UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

(Domaine : Science de la Société)

Département Economie

(Mention Economie)

----------------

Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Maitrise en Sciences

Economiques

Option: « Administration »

Par : RAHANTARILALAINA Sylvia

Encadreur : MAHAVELO Justine Gentilini

Maître de Conférences, Département Economie

Promotion : FANDRESENA Date de dépôt : 10 Janvier 2017

EFFICACITE DE LA GESTION

DES RESSOURCES

HUMAINES : cas de l’entreprise

Nouvelle Brasserie de Madagascar

i

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous tenons à remercier DIEU, pour nous avoir donné la force, le courage,

la santé et la patience tout au long de la formation académique, jusqu’à la présentation de ce

mémoire.

Nos remerciements et nos profonds respects à :

Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, Président de l’Université d’Antananarivo ;

Monsieur RAKOTO DAVID Olivaniaina, Doyen de la Faculté de Droit, d’Economie, de

Gestion et de Sociologie ;

Monsieur RAMAHEFAZAFY Fanomezantsoa, Chef du Département Economie de

l’Université d’Antananarivo.

Monsieur LAZAMANANA Pierre, responsable pédagogique de M1 ECONOMIE.

Madame MAHAVELO Justine Gentilini, mon encadreur pédagogique, pour son appui, et son

assistance avec intérêt à l’élaboration de ce modeste travail ;

Tout le personnel administratif du département économie;

Le responsable Ressources Humaines de la Nouvelle Brasserie de Madagascar, mon

intervenant, qui m’a donné toutes les informations nécessaires.

Tous les membres de jury de la soutenance ;

Tous les enseignants qui n’ont pas ménagé leurs efforts pour la réussite de notre formation

durant nos années d’études dans ce département ;

Mes remerciements s’adressent également à ma famille, surtout mes parents qui m’ont

soutenu moralement, affectivement et financièrement.

Enfin, un grand MERCI à tous ceux qui ont donné son encouragement et son aide de

près ou de loin, à la réalisation de ce présent mémoire.

ii

SOMMAIRE

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PARTIE I : GENERALITES SUR LA GRH ............................................................................. 3

CHAPITRE 1 : OUTILS ET PRATIQUES DE LA GRH ......................................................... 4

Section 1 : Concepts de base, historique, et définition de la GRH ......................................... 4

Section 2 : Objectifs, missions, rôles et responsabilités de la GRH .................................... 12

Section 3 : Approche de la GRH .......................................................................................... 14

CHAPITRE 2 : DIMENSIONS ET PROCESSUS DE LA GRH ............................................ 15

Section 1 : Dimensions de la GRH ....................................................................................... 15

Section 2 : Processus de la GRH .......................................................................................... 17

Section 3 : Développements des compétences ..................................................................... 19

PARTIE II : EFFICACITE DE LA GRH DANS L‘ENTREPRISE « NOUVELLE

BRASSSERIE DE MADAGASCAR » ................................................................................... 22

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE NBM ............................................. 23

Section 1 : Historique ........................................................................................................... 23

Section 2 : Etapes de production de la bière à la NBM ........................................................ 25

Section 3 : Organigramme .................................................................................................... 26

CHAPITRE 2 : NBM ET SA POLITIQUE DE GRH ............................................................. 27

Section 1 : Les grands domaines de GRH de NBM ............................................................. 27

Section 2 : Les autres pratiques de GRH essentiel au bon fonctionnement de NBM .......... 30

Section 3 : Politique de la motivation du personnel au sein de l’entreprise NBM ......... 33

CONLUSION ........................................................................................................................... 38

iii

LISTE DES ABREVIATIONS :

ADM : Administration

AF : Administrative et Financière

APPRO : Approvisionnement

CCIALE : Commerciale

CV : Curriculum Vitae

DRH : Directeur des ressources humaines

E&C : Emploi et Compétence

GP : Gestion du personnel

GPEC : gestion prévisionnelle des emplois et compétences

GRH : gestion des ressources humaines

Gpe COMM : Groupe communication

INFO : Informatique

ING : Ingénieur

M&L : Maintenance et logistique

M&I : Maintenance Informatique

MKTG : Marketing

MOD : Modern

NBM : Nouvelle Brasserie de Madagascar

OST : Organisation Scientifique du Travail

RH : ressources humaines

RSE : Responsabilité Sociale de l’Entreprise

SI : Système Informatique

iv

LISTE DE TABLEAUX :

Tableau n°1 : Approche des GRH selon J. Iglens. ..................................................... 5

Tableau n°2 : Synthèse de la théorie de Taylor. ........................................................ 6

v

LISTE DE FIGURE :

Figure n°1 : Organigramme ..................................................................................... 26

1

INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines est une fonction clé au centre de l’organisation.

Elle est apparue à partir des années 1960 et présente comme un élément capital pour le bon

déroulement des activités d’une entreprise. Cette dernière vise en général à rehausser la

performance de ses ressources humaines, par rapport aux efforts qu’elle consent à leur égard.

Le problème repose au sein de l’organisation lorsque la gestion ne constitue pas un avantage

essentiel pour elle ; de même si elle ne présente pas comme un atout concurrentiel sur le

marché et comme un moyen de réaliser la mission de l’entreprise. La gestion saine et

efficace des ressources humaines permet à l’entreprise d’atteindre son objectif.

L’entreprise n’est pas simplement un organisme destiné à fournir des biens et services,

mais elle un système d’action et de décision, impliquant la participation des individus et leur

intégration à des objectifs bien définis et bien compris. Chez l’entreprise Nouvelle Brasserie

de Madagascar, elle collabore avec un grand nombre de capital humain. Par parce que dans

tous les domaines de vie, l’homme est toujours au centre et joue un rôle primordial. Nous

osons donc de confirmer que nul n’a pas pris la place de l’homme. Notre thème est axé sur

l’efficacité de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) de la Nouvelle Brasserie de

Madagascar. Dans ce travail, nous allons étudier les pratiques dont la Nouvelle Brasserie de

Madagascar gère leurs ressources humaines. En général, les ressources humaines dans une

grande entreprise sont gérées d’une manière plus formelle et bien structurée. Il est question

d’orienter notre réflexion sur la problématique suivante : A quel point la GRH dans

l’entreprise Nouvelle Brasserie de Madagascar trouve le plus d’efficacité ? Pour pouvoir

aborder ce sujet, nous posons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 1 : La GRH vise à développer l’efficacité collective des personnes qui

travaillent pour l’entreprise.

Hypothèse 2 : Nouvelle Brasserie de Madagascar a une politique de motivation des

personnels et de responsabilité pour l’orientation stratégique de l’organisation.

Pour notre méthodologie, nous avons utilisé les techniques suivantes pour la collecte

des données : la technique documentaire c'est-à-dire ouvrages, cours, web, ensuite interview

avec les responsables des RH de l’entreprise Nouvelle Brasserie de Madagascar, et la

technique de questionnaire d’enquête pour avoir plus d’information (voir annexe n° 2) Et dans

le traitement des données, nous utilisons la méthode historique et la méthode quantitative.

2

Ce travail se divise en deux grandes parties. Dans la première partie, nous présentons

les généralités sur la GRH et dans la deuxième partie, nous étudions l’efficacité de la GRH

dans l’entreprise NBM.

3

PARTIE I : GENERALITES SUR LA GRH

4

La gestion des ressources humaines semble, à ce jour représenter un élément

stratégique pour la firme. Elle constituerait ainsi un facteur déterminant dans l’atteinte des

objectifs organisationnels. Dans cette partie, nous allons parler des outils, pratiques,

dimensions et processus de la GRH.

CHAPITRE 1 : OUTILS ET PRATIQUES DE LA GRH

Aujourd’hui, la GRH occupe une place importante au sein de l’entreprise. Elle est plus

que jamais une performance de l’entreprise. Selon J.M. Peretti : « la GRH s’inscrit dans une

perspective de développement durable ».1 Dans ce premier chapitre, nous allons parler trois

grands points concernant la GRH : premièrement les concepts de base-historique-définition de

la GRH, deuxièmement les objectifs-mission-rôle et responsabilité de la GRH, et

troisièmement l’approche de la GRH.

Section 1 : Concepts de base, historique, et définition de la GRH

1-1- Concepts de base

1-1-1- Passage de Gestion du Personnel (GP) à la Gestion des Ressources

Humaines GRH :

Le service du personnel, dirigé par un directeur du personnel, a progressivement laissé

place dans les entreprises à partir des années 1980, à un service des RH dirigé par un DRH.

Cette transformation s’est simultanément accompagnée de l’évolution du rôle et de la place

de la GRH dans l’entreprise. Les changements de la fonction des RH sont à la fois quantitatifs

et qualitatifs c'est-à-dire il y a progression régulière de la fonction des RH et élargissement

progressif des missions confiées à la fonction RH.

1-1-2- Différence entre GP et GRH :

Nous allons présenter la différence entre gestion de personnel et GRH à l’aide d’un

tableau :

1 PERETTI J.M, « GRH », 10

ème éditions, Vuibert, 2002, p11

5

Tableau 1 : Approche des GRH selon J. Iglens

GESTION DU

PERSONNEL

GRH

Postulat principal, L’agent est un coût qu’il faut

minimiser

L’agent est une ressource

qu’il faut développer

Formation Sert à adapter l’agent à son

poste de travail

C’est un investissement pour

le présent et l’avenir de

l’entreprise

Horizon de prévision Court et Moyen termes Long terme

Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH

Source de l’efficacité

productive

Machine et organisation Machine, organisation et

qualité des RH

Source de la motivation Argent et progression de

carrière

Argent, progression de

carrière et nature du travail

confié

Source : J. Iglens, 1991

1-2- Historique

La gestion du capital humain a beaucoup évolué au fil des années. Nous avons distingué

cinq étapes pour cette évolution :

1-2-1- Ecole classique

Pour TAYLORa, il y a la division des tâches, la parcellisation du travail qu'on appelle

la OST (Organisation Scientifique du Travail)

Il a d'abord constaté l'inefficacité de la production due aux facteurs suivants :

- l'incompétence dans l'encadrement

- le freinage de la production par les salariés

Suite à ce constat, il propose une division fonctionnelle et une décomposition du

travail, l'octroi d'un salaire équitable et une coopération entre les salariés et les cadres.

6

La division fonctionnelle du travail est fondée sur la séparation entre les tâches de

conception et d'exécution.

La décomposition du travail en tâches élémentaires en facilite l'exécution ; elles

doivent être répétées inlassablement pendant un temps précis. Cette décomposition se traduit

aussi par la séparation du travail en équipes mettant l'accent sur l'individualisation des tâches

confiées à chaque employé.

L'attribution d'un salaire équitable fondé sur les compétences et les responsabilités de

chaque salarié ainsi que sur ces efforts constituent des facteurs de motivation et donc

d'augmentation de la production. De même, une bonne coopération entre les salariés et les

cadres favorise le consensus social.

Tableau 2: Synthèse de la théorie de Taylor

Tâche

juridique

Tâche

administrative

Surveillance du

travail Sécurité et ergonomie

Contrat paie Suivi et contrôle des

tâches

Installation de l’outil de travail de

façon à gagner du temps

Source : Serge Simen2, 1985.

L'autre grand théoricien de l'Ecole Classique est Henri FAYOLb. Parmi ces

contributions figure la définition des activités d'une entreprise en 6 catégories:

- technique : produire, transformer et fabriquer ;

- commerciale : achat, vente, échange ;

- financière : recherche et utiliser les capitaux de façon optimale ;

- de sécurité : protection des personnes et des biens ;

- de comptabilité : calcul de paie et des statistiques (recensement des actifs et du

patrimoine) ;

- administrative : préparer, organiser, commander, coordonner, contrôler.

Il a aussi préconisé certains principes de la GRH notamment : division du travail ;

autorité ; discipline ; unité de commandement ; unité de direction ; subordination des intérêts ;

rémunération et méthode de paiement ; centralisation ; hiérarchie ; ordre matériel et moral ;

équité ; stabilité du personnel ; initiative dans la conception et exécution d'un plan ; union du

personnel et esprit de corps

2 Docteur en gestion

7

1-2-2- Ecole des relations humaines :

Cette école est d'origine américaine. A la théorie de la Gestion des Ressources

Humaines selon l'école classique, elle a ajouté entre autres les notions suivantes:

- l'apport des responsables d'entreprise qu'on peut expliquer en quelques mots par des

expérimentations de terrain autour d'une même idée, sans oublier que le facteur humain peut

infléchir la productivité du travail ;

- l'expérimentation : l'expérimentation ou recherche sur les conditions de travail selon le

grand psycho-sociologue Elton MAYOc et selon lui aussi il faut organiser des ateliers de

travail sur le même mode d'organisation ; il a en outre précisé que si certaines variables

changent, la production change. Il teste sa théorie sur l'éclairage, le bruit, la chaleur ;

- l'organisation du travail est importante mais il ne faut pas oublier de prendre en compte

les autres facteurs.

MAYO a complété l'hypothèse taylorienne en étudiant l'impact de l'ajout de certains

avantages pour les employés tels que les salaires corrects, l'amélioration de l'environnement

de travail, les horaires, les sentiments de sécurité sur le lieu du travail, la sécurité de l'emploi,

etc.

Quant à Abraham MASLOWd, il introduit la théorie de la motivation qui consiste à

observer l'homme pendant ses heures de travail et sa performance.

C'est ainsi qu'il a trouvé sur quels facteurs s'appuyer pour augmenter la motivation au

travail fondée sur la pyramide des besoins hiérarchisée de la manière suivante:

- besoins primaires: l'homme travaille essentiellement pour pouvoir trouver de quoi se

nourrir, s'habiller et se loger ; c'est ainsi qu'il faut trouver un système de rémunération

correcte et équitable ;

- besoins de sécurité: l'homme a aussi une vision à long terme ; le travailleur est plus

motivé s'il est assuré de garder longtemps son emploi dans l'entreprise pour se sentir en

sécurité notamment par la protection sociale et les avantages de retraite ;

- besoins sociaux : le travailleur est plus motivé quand il travaille en groupe ; la

dynamique de groupe et d'équipe est déterminante ;

- besoins d'estime de soi-même et des autres sans oublier celui d'une reconnaissance

positive de ses actions par ses supérieurs, exprimés notamment en termes d'avantages

financiers et de félicitations.

8

Un autre théoricien, K.Z LEWINe a utilisé une théorie qui précise que l'individu n'est

pas isolé, qu'il est membre d'une communauté. De ce fait, pour augmenter la productivité, les

facteurs psychosociologiques et la dynamique de groupe sont déterminants.

Il a démontré l'importance de l'autorité et de l'influence du groupe sur le comportement

individuel. Il a prouvé sa théorie par une expérimentation sur trois types de management :

laisser-faire, le moins performant ; autocratique, le plus productif quantitativement et

démocratique le plus productif qualitativement.

Nous ne pouvons pas parler de l'école des relations humaines sans mentionner Mac

Gregorf et Herzberg qui ont introduit l'analyse empirique de l'organisation. Ils préconisent que

l'entreprise n'est pas une simple organisation, mais celle du travail. Aussi la qualité du travail

est une source de plaisir et de satisfactions pour l'employé.

Mac GREGOR3 a fondé la théorie dite X et Y qu'il explique de la manière suivante :

- la théorie X : ensemble des postulats prévalant dans les méthodes classiques de

management (théorie de la carotte et du bâton) basée sur l'aversion innée de l'homme pour le

travail et l'obligation de contraindre, contrôler et menacer pour qu'il fournisse les efforts

nécessaires à la réalisation des objectifs ;

- la théorie Y : l'effort au travail est aussi naturel que le repos ; ainsi on aboutit à des

assertions suivantes:

- le contrôle externe et la menace ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un travail

utile;

- le système de récompense associé à l'atteinte d'un objectif permet de responsabiliser

l'individu;

- responsabilités;

- l'homme est capable de créativité dans une organisation;

- les potentialités intellectuelles d'un individu sont rarement mobilisées totalement.

Comme on le voit, la théorie de l'Ecole des relations humaines vient appuyer celle de

l'Ecole classique.

1-2-3- Ecole de la contingence

Une des idées maîtresse de l'Ecole de la contingence est que l'environnement exerce

une influence certaine sur les structures de l'organisation.

3 MAC GREGOR Douglas (1974) « La dimension humaine de l’entreprise » éd Gauthier-Villars. p80

9

Selon Mintzbergg, le principal représentant de cette école, la structure de l'organisation

est d'une certaine façon liée à la nature de l'environnement.

En fonction de ce qu'il appelle les variables déterminantes, à savoir la conception de la

structure, le facteur de contingence, les buts et le pouvoir, Mintzberg définit les cinq

configurations d'organisation ci-après.

-la configuration entrepreneuriale :

Il s'agit d'une organisation placée sous l'autorité personnelle d'un chef unique qui

contrôle cette organisation et en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont

concentrées dans les mains d'une seule personne.

-la bureaucratie mécaniste :

Max Weber utilise le terme de « bureaucratie » pour désigner l'organisation au sein de

laquelle le travail est fortement structuré aux niveaux horizontal et vertical.

La standardisation des procédés est importante mais les travailleurs sont peu qualifiés.

Le cas le plus typique est celui de l'entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne.

Les objectifs de l'entreprise sont prédominants et le pouvoir est localisé au sein du

sommet hiérarchique et chez les analystes de la « technostructure», appellation initialement

utilisée par Max Weber, est reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes.

L'instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui

détiennent la plus grande partie du pouvoir.

Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir.

-l’adhocratie :

Terme forgé à partir de l'expression « ad hoc », il indique que les acteurs de

l'entreprise cherchent à répondre aux exigences spécifiques des clients en cherchant les

solutions les plus adaptées.

L'adhocratie se rencontre normalement dans des structures de petite échelle et souvent

temporaire.

-la configuration professionnelle :

Le personnel est très qualifié, l'organisation est structurée sur les compétences de ses

opérateurs, qu'assure un perfectionnement continuel.

-le missionnaire :

Sa caractéristique principale est le dévouement des membres de l'organisation à une

cause commune pour laquelle les objectifs spécifiques prennent le pas sur ceux du système.

10

Quant à SIMON et MARCH ils ont expérimenté les théories de la décision. D'après

Herbert SIMONh, le décideur est souvent dans le brouillard car les informations qu'il reçoit

ne sont pas toujours complètes, ses capacités d'abstraction, de synthèse sont limitées, et il est

influencé par des émotions et des événements extérieurs n'ayant aucun lien avec la décision

qu'il doit prendre. Ainsi SIMON préconise alors la recherche basée sur la mise à profit des

erreurs du passé pour s'approcher de la meilleure solution possible.

James MARCHi, avec d'autres disciples de Simon préconisent que les organisations

sont des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Selon eux, la théorie du

comportement de l'entreprise peut être résumée en 4 concepts fondamentaux :

- la résolution des conflits ;

- l'élimination de l'incertitude ;

- la recherche de la problématique ;

- l'apprentissage.

Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement

stratégique des acteurs et leur autonomie y sont délaissés au profit d'une analyse orientée vers

l'entreprise.

1-2-4- Approche contractuelle

Cette approche contractuelle concerne des règlements des différents conflits au sein

d'une entreprise ou organisation.

Ce règlement suit un certain processus :

- l'analyse globale du système qu'a l'entreprise pour déceler les possibilités de

négociation ;

- la réflexion sur les règles à mettre en place pour régler les conflits ;

- la réflexion sur l'expérience sur les conflits et les négociations ;

- la négociation d'accords importants pour régler les conflits spécifiques ;

Il n'est pas réaliste de penser que l'on peut complètement supprimer le conflit, mais on

peut anticiper sur sa naissance par une écoute active des acteurs internes qui sont entre autres

les représentants du personnel, les salariés, le médecin du travail, l'assistante sociale et

d'autres.

Dans le cadre juridique régissant les relations de travail, l'acteur syndical joue un rôle de

contrepoids face aux décisions de l'entreprise.

11

1-2-5- Approche culturelle

Nous ne pouvons pas parler de l'évolution de la Gestion des Ressources Humaines sans

mentionner l'approche culturelle dont un des théoriciens est Renaud SAINSAULIEUj

Brièvement, il essaye de définir « l'identité au travail » par des analyses empiriques à

travers la culture des salariés de l'entreprise et l'analyse des besoins sociaux selon les groupes

d'appartenance.

La culture d'entreprise tient compte des valeurs collectives et des représentations

symboliques de l'organisation.

1-3- Définition de la GRH

La notion d’administration du personnel au sein de l’entreprise a évolué au fil du

temps pour devenir GRH. Il s’agit là de la gestion au sens large car ce n’est plus une simple

administration pour généraliser le management de l’organisation, avec toutes nouvelles

fonctions qui en découlent.

Par rapport à ses objectifs et finalités, la GRH est définie comme un ensemble des

pratiques du management, qui a pour objectif de mobiliser et de développer les ressources

humaines pour une plus grande performance de l’organisation. C’est l’art de gérer les

ressources humaines pour atteindre l’objectif de l’entreprise4. Elle désigne l’ensemble des

activités ayant un rôle spécifique suivant la mission générale de l’entreprise, c’est à dire de lui

permettre à avoir des ressources conformément à ses besoins personnels sur le plan quantitatif

et qualitatif.

Selon Bernard Martory et Daniel Crozet, la GRH c’est la gestion d’hommes au travail

dans des organisations5.

Quant à Allan R. Cohen, dans son livre « MBA Management », il définit la gestion

des ressources humaines comme un mélange complexe de programme obéissant à une

législation stricte, à des règles, des traditions et des pratiques stratégiques tendant à placer

l'entreprise au plus haut niveau d'efficacité et d'innovation.6

Pour cela, la GRH comporte plusieurs facettes et comporte particulièrement une bonne

marche de l’entreprise où elle détermine la stratégie de fonctionnement de l’entreprise et les

4 Note de cours GRH avec Mme Norolalao, en 3ème année

5 MARTORY, B. ET C. DANIEL (1988) :« Gestion des Ressources Humaines » éd Nathan, p 10

6 ALLAN, R. C. (1995) « MBA management », éd PUF, Paris, pp. 289-386.

12

suivis de performance car elle comprend plusieurs pratiques. En tant que pratique, elle

correspond à une fonction de l’entreprise.

La GRH est un sous-système du management de l’entreprise, elle est la présentation

humaine, qui permet d’organiser le travail et de traiter les salariés ou travailleurs, de manière

qu’ils puissent faire valoir autant que possible leur capacité afin d’obtenir une productivité

maximale.

La GRH doit s’articuler autour de différents axes7, à savoir :

L’organisation du travail, pour en finir avec conséquences dramatiques du

management scientifique de Taylor,

La qualité de vie au travail, pour donner du plaisir et créer une ambiance et un climat

de travail motivants,

La gestion des compétences, pour permettre un véritable ascenseur social et en finir

avec l’iniquité,…

Enfin, la GRH ne se limite pas à l’application de quelques grandes principes, mais elle

concerne tous les compartiments de l’organisme. Elle incarne la gestion du succès comme

celle de l’échec.

Section 2 : Objectifs, missions, rôles et responsabilités de la GRH

2-1- Objectifs de la GRH

Définitions :

Gérer : C’est « effectuer des choix stratégiques et des choix tactiques »8

Gestion : C’est l’ensemble des techniques d’organisation des ressources qui sont mises en

œuvre pour l’administration d’une entité.

Ressources Humaines : Ce sont l’ensemble des collaborateurs de tous statuts tels que les

ouvriers, employés, cadres, appartenant à l’organisation. Elles représentent des acteurs qui

interviennent au cœur de l’entreprise.

La GRH poursuit trois séries d’objectifs :

- Les objectifs explicites: attirer, retenir, motiver, former

7Note de cours Management et Leadership avec Mr Soloherimanitra Andrianoelinirina en 3è année

8 MARTORY, B. ET C. Daniel (1988) : « Gestion des Ressources Humaines », éd Nathan, p11

13

- Les objectifs implicites : la productivité, la qualité de vie au travail, le respect des lois

et conventions collectives.

- Les objectifs à long terme: la survie de l’entreprise, le profit, la compétitivité.

2-2- Mission de la GRH

Les principales missions de la fonction RH sont :

Administrer de manière efficace c'est-à-dire l’administration du personnel doit être

assurée explicitement car c’est à travers elle que sont perçues les performances des

services de GRH par les différents éléments, en particulier la direction générale et les

salariés.

Favoriser le changement : Afin d’être un vecteur de changement, la DRH doit

consacrer une part importante de son activité à encourager les comportements plus

efficace et à mettre en place une culture de changement et de transformation.

Développer la motivation des salariés : Le salarié doit être considéré dans une

approche client-fournisseur, comme un facteur interne dont sa satisfaction est

essentielle à la réussite de l’entreprise. Cette dernière doit connaitre ses attentes et ses

besoins.

Mettre en œuvre la stratégie : La DRH doit aider l’entreprise à atteindre ses objectifs

stratégiques et faire en sorte que la stratégie des RH supporte la stratégie de

l’entreprise.

2-3- Rôle et responsabilité de la GRH

La GRH diffuse la mission, la stratégie et les valeurs parmi les personnels. Elle

garantit la cohérence entre les politiques et procédures RH et la mission. La stratégie et les

valeurs sollicitent le management supérieur pour diffuser les politiques et procédures RH,

organisent les enquêtes auprès du personnel pour mesurer la satisfaction.

La GRH développe et met en œuvre la politique et le processus d’évaluation et de

gestion des compétences. Elle organise la formation des managers sur la politique et le

processus d’évaluation et de gestion des compétences. La GRH a comme responsabilité de

gérer les informations sur les personnels en matière d’évaluation et d’analyser les résultats

annuels des évaluations et programme des actions en conséquence.

14

Section 3 : Approche de la GRH9

Il est possible de distinguer les approches théoriques suivantes :

3.1- Cycle de vie du contrat de travail :

La plus fréquemment rencontré réside dans l’approche empirique de la GRH au fur et

à mesure des grandes phases du cycle de vie du contrat de travail. Ceci permet d’aborder la

relation de l’organisation avec son collaborateur du recrutement à son départ de l’entreprise

(retraite, licenciement, démission...). Elle doit nécessairement être complétée par une vision

collective au travers de processus que sont les relations sociales et syndicales, les systèmes

d'information, le contrôle de gestion sociale...

3.2- Manager RH

Une autre approche reprise dans l'ouvrage Manager RH retient pour les ressources

humaines quatre missions essentielles qui sont :

construire l’organisation : ce que l’on appelle le « marché du travail » sur lequel se

déterminent les salaires ne ressemble pas à un marché boursier. Son fonctionnement

est, en partie, « interne » à l’entreprise et dépend des procédures et de l’architecture

(division verticale et horizontale du travail) construites par le responsable RH ;

mobiliser l’organisation : il ne suffit pas que les salariés possèdent les compétences

requises. Encore faut-il qu’ils veuillent les utiliser. Cette volonté sera en fonction de

ce que leur offrira l’entreprise : une rémunération (globale), des conditions de travail,

des perspectives d’évolution, autant d’aspects qu’il appartient au responsable RH de

mettre en forme ;

doter l’organisation des compétences requises : les compétences d’aujourd’hui seront

ainsi obsolètes demain. Le recrutement, la formation, la gestion prévisionnelle des

emplois et des compétences sont autant de moyens utilisables pour réaliser la

transformation nécessaire des qualifications ;

réguler l’organisation : les dysfonctionnements constituent le mode normal de

fonctionnement des organisations que le responsable RH doit cependant maîtriser pour

éviter que leur expression ne menace la survie de l’entreprise. Il doit aussi en contrôler

9 Note de cours GRH avec Mme Norolalao en 3ème année

15

les effets externes sur le système social, c’est-à-dire assumer ce qu’on considère être la

« responsabilité sociale » de l’entreprise.

3.3- Human Resource Champions

Les ressources humaines auraient quatre missions essentielles d'après l'ouvrage « Human

Resource Champions » :

être le partenaire de la stratégie de l'entreprise au quotidien (le DRH en tant que

« business partner ») ;

gérer et accompagner le changement (le DRH « maître d'œuvre » des politiques de

formation, de développement des compétences) ;

administrer le quotidien (le DRH « gestionnaire » : payer, administrer, répondre aux

obligations légales, etc.) ;

assister les collaborateurs (le DRH « coach »).

Une approche client-fournisseur :

La GRH travaille pour quatre catégories de clients : les dirigeants, les actionnaires, les

salariés, et les organisations syndicales.

Ces clients ont des attentes spécifiques que la DRH doit satisfaire afin que la GRH soit

considéré comme performante et créatrice de valeur.

Nous avons défini le concept de base et les généralités sur la GRH, nous pouvons à

présent passer au deuxième chapitre, qui décrit les dimensions et processus de la GRH.

CHAPITRE 2 : DIMENSIONS ET PROCESSUS DE LA GRH

La GRH, en tant que facteur clé du succès de l’entreprise, présente plusieurs

dimensions et grandes catégories, à cela s’ajoute les développements des compétences.

Section 1 : Dimensions de la GRH

Nous distinguons quatre dimensions de la GRH, à savoir

La dimension managériale et économique

La dimension juridique

16

La dimension psychosociale

La dimension politique

1.1- La dimension managériale et économique

Diriger le personnel, c'est aussi exercer une fonction de commandement, qui consiste à

organiser, animer et évaluer. La Gestion des Ressources Humaines est aussi impliquée

notamment dans la gestion ou la production, la prévision du budget et l'analyse des besoins.

1.2- La dimension juridique

Conçue à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la

relation employeur-employé s'est institutionnalisée tout au long du XXe

siècle, générant

notamment un droit du travail dont les textes de plus en plus nombreux régissent de nombreux

domaines, tels que l'embauche, la durée du travail, la discipline, le règlement intérieur, la

détermination du salaire, les congés, la représentation des salariés, la réglementation des

conflits, les licenciements, l'hygiène et la sécurité.

1.3- La dimension psychosociale

L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des mœurs, les recherches

en psychologie, en sociologie des organisations, en communication et en d'autres disciplines

relatives à la gestion ont profondément modifié l'attente des salariés et des cadres.

Pour les premiers, il semble que l'entreprise ou l'institution soit de moins en moins

perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie voire sa personnalité en échange d'un

salaire, plutôt que comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de

besoins supérieurs tel que l'estime des autres, la sécurité, la convivialité, l'opportunités des

carrières, et autres.

Quant aux employeurs, ils cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour

motiver et développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

17

1.4- La dimension politique

Diriger des hommes est un acte éminemment politique, car il implique une attitude à

aménager, un rapport de force à conquérir et un pouvoir à exercer sur les autres et à défendre.

L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des

salariés ainsi que la gestion des conflits individuels ou collectifs nécessitent, en plus des

connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

La gestion des hommes n'est pas l'apanage de la Direction des Ressources Humaines.

Tout responsable qui encadre les subordonnés, ne serait-ce qu'un tout petit groupe, doit gérer,

dans le cadre de ses attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance des tâches

administratives et le haut degré de spécialisation.

Section 2 : Processus de la GRH

La GRH peut se diviser en trois grandes catégories:

Administration du personnel

Le développement des ressources humaines

Les relations sociales

2.1- Administration du personnel

Elle permet de fournir les données de base pour la gestion et régler les problèmes liés à

la vie quotidienne des employés. Nous allons regrouper les activités de gestion administrative

au personnel en quelques points :

La gestion collective : Il s’agit ici de faire

- l’analyse des besoins d'emploi

- la gestion des flux internes tels que les promotions, les mutations et les

licenciements ;

- la définition des procédures à l'embauche, d'évaluation, et de rémunération, etc.;

- la conception du règlement intérieur;

- la définition et la mise en application des règles de sécurité ;

- la gestion du plan de formation notamment l'analyse des besoins et l'organisation

d'actions de formation ;

18

- la gestion d'œuvres sociales ;

- la médecine du travail ;

- l’élaboration des statistiques dont certaines sont obligatoires, comme celles relatives

aux accidents du travail, au bilan social et aux ratios sociaux; etc

La gestion des tâches individuelles : Il s’agit essentiellement :

- de recrutement ;

- de la gestion des dossiers individuels ;

- de la rémunération, de la rotation, et des sanctions ;

- de la détermination des plans de carrière.

La gestion des relations avec les administrations : Elle concerne particulièrement :

- l'inspection du travail;

- la direction départementale du travail;

- la sécurité sociale;

- la caisse de retraites/pensions;

- l'Agence Nationale pour l'Emploi.

2.2- Le développement des ressources humaines

C’est l’une des caractéristiques nécessaires à un développement de la capacité et les

ressources humaines dans les aspects de la communauté scientifique et technique. Le

développement des RH est une façon de former pour donner aux salariés des nouvelles

méthodes pour des performances optimales au travail et à la production.

La fonction humaine est plus importante au sein de toutes entreprises car c’est

l’individu qui est au cœur de préoccupation. Le personnel participe à la victoire collective de

l’entreprise d’où il est un acteur géant. Autres que les brevets, machines,…les ressources

humaines ont un rôle primordial au sein de l’organisation10

.

Pour cela, leur développement passe par le bien être et l’évolution du point de vue

professionnel. Dès que l’entreprise met en place des formations, dès qu’elle mène tout type

d’actions dans ce sens, cela impacte fortement la perception du bien-être au travail des

salariés. Le bien-être est très lié à l’écoute, donc au management. Les collaborateurs attendent

de la reconnaissance, c’est le premier facteur cité. Le responsable RH de l’entreprise doit

10

MARTORY, B. ET C. DANIEL (1988): « Gestion des Ressources Humaines » éd Nathan, p81

19

donc chercher tous les moyens afin que les salariés se sentent bien au travail et être heureux.

Beaucoup d’études ont d’ailleurs prouvé qu’il existe un lien entre le bien-être des salariés et la

performance de l’entreprise. En d’autre terme, développement des RH est égale

développement de l’entreprise.

2.3- Les relations sociales11

Cette gestion administrative implique une disponibilité pour pouvoir répondre aux

questions que peut se poser le personnel de l'organisation. A ce titre, la gestion des

Ressources Humaines a d'autres attributions telles que l'organisation et la gestion des relations

avec les représentants du personnel, ainsi que le traitement des différents conflits.

Dans le cadre de la réglementation en vigueur et en fonction de la politique sociale de

l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur

permettre d'exercer leur attribution, de conduite les négociations

Section 3 : Développements des compétences

Pour développer les compétences des ressources humaines, l’entreprise recourt à

plusieurs méthodes, tout en augmentant le rendement.

3.1- Formation et coaching

3.1.1- Formation

C’est une méthode qui permet à l’entreprise d’apporter un développement de son

personnel, tout en augmentant la productivité des RH et en améliorant les climats de travail.

C’est un investissement nécessaire pour l’entreprise. Les principaux objectifs de la

formation sont :

-assurer l’adéquation entre les capacités et les connaissances de l’employé.

-adapter les employés à des tâches bien déterminées et au changement dans les

emplois.

-maintenir un degré de capacité nécessaire au progrès de l’organisation.

11

TAPONAT Gérard, (2013) « RH et relations sociales » éd Focus RH. p54

20

-améliorer le statut des employés par de l’avancement à l’organisation.

Le plan de formation regroupe l’ensemble des actions qui vont être réalisées par un

employeur. Elles peuvent être dispensées par l’entreprise elle-même ou l’entreprise peut

financer un organisme de formation ou encore l’entreprise verse sa contribution à l’Etat qui

organise des formations professionnelles.

3.1.2- Coaching

Le coaching ou mentorat est un accompagnement professionnel personnalisé, permettant

d’obtenir des résultats concrets et mesurables dans la vie professionnel ou personnel. A

travers le processus de coaching, la personne coaché approfondit ses connaissances et

améliore ses performances.

3.2- Evaluation des performances

C’est un système qui doit permettre de mesurer la contribution de chacun, de favoriser

l’accroissement de cette contribution et de garantir un lien avec cette contribution. Ce système

est donc un élément essentiel de la recherche de l’équité. L’appréciation doit permettre de

favoriser la sensibilisation de l’encadrement à la dimension RH et son rôle, d’améliorer la

gestion de potentiel humain, de mobiliser en permanence l’attention d’encadrement,

d’améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel et de créer un climat de

travail plus favorable, de rendre plus rationnel les décisions prises à l’égard du personnel.

3.3- Gestion de la connaissance

C’est l’ensemble des initiatives , des méthodes et des techniques permettant de percevoir,

d’identifier, d’organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres

des organisations, en particulier de savoir créé par l’entreprise elle-même ou acquis de

l’extérieur en vue d’atteindre l’objectif fixé.

La gestion de la connaissance consiste :

à collecter les savoirs des personnes de l’organisation par des entretiens et à les

rassembler dans des ouvrages de référence ou base de connaissance.

21

à mettre en forme et échanger ce savoir à l’aide du système de la communauté

de pratique.

à diffuser ce savoir au sein de l’organisation notamment par des moyens

informatiques.

3.4- Gestion de qualité

La démarche de l’amélioration de la qualité développe l’esprit critique et de la

créativité. C’est aussi un des pratiques développant la compétence. Elle poursuit en général un

but plus précis. Il existe des multiples démarches d’amélioration de la qualité :

Les missions de conseil externe

La recherche action

Les périodes d’évaluation annuelle

Les démarches individuelles d’amélioration de la qualité sont aussi très utiles au

développement de la compétence : analyse des écarts dans la mise en œuvre d’un programme

de travail, mise en place et suivi d’une feuille de temps,…

Nous avons vu les généralités sur la GRH, nous avons parlé là dedans les outils et

pratiques de la GRH, ses dimensions et processus. Maintenant, nous allons entrer dans la

deuxième partie où nous étudions l’efficacité de la GRH dans l’entreprise Nouvelle Brasserie

de Madagascar.

22

PARTIE II : EFFICACITE DE LA GRH DANS L‘ENTREPRISE

« NOUVELLE BRASSSERIE DE MADAGASCAR »

23

L’objectif de toutes entreprises est d’identifier et de développer des capacités

organisationnelles difficiles à imiter et de différencier une entreprise de ses concurrents. De ce fait, la

survie de l’organisation dépend de sa capacité à maîtriser sa RH. Dans cette deuxième partie nous

donnerons la présentation de NBM et sa GRH. La plupart des données contenues dans cette

partie ont été recueillies à partir des réponses aux questionnaires en annexe soumis au

Responsable des RH de NBM.

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE NBM

Cette section est dédiée à l’historique de NBM, ses étapes de production ainsi que son

organigramme. Cette société est dénommée Nouvelle Brasserie de Madagascar, c’est une

Société Anonyme et son siège social se trouve à Andranomahery, Rue Dr Joseph Raseta.

Section 1 : Historique

NBM est une société anonyme de droit malgache. Elle crée une unité brassicole à

Mahazina, fokontany d’Ankodondona dans la commune urbaine d’Ambatolampy. Elle fait

découvrir une autre idée de la bière au marché malgache.

Cette nouvelle brasserie, qui se trouve à 70 km au sud d’Antananarivo a créé 120

nouveaux emplois, dont la moitié sont des techniciens locaux. 350 autres employés, dont 300

ont été recrutés à Ambatolampy et ses environs, travaillent en permanence dans cette société

pendant deux ans de construction.

L’ouverture officielle était le 20 novembre 2010. Une importante délégation du

gouvernement a assisté à la cérémonie, dont le Ministre de l’Environnement, le Ministre de

l’Eau, le Ministre des Finances et du Budget, le Ministre de l’Aménagement du Territoire et

de la Décentralisation.

Depuis 2009, la société aurait dû débuter ses activités, mais pour des raisons

administratives, celles –ci n’ont pu commencer qu’à cette date. Il s’agissait notamment de

l’utilisation des terres pour la culture de malt et d’orge, nécessaires à la production de bière.

La moitié des personnes qui travaillent dans cette entreprise est originaire

d’Ambatolampy où est implantée l’usine. La bière Skol, le produit de NBM, sera présenté

24

sous deux formats, selon les informations et à des degrés d’alcool différents. La bouteille de

50cl et une autre de 65cl.

Le circuit des trains de Madarail, Toamasina, sont les principaux lieux de mise en

vente de cette bière.

Les investissements, essentiellement belges, pour la création de l’unité de production

ont été de 18millions euros et deux autres investisseurs étrangers de nationalité mauricienne

et française s’associent dans la NBM.

NBM a été opérationnelle depuis le 19 novembre 2010 et propose le 10% de ses

capitaux aux investisseurs malgaches, à la demande du président de la Haute Autorité de la

Transition (HAT).

La Nouvelle brasserie de Madagascar (NBM) fait découvrir une autre idée de la bière

au marché malgache. Par ailleurs, Ambatolampy a été choisie en raison de la disponibilité de

cours d’eau issue des montagnes de l’Ankaratra, indispensable pour la brasserie. Ce facteur

est déterminant pour le goût de la bière fabriquée à partir d'eau, de malt, de maïs et de

houblon. 20 kilomètres de pipeline transportent l'eau depuis Manjakatompo jusqu'à l'usine

d'Ambatolampy.

L'usine de la NBM est entièrement automatisée et informatisée. Tout est commandé à

partir d'un centre de contrôle, lequel est en quelque sorte le centre névralgique de toute

l'installation. Le point de départ de la chaîne de production se trouve au hangar de stockage où

sont entreposés les sacs de maïs et de malt.

Suite à une crise économique de notre pays, l’entreprise tombe en faillite. Et elle est

acquise par la société Star et devient l’une des entreprises filiales du groupe Star à partir de

l’année 2014. En effet, une assemblée générale du Conseil d’Administration et des

actionnaires des Brasseries STAR Madagascar a eu lieu à Antananarivo, assemblée durant

laquelle a été entérinée l’acquisition de la société Nouvelle Brasserie de Madagascar (NBM).

Toutefois, NBM fonctionne comme toutes entreprises en concurrence, elle a sa propre

structure organisationnelle et fonctionnelle.

25

Section 2 : Etapes de production de la bière à la NBM12

NBM est une entreprise qui produit des boissons alcooliques et énergisante

internationale rafraîchissante, au goût doux et subtil. Elle fabrique et distribue les produits

SKOL 50cl et 65cl et LIBERTALIA 50cl. Elle a acquis le médaille d’or en 2013.

2-1- Les matières utilisées

Pour le processus de production, les matières premières utilisées sont :

- Le malt

- Le maïs

- L’eau

- Le sucre

2-2- Le processus de fabrication

2-2-1- Meunerie

Préparation des matières premières et concassage

2-2-2-Brassage

Filtration pour obtention de moût : mélange d’eau, de malt et de maïs.

2-2-3-Fermentation

Mélange de moût avec levure pour avoir de l’alcool et du CO2.

2-2-4-Filtration

Séparation de la levure et de la bière.

2-2-5-Conditionnement

Décaisseuse

Lavage bouteille et caisse

Inspectrice linatronic

Pasteurisation

Etiqueteuse

Encaisseuse

12

Informations données par le responsable de production

26

SERVICE MOD

TRADE

DIRECTION GENERALE GENERALE

DIRECTION INDUSTRIEL

LE

DIRECTION MKTG

DIRECTION CCIALE

DIRECTION DES SI

DIRECTION LOGISTIQUE

DIRECTION RH

DIRECTION AF

CHEF DE Gpe COMM

DIRECTEUR DE ZONE

SERVICE M&I

SERVICE M&L

STANDARD TELE/QUE

CONTROLE DE GESTION

CHEF DE MARQUE

SERVICE TRADE MKTG

ING SYSTEME

SERVICE SURETE

SERVICE AP AUDIT INTERNE

SERVICE ADM

CCIALE

DEVELOPPEURS

LOG EN AGENCE

SERVICE E&C APPRO

ADM/TEURS COMPTABILITE

ADM GENERAUX

Section 3 : Organigramme

Source : siège Brasseries Star de Madagascar

27

CHAPITRE 2 : NBM ET SA POLITIQUE DE GRH

La GRH a beaucoup d'importance au sein de NBM. Sans la GRH la NBM ne serait

pas ce qu'il est aujourd'hui puisqu'elle permet de gérer le personnel, le recrutement, la

rémunération, les conflits intérieurs, la gestion des carrières, la formation, la communication,

la condition de travail et sécurité. Toutes ces tâches relèvent de la GRH.

Section 1 : Les grands domaines de GRH de NBM

La gestion des ressources humaines est la fonction organisationnelle qui s'occupe du

recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la motivation du personnel ,y compris

de fournir du soutien et des systèmes fonctionnels et spécialisés pour favoriser la participation

des employés ainsi que des systèmes de gestion pour favoriser le respect réglementaire des

normes liées à l'emploi et aux droits de la personne.

1-1- Le Recrutement

Il est proposé que, lorsque les gestionnaires prévoient de pourvoir un poste par

transfert ou promotion d'un candidat interne qui réunit toutes les qualifications requises, le

poste soit mis au recrutement interne13 uniquement afin d'accélérer les processus. Cette

proposition s'inscrit tout à fait dans les propositions formulées visant à encourager la mobilité

interne et le développement de carrière des personnels en service et est conforme aux

principes énoncés dans le Statut du personnel selon lequel "sans entraver l'apport de talents

nouveaux aux divers échelons, le personnel en service doit bénéficier de possibilité

d'avancements raisonnables"- estime le responsable RH

Des mesures visant à rétablir la parité femmes-hommes ont également été étudiées. Dans ce

contexte, il est proposé que, pour tout emploi mis au concours dans un grade où l'un des sexes

est fortement sous-représenté, et à qualifications égales, la préférence soit donnée à un

candidat du sexe sous-représenté et que ce principe soit appliqué à toutes les catégories de

personnel. Une phrase pourrait être incluse dans les avis de vacance indiquant que les

candidatures féminines (ou masculines si celles-ci sont sous-représentées dans le grade

considéré) seront les bienvenues.

13

Le candidat est déjà le personnel de l’entreprise.

28

Le recrutement est la tâche principale du Directeur chargé des Ressources Humaines,

puisqu'il doit connaitre l'évolution et les besoins de l'organisation. Il est le premier à savoir si

on a besoin de combler tel ou tel poste vacant. Le Responsable de recrutement décide, après

avoir fait une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC), de faire un

recrutement. Il suivra alors différentes étapes qui sont :

- La définition des postes à pourvoir: avec DRH, ils font une réunion pour définir le

profil du candidat ;

La publication : c'est après la définition du poste à pourvoir que le directeur publie par

annonce l'avis de recrutement ; NBM dispose de plusieurs moyens de publication : le site

Web du NBM, les journaux de la place et enfin les réseaux ;…

- La présélection : après avoir reçu les différents dossiers de candidatures on se réunit

pour les examiner et ensuite faire la sélection et contacter les candidats choisis.

- Le test : les candidats sélectionnés passent, tous des tests ; les candidats qui ont réussi

le test sont de nouveau convoqués pour l'étape suivante ;

- L’interview : il s'agit de tester la personnalité du candidat et éventuellement poser des

questions sur son CV;

- La vérification de référence : après toutes ces étapes, le directeur des Ressources

humaines va alors vérifier les références que les candidats ont fournies.

- L’offre d'emploi : après vérification des références, le DRH contacte le candidat

choisi pour le poste concerné et procède aux finalités d'embauche ;

- La formalité d'embauche est la dernière étape avant la signature de contrat ; on

communique au candidat sélectionné ce que l'organisation attend de lui et on lui

demande s'il est d'accord avec les conditions de travail ; si le candidat refuse

d'accepter ces différentes conditions, on contacte alors le candidat suivant ;

- La signature de contrat : quand le candidat accepte les conditions, on lui fait lire et

signer un contrat pré établi.

1-2- La rémunération

Chez NBM, comme dans toutes les entreprises bien structurées, il existe un barème

pour déterminer le salaire de chaque salarié. Le DRH est chargé de communiquer le salaire

29

que chaque employé recevra, de dresser la liste de tous les employés avec des mises à jour; il

indique au service financier le montant du salaire de chaque employé.

Et parce que les informations relatives aux salaires soient confidentielles, nous ne

disposons pas des données concernant les salaires des personnels de NBM. Mais selon

l’interview fait auprès de quelque personnel, le salaire est sincèrement motivant.

Comme partout ailleurs, la détermination au salaire dépend aussi de la situation

matrimoniale et de l'ancienneté dans le grade initial.

1-3- Accroître les mesures d'encouragement à la mobilité du personnel et à

l'évolution des carrières

La gestion des carrières permet la mise en place d’une gestion des emplois et des

postes de l’entreprise sur la base d’un référentiel des compétences. Elle inclut le suivi dans le

passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures d’entreprise.

Chaque fois qu'un employé arrive à l'âge de la retraite, l’entreprise le remplace comme

dans d'autres organisations. Elle attend souvent qu'une autre personne soit libérée pour

pouvoir muter celui qu'est arrivé au terme de son contrat.

Il a été convenu qu'une meilleure mobilité interne, horizontale ou verticale, bien mise

en œuvre présenterait de nombreux avantages pour l'entreprise et pour le personnel. Il

conviendrait d'encourager le personnel qui souhaite prendre de nouvelles responsabilités, à

acquérir de nouvelles compétences et lui offrir de plus grandes perspectives. Il a été conclu

qu'il conviendrait de mettre en place un nouveau système de mobilité établi d'un commun

accord entre l'administration et les représentants du personnel, et fondé sur les principes

suivants:

enrichir l’entreprise en la dotant d'un personnel disposant d'une expérience plus large

au sein l'organisation;

motiver le personnel en lui offrant la possibilité d'acquérir de nouvelles compétences.

Pour ce qui est des éventuelles incitations financières, NBM est liée à sa société mère,

qui est la Brasserie Star de Madagascar. Toutefois, la possibilité d'octroyer d'un échelon

supplémentaire destiné à encourager la mobilité pourrait être étudiée plus avant.

30

Pour sa stratégie, le DRH de NBM a déjà chargé de mettre en œuvre un système de

prime au mérite conformément aux conditions fixées par l’entreprise. Une prime au mérite,

non numéraire, a récemment été instauré et il est possible d'envisager d'autres types

d'incitations.

Le développement des carrières pourrait également être amélioré par la mise en place

de programmes de formation structurés, en partie obligatoire et en partie volontaire. Il est

également envisagé de créer un comité de la formation professionnelle dont le mandat serait

d'établir des lignes directrices, des principes et des critères destinés à améliorer l'efficacité de

l'utilisation des budgets de formations affectés au nouveau système de mobilité. Les

représentants du personnel recommandent que ce comité de la formation professionnelle soit

également consulté en ce qui concerne les demandes individuelles de formation, afin de

renforcer l'efficacité de l'utilisation des fonds affectés à la formation professionnelle.

1-4- Formation

Au sein de l’entreprise NBM, la formation est très importante parce que chaque poste

exige un niveau précis de qualifications.

Pour les services généraux (chauffeur, secrétaire, technicien de surface, etc. ...), le

niveau exigé est celui des études secondaires, c'est-à-dire le baccalauréat.

Pour les professionnels (directeur de ressources humaines, économiste, représentant

etc..), le niveau exigé est d'avoir une formation universitaire, le plus souvent de deuxième

cycle.

Section 2 : Les autres pratiques de GRH essentiel au bon fonctionnement de

NBM

2-1- Communication et information

Par définition, la communication est le processus de transmission des messages d’un

émetteur dans le but de faire comprendre ce message et d’influencer de comportement du

récepteur. Dans toute entreprise, organisation ou institution, la communication est essentielle.

Sans communication, aucune institution ne peut fonctionner. La communication engendre des

informations qui sont reconnues comme des matières premières de la décision. Chez NBM,

les informations sont très utiles à différents niveaux :

31

- Entre les hommes : elles contribuent à une meilleure intégration des individus dans

l’organisation.

- Entre les services : elles permettent la diffusion et la coordination des tâches et

facilitent la réalisation des missions de direction en éclairant la prise de décision et en

assurant l’adhésion des salariés concernés

La communication interne se déroule grâce à la messagerie électronique, aux réunions

et aux mémorandums.

De plus, pour mieux communiquer, NBM prend en compte les avis du personnel,

puisqu'elle organise au sein de l'organisation des enquêtes pour recueillir les avis. Toutes les

idées des parties prenantes au sein de l’organisation sont à considérer.

La communication au sein de cette entreprise se présente sous forme de liaison

représentative, c'est-à-dire contact entre le personnel et la direction par intermédiaire du

délégué.

2-2- Conditions de travail et de sécurité

Pour assurer le bon fonctionnement de toute organisation, il faut offrir au personnel les

meilleures conditions de travail et de sécurité.

NBM fait tout pour mettre ses employés dans les meilleures conditions de travail

possibles. Mais souvent c'est difficile de répondre aux besoins de chaque individu, puisque

chacun a ses propres besoins, surtout par rapport aux salaires. C'est pour cela que NBM a créé

une association du personnel pour défendre les intérêts des membres.

2-2-1- Conditions du travail

Afin de mieux dérouler le travail dans l’entreprise, NBM a tout fait pour satisfaire le

personnel. Elle met à la disposition du personnel les outils de travail modernes tels que les

ordinateurs derniers cris et les téléphones de service, mais il n'est pas permis d'utiliser le

téléphone de service pour des appels personnels. Et pour éviter les abus, NBM offre des cartes

de recharge pour téléphones portables aux employés. En plus, les bureaux sont tous équipés

de climatiseurs et de fauteuils confortables.

32

2-2-2- Sécurité

NBM a un service de sécurité chargé notamment du filtrage des visites. Les employés

du NBM doivent être équipés d'un badge avec photo.

Les employés de NBM nous ont confirme qu'ils se sentent en sécurité avec cette

méthode de surveillance.

Les cadres sont équipés d'une radio qu'ils doivent toujours garder avec eux pour rester

au courant de la situation journalière de sécurité.

NBM ne cesse de chercher les moyens efficaces en matière de gestion des ressources

humaines, particulièrement les conditions de travail afin que les personnels sentent bien à

l’aise durant l’heure de travail.

2-3- La gestion des conflits

Il n'existe aucune entreprise, organisation ou institut qui fonctionne sans conflits

internes. Souvent, les raisons des conflits sont la jalousie, le stress et la méconnaissance des

efforts fournis.

Suite à plusieurs conflits au sein de l’organisation, des mécanismes ont été créés pour

régler les conflits.

- La procédure formelle : la procédure formelle est que la personne concernée porte

plainte au sein de l’organisation, si tout le monde constate que le conflit est grave, elle va

alors porter plainte à la police. Mais rares sont les cas où on demande à la police d'intervenir.

- La procédure informelle : la procédure informelle est souvent plus utilisée dans

l'institution. L'employé sollicite l'assistance d'un collègue pour régler le conflit. Ceci permet

d'éviter de passer par les supérieurs hiérarchiques de l’organisation, ou bien de recourir à la

police.

33

Section 3 : Politique de la motivation du personnel au sein de l’entreprise

NBM

3-1- La souplesse dans le processus d'affectation du personnel

NBM élabore un rapport complet sur la gestion des ressources humaines au sein de

son entreprise afin de permettre davantage de cette souplesse et de traiter d'autres questions

relatives à la gestion des ressources humaines.Un Groupe interne de travail a été crée afin de

bien accomplir le travail par secteur d’activités. Le travail au sein de l’entreprise NBM est

bien organisé par la présence de ce groupe. C’est l’un des conditions² de réussite de la GRH

de l’entreprise.

La mutation du personnel est limitée par le Statut du personnel ou est soumise à des

procédures administratives relativement lourdes.

Dans le cadre d'un accord global, le Conseil du personnel a accepté la proposition de

l'administration selon laquelle les descriptions de poste devraient être revues afin de les rendre

plus génériques pour faciliter le recrutement et favoriser la mobilité du personnel. Ces

descriptions d'emploi comporteraient deux parties, la première, dite générique, serait

applicable à tous les postes appartenant au même groupe d'occupation, la seconde contiendrait

une description des fonctions spécifiques au poste considéré reflétant les fonctions réelles du

titulaire. Il convient de noter que cette proposition aurait un autre effet positif à savoir que les

emplois vacants seraient pourvus plus rapidement, étant donné que les procédures

administratives de mise à jour des descriptions d'emploi des postes devenant vacants seraient

fortement allégées.

3-2-Autres questions relatives à la gestion des ressources humaines

3-2-1- Parité femmes-hommes

Dans la plupart des organisations, le principe de la parité femmes-hommes pour le

personnel se traduit par la mise en place de quotas en faveur du groupe considéré comme

sous-représenté, telles les femmes dans les catégories professionnelles et supérieure ou par la

fixation d'objectifs minimum sous forme d'un pourcentage annuel fixe d'augmentation de la

représentation du groupe considéré. Des actions spécifiques sont également mises en œuvre

34

afin d'encourager les femmes à poser leur candidature aux emplois des catégories

professionnelle et supérieure.

NBM a mis comme objectif fondamental de l’entreprise l’égalité de traitement entre

hommes et femmes dans les politiques et pratiques de GRH, y compris le recrutement, les

possibilités de mobilité et de promotion, les conditions d'emploi, la composition et la sélection

des dirigeants.

Le responsable des ressources humaines de la NBM a adopté les recommandations

suivantes, qui tiennent compte des travaux effectués par les salariés:

La formation personnelle et la gestion des carrières devraient être améliorées,

financées de manière appropriée, et évaluées de manière biennale comme parties

intégrantes de la planification stratégique à long terme.

Un plus grand nombre de femmes devraient être nommées aux postes décisionnels. Un

objectif minimal d'augmentation annuelle de 1% pour les catégories professionnelle et

supérieure dans son ensemble est considéré comme raisonnable. La participation du

personnel dans les activités relatives aux questions de genre doit être encouragée.

Il convient de définir les tâches et responsabilités familiales et d'en tenir compte pour

un bon équilibre entre la vie familiale et la vie professionnelle tant pour les hommes

que pour les femmes.

3-2-2- Politique de GRH sur les relations entre le travail et la famille

NBM a adopté depuis son existence en 2010, la stratégie concernant les relations

entre le travail et la famille.

Pour améliorer la productivité, les organisations se doivent d'attirer et de retenir un

personnel de la plus haute qualité; à cette fin, elles doivent innover en matière de politiques et

de pratiques de gestion du personnel de manière à faciliter l'équilibre entre responsabilités

professionnelles et responsabilités familiales. Elles reconnaissent que des mesures qui

permettent aux personnels d'assumer leurs responsabilités familiales parallèlement à leurs

responsabilités professionnelles sont encore plus importantes dans un contexte d'expatriation

si elles veulent utiliser au mieux les ressources humaines dont elles disposent.

Dans un souci de bonne gestion, de nombreuses organisations ont déjà mis en place un

certain nombre de mesures qui tiennent compte de la nécessité de créer un environnement

professionnel favorable à la vie personnelle et à la vie familiale du fonctionnaire; horaire

souple, travail à temps partiel, congé d'adoption, congé sans traitement pour s'occuper des

35

personnes à charge sont des exemples de ces mesures. Il est cependant nécessaire d'envisager

la question de manière intégrée ainsi que l'ont souligné les différents employeurs.

A une époque de réduction des effectifs, alors que le personnel et les responsables de

la gestion recherchent les moyens d'améliorer les méthodes de travail, la motivation du

personnel et la réduction du stress sont plus que jamais des éléments indispensables au succès.

L'officialisation de la politique concernant les relations entre le travail et la famille oblige les

responsables de la gestion à faire rapport sur l'utilisation efficace des ressources humaines

dont ils ont la charge et de comprendre et d'admettre que les problèmes familiaux ont une

place légitime dans l'environnement professionnel.

Cette entreprise s'engage donc à introduire - de la manière la mieux adaptée à leur

structure et au mandat de chacune d'elles - un projet travail et famille qui peut comprendre les

éléments suivants:

amélioration de la souplesse dans l'organisation du temps de travail.

dispositions relatives aux congés qui permettent aux salariés de faire face à des

situations d'urgence personnelles et à des obligations familiales;

assistance dans l'aide aux personnes à charge et autres services de protection familiale.

L'amélioration de la souplesse peut porter sur l’aménagement des horaires de travail ou travail à

temps partiel. Et la modification des dispositions relatives aux congés pour raison familiale

peut tenir compte des situations suivantes:

congés de maternité, de paternité ou d'adoption;

congés en cas d'urgence.

Les autres services de protection familiale peuvent comprendre des conseils et une assistance

dans les domaines suivants:

emploi des conjoints;

garde des enfants, y compris en cas de maladie.

3-3- L’intégration de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

NBM met en place la politique de la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette

politique peut avoir un impact important sur la motivation, le perfectionnement et le maintien

en poste du personnel.

36

Les RH sont également bien placés pour diriger l'élaboration de politiques et la mise

en œuvre de programmes dans les domaines des RH qui soutiennent directement les valeurs

relatives à la RSE. Le bien-être, la diversité, l'équilibre travail-vie et les politiques d'horaire

variable sont des programmes de RSE qui relèvent directement du champ de compétences du

gestionnaire des RH. Dans les organisations qui s'engagent à réduire leur empreinte

carbonique, les services RH devraient élaborer des programmes qui permettent aux employés

d'utiliser des moyens de transport alternatif pour se rendre au travail (par exemple : fournir

des douches, des endroits sûrs pour les bicyclettes, des espaces de stationnement pour le

covoiturage au moyen de véhicules, des laissez-passer d’autobus, etc.) et de travailler à

distance, y compris d'autres formes de sièges sociaux et de bureaux à la carte, le télétravail,

entre autres.

Les programmes de bien-être peuvent devenir une plateforme pour la participation des

employés aux discussions sur la « durabilité personnelle » et pour fournir un soutien aux

employés en ce qui concerne la gestion du stress, la spiritualité au travail, la santé et le

conditionnement physique, les modes de vie sains, entre autres. Les programmes de bénévolat

pour les employés font également partie du mandat des RH et peuvent contribuer à élaborer la

proposition de valeur pour les employés et l'image de marque de l'employeur tout en

permettant d'atteindre les objectifs de l'entreprise en matière de RSE en ce qui concerne

l'engagement envers la collectivité et les investissements dans la collectivité. NBM va

également élaborer un programme de congé non rémunéré pour les employés qui désirent

poursuivre des projets personnels en lien avec les valeurs de l'entreprise. Les programmes de

bien-être, de réduction de l'empreinte carbonique et de bénévolat pour les employés qui

connaissent du succès sont appuyés par l’équipe de direction, disposent d'un modèle de rôle et

font l'objet de communications continues. Ce sont tous des éléments qui, lorsqu’ils sont en

place, deviennent des mécanismes.

Cette stratégie exige que l'on élabore et que l'on déploie un programme de

communication avec les employés afin de transmettre l'orientation de l'entreprise, ses

objectifs, l’innovation et son rendement en ce qui concerne les efforts de responsabilité

sociale de l’entreprise. Il faut déployer des intranets, des sites Web, des blogues, des wikis,

des sites de réseautage social, des vidéos, des forums, des séances de discussion ouverte, des

séances d’information régulières pour les équipes, des bulletins papier et électroniques et

utiliser d’autres formes de médias sociaux dans le but de s’adapter aux mécanismes de

communication de l'employé. Même les cadres qui agissent comme modèles de rôle ou les

37

modèles au sein du service des RH peuvent être utiles pour communiquer les valeurs relatives

à la RSE. Ultimement, les communications sur la RSE doivent mobiliser les employés envers

la mission de l'entreprise en matière de RSE afin de développer la culture de l’entreprise en la

matière. Il importe de remarquer que, pour mobiliser les employés, il faut transmettre

l’engagement du conseil d’administration, du président et de la haute direction, sans quoi le

cynisme s’installera et les employés ne seront pas motivés à cet égard. Si les niveaux

supérieurs ne démontrent pas un bon engagement envers la responsabilité sociale de

l’entreprise, les employés pourraient devenir mécontents et déçus. Ils trouveront des sites de

réseautage non surveillés et anonymes pour exprimer leur insatisfaction. Il est important de

combler cette lacune éventuelle en communiquant clairement et en s’assurant que la haute

direction prêche par l’exemple.

38

CONCLUSION

En guise de conclusion, la gestion des ressources humaines est la fonction

organisationnelle qui s'occupe du recrutement, de la gestion, du perfectionnement et de la

motivation du personnel, y compris de fournir du soutien et des systèmes fonctionnels et

spécialisés pour favoriser la participation des employés ainsi que des systèmes de gestion

pour favoriser le respect réglementaire des normes liées à l'emploi et aux droits de la

personne. Dans le document, on ne s'attarde pas aux aspects qui se rapportent à la

réglementation, à la paie, aux avantages sociaux et aux autres aspects transactionnels qui font

partie du mandat des ressources humaines les RH jouent un rôle névralgique dans la

réalisation des objectifs de l’organisation. Cela étant dit, il est important de comprendre que la

mobilisation des employés n'incombe pas seulement aux RH. En effet, les gestionnaires de

toutes les unités ont un rôle de leadership à jouer relativement au personnel. Bien que les RH

puissent faciliter le développement de processus et de systèmes, la mobilisation des employés

est en fin de compte une responsabilité partagée.

Plus les praticiens des RH comprennent la façon dont ils peuvent mettre à profit la

Responsabilités Sociale de l’Entreprise, plus ils peuvent transmettre ces perspectives à leurs

partenaires d'entreprise afin d’atteindre les objectifs de l'organisation qui vise à intégrer la

responsabilité sociale de l’entreprise à l'ensemble de ses activités et à son modèle d'entreprise.

Les ressources humaines influencent un grand nombre de systèmes clés et de processus

d'entreprise qui sont à la base de l'exécution efficace, elles sont bien placées pour encourager

et instaurer une culture de responsabilité sociale de l’entreprise hautement efficace. La gestion

des ressources humaines peut jouer un rôle important. Les RH peuvent être un partenaire

organisationnel clé pour s'assurer que l’image publique de l'organisation s’harmonise avec la

façon dont on traite les gens à l’interne.

Les RH occupent une position importante, car elles sont en mesure de fournir les outils

et le cadre afin que la haute direction et le président puissent intégrer une éthique dans

l'image de marque et le cadre stratégique de l'organisation. C'est la seule fonction qui jouit

d’une influence à l'échelle de l'entreprise pendant la totalité du « cycle de vie » des employés

qui y travaillent – c’est une influence considérable si on la traite correctement. Les RH sont

en voie de jouer ce rôle de premier plan puisqu'elles sont habituées à travailler

horizontalement et verticalement dans l’ensemble et au sein de l'organisation. NBM trouve

plus d’efficacité sur sa politique de motivation de son personnel et par l’intégration de la

politique de responsabilité sociale de l’entreprise. Ses pratiques de GRH améliorent les

39

performances de NBM et créent son avantage compétitif, d’où sa réussite par une forte

augmentation de production et son image envers les concurrents.

vi

BIBLIOGRAPHIE :

Références bibliographiques :

Ouvrages :

ALLAN, R. C. (1995) « MBA management », éd PUF, Paris, 239 pages

MAC GREGOR Douglas (1974) « La dimension humaine de l’entreprise » éd Gauthier-

Villars, 480 pages

MARTORY, B. ET C. DANIEL (1988) :« Gestion des Ressources Humaines » éd Nathan,

328 pages

MINTZBERG Henry (1984) « Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre », éd

d’Organisation

PERETTI J.M, « Gestion des Ressources Humaines », 10è éditions, Vuibert, p11

TAPONAT Gérard (2013) « RH et relations sociales » éd Focus RH : relations sociales, p54

Note de cours :

Cours GRH avec Mme Norolalao, en 3ème année

Cours Management et Leadership avec Mr Soloherimanitra Andrianoelinirina en 3ème année

Webographies :

www.wikipédia.com, consulté le 05 octobre 2016

www.manager-go.com, consulté le 11 novembre 2016

www.mémoireonline.com, consulté le 25 novembre 2016

www.decitre.fr, consulté le 10 décembre 2016

http://icsc.un.org/resources/pdfs/sad/ss/sal201001.pdf , consulté le 19 décembre 2016

vii

ANNEXES

ANNEXE 1: QUESTIONNAIRES SOUMIS AU RESPONSABLE DES RESSOURCES

HUMAINES DE LA NOUVELLE BRASSERIE DE MADAGASCAR (NBM)

1) Combien d'employés y a-t-il à l’entreprise NBM ?

2) Quelles sont les étapes du recrutement ?

3) Quels sont les critères à remplir?

4) De quels moyens disposez-vous pour recruter ?

5) Y a-t-il un quota que NBM exige pour le recrutement de son personnel?

6) Quelles sont les raisons qui justifient le recrutement au sein de NBM?

7) Comment réglez-vous les différents conflits qui peuvent surgir entre les

employés du NBM ?

8) Prenez-vous en compte les avis du personnel de NBM?

9) Comment se déroule le recrutement des stagiaires et leur prise en charge?

10) Y'a-t-il un quota que vous exigez pour le recrutement des stagiaires ?

11) Le Personnel de l’entreprise (NBM) est il satisfait du salaire qu'il reçoit ou y a

t-il des améliorations à faire sur ce sujet ?

12) Quel est le salaire minimum du personnel cadre du NBM et quel est le salaire

maximum ?

13) Comment se déroule la communication interne?

14) Quel est le niveau de formation pour chaque poste ?

15) Comment se déroule la mutation du personnel du NBM ?

16) Quels sont les conditions de travail?

17) Comment gérez-vous la sécurité du personnel de NBM (les chauffeurs et les

membres du personnel)?

18) Y'a-t-il des améliorations à apporter au niveau de la Gestion des Ressources

Humaine ? Si oui, lesquelles?

19) Est-ce vous pouvez parler de parité femmes-hommes au sein de cette

entreprise ?

20) La motivation du personnel a-t-elle de l'importance pour vous ? Si oui,

comment motivez-vous le personnel?

21) Avec quelle politique de GRH vous vous trouveriez plus d’efficacité ?

viii

ANNEXE 2 : PRESENTATION DES AUTEURS

a) Frederick Winslow TAYLOR (1856-1915): Ingénieur américain qui a mis en

application l'organisation scientifique au travail, une des bases de la révolution

industrielle de la fin du 19e siècle.

b) Henri FAYOL (1841-1925) : Ingénieur français

c) Elton MAYO (26 décembre1880 - 7 septembre1949) : psychologue et sociologue

australien à l'origine du mouvement des Relations humaines. Il est considéré comme

l'un des pères fondateurs de la sociologie du travail.

d) Abraham MASLOW( 1er avril1908 - 8 juin 1970) : psychologue célèbre considéré

comme le principal meneur de l' approche humaniste, surtout connu pour son

explication de la motivation par la hiérarchie des besoins, qui est souvent représentée

par une pyramide des besoins.

e) Kurt Zadek LEWIN ( 1890 - 1947) : psychologue américain d'origine allemande

spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'

école des relations humaines

f) Douglas Mc GREGOR ( 1906- 1964): professeur de management à la Sloan School of

Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964. Il a

publié notamment « The Human Side of Enterprise. »

g) Henri Mintzberg (1939) : Universitaire canadienne spécialiste en science de gestion.

Professeur à la faculté d'administration de l'université McGill à Montréal.

h) Herbert SIMON (1916) : Prix Nobel d'Economie en 1978.

i) James MARCH (1928) : un des disciples de SIMON

j) Renaud SAINSAULIEU (1935-2002) : Personnalité marquante de la sociologie

française, il a impose l'analyse de l'entreprise comme institution lieu de socialisation

vi

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................... i

SOMMAIRE .............................................................................................................................. ii

LISTE DES ABREVIATIONS : ............................................................................................... iii

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1

PARTIE I : GENERALITES SUR LA GRH ............................................................................. 3

CHAPITRE 1 : OUTILS ET PRATIQUES DE LA GRH ......................................................... 4

Section 1 : Concepts de base, historique, et définition de la GRH ......................................... 4

1-1- Concepts de base ......................................................................................................... 4

1-1-1-Passage de Gestion du Personnel (GP) à la Gestion des Ressources sHumaines

GRH : ............................................................................................................................................ 4

1-1-2-Différence entre GP et GRH : .......................................................................................... 4

1-2- Historique .................................................................................................................... 5

1-2-1-Ecole classique ................................................................................................................... 5

1-2-2-Ecole des relations humaines : ......................................................................................... 7

1-2-3-Ecole de la contingence ..................................................................................................... 8

1-2-4-Approche contractuelle ................................................................................................... 10

1-2-5-Approche culturelle ......................................................................................................... 11

1-3- Définition de la GRH ................................................................................................. 11

Section 2 : Objectifs, missions, rôles et responsabilités de la GRH .................................... 12

2-1- Objectifs de la GRH ........................................................................................................... 12

2-2- Mission de la GRH ............................................................................................................. 13

Section 3 : Approche de la GRH .......................................................................................... 14

3.1- Cycle de vie du contrat de travail : ................................................................................... 14

3.2- Manager RH ........................................................................................................................ 14

3.3- Human Resource Champions ............................................................................................ 15

CHAPITRE 2 : DIMENSIONS ET PROCESSUS DE LA GRH ............................................ 15

Section 1 : Dimensions de la GRH ....................................................................................... 15

1.1-La dimension managériale et économique ....................................................................... 16

1.2-La dimension juridique ....................................................................................................... 16

1.3-La dimension psychosociale ............................................................................................... 16

1.4-La dimension politique ........................................................................................................ 17

Section 2 : Processus de la GRH .......................................................................................... 17

vi

2.1- Administration du personnel ............................................................................................. 17

2.2- Le développement des ressources humaines ................................................................... 18

2.3- Les relations sociales .......................................................................................................... 19

Section 3 : Développements des compétences ..................................................................... 19

3.1- Formation et coaching ........................................................................................................ 19

3.1.1- Formation ............................................................................................................ 19

3.1.2- Coaching ............................................................................................................. 20

3.2- Evaluation des performances ............................................................................................ 20

3.3- Gestion de la connaissance ............................................................................................... 20

3.4- Gestion de qualité ............................................................................................................... 21

PARTIE II : EFFICACITE DE LA GRH DANS L‘ENTREPRISE « NOUVELLE

BRASSSERIE DE MADAGASCAR » ................................................................................... 22

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE NBM ............................................. 23

Section 1 : Historique ........................................................................................................... 23

Section 2 : Etapes de production de la bière à la NBM ........................................................ 25

2-1- Les matières utilisées ......................................................................................................... 25

2-2- Le processus de fabrication ............................................................................................... 25

2-2-1- Meunerie ............................................................................................................. 25

2-2-2-Brassage .............................................................................................................. 25

2-2-3-Fermentation ........................................................................................................ 25

2-2-4-Filtration .............................................................................................................. 25

2-2-5-Conditionnement ................................................................................................. 25

Section 3 : Organigramme .................................................................................................... 26

CHAPITRE 2 : NBM ET SA POLITIQUE DE GRH ............................................................. 27

Section 1 : Les grands domaines de GRH de NBM ............................................................. 27

1-1- Le Recrutement ................................................................................................................... 27

1-2- La rémunération ................................................................................................................. 28

1-3- Accroître les mesures d'encouragement à la mobilité du personnel et à l'évolution

des carrières ................................................................................................................................. 29

1-4- Formation ............................................................................................................................ 30

Section 2 : Les autres pratiques de GRH essentiel au bon fonctionnement de NBM .......... 30

2-1- Communication et information ......................................................................................... 30

2-2- Conditions de travail et de sécurité ................................................................................. 31

2-3- La gestion des conflits ...................................................................................................... 32

Section 3 : Politique de la motivation du personnel au sein de l’entreprise NBM ......... 33

3-1- La souplesse dans le processus d'affectation du personnel .......................................... 33

vi

3-2-Autres questions relatives à la gestion des ressources humaines .................................. 33

3-2-1- Parité femmes-hommes ............................................................................................. 33

3-2-2- Politique de GRH sur les relations entre le travail et la famille .............................. 34

3-3- L’intégration de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) .................................. 35

CONCLUSION ........................................................................................................................ 38

BIBLIOGRAPHIE : .................................................................................................................. vi

ANNEXES ............................................................................................................................... vii

TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ vi

Auteur : RAHANTARILALAINA Sylvia

Titre : EFFICACITE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : Cas de

l’entreprise NBM

Nombre de pages : 39

Tableaux : 02 Figure : 01 Annexes : 02

Contact : sylvia.rahantarilalaina@gmail.com, Tél : 034 29 713 62

Adresse de l’auteur : Lot IIF 3YT Antsahameva

RESUME

Parmi les fonctions assignées à l'entreprise, celle de la gestion du personnel est la plus

délicate compte tenu de l'importance du facteur humain dans une société. Ainsi aucune

organisation sans ressources humaines ne peut progresser ni survivre.

A quel point la GRH dans l’entreprise Nouvelle Brasserie de Madagascar trouve le

plus d’efficacité ?

Dans ce travail, nous avons défini les fonctions principales assignées à l'entreprise et

relevé qu'une des plus importantes est celle des relations humaines.

Enfin, nous avons examiné comment se passe la gestion des ressources humaines au

sein de cette organisation et constaté qu'en général elle est bien assurée.

Toutefois, nous pensons que cette gestion serait plus efficace si, à notre humble avis,

NBM redynamisait ses activités à travers l’intégration de la responsabilité sociale de

l’entreprise et la politique stratégique de la motivation du personnel.

Mots clés : Gestion des ressources humaines, gestion prévisionnelle, capital humain

Encadreur : MAHAVELO Justine Gentilini