rien qu’à Varsovie plus
de 3,1 milliards de capitaux internationaux
ont été investis en 2014. Depuis 1989, les ‡
hLa Pologne est en pleine phase de
croissance. Le plus haut gratte-ciel ré-
sidentiel d’Europe, le Złota 44, œuvre du
grand architecte new yorkais Daniel Liebes-
kind, dresse ses 192 mètres dans le ciel de
Varsovie. Plusieurs courbes géométriques
asymétriques s’assemblent en une silhouette
rappelant la voile d’un bateau. Tout comme
les réalisations d’architectes de renom inter-
national – le « Cosmopolitan Twarda 2/4 »
d’Helmut Jahn, ou le « Metropolitan » de
Norman Foster – la façade de verre du gratte-
ciel de Liebeskind reflète tout le dyna -
misme de la capitale de la Pologne. Même
si ces constructions modernes sont vive -
ment controversées, il émane indéniable -
ment d’elles, une force évoquant les nouveaux
départs. Norman Foster a dit un jour à ce
sujet : « Mes bâtiments permettent au regard
de se tourner vers le lointain. Ils invitent à
se sentir libre. »
Ce sont ces vastes perspectives qui caractéri-
sent actuellement la Pologne. Son économie
croissant à un rythme supérieur à celui de
l’ensemble de l’Europe, elle y fait figure
d’élève modèle. Depuis 2003, elle a connu
un développement de 49 %, alors qu’à l’inté-
rieur de l’Union européenne, la croissance
moyenne n’a été que de 11 %. La Pologne a
RÉSEAU : POLOGNE
DACHSER magazine 29
Łódź. Il se trouve au grand carrefour des voies
de communication polonaises, à l’intersec-
tion des autoroutes A1/A2. Grâce à cette
situation stratégiquement favorable, Dachser
peut offrir aux entreprises d’excellentes
liaisons entre l’Europe de l’Ouest, la Pologne
et la Russie, ainsi qu’entre la Scandinavie et
le Sud de l’Europe. Le site de Stryków pro-
fite également de son intégration au sein
du réseau européen Dachser et des relations
avec les eurohubs de Bratislava (Slovaquie),
Überherrn (Allemagne) et Clermont-Fer-
rand (France).
La logistique contractuelle constitue l’un
des points forts de Dachser en Pologne. Elle
comprend toutes les prestations logistiques
telles que le transport, la manutention et
l’entreposage, le contrôle qualité, l’assistance
ciblée par informatique, l’élaboration de pro-
jets et la prestation de services à valeur ajou-
tée spécifiques à l’activité concernée. « Nos
clients sont tournés surtout vers l’exportation
et connaissent une forte croissance dans ce
secteur. Nous accompagnons leur évolution »,
explique G. Lichocik. « Dans ce contexte,
nous envisageons d’agrandir nos filiales de
Poznań et Stryków. »
Pour Dachser Pologne, la mise en place, en
2012, d’un service de DIY-Logistics a repré-
senté également une étape importante. « Les
produits ne sont pas acheminés seulement
jusqu’au quai de déchargement, mais jusque
sur les rayonnages des grandes surfaces de
bricolage », explique G. Lichocik. « Notre
concept de service aide ainsi nos clients à op-
timiser leurs performances et leurs coûts dans
le cadre de la chaîne d’approvisionnement. »
Cette démarche a récemment été récompen-
sée : un magazine spécialisé, « Top Builder »,
lui a décerné un prix. Ce service intervient
investissements étrangers directs se sont
élevés au total à 160 milliards d’euros (à la
fin 2013).
Ayant su très tôt discerner ces potentialités,
Dachser a affirmé dès 2006 sa présence sur le
marché polonais. « Nous y avons tout de suite
connu une croissance dynamique et comp-
tons maintenant plus de 330 collaborateurs,
sur nos huit sites », rapporte Grzegorz
Lichocik, Managing Director, Dachser
European Logistics Poland. Ces cinq der-
nières années notamment, l’entreprise s’est
développée à une vitesse fulgurante. En 2012,
le chiffre d’affaires de Dachser Pologne ap-
prochait déjà les 40 millions d’euros. Deux
ans plus tard, il avait encore augmenté de
20 millions. En 2010, Dachser a renforcé ses
activités de fret aérien et maritime en direc-
tion de la Pologne. Le bureau Dachser de
Varsovie emploie actuellement 19 personnes.
« En comparaison avec nos concurrents, nous
sommes relativement nouveaux sur le marché
polonais », explique Robert Pastryk, Mana-
ging Director, Dachser Air & Sea Logistics
Poland. L’accent est fortement mis sur les
activités de fret maritime et aérien à l’expor-
tation, via la plateforme européenne de
Francfort-sur-le-Main. « L’économie polo-
naise s’orientant de plus en plus vers l’expor-
tation, nous voulons faire de Dachser l’opéra-
teur numéro un dans ce domaine. Nous
travaillons donc en étroite coopération avec
nos collègues des liaisons terrestres, pour
offrir à nos clients les avantages de tout le
réseau Dachser », ajoute R. Pastryk.
Le service DIY distingué par un prixLe site le plus important pour les transports
de groupage est celui de Stryków, près de
Sa situation géogra-phique au cœur de l’Europe en faisant unsite idéal pour la logistique, la Pologne retient de plus en plusl’attention des investis-seurs et des entrepre-neurs, principalementdans les secteurs ducommerce en ligne, du secteur automobileet de l’industrie légère.Germany Trade & Investestime à 8,5 millions de mètres carrés la surface totale dédiée en Pologne à un entre-posage moderne, et à 650 000 mètres carrésla surface en cours de construction.
La « sirène », sur la place du marché de Varsovie
Un pont jeté vers l’avenir : le nouveau Varsovie
30 DACHSER magazine
RÉSEAU : POLOGNE
EN BREF
mation en alternance (Dachser Education
Program), qui prévoit, comme c’est le cas
en Allemagne, une association d’enseigne-
ment théorique dans un établissement pro-
fessionnel, et de formation pratique dans
l’entreprise. Des standards partout identiques
garantissent une qualité élevée de la forma-
tion, et donc de la prestation des services.
Les entreprises internationales notamment,
qui ont découvert l’importance que pouvait
revêtir la Pologne en tant que plaque tour-
nante logistique au cœur et à l’Est de l’Eu-
rope, attachent de l’importance à l’uniformité
des standards.
Une politique responsableLes hommes politiques aussi ont parfaite-
ment su prendre les décisions nécessaires,
dotant la Pologne d’une infrastructure mo-
derne, qui fait d’elle un puissant pays de tran-
sit. En 2012, 716 kilomètres ont été ajoutés
au réseau routier, un vrai record. En 2013,
l’équivalent de 4,5 milliards d’euros a été in-
vesti dans la construction de 420 kilomètres
de routes supplémentaires. Aujourd’hui,
les principales régions économiques de la
Pologne sont reliées par des autoroutes aux
pays voisins de l’Ouest et du Sud, et 2 227 km
viendront encore s’y ajouter dans les quelques
années à venir. Les capacités de transborde-
ment de ses ports maritimes seront augmen-
tées et l’aménagement du réseau routier
poursuivi. Celui-ci sera complété par les
installations d’entreposage en cours de
construction : vastes aux carrefours des voies
de communication, de plus petite taille dans
les régions fortement urbanisées. Dans le
même temps, Dachser aussi augmente régu-
lièrement ses capacités en Pologne. Récem-
ment, l’agence de la ville de Wrocław a été
agrandie. Dans cette ville, la quatrième de
Pologne, le logisticien a porté sa surface
d’entreposage de 5 000 à 8 000 m2, et agrandi
également ses locaux administratifs, en fai-
sant le troisième plus grand site de Dachser
en Pologne. A Wrocław, le logisticien est en
très bonne compagnie : de nombreux inves-
tisseurs étrangers se sont également implan-
tés à proximité de l’A4 (LG, IKEA, Carre-
four, Tesco, Toshiba, Google, Siemens,
SAP Polska...). Dans la banlieue de la ville,
Bosch emploie 700 personnes, et dans la
ville voisine de Jelcz-Laskowice, le construc-
teur automobile Toyota a implanté une usine
de moteurs. Depuis longtemps, le nouvel
« âge d’or » est devenu réalité. K.Fink
PologneSuperficie : 312 685 km2
Population : 38,53 millions
d’habitants (2013)
Capitale : Warszawa (Varsovie)
PIB : 413,1 milliards d’euros (2014),
croissance réelle : 4,3 %
en effet au bon moment, car les entrepreneurs
polonais se sont lancés, depuis peu, avec
succès à la conquête de nouveaux marchés,
dans toute l’Europe, et les grandes surfaces
de bricolage comptent parmi leurs principaux
partenaires. En 2012 également, Dachser a
ouvert un site Cargoplus, à proximité immé-
diate de l’autoroute A1, qui relie Paris,
Berlin, Varsovie et Moscou. Ce site Dachser
gère les tractions à lots complets en prove-
nance et à destination de toute l’Europe,
et les liaisons spéciales vers les pays de la
Communauté des Etats indépendants et du
Maghreb.
« Répondant à tous leurs besoins de trans-
port, notre large éventail de services intéresse
particulièrement les gros clients », explique
G. Lichocik. « Pour ce qui est des groupages
et des lots partiels, notre réseau n’a plus
à prouver ses performances. La situation
géographique de la Pologne en fait la plate-
forme idéale de ce genre de transports vers la
Russie et vers les autres régions de la CEI. »
Renforcer le commerce extérieurLe commerce extérieur de la Pologne repose
essentiellement sur les exportations vers les
pays de l’Union européenne (77 %) et les im-
portations en provenance de ces mêmes pays
(60 %). L’Allemagne est depuis 20 ans son
premier partenaire commercial. Actuelle-
ment, plus d’un quart des exportations et en-
viron 22 % des importations polonaises
concernent l’Allemagne. Ses autres parte-
naires commerciaux importants sont la
Chine, la Russie et l’Italie pour les importa-
tions, et la Grande-Bretagne, la République
tchèque et la France pour les exportations.
En outre, les entreprises polonaises recher-
chent très activement de nouveaux débou-
chés en dehors de l’Europe.
Parmi les marchandises exportées par la
Pologne, les machines et les équipements de
transport occupent le premier rang (40 %),
les produits alimentaires et chimiques repré-
sentant 9 % et les meubles 5 %. Sont impor-
tés surtout des machines et des équipements
de transport, auxquels s’ajoutent les produits
chimiques et alimentaires, ainsi que le fer et
l’acier. Ces marchandises sont traitées par un
nombre d’entreprises particulièrement élevé :
selon Eurostat, en 2011, environ 146 000
entreprises de transport étaient enregistrées
en Pologne. A titre de comparaison : l’Alle-
magne compte 90 000 logisticiens, et la
Russie 3 800 seulement. Sur ce marché très
disputé, Dachser a su s’établir solidement.
Ses huit sites ont géré récemment 800 000
envois, d’un poids total de 300 000 tonnes.
« Aujourd’hui Dachser est connu et apprécié
non seulement des entrepreneurs, mais aussi
des jeunes », rapporte G. Lichocik. Ces der-
niers sont de plus en plus nombreux à sou-
haiter travailler dans ce domaine profession-
nel d’avenir. Pour leur offrir une formation
qualifiante, le logisticien a transposé, dans
ses sites de Pologne, son programme de for-
hhNous aidons nos clients
à minimiser leurs coûts tout
au long de la Supply ChainGrzegorz Lichocik, Managing Director, Dachser European Logistics Poland Robert Pastryk, Managing Director, Dachser Air & Sea Logistics Poland
DACHSER magazine 31
RÉSEAU : POLOGNE
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
32 DACHSER magazine
Monsieur Simon, ces temps derniers, quivous a particulièrement impressionné ?Bernhard Simon : En premier lieu Malala
Yousafzay, cette jeune Pakistanaise, qui a reçu
l’an dernier le Prix Nobel de la Paix pour
son engagement en faveur du droit fonda-
mental à l’éducation, des filles notamment.
Mais de grandes choses se cachent aussi
souvent derrière celles que l’on croit « pe-
tites » et banales. Ainsi, récemment, lors de la
cérémonie de remise des prix à nos apprentis,
j’ai fait la connaissance d’une jeune fille qui,
non seulement a obtenu de brillants résultats,
mais consacre aussi une partie de ses loisirs
à des enfants issus de l’immigration. Elle
les aide à faire leurs devoirs, pour faciliter
leur intégration dans notre société. Cette
démarche d’accueil, chez nos apprentis, m’a
fortement impressionné.
Baldur Kirchner : Ce genre de rencontre
tient à l’aura de ces personnes, à leur rayon-
nement intérieur. Saint Augustin, un des
pères de l’Église (354 – 430 ap. J.-C.) a re-
marqué très justement : il faut qu’en toi brûle
le feu que tu veux allumer chez les autres.
C’est pourquoi je vois cette aura comme une
invitation au rapprochement et au dialogue –
justement ce qu’expriment les exemples que
vous citez.
B. Simon : Si je transpose cette conception
du rayonnement dans le milieu du travail
quotidien, et notamment des cadres diri-
geants, je vois pour chacun les possibilités les
plus diverses de s’ouvrir à ses collaborateurs
et de chercher à être plus proche d’eux. L’un
pourra entretenir avec eux des rapports très
cordiaux, l’autre leur gardera la porte de son
bureau toujours ouverte, tandis qu’un autre
ira à leur rencontre pour un échange direct.
Il est important pour les cadres dirigeants de
tenir compte de la personnalité de leurs
collaborateurs et de connaître leur contexte
social et familial pour tisser des relations avec
eux personnellement et dans l’optique de
l’entreprise.
B. Kirchner : La communication est la clé
de tout cela. La croissance d’une entreprise
demande à être accompagnée d’une matura-
tion des personnalités. Trop souvent les entre-
prises ne se préoccupent que des résultats
chiffrés.
Qu’est-ce qui, en fin de compte, fait d’un dirigeant un leader ?B. Kirchner : A mon avis, il faut qu’il rem-
plisse trois conditions. Premièrement, il doit
pouvoir s’interroger sur lui-même. Seul celui
qui est en mesure de porter un regard critique
sur lui-même acceptera que d’autres le fassent.
Beaucoup justement s’y refusent, car ils ont
découvert qu’au fond d’eux règnent incohé-
rence et désordre, et qu’il leur faudrait y
remédier. Mais la peur du changement consti-
tue l’une des peurs les plus profondes des êtres
humains. Deuxièmement : à l’aise avec les
émotions, il doit savoir gérer les siennes et
celles des autres. Troisièmement : il doit avoir
le sens des réalités. Dans le Nouveau Testa-
ment, Jésus demande : Si un aveugle en guide
un autre, ne tomberont-ils pas tous deux
dans la fosse ? Autrement dit : seul celui qui
voit clair peut éclairer les autres.
B. Simon : La compétence dans son do-
maine professionnel spécifique est certes une
composante importante de la personnalité
du cadre dirigeant, mais elle est loin d’être
hhSeul celui
qui voit clair peut
éclairer les autres
Baldur Kirchner
BERNHARD SIMON RENCONTRE ...BALDUR KIRCHNER
L’enthousiasme donne une longueur d’avance : Bernhard Simon s’entretient avec le théologien et spécialiste de l’éthique de l’entreprise, Baldur Kirchner, à propos de l’importance de la personnalité et du charisme pour le leadership en entreprise.
DACHSER magazine 33
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
suffisante. Pour être un leader, il ne lui suffira
pas d’exceller dans son domaine, mais il lui
faudra aussi savoir créer tout un contexte,
rallier les autres et les enthousiasmer dura-
blement pour la cause commune.
La compétence professionnelle peut s’ac-quérir. Le leadership aussi ?B. Kirchner : Il n’est pas donné à tout le
monde de pouvoir devenir leader. Cela re-
quiert une maturité personnelle, acquise au
cours d’un processus qui débute dès le stade
de l’éducation. Les parents ont pour tâche
d’encourager leurs enfants à agir de façon au-
tonome, créant ainsi la base qui leur permet-
tra de prendre des initiatives personnelles,
de savoir ce qu’il est de leur devoir de faire,
et d’assumer la responsabilité de leurs propres
actions. Tout cela peut encore s’apprendre
au stade d’adulte, mais c’est bien plus difficile
que pendant l’enfance.
B. Simon : J’attends d’un leader qu’il ne
conduise pas son action suivant les seuls
principes de rationalité, mais qu’il s’investisse
personnellement. Un leader ne peut gagner
ses collaborateurs à une idée rationnelle que
s’il sait la présenter avec la force de conviction
qui fera vibrer aussi ses collaborateurs.
Cela signifie-t-il qu’il faut une communica-tion moins factuelle et plus émotionnelle ?B. Simon : C’est le contexte qui donne aux
faits leur importance. Pour convaincre, il faut
savoir s’appuyer sur les facteurs émotionnels.
Les hommes ne sont pas des machines, qui se
mettent à fonctionner quand on presse un
bouton. Ce qui les fait réagir et les guide est
avant tout d’ordre émotionnel et relationnel.
Il faut donc qu’un leader tienne compte de
cette prédominance de l’affectif. C’est ainsi
qu’il amènera ses collaborateurs à oser l’auto-
nomie pour remplir et maîtriser des tâches
complexes.
B. Kirchner : Pour nous identifier à ce que
la vie nous propose, il faut y investir une part
émotionnelle. Sans identification, pas de
motivation. En d’autres termes : pour susciter
un véritable attachement à l’entreprise, aux
collaborateurs de l’équipe, aux produits et aux
performances, le leader doit toujours essayer
d’atteindre ses collaborateurs jusque dans les
fibres profondes de leur personnalité.
Les leaders sont des modèles. Les modèlespeuvent-ils avoir des faiblesses ?B. Simon : Des hommes sans faiblesses, cela
n’existe pas. Ceux qui ne veulent pas laisser
voir les leurs, paraissent manquer d’honnêteté
et ne sont pas crédibles. Mais il ne faudrait
pas que la franchise soit mal interprétée et
donne une impression d’irrésolution : même
quand le leader ne sait pas encore à 100% ce
qu’il va décider, il doit être clair pour tous
qu’il sait quand même quelle direction em-
prunter.
B. Kirchner : Il faut faire la distinction en-
tre douter de soi et s’interroger sur soi-même.
S’interroger, c’est faire le point. Douter de
soi, par contre, c’est être aux prises avec des
sentiments d’infériorité. Tandis que celui qui
réfléchit sur lui-même a toujours une pers-
pective devant les yeux, celui qui doute de
lui-même est tellement focalisé sur ses pro-
pres problèmes qu’il n’est guère en mesure
d’envisager sereinement l’avenir.
Savoir accepter les critiques et gérer lesconflits, cela va ensemble. Que cela signi-fie-t-il pour un dirigeant ?
B. Simon : Le leadership n’est pas conceva-
ble sans capacité à gérer les conflits. Mener
des hommes dans une direction et les faire
sortir de la masse, cela ne va pas sans frictions.
Dans la mesure du possible, la gestion d’un
conflit devrait toujours prévoir, après l’af-
frontement, un moyen de trouver une entente
constructive, source de nouvelles idées et
donc d’un plus pour l’avenir.
B. Kirchner : Cette idée a déjà été exposée
par Saint Benoît de Nursie (480 – 540 ap.
J.-C.) dans sa règle bénédictine. Il y définit
le meneur d’hommes comme meneur d’âmes.
Du dirigeant, en l’occurrence le père Abbé,
il attend qu’il éprouve de la considération pour
les âmes qui lui ont été confiées et instaure
un système de valeurs. Une idée reprise et pré-
cisée par le philosophe et théologien Romano
Guardini : « Celui qui veut diriger un homme
doit commencer par le respecter ».
B. Simon : Le respect est une valeur essen-
tielle. Je recommande toujours, à nos cadres ‡
Faire preuve de personnalité, c’est non seulement décider, mais aussi agir avec détermination
DONNÉES PERSONNELLES
ESPACE ÉCHANGES : DIALOGUE AVEC DACHSER
34 DACHSER magazine
Baldur Kirchner
né en 1939 à Komotau, enseigne
depuis 1972 le développement
personnel. Après des études de
philosophie, de théologie catho-
lique et de lettres classiques
à Berlin-Est et Tübingen, il a
obtenu un doctorat ès lettres
auprès de l’université de
Tübingen. Depuis 1983, il orga-
nise de façon indépendante
des séminaires dans son propre
centre d’Ettenbeuren, près
de Günzburg. De plus, confé-
rencier, auteur de nombreux
ouvrages, professeur honoraire
de l’université de Neu-Ulm,
il y enseigne l’éthique de l’entre-
prise. Au cours de ses 43 ans
d’activité et dans le cadre de
ses séminaires et colloques, il a
mené plus de 35 000 entretiens
individuels de conseil.
Bernhard Simon
a souligné, au cours de son en-
tretien avec Baldur Kirchner, la
place centrale qu’occupe, dans
les préoccupations éthiques de
l’entreprise, l’homme pris
dans la totalité de sa personne,
rationnelle et émotionnelle.
À ses yeux, être leader requiert
certes savoir et expérience pro-
fessionnels, mais tout autant
le sens de l’empathie pour ses
collaborateurs. « Pour le trans-
fert de connaissances purement
factuelles, on peut se contenter
des livres et de l’Internet »,
conclut le CEO de Dachser.
dirigeants, de se regarder de temps en temps
dans la glace, de se demander eux-mêmes s’ils
se respectent et de répondre franchement à
la question. Ce n’est qu’à partir de là qu’ils
seront prêts à faire preuve, envers leurs colla-
borateurs, du respect indispensable pour les
mener sur le chemin de la réussite commune.
Sans cette humilité, les rapports sont faussés,
les erreurs inévitables.
B. Kirchner : On dit couramment : « Il vit
ce qu’il dit ». La crédibilité est l’essence du
leadership, l’expression de l’authenticité du
leader et de ses valeurs. Très important : la
crédibilité vous est attribuée par les autres.
Se décréter soi-même crédible, c’est friser la
névrose. Conséquence : s’il vous arrive de
décevoir, cette crédibilité peut vous être
déniée. Elle constitue donc, dans les relations
humaines, une qualité de grande valeur mo-
rale, vers laquelle chacun devrait tendre.
Quel rôle la crédibilité joue-t-elle dans les modèles de référence pour les cadresdirigeants ?B. Kirchner : Je conçois aussi la crédibilité
comme une ouverture à d’autres cultures,
comme une estime des conditions de vie qui
leur sont propres et comme un respect des
besoins des autres. Dans un cadre intercultu-
rel et international, les rencontres, le dialogue,
amènent à partager les expériences et à accep-
ter la perspective d’un changement de son
environnement. Une entreprise qui s’ouvre à la
mondialisation doit se demander si elle est
mûre pour ce genre de changement et prête à
vaincre les peurs qu’il peut susciter.
B. Simon : C’est bien pour cela qu’il est
important, dans un modèle de référence pour
les cadres dirigeants, de consigner les notions
et d’expliquer leur signification. Chacun
doit pouvoir les comprendre et en discuter de
façon constructive. Quand des collaborateurs
demandent ce que veut dire « être Dachser »,
la réponse peut, par exemple, se référer à nos
réseaux physiques. Pour les faire fonctionner
dans le sens de solutions adaptées aux besoins
de chaque client, il faut des hommes. Et
ceux-ci doivent parfaitement savoir comment
s’y prendre, quels processus mettre en œuvre
pour expédier les envois et comment utiliser
nos systèmes électroniques. Mais ce n’est
pas tout. La réponse doit aussi mettre en
avant un aspect essentiel, celui de l’art et la
manière de réaliser ces prestations.
Se diriger soi-même pour savoir diriger les autres. Quelle est la signification decette formule ?B. Simon : Elle résume tout notre entretien.
Les personnalités de leaders ont pour mission
de transmettre aux autres leur expérience et
leur savoir, pour être eux-mêmes assez forts
pour accomplir consciencieusement leur
tâche quotidienne dans l’entreprise. Ainsi
se dégagent les espaces de liberté nécessaires
pour développer de nouvelles idées et ouvrir
de nouvelles perspectives à Dachser. Si
chacun prend ce précepte à cœur, tous en-
semble nous serons plus forts. Notre succès
sera d’avoir aidé les autres à réussir. En d’au-
tres termes : notre force sera de parvenir
à donner de la force aux autres.
hhNotre succès
sera d’avoir aidé
les autres à réussir
Bernhard Simon
Ils n’ont l’air de rien, mais ils sont essentiels : les emballages de transport réutilisables, normalisés
et marqués pour traçage. Au tout premier rang figure la palette Europe. En 2014, à l’échelle européenne, Dachser
en a utilisé 49 millions. Empilées, elles formeraient une tour d’environ 7 056 km de hauteur. Pour les transporter,
il faudrait les charger sur 98 000 camions.
BONS ET LOYAUX
DACHSER magazine 35
BONNES NOUVELLES