EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE

UNIVERSITE DrsquoANTANANARIVO

ECOLE SUPERIEURE

POLYTECHNIQUE ANTANANARIVO

FORMATION DE TROISIEME CYCLE

EN INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS

___________________________________

MEMOIRE DE FIN DrsquoETUDES EN VUE DE LrsquoOBTENTION DU DIPLOME

DrsquoETUDES APPROFONDIES DANS LA SPECIALITE DE PROJETS INDUSTRIELS

OPTION GESTION DE PROJET ET DEVELOPPEMENT DURABLE

___________________________________

Preacutesenteacutee par Monsieur RASAMIMANANA Lalaniaina Geacuterard

Soutenue publiquement agrave Antananarivo le 22 Janvier 2008

Devant la Commission dlsquoexamen composeacutee des

Preacutesident - Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal Professeur Titulaire

Directeur de llsquoEcole Polytechnique dlsquoAntananarivo

Co-Directeurs de

Meacutemoire

- Monsieur RAVELOSON Eacutelise

Professeur Titulaire Responsable Peacutedagogique de la formation

Ingeacutenierie de Gestion de Projet

- Docteur RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin

Professeur Titulaire Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute

Publique

Examinateurs - Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON

Professeur Chef de Deacutepartement

- Monsieur RAKOTO David

Professeur

EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DrsquoUNE

ORGANISATION INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS DETERMINANTS EN

JEU

I

TABLE DES MATIERES

Remerciements IV

INTRODUCTION 1

1egravere PARTIE LE CONTEXTE GENERAL 4

Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave Madagascar 5

Chapitre II Les theacuteories et les concepts les paradigmes du Leadership 8

II1 Deacutefinition du leadership 8

II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept 8

II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement 9

II4 Le paradigme des traits de personnaliteacute du leader le laquo grand homme raquo ses

traits de personnaliteacute et ses habileteacutes 11

II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles du

leader 12

II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa 12

II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan 12

II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio 13

II54 Les travaux de Blake et Mouton 13

II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles et

de contingence 16

II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967) 16

II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) 17

II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) 20

II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et Jago

(1988) 21

a) Les questions laquo diagnostiques raquo 21

b) Les regravegles deacutecisionnelles 22

c) Les regravegles deacutecisionnelles 23

II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique 23

II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel 24

II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs comportements de

leadership 25

II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration 25

II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions 28

II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle 28

II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership 28

II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute 28

II91 Le concept drsquointelligence culturelle 29

II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders drsquoaujourdrsquohui 29

II10 La gestion du cycle de projet deacutevelopper la motivation dans et autour de

lrsquoeacutequipe de projet 30

II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations 30

II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership 31

a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur 31

b) Les diverses strateacutegies de valorisation 31

c) Une deacutefinition de la valeur 31

d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur 32

e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur 33

II

f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur 33

g) Le leadership et la creacuteativiteacute 34

h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur 35

i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle 36

2egraveme PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES 39

Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude 41

III1 Le contexte de lrsquoeacutetude 41

III2 La meacutethodologie de recherche 42

III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des renseignements

pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des compeacutetences en

leadership au sein de lrsquoorganisation 45

3egraveme PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS 47

Chapitre IV Les causes de la faiblesse de lrsquoapplication du leadership au sein de lrsquoorganisation

49

IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation 49

IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des ressources pour

concreacutetiser cette vision 49

IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures 49

IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation 50

IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances 50

IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe 50

IV23 La culture de soutien professionnel et personnel et la culture de

lrsquohabilitation 50

IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee sur les

reacutesultats 51

IV3 Comment sont les capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de

communiquer et de collaborer avec les autres 52

IV31 Le travail drsquoeacutequipe 52

IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation 52

IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne 52

IV4 Comment se preacutesente le deacuteveloppement de lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et

lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle

53

IV41 Lrsquoenvironnement permettant une meilleure inteacutegration coheacutesion

drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation 53

IV42 Lrsquoapplication des moyens et des outils drsquoeacutevaluation adapteacutes agrave

lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un aperccedilu

plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du personnel 53

IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes pour

valoriser la communication ascendante 54

IV44 Lrsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur

participation au deacuteveloppement au partage et agrave lrsquoapplication des

connaissances 54

IV5 Comment est lrsquoenvironnement permettant drsquoinsuffler aux autres les

connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au

travail 54

IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la part des

superviseurs hieacuterarchiques 54

III

IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur inculquer les

compeacutetences les connaissances les attributs professionnels et les valeurs

neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs activiteacutes 55

IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du leadership

55

IV6 Comment est la capaciteacute de flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans le processus de

deacutecision et de changement 55

IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de ce plan

55

IV62 La diffusion des instructions au personnel 55

IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de prise de

deacutecision 56

IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute 56

IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude qualitative les reacutesultats du programme au

niveau des beacuteneacuteficiaires 56

Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein

drsquoune organisation 60

V1 Donner une direction agrave lrsquoorganisation deacutevelopper et communiquer une vision

une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29] 63

V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager 64

V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle 68

V4 Construire des eacutequipes performantes 70

V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35] 71

V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur 73

V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute 74

CONCLUSION 80

REFERENCES BIBLIOGRAPHIES 81

ANNEXE 87

IV

REMERCIEMENTS

A Notre Dieu

laquo Acquiers la sagesse acquiers lintelligence Noublie pas les paroles de ma bouche et ne ten

deacutetourne pas Ne labandonne pas et elle te gardera Aime-la et elle te proteacutegera Voici le

commencement de la sagesse Acquiers la sagesse Et avec tout ce que tu possegravedes acquiers

lintelligence raquo Proverbes Chapitre 4 5-7

A la meacutemoire de mon cher et regretteacute pegravere

Toi qui nous a soutenu et encourageacute agrave toujours faire mieux et faire plus dans la vie et qui mlsquoa

donneacute llsquoideacutee de poursuivre cette eacutetude les sacrifices que tu as consentis pour notre eacuteducation et

notre bien-ecirctre je tlsquooffre cette eacutetude en ta meacutemoire

A mon eacutepouse Vololona

Pour ton amour ton soutien constant ta participation agrave la conception et agrave la reacutealisation de ce

travail Qui nlsquoa jamais cesseacute de me soutenir mateacuteriellement et moralement

A ma fille Angola et mon fils Niavo

Votre compagnie mlsquoa eacuteteacute indispensable Clsquoest un moment de reacuteconfort dlsquoencouragement de

source dlsquoinspiration et de deacutetente Que ce travail vous servira dlsquoexemple et de modegravele dans la

reacutealisation de vos eacutetudes futures

A ma megravere

Agrave qui je voudrais exprimer mes affections et mes gratitudes Merci encore mille fois

A ma belle-megravere

En teacutemoignage de ma reconnaissance pour votre compreacutehension et votre soutien

A mes fregraveres A mes belles-sœurs

En teacutemoignage de mes profondes affections Votre appui et soutien moral mlsquoont fait du grand

bien Jlsquoen suis tregraves reconnaissante

A toute ma famille et belle-famille

Pour votre soutien et pour llsquointeacuterecirct que vous portez agrave mon eacutegard Je vous en remercie

A tous ceux qui de pregraves ou de loin ont contribueacute agrave la reacutealisation de ce travail

Mes vifs remerciements

V

A notre Maicirctre et Preacutesident de Thegravese

Monsieur RAMANATSIZEHENA Pascal

Professeur Titulaire


Nous vous sommes tregraves reconnaissants drsquoavoir accepteacute de diriger et de preacutesider mon jury de

meacutemoire

- Nos vifs remerciements

A nos Maicirctres et Honorables Juges

Monsieur RAVELOSON Eliseacute


Responsable Peacutedagogique de la formation Ingeacutenierie de Gestion de Projet

Docteur RASOLOFOMANANA RANJALAHY Justin


Professeur dlsquoEnseignement Supeacuterieur et de Recherche au Deacutepartement Santeacute Publique de la

Faculteacute de Meacutedecine dlsquoAntananarivo

Directeur de llsquoInstitut Nationale de la Santeacute Publique (INSPC)

En deacutepit de vos multiples responsabiliteacutes vous nous avez fait lrsquohonneur drsquoaccepter drsquoecirctre

membres du jury de notre meacutemoire

Vos expeacuteriences et savoir ndashfaire sont certainement neacutecessaires pour deacuteterminer les raisons de la

faiblesse des compeacutetences en Leadership

Je remercie chacun drsquoeux pour les preacutecieux conseils qui mrsquoont permis drsquoameacuteliorer le preacutesent

manuscrit

Nos vifs remerciements

A nos examinateurs

Monsieur Yvon ANDRIANAHARISON

Professeur

Chef de Deacutepartement

Monsieur RAKOTO David

Professeur

Nous vous remercions vivement drsquoavoir accepteacute de juger ce travail en tant que examinateurs


VI

Je tiens agrave souligner llsquoestime que je porte agrave Monsieur Begravede RATSIMBAZAFY Professeur pour

son soutien et son encadrement scientifique qui mlsquoont eacuteteacute beacuteneacutefiques pour mener agrave bien ce

travail

A tous nos Maicirctres de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo (ESPA)

En teacutemoignage de notre gratitude pour llsquoenseignement qulsquoils nous ont prodigueacute

A tout le personnel administratif de lrsquoEcole Supeacuterieure Polytechnique drsquoAntananarivo

En teacutemoignage de notre reconnaissance pour votre collaboration


VII

LISTE DES FIGURES

page

Figure 1 Dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003 6

Figure 2 Evolution de la dynamique de llsquoeacutepideacutemie 7

Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton 13

Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler 17

Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard 19

Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo 20

Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du

groupe

22

Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en

fonction du temps

23

Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004) 24

Figure 10 Les Types de strateacutegies de valorisation 31

Figure 11 Le concept de la valeur 32

Figure 12 Le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur 33

Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme 35

Figure 14 La logique de cheminement innovant 36

Figure 15 Le principe dlsquoextension dlsquoun diagramme FAST 37

Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive llsquoarborescence besoin-solution 38

Figure 17 Le diagramme dlsquoIchikawa 42

Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 43

Figure 19 Repreacutesentation de llsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples 58

Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme dlsquoIshikawa 61

Figure 21 Llsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership 64

VIII

Figure 22 Llsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership 65

Figure 23 La gestion du cycle de Projet et llsquointeacutegration du Leadership 67

Figure 24 La performance du programme et le Leadership 68

Figure 25 Cadre dlsquoefficaciteacute organisationnelle 69

Figure 26 Cycle dlsquoarticulation des tacircches 72

Figure 27 Llsquoapplication de llsquoanalyse de la Valeur dans les organisations 73

Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet 74

Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur 74

Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute dlsquoinnovation 76

Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute 76

Figure 32 Modegravele dlsquoun systegraveme de management de llsquoinnovation 77

Figure 33 Les processus dlsquoinnovation 78

Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de llsquoInnovation 79

IX

LISTE DES TABLEAUX

page

Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership 9

Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership 10

Tableau 3 Les conduites de leadership 14

Tableau 4 Composantes de llsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004) 29

Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme 44

Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes 62

Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation 66

X

LISTE DES ABREVIATIONS

ACP Analyse des Composantes Principales

AFC Analyse Factorielle de Correspondances

FAST Analyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques

IE Intelligence eacutemotionnelle

IST Infection Sexuellement Transmissible

LPC Least Preferred Coworker

LNR Laboratoire National de Reacutefeacuterence

MAP Madagascar Action Plan

MinsanPFPS Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection Sociale

ONUSIDA Organisation des Nations Unies pour la Lutte contre le Sida

PSN Plan Strateacutegique National

SECNLS Secreacutetariat Exeacutecutif Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida

SIDA Syndrome Immuno Deacuteficience Acquise

SSR Santeacute Sexuelle et Reproductive

VIH Virus dlsquoImmuno Deacuteficience Humaine

XI

GLOSSAIRE

Approche du Cadre Logique (ACL) Meacutethodologie de programmation de mise en oeuvre et

deacutevaluation des programmes et projets faisant intervenir une analyse des problegravemes des

objectifs et de la strateacutegie et une planification des activiteacutes et des ressources (eacutegalement ACL)

Elle peut se reacutesumer en un cadre logique dune page

Activiteacutes Dans le contexte de la Matrice du Cadre Logique il sagit des activiteacutes (tacircches) qui

doivent ecirctre prises pour produire les reacutesultats

Arbre agrave problegravemes Repreacutesentation graphique dune situation neacutegative deacutecrivant les relations

de causes agrave effets

Arbre des objectifs Repreacutesentation graphique de la situation deacutesireacutee apregraves que les problegravemes

ont eacuteteacute reacutesolus deacutecoulant dune analyse des problegravemes et deacutecrivant les relations moyens-fins

Activiteacute drsquoameacutelioration Activiteacute destineacutee agrave ameacuteliorer une pratique ou un reacutesultat dlsquoune

organisation La mise en oeuvre dlsquoactions dlsquoameacutelioration peut se concevoir selon une approche

- Purement interne ex eacutequipe de projet cercle de qualiteacute benchmarking interne

- Avec un soutien externe ex recours agrave un consultant

- Mixte ex benchmarking externe

Ameacutelioration continue Deacutemarche structureacutee en groupe de travail visant llsquoameacutelioration par le

personnel de la qualiteacute du produit de la satisfaction du client et de la performance globale de

llsquoentreprise assurant ainsi le deacuteveloppement et le succegraves agrave long terme de celle-ci

Beacuteneacuteficiaires Ceux qui beacuteneacuteficient de quelque faccedilon que ce soit de la mise en oeuvre du projet

On peut distinguer (a) le(s) groupe(s) cible(s) le groupelentiteacute qui va ecirctre affecteacute(e)

directement par le projet au niveau de son objectif speacutecifique (b) les beacuteneacuteficiaires finaux ceux

qui beacuteneacuteficient du projet agrave long terme au niveau de la socieacuteteacute ou du secteur au sens large

Benchmarking ou analyse comparative Meacutethode de comparaison systeacutematique des processus

etou des reacutesultats entre deux ou plusieurs organisations dans le but dlsquoapprendre agrave partir des

meilleures pratiques Une eacutequipe dlsquoameacutelioration interne se chargera de mettre en oeuvre la bonne

pratique en llsquoadaptant agrave llsquoorganisation On peut distinguer diffeacuterents types de benchmarking

- Benchmarking interne implique la comparaison dlsquoopeacuterations ou de fonctions

semblables agrave llsquointeacuterieur dlsquoune mecircme organisation Les principaux avantages du

benchmarking interne reacutesident dans llsquoaccegraves relativement aiseacute aux donneacutees et informations

sensibles ainsi que la disponibiliteacute de donneacutees standardiseacutees

- Benchmarking des processus et des reacutesultats Le benchmarking de processus compare

les activiteacutes et les processus Le benchmarking de reacutesultats compare les produits

(outputs) les reacutesultats (outcomes) et dlsquoautres indicateurs de reacutesultat comme la qualiteacute

llsquoefficience et llsquoefficaciteacute des coucircts Dans tous les cas llsquoobjectif est dlsquoameacuteliorer les

processus critiques speacutecifiques et les opeacuterations Le benchmarking des processus et des

reacutesultats sont compleacutementaires et sont normalement tous les deux neacutecessaires afin

dlsquoidentifier les meilleures pratiques

- Benchmarking strateacutegique Le benchmarking strateacutegique est utiliseacute lorsque les

organisations cherchent agrave ameacuteliorer leur performance geacuteneacuterale en analysant les strateacutegies

XII

agrave long terme et les approches geacuteneacuterales qui ont permis agrave dlsquoautres organisations de reacutealiser

des performances exceptionnelles Il implique la comparaison dlsquoaspects de llsquoorganisation

de tregraves haut niveau tels que les compeacutetences fondamentales le deacuteveloppement de

nouveaux produits et services un changement dans la reacutepartition

- des activiteacutes ou une ameacutelioration dans son aptitude agrave prendre en compte les changements

dans llsquoenvironnement exteacuterieur

Cycle de Projet Le Cycle de Projet sapplique agrave la dureacutee de vie dun projet depuis lideacutee initiale

jusquagrave sa reacutealisation Il fournit une structure pour sassurer que les parties prenantes sont

consulteacutees et deacutefinit quelles vont ecirctre les deacutecisions informations neacutecessaires et responsabiliteacutes

importantes agrave chaque phase pour permettre la prise de deacutecision senseacutee pendant toute la dureacutee du

projet Il sappuie sur les eacutevaluations pour tirer des leccedilons agrave prendre en compte dans la

conception des programmes et projets agrave venir

Culture Ensemble commun relativement stable de comportements de valeurs et de croyances

acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabiliteacute sociale interne et de slsquoadapter

agrave llsquoenvironnement et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que faccedilons

correctes de percevoir les choses de penser et dlsquoagir

Capaciteacute Eacutetat atteint lorsqulsquoon dispose de suffisamment de puissance de compeacutetences et

dlsquohabileteacutes pour accomplir une action ou une opeacuteration avec succegraves

Climat au sein de lrsquouniteacute Dans une eacutequipe perception qulsquoont les membres de llsquoeacutequipe de leur

environnement de travail Les principaux eacuteleacutements du climat de travail sont le stress inheacuterent au

poste et la clarteacute de la description des tacircches le caractegravere stimulant du poste et llsquoautonomie lieacutee agrave

ce dernier le soutien du leader et ses efforts pour faciliter llsquoaccomplissement du travail et la

coopeacuteration et la convivialiteacute au sein du groupe de travail

Coaching Accompagnement dlsquoune personne ou dlsquoune eacutequipe en milieu professionnel et dans

une deacutemarche de progregraves

Coheacutesion Sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute des membres envers leur groupe

Confiance Volonteacute dlsquoaccepter les deacutecisions ou llsquoinfluence dlsquoune autre personne en fonction de

notre foi en sa fiabiliteacute Plusieurs caracteacuteristiques sont neacutecessaires pour acqueacuterir cette fiabiliteacute

dont la compeacutetence technique la loyauteacute llsquointeacutegriteacute le courage et dlsquoautres qualiteacutes de ce genre

Efficaciteacute Mesure dans laquelle les objectifs formuleacutes sont atteints Dans toute deacutefinition de

llsquoefficaciteacute llsquoatteinte des objectifs peut ecirctre assortie de conditions dont llsquoefficience ou la

leacutegaliteacute Llsquoefficaciteacute est la relation entre llsquoobjectif fixeacute les produits (output) et les reacutesultats

reacutealiseacutes (llsquoimpact ou llsquoeffet sur la socieacuteteacute)

Efficaciteacute des coucircts La relation entre les reacutesultats (outcomes) impliqueacutes par les buts de

llsquoorganisation et les coucircts ndash incluant probablement llsquoensemble des coucircts sociaux - pour les

reacutealiser

XIII

Efficience Comparaison des reacutesultats obtenus par rapport aux moyens mis en oeuvre (par

exemple coucircts trop eacuteleveacutes par rapport aux preacutevisions ou par rapport aux reacutesultats) Les produits

(outputs) en relation avec les inputs ou les coucircts La productiviteacute peut ecirctre consideacutereacutee comme

synonyme La productiviteacute peut ecirctre mesureacutee de maniegravere agrave envisager llsquoinput soit de tous les

facteurs de production (productiviteacute de la totaliteacute des facteurs) soit dlsquoun facteur speacutecifique

Efficience des coucircts Produits (output) reacutealiseacutes au meilleur coucirct

Engagement Mesure dans laquelle une personne slsquoidentifie agrave une organisation donneacutee et agrave ses

objectifs et deacutesire rester membre de llsquoorganisation afin de contribuer agrave la reacutealisation de ses

objectifs

Faisabiliteacute Reacutepond agrave la question de savoir si les objectifs du projet sont reacutealisables

Eacutetude de faisabiliteacute Une eacutetude de faisabiliteacute reacutealiseacutee au cours de la phase de formulation

permet de sassurer que le projet proposeacute est fondeacute et susceptible de reacutepondre aux besoins des

groupes cibles beacuteneacuteficiaires envisageacutes Cette eacutetude doit preacuteparer le projet en deacutetail en tenant

compte de tous les aspects politiques techniques eacuteconomiques financiers institutionnels

administratifs environnementaux socioculturels et de genre Elle apportera agrave toutes les parties

prenantes et les partenaires suffisamment dinformations pour justifier lapprobation la

modification ou le rejet du projet proposeacute

Eacutetude de preacutefaisabiliteacute Eacutetude effectueacutee pendant la phase didentification permettant de

sassurer que tous les problegravemes ont eacuteteacute identifieacutes que des options eacuteventuelles ont eacuteteacute examineacutees

et que lune delles a eacuteteacute retenue sur la base de facteurs de qualiteacute Cette eacutetude va fournir agrave toutes

les parties prenantes et les partenaires les informations suffisantes pour justifier lacceptation la

modification ou le rejet du projet proposeacute en vue dune analyse ulteacuterieure

Eacutethique Partie de la philosophie qui vise agrave preacuteciser et agrave eacutevaluer la nature du bien et du mal

Elle inclut la reconnaissance et la promotion de certaines valeurs llsquoeacutelaboration de principes et

dlsquoobligations eacutethiques qui peuvent aider agrave orienter les comportements et agrave reacutegler les questions

eacutethiques et llsquoeacutetablissement dlsquoun raisonnement moral dans tous les domaines du

professionnalisme de maniegravere que les chaque membre de llsquoeacutequipe puissent comprendre et y

mesurer leurs propres actions

Empowerment Processus par lequel llsquoon octroie plus dlsquoinfluence de pouvoir de deacutecision agrave une

personne ou agrave un groupe de personnes (par ex des citoyens ou des collaborateurs) de diffeacuterentes

maniegraveres en impliquant dans le processus de deacutecision en augmentant llsquoautonomie en deacuteleacuteguant

des responsabiliteacutes

Gestion du Cycle de Projet Meacutethodologie de preacuteparation mise en oeuvre et eacutevaluation de

projets et de programmes baseacutee sur les principes de lApproche du Cadre Logique

Gestion Processus fondeacute sur llsquoautoriteacute et consistant agrave planifier agrave organiser agrave diriger et agrave

controcircler les efforts des membres dlsquoune organisation et llsquoutilisation dlsquoautres ressources

organisationnelles en vue de reacutealiser des objectifs organisationnels

XIV

Gestion des connaissances Deacutemarche systeacutematique inteacutegreacutee qui lorsqulsquoelle slsquoapplique agrave une

organisation permet dlsquoemployer au mieux des renseignements actuels exacts et pertinents elle

facilite aussi la deacutecouverte et llsquoinnovation favorise la mise en place dlsquoune organisation

apprenante et approfondit la compreacutehension en inteacutegrant llsquoensemble des sources dlsquoinformation

ainsi que le savoir et llsquoexpeacuterience individuels et collectifs

Gestion des risques Approche systeacutematique visant agrave deacuteterminer le meilleur plan dlsquoaction et agrave

atteacutenuer les risques au besoin Pour geacuterer les risques il faut identifier comprendre et eacutevaluer les

risques et y reacuteagir en fonction de leur probabiliteacute et de leur incidence possible

Gestion du changement La gestion du changement implique en mecircme temps de geacuteneacuterer les

changements neacutecessaires dans llsquoorganisation et de maicirctriser la dynamique du changement en

organisant en mettant en œuvre et en soutenant le changement

Inteacutegriteacute Droiture probiteacute et coheacuterence entre le comportement et les valeurs et les principes

moraux Llsquointeacutegriteacute professionnelle tient compte des obligations et des responsabiliteacutes lieacutees agrave la

profession et par conseacutequent dans le cas des militaires professionnels elle assure que les

objectifs militaires sont atteints conformeacutement aux valeurs de llsquoeacutethos militaire

Institution Une organisation eacutetablie officiellement ayant une fonction particuliegravere agrave remplir de

faccedilon constante au fil du temps une institution est doteacutee dlsquoune capaciteacute juridique ou quasi

juridique et dlsquoune permanence Les institutions qui deacutependent dlsquoune bureaucratie et dlsquoune

hieacuterarchie sont habituellement longues agrave slsquoadapter et agrave changer en revanche les institutions en

reacuteseau organiseacutees en fonction dlsquoideacuteaux professionnels slsquoadapteront relativement mieux agrave

llsquoeacutevolution des circonstances

XV

Impact Effets positifs et neacutegatifs du projet sur un environnement externe plus large et sa

contribution aux objectifs sectoriels contenus dans les objectifs globaux du projet et sur la

reacutealisation des objectifs politiques

Innovation Linnovation est le processus qui permet de transformer une ideacutee en un produit ou

un service vendable nouveau ou ameacutelioreacute ou en une nouvelle faccedilon de faire Le processus

dlsquoinnovation couvre toutes les activiteacutes scientifiques techniques commerciales et financiegraveres

neacutecessaires pour aller jusqulsquoau succegraves de la commercialisation du produit ou du service nouveau

ou jusqulsquoagrave la mise en place effective de la nouvelle faccedilon de faire

Lrsquointelligence eacutemotionnelle Llsquointelligence eacutemotionnelle deacutesigne notre capaciteacute agrave reconnaicirctre

nos propres sentiments et ceux des autres agrave nous motiver nous-mecircmes et agrave bien geacuterer nos

eacutemotions en nous-mecircmes et dans nos relations avec autruiraquo (Goleman 1999)

Leadership Art dlsquoinfluencer directement ou indirectement dlsquoautres personnes au moyen de

pouvoirs officiels ou de qualiteacutes personnelles afin qulsquoelles agissent conformeacutement agrave notre

intention ou agrave un objectif commun

Leadership des cadres Consiste agrave superviser les responsabiliteacutes et agrave coordonner les capaciteacutes

en vue de la reacuteussite opeacuterationnelle Les cadres ont besoin dlsquoune connaissance et dlsquoune

compreacutehension plus larges du contexte de llsquoorganisation Ils exeacutecutent et interpregravetent la vision du

leader en formulant un plan dlsquoaction qui inclut la direction du travail dlsquoautrui la neacutegociation de

strateacutegies llsquoaffectation de ressources la planification et la surveillance des activiteacutes la

promotion dlsquoun climat eacutethique et llsquoeacutetablissement dlsquoobjectifs et des meacutethodes requises pour

soutenir et ameacuteliorer llsquoorganisation en tant qulsquoinstitution

Leadership institutionnel Processus qui consiste agrave influer directement ou indirectement sur la

reacuteputation et llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation en exerccedilant une autoriteacute formelle ou une influence

personnelle

Leadership spontaneacute Acceptation volontaire dlsquoun rocircle de leader par une personne qui

nlsquooccupe pas un poste auquel se rattachent des responsabiliteacutes ou des pouvoirs officiels ce type

de leadership est plus freacutequent dans des groupes ougrave la structure hieacuterarchique officielle est soit

inefficace soit absente ou pour encourager la participation la diversiteacute des ideacutees ou un partage

de responsabiliteacutes

Leadership transactionnel Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur llsquoattribution de reacutecompenses ou

dlsquoavantages en eacutechange dlsquoun effort suppleacutementaire ou dlsquoune ameacutelioration du rendement on

llsquoeacutetudie parfois sous llsquoangle des principes des eacutechanges eacuteconomiques Ses caracteacuteristiques sont

(i) Motive les employeacutes en clarifiant leurs responsabiliteacutes leurs tacircches et leurs attentes (ii)

Deacutefinit les reacutecompenses agrave recevoir une fois que les termes du contrat ont eacuteteacute remplis (iii)

Efficace en contexte preacutevisible

Leadership transformationnel Modegravele dlsquoinfluence qui vise agrave modifier de faccedilon assez radicale

ou importante les caracteacuteristiques de personnes dlsquoorganisations ou de socieacuteteacutes de maniegravere

qulsquoelles soient plus complegravetes ou mieux eacutequipeacutees pour relever les deacutefis qulsquoelles ont agrave relever ou

pourraient avoir agrave relever Ses caracteacuteristiques sont (i) Fait preuve de charisme dlsquoinspiration

de stimulation intellectuelle et de consideacuteration individualiseacutee (ii) Preacutesente une vision claire et

XVI

simple des objectifs communs ce qui tend agrave augmenter llsquoautonomie des collaborateurs (iii) Est

plus efficace en contexte dlsquoincertitude

Leadership charismatique Modegravele dlsquoinfluence fondeacutee sur llsquoengagement eacutemotionnel des

subordonneacutes et sur leur loyauteacute et leur deacutevotion enthousiaste envers un leader ou sa cause

Habituellement les leaders charismatiques ont des objectifs ideacutealiseacutes font des sacrifices

personnels au nom de leurs principes et peuvent adopter des comportements non conventionnels

afin de reacutealiser leurs objectifs

Leadership efficace Diriger motiver et habiliter de maniegravere agrave ce que la mission soit accomplie

avec professionnalisme et eacutethique et de chercher en mecircme temps agrave deacutevelopper ou agrave ameacuteliorer les

capaciteacutes qui contribuent au succegraves de la mission Cette deacutefinition montre bien que le rocircle des

leaders au sein des FC est dlsquoaccroicirctre llsquoefficaciteacute de ces derniegraveres

Leadership partageacute Ideacutee selon laquelle le leadership nlsquoest pas llsquoapanage des personnes

occupant des postes supeacuterieurs dlsquoautoriteacute et de responsabiliteacute mais plutocirct agrave divers degreacutes

llsquoaffaire de tous les membres de llsquoeacutequipe Pour que le potentiel agrave cet eacutegard se manifeste il faut

que plusieurs eacuteleacutements soient reacuteunis dont le deacuteveloppement agrave grande eacutechelle des habileteacutes de

leader des occasions pour les leaders subalternes de commander et pour les leaders spontaneacutes de

se faire valoir une coheacutesion professionnelle au sein de llsquoeacutequipe de leaders et une culture qui

encourage et reacutecompense le sens de llsquoinitiative et la prise de risques calculeacutes (Voir leadership

spontaneacute)

Leadership Modegravele dlsquoinfluence fondeacute sur des valeurs fondamentales communes et un

engagement et une confiance mutuels transformationnel entre le leader et ses subordonneacutes et

destineacute agrave apporter une ameacutelioration radicale ou importante des capaciteacutes et (transformationnel du

rendement dlsquoun individu dlsquoun groupe ou dlsquoun systegraveme on llsquoeacutetudie parfois dans le contexte de la

theacuteorie de leadership) eacutechanges sociaux

Management de la qualiteacute Activiteacutes coordonneacutees permettant dlsquoorienter et de controcircler un

organisme en matiegravere de qualiteacute (ISO90002000)

Management de lrsquoinnovation Le management de llsquoinnovation au niveau de llsquoorganisation est

llsquoensemble des actions conduites et des choix effectueacutes pour

- favoriser llsquoeacutemergence

- deacutecider du lancement

- et suivre soutenir mener agrave bien

- les projets dlsquoinnovation de llsquoentreprise

- identifier les synergies entre projets

- inteacutegrer en permanence de nouvelles faccedilons de faire et de nouveaux produits

Management de projet Les meacutethodes de management de projet offrent un certain nombre

dlsquooutils techniques tregraves performants mais ne sauraient se passer dlsquoune gestion de laquo llsquohumain raquo

efficace Outre le pilotage technique du projet un chef de projet est aussi un coordinateur

dlsquoeacutequipe qui se doit de laquo piloter raquo aussi le fonctionnement des membres de son eacutequipe Clsquoest la

maniegravere de mobiliser sur un mecircme objectif et pour une dureacutee deacutetermineacutee des personnes et

des ressources consacreacutees habituellement agrave drsquoautres activiteacutes

XVII

Motivation Stimulation pouvant ecirctre causeacutee par des besoins physiologiques ou

psychologiques la creacuteation ou la deacuteception (motivation) dlsquoattentes ou une eacutemotion La

motivation ne slsquoobserve pas directement mais est deacutecelable aux choix qulsquoune personne fait

lorsqulsquoelle se trouve devant plusieurs options aux efforts deacuteployeacutes dans llsquoaccomplissement

dlsquoune tacircche ou agrave llsquoeffort soutenu sur une longue peacuteriode en preacutesence de difficulteacutes

Mentorat Relation propice agrave llsquoapprentissage fondeacutee sur un engagement une confiance et un

respect mutuels entre un laquo mentor raquo qui partage son savoir son expeacuterience et ses reacuteflexions avec

une personne moins expeacuterimenteacutee un laquo proteacutegeacute raquo qui est disposeacute et precirct agrave profiter de cet

eacutechange

Objectif commun On entend par objectif commun llsquoeffort coordonneacute et de coopeacuteration de

toutes les personnes en vue dlsquoatteindre un but preacutecis ou un ensemble dlsquoobjectifs conformeacutement agrave

llsquointention du commandant

Organisation Groupement particulier dlsquoentiteacutes relieacutees par une fonction ou un inteacuterecirct et ayant

un eacutetat final ou un but identifiable Par convention les organisations publiques ou priveacutees

adoptent certaines structures doteacutees de caracteacuteristiques hieacuterarchiques ou en reacuteseau centreacutees sur la

production dlsquoun produit mateacuteriel ou intellectuel ou dlsquoun service Llsquoorganisation peut ecirctre eacutetablie

agrave court terme ou agrave long terme les organisations permanentes acquiegraverent une histoire et une

culture et peuvent ecirctre tregraves semblables agrave une institution ou en devenir une

Organisation apprenante Organisation capable sur une base continue de proceacuteder agrave un

examen critique de son rendement dlsquoassimiler des informations et de se transformer pour

slsquoadapter aux deacutefis et ecirctre en mesure de tirer profit des occasions ou dlsquoacqueacuterir une supeacuterioriteacute

Phase didentification Seconde phase du cycle du projet Elle concerne leacutetude initiale de

lideacutee du projet quant agrave sa pertinence et sa faisabiliteacute et vise agrave deacuteterminer si une eacutetude de

faisabiliteacute doit ou non ecirctre entreprise (Formulation)

Phase de formulation La phase de formulation est la troisiegraveme phase du cycle de projet

Llsquoobjectif fondamental de cette phase est de (i) confirmer la pertinence et la faisabiliteacute de lideacutee

du projet telle quelle est proposeacutee sur la fiche didentification ou la fiche projet (ii) preacuteparer un

avant-projet deacutetailleacute comprenant les systegravemes de gestion et de coordination le plan de

financement lanalyse coucirctsavantages la gestion du risque le suivi les systegravemes deacutevaluation et

daudit et (iii) preacuteparer une proposition de financement (pour les projets individuels) et une

deacutecision de financement

Phase de mise en œuvre Cinquiegraveme phase du cycle du projet pendant laquelle le projet est mis

en oeuvre et leacutetat davancement du projet par rapport aux objectifs fait lobjet dun monitoring

Phase de programmation Premiegravere phase du cycle de projet au cours de laquelle le

programme indicatif est preacutepareacute Voir eacutegalement laquoprogramme indicatifraquo

Phase deacutevaluation Sixiegraveme et derniegravere phase du cycle du projet au cours de laquelle le projet

est eacutevalueacute en fonction de ses objectifs Les enseignements tireacutes sont utiles aux futures prises de

deacutecisions

XVIII

Programme Peut avoir plusieurs sens soit (i) un ensemble de projets reacuteunis dans le cadre

des objectifs globaux (ii) un ensemble dinitiativesde services en cours soutenant des objectifs

communs (soit un programme de soins de santeacute de base) ou (iii) un programme sectoriel deacutefini

par llsquoorganisme eacutetatique responsable (cf un programme de santeacute sectoriel)

Projet Un projet est un ensemble dactiviteacutes visant agrave atteindre des objectifs clairement speacutecifieacutes

dans un deacutelai donneacute et avec un budget deacutefini

Produit Le reacutesultat immeacutediat dlsquoune production qui peut ecirctre soit des biens ou des services

Une distinction doit ecirctre faite entre les produits intermeacutediaires et finaux les premiers eacutetant

produits par un deacutepartement agrave destination dlsquoun autre deacutepartement au sein de la mecircme

organisation les derniers eacutetant deacutelivreacutes agrave des utilisateurs hors de llsquoorganisation

Processus Un processus se compose dlsquoune succession dlsquoeacutetapes constitueacutees elles-mecircmes

dlsquoactiviteacutes et contribuant agrave la reacutealisation dlsquoun produit ou dlsquoun reacutesultat final deacutefini Chaque eacutetape

implique les personnes les mateacuteriaux les biens dlsquoeacutequipement et dlsquoautres moyens les plus

approprieacutes A chaque processus correspondent des entreacutees (inputs) et des sorties (outputs)

mesurables Des paramegravetres peuvent ecirctre deacutefinis en vue de diriger et geacuterer le flux dlsquoactiviteacutes On

peut distinguer 3 types de processus

- Les processus cleacutes ou critiques contribuent directement agrave la reacutealisation des reacutesultats orienteacutes

vers le citoyenclient

- Les processus de support soutiennent les processus cleacutes ex gestion des ressources

humaines gestion des eacutequipementshellip

- Les processus de management en rapport avec la strateacutegie la planification la reacutealisation

llsquoeacutevaluation et llsquoadaptation (cycle PDCA)

Processus drsquoameacutelioration continue Llsquoimplication de tous les membres dlsquoune organisation

dans llsquoameacutelioration continue des processus de travail en termes de qualiteacute dlsquoeacuteconomie ou de

dureacutee du cycle

Qualiteacute Aptitude dlsquoun ensemble de caracteacuteristiques intrinsegraveques dlsquoun produit dlsquoun systegraveme ou

dlsquoun processus agrave satisfaire les exigences des clients et autres parties inteacuteresseacutees

Reacutesultat Llsquoimpact ou llsquoeffet que les produits (outputs) ont sur la socieacuteteacute Les reacutesultats sont les

produitsservices tangibles reacutesultant de la mise en œuvre dun ensemble dactiviteacutes

Responsabiliteacute Obligation professionnelle eacutethique et juridique de contribuer au mieux au laquo

succegraves de la mission raquo aux niveaux tactique opeacuterationnel et strateacutegique

Responsabiliteacute organisationnelle Responsabiliteacute collective des professionnels militaires

envers llsquoEacutetat et la population du Canada dlsquoaccomplir avec succegraves le devoir que leur assigne le

gouvernement du Canada

Responsabiliteacutes professionnelles Dans le contexte de llsquoobligation collective des professionnels

militaires de rendre compte agrave llsquoEacutetat et agrave la population du Canada de llsquoexeacutecution de la tacircche

assigneacutee par le gouvernement du Canada les divers membres de la profession sont responsables

XIX

de leur rendement agissent conformeacutement aux lois et maintiennent des normes eacuteleveacutees en

matiegravere de professionnalisme et dlsquoautodiscipline

Valeurs Croyances deacuteterminant ce qui dans la vie est important et ce qui par conseacutequent

devrait guider nos deacutecisions et nos actions caracteacuteristiques ou qualiteacutes qui font qulsquoune chose est

utile deacutesireacutee ou estimeacutee Elles se rapportent aux principes geacuteneacuteraux qui sont consideacutereacutes comme

importants dans une organisation Les valeurs morales sont plus ou moins universelles alors que

les valeurs culturelles peuvent changer entre organisations aussi bien qulsquoentre pays Les valeurs

culturelles dans une organisation peuvent ecirctre relieacutees agrave la mission de llsquoorganisation Elles

peuvent ecirctre assez diffeacuterentes entre des organisations non-marchandes et le secteur priveacute

Vision Le recircve relativement reacutealisable de ce qulsquoune organisation souhaite faire et de la

direction dans laquelle elle veut slsquoorienter

1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION

Le changement est au cœur des preacuteoccupations des organisations depuis que les managers ont

rompu avec deux hypothegraveses fondamentales des approches classiques de conception des

organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune stabiliteacute des

formes organisationnelles Bien qulsquoils soient encore tenteacutes par les approches normatives les

dirigeants admettent deacutesormais qulsquoagrave un problegraveme donneacute il peut exister diffeacuterentes solutions

organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de conduite du changement eacutetant

justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure combinaison socio-productive clsquoest-agrave-

dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques

techniques et sociales [14]

En plus la question du changement concerne aujourdlsquohui llsquoensemble des niveaux de deacutecision au

sein de llsquoentreprise ou de llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions

strateacutegiques tactiques et de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre

ces trois dimensions les objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers

llsquoefficience de llsquoorganisation [14]

Llsquoenvironnement eacuteconomique et socio-politique actuel influenceacute par une logique financiegravere de

plus en plus forte est llsquoun des manifestations de ce changement Ainsi les regravegles du jeu

concernant la place et le rocircle du leadership eacutevoluent agrave un rythme sans preacuteceacutedent Llsquoacircge du

leader-planificateur semble deacutefinitivement reacutevolu La deacutefinition de strateacutegies de deacuteveloppement

rationnelles planifieacutees et controcircleacutees ne constitue plus - si elle llsquoa eacuteteacute un jour - la fonction

premiegravere des dirigeants dlsquoentreprises ou des organisations Ils doivent tout dlsquoabord incarner

pleinement la vision de leur organisation Cette vision expression du futur au temps preacutesent est

un eacuteleacutement agrave la fois stimulateur et feacutedeacuterateur essentiel agrave la bonne marche de llsquoorganisation

Donner du sens veiller agrave la coheacuterence des deacutecisions strateacutegiques creacuteer un reacuteel sentiment

dlsquoappartenance telles sont les principales responsabiliteacutes qui leur incombent aujourdlsquohui

Llsquoautre aspect majeur du rocircle du leader est son aptitude agrave donner vie aux projets qulsquoil conccediloit et

propose

Actuellement une nouvelle deacutemarche envers le leadership se deacuteveloppe Les individus autant

que les organismes sont de plus en plus appeleacutes agrave travailler ensemble pour atteindre des buts en

commun plutocirct que chacun de son cocircteacute comme cela pouvait ecirctre le cas autrefois Lheure est

davantage aujourdhui agrave une deacutemarche qui favorise leacutechange la collaboration et la participation

et ce aussi bien entre les diffeacuterents niveaux au sein dun mecircme groupe quentre diffeacuterents

organismes

En tant queacutetudiant en Ingeacutenierie de Gestion de Projet agrave llsquoEcole polytechnique ayant appris la

deacutemarche diagnostic tout au long de notre cursus universitaire et futur acteur dans le

deacuteveloppement eacuteconomique de Madagascar nous nous sommes inteacuteresseacutes au problegraveme de

llsquoapplication des compeacutetences en leadership au sein dlsquoun organisme agrave but non lucratif

- Dans un environnement complexe et mouvant que le monde traverse actuellement

les organisations peuvent-elles relever les deacutefis dlsquoadapter leur management et

dlsquoapporter les changements neacutecessaires

- Dans les organismes œuvrant dans la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar y a-t-il

des faiblesses dans llsquoapplication des compeacutetences en leadership afin de rendre

llsquoorganisation beaucoup plus performante

3

- Quels pourront ecirctre les principaux deacuteterminants de ce problegraveme de leadership pour

rendre llsquoorganisation plus performante afin de formuler des recommandations

speacutecifiques aux eacuteventuels problegravemes identifieacutes

Afin de mener cette eacutetude visant agrave reacutesoudre le problegraveme de llsquoapplication du leadership au sein de

llsquoorganisation nous avons emprunteacute la meacutethodologie dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme

dlsquoIshikawa

Le premier chapitre va aborder le contexte de la lutte contre le VIH Sida agrave Madagascar et les

eacutevolutions des diffeacuterentes theacuteories de Leadership Lidentification des causes principales et

secondaires pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme sera relateacutee au deuxiegraveme chapitre pour justifier

la meacutethodologie de recherche Le troisiegraveme chapitre exposera les reacutesultats de notre eacutetude et

essaye de deacutevelopper les applications concregravetes eacuteventuelles pour contribuer agrave reacutesoudre le

problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5

Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave

Madagascar

Lors du Sommet de Gleneagles en juillet 2005 les G8 ont accepteacute dlsquoaccroicirctre leur assistance au

deacuteveloppement et ont solliciteacute llsquoONUSIDA les agences des Nations Unies et dlsquoautres

institutions internationales agrave deacutevelopper et agrave mettre en œuvre un paquet pour la preacutevention du

VIH soins et traitement avec comme objectif dlsquoacceacuteleacuterer llsquoaccegraves universel pour tous ceux qui en

ont besoin dlsquoici 2010 [1]

Pour Madagascar clsquoest un processus incluant tous les partenaires dans le cadre des laquo Trois

Principes Directeurs raquo (Three Ones) affirmeacutes lors de la 4egraveme session ordinaire de llsquoAssembleacutee

de llsquoUnion Africaine agrave Abuja en janvier 2005 Les laquo Trois Principes raquo reposent sur la mise en

place de [2]

o UN cadre dlsquoaction contre le SIDA qui offre une base pour la coordination des activiteacutes

de tous les partenaires

o UNE instance nationale de coordination de lutte contre le SIDA agrave repreacutesentation large

multisectorielle

o UN systegraveme de Suivi amp Eacutevaluation agrave llsquoeacutechelon pays

La mise en œuvre et le suivi de ces laquo Trois Principes Directeurs raquo permettent (i) llsquoappropriation

des prioriteacutes nationales par les partenaires de lutte (ii) le renforcement du suivi et eacutevaluation

(iii) une meilleure transparence et responsabilisation (iv) llsquoharmonisation et la coordination des

reacuteponses nationales au VIHSIDA (v) llsquoimplication de la socieacuteteacute civile

La lutte contre les IST le VIH et le SIDA agrave Madagascar slsquoinscrit dans un engagement politique

au plus haut niveau sous le leadership du Preacutesident de la Reacutepublique SEM Marc Ravalomanana

en faisant de la riposte contre le VIH une prioriteacute nationale Pour concreacutetiser cet engagement un

Comiteacute National de Lutte contre le VIHSida (CNLS) multisectoriel a eacuteteacute creacuteeacute en 2002 doteacute

dlsquoun bras opeacuterationnel mateacuterialiseacute par le Secreacutetariat Exeacutecutif (SECNLS) qui est directement

rattacheacute agrave la Preacutesidence de la Reacutepublique Llsquoengagement politique preacutesidentiel a entraicircneacute une

prise de conscience de tous les secteurs de la socieacuteteacute de la menace constitueacutee par le VIHSIDA et

de la neacutecessiteacute dlsquoinscrire les programmes de preacutevention dans les prioriteacutes de deacuteveloppement [3]

Le SECNLS joue le rocircle de structure nationale de reacutefeacuterence pour la coordination de la lutte

contre le VIHSIDA agrave Madagascar Il travaille en eacutetroite collaboration avec les institutions

gouvernementales notamment le Ministegravere de la Santeacute du Planning Familial et de la Protection

Sociale (MinsanPFPS) ainsi que les diffeacuterents partenaires multilateacuteraux et bilateacuteraux au

deacuteveloppement Au niveau deacutecentraliseacute le SECNLS est repreacutesenteacute par les 22 Uniteacutes Reacutegionales

de Coordination dirigeacutees par des Coordonnateurs Techniques Reacutegionaux

Pour soutenir le processus de mise en œuvre de llsquoaccegraves universel un Plan Strateacutegique National

2007-2012 (PSN) actualiseacute a eacuteteacute eacutelaboreacute articuleacute avec le laquoMadagascar Action Planraquo 2007-2012

(MAP) un document strateacutegique traduisant la vision laquoMadagascar Naturellementraquo de SEM

Marc Ravalomanana Preacutesident de la Reacutepublique pour la conduite du pays vers un

deacuteveloppement rapide et durable Le Secreacutetariat Exeacutecutif dirige la manœuvre en assurant

llsquoorientation strateacutegique la mobilisation des ressources le controcircle et le suivi des opeacuterations

6

suivant les recommandations du Plan Strateacutegique National de lutte contre le VIHSIDA (PSN)

Les grands axes strateacutegiques du PSN reposent essentiellement sur [3]

o La mise en place dun cadre pour une reacuteponse multisectorielle inteacutegreacutee

o Llsquoameacutelioration de laccegraves agrave linformation et aux services cliniques de preacutevention des IST

et du VIHSIDA de qualiteacute

o La reacuteduction de limpact du VIH et du SIDA sur les personnes infecteacutees et affecteacutees par

leacutepideacutemie

o Le renforcement de la gestion de la reacuteponse nationale

Madagascar figure parmi les pays ougrave le taux de preacutevalence du VIHSIDA est relativement faible

(095 chez les femmes enceintes en 2003 05 chez la population de 15 agrave 49 ans en 2005) Le

rythme tregraves rapide de llsquoeacutevolution de la maladie depuis sa deacutecouverte en 1987 fait toutefois

craindre une explosion de cette eacutepideacutemie avec une grande vulneacuterabiliteacute de certains groupes de

population (travailleurs de sexe usagers de drogues injectables hommes ayant des relations

sexuelles avec les hommes personnes deacutetenues jeunes) avec une preacutevalence enregistreacutee agrave

moins de 2 en 2006 Un des principaux facteurs de risque qui favoriseraient llsquoeacutevolution de

llsquoeacutepideacutemie vers la geacuteneacuteralisation est la forte preacutevalence des IST notamment de la syphilis (42

de preacutevalence de la syphilis chez les femmes et 35 chez les hommes) [3]

Maintenir cette preacutevalence au niveau le plus faible et contrecarrer tous les facteurs qui

favoriseraient la propagation du virus constituent ainsi llsquoun des plus grands deacutefis du pays

Llsquoeacutevolution et la dynamique de llsquoeacutepideacutemie agrave VIH sont illustreacutees par les scheacutemas suivants

Source Compilation par le SECNLS des donneacutees du LNR pour 1982 agrave 2002 et de llsquoenquecircte de seacuteropreacutevalence du

MinsanPF pour 2003 (compilation pour 2004 et 2005 en cours)

7

Figure 1 Dynamique de lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH agrave Madagascar de 1989 agrave 2003

Figure 2 Evolution de la dynamique de lrsquoeacutepideacutemie

Si telle est la situation de llsquoinfection agrave VIH et le SIDA agrave Madagascar qulsquoen est-il du concept du

leadership

Comment eacutevolue la dynamique de

lrsquoeacutepideacutemie agrave VIH

Eacutepideacutemie agrave prevalence Faible Concentreacutee

VIH Populations les plus

exposeacutees

Population passerelle

Population Geacuteneacuterale

8

Chapitre II Les theacuteories et les concepts les

paradigmes du Leadership

II1 Deacutefinition du leadership

Plusieurs deacutefinitions ont apporteacute de ce qulsquoest le leadership En 1974 Stogdill recensait plus de

trois cent cinquante deacutefinitions de ce qulsquoest le leadership Depuis dlsquoautres ont eacuteteacute ajouteacutees agrave la

liste Dlsquoabord Stogdill (citeacute dans Bass 1990) soutient que le leadership est un processus qui

consiste agrave influencer les activiteacutes drsquoun groupe structureacute et qui permet de fixer et de reacutealiser des

objectifs Hersey (1989) quant agrave lui stipule que le leadership est toute tentative visant agrave

influencer le comportement drsquoautrui ou drsquoun groupe Bass (1990) Northouse (2001) et Yukl

(1971) vont dans le mecircme sens tout en eacutetant plus preacutecis Pour eux le leadership se deacutefinit

comme eacutetant un processus par lequel un individu exerce une influence sur autrui afin drsquoatteindre

un objectif commun [4] [5]

Mais toutes ces deacutefinitions ont deux aspects en commun influence exerceacutee sur une autre

personne ou un groupe et llsquoatteinte dlsquoun objectif sont retenus par tous les auteurs ayant apporteacute

leur deacutefinition du leadership

II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept (Tireacute et adapteacute de Yukl 2002)

[5]

Le leadership est le comportement dlsquoun individu [hellip] qui dirige les activiteacutes dlsquoun groupe

vers llsquoatteinte dlsquoun objectif commun (Hemphill et Coons 1957)

Le leadership est exerceacute quand des personnes mobilisent des ressources institutionnelles

politiques psychologiques et autres pour eacuteveiller et engager les subalternes et satisfaire

leurs motifs (Burns 1978)

Le leadership est un processus dlsquoinfluence sur les activiteacutes dlsquoun groupe organiseacute en vue

de reacutealiser un objectif (Rauch et Behling 1984)

Le leadership est le processus qui donne un sens agrave llsquoeffort collectif suscitant llsquoadheacutesion

volontaire et le sacrifice afin de reacutealiser les objectifs (Jacobs et Jaques 1990)

Le leadership est le processus qui permet de donner un sens agrave ce qulsquoaccomplissent les

individus ensemble ce qui leur permet de comprendre et dlsquoecirctre deacutevoueacutes (Drath et Palus

1994)

Le leadership consiste en llsquoarticulation dlsquoune vision sous llsquoeacutegide de laquelle les choses

peuvent ecirctre accomplies (Richards et Engle 1986)

Le leadership est une habileteacute individuelle propre agrave influencer motiver et amener les

autres agrave contribuer au succegraves et agrave llsquoefficaciteacute de llsquoorganisation (House 1999)

Agrave ces multiples deacutefinitions existantes nous pouvons dire que

- Le leadership est un processus ougrave slsquoexercent des relations dlsquoinfluence

- Dans un contexte de groupes

- Avec des individus qui partagent des objectifs communs

- Et qui se mobilisent pour reacutealiser les objectifs ou les changements souhaiteacutes

(Inspireacute de Yukl 2002 Northouse 2004 Daft 2005) [5]

9

II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement

Il nous permet de mieux situer les nouveaux modegraveles qui eacutemergent dans la litteacuterature

manageacuteriale Sous une appellation ou sous une autre llsquohistoire du leadership est souvent

preacutesenteacutee en une suite dlsquoeacutecoles de penseacutee ou de perspectives agrave propos du leadership Le tableau

suivant nous montre llsquoeacutevolution dans le temps de la theacuteorie du leadership [5]

Tableau 1 Evolution de la theacuteorie de Leadership

Anneacutees Theacuteorie du leadership Les hypothegraveses Les critiques

Deacutebut 1900

La theacuteorie du laquo grand

homme raquo

- On ne devient pas

leader on naicirct leader

- Les leaders ont des

habileteacutes naturelles de

pouvoir et dlsquoinfluence

- Les recherches

scientifiques nlsquoont

pas prouveacute que le

leadership est heacutereacuteditaire

- Le leadership est

consideacutereacute comme un don

reacuteserveacute agrave une certaine eacutelite

1930 Llsquoapproche

des traits

- La theacuteorie de la

motivation par

llsquoaccomplissement de

McClelland

- Un leader possegravede des

qualiteacutes supeacuterieures

- Certains individus

possegravedent des habileteacutes

naturelles pour mener


traits de personnaliteacute qui

les diffeacuterencient des

suiveurs

- Les situations ne sont pas

consideacutereacutees par cette

approche

- Trop de traits sont

indeacutefinis ou abstraits pour

ecirctre observeacutes ou mesureacutes

- Les eacutetudes ne lient pas

adeacutequatement les traits et

llsquoefficaciteacute du leadership

- La plupart des eacutetudes sur

les traits ignorent les

variables modeacuteratrices que

sont les comportements du

leader et la motivation des

suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale

- Les eacutetudes de

llsquoUniversiteacute de llsquoIowa


llsquoUniversiteacute du

Michigan


llsquoUniversiteacute de llsquoOhio

- La grille de Blake et

Mouton

- Il existe une laquo meilleure

faccedilon raquo (one best way) de

mener

- Les leaders qui

expriment un grand souci

agrave llsquoendroit des individus

et pour

llsquoaccomplissement des

tacircches seront efficaces

- Les variables

situationnelles et les

processus groupaux sont

ignoreacutes

- Les eacutetudes ont failli agrave la

tacircche dlsquoidentifier les

situations ougrave certains

comportements speacutecifiques

seraient approprieacutes

1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler

- Les leaders agissent

diffeacuteremment en fonction

des situations

- Les situations

- La plupart des theacuteories de

la contingence sont

ambigueumls ce qui rend

difficile la formulation de

10

- La theacuteorie laquo path-goal

raquo de House

- Le modegravele de

leadership situationnel

de Hersey-Blanchard

- Le modegravele de la

deacutecision normative de

Vroom Yetton et Jago

deacuteterminent ceux qui

eacutemergeront comme

leader

- Diffeacuterents

comportements de

leadership sont requis

pour diffeacuterentes

situations

propositions theacuteoriques

veacuterifiables

1970- Les theacuteories

neacuteocharismatiques

- Les theacuteories du

leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel

- Le leadership baseacute sur

les valeurs

- Le leadership est un

processus dlsquoinfluence

et dlsquoeacutechange


processus relationnel


outil de transformation et

dlsquohabilitation pour les

subalternes et la socieacuteteacute

- Les distinctions entre les

concepts sont agrave clarifier

- Il y a peu de recherches

empiriques

Adapteacute et traduit agrave partir des travaux de Anne Khonke Meda 2005 et des travaux de David A Jordan 2005

Soulignons que bien qulsquoils soient successifs et plutocirct cumulatifs certains ressurgissent ici et lagrave

dans le cours de llsquohistoire Le tableau suivant illustre ce pheacutenomegravene [5]

Tableau 2 Une bregraveve histoire des eacutecoles majeures en leadership

Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Leacutegende Inactif Moyennement actif Tregraves actif (Tireacute et adapteacute de Antakonakis Cianciolo et Sternberg 2004 p 7)

Les approches laquo classiques raquo du leadership regroupent trois grands paradigmes qui se sont

succeacutedeacutes

le premier est focaliseacute sur les traits de personnaliteacute du leader

le second est centreacute sur llsquoeacutetude du comportement des leaders

le dernier slsquoest constitueacute autour de llsquoidentification des situations auxquelles le

pheacutenomegravene de leadership est contingent

11

Les deux premiers concernent les theacuteories universalistes

A partir de ces diffeacuterentes recherches de multiples approches du leadership ont eacuteteacute deacuteveloppeacutees

depuis les anneacutees 1970 Elles tendent agrave se regrouper pour former un nouveau paradigme axeacute sur

les dimensions charismatiques du leadership


traits de personnaliteacute et ses habileteacutes [6] [7] [12] [13] [18]

Les premiegraveres recherches (1920) sur le leadership ont chercheacute agrave identifier des caracteacuteristiques

individuelles universelles susceptibles de distinguer les leaders des autres personnes comme par

exemple llsquoacircge le sexe llsquoapparence physique ou llsquoeacutenergie Cette approche a largement domineacute le

champ entre les anneacutees 1930 et 1950

Ils se fondent sur llsquohypothegravese que des traits de caractegravere inneacutes expliquent la capaciteacute de certains

individus agrave en influencer dlsquoautres Clsquoest llsquoideacutee des laquo leaders naturels raquo Clsquoest agrave llsquoidentification de

leurs traits de caractegravere que sont deacutevolues les recherches [21] [23]

Les recherches sont dlsquoabord descriptives et surtout ambigueumls quant agrave la deacutefinition agrave donner aux

laquotraitsraquo La personnaliteacute les tempeacuteraments les dispositions naturelles les habileteacutes les qualiteacutes

individuelles dlsquoordre physique les structures neuropsychiques etc sont autant de paramegravetres

utiliseacutes pour mener les recherches Agrave titre dlsquoexemple voici les reacutesultats de la premiegravere meacuteta-

analyse dirigeacutee selon cette perspective

Les traits personnels du leader selon Stogdill (1948) sont les suivants

Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable

Eacutevidemment les problegravemes meacutethodologiques limiteront la porteacutee des recherches portant

exclusivement sur les traits Avec llsquoinclusion des facteurs situationnel et contextuel dans

llsquoeacutelaboration dlsquoune deacutefinition du leader (Gibb 1947l Jenkins 1947 tireacute de Zaccaro Kemp

Bader 2004) elles seront abandonneacutees au deacutetour des anneacutees 1960 et 1970

Cependant agrave partir des anneacutees 1980 et particuliegraverement depuis les anneacutees 1990 il y a

reacutesurgence de travaux axeacutes sur les traits Les eacutetudes sur le leadership charismatique ont aussi

participeacute agrave la relance de cette perspective Meneacutees par House (1977) Burns (1978) Bass (1985)

Tichy et Devanna (1986) Conger et Kanungo (1987) Sashkin (1988) ces recherches identifient

les caracteacuteristiques qui permettent de deacutefinir le charisme des leaders Parmi les plus

deacuteterminantes se trouvent les habileteacutes cognitives la confiance en soi une propension au risque

des habileteacutes sociales la volonteacute de slsquoeacutelever (Zaccarro 2001 tireacute de Zaccaro Kemp et Bader

2004)

12

II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles

du leader [6] [7] [12] [13]

Llsquoapproche comportementale du leadership slsquoest deacuteveloppeacutee entre les anneacutees 1950 et 1970

Trois groupes de recherche ont particuliegraverement contribueacute au deacuteveloppement de cette approche

Robert Bales et de ses associeacutes agrave Harvard (Bales 1954)

les membres du Ohio State Leadership Center (Stogdill amp Coons 1957)

les membres de llsquoInstitute for Social Research de llsquouniversiteacute du Michigan (Kahn

amp Katz 1953 Likert 1961)

Les deux principaux apports de ces eacutecoles seront dlsquoune part llsquoidentification de deux grandes

classes de comportements du leader avec une distinction entre les comportements orienteacutes vers

les tacircches et les comportements orienteacutes vers les personnes et dlsquoautre part le raffinement de

llsquoanalyse de chacune de ces classes de comportements (House et al 1997)

Les eacutetudes que nous cateacutegorisons dans cette geacuteneacuteration slsquointeacuteressent aux actions et aux faccedilons

dlsquoagir des leaders

II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa

Agrave la fin des anneacutees 1930 Kurt Lewin et ses associeacutes de llsquoUniversiteacute dlsquoIowa ont identifieacute deux

styles de leadership de base [7] [11] [18] [20] [23]

1 Le leader autocratique il prend les deacutecisions dit aux employeacutes ce qulsquoils doivent faire et

supervise ensuite leur travail

2 Le leader deacutemocratique il encourage la participation dans les deacutecisions ne gegravere pas les

tacircches dans le deacutetail et collabore avec les employeacutes pour deacuteterminer ce qui doit ecirctre fait

(Meda 2005)

II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan

Les chercheurs de llsquoUniversiteacute du Michigan sous la direction de Likert veulent deacutegager les liens

entre les comportements du leader les processus et la performance du groupe Ils en arrivent

eacutegalement agrave une classification double [7] [11] [18] [20] [23]

1 Comportements centreacutes sur la personne le leader encourage la participation des

subordonneacutes dans llsquoeacutetablissement des objectifs et dans les autres deacutecisions concernant le

travail Il aide aussi agrave creacuteer une ambiance de confiance et de respect mutuel

2 Comportements centreacutes sur la tacircche il eacutetablit des standards pointus organise les tacircches

avec preacutecision prescrit les meacutethodes agrave suivre et supervise eacutetroitement le travail des

membres du groupe

Un reacutesultat ressort de faccedilon significative de leurs travaux les groupes les plus productifs

travaillent sous la direction de leaders preacuteoccupeacutes par la personne

13

II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio

Apregraves la 2e guerre mondiale les chercheurs de llsquoOhio concluent que les leaders adoptent deux

types de comportement [7] [11] [18] [20] [23]

1 Les comportements de consideacuteration le leader est sensible agrave ses subordonneacutes respecte

leurs ideacutees et eacutemotions et eacutetablit une confiance mutuelle

2 Les comportements lieacutes agrave la structure le leader est centreacute sur la tacircche Il oriente et dirige

le travail des subordonneacutes vers llsquoatteinte et llsquoaccomplissement des objectifs

Le fait que les deux comportements ne soient pas mutuellement exclusifs constitue la diffeacuterence

entre les travaux des chercheurs de llsquoOhio et les deux premiegraveres eacutetudes preacutesenteacutees

Avec le modegravele de llsquoOhio un leader peut maicirctriser ces deux types de comportement Il est alors

plus efficace que celui que ne les possegravede pas Certaines situations peuvent exiger que llsquoon mette

davantage dlsquoaccent sur llsquoun ou llsquoautre des comportements

II54 Les travaux de Blake et Mouton

Slsquoinscrivant dans la mouvance des travaux de llsquoUniversiteacute dlsquoOhio la grille de Blake et Mouton

est certainement llsquoun des modegraveles de comportement du leader le plus connu Deacuteveloppeacutee dlsquoabord

en 1964 puis mise agrave jour quatre fois depuis la grille est diviseacutee en quatre-vingt-une cases (9 9)

qui repreacutesentent chacune une combinaison unique dlsquointeacuterecirct pour llsquoeacuteleacutement humain et dlsquointeacuterecirct

pour la production (la tacircche la structure) Blake et Mouton ont deacutecrit cinq de ces combinaisons

[7] [11] [18] [20] [23]

Source The leadership Grid (figure Paternalisme figure and Opporturism figure from Leadership Dilemma-Grid

Solution by RR Blake and Anne Adams Mc Carse) Houston Gulf Publishing Company Copyright 1991 by

Scientific Methods Inc

Figure 3 Grille de gestion de Blake et Mouton

14

Le gestionnaire (11) est qualifieacute dlsquoaneacutemique Il ne slsquooccupe de rien et tente

systeacutematiquement dlsquoeacuteviter les deacutecisions et les confrontations

Le gestionnaire (19) pratique une gestion de type laquo social raquo Contrairement au

gestionnaire (91) il se deacutesinteacuteresse de la production et du rendement pour se centrer

uniquement sur le maintien de relations harmonieuses agrave llsquointeacuterieur de son eacutequipe

Le gestionnaire (55) est llsquointermeacutediaire entre les types (19) et (91) Il cherche un

compromis satisfaisant entre les besoins de llsquoemployeacute et les besoins de llsquoorganisation Il

oscille dlsquoune preacuteoccupation agrave llsquoautre et en bon politicien manipule les gens selon les

situations

Le gestionnaire (91) est centreacute uniquement sur la tacircche Il considegravere son employeacute comme

un outil de production Il organise son travail de faccedilon minutieuse et le controcircle par des

normes des proceacutedures et des mesures disciplinaires agrave llsquooccasion

Le gestionnaire (99) preacuteconise le travail en eacutequipe Il fait participer son eacutequipe aux

deacutecisions et accorde beaucoup dlsquoimportance et agrave la tacircche et aux individus

Selon Blake et Mouton le type de leader 99 est le plus efficace dans toutes les situations

Les tenants de cette theacuteorie universaliste preacutetendent que llsquoadoption du type 99

permettrait llsquoameacutelioration de la performance la diminution des taux dlsquoabsenteacuteisme et de

deacutepart et llsquoaugmentation de la satisfaction des employeacutes (Manda 2005)

Absents de la litteacuterature scientifique depuis les anneacutees 1970 les modegraveles axeacutes sur les

comportements demeurent populaires aupregraves des firmes de consultations et des gestionnaires

dlsquoentreprises Agrave titre dlsquoexemple en 2000 D Goleman a preacutesenteacute les reacutesultats dlsquoune eacutetude meneacutee

par la socieacuteteacute de conseil HayMcBer ougrave llsquoon identifiait six types de comportement de leadership

ayant un impact sur les reacutesultats financiers dlsquoune entreprise Pour preacutesenter ces reacutesultats nous

empruntons le tableau suivant agrave Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) [7] [11]

Tableau 3 Les conduites de leadership

Styles

Caracteacuteristique


Impact sur le

climat de travail

Galvanisante

Mobilise en fonction

dune vision

laquoVous serez fiers de

pouvoir dire jy eacutetaisraquo

Tregraves positif

Partenaire

Emphase sur les liens

affectifs et lharmonie

laquoNous formons tous une

grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique

Cherche le consensus

par la participation

laquoQuen dites-vous Etes-

vous daccordraquo

Positif

Entraicircneur Deacuteveloppe les gens

pour lavenir

laquoAllez-y Vous en ecirctes

capablesraquo

Positif

Gagneur

Veacutehicule des critegraveres

de performance eacuteleveacutes

laquoFaites ce que je fais et

tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire

Exige des ajustements

immeacutediats

laquoFaites ce que je disraquo

Neacutegatif

Blais et Sinclair-Gagneacute (2002) copy

15

Une conduite galvanisant donne le cap agrave un groupe deacutefinit une finaliteacute agrave laquelle tous adhegraverent

mais laisse chacun libre dinnover dexpeacuterimenter et de prendre des risques calculeacutes Les

subalternes se sentent alors mobiliseacutes et fiers dappartenir agrave lentreprise Cet exemple montre

aussi que la conduite galvanisant savegravere particuliegraverement approprieacutee lorsquun groupe donneacute a

besoin dorientations claires et rassembleuses

La conduite de partenaire contribue quant agrave elle agrave renforcer les liens affectifs entre individus et agrave

creacuteer autour du leader une loyauteacute exceptionnelle Le leader-partenaire sait geacuteneacuteralement dissiper

les tensions panser les plaies reacutesultant dun conflit et souder les eacutequipes Un tel meneur

manifeste toutefois trop souvent un besoin excessif decirctre appreacutecieacute et le deacutesir deacuteviter agrave tout prix

la confrontation ce qui peut eacutevidemment saveacuterer dangereux lorsquil sagit par exemple de

reacuteformer lorganisation ou encore deffectuer une tacircche complexe et risqueacutee

Une conduite plus rare mais de plus en plus de mise chez un leader dans le contexte de la

Nouvelle Eacuteconomie baseacutee sur le savoir est celle dentraicircneur Il sagit ici daider les individus agrave

identifier leurs points forts et leurs faiblesses pour les relier agrave leurs aspirations personnelles et

professionnelles ainsi quaux objectifs de lorganisation

Lorsquil devint preacutesident dIBM en 1994 Lou Gerstner pratiqua quant agrave lui un style de

leadership deacutemocratique qui donna des reacutesultats remarquables Lentreprise se trouvait alors en

mauvaise posture Mais celui-ci parvint agrave redresser la barre en recherchant quotidiennement les

conseils et laccord de nombreux collegravegues expeacuterimenteacutes

Aux antipodes du leadership deacutemocratique se situent le style gagneur et la conduite autoritaire

Un dirigeant au comportement de gagneur exige lexcellence de la part des autres et de lui-mecircme

Elleil veacutehicule des normes dexcellence exceptionnellement eacuteleveacutees et universelles ce qui

lamegravene agrave manifester spontaneacutement de limpatience vis-agrave-vis les reacutesultats quelleil juge

meacutediocres Au besoin elleil nheacutesitera pas agrave retoucher en profondeur le travail dun subalterne

qui eacuteprouve des difficulteacutes sans meacutenager ce faisant la susceptibiliteacute de ce dernier Labsence

dempathie et de conscience de soi caracteacuterise cette conduite de leadership qui bien que

deacutemobilisante et geacuteneacuteratrice de conflits la plupart du temps peut saveacuterer fructueuse soit pour

mener une eacutequipe motiveacutee et compeacutetente soumise agrave des exigences de haute preacutecision ou encore

au deacutemarrage dune entreprise dont la croissance est alors lobjectif prioritaire Le leader en mode

autoritaire manifeste quant agrave lui peu de goucirct pour la communication lexplication et la

neacutegociation Il lui importe seulement decirctre suivi quoi quil arrive et le feedback quil destine agrave

ses subalternes se focalise sur les erreurs et les faux pas Cette conduite de leadership peut

malgreacute tout saveacuterer beacuteneacutefique en situation de crise profonde et de reacuteelle urgence quand

labsence dune main de fer pourrait avoir des conseacutequences deacutesastreuses

Il ressort de cette eacutetude que le style laquo galvanisant raquo produit llsquoimpact le plus positif sur le climat

de travail et que les leaders performants adaptent leur style aux circonstances Ce constat nous

permet dlsquoenchaicircner avec les prochaines geacuteneacuterations de modegraveles celles qui ne concentrent pas

exclusivement leur attention sur le leader mais sur llsquointeraction entre lui les subalternes la

situation le contexte soit tout autant de variables pertinentes pour analyser et comprendre le

pheacutenomegravene du leadership

16

II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles

et de contingence [6] [8] [12] [13]

Avec cette 3e geacuteneacuteration de travaux nous nous eacuteloignons des theacuteories universalistes pour nous

rapprocher des theacuteories particularistes Ces recherches ne concernent plus simplement le leader

mais abordent les situations dans lesquelles le processus de leadership slsquoaccomplit La preacutemisse

fondamentale agrave la base de ces travaux est la suivante un leader ne llsquoest pas neacutecessairement dans

toutes les situations

Les premiers efforts de conciliation des reacutesultats contradictoires des recherches preacuteceacutedentes agrave

travers une analyse contingente remontent agrave la fin des anneacutees 1960 avec les travaux de Fiedler

(1967) mais clsquoest durant les anneacutees 1970 et 1980 que vont se deacutevelopper de maniegravere

systeacutematique des theacuteories visant agrave relier llsquoefficaciteacute du leadership aux variables de personnaliteacute

et de comportement et simultaneacutement agrave des facteurs situationnels Les facteurs situationnels pris

en compte par les diffeacuterents auteurs sont nombreux et varieacutes

Ce qui importe avec les approches de contingence et situationnelles clsquoest llsquoadeacutequation entre le

comportement du leader son style et la situation La distinction entre les deux approches est

plutocirct teacutenue Elle repose sur la direction des liens entre les variables Avec llsquoapproche

situationnelle clsquoest la situation qui deacutetermine le style de leadership agrave adopter Avec llsquoapproche

de la contingence les variables sont inter-relieacutes et la direction entre les liens est indeacutetermineacutee

(Ayman 2004) Cela dit ces approches utilisent essentiellement les mecircmes variables soit les

divers types de comportement du leader de la deuxiegraveme geacuteneacuteration (comportement dirigeacute sur les

tacircches etou les personnes) les caracteacuteristiques des subalternes et de la situation Nous

preacutesentons quatre modegraveles qui ont marqueacute cette geacuteneacuteration de travaux

1 Le modegravele de la contingence de Fiedler

2 La theacuteorie laquo Path-goal raquo de House (1971)

3 Le modegravele de Hersey et Blanchard (1982)

4 Le modegravele de Vroom et Yetton (1973) et de Vroom et Jago (1988-1998)

Le modegravele de Hersey et Blanchard est certainement le plus repreacutesentatif de llsquoapproche

situationnelle Les deux autres sont plutocirct associeacutes agrave llsquoapproche de la contingence

II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967)

Il a connu un succegraves immeacutediat car le principe qulsquoil eacutenonce est tregraves simple llsquoefficaciteacute du leader

deacutepend de la correspondance entre un style de leadership et un type de situation [20]

Le modegravele propose donc une description des diffeacuterents styles de leadership et des diffeacuterents

types dlsquoenvironnement

Au niveau des styles de leadership Fiedler ne fait pas preuve de grande originaliteacute puisqulsquoil

distingue les styles en fonction de deux variables orientation vers la tacircche orientation vers les

personnes La particulariteacute du modegravele est 1) qulsquoil considegravere ces deux dimensions comme des

traits de personnaliteacute relativement stables 2) qulsquoil propose un outil pour les mesurer le LPC

(Least Preferred Coworker) Cet outil comprend 16 eacutechelles bipolaires dlsquoadjectifs en 8 points

(sympaantipathique) Le leader doit eacutevaluer sur ces eacutechelles la personne avec laquelle il a eu le

plus de difficulteacute agrave travailler Si sa description est positive alors cela signifie qulsquoil est orienteacute vers

17

les personnes si sa description est neacutegative cela signifie qulsquoil est orienteacute vers la tacircche [13] [17]

[20]

Fiedler et ses collaborateurs ont meneacute de nombreuses recherches afin de deacuteterminer les liens

existant entre ces variables et la performance Ils sont deacutecrits dans la figure ci-jointe

Corr

eacutelat

ion p

erfo

rman

ce e

t L

PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -

Structureacute Peu structureacute Structureacute Peu structureacute

Fort Faible Fort Faible Fort Faible Fort Faible

Situation I II III IV V VI VII VIII

Figure 4 Le modegravele de contingence de Fiedler

Ce modegravele a fait llsquoobjet de nombreuses critiques et ces remarques restent valables pour tous les

autres modegraveles de situation portant notamment sur la mesure des diffeacuterents facteurs intervenants

dans le modegravele (notamment le LPC) Il nlsquoen reste pas moins qulsquoils ont eu llsquoavantage de mettre en

eacutevidence que le style de leadership devait ecirctre moduleacute en fonction des situations La situation

impliquant les eacuteleacutements que nous venons dlsquoeacutetudier mais les autres modegraveles mettent eacutegalement en

eacutevidence llsquoimportance que joue les connaissancescapaciteacutes et motivations des subordonneacutes

Ces modegraveles montrent que globalement le leadership devait ecirctre plutocirct preacutesent pour les tacircches

tregraves structureacutees et slsquoeffacer progressivement lorsque les tacircches le sont moins Ils montrent

eacutegalement que lorsque les subordonneacutes sont peu compeacutetents la preacutesence des leaders est

importante alors que lorsque les subordonneacutes sont tregraves compeacutetents il valait mieux que le leader

slsquoefface Le style (orientation vers la tacircche vs vers les personnes) est eacutegalement agrave moduler en

fonction des situations mais les reacutesultats dans ce domaine sont plus flous

II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) [21]

Sous cette approche on retrouve un large eacuteventail de theacuteories cherchant agrave expliquer pourquoi

certains types de leadership peuvent slsquoaveacuterer efficaces dans certaines situations et non dans

dlsquoautres Le plus souvent les modegraveles theacuteoriques cherchent agrave tenir compte des caracteacuteristiques

personnelles du dirigeant de celles des subordonneacutees et du type de situation geacuteneacuteralement deacutefini

par la nature du travail de la structure organisationnelle et des contraintes de llsquoenvironnement

Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18

Sous cette approche le modegravele theacuteorique qui suscite le plus dlsquointeacuterecirct aupregraves des dirigeants nord-

ameacutericains est celui eacutenonceacute par Hersey et Blanchard (1977 1982) qui complegravete le modegravele de

Blake et Mouton - orientation sur la tacircche et orientation sur la relation - par une composante

qulsquoils nomment le degreacute de maturiteacute des subordonneacutes

Cette maturiteacute est agrave la fois psychologique et professionnelle et se deacutefinit par la capaciteacute des

employeacutes agrave se fixer des buts eacuteleveacutes mais reacutealistes par llsquoengagement dans la tacircche ainsi que la

formation et llsquoexpeacuterience Ces eacuteleacutements donnent lieu agrave une typologie comportant quatre niveaux

de maturiteacute [17] [18] [20]

M1 (peu de maturiteacute) - les employeacutes possegravedent un tregraves bas niveau de qualification

connaissent mal les exigences de leur travail et se montrent peu motiveacutes agrave llsquoaccomplir

M2 (maturiteacute moyennefaible) - les employeacutes maicirctrisent peu les exigences de leur travail

mais se reacutevegravelent motiveacutes agrave llsquoaccomplir

M3 (maturiteacute moyenneeacuteleveacute) - les employeacutes connaissent les exigences de leur travail

maicirctrisent les compeacutetences neacutecessaires mais se reacutevegravelent de moins en moins motiveacutes agrave

llsquoaccomplir

M4 (maturiteacute eacuteleveacutee) - les employeacutes sont fortement engageacutes dans leur tacircche qulsquoils

reacutealisent avec un grand niveau de maicirctrise et de reacuteussite

Agrave ces paliers de maturiteacute correspondent quatre styles majeurs de gestion proposant des

orientations dlsquoaction agrave llsquoeacutegard de la tacircche et de la relation

Le style directif (S1) correspondant au niveau M1 et consiste agrave mettre llsquoeffort sur la

deacutefinition et la reacutealisation des tacircches en accordant peu dlsquoattention aux relations

interpersonnelles

Le style dit laquo de motivation raquo ou laquo vendeur raquo (S2) correspond au niveau M2 et consiste

agrave centrer ses interventions autant sur la relation (soutien et encouragement) que sur la

tacircche (instrumentation et formation)

Le style participatif (S3) est particuliegraverement approprieacute pour les employeacutes de niveau M3

ougrave le travail dlsquoeacutequipe et llsquoengagement dans de nouveaux projets sont indiqueacutes

La deacuteleacutegation (S4) ou en dlsquoautres termes llsquointervention minimale de direction aupregraves de

ses employeacutes serait llsquoapproche la plus justifieacutee pour le niveau M4

Il nlsquoy a pas de style laquo ideacuteal raquo mais plutocirct des styles jugeacutes plus ou moins approprieacutes selon les

situations Une dimension importante de cette approche malheureusement souvent occulteacutee est

le rocircle important de formateur du dirigeant En effet ce dernier apregraves avoir diagnostiqueacute le

niveau de maturiteacute dlsquoune personne (ou dlsquoun groupe) et deacutetermineacute le style dlsquointervention le plus

approprieacute doit chercher agrave faire progressivement cheminer cette personne (ou ce groupe) vers les

stades ulteacuterieurs de maturiteacute

19

Figure 5 Le modegravele de Hersey et Blanchard

Le style de leadership approprieacute deacutepend du niveau de maturiteacute des subalternes dans la situation

donneacutee Cette maturiteacute est eacutevalueacutee agrave partir des critegraveres suivants

- Leur besoin dlsquoaccomplissement

- Leur volonteacute de contribuer agrave llsquoatteinte des objectifs de llsquoorganisation

- Leur compeacutetence

20

En fonction de la maturiteacute du subalterne le leader sera parfois plus directif (dirigeacute sur la tacircche)

parfois plus supportant (dirigeacute sur la personne)

II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) [17] [20]

Deacuteveloppeacutee en 1971 par Robert House cette theacuteorie slsquointeacuteresse agrave la faccedilon dont le leader motive

ses subalternes comment il les incite agrave accomplir les objectifs eacutetablis Llsquohypothegravese de base est la

suivante les subordonneacutes seront motiveacutes slsquoils se croient capables dlsquoaccomplir leur travail slsquoils

croient que leurs efforts seront productifs et reacutecompenseacutes agrave leur juste valeur Trois variables sont

consideacutereacutees deacuteterminantes

- Le style du leader

- Les caracteacuteristiques des subordonneacutes

- Llsquoorganisation du travail

Le leader vise agrave bonifier la performance et la satisfaction de llsquoemployeacute en stimulant sa

motivation Le leader doit adapter son style aux besoins des subordonneacutes dans le cadre dlsquoun

travail donneacute Pour ce faire il lui faut dlsquoabord comprendre ce qui motive ses subordonneacutes Puis

il agit afin de compleacuteter ou de suppleacuteer agrave tout ce qui entrave llsquoemployer dans llsquoatteinte des

objectifs souhaiteacutes dans le cadre du travail offert Agrave cet effet le leader fournira llsquoinformation les

reacutecompenses ou tous autres eacuteleacutements susceptibles de contribuer au succegraves de cette deacutemarche

Par exemple si les reacutecompenses ne correspondent pas aux attentes des subordonneacutes le leader

slsquoassurera de les ajuster Le scheacutema suivant illustre les liens entre les variables [8]

Tireacute et adapteacute de Northouse 2004

Figure 6 Les composantes majeures de la theacuteorie laquo trajectoire-objectifs raquo

Pour bien comprendre le modegravele et son fonctionnement preacutesentons les quatre styles de

leadership et les caracteacuteristiques des subordonneacutes et des tacircches

Les 4 styles de Leadership sont

21

Directif laisser savoir aux subordonneacutes ce que llsquoon attend dlsquoeux Leur dire comment les

tacircches doivent ecirctre accomplies Fixer les regravegles les proceacutedures et rendre les critegraveres de

performance limpides

Centreacute sur les reacutesultats eacutetablir des objectifs stimulants Rechercher llsquoameacutelioration de la

performance Favoriser llsquoexcellence Teacutemoigner de la confiance agrave llsquoendroit des

subordonneacutes quant agrave leur capaciteacute agrave atteindre de hauts niveaux de reacuteussite

Supporter creacuteer un climat convivial dans llsquouniteacute de travail Ecirctre attentif au bien-ecirctre et

aux divers besoins des subordonneacutes Les traiter comme des eacutegaux et avec respect

Participatif inviter les subordonneacutes agrave participer au processus de prise de deacutecision

Consulter obtenir des opinions et inteacutegrer les suggestions aux deacutecisions

Pour simplifier la preacutesentation nous empruntons une terminologie connue dans le domaine de la

gestion des ressources humaines Elle nous permet de distinguer quatre types de subordonneacutes

Le subordonneacute avec un besoin de seacutecuriteacute eacuteleveacute

Le subordonneacute avec un besoin social eacuteleveacute

Le subordonneacute qui a un besoin de controcircle eacuteleveacute

Le subordonneacute qui a un besoin de reacutealisation eacuteleveacute

Le style de leadership devra ecirctre adapteacute agrave ces caracteacuteristiques en tenant compte toutefois des

particulariteacutes des tacircches agrave accomplir

Il slsquoagit de llsquoorganisation des tacircches de la structure formelle dlsquoautoriteacute de la culture du groupe

de travail etc Certains environnements de travail permettent aux subordonneacutes de trouver la

trajectoire qui facilitera llsquoatteinte de leurs objectifs Agrave ce moment le rocircle du leader slsquoen trouve

diminueacute Cependant dlsquoautres contextes rendent sa participation neacutecessaire Par exemple dans

une situation ougrave les tacircches sont reacutepeacutetitives le support moral dlsquoun leader sera appreacutecieacute Lorsque

les tacircches sont peu structureacutees et complexes et que les subordonneacutes sont inexpeacuterimenteacutes un

leader directif peut grandement aider agrave llsquoatteinte des objectifs de tous

II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et

Jago (1988) [21]

Pour ce modegravele clsquoest le degreacute de participation des subalternes aux deacutecisions qui varie en

fonction des situations Le modegravele est prescriptif puisqulsquoil indique quel type de participation

slsquoimpose en fonction de la situation deacutecrite Le modegravele est constitueacute de trois eacuteleacutements centraux

les strateacutegies possibles de prise de deacutecision les questions diagnostiques les regravegles

deacutecisionnelles

a) Strateacutegies de prise de deacutecision

Cinq niveaux de participation des subalternes sont reconnus dans le modegravele comme autant de

strateacutegies possibles de prise de deacutecision Le leadership passe alors dlsquoun mode tregraves autocratique agrave

un mode deacutemocratique en fonction des situations [17] [20]

22

Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4

(Printemps 2000) 82-94

Figure 7 Les cinq styles de participations du leader sur le niveau deacutecisionnel du groupe

b) Les questions laquo diagnostiques raquo

Pour choisir le bon style de leadership agrave adopter (autocratique agrave deacutemocratique) il faut reacutefleacutechir

aux facteurs situationnels suivants

a) Le degreacute de signification de la deacutecision plus celle-ci est significative pour

llsquoorganisation ou le groupe plus le leader doit slsquoimpliquer

b) Llsquoimportance de llsquoengagement plus la mise en application de la deacutecision demande

un niveau eacuteleveacute dlsquoengagement des subordonneacutes plus ceux-ci devraient ecirctre impliqueacutes

dans la prise de deacutecision

c) Llsquoexpertise du leader face agrave un problegraveme donneacute le niveau de participation

souhaitable des subalternes est inversement proportionnel agrave llsquoexpertise du leader

d) La propension agrave llsquoengagement lorsqulsquoun groupe slsquoengage aiseacutement dans la

trajectoire suggeacutereacutee par le leader la participation du groupe aux deacutecisions est moins

importante

e) Le support du groupe aux objectifs lorsque les subordonneacutes supportent peu les

objectifs de llsquoorganisation le leader ne devrait pas leur laisser prendre des deacutecisions

f) Llsquoexpertise du groupe en fonction du problegraveme rencontreacute plus le groupe est

compeacutetent plus grand est le pouvoir deacutecisionnel qui peut lui ecirctre accordeacute

g) La compeacutetence dlsquoeacutequipe lorsque llsquoeacutequipe est compeacutetente et les individus precircts agrave

travailler ensemble les deacutecisions peuvent leur ecirctre deacuteleacutegueacutees

23

c) Les regravegles deacutecisionnelles

Ayant identifieacute les sept facteurs situationnels qui influencent le niveau de participation des

subalternes aux deacutecisions Vroom et Yetton (1973) et Vroom et Jago (1988) suggegraverent aux

leaders de reacutefleacutechir agrave diffeacuterentes situations Agrave chaque eacutetape des options seront eacutelimineacutees Agrave la

fin il ne devrait demeurer que peu de possibiliteacutes dlsquoaction En fait il slsquoagit dlsquoun arbre

deacutecisionnel qui permet aux leaders de progresser dans leur reacuteflexion Nous preacutesentons son

fonctionnement dans la figure suivante [17] [20]

Import

ance

de

la d

eacutecis

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Import

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llsquoen

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Haut

Haut

Haut

Haut - - - Deacutecide

Bas Haut

Haut Haut Deacutelegravegue

Bas

Consulte le groupe Bas -

Bas - -

Bas

Haut Haut

Haut Haut Facilite

Bas

Consulte individuellement Bas -

Bas - -

Bas Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas

Haut - - - - Deacutecide

Bas - Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut -


Bas - - Haut Deacutelegravegue

Bas Facilite

Bas - - - Deacutecide Source VictorH Vroom laquo Leadership and the decision-Making Process raquo Organizational Dynamics 28 Nb 4


Figure 8 Modegravele pour deacuteterminer le style de prise de deacutecision approprieacute en fonction du

temps

II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique [6] [9] [12] [13]

Depuis le deacutebut des anneacutees 1980 le tiers des recherches sur le leadership ont porteacute sur la notion

de leadership transformationnel Ces modegraveles correspondent agrave notre 4e geacuteneacuteration du leadership

Tous les modegraveles de 4e geacuteneacuteration slsquoinspirent des travaux dlsquoun politicologue et historien de la

sociologie James McGregor Burns (1978 Sashkin 2004) Burns a distingueacute les approches

24

transactionnelles et transformationnelles du leadership Les approches transactionnelles [22]

slsquointeacuteressent aux eacutechanges qui slsquoinscrivent dans une logique de transactions entre le manager et

ses subalternes Par exemple en eacutechange de llsquoatteinte de certains objectifs une augmentation de

salaire sera offerte agrave llsquoemployeacute Pour Burns cette approche tranche avec llsquoapproche

transformationnelle [22] ougrave le leadership est un processus qui provoque un engagement mutuel

du leader et du subalterne Dans ce contexte les subalternes sont habiliteacutes (empowerment) agrave

accomplir les tacircches qui permettent dlsquoatteindre les objectifs partageacutes Llsquoengagement conjoint du

leader et du subalterne repose sur une adheacutesion agrave une vision et agrave des valeurs communes

suggeacutereacutees par le leader

En effet les dirigeants leaders se distinguent des dirigeants gestionnaires et mecircme opposeacutes agrave

ceux-ci tandis que les seconds mettent llsquoaccent sur le controcircle et la rationaliteacute les premiers

transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver avec intensiteacute les suiveurs

(Zaleznik 1977) Parmi les dirigeants on identifie les leaders transactionnels qui conccediloivent

leur relation avec les suiveurs comme une forme dlsquoeacutechange contributionsreacutetributions ou

sanctionsreacutecompenses qui sont opposeacutes aux leaders transformationnels qui ont la capaciteacute de

transcender la situation en imposant une vision et de modifier en conseacutequence le comportement

de leurs suiveurs pour en faire de veacuteritables agents de changement

Les qualiteacutes du leader transformationnel integravegrent le charisme ainsi qulsquoune capaciteacute agrave motiver

ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations

II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel [19] [22]

[23]

Contrairement agrave Burns (1978) Bass (1985 tireacute de Bass 1987) suggegravere que le leadership

transformationnel et le leadership transactionnel sont deux aspects indeacutependants du leadership

qui peuvent ecirctre combineacutes Le modegravele eacutetablit une premiegravere relation causale entre le leadership

transactionnel et les reacutesultats souhaiteacutes Cette relation peut ecirctre bonifieacutee par la pratique dlsquoun

leadership transformationnel Ce leadership transformationnel provoque des reacutesultats supeacuterieurs

aux attentes lorsque le leader fait preuve de charisme inspire stimule et considegravere ses

partenaires

Leadership Transformationnelle

Charisme + Motivation

inspirante

+ Stimulation

intellectuelle

+ Consideacuteration

individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee

Figure 9 Le modegravele de Bass (Bass 1987 et Sashkin 2004)

Selon le modegravele de Bass le gestionnaire qui deacutesire pratiquer un leadership transformationnel

devra utiliser son charisme et son enthousiasme pour favoriser llsquoatteinte dlsquoune performance

supeacuterieure aux attentes eacutetablies dans une logique transactionnelle En fait les comportements du

Performance

supeacuterieure aux attentes Reacutesultat

attendu

25

leader devraient transformer le subalterne qui deviendra moins eacutegocentrique et plus engageacute

envers les membres du groupe

Dans le sillon des travaux de Burns et de Bass plusieurs modegraveles de leadership

transformationnel ont eacuteteacute deacuteveloppeacutes Parmi ceux-ci llsquoun des plus populaires est certes celui de

Kouzes et Posner

II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs

comportements de leadership

Pour preacutesenter ce modegravele deacutecrivons dlsquoabord la meacutethodologie utiliseacutee par ses fondateurs Kouzes

et Posner ont demandeacute agrave des managers de deacutecrire leurs expeacuteriences de leadership les plus

positives les plus marquantes Les deux auteurs ont construit un questionnaire agrave partir de ces cas

exceptionnels Puis ils ont fait compleacuteter ce questionnaire par des centaines de gestionnaires

Les reacuteponses ont eacuteteacute traiteacutees par analyse factorielle Clsquoest ainsi que Kouzes et Posner ont

identifieacute cinq facteurs traduits en comportements concrets qui deacutecrivent les leaders

exceptionnels Selon Kouzes et Posner ces derniers sont agrave mecircme de [9]

1 Remettre en question le processus chercher des opportuniteacutes expeacuterimenter et

prendre des risques calculeacutes

2 Inspirer une vision partageacutee suggeacuterer une vision future et obtenir le support des

subordonneacutes pour concreacutetiser cette vision

3 Encourager les autres agrave agir promouvoir la collaboration plutocirct que la

compeacutetition et supporter les subordonneacutes dans leur deacuteveloppement personnel

4 Tracer la voie donner llsquoexemple par ses comportements Montrer comment

progresser eacutetape par eacutetape pour atteindre de gros objectifs les rendant ainsi

accessibles et reacutealistes (de petites victoires)

5 Reconnaicirctre les contributions des subordonneacutes et ceacuteleacutebrer leurs accomplissements

II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration

Molly Sashkin (2004) lui-mecircme creacuteateur dlsquoun modegravele de leadership transformationnel le

laquoleader visionnaireraquo (1984) slsquoest precircteacute agrave llsquoexercice de comparaison entre huit modegraveles de

leadership transformationnel afin dlsquoidentifier les eacuteleacutements de convergence Les modegraveles

compareacutes sont ceux des auteurs suivants 1 Bass (1985) 2 Bennis (1985) 3 Kouzes et Posner

(1987) 4 Elliot Jaques (1986) 5 McClelland et House (1991) 6 Kotter et Heskett (1992) 7

Conger et Kanungo (1988 1994 1998) 8 Sashkin (1984) [9]

Les traits suivants sont jugeacutes importants dans plusieurs des modegraveles analyseacutes

o Capaciteacute agrave articuler une vision

o Confiance en soi

o Propension agrave favoriser lrsquoempowerment

Trois dimensions comportementales des leaders sont aussi partageacutees par plus de trois approches

o Communiquer une vision

o Creacuteer des opportuniteacutes dlsquoempowerment

o Deacutemontrer de la consideacuteration et du respect agrave llsquoendroit des subalternes

26

Les liens entre les traits du leader et les comportements communs agrave plusieurs approches peuvent

ecirctre tisseacutes ainsi

laquoPour communiquer sa vision le leader doit dlsquoabord en preacutesenter une Il doit avoir une bonne

confiance en lui pour la communiquer efficacement Il doit ecirctre disposeacute agrave partager le pouvoir et

les ressources pour ecirctre capable de creacuteer des opportuniteacutes drsquoempowerment Sans cette

habilitation la vision du leader ne restera que recircve Finalement le tout doit se faire dans le

respect et la consideacuteration raquo (Sashkin 2004)

Llsquoeacutetude des modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration du leadership ne serait pas complegravete sans discuter des

correspondances entre le leader et les contextes dans lesquels il opegravere En fait toujours selon la

mecircme eacutetude comparative trois modegraveles soulignent llsquoimportance de llsquoun ou llsquoautre des contextes

structurel et culturel lorsqulsquoil est question de leadership transformationnel Par exemple Bennis

et Nanus (1985 tireacute de Sashkin 2004) considegraverent que le veacuteritable rocircle du leader

transformationnel consiste agrave ecirctre llsquoarchitecte de la culture organisationnelle clsquoest agrave dire celui qui

jouit dlsquoune influence directe sur les valeurs et les croyances qui seront partageacutees par les membres

de llsquoorganisation

Ainsi le leader transformationnel posseacutederait des traits particuliers adopterait certains

comportements favorisant llsquoadheacutesion des subalternes slsquoadapterait aux situations pour ecirctre en

harmonie avec celles-ci ou pour participer agrave leur structuration En ce sens les modegraveles de 4e

geacuteneacuteration integravegrent les apprentissages leacutegueacutes par les geacuteneacuterations preacuteceacutedentes

Ainsi tous les modegraveles de leadership transformationnel eacutetudieacutes par Sashkin sont deacuteveloppeacutes en

consideacuterant que le leader possegravede certains traits de personnaliteacute (ex le charisme) qulsquoil adopte

certains types de comportement (ex il teacutemoigne de la confiance) et qulsquoil considegravere les situations

qui lui sont preacutesenteacutees (ex les eacuteleacutements de la culture organisationnelle) Le leader

transformationnel cumule ces consideacuterations et les integravegre dans ses choix et deacutecisions Cela lui

permet de provoquer la transformation du subalterne et de susciter llsquoadheacutesion et llsquoengagement de

tous vers un objectif commun Pour y arriver le leader entretient des relations de type

transactionnel et de type transformationnel avec ses subordonneacutes (Bass 1985) Les deux types de

relation sont indeacutependants et peuvent ecirctre utiliseacutes simultaneacutement [23]

La perspective cumulative et eacutevolutive abordeacutee preacuteceacutedemment donne ces concepts comme

indeacutependants les uns des autres plutocirct qulsquoinscrits dans un mecircme continuum Ainsi le leader nlsquoa

pas agrave choisir entre llsquoun ou llsquoautre il peut combiner les pratiques

Le leadership transactionnel considegravere la perspective des eacutechanges sociaux se basant sur le

principe laquo donnantdonnant raquo clsquoest-agrave-dire que le leader promet une reacutecompense ou un beacuteneacutefice

au superviseacute en retour dlsquoun comportement approprieacute baseacute sur des conditions preacutealables et selon

ce qui est attendu Llsquoemphase est mise sur les qualiteacutes relationnelles implicites de la transaction

qui existent entre le leader et les superviseacutes Selon Bass (1990) plusieurs psychanalystes croient

que les superviseacutes se soumettent au leader dans llsquoespoir dlsquoobtenir llsquoamour (la reconnaissance) de

ce dernier Cependant deacutejagrave en 1922 Freud (citeacute dans Bass 1990) soutenait que le leadership est

davantage qulsquoun eacutechange [23]

Le travail en eacutequipe interdisciplinaire exige de la part du leader des qualiteacutes indeacuteniables afin

dlsquoassurer llsquoatteinte des objectifs individuels et dlsquoeacutequipe Agrave ce titre Bass et Avolio (1994)

soutiennent que le modegravele de leadership transformationnel est celui le plus approprieacute pour

27

llsquoatteinte de ces objectifs de faccedilon collective Le superviseacute doit pouvoir ecirctre en mesure de

slsquoidentifier aux ideacuteaux exprimeacutes par le leader

Le premier auteur faisant eacutetat du leadership transformationnel fut Burns en 1978 Il mentionnait

degraves lors llsquoimportance que le leader amegravene son eacutequipe agrave transcender leurs propres inteacuterecircts au

beacuteneacutefice de ceux de llsquoeacutequipe ou de llsquoorganisation agrave consideacuterer leurs besoins de deacuteveloppement

de soi agrave long terme et non seulement en fonction du besoin preacutesent et finalement dlsquoecirctre agrave llsquoaffucirct

de ce qui est reacuteellement important et non seulement superficiel Le leader stimule et renforce

llsquointeacuterecirct au travail de ses membres en leur faisant voir celui-ci sous de nouvelles perspectives Il

favorise une prise de conscience de la vision de la mission et des objectifs organisationnels ou

dlsquoeacutequipe Il incite les membres agrave atteindre le plein deacuteveloppement de leur potentiel et de leurs

habileteacutes (Waldman 1994) et ce tout en accomplissant des tacircches de gestion Il prend en compte

la reacutealiteacute de llsquoeacutequipe mais eacutegalement celle des individus Ce modegravele privileacutegie une relation

optimale entre le leader et les membres [29]

Plusieurs auteurs suggegraverent (Bass 1995 Hater amp Bass 1988 amp Sletzer Numerof amp Bass 1989

citeacutes dans Bass 1990) que le leadership transformationnel peut ecirctre repreacutesenteacutes par quatre

dimensions (laquo i raquo) [9] [12] [23] [29]

1) charisme (influence ideacutealiseacutee)

2) stimulation intellectuelle

3) consideacuteration individuelle et

4) rocircle inspirationnel (motivation)

La notion de charisme reacutefegravere agrave la capaciteacute du leader dlsquoecirctre un modegravele auquel les gens

slsquoidentifient et au niveau de respect admiration et confiance Ce leader privileacutegie les besoins des

autres avant les siens Il est consistant dans sa penseacutee et preacutesente des standards moraux et

eacutethiques eacuteleveacutes (droiture) Il a dlsquoailleurs une faciliteacute agrave partager et communiquer sa vision

La dimension relative agrave la stimulation intellectuelle se rapporte agrave la capaciteacute du leader agrave inciter

ses superviseacutes agrave remettre en question les hypothegraveses et solutions proposeacutees agrave reformuler les

problegravemes et y trouver des solutions creacuteatives ainsi qulsquoagrave aborder les situations sous un nouvel

angle en essayant des approches innovatrices

La troisiegraveme dimension la consideacuteration individuelle stipule que le leader joue un rocircle de

mentor (coach) et accorde une attention et une eacutecoute particuliegraveres agrave chacun des membres agrave

leurs besoins qulsquoil encourage les interactions et qulsquoil considegravere la personne dans sa globaliteacute et

non seulement agrave titre dlsquoemployeacute Finalement il offre de nouvelles opportuniteacutes dlsquoapprentissage

favorisant le deacuteveloppement optimal de chacun et il supporte ses membres dans leurs nouvelles

expeacuteriences

La quatriegraveme dimension le rocircle inspirationnel (motivation) fait eacutemerger la personnaliteacute

enthousiaste et optimiste du leader Celui-ci insiste sur llsquoimportance dlsquoexeacutecuter un travail qui

motive qui inspire et qui offre des deacutefis aux membres

Si ces approches neacuteo-charismatiques coexistent aujourdlsquohui dans la litteacuterature avec des travaux

relevant des paradigmes preacuteceacutedents et des theacuteories eacutemergentes elles deviennent largement

dominantes

28

II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions

II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle

La notion dlsquointelligence eacutemotionnelle (IE) ndash populariseacutee par Goleman (1995) ndash correspond agrave la

capaciteacute agrave percevoir ressentir comprendre et autoreacuteguler les eacutemotions dans une perspective de

deacuteveloppement eacutemotionnel et intellectuel (Mayer et Salovey 1997) Il slsquoagit dlsquoun construit

inteacutegrant de multiples dimensions Llsquointelligence eacutemotionnelle traduit la capaciteacute dlsquoun individu agrave

geacuterer ses propres eacutemotions et celles des autres et en particulier agrave les utiliser dans un sens qui

renforce llsquoefficaciteacute des processus cognitifs [11] [24]

II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership

Au cours de la derniegravere deacutecennie la recherche sur les compeacutetences de leadership a mis en

lumiegravere la contribution incontournable de ce quon appelle maintenant laquolintelligence

eacutemotionnelle raquo Lintellect en particulier les aptitudes cognitives comme lesprit de synthegravese ou

la capaciteacute danticipation agrave long terme demeure bien sucircr une condition neacutecessaire au succegraves

Mais les compeacutetences relevant de lintelligence eacutemotionnelle paraissent jouer un rocircle primordial

aux niveaux les plus eacuteleveacutes de lorganisation lagrave ougrave le fait de posseacuteder certaines compeacutetences

techniques ne peut plus faire la diffeacuterence En dautres termes plus le niveau hieacuterarchique dun

dirigeant est eacuteleveacute plus les compeacutetences dintelligence eacutemotionnelle semblent avoir un impact

sur son rendement en tant que leader

On attribue actuellement quatre dimensions agrave lintelligence eacutemotionnelle [11]

(1) la conscience de soi (harmonie avec soi-mecircme juste image de soi connaissance de ses forces

et faiblesses confiance en soi sens de lessentiel intuition)

(2) la gestion de soi (maicirctrise de soi inteacutegriteacute et franchise adaptabiliteacute volonteacute de reacutealisation

initiative optimisme)

(3) lintelligence interpersonnelle (empathie sens politique sens du service tact et diplomatie)

(4) la gestion des relations (eacutemulation influence souci de collaboration et denrichissement des

autres)

Les piliers dune conduite de leadership ayant un impact positif semblent ecirctre la conscience de

soi et lempathie cette derniegravere qualiteacute devant incluant leacutecoute et linteacutegration de la perspective

de lautre

II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute [15]

Pour faire face agrave cette eacutevolution du monde du travail les organisations ont besoin de leaders qui

soient sensibles aux diffeacuterentes cultures capables dlsquoagir de reacuteagir et dlsquoanticiper conformeacutement

aux besoins rites et coutumes Ainsi les organisations doivent dlsquoun cocircteacute meacutenager le choc

culturel llsquoincompreacutehension la frustration et la confusion qui en deacutecoulent et de llsquoautre chercher

agrave slsquoenrichir de la diversiteacute Agrave ce sujet Ng et Earley (2006) soulignent llsquoimportance du lien positif

entre llsquointelligence culturelle et la performance individuelle dlsquoeacutequipe et organisationnelle En

somme il est soutenu que les leaders qui prennent en compte la valeur strateacutegique de

llsquointelligence culturelle accegravedent agrave une supeacuterioriteacute compeacutetitive dans les marcheacutes mondiaux (Tan

2004)

29

II91 Le concept drsquointelligence culturelle

Llsquointelligence culturelle concept apparu en 2002 est deacutefinie comme llsquoaptitude dlsquoun individu agrave

slsquoadapter efficacement aux diffeacuterentes cultures que ce soit une culture nationale dlsquoentreprise ou

professionnelle (Earley 2002 Earley et Ang 2003 in Ng et Earley 2006) Il slsquoagit de la

deacutefinition la plus souvent citeacutee au travers des diffeacuterents eacutecrits Elle est eacutegalement llsquoapproche la

plus reacutecente dans le courant de recherche qui tend agrave inteacutegrer culture et intelligence (Ang Van

Dyne et Koh 2006) Nous soulignerons pour conclure cette partie que pour deacutevelopper de

bonnes relations de travail llsquointelligence culturelle est non seulement neacutecessaire au leader mais

eacutegalement agrave son interlocuteur [15]

Tableau 4 Composantes de lrsquointelligence culturelle selon Earley et Mosakowski (2004)

COMPOSANTES EXPLICATIONS EXEMPLES

Cognitive ou

HEAD

Penser et reacutesoudre les

problegravemes dlsquoune maniegravere

particuliegravere clsquoest agrave dire

concevoir des strateacutegies

dlsquoapprentissage

Observer les comportements

de plusieurs personnes de

mecircme culture et en deacutegager

les traits communs

Comportementale ou BODY

Agir de telle sorte que

llsquointerlocuteur comprenne par

votre comportement et vos

actions que vous ecirctes entreacute

dans son laquo monde raquo

o Imiter les maniegraveres de

saluer

o Copier les gestes

o Adapter son langage

EacutemotiveMotivationnelle ou

HEART

Ecirctre dynamique et tenace

Croire en sa propre efficaciteacute

o Perseacuteveacuterer dans les

situations difficiles

o Se remeacutemorer ses

laquovictoiresraquo

En dlsquoautres mots llsquointelligence culturelle implique la creacuteation dlsquoun nouveau cadre mental dans

le but de comprendre ce que llsquoon vit et ce que llsquoon voit pour avoir conscience de ce qui se passe

dlsquoecirctre motiveacute agrave reacuteduire le deacutecalage culturel entre soi et autrui et de passer agrave llsquoaction de maniegravere

approprieacutee

II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders

drsquoaujourdrsquohui

Les qualiteacutes dlsquoun individu culturellement intelligent sont nombreuses Nous avons releveacute dans la

litteacuterature plusieurs habileteacutes qui lui permettraient de slsquoadapter en situation dlsquointeraction

interculturelle En voici quelques exemples [15]

- Il sait suspendre son jugement jusqulsquoagrave ce que llsquoinformation pertinente soit partageacutee par

les deux parties (Triandis 2006)

- Il precircte une attention toute particuliegravere au type de situation dans laquelle il est impliqueacute

(Triandis 2006)

- Il peut ecirctre qualifieacute de plus flexible que la moyenne des individus et par ce fait en

mesure de slsquoajuster agrave diffeacuterents environnements organisationnels (Triandis 2006)

- Il eacutetablit une synergie entre des valeurs contrasteacutees de diffeacuterentes cultures (Hampden-

Turner et Trompenaars 2006)

- Il traite les valeurs opposeacutees comme compleacutementaires (Hampden-Turner et Trompenaars

2006)

30

En dlsquoautres termes llsquoindividu culturellement intelligent outrepasse la diffeacuterence culturelle et

travaille dans le sens de llsquointeacutegration des diffeacuterents systegravemes de valeurs Il identifie et integravegre

llsquoinformation pertinente neacutecessaire pour forger son opinion puis porte le jugement adapteacute Nous

avons vu agrave quel point llsquointelligence culturelle est un avantage compeacutetitif et une aptitude

strateacutegique voyons maintenant comment la deacutevelopper

Si tels sont les theacuteories et les concepts en termes de leadership qulsquoen est-il de la gestion ou le

management de projet


lrsquoeacutequipe de projet

II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations

Pour la plupart des organisations tant publiques que priveacutees llsquoenvironnement stable et reacuteguleacute fait

partie du passeacute Le monde actuel se deacutefinit davantage par son aspect deacutesordonneacute marqueacute par les

impreacutevus Maintenant tout progresse de faccedilon acceacuteleacutereacutee Nous vivons dans un mode complexe

caracteacuteriseacute par le hasard et llsquoincertitude De ce fait le changement est au cœur des

preacuteoccupations des organisations Les hypothegraveses fondamentales des approches classiques de

conception des organisations llsquoexistence dlsquoun mode laquo ideacuteal raquo dlsquoorganisation et llsquoideacutee dlsquoune

stabiliteacute des formes organisationnelles ont changeacute Ceci implique qulsquoagrave un problegraveme donneacute il

peut exister diffeacuterentes solutions organisationnelles possibles Llsquointeacuterecirct de la deacutemarche de

conduite du changement eacutetant justement de deacuteterminer celle qui repreacutesente la meilleure

combinaison socio productive clsquoest-agrave-dire le meilleur compromis pour llsquoorganisation au regard

de ses caracteacuteristiques eacuteconomiques techniques et sociales

De plus soumises aux contraintes mouvantes de leur environnement les organisations ne

considegraverent plus llsquoorganisation comme un eacutetat stable mais comme une variable dlsquoefficience qulsquoil

faut ajuster en permanence La probleacutematique du changement ne se limite pas aux deacutebats sur la

neacutecessiteacute de faire eacutevoluer les organisations Elle integravegre eacutegalement une reacuteflexion sur la meacutethode

de conduite du changement Il semble en effet aujourdlsquohui acquis que la meacutethode est essentielle

dans la reacutealisation des objectifs du changement La modernisation en cours des organisations

llsquoillustre bien dans ces cultures marqueacutees par une reacuteticence eacuteleveacutee au changement llsquoincertitude

concerne moins la nature des transformations agrave opeacuterer que la maniegravere dont elles vont ecirctre

introduites Et les difficulteacutes de meacutethode peuvent elles-mecircmes en retour influencer les choix

organisationnels et modifier les compromis initialement viseacutes [14]

La question du changement concerne llsquoensemble des niveaux de deacutecision au sein de

llsquoorganisation correspondant agrave la typologie dlsquoIgor Ansoff deacutecisions strateacutegiques tactiques et

de gestion courante Malgreacute les diffeacuterences dlsquoenjeux eacutevidentes entre ces trois dimensions les

objectifs sont identiques puisqulsquoil slsquoagit dans tous les cas de tendre vers llsquoefficience de

llsquoorganisation De plus quelles que soient la nature et llsquoimportance des transformations

envisageacutees on retrouve toujours dans les processus de conduite du changement le mecircme souci de

rationaliteacute celle-ci eacutetant supposeacutee garantir llsquooptimaliteacute des solutions agrave mettre en œuvre [14]

Le facteur dlsquoefficience laquo X raquo (clsquoest-agrave-dire llsquoorganisation) a trouveacute dans les anneacutees 80 une

illustration saisissante lorsque les firmes japonaises ont montreacute que les performances

deacutependaient moins des caracteacuteristiques intrinsegraveques des facteurs de production que de la maniegravere

dont ils eacutetaient agenceacutes La reacutehabilitation laquotheacuteoriqueraquo de llsquoorganisation comme facteur de

31

production agrave part entiegravere reflegravete la prise de conscience au sein des organisations du rocircle de

llsquoorganisation dans la reacutealisation de la performance Llsquoanalyse sociotechnique comme les autres

eacutecoles se reacuteclamant de la theacuteorie des systegravemes offraient alors des perspectives permettant

dlsquoappreacutehender la complexiteacute des organisations Le point commun entre ces diffeacuterentes approches

est dlsquoinciter agrave une analyse globale de llsquoorganisation et agrave une prise en compte simultaneacutee de ses

diffeacuterentes dimensions technique eacuteconomique sociale politique organisationnelle

Du coup la question du changement ne se limite plus deacutesormais agrave la mise en place de la

laquomeilleureraquo organisation de la production et du travail elle touche llsquoensemble des dimensions

de llsquoentreprise depuis llsquoimplantation des eacutequipements et la conception des postes de travail

jusqulsquoaux orientations de strateacutegie aux choix de structure en passant par les dispositifs de

coordination dlsquoinformation de gestion et les relations avec les partenaires et llsquoenvironnement de

llsquoentreprise Il va sans dire que le caractegravere complexe et mouvant de ce dernier accentue la

neacutecessiteacute du changement et incite les organisations agrave rechercher une plus grande flexibiliteacute pour

pouvoir slsquoadapter aux contraintes exteacuterieures

II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership

a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur [31]

LlsquoAnalyse de la Valeur est une meacutethode systeacutematique qui permet de concevoir ou dlsquooptimiser

un produit un service un proceacutedeacute ou un processus Cette meacutethode assure de la meilleure faccedilon

et au plus bas coucirct possible la satisfaction de lrsquoutilisateur En dlsquoautre terme il en reacutesulte la

satisfaction maximale de llsquoutilisateur au coup minimal pour llsquoorganisation [25] [26]

Linteacuterecirct de lanalyse de la valeur est quelle se place agrave la fois en amont et en aval du produit En

aval en visant agrave augmenter la satisfaction apporteacutee par le produit eacutetudieacute aux divers besoins

auxquels il reacutepond sans pour autant augmenter les coucircts En amont en visant agrave diminuer les

coucircts neacutecessaires agrave la satisfaction des besoins auxquels reacutepond le produit eacutetudieacute sans pour autant

diminuer la satisfaction quil apporte [38] [41] [42]

b) Les diverses strateacutegies de valorisation

Il y a 5 types de strateacutegies de valorisation par le biais de la relation services rendus et les coucircts

La figure suivante permet de llsquoillustrer [31] [40]

Figure 10 les Types de strateacutegies de valorisation

32

c) Une deacutefinition de la valeur [16] [36]

La notion de valeur au cœur de la meacutethode danalyse de la valeur est un concept manageacuterial Ce

concept sappuie sur deux piliers [40]

- lestimation de la satisfaction dun besoin auquel doit reacutepondre le produit le service ou le

processus eacutetudieacute

- lestimation des coucircts neacutecessaires agrave la reacutealisation de la fonction permettant de satisfaire ce

besoin

Selon la figure suivant [39] le concept de valeur prend en compte agrave la fois des consideacuterations

dordre fonctionnel (ie agrave propos de la fonction dun produit) et des consideacuterations dordre

eacuteconomique

Figure 11 Le concept de la valeur

d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur

Au regard de la deacutefinition donneacutee ci-dessus la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee agrave un tregraves

large eacuteventail de produits et de services [26] En fait elle peut ecirctre appliqueacutee en amont de toute

deacutecision manageacuteriale De maniegravere non exhaustive on peut par exemple citer

- les choix de conception dun produit industriel

- les possibiliteacutes dinvestissement dune organisation

- les diffeacuterentes possibiliteacutes dorganisation dun service ou dun deacutepartement [42]

- les diffeacuterentes options de strateacutegies commerciales

- les choix de marketing

- les prises de deacutecision politique

Ces diffeacuterents exemples permettent de prendre conscience de leacutetendue des domaines au sein

desquels la notion de valeur peut ecirctre appliqueacutee

33

e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur [27] [28]

[31] [40] [42]

Figure 12 le coucirct superflu source de deacutegradation de la valeur

f) Qursquoest-ce qursquoapporte lrsquoanalyse de la valeur

Rappelons en preacutealable la deacutefinition du Management par la Valeur par la norme europeacuteenne EN

12973

Le Management par la Valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave mobiliser

les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et linnovation avec

pour objectif la maximisation de la performance globale dun organisme Le Management par la

Valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre de meacutethodes de management existantes Il

est en coheacuterence avec le Management de la Qualiteacute Le Management par la Valeur a prouveacute son

efficaciteacute dans de nombreux domaines [37]

Le management par analyse de la valeur est une meacutethode de management particuliegraverement

moderne En sappuyant sur des meacutethodes telles que lanalyse fonctionnelle en deacutefinissant

clairement les problegravemes auxquels il faut reacutepondre sans pour autant restreindre le champ des

solutions que lon peut y apporter le management par lanalyse de la valeur favorise linnovation

Un suivi rigoureux de la meacutethode de management par lanalyse de la valeur permet aussi de tenir

compte de lenvironnement interne et externe ainsi que de ses eacutevolutions [37]

34

Le Management par la Valeur puise ses racines dans le deacuteveloppement de lAnalyse de la Valeur

meacutethode connue depuis plus de 50 ans appliqueacutee initialement agrave la conception de produits avec

des gains sur les coucircts de lordre de 15 agrave 50 conjointement agrave lameacutelioration des performances

et des services rendus [26] Citons comme exemple le lanceur Ariane les nombreuses

applications dans lindustrie automobile que ce soit au Japon aux Etats-Unis ou en France

Le style de management propre au Management par la Valeur repose sur le concept de valeur

pris comme relation entre lutiliteacute ou lattrait que suscite un bien ou un service et les

ressources que nous devons consacrer pour en beacuteneacuteficier ou pour le produire Cela

implique pour chaque action en entreprise deacutevaluer agrave tout moment le beacuteneacutefice quelle va

produire en ajustant les ressources juste neacutecessaires Il sattache agrave encourager la creacuteativiteacute et

linnovation dans le cadre dune approche fonctionnelle sinteacuteressant avant tout agrave la connaissance

des besoins du client avant de raisonner en termes de solutions Les meacutethodes et les outils sont

constitueacutes par un ensemble de deacutemarches structureacutees et de meacutethodes eacuteprouveacutees et efficaces

ayant fait leurs preuves dans tout type de contexte de terrains dapplications et de

probleacutematiques LAnalyse de la Valeur en est la plus connue avec ses applications

spectaculaires autant en PME quen grande structure appliqueacutee agrave des produits des systegravemes

administratifs ou des systegravemes de production [42]

g) Le leadership et la creacuteativiteacute

Leadership vient de langlais leader chef (deacutesigneacute par ses pairs) dun parti politique en Grande-

Bretagne Le leadership (de leader et du suffixe mdash ship) deacutesigne la qualiteacute la capaciteacute lart agrave

conqueacuterir exercer et conserver cette fonction de leader

laquoLeaderraquo a eacuteteacute introduit dans la langue franccedilaise au XIXe siegravecle et sert agrave deacutesigner un meneur un

chef de file un dirigeant de terrain acteur influent eacutecouteacute conduisant des personnes vers des

objectifs souvent associeacute agrave la conduite de changements

Le leadership tend donc agrave deacutefinir une capaciteacute agrave mener des personnes ou des organisations vers

latteinte dobjectifs Le leadership est associeacute agrave une personne ou agrave un groupe de personnes dans

son aptitude agrave motiver impliquer impulser guider inspirer etou influencer son entourage

Pour le psychologue ameacutericain contemporain Robert Sternberg le leadership et la creacuteativiteacute sont

intimement lieacutes Dune part la creacuteativiteacute est une forme de leadership et dautre part une des trois

composantes du leadership est la creacuteativiteacute

La creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le mode de

fonctionnement dune organisation Il y a une distinction entre la creacuteativiteacute et linnovation dans

le premier cas il sagit de lexpression dune ideacutee et dans le second cas de son application

En effet la mise en place un cycle dinnovation continue est une condition neacutecessaire pour

stimuler la creacuteativiteacute et des ideacutees Il appartient au Leader au sein de llsquoorganisation de prendre

cette initiative Ce cycle dlsquoinnovation comprend a) creacuteer un milieu environnant qui stimule

leacutemergence dideacutees b) explorer continuellement la recherche de nouvelles occasions et eacutelucider

les problegravemes c) mettre en application des techniques pratiques qui engendrent de nouvelles

possibiliteacutes d) rassembler les intervenants et proceacuteder agrave une analyse de cas enfin e) concreacutetiser

les ideacutees et assurer la poursuite des activiteacutes jusquagrave la derniegravere eacutetape [43]

35

Le mot innovation vient du bas latin laquo innovation raquo qui signifie laquo renouvellement raquo Le

dictionnaire de llsquoAcadeacutemie Franccedilaise deacutefinit llsquoaction dlsquoinnover comme le fait d laquo lsquointroduire

quelque chose de nouveau dans une pratique dans un domaine particulier raquo [30]

Llsquoideacutee dlsquoinnovation suppose aussi celle dlsquoameacutelioration Llsquoinnovation serait un type

dlsquoameacutelioration obtenue par changement radical plutocirct que par un processus progressif de

changement

laquo Innover cest introduire dans une organisation quelque chose de nouveau et dinconnu dans

son domaine dactiviteacute lui procurant un avantage concurrentiel raquo

Llsquoinnovation est synonyme de creacuteation et de nouveauteacutes [30]

bull creacuteation dlsquoentreprises ou dlsquoorganisation

bull creacuteation dlsquoemplois

bull creacuteation de valeur

Dans llsquoorganisation llsquoinnovation slsquoappliquera effectivement suivant le cas

- agrave la creacuteation ou au perfectionnement dlsquoun proceacutedeacute dans une strateacutegie de domination par

les coucircts

- ou agrave celle dlsquoun nouveau produit ou service dans une deacutemarche de diffeacuterenciation reacuteactive

ou proactive vis-agrave-vis du client

Llsquointroduction dlsquoun nouveau proceacutedeacute nlsquoest pas visible du client elle permet dlsquoameacuteliorer des

facteurs internes tels que le rendement ou la rentabiliteacute La mise sur le marcheacute dlsquoun nouveau

produit est une innovation perccedilue par le client agrave condition qulsquoelle reacuteponde agrave un besoin reacuteel de ce

dernier

Il convient de distinguer invention et innovation llsquoinvention ne devient innovation que par la

transformation en produit ou service utilisable et utiliseacute par les usagers Cela suppose agrave la fois la

mise sur le marcheacute et llsquoacceptation de la nouveauteacute par les utilisateurs Innover clsquoest creacuteer de la

valeur agrave partir des bonnes ideacutees celles des inventeurs mais aussi celles des consommateurs en

quecircte de produits ou services nouveaux

h) La deacutemarche de lrsquoanalyse de la valeur [31] [37] [38]

Figure 13 La logique de reacutesolution du problegraveme

36

Figure 14 la logique de cheminement innovant [43]

Les theacuteories et concepts du leadership connaissent une grande diversiteacute Pour pouvoir les

appliquer une eacutetude devrait ecirctre meneacutee Quelle serait la meacutethodologie dlsquoeacutetude agrave adopter

i) La meacutethodologie de lrsquoAnalyse Fonctionnelle

Llsquoanalyse fonctionnelle est une meacutethode systeacutematique dexpression des besoins quun produit

un systegraveme ou un processus doit rencontrer pour satisfaire un utilisateur Elle tient compte de

lusage et non de moyens [39] [40] [41]

- Clsquoest une approche systeacutematique

- qui retourne agrave la source du besoin

- fait abstraction des solutions

- slsquooriente sur les finaliteacutes

- et exprime les besoins en termes de fonctions que le produit doit remplir

- Elle fait partager aux participants une terminologie commune

Une FONCTION est

- une action

- que doit reacutealiser un produit un proceacutedeacute ou un processus

- pour satisfaire un besoin de llsquoutilisateur

Il y a deux types de fonction agrave prendre en compte dans llsquoanalyse fonctionnelle [40]

- fonction de service (ou fonction principale) fonction attendue dlsquoun produit pour

reacutepondre agrave un besoin ou un eacuteleacutement du besoin (mateacuteriel physiologique psychologique

socioculturel) de llsquoutilisateur Elle peut ecirctre une fonction drsquousage (service rendu) ou une

fonction drsquoestime (conditions du service rendu)

- fonction technique fonction interne au produit neacutecessaire aux solutions retenues pour

assurer les fonctions de service dont

o fonction technique principale ou eacuteleacutementaire permet de remplir une

fonction dlsquousage de rendre un service attendu

37

o fonction technique compleacutementaire ou secondaire permet de remplir

une fonction dlsquoestime (seacutecuriteacute ergonomie confort environnement

leacutegislation hellip)

Lanalyse fonctionnelle du besoin ou analyse fonctionnelle externe met en eacutevidence chacune des

fonctions de service (ou fonctions principales) quelles soient dusage ou destime (Pourquoi

lobjet a-t-il eacuteteacute creacuteeacute ) ainsi que chacune des fonctions contraintes (Quelles sont les contraintes

auxquelles lobjet doit satisfaire ) Elle permet dobtenir les donneacutees neacutecessaires agrave la conception

du systegraveme et cest un outil de dialogue avec lutilisateur

Lanalyse fonctionnelle du produit ou analyse fonctionnelle interne deacutegage chaque fonction

technique principale et compleacutementaire et permet la mateacuterialisation des concepts de solutions

techniques

Elle caracteacuterise le fonctionnement interne de lobjet ou systegraveme technique et consiste agrave

- deacutefinir le systegraveme sa fonction globale sa frontiegravere les entreacutees sorties de matiegraveres

dlsquoœuvre avec llsquoenvironnement

- rechercher les fonctions techniques les deacutecomposer en sous ndash fonctions

- eacutetablir et caracteacuteriser les liens entre eacuteleacutements de llsquoobjet ou systegraveme technique eacutetudieacute

Lensemble de llsquoanalyse fonctionnelle est une deacutemarche une aide agrave la conduite dlsquoun laquo projet raquo

(faciliter la compreacutehension concevoir creacuteer ameacuteliorer hellip) agrave mettre en œuvre de preacutefeacuterence en

groupe de travail avec une intention clairement deacutefinie

Le FAST (Function Analysis System Technic) de la fonction globale agrave la solution

LlsquoAnalyse Fonctionnelle des Systegravemes Techniques ou FAST est llsquoun des outils dlsquoAnalyse

Fonctionnelle Son inteacuterecirct reacuteside agrave mettre en relation les besoins et les solutions Cest-agrave-dire que

le diagramme FAST qui permet de visualiser progressivement et de maniegravere explicite les liens de

buts agrave moyens entre fonctions En fait un diagramme FAST permet deacutetablir le lien entre le

besoin fondamental et larchitecture dun produit en passant par les fonctions de service

exteacuterieures au produit et les fonctions techniques inteacuterieures au produit [16] [26] [31] [39] [40]

Fonction globale deacutecomposition fonctionnelle solutions techniques

Figure 15 Le principe drsquoextension drsquoun diagramme FAST

38

Figure 16 Analyse Fonctionnelle deacuteductive lrsquoarborescence besoin-solution

Lrsquoanalyse fonctionnelle en tant que raisonnement systeacutematique des besoins a pour objectifs

de

- modeacuteliser des systegravemes complexes dont il faut repenser llsquoorganisation

- mieux appreacutehender les systegravemes agrave fin dlsquoameacutelioration et dlsquooptimisation de mise en œuvre

de meacutethode laquo qualiteacute raquo

Elle est indispensable agrave la maicirctrise des risques en tant qulsquoeacutetape fondamentale de llsquoanalyse des

modes de deacutefaillance (preacutevention des risques techniques) et de llsquoanalyse de la valeur (preacutevention

des risques financiers)

Llsquoobjet de la deacutemarche fonctionnelle peut ecirctre un produit technologique ou non mais aussi un

service un processus un projet une organisation hellip Il est possible de mener llsquoeacutetude

fonctionnelle dun groupe ou dune organisation sociale

39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme

PARTIE METHODOLOGIE ET ANALYSES

Llsquoobjectif geacuteneacuteral de notre eacutetude est de deacuteterminer les raisons de la faiblesse dans la mise en

application de la compeacutetence en leadership pour rendre une organisation plus performante

Comme ce problegraveme nlsquoest pas un pheacutenomegravene isoleacute mais fait partie inteacutegrante dlsquoun systegraveme dans

ce chapitre nous allons essayer de reacutepondre aux questions suivantes

- Dans quel contexte se situe notre eacutetude Quels eacuteleacutements pourraient interfeacuterer sur le

pheacutenomegravene eacutetudieacute

- Quelle est la meacutethodologie la plus approprieacutee pour mener notre recherche agrave bien

41

Chapitre III Cadre de lrsquoeacutetude III1 Le contexte de lrsquoeacutetude

LlsquoAlliance Internationale Madagascar apporte une nouvelle maniegravere de voir la lutte contre le

Sida agrave Madagascar Elle mise surtout sur la Santeacute Sexuelle et Reproductive ou le SSR pour

apporter le changement de comportement neacutecessaire aux jeunes afin de diminuer leur

vulneacuterabiliteacute face aux maladies IST et le VIHSida

Llsquoorganisation intervient dans les 10 grandes villes de Madagascar dont Antananarivo

Antsirabe Majunga Dieacutego Suarez Nosy-Be Tamatave Sainte-Marie Fianarantsoa Tuleacutear Fort

Dauphin Son siegravege se trouve agrave Antananarivo et les chefs-lieux de province comme Dieacutego

Suarez Tamatave Fianarantsoa Fort Dauphin ont un bureau de liaison permanent

Le programme SSR qulsquoelle met en œuvre actuellement dure de trois ans (2006 agrave 2008) Les lieux

dlsquointervention sont les 10 grands centres urbains agrave Madagascar dont Antananarivo Antsirabe

Antsiranana Fianarantsoa Mahajanga Nosy-Be Nosy Boraha Taolagnaro Toamasina et

Toliara

Le but global du programme est de contribuer agrave reacutealiser les objectifs du Ministegravere de la Santeacute et

du Comiteacute National de Lutte contre le SIDA (CNLS) agrave Madagascar dans le domaine de la santeacute

sexuelle et reproductive des jeunes Les deux objectifs geacuteneacuteraux du programme sont donc de

Contribuer agrave atteindre le but de laquo zeacutero IST raquo (Infection Sexuellement Transmissible) chez

les jeunes agrave travers une adoption accrue des comportements sexuels agrave moindres risques

notamment le report de llsquoacircge de la premiegravere relation sexuelle et llsquoutilisation du preacuteservatif

dans les relations sexuelles occasionnelles

Contribuer agrave maintenir la preacutevalence du VIH agrave moins de 1 agrave Madagascar et assurer le

bien-ecirctre de tous les jeunes vivant avec le VIHSIDA

En conformiteacute avec ces orientations nationales llsquoobjectif speacutecifique de llsquoAction est dlsquoaugmenter

de 70 000 le nombre de jeunes ayant accegraves aux services de santeacute sexuelle et reproductive dans

dix (10) des principaux centres urbains de Madagascar en accordant une attention particuliegravere

aux groupes cibles prioritaires Les groupes cibles qui ont eacuteteacute reconnus comme beacuteneacuteficiant le

moins des services de santeacute sexuelle et reproductive sont les jeunes hommes les jeunes

travailleurs du sexe et les jeunes non scolariseacutes LlsquoAction accordera eacutegalement une grande part

dlsquoattention aux besoins eacutemergents des jeunes vivant avec le VIHSIDA agrave Madagascar

Selon les diffeacuterents contextes de la lutte contre le Sida agrave Madagascar interne et externe agrave

llsquoorganisation un changement slsquoest opeacutereacute au niveau de la maniegravere dont elle megravene son

programme SSR agrave Madagascar Ce changement influe sur les caracteacuteristiques individuelles

collectives et organisationnelles de llsquoorganisation Par conseacutequent il y aura aussi des impacts sur

la performance de llsquoorganisation

Ainsi llsquoorganisation elle-mecircme ses personnels et les jeunes beacuteneacuteficiaires du programme feront

llsquoobjet de notre eacutetude

Il serait alors plus inteacuteressant dlsquoapprofondir le problegraveme de Management et de Leadership au

sein de llsquoorganisation Afin de pouvoir approfondir ce problegraveme les questions suivantes

devraient ecirctre poseacutees

42

- quelles sont les diffeacuterentes causes correspondant au problegraveme et agrave ses facteurs

- quels sont les types dlsquoeacutetude et les diverses techniques de collecte de donneacutees qui

fourniront les renseignements pertinents dont nous avons besoin

III2 La meacutethodologie de recherche

Llsquointeraction des six facteurs suivants expliquerait notre problegraveme

Faible appropriation de la vision de llsquoorganisation par ses membres non orienteacutee vers la

reacutealisation dlsquoobjectifs

Faiblesse dans llsquoeacutetablissement et le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle veacutehiculant du

sens

Insuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer la coordination de communiquer et de

collaborer avec les autres

Non maintien dlsquoune maniegravere constante de llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme dans

llsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle

Insuffisance dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances

neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail

Insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement

Llsquoanalyseacute du problegraveme afin dlsquoidentifier les causes premiegraveres probables a eacuteteacute reacutealiseacutee par le biais

de la meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet le diagramme dlsquoIshikawa ou laquo diagramme en arecircte de

poisson raquo Il a eacuteteacute eacutelaboreacute pour mieux percevoir les divers aspects du problegraveme

Apregraves avoir deacutefini llsquoeffet agrave observer le diagramme fait sortir les diffeacuterentes hypothegraveses

concernant les causes possibles du problegraveme agrave llsquointeacuterieur dlsquoun processus Clsquoest une

repreacutesentation figure simple qui pour un effet identifieacute (un dysfonctionnement un processus

une erreur majeurehellip) permet de deacuteterminer llsquoensemble des causes principales et secondaires

pouvant ecirctre agrave llsquoorigine du problegraveme [28]

Figure 17 Le diagramme drsquoIchikawa

La figure suivante montre la correspondance des causes principales et ses causes secondaires qui

influent sur le problegraveme central de notre eacutetude

EFFET

Cause principale Cause principale


Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

principal

43

Figure 18 Arbre de problegraveme selon la meacutethodologie drsquoIshikawa

F Insuffisance de flexibiliteacute

dans le processus de deacutecision et

de changement

D Non maintien drsquoune maniegravere constante de

lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme

dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration

et la confiance mutuelle

A1

E Insuffisance drsquoun environnement permettant

drsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires

agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements

au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

B4

B2 B1

C2

C1

C Insuffisance des capaciteacutes

du personnel agrave assurer la

coordination de

communiquer et de


B Faiblesse dans lrsquoeacutetablissement et le

maintien drsquoune identiteacute

organisationnelle veacutehiculant du sens

A Faible appropriation de la vision de

lrsquoorganisation par ses membres non

orienteacutee vers la reacutealisation drsquoobjectifs

D4

D3

D2

D1

E2

E1

F4 F3

F2 F1

44

Tableau 5 Les diffeacuterentes causes influant sur le problegraveme

Les causes principales Les causes secondaires

A Faible appropriation de la vision

de lrsquoorganisation par ses membres

non orienteacutee vers la reacutealisation

drsquoobjectifs

A1 Peu de clarteacute dans la formulation de la vision ainsi

que des strateacutegies et des ressources requises pour la

concreacutetiser

A2 Insuffisance de clarteacute dans la communication des

politiques et les proceacutedures




B1 Insuffisance de soutien agrave la participation au

deacuteveloppement et au partage des connaissances

B2 Insuffisance de llsquoappropriation du personnel de la

culture de principe

B3 Insuffisance de la culture de soutien professionnel et

personnel et de la culture de llsquohabilitation

B4 Non application de la gestion axeacutee sur les reacutesultats

C Insuffisance des capaciteacutes du

personnel agrave assurer la coordination

de communiquer et de collaborer

avec les autres

C1 Insuffisance de la promotion du travail dlsquoeacutequipe

C2 Insuffisance dlsquoun environnement incitatif pour le

partage de leadership

C3 Insuffisance du systegraveme pour recueillir et diffuser les

informations en interne

D Non maintien drsquoune maniegravere

constante de lrsquoenthousiasme la

seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans

lrsquoorganisation ainsi que la

coopeacuteration et la confiance mutuelle

D1 Non maintien des efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit

dlsquoeacutequipe et dlsquoeacutemulation

D2 Moyen et outil dlsquoeacutevaluation rigides et peu adapteacutes agrave

llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour

obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du

bien-ecirctre du personnel

D3 Insuffisance des meacutecanismes de reacutetroaction qui

habilitent les personnels pour valoriser la communication

ascendante

D4 Insuffisance de llsquoengagement concret des leaders

envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel

ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage

et agrave llsquoapplication des connaissances

E Insuffisance drsquoun environnement

permettant drsquoinsuffler aux autres les

connaissances neacutecessaires agrave la

compreacutehension des activiteacutes et des

comportements au travail

E1 Faible exploitation du Coaching et du Montoring du

personnel de la part des responsables hieacuterarchiques

E2 Insuffisance des investissements dans le

perfectionnement professionnel du personnel pour leur

inculquer les compeacutetences les connaissances les attributs

professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave llsquoexercice de

leurs activiteacutes

F Insuffisance de flexibiliteacute dans le

processus de deacutecision et de

changement

F1 Faiblesse dans le deacuteveloppement de plans de

changement et dans la mise en œuvre de ces plans

F2 Non diffusion des instructions reacuteguliegraverement et

uniformeacutement aux personnels

F3 Faible participation du personnel aux processus

dlsquoanalyse et de prise de deacutecision

F4 Insuffisance dlsquoun milieu propice agrave la creacuteativiteacute

45

Les causes du problegraveme eacutetant deacutefinis comment allons-nous recueillir ces renseignements De

quels outils avons-nous besoin pour les recueillir

III3 Types drsquoeacutetude et techniques de collecte de donneacutees recueil des

renseignements pertinents sur le problegraveme de faiblesse de lrsquoapplication des

compeacutetences en leadership au sein de lrsquoorganisation

Llsquoobjet de cette section est de collecter des informations sur le problegraveme et sur les causes qui y

contribuent Il est alors indispensable de deacuteterminer dlsquoabord les types dlsquoeacutetude et les techniques

de collecte de donneacutees neacutecessaires agrave notre recherche

La deacutetermination des types dlsquoeacutetude repose sur les seacuteries de questions et de conversation lieacutees aux

hypothegraveses de facteurs que llsquoon devrait se poser concernant le problegraveme Des eacutetudes descriptives

et comparatives transversales composent les types dlsquoeacutetudes Ces types dlsquoeacutetude deacutecrivent les

diffeacuterentes caracteacuteristiques de llsquoorganisation et les beacuteneacuteficiaires agrave eacutetudier

Pour approfondir le problegraveme nous avons utiliseacute plusieurs techniques de recherches dont des

recherches qualitatives et des recherches quantitatives

Des seacuteries dlsquoinvestigation ont eacuteteacute meneacutees au sein de llsquoorganisation afin dlsquoidentifieacute le problegraveme

auquel llsquoorganisation est confronteacute

Des entretiens individuels approfondies avec les Chargeacutes de Programme responsables de Site et

les employeacutes du siegravege ont eacuteteacute meneacutes afin dlsquoidentifier leur motivation leur meacutethode de travail

leur style de gestion du projet SSR et leur avis sur les styles de management des Staffs

dirigeants

Parallegravelement lors des diffeacuterentes missions effectueacutees dans les sites il y a des observations sur

les terrains pour suivre les meacutethodes et les maniegraveres de faire du personnel de llsquoAlliance Elles ont

permis de comprendre le problegraveme et de visualiser la situation reacuteelle au niveau du personnel de

diffeacuterentes hieacuterarchies

Les diffeacuterents processus au sein de llsquoorganisme ont eacuteteacute analyseacutes La premiegravere eacutetape consiste agrave

deacutecrire llsquoorganisation toute entiegravere comme un processus Ensuite nous avons listeacute les entreacutees et

sorties et trieacute par nature et provenancedestination Ce travail nous a permis de deacutefinir

- la mission de llsquoorganisation agrave travers la phrase descriptive de ses activiteacutes

- ses produits et ses beacuteneacuteficiaires agrave travers les sorties et leur destination

- les besoins des beacuteneacuteficiaires identifieacutes comme entreacutees

Des enquecirctes ont eacuteteacute reacutealiseacutees au niveau des beacuteneacuteficiaires pour savoir les reacutesultats et les

diffeacuterents impacts de la mise en œuvre du projet SSR Ces enquecirctes permettent de projeter les

diffeacuterentes tendances et de connaicirctre les eacutevolutions futures des changements perccedilus au niveau

des beacuteneacuteficiaires (Cf Annexe I Guide de questionnaires)

Des revus documentaires ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur diffeacuterents domaines en relation avec llsquoapplication

du leadership dans les organisations Ils se basent sur les grands thegravemes comme llsquoeacutevolution

historique de Leadership le management de projet le management par processus le

management de la valeur et la gestion du cycle de projet Ces revus documentaires font sortir les

diffeacuterents theacuteories sur llsquoapplication du Leadership au sein des organismes

46

Le traitement et llsquoanalyse des donneacutees quantitatives ont eacuteteacute reacutealiseacutes sur le logiciel StatBox 60

(Cf annexe II) les Chaicircnes de Markov (Cf annexe III) et le logiciel SPSS 110 Les saisies ont

eacuteteacute faites sur Word et Excel sous Windows XP

Les diffeacuterentes causes permettent de deacutecrire et de veacuterifier le problegraveme de llsquoapplication de

management et de leadership au sein de llsquoorganisation Les types dlsquoeacutetude et les techniques de

collecte de donneacutees permettent de recueillir les donneacutees pertinentes relatives agrave ce problegraveme Le

passage par ces diffeacuterentes eacutetapes est indispensable pour la validiteacute des reacutesultats de notre

recherche

Quels sont alors les reacutesultats de la recherche issus de la deacutemarche scientifique avec une approche

systeacutemique pouvant expliquer le problegraveme de llsquoapplication des compeacutetences de leadership au

sein de llsquoorganisation

47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme

PARTIE LES RESULTATS DE LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES APPLICATIONS

Dans notre recherche nous avons accordeacute une grande importance au problegraveme de llsquoapplication

des compeacutetences du leadership au sein de llsquoorganisation Pour atteindre llsquoobjectif geacuteneacuteral de

notre eacutetude visant agrave deacuteterminer les raisons de la faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences

du leadership afin de rendre llsquoorganisation plus performante nous avons adopteacute plusieurs

techniques de recherches des techniques quantitatives des techniques qualitatives Les reacutesultats

obtenus par ces diffeacuterentes techniques seront exposeacutes et deacuteveloppeacutes dans ce chapitre

La premiegravere partie de ce chapitre va reacutepondre agrave la question suivante quels eacutetaient les diffeacuterents

facteurs deacuteterminant cette faiblesse dans llsquoapplication de leadership au sein de llsquoorganisation

Dans un deuxiegraveme temps nous allons voire les diffeacuterentes implications pratiques de ses reacutesultats

obtenus

49

Chapitre IV Les causes de la faiblesse de

lrsquoapplication du leadership au sein de

lrsquoorganisation

IV1 Comment est le deacuteveloppement de la vision au sein de lrsquoorganisation

IV11 Formulation de la vision ainsi que des strateacutegies et des

ressources pour concreacutetiser cette vision

Points forts

Un cadre de valeurs et un code de conduite existent au sein de llsquoorganisme

Llsquoorganisation est creacutedible aux yeux des parties prenantes

Lorganisation œuvre dans un domaine dynamique du deacuteveloppement

Lorganisation a de lexpertise technique gracircce aux efforts de ses ressources humaines et agrave

la disponibiliteacute de ressources mateacuterielles neacutecessaires agrave la reacutealisation de sa mission

Llsquoorganisation a des avantages comparatifs dans son domaine dlsquointervention notamment

dans la promotion des services de santeacute de la reproduction

Llsquoorganisation travaille en partenariat eacutetroit avec plusieurs bailleurs de fonds et partenaires

multilateacuteraux

Lorganisation a la possibiliteacute et la capaciteacute deacutetablir un dialogue avec les bailleurs de fonds

Points agrave ameacuteliorer

La vision est changeante selon les circonstances et nlsquoa pas de porteacutee agrave fournir une direction

vers laquelle il faudrait tendre

Llsquoorganisation nlsquoa pas la capaciteacute de deacutefinir ni de communiquer une vision claire pour

deacuteterminer cette direction vers laquelle elle voudrait aller

Vu llsquoabsence de vision claire llsquoorganisation nlsquoa pas de but et dlsquoobjectifs preacutecis afin de

mener agrave bien sa mission et ses activiteacutes

Les personnels de llsquoorganisation eacutemettent diffeacuterentes interpreacutetations de la vision et ils nlsquoont

pas une ideacutee claire sur llsquoorientation de la mission et sur les reacutesultats agrave atteindre

LlsquoInsuffisance dlsquoune vision claire ne fournit qulsquoune orientation peu preacutecise et peu de

motivations aux membres du personnel de llsquoorganisation

Les membres du personnel de llsquoorganisation ne sont pas impliqueacutes dans la deacutetermination et

la formulation de la vision de la mission et les cadre de valeurs

La vision de llsquoorganisation nlsquoest pas formuleacutee sur la base de celle deacuteveloppeacutee dans les

orientations et les politiques geacuteneacuteraux de llsquoEtat ni dans les strateacutegies nationales

deacuteveloppeacutees pour son domaine dlsquointervention

IV12 Meacutecanisme de communication des politiques et les proceacutedures

Points forts

Llsquoorganisation integravegre les techniques dlsquoinformation et de communication dans son

programme

Llsquoorganisation deacuteveloppe diffeacuterents supports de communication sur ses principes et ses

valeurs

50


La communication des normes des attentes et des objectifs clairs aux membres de

personnels nlsquoest pas uniforme

Il y a une insuffisance de fluiditeacute de llsquoinformation au niveau des membres de llsquoeacutequipe

La vision la mission les valeurs et les diffeacuterents objectifs strateacutegiques et opeacuterationnels ne

sont pas clairement expliqueacutes et transmis agrave tout le personnel de llsquoorganisation

Llsquoorganisation a suffisamment mis en place des canaux de communication interne pour

diffuser llsquoinformation agrave travers toute llsquoeacutequipe

Llsquoorganisation a un domaine dlsquointervention speacutecifique et y occupe une place importante parmi

ceux qui y interviennent et vit dans un environnement favorable Mais elle a une certaine

faiblesse dans llsquoeacutelaboration et dans la formulation dlsquoune vision claire qui doit permettre de

donner un sens aux actions et agrave llsquoorganisation elle-mecircme et de construire dlsquoune identiteacute

collective

IV2 Comment srsquoeacutetablisse lrsquoidentiteacute organisationnelle de lrsquoorganisation

IV21 Soutien agrave la participation et au partage des connaissances

Points forts

Llsquoorganisation a construit une image positive vis-agrave-vis de llsquoexteacuterieur par le biais du

deacuteveloppement de la connaissance de la reconnaissance publique ainsi que de sa

reacuteputation

Llsquoorganisation a des infrastructures adapteacutees aux besoins du personnel

Llsquoorganisation a de ressources humaines compeacutetentes agrave la mise en œuvre de son

programme

Des membres de llsquoeacutequipe ont des occasions pour suivre des formations sur divers thegravemes

en relation avec son domaine dlsquointervention

Les ressources technologiques neacutecessaires sont disponibles afin de mener la reacutealisation des

interventions de llsquoorganisation


Llsquoorganisation a suffisamment deacuteveloppeacute la culture dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe

Llsquoorganisation nlsquoœuvre pas dans llsquoameacutelioration continue de laptitude du personnel agrave

engendrer les reacutesultats voulus

Les partages de connaissance au sein de llsquoeacutequipe sont faiblement deacuteveloppeacutes

IV22 Lrsquoapprentissage du personnel de la culture de principe


Les membres de llsquoeacutequipe ne slsquoapproprient pas les valeurs et les principes de llsquoorganisation

dans llsquoexeacutecution de ses taches

Le dialogue et llsquoeacutechange entre les collaborateurs sur llsquoapplication des principes suivis par

llsquoorganisme sont faiblement deacuteveloppeacutes

Dans certaines situations llsquoorganisation nlsquoarrive pas agrave appliquer et agrave respecter ses

principes


lrsquohabilitation


Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une ameacutelioration des compeacutetences et de la

confiance en soi du personnel

51

Llsquoorganisation a suffisamment fourni le soutien neacutecessaire agrave llsquoeacutequipe comme la formation

approprieacutee les renseignements suffisants des objectifs stimulants et de la reconnaissance

adeacutequate des reacutealisations

Les collaborateurs ne sont pas soutenus afin de les aider agrave reacutealiser leurs plans et objectifs

en relation avec les objectifs organisationnels

Llsquoencouragement et le soutien des collaborateurs afin qulsquoils proposent des innovations et

des ameacuteliorations et qulsquoils soient proactifs dans leur travail quotidien sont faiblement

deacuteveloppeacutes

La culture dlsquoapprentissage nlsquoest pas instaureacutee au sein de llsquoorganisation pour que des gens

de tous les niveaux puissent exercer leur leadership

Le deacuteveloppement de llsquohabiliter de llsquoeacutequipe agrave assumer leurs responsabiliteacutes en deacuteleacuteguant

des pouvoirs et en leur deacutemontrant sa confiance est insuffisant

Llsquoapproche dlsquoapprentissage pour llsquoameacutelioration continue de la qualiteacute nlsquoest pas appliqueacutee

au sein de llsquoorganisation

IV24 Les compeacutetences de lrsquoeacutequipe dans lrsquoapplication de la gestion axeacutee

sur les reacutesultats

Points forts

Un cadre logique a eacuteteacute eacutelaboreacute avec les bailleurs de fonds pour orienter les interventions du

programme


Les membres de llsquoeacutequipe ne savent pas clairement agrave quel reacutesultat on veut parvenir pour

pouvoir vraiment contribuer au changement

On constate une insuffisance dans le deacuteveloppement de la planification permettant

dlsquoexeacutecuter efficacement les interventions

Llsquoorganisation a peu deacuteveloppeacute le systegraveme de suivi et eacutevaluation des interventions

Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant une eacutevaluation des tacircches existantes en

termes de produits (outputs) et de reacutesultats ou dlsquoimpact (outcomes) et de veacuterifier le degreacute

dlsquoatteinte des objectifs agrave tous les niveaux

Le deacuteveloppement et llsquoameacutelioration de la meacutethodologie de gestion de projet au sein de

llsquoorganisation ne sont pas soutenus

Llsquoorganisation nlsquoa pas de flexibiliteacute pour le reacuteajustement de ses plans en fonction de llsquoeacutetat

dlsquoavancement des interventions

Il nlsquoy a pas une eacutelaboration de commun accord avec ses membres des objectifs mesurables

pour tous les niveaux dans llsquoorganisation

Llsquoorganisation a peu de moyens permettant dlsquoeacutevaluer la qualiteacute des plans strateacutegiques et

opeacuterationnels

Llsquoinsuffisance de llsquoeacutetablissement et du maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle de

llsquoorganisation est en partie agrave cause de la faiblesse du deacuteveloppement de la culture de partage des

connaissances la culture dlsquohabilitation de ses personnels et llsquoappropriation de la culture de

principe au sein de llsquoeacutequipe malgreacute llsquoexistence des ressources adeacutequates et les compeacutetences

neacutecessaires pour la reacutealisation de son programme La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de

llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee afin que llsquoorganisation puisse avoir un avantage

concurrentiel en tirant parti de llsquoinformation disponible Ainsi on constate que llsquoorganisation et

ses eacutequipes ne sont pas bien renseigneacutees Cette identiteacute est encore plus affaiblit par le faite de

llsquoinsuffisance dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie claire dans la planification pour assurer le

succegraves du programme

52


communiquer et de collaborer avec les autres

IV31 Le travail drsquoeacutequipe

Points forts

Llsquoorganisation a des compeacutetences potentiels et compleacutementaires vu les caracteacuteristiques

individuelles de ses eacutequipes


Il y a une insuffisance de deacuteveloppement de la transversaliteacute au sein de llsquoorganisation

clsquoest-agrave-dire la coopeacuteration et la collaboration entre diffeacuterents services ou deacutepartements

Llsquoinstauration dlsquoun climat ougrave les membres de llsquoeacutequipe communiquent ouvertement et

honnecirctement est faiblement soutenue au sein de llsquoorganisation

La toleacuterance dans les divergences dlsquoopinion est tregraves faible au niveau au niveau de llsquoeacutequipe

Le soutien agrave la prise de deacutecision et agrave llsquoinformation est faiblement appliqueacute au sein de

llsquoeacutequipe

Il y a une insuffisance du deacuteveloppement des connaissances au sein de llsquoorganisation

IV32 Le partage de leadership au sein de lrsquoorganisation

Points forts

Les membres de llsquoorganisation ont suivi de formation en management et en leadership qui

leur permet dlsquoameacuteliorer ses connaissances et ses aptitudes


Il y a une insuffisance dlsquoune exeacutecution et dlsquoune reacutepartition approprieacutees des tacircches de

leadership au sein de llsquoorganisation

Les membres de llsquoeacutequipe ont peu dlsquoexpertise en matiegravere de leadership

Llsquoorganisation soutien suffisamment les programmes de leadership formel

Les compeacutetences en matiegravere de leadership sont tregraves peu deacuteveloppeacutees au sein de

llsquoorganisation

Llsquoaptitude au leadership de tous les personnels jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique

nlsquoest pas pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee

IV33 Le systegraveme pour recueillir et diffuser les informations en interne


La culture de partage geacuteneacuteraliseacutee de llsquoinformation est insuffisamment appliqueacutee au sein de

llsquoorganisation

La mise en place des circuits de communication entre les deacutepartementsservicesuniteacutes et

les programmes et activiteacutes nlsquoest pas effective au sein de llsquoeacutequipe

Les membres de llsquoeacutequipe ont suffisamment oeuvreacute dans le partage de leurs renseignements

ideacutees et connaissances et de contribuer agrave llsquoexeacutecution de la tacircche

Les capaciteacutes de llsquoeacutequipe agrave assurer la coordination de collaborer et de communiquer avec les

autres deacutependent de la coheacutesion et du travail dlsquoeacutequipe Llsquoorganisation slsquoimplique insuffisamment

pour rendre le groupe de personnel avec ses propres caracteacuteristiques individuelles en une eacutequipe

efficace La capaciteacute de travail en eacutequipe de llsquoorganisation est faiblement deacuteveloppeacutee

53


lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et la confiance

mutuelle


drsquoeacutequipe et esprit drsquoeacutemulation

Points forts

Il y a des regroupements peacuteriodiques permettant agrave llsquoeacutequipe de se rencontrer de discuter et

de slsquoeacutechanger

Au sein d llsquoorganisation il y a une faciliter de slsquoexprimer et dlsquoengager la discussion entre

les personnels de diffeacuterents hieacuterarchiques

Une apparente absence de respect rigide de la hieacuterarchie on nlsquoa pas recours dans

llsquoorganisation au formalisme pour les communications courantes et les discussions peuvent

avoir lieu nlsquoimporte quand et nlsquoimporte ougrave

Vu la diversiteacute de ses membres llsquoorganisation connaicirct un deacuteveloppement de llsquointelligence

culturelle au sein de llsquoeacutequipe

Il existe des reconnaissances et des reacutecompenses aux efforts des eacutequipes et des individus


Les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et

techniques mais de moins en moins sur la capaciteacute agrave construire et agrave maintenir une

ideacuteologie au sein dlsquoun groupe dlsquoindividus au sein de llsquoorganisation

Les personnels sont peu mobiliseacutes vers llsquoatteinte dlsquoobjectifs organisationnels complexes

Les dirigeants slsquoimpliquent insuffisamment pour montrer une capaciteacute agrave motiver les

personnels en tenant compte de leurs besoins et de leurs aspirations

Il y a une insuffisance dans llsquoeacutetablissement de la confiance et de llsquoassurance aux personnels

en leur confiant plus de pouvoirs et les faire participer au processus deacutecisionnel quand clsquoest

possible

La confiance la motivation et la stimulation des membres des eacutequipes ne sont pas

maintenus afin de soutenir le deacuteveloppement de llsquoorganisation

Il y a une insuffisance dans llsquoharmonisation des inteacuterecircts personnels et professionnels du

personnel et des systegravemes compleacutementaires de primes et de reconnaissance


lrsquoenvironnement dynamique de lrsquoorganisation pour obtenir un

aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre du

personnel

Points forts

Llsquoorganisation a un manuel de proceacutedures dlsquoeacutevaluation des compeacutetences du personnel


Les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de

llsquoindividu du groupe ou de llsquoeacutequipe et de llsquoorganisation

Llsquoorganisation nlsquoa pas de systegraveme permettant dlsquoeacutevaluer la situation en matiegravere de bien-ecirctre

du personnel en tenant compte de leurs besoins et de leurs preacuteoccupations

54

IV43 Les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les subordonneacutes

pour valoriser la communication ascendante


Les moyens pour favoriser les reacutetroactions au sein de llsquoorganisation ne sont pas

suffisamment mise en œuvre

Llsquoinsuffisance agrave donner des renseignements clairs exacts et opportuns aux dirigeants au

niveau du personnel qulsquoils soient positifs ou neacutegatifs afin de faciliter ses deacutecisions



connaissances

Points forts

Des besoins de formation et de deacuteveloppement pour tous les personnels ont eacuteteacute identifieacutes


Les facteurs humains ne sont pas pris en compte comme source de llsquoavantage compeacutetitif de

llsquoorganisation On se focalise beaucoup plus sur les reacutesultats agrave atteindre

Les subordonneacutes ne sont pas habiliteacutes par les leaders agrave travers un processus

dlsquoempowerment pour devenir agent de changement avec eux

Les managers restent plutocirct passifs face aux objectifs de llsquoorganisation et maintiendraient

un bas niveau dlsquoimplication eacutemotionnelle agrave llsquoeacutegard des employeacutes

Il y a une insuffisance de llsquoidentification des compeacutetences actuelles au niveau individuel et

organisationnel en termes de connaissances compeacutetences et attitudes afin de les exploiter

au maximum

Il y a une absence dlsquoeacutelaboration et de communication dlsquoun plan de formation baseacute sur les

besoins actuels et futurs du personnel et de llsquoorganisation (avec par exemple des

formations obligatoires et volontaires)

Llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle de

llsquoeacutequipe est insuffisamment soutenu au sein de llsquoorganisation Les causes sont

les compeacutetences du leader sont plus centreacutees sur les dimensions opeacuterationnelles et

techniques

llsquoengagement concret des leaders envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel

ainsi que leur participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des

connaissances est insuffisant

le meacutecanisme des boucles de reacutetroaction nlsquoest pas appliqueacute au sein de llsquoorganisation afin

dlsquoinstaurer la transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de

planification et de mise en œuvre des activiteacutes

les leaders ne slsquoimpliquent pas suffisamment agrave la surveillance et llsquoeacutevaluation au niveau de



connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements

au travail

IV51 Les capaciteacutes de Coaching et de Montoring de personnels de la

part des superviseurs hieacuterarchiques


La direction nlsquoa pas suffisamment fourni des conseils et donneacute son opinion sur les tacircches

pendant tout le projet (incluant la documentation la creacuteation de plans llsquoordonnancement et

les rapports)

55

Les compeacutetences en coaching et en monitoring des superviseurs ne sont pas suffisamment

exploiteacutees au sein de llsquoorganisation

IV52 Le perfectionnement professionnel du personnel pour leur


professionnels et les valeurs neacutecessaires agrave lrsquoexercice de leurs

activiteacutes

Points forts

Llsquoorganisation alloue un budget pour la formation de ses personnels


Llsquoorganisation ne planifie pas les activiteacutes de perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe

Il y a une insuffisance de llsquoinstruction collective permettant de mettre concregravetement les

compeacutetences en pratique afin de les parfaire dlsquoeacutetablir des protocoles dlsquoeacutequipe et de

maicirctriser des habileteacutes opeacuterationnelles

Les occasions dlsquoapprentissage et de formation ainsi qulsquoune incitation agrave y participer ne sont

pas deacuteveloppeacutes au sein de llsquoorganisation

Llsquoorganisation nlsquoalloue pas suffisamment des investissements actifs dans le

perfectionnement des compeacutetences et des connaissances de leffectif

IV53 Le plan de formation pour assurer le perfectionnement du

leadership


Il nlsquoy a pas de plans de formation officiels pour tous les employeacutes en matiegravere de

compeacutetence en leadership

Il y a un faible deacuteveloppement dlsquoune interaction dynamique avec plusieurs reacuteseaux qui se

manifeste agrave travers dlsquoune insuffisance des voies de communication ouvertes exposant le

groupe aux nouvelles influences

Les compeacutetences en matiegravere de coaching et de monitoring afin dlsquoappuyer et de deacutevelopper les

membres de llsquoeacutequipe sont insuffisantes Cette situation influe llsquoinstauration et le maintien dlsquoun

environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les connaissances neacutecessaires agrave la

compreacutehension des activiteacutes et les comportements au travail


deacutecision et de changement

IV61 Le deacuteveloppement de plan de changement et la mise en œuvre de

ce plan


On note une insuffisance dans le deacuteveloppement de la vision et de la mission en object ifs

strateacutegiques (agrave moyen terme) et opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen

actions

IV62 La diffusion des instructions au personnel


Les informations ne sont pas transmises dlsquoune maniegravere reacuteguliegravere et progressive au moment

opportun

Les informations ne sont pas transmises de maniegravere compreacutehensive au sein de

llsquoorganisation

Les instructions utiles dans la conduite du programme ne sont pas preacutecises

56

IV63 La participation du personnel aux processus drsquoanalyse et de

prise de deacutecision


Les personnels ne sont pas suffisamment impliqueacutes agrave participer au processus deacutecisionnel

Les capaciteacutes dlsquohabilitation de llsquoeacutequipe agrave participer agrave la prise de deacutecision sont faiblement

deacuteveloppeacutees

IV64 Le milieu propice agrave la creacuteativiteacute

Points forts

Llsquoorganisation possegravede une potentielle de compeacutetences et dlsquoaptitude agrave cause de la diversiteacute

intellectuelle au sein de llsquoeacutequipe

Llsquoorganisation est un milieu de travail regroupant une combinaison adeacutequate doccupations

dinteacuterecircts de compeacutetences danteacuteceacutedents dexpeacuteriences et de personnaliteacutes

Il existe un certain degreacute dautonomie permettant la latitude neacutecessaire pour prendre des

deacutecisions

Il y a un espace dans lequel les gens se sentent agrave laise de pouvoir exprimer librement et

authentiquement leurs ideacutees


Llsquoorganisation nlsquoa pas appliqueacute en son sein le cycle dlsquoinnovation continue afin de stimuler

la creacuteativiteacute et les ideacutees

Il y a une tendance au sein de llsquoeacutequipe agrave juger la contribution dune personne en fonction

de sa position dans lorganisation plutocirct que de ses reacutealisations

Il y a une insuffisance dans llsquoinstauration au sein de llsquoorganisation dlsquoun climat de confiance

et de seacutecuriteacute au sein de llsquoeacutequipe

La culture de stimulation dlsquoidentification de planification et de mise en œuvre de

llsquoinnovation est faiblement deacuteveloppeacutee au sein de llsquoeacutequipe

Llsquoorganisation preacutesente une faible flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement

Cette situation est le fait que llsquoorganisation nlsquoa pas de plan de changement concret et une

strateacutegie pour la mise en œuvre de ce changement En plus linnovation et la creacuteativiteacute qui sont

les moteurs du changement et de ladaptation ne sont pas soutenus par des milieux capables de

les stimuler au sein de llsquoorganisation

IV7 Les reacutesultats obtenus de lrsquoeacutetude quantitative quels sont les reacutesultats du

programme au niveau des beacuteneacuteficiaires

Llsquoanalyse des reacutesultats des enquecirctes meneacutees aupregraves des jeunes beacuteneacuteficiaires a permis de

connaicirctre les impacts des interventions en matiegravere de SSR On a poseacute des questions aux jeunes en

rapport avec les relations sexuelles llsquoutilisation du preacuteservatif et les connaissances des maladies

sexuellement transmissibles

Dlsquoapregraves la figure 19 llsquoanalyse des composantes principales (ACP) de llsquoanalyse factorielle

permet de mettre en eacutevidence des comportements (ou situations) actuels de la communauteacute agrave

partir des comportements individuels des enquecircteacutes En effet elle montre que les connaissances

utiles comme llsquoutilisation du preacuteservatif lors du rapport sexuel les diffeacuterentes maladies causeacutees

par des rapports sexuels agrave risque ont eacuteteacute transmises aux jeunes Mais les comportements et les

changements dlsquoattitude voulus des jeunes ne suivent pas Cest-agrave-dire que les jeunes ont compris

llsquoimportance du preacuteservatif et les risques encourus lors du rapport sexuel mais clsquoest resteacute

seulement au stade cognitif Ils nlsquoont pas peur de la maladie

57

La peur de la maladie nlsquoa pas modifieacute leur attitude et leur pratique en matiegravere de sexualiteacute Ils ne

sont pas assez sensibiliseacutes sur la possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par des maladies comme les IST et le

VIHSida (Cf Annexe 4 test statistique)

La chaicircne de Markov a eacuteteacute utiliseacutee afin de connaicirctre llsquoeacutevolution future qui slsquoopegraverera au niveau

des jeunes beacuteneacuteficiaires avec les interventions en cours actuellement Elle a fait sortir que dans

trois ans cest-agrave-dire apregraves 2009 les jeunes seront fixeacutes sur leur comportement agrave venir tant sur

leur pratique et leur attitude sexuelle que sur leurs connaissances Si des changements et des

ajustements neacutecessaires sur les interventions ne sont pas reacutealiseacutes les changements de

comportement voulus au niveau des jeunes ne se produiront pas (Cf Annexe III Chaicircne de

Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1

AumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAringAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAumlAuml

sup3

EMPLOI RELIGION RAISON1

sup3 F1

sup3 UTILPRESER1

sup3 MLDRAPSEX1 UTILPRESER2


F2 sup3 SEXPEUR1 RELSEX

sup3 DISTRIBPRES

sup3 NOMALD SEXPEUR2

TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3

Figure 19 Repreacutesentation de lrsquoAnalyse Factorielle de Correspondances Simples (Cf Annexe I pour la leacutegende)

F1 F2 F3 sont les comportements

59

Les reacutesultats de notre eacutetude a montreacute les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans (i) la

formulation et llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe (ii) coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et

llsquoesprit dlsquoeacutequipe (iii) la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe

enfin (iv) la stimulation de llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute influent sur le rendement de llsquoorganisation

et sur la performance individuelles et collectifs de llsquoeacutequipe Conjointement agrave ces faiblesses les

impacts attendus du programme SSR au niveau des beacuteneacuteficiaires sont suffisamment reacutealiseacutes Ainsi

des changements doivent ecirctre reacutealiseacutes au niveau de llsquoorganisation afin dlsquoameacuteliorer sa performance

Ce changement ne sera pas seulement sur le plan opeacuterationnel mais concerne aussi llsquoeacutevolution

mecircme des structures des organisations et des membres qui les composent

Ainsi pour mettre en œuvre le changement neacutecessaire les fonctions de leadership au sein de

llsquoorganisation sont ameneacutees agrave eacutevoluer Nous allons voir par la suite les applications pratiques pour la

mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein de llsquoorganisation

60

Chapitre V Les applications pour la mise en œuvre des

compeacutetences en leadership au sein drsquoune organisation

La faiblesse de la mise en œuvre des compeacutetences en leadership au sein dlsquoune organisation et ses

diffeacuterents facteurs qui peuvent influencer sur le problegraveme en question sont analyseacutes Les jeunes

beacuteneacuteficiaires les personnels de llsquoorganisation ont participeacute agrave llsquoeacutetude du problegraveme par le biais des

entretiens individuels des entretiens individuels semi structureacutes et des observations

Selon la logique de cause agrave effet comme llsquoa montreacute le diagramme dlsquoIshikawa figure 18 lrsquoarbre de

problegraveme va faciliter llsquoidentification des solutions rentables et concregravetes Ainsi la figure 20

suivante nous montre llsquoarborescence de solution qui fait ainsi apparaicirctre des relations de type

moyens-fins

61

Figure 20 Arbre de solution selon la meacutethodologie du diagramme drsquoIshikawa

F Accroicirctre la capaciteacute

de flexibiliteacute de

lrsquoorganisation dans le

processus de deacutecision et

de changement

D Engendrer et maintenir lrsquoenthousiasme

la seacutereacuteniteacute et lrsquooptimisme dans

lrsquoorganisation ainsi que la coopeacuteration et

la confiance mutuelle

E Deacutevelopper un environnement



compreacutehension des activiteacutes et


Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

F3

F2 F1

E2 E1

D4

D3

D2

D1

A Deacutevelopper de visions partageacutees

par ses membres et orienteacutee vers la

reacutealisation drsquoobjectifs

B Etablir et agrave maintenir une

identiteacute organisationnelle

veacutehiculant du sens

C1

C Renforcer les capaciteacutes du

personnel agrave assurer la

coordination de communiquer

et de collaborer avec les autres

62

Tableau 6 Les recommandations et les actions concregravetes

Les recommandations

speacutecifiques

Les actions concregravetes

A Deacutevelopper de visions

partageacutees par ses membres et

orienteacutee vers la reacutealisation

drsquoobjectifs

A1 Ameacuteliorer la formulation de la vision ainsi que des strateacutegies

et des ressources requises pour la concreacutetiser

A2 Renforcer la diffusion de la communication des politiques et

les proceacutedures au sein de llsquoeacutequipe

B Etablir et maintenir une



B1 Favoriser et soutenir la participation au deacuteveloppement et au

partage des connaissances

B2 Renforcer llsquoappropriation du personnel de la culture de

principe

B3 Deacutevelopper la culture de soutien professionnel et personnel

et de la culture de llsquohabilitation

B4 Faire appliquer la meacutethodologie de la gestion axeacutee sur les

reacutesultats dans la gestion du programme



coordination de communiquer et

de collaborer avec les autres

C1 Promouvoir le travail dlsquoeacutequipe et la coheacutesion au sein de

llsquoorganisation

C2 Deacutevelopper le partage de leadership au sein de llsquoeacutequipe

C3 Renforcer le meacutecanisme de recueille et de diffusion des


D Engendrer et maintenir

lrsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et

lrsquooptimisme dans lrsquoorganisation

ainsi que la coopeacuteration et la

confiance mutuelle

D1 Appuyer et maintenir les efforts dlsquointeacutegration dlsquoesprit


D2 Mettre en place un systegraveme de moyen et dlsquooutil dlsquoeacutevaluation

adapteacutes agrave llsquoenvironnement dynamique de llsquoorganisation pour

obtenir un aperccedilu plus geacuteneacuteral et plus repreacutesentatif du bien-ecirctre

du personnel

D3 Renforcer les meacutecanismes de reacutetroaction qui habilitent les

personnels pour valoriser la communication ascendante

D4 Renforcer llsquoengagement des leaders envers llsquoapprentissage et

le perfectionnement individuel ainsi que leur participation au

deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances


permettant drsquoinsuffler aux autres

les connaissances neacutecessaires agrave la



E1 Renforcer la capaciteacute du Coaching et du Monitoring au sein

de llsquoeacutequipe

E2 Augmenter les investissements dans le perfectionnement

professionnel du personnel pour leur inculquer les compeacutetences

les connaissances les attributs professionnels et les valeurs

neacutecessaires agrave llsquoexercice de leurs activiteacutes

F Accroicirctre la capaciteacute de

flexibiliteacute de lrsquoorganisation dans

le processus de deacutecision et de

changement

F1 Elaborer et deacutevelopper les plans de changement ainsi que sa

mise en œuvre

F2 Renforcer la participation du personnel aux processus


F3 Mettre en place un systegraveme pour favoriser et stimuler la

creacuteativiteacute au sein de llsquoeacutequipe

F4 Ameacuteliorer la diffusion des instructions au membre de

llsquoeacutequipe

63

Dans la partie qui suit nous allons voire les applications pratiques de ces diffeacuterentes

recommandations speacutecifiques et de ces actions agrave entreprendre pour reacutesoudre le problegraveme


une mission et un systegraveme de valeurs claires [19] [29]

Une vision une mission et un systegraveme de valeurs clairement exprimeacute et communiqueacute peuvent

constituer un veacuteritable point de mire pour llsquoorganisation et un point de ralliement pour les employeacutes

Le changement ne peut se reacutealiser que lorsque les employeacutes comprennent reacuteellement la neacutecessiteacute du

changement et llsquoorientation qui a eacuteteacute eacutetablie et qulsquoils sont activement engageacutes dans le processus

[33] [34] [35]

La vision exprime le but preacutecis agrave atteindre Elle fournit une orientation et devient une source de

motivation pour chaque membre de llsquoorganisation surtout en peacuteriode dlsquoambiguiumlteacute de changement et

dlsquoincertitude Clsquoest une repreacutesentation mentale de ce que llsquoorganisation peut et devrait devenir Bref

la vision exprime verbalement ou par eacutecrit ce qulsquoune organisation doit ecirctre dans le futur Une vision

claire comprise et accepteacutee par tous est une source dlsquoengagement dlsquoeacutenergie dlsquoinspiration et

dlsquoidentiteacute dans llsquoorganisation Elle aide agrave cibler les efforts et agrave avancer vers llsquoatteinte des objectifs

souhaiteacutes Clsquoest eacutegalement pour une organisation un moyen de se deacutemarquer comme entiteacute unique

[33]

La participation des membres de llsquoeacutequipe agrave la formulation de la vision mission et cadre de valeurs

ou slsquoils ont au moins leur mot agrave dire dans le processus ameacuteliore davantage leur engagement

Une vision claire revecirct indeacuteniablement une importance fondamentale pour le bien-ecirctre dlsquoune

organisation Sans cette vision claire les organisations ont tendance agrave deacuteriver faute de but bien

preacutecis et de coordination entre leurs parties inteacutegrantes La vision reacutevegravele une philosophie proactive et

un comportement repreacutesentatif dlsquoun leadership institutionnel qui tente dlsquooffrir de nouvelles solutions

et dlsquoinciter au changement pour relever les deacutefis de llsquoavenir

Les leaders institutionnels exercent donc un rocircle essentiel pour faire connaicirctre la vision Mais ce rocircle

de porte-parole nlsquoest pas rempli uniquement aupregraves des membres de llsquoorganisation Les leaders

doivent aussi partager la vision avec llsquoexteacuterieur et transmettre le message agrave llsquoexteacuterieur Clsquoest un

moyen essentiel de faire comprendre llsquoorganisation dans la socieacuteteacute et le milieu dans lequel elle

existe et de llsquoharmoniser avec les directives de llsquoEacutetat et avec les attentes et les valeurs de la socieacuteteacute

ougrave elle se trouve [33]

Puis il faut transformer la vision et la mission en objectifs strateacutegiques (agrave moyen terme) et

opeacuterationnels (concregravetement et agrave court terme) ainsi qulsquoen actions La proposition de la vision

llsquoeacutetablissement des plans dlsquoaction pertinents et avec llsquoaide des autres expliquent clairement ce que

les deacutepartements et chaque membre de llsquoeacutequipe doivent faire pour concreacutetiser cette vision

En reacutesumeacute le leadership peut ecirctre deacutefini comme la capaciteacute agrave exprimer une vision influencer les

autres en vue dobtenir des reacutesultats encourager la coopeacuteration au sein de leacutequipe et ecirctre un

exemple La figure suivante nous explique ce propos [9]

64

Figure 21 Lrsquointeraction entre les eacuteleacutements cleacutes du Leadership [35]

V2 Le deacuteveloppement du leadership en tant que manager

La gestion est affaire de complexiteacute Le leadership est affaire de changement et de croissance Les

gestionnaires encadrent et ils appliquent des moyens de controcircle pour assurer la continuiteacute et

garantir la coheacutesion le suivi et la reddition de compte Ils savent ce qulsquoil faut faire pour que le

travail soit accompli Les leaders pensent creacuteent et motivent les autres agrave concreacutetiser les recircves et agrave

reacutealiser les missions les objectifs strateacutegiques et les buts

Comme disait D McClelland laquoLe paradoxe ultime du leadership cest que pour ecirctre un leader

efficace il faut faire en sorte que tous ses collaborateurs deviennent des leadersraquo En effet pour

appuyer son deacuteveloppement llsquoorganisation a besoin de gestionnaires et de leaders Et vu les

compeacutetences et les responsabiliteacutes des membres de llsquoeacutequipe au sein de llsquoorganisation nombreux

sont ceux qui peuvent et qui doivent devenir des leaders [47]

Le deacuteveloppement de leadership est llsquoun des rocircles cruciaux que les dirigeants doivent assurer dans le

deacuteveloppement au sein de llsquoorganisation Il ne suffit pas que les personnels soient capables de geacuterer

(au sens de laquoplanifier organiser controcirclerraquo) Il ne suffit pas davantage quils soient parfaitement au

courant du domaine dans laquelle ils travaillent et des derniegraveres eacutevolutions techniques de leur

domaine Les managers comme administrateur du statu quo sont inviteacutes agrave devenir des leaders du

changement voire des promoteurs de llsquoapprentissage organisationnel et de la capaciteacute de llsquoentreprise

agrave eacutevoluer en permanence De telles conditions et exigences montrent llsquoimportance du Leadership

partageacute [34] [49]

Ce leadership partageacute signifie que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un

leadership avec plus ou moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir

SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES

Expression drsquoune

vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat

Encouragement agrave la coopeacuteration

dans lrsquoeacutequipe

65

prendre des deacutecisions eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative

et jouer le rocircle de leader si les circonstances llsquoexigent

Le leadership partageacute implique deux choses

- que llsquoaptitude au leadership au sein de llsquoeacutequipe jusqulsquoau bas de llsquoeacutechelle hieacuterarchique

devrait ecirctre pleinement deacuteveloppeacutee et exploiteacutee

- et qulsquoon devrait donner agrave tous les membres de llsquoeacutequipe llsquooccasion de deacutevelopper cette

aptitude latente et de slsquoen servir

Le bon leadership est quelque chose qui slsquoobserve et dans une large mesure qui slsquoapprend Il y a

des diffeacuterences entre le leadership et la gestion mais les deux sont des laquo reacutegimes dlsquoaction raquo Comme

Warren Bennis llsquoa dit laquo Les gestionnaires font bien les choses et ils font les bonnes choses raquo

La figure 22 23 et le tableau 7 nous illustre cette neacutecessiteacute de deacuteveloppement des compeacutetences en

leadership au sein de llsquoorganisation [10] [19] [22] [47]

Figure 22 Lrsquoeacutevolution des compeacutetences en Leadership

66

Tableau 7 Distinction entre deux rocircles primordiaux en organisation

Management

Ordre et constance

Leadership

Changement et mouvement

Planification Budgeacutetisation

bull Eacutetablir les agendas

bull Fixer les eacutecheacuteanciers

bull Allouer les ressources

Se concentre sur les reacutesultats immeacutediats

Eacutetablissement de la trajectoire

bull Creacuteer une vision

bull Clarifier llsquoimage globale

bull Deacutefinir une strateacutegie

Se concentre sur llsquohorizon

Organisation

bull Eacutelaborer les structures

bull Deacutecrire des emplois

bull Eacutetablir les regravegles et proceacutedures

Orientation des gens

bull Eacutetablir les buts communicationnels

bull Susciter llsquoadheacutesion

bull Former des eacutequipes et des coalitions

Controcircle Reacutesolution de problegravemes

bull Deacutevelopper les incitations

bull Geacuteneacuterer des solutions creacuteatives

bull Prendre des actions correctives

Motivation Inspiration

bull Inspirer et stimuler

bull Renforcer (empower) les subordonneacutes

bull Satisfaire les besoins non combleacutes

Qualiteacutes personnelles

bull Distance eacutemotionnelle

bull Souci de llsquoexpertise

bull Orateur

bull Connaissance intime de llsquoorganisation


bull Connexion eacutemotionnelle (cœur)

bull Ouverture dlsquoesprit

bull Reacutecepteur (communication)

bull Non conforme (courage)

bull Connaissance du laquo soi raquo

Reacutesultats

bull Maintien de la stabiliteacute

bull Creacuteation dlsquoune culture de llsquoefficience

Reacutesultats

bull Provoquer le changement

bull Creacuteer une culture dlsquointeacutegriteacute Kotter 1996 Rost 1993 Dumaine 1993 adapteacute de Daft 2005 et Northouse 2004

La figure23 suivante nous montre cette neacutecessiteacute dlsquoeacutevolution des managers en leadership [55] [56]

[57]

67

Figure 23 La gestion du cycle de Projet et lrsquointeacutegration du Leadership

Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et

eacutenonceacute des

objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS

Elaboration du budget

Elaboration

du planning deacutetailleacute

Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts

Formulation finale du

projet y compris les

eacutetudes

administratives

relatives au programme

Constitution de

llsquoeacutequipe de projet

Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des

reacutesultats Replan-

nifier

Deacutetermination des

corrections neacutecessaires

Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du

projet Clocircture du

programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

ation

tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

V3 Renforcer lrsquoefficaciteacute organisationnelle

Figure 24 La performance du programme et le Leadership

Comme nous montre la figure ci-dessus llsquoefficaciteacute du leadership doit aboutir agrave des

performances de llsquoorganisation Llsquoefficaciteacute du leadership de llsquoorganisation est le reflet de son

efficaciteacute organisationnelle ou institutionnelle En effet le bien-ecirctre et le succegraves de llsquoorganisation

et de la profession reposent sur un leadership institutionnel efficace Clsquoest agrave ce niveau que les

leaders exercent une influence en assurant une synergie de llsquoefficaciteacute organisationnelle et

professionnelle qui deacutebouche sur llsquoefficaciteacute institutionnelle globale En matiegravere dlsquoefficaciteacute

organisationnelle les leaders institutionnels doivent superviser les capaciteacutes et le rendement du

systegraveme et apporter les principaux changements politiques systeacutemiques ou organisationnels

requis pour que llsquoinstitution demeure forte pertinente et viable En matiegravere dlsquoefficaciteacute

professionnelle les leaders institutionnels influent directement sur les normes les valeurs et les

standards professionnels [22] [49]

Llsquoefficaciteacute organisationnelle se traduit agrave travers quatre eacuteleacutements essentiels

- le succegraves de la mission

- le bien-ecirctre et llsquoengagement des membres

- llsquointeacutegration interne

- llsquoadaptation au monde exteacuterieur

Ces 4 eacuteleacutements ont comme fondement les valeurs et les principes de llsquoorganisation Ces valeurs

et ces principes traduisent ce que llsquoorganisation juge important et ils doivent guider les deacutecisions

et les actions Les valeurs influencent et regraveglent le comportement dans la mesure ougrave elles sont

inteacutegreacutees aux pratiques institutionnelles consideacutereacutees comme utiles au processus deacutecisionnel

uniformeacutement renforceacutees et observable agrave llsquoœuvre en cas de crises ou de situations critiques

Voici donc comment ces 4 eacuteleacutements et ces valeurs slsquoarticulent

69

Les valeurs et

les principes

de la conduite

Succegraves de la mission

(Reacutesultat principal)

Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres

Les reacutesultats essentiels les valeurs

et les principes de la conduite

Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien

Les reacutesultats secondaires

Figure 25 Cadre drsquoefficaciteacute organisationnelle

70

Le succegraves de la mission est le reacutesultat principal pour llsquoorganisation et devrait normalement venir

avant toute autre preacuteoccupation dans llsquoesprit dlsquoun leader

La dimension bien-ecirctre et engagement des membres est llsquoune des trois eacuteleacutements du succegraves de la

mission mais sur le plan du soutien ou de llsquohabilitation Ici on se preacuteoccupe des personnes et de

la qualiteacute de leurs conditions de service des effets des politiques et pratiques organisationnelles

aux possibiliteacutes dlsquoeacutepanouissement et de perfectionnement personnels en passant par un

traitement eacutequitable de la part des pairs et des supeacuterieurs et la satisfaction que procurent

llsquoexercice de la profession et le cheminement de carriegravere

Llsquointeacutegration interne un autre reacutesultat essentiel concerne dlsquoune part la coordination du

fonctionnement de llsquouniteacute ou du systegraveme Pour coordonner il faut entre autres choses eacutetablir

des structures et des tacircches courantes stables reacuteunir les pratiques reacutecurrentes en un meacutecanisme

coheacuterent partager llsquoinformation favoriser les communications internes de maniegravere agrave ce que tous

aient une mecircme vision de la reacutealiteacute suivre le rendement de llsquouniteacute ou du systegraveme et apporter les

ajustements neacutecessaires Des responsabiliteacutes clairement partageacutees des plans et des calendriers

des instructions permanentes des politiques uniformes des proceacutedures administratives

standardiseacutees la transmission de llsquoinformation pertinente agrave temps des inspections et des

eacutevaluations Ces eacuteleacutements sont des moyens de relier entre elles les diffeacuterentes parties dlsquoune

eacutequipe dlsquoune uniteacute ou dlsquoun systegraveme de maniegravere agrave ce qulsquoelles forment un tout coordonneacute et

harmonieux Dlsquoautre part sur le plan humain inteacutegration interne signifie coheacutesion et travail

dlsquoeacutequipe La coheacutesion (sentiment dlsquoappartenance et de loyauteacute) et le travail dlsquoeacutequipe (deacutesir de

collaborer agrave la reacutealisation dlsquoun objectif dlsquoordre supeacuterieur) sont des multiplicateurs de force qui

font en sorte que llsquoeffort collectif est plus grand que la somme des efforts individuels

Le troisiegraveme et dernier reacutesultat clsquoest llsquoadaptation au monde exteacuterieur Elle a trait agrave la capaciteacute

de trouver sa place dans llsquoenvironnement global de preacutevoir les changements et de slsquoy adapter

Pour slsquoadapter il faut faire preuve de souplesse et les chefs doivent slsquoengager de faccedilon

dynamique au lieu de slsquoisoler Aux niveaux tactique et opeacuterationnel les communications

lateacuterales la liaison et llsquoeacutechange dlsquoinformation rendent cet engagement possible tandis qulsquoau

niveau strateacutegique les leaders doivent bacirctir les reacuteseaux et les contacts professionnels pour

slsquointeacutegrer et collaborer avec les autres eacutequipes et organisations plutocirct que de travailler en vase

clos Clsquoest aussi en communiquant avec les autres que cet engagement exteacuterieur peut ecirctre rempli

Les Valeurs et les principes de la conduite fait partie inteacutegrante de la culture de llsquoorganisation

La conduite baseacutee sur des valeurs figure au centre du cadre dlsquoefficaciteacute parce qulsquoelle est la base

chaque activiteacute et qulsquoelle guide et encadre tout agrave la fois le comportement Ce sont des valeurs

des croyances et des attentes qui reflegravetent les valeurs fondamentales de llsquoorganisation les

impeacuteratifs du professionnalisme et les exigences de la mise en œuvre du programme Clsquoest le

―centre de graviteacute de la profession et offre un cadre eacutethique pour le deacuteroulement professionnel

des interventions

V4 Construire des eacutequipes performantes

Dlsquoapregraves la figure 9 plus haut afin de garantir la reacuteussite dun projet les managers doivent

devenir de veacuteritables leaders capables didentifier et de reacutepondre aux besoins de leacutequipe pour

atteindre les objectifs du projet Les eacutequipes performantes ne se constituent pas spontaneacutement

elles reacutesultent de la volonteacute dun leader exemplaire qui creacutee les conditions dans lesquelles chaque

membre de leacutequipe peut fournir le meilleur de lui-mecircme [60] [64]

Selon Kotter (1995 citeacute par Meacutenard 2002 pp 41-42) [19]

71

- Plus les gens sont impliqueacutes concregravetement dans le projet meilleurs sont les reacutesultats

- Kotter soutient qulsquoune transformation reacuteussie neacutecessite un bon leadership Il rapporte que

la conduite dlsquoun changement requiert 80 de leadership et 20 de gestion Par ailleurs

Kotter affirme que la reacutealiteacute est souvent inverse

La coheacutesion des eacutequipes est un outil cleacute du changement Les eacutequipes qui ont eacutelaboreacute une vision

et un plan mis au point des modegraveles de travail interactifs et fait en sorte de comprendre les

points forts et les contributions potentielles des divers membres de llsquoeacutequipe sont susceptibles

dlsquoeacutetablir une synergie et de slsquoengager agrave reacutealiser les objectifs de changement [34] [35] [49] [59]

Une approche mieux diffeacuterencieacutee en matiegravere de leadership incluant le concept de leadership

partageacute en ce qui a trait aux questions opeacuterationnelles et agrave llsquoadministration du personnel

conformeacutement aux valeurs dominantes de llsquoorganisation Le Leadership partageacute signifie qulsquoon

suppose que les gens agrave quelque niveau que ce soit peuvent exercer un leadership avec plus ou

moins de succegraves connaissent suffisamment la situation pour pouvoir prendre des deacutecisions

eacuteclaireacutees et font preuve dlsquoassez de professionnalisme pour prendre llsquoinitiative et jouer le rocircle de

leader si les circonstances llsquoexigent [34]

Les leaders agrave tous les eacutechelons preacutevoient une composante eacuteducative dans autant dlsquoactiviteacutes de

perfectionnement professionnel de llsquoeacutequipe du groupe et de llsquouniteacute que possible Les leaders

doivent slsquoassurer que les besoins peacutedagogiques des subordonneacutes sont cerneacutes et combleacutes

Les caracteacuteristiques suivantes deacutecrivent une eacutequipe efficace

o une compreacutehension de la tacircche primaire une adheacutesion commune et une identification agrave

celle-ci

o une communication ouverte entre les membres de llsquoeacutequipe

o une confiance mutuelle parmi tous les membres de llsquoeacutequipe

o un soutien mutuel et des compeacutetences bien deacuteveloppeacutees au sein du groupe ce qui permet

une gestion efficace des diffeacuterences individuelles et favorise un climat sain dans llsquoeacutequipe

[64]

o une approche consensuelle de la prise de deacutecisions ce qui fait que tous les membres de

llsquoeacutequipe se rangent derriegravere la deacutecision finale

o une exeacutecution et une reacutepartition approprieacutees des tacircches de leadership

o des compeacutetences approprieacutees et compleacutementaires parmi les membres de llsquoeacutequipe

V5 Deacutevelopper les connaissances et lrsquoapprentissage au sein de lrsquoeacutequipe [34] [35]

Les leaders sont chargeacutes de deacutevelopper une capaciteacute de connaissances dans llsquoensemble de

llsquoorganisation La direction et la gestion dans une perspective systeacutemique reposent sur la

transmission continue de reacutetroaction et de connaissances aux processus de planification et de

mise en œuvre des activiteacutes (meacutecanisme des boucles de reacutetroaction) Llsquoorganisation apprenante

offre le meilleur modegravele de reacutetroaction organisationnelle Clsquoest une organisation capable

dlsquoexaminer son rendement de maniegravere critique dlsquoassimiler les informations provenant de son

milieu et de se transformer pour tirer parti des occasions et acqueacuterir de nouvelles capaciteacutes qui

lui permettront de relever de nouveaux deacutefis [61] [62] [63] [64] [65]

Ils influent agrave bien des eacutegards sur llsquoeacutevolution du milieu dlsquoapprentissage Un tel milieu mise sur la

confiance reacuteciproque des leaders institutionnels et de leurs eacutequipes et sur une compreacutehension

commune des buts et des strateacutegies dlsquoensemble de llsquoorganisation Llsquoengagement concret des

72

leaders institutionnels envers llsquoapprentissage et le perfectionnement individuel ainsi que leur

participation au deacuteveloppement au partage et agrave llsquoapplication des connaissances sont un

fondement neacutecessaire de llsquoorganisation apprenante [5]

Dans une organisation apprenante les leaders subordonneacutes et leurs eacutequipes sont formeacutes et

habiliteacutes agrave prendre une part active aux processus dlsquoanalyse et de prise de deacutecision Les leaders

institutionnels peuvent donc eacutetablir un juste eacutequilibre entre la neacutecessiteacute de fournir une orientation

strateacutegique et la participation complegravete au processus deacutecisionnel

Le scheacutema suivant montre un des moyens que llsquoorganisation peut appliquer afin dlsquoameacuteliorer la

capaciteacute dlsquoapprentissage du membre de llsquoeacutequipe En se basant sur la figure 23 on a cette forme

simplifieacutee de llsquoexeacutecution des tacircches de chacun et llsquoinfluence du leadership Le cycle peut

slsquoappliquer dans de nombreuses situations tant agrave des projets dlsquoenvergure qulsquoaux tacircches

ponctuelles tant aux projets de courte que de longues dureacutees [49]

Figure 26 Cycle drsquoarticulation des tacircches

Ce cycle montre llsquoinfluence du leadership au cours de llsquoexeacutecution des taches Llsquoinfluence du

leader est preacutesente dans toutes les interactions lieacutees aux processus de planification et dlsquoexeacutecution

des tacircches mais elle est particuliegraverement apparente agrave llsquoeacutetape de la concreacutetisation de son intention

ou au cours de la mise en œuvre

Evaluer et ajuster llsquoexeacutecution permet au leader dlsquoeacutevaluer le rendement et les comportements du

membre de llsquoeacutequipe La reacutetroaction joue ici un rocircle tregraves importante parce qulsquoelle indique au

leader slsquoil faut modifier le plan ou tabler davantage sur llsquoinfluence directe

Ce cycle permet aussi de renforcer la capaciteacute dlsquoapprentissage par llsquoexpeacuterience et dlsquoameacuteliorer le

rendement dans llsquoavenir en eacutetudiant les expeacuteriences veacutecues et en tirant des leccedilons

73

V6 Le management par lrsquoanalyse de la valeur

Les leaders agrave tous les niveaux doivent ecirctre compeacutetents en matiegravere de gestion des risques Ici le

mot risque signifie toute circonstance qui peut avoir un effet neacutegatif ou nuire agrave llsquoatteinte dlsquoun ou

de plusieurs objectifs Dans le monde reacuteel toutes deacutecisions comportent des risques Le

management par llsquoanalyse de la valeur est un eacuteleacutement neacutecessaire pour les leaders afin de limiter

ou dlsquoeacuteliminer les risques preacutevisibles [26]

Le management par lanalyse de la valeur est un processus manageacuterial Comme tout processus

manageacuterial il neacutecessite la preacutesence dun chef deacutecidant de lapplication du management par

lanalyse de la valeur

Ce chef met en place un animateur dont le rocircle est le suivant

- il constitue le groupe danalyse

- il fixe les diverses eacutecheacuteances

- il anime le groupe

Aucun domaine de lorganisation nest exclu par le Management par la Valeur Le scheacutema

suivant montre que tout organisme pour livrer des produits etou des services agrave ses clients met

en œuvre des processus occasionnels ou permanents agrave commencer par la deacutefinition de sa

vocation de sa politique et de sa strateacutegie Tous ces processus ainsi que leurs sorties ou leurs

reacutesultats attendus peuvent faire lobjet dune remise en question dune optimisation ou

dinnovations piloteacutees par le Management par la Valeur

La figure 27 suivante nous montre llsquoapplication de lAnalyse de la Valeur au processus Il

convient de choisir le processus agrave passer au crible de lAnalyse de la Valeur Pour deacutefinir le sujet

agrave eacutetudier on se reacutefegravere aux enjeux en cause

Figure 27 Lrsquoapplication de lrsquoanalyse de la Valeur dans les organisations

Dlsquoapregraves la figure 28 ci-dessus llsquoorganisation peut entreprendre une analyse de la valeur soit

- ex-ante pour alimenter la prise de deacutecision quant au lancement du projet

74

- pendant la vie du projet pour orienter les eacutevolutions du projet et deacutecider dlsquoeacuteventuelles

actions laquocorrectricesraquo mais aussi pour justifier llsquoallocation des ressources au projet

- ex-post pour alimenter le retour dlsquoexpeacuterience

Figure 28 Evaluation de la valeur du Projet

V7 Mettre en place un processus permanent de creacuteativiteacute

Dlsquoapregraves notre eacutetude la capaciteacute de stimulation de la creacuteativiteacute de llsquoeacutequipe est insuffisante Cette

situation influe sur notre problegraveme Par conseacutequent il y a un affaiblissement de la capaciteacute

dlsquoadaptation de llsquoorganisation agrave lacceacuteleacuteration du rythme des changements du monde actuel Un

des eacuteleacutements cleacutes du succegraves de cette adaptation passe par une gestion opeacuterationnelle et

permanente du processus de creacuteativiteacute

Quel est llsquoenjeu de la creacuteativiteacute et de llsquoinnovation pour llsquoorganisation

Dlsquoabord la creacuteativiteacute peut ecirctre utiliseacutee pour creacuteer de la valeur dans les organisations Clsquoest une

source de valeur Dlsquoapregraves la figure suivante elle permet de louer sur la structure des coucircts et sur

la proposition agrave valeur ajouteacutee offerte au beacuteneacuteficiaire [30] [52]

Innovation Source de

valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts

DIMINUTION DES COUcircTS LIES A

LA MALADIE

REDUCTION DE LA TENDANCE DE LlsquoEVOLUTION DE LA MALADIE

SYNCHRONISATION DE LEADERSHIP

INVESTISSEMENTS EN LEADERSHIP

75

Figure 29 La creacuteativiteacute une source de valeur

Deuxiegravemement linnovation et la creacuteativiteacute sont les moteurs du changement de ladaptation et de

leacutevolution et les sources de nouvelles possibiliteacutes despoirs de recircves et de reacutealisations

Et enfin la creacuteativiteacute correspond agrave une ideacutee nouvelle et utile que lon applique pour ameacuteliorer le

mode de fonctionnement dune organisation Il faut mettre en place les bonnes conditions

environnementales pour la stimuler Cest ce quon entend par creacuteer un milieu ougrave la creacuteativiteacute

peut se deacutevelopper Par exemple llsquoeacutequipe par sa diversiteacute intellectuelle de ses personnels peut

engendre le conflit creacuteatif neacutecessaire pour faire eacutemerger des ideacutees

Le leader est le principal intervenant pour ce qui est dlsquoinstaurer une culture novatrice [34] Pour

favoriser llsquoinnovation et la creacuteativiteacute le leader doit faire reacutegner un climat de confiance Il doit

inciter ses subordonneacutes agrave reacutefleacutechir activement agrave des meacutethodes et agrave des moyens aptes agrave ameacuteliorer

llsquoefficaciteacute opeacuterationnelle et agrave favoriser la reacuteussite de la mission Pour cela on peut utiliser les

techniques de recadrage (eacutetudier un problegraveme sous divers angles) et des seacuteances de remue-

meacuteninges (llsquoexpression spontaneacutee dlsquoideacutees en groupe)

Voici quelques lignes directrices en matiegravere de soutien de llsquoinnovation

bull Toleacuterer les eacutechecs Sur ce plan il est important pour le leader de bien faire la distinction

entre les erreurs de bonne foi et la neacutegligence llsquoindiffeacuterence et la paresse Les erreurs sont

admissibles alors que les attitudes et les comportements non professionnels sont proscrits

bull Cultiver le goucirct du risque Le risque engage un choix alors que le danger est de nature

aleacuteatoire Le mot risque vient du mot latin laquo risicare raquo qui signifie laquo oser raquo Le choix est

associeacute agrave un degreacute de liberteacute dlsquoaction et de jugement personnel

bull Favoriser llsquoimagination creacuteatrice et le recours agrave llsquoinnovation technique

bull Expeacuterimenter et eacutevaluer

bull Eacutecouter activement

bull Exprimer sa confiance envers ses subordonneacutessupeacuterieurs Faire preuve de loyauteacute du bas

vers le haut et du haut vers le bas de la hieacuterarchie

bull Valoriser llsquoapprentissage durant toute la carriegravere

Les figures qui suivent montrent les eacuteleacutements agrave prendre en compte afin de stimuler la creacuteativiteacute

et llsquoinnovation au sein de llsquoeacutequipe [52]

76

Figure 30 Les domaines responsables de la capaciteacute drsquoinnovation

Figure 31 Les sources de la creacuteativiteacute

Dlsquoapregraves ces figures ci-dessus la culture libegravere la creacuteativiteacute et clsquoest la vision qui la pilote Les

valeurs la vision et les attitudes qui animent la culture de lorganisation ont un grand rocircle agrave

jouer

Le processus permanent de creacuteativiteacute peut donc ecirctre scheacutematiseacute selon les figures qui vont suivre

ci-apregraves [51] [66]

Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus

- Environnement VISION

Creacuteativiteacute

INNOVATION

Individu

Capaciteacute agrave INNOVER

produits amp services

Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE

- vision strateacutegie valeurs =gt objectifs

- facteurs de

diffeacuterentiation

CULTURE

- aptitudes

- attitudes et croyances

- gestion de la diversiteacute

CANAUX

- processus drsquoinnovation

- groupe drsquoinnovation

- meacutethodes

- systegravemes

Ce qui se passe agrave lrsquointeacuterieur de lrsquoorganisation

Ressources compeacutetences de base

77

Figure 32 Modegravele drsquoun systegraveme de management de lrsquoinnovation

MAITRISE DrsquoOUVRAGE

DE LrsquoINNOVATION

MANAGEMENT MULTI-PROJETS

MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE

MANAGEMENT DE PROJET

NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE

AMELIORATION CONTINE du SYSTEME DE

MANAGEMENT DE LrsquoINNOVATION

Emergence

des ideacutees

Avant-

projet Deacutefinition

Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

rtie

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teacuteres

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Sa

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E

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en

ces

78

Figure 33 Les processus drsquoinnovation

Projets de deacuteveloppement Deacutevelopper et eacutevaluer les ideacutees dans les projets

Creacuteer collecter seacutelectionner les ideacutees

Preacuteliminaire Confusion =gt creacuteativiteacute

79

Figure 34 Processus de gestion des ideacutees et de lrsquoInnovation

1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement

5 Deacuteveloppement des

ideacutees

4 Seacutelection des ideacutees

Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees

3 Collecte des ideacutees

Signaux de faiblesse nouveaux concepts de

business

80

CONCLUSION

Notre eacutetude a montreacute qulsquoil y a une faiblesse dans la mise en œuvre des compeacutetences en leadership

au sein de llsquoorganisme Premiegraverement llsquoorganisation nlsquoa pas formuleacute une vision claire orienteacutee vers

la reacutealisation des objectifs Par conseacutequent il y a une faiblesse dans llsquoappropriation des membres de

llsquoeacutequipe de la vision Deuxiegravemement la faiblesse dans le maintien dlsquoune identiteacute organisationnelle

renforce le problegraveme On note une insuffisance surtout dans llsquoapplication dlsquoune meacutethodologie dans

la conduite du programme Troisiegravemement il y a llsquoinsuffisance des capaciteacutes du personnel agrave assurer

la coordination de communiquer et de collaborer avec les autres Llsquoinsuffisance dans la promotion

du travail dlsquoeacutequipe llsquoinsuffisance du milieu incitatif pour le partage de leadership et llsquoinsuffisance

dans la diffusion de llsquoinformation en interne sont ses causes sous jacente Quatriegravemement

llsquoorganisation ne maintient pas dlsquoune maniegravere constante llsquoenthousiasme la seacutereacuteniteacute et llsquooptimisme

ainsi que la coopeacuteration et la confiance mutuelle Cinquiegravemement llsquoorganisation preacutesente une

insuffisance agrave la mise en place dlsquoun environnement permettant dlsquoinsuffler aux autres les

connaissances neacutecessaires agrave la compreacutehension des activiteacutes et comportements au travail Cette

situation est renforceacutee surtout par llsquoinsuffisance des investissements dans le perfectionnement de

llsquoeacutequipe Sixiegravemement le problegraveme de la compeacutetence en leadership a eacuteteacute influenceacute par une

insuffisance de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de changement

La performance de llsquoorganisation deacutepend dans llsquoavenir llsquoefficaciteacute de son leadership Dlsquoougrave la

neacutecessiteacute dlsquoapporter des eacuteleacutements dlsquoapplication concregravete et adapteacutee agrave llsquoorganisation Le but est de

deacutevelopper les compeacutetences en leadership de llsquoeacutequipe Ces eacuteleacutements dlsquoapplication incitent les

dirigeants de llsquoorganisation agrave deacutevelopper

o une vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs

o le leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader

o les capaciteacutes dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de

deacutecision

o des milieux qui stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe

Cette eacutetude preacutesente des limites au niveau da la disponibiliteacute des donneacutees quantitative sur les avis

des membres de llsquoeacutequipe en matiegravere de llsquoapplication du leadership au sein de llsquoorganisation Cette

lacune peut ecirctre ameacutelioreacutee afin de reconduire llsquoeacutetude dans quelques anneacutees pour montrer si les

compeacutetences en leadership de llsquoorganisation ont des efficaciteacutes sur le plan individuel collectif et

organisationnel et que llsquoorganisation devient beaucoup plus performante

81

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87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89

QUESTIONNAIRES POUR LES JEUNES BENEFICIAIRES DU PROJET

1) Sexe __ [SEXE]

2) Quel acircge avez-vous __ [AGE]

3) Quel niveau dlsquoeacuteducation avez-vous atteint [NIVEDUC]

Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse

4) Travaillez ndashvous pour gagner de llsquoargent [TRAVAIL]

Oui_ Preacuteciser ____ [PRETRAV]

Non_

Pas de reacuteponse_

5) De quelle religion ecirctes-vous [RELIGION]

Si oui preacuteciser _____

Sans religion _

Pas de reacuteponse _

6) Avez-vous deacutejagrave eu des relations sexuelles [Par relation sexuelle il faut entendre dans le cadre

de cette enquecircte des relations avec peacuteneacutetration vaginale ou anale] [RELSEX]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

7) A quel acircge avez-vous eu votre premier rapport sexuel [AGERELSEX]

Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse

8) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif pour votre premier rapport sexuel [UTILPRESER1]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi

Pas de preacuteservatif disponible oui non [PASDISPO1]

Preacuteservatif trop cher oui non [PRESRCHER1]

Objection du partenaire oui non [OBJECTPART1]

Nlsquoaime pas le preacuteservatif oui non [PASAIME1]

A utiliseacute un autre contraceptif oui non [AUTRECONTRA1]

A jugeacute le preacuteservatif inutile oui non [PRESINUTI1]

Nlsquoy a pas penseacute oui non [PASPENSE1]

Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE1]

Ne sait pas oui non []

Pas de reacuteponse _ []

90

9) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel llsquoanneacutee derniegravere

[UTILPRESER2] Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











10) Avez-vous utiliseacute un preacuteservatif lors de votre rapport sexuel au cours de ces trente (30) derniers

jours [UTILPRESER3]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI OUI quelles sont vos motivations [MOTUTILPRES]

SI NON pourquoi








Autres Preacuteciser_____[PRESAUTRE]



11) Dans quel endroit ou aupregraves de quelles personnes pouvez-vous vous procurer des preacuteservatifs

masculins

Boutique oui non [DISTRBOUT]

Pharmacie oui non [DISTRPHA]

Marcheacute oui non [DISTRMARC]

Dispensaire oui non [DISTRDISP]

Hocircpital oui non [DISTRHOP]

Centre planning familiale oui non [DISTRCPF]

Bar hocirctel oui non [DISTRBAR]

Jeune eacuteducateur oui non [DISTRPAIR]

Ami(e) oui non [DISTRAMI]

Autre oui non [PREDISTR]


91

12) Avez-vous deacutejagrave entendu parler de maladies qui peuvent se transmettre durant un rapport sexuel

Sans le projet SSR [MLDRAPSEX1]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

Avec le projet SSR [MLDRAPSEX2]

Oui _ Quel est le nom de la maladie ____ [NOMMLD]

Non _

Pas de reacuteponse

13) Si vous avez ces maladies agrave quel traitement avez-vous eu recours [TRAITMLD]

14) Par rapport agrave vos rapports sexuels il y a une ou deux anneacutees passeacutes avez-vous eu peur dlsquoecirctre

atteint par les maladies qui se transmettent par les rapports sexuels [SEXPEUR1]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

15) Par rapport agrave vos rapports sexuels au cours de ces trente derniers jours avez-vous eu peur dlsquoecirctre


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

Si OUI De quoi avez-vous peur exactement [PRESPEUR]

16) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Llsquoanneacutee derniegravere avez-vous deacutejagrave essayeacute

Katy oui non pas de reacuteponse [DROGKAT1]

Jamala oui non pas de reacuteponse [DROGJAM1]

Alcool oui non pas de reacuteponse [DROGALC1]

Cigarette oui non pas de reacuteponse [DROGCIG1]

17) Certaines personnes touchent agrave diffeacuterentes drogues Avez-vous deacutejagrave essayeacute ces trente derniers

jours





SI OUI par rapports agrave llsquoanneacutee derniegravere de quelle quantiteacute [QTTDROG]

18) Pour quelles raisons avez-vous pris ces drogues [RISKDROG]

92

ANNEXE II

93

ANALYSE DES DONNEES DES LABORATOIRES

CODIFICATION ET NUMERISATION

Des enquecirctes ont eacuteteacute meneacutees aupregraves des meacutenages avec un sondage de 10 dans les laboratoires du

Nord et du Sud Les reacutesultats obtenus ont eacuteteacute apureacutes avant de les traiter suivant les meacutethodes

scientifiques des analyses factorielles multidimensionnelles Il a fallu codifier les reacuteponses aux

questions pour pouvoir numeacuteriser les tableaux qulsquoon peut en tirer

ETABLISSEMENT DES TABLEAUX

Un tableau concerne un groupe de laboratoires devant ecirctre traiteacutes ensemble Il est formeacute de

deux ensembles dlsquoespaces vectoriels croiseacutes dont llsquointersection constitue une matrice

Il y a donc autant de lignes que dlsquoindividus enquecircteacutes et autant de colonnes que de reacuteponses

Autrement dit

-A chaque individu ou enquecircteacute est associeacutee une ligne du tableau formeacute et dont les

eacuteleacutements sont les reacuteponses agrave p questions choisies

-A chaque question repreacutesentative dlsquoun caractegravere ou reacuteponse est associeacutee une

colonne de la matrice dont les eacuteleacutements sont les reacuteponses numeacuteriseacutees des n individus agrave la question

ou encore les valeurs du caractegravere associeacute prises par les diffeacuterents individus

CRITERES DE SIMILARITEDISSIMILARITE

Les distances choisies sont les distances euclidiennes ou du sup2 pour la formation des cartes

factorielles tireacutees pour la visualisation des comportements des riverains des laboratoires

Deux formes de visualisation ont eacuteteacute utiliseacutees celle de la carte factorielle pour les analyses

des correspondances et celle de llsquoarborescence pour les liaisons et la hieacuterarchisation des

caracteacuteristiques

LOGICIELS EMPLOYES

Ensuite les passages agrave llsquoordinateur pour les calculs et les cartes ont eacuteteacute exeacutecuteacutes avec les

logiciels de traitements qui sont

Le StatBox le STATITCF (employeacute par le Centre Nationale de Recherche Scientifique de la

France) le SPSS le SYSTAT llsquoEXCEL

REPRESENTATION PAR ARBRES ET CARTES FACTORIELLES

Sur chaque carte les codes preacuteceacutedemment eacutetablis pour les reacuteponses sont pointeacutes en diffeacuterents

endroits suivant les coordonneacutees calculeacutees par des calculs matriciels pour les projeter sous forme de

nuages et de sous nuages

Les caracteacuteristiques ayant des liaisons deacutetecteacutees par le C de Belson et le sup2 de Pearson sont

groupeacutees naturellement en nuages et sous nuages dans diverses reacutegions deacutetermineacutees Ces tests

informationnels ont eacuteteacute employeacutes comme critegraveres indeacutependants de la population eacutetudieacutee en

mesurant en quelque sorte le lien existant entre eux deux agrave deux En terme dlsquoinformation le fait que

deux caractegraveres sont plus ou moins lieacutes implique que la connaissance de llsquoun fournit plus ou moins

dlsquoinformation sur llsquoautre Ce qui constitue une cleacute dlsquointerpreacutetation des proximiteacutes des caractegraveres

pour les lecteurs des cartes factoriels agrave llsquoinstar des cartes geacuteographiques ou mecircme des photographies

diverses aeacuteriennes etou satellitaires On aboutit agrave une liaison absolue entre deux caractegraveres Tout

individu (non repreacutesenteacute sur la carte) qui possegravede llsquoun possegravede llsquoautre et reacuteciproquement Le lien

94

devient une identiteacute La correacutelation est remplaceacutee par une fonction stricte au sens matheacutematique du

terme

En conclusion llsquoeacutetude des tableaux croiseacutes montre que lrsquoinformation mutuelle de deux

caractegraveres le lien entre ces deux caractegraveres le laquo C raquo de Belson et le sup2 de Pearson sont des

grandeurs variant dans le mecircme sens Ce qui contient en germe toute llsquoanalyse des donneacutees et les

interpreacutetations individuelles des lecteurs

Pour faciliter la lecture la compreacutehension et llsquointerpreacutetation du lecteur llsquoanalyse factorielle

des correspondances multiple a eacuteteacute utiliseacutee avec non pas directement les caracteacuteristiques ou

variables mais leurs modaliteacutes

TABLEAU DE BURT

Llsquointerpreacutetation des analyses factorielles des correspondances est faciliteacutee par le tableau de

Burt Il slsquoagit dlsquoun grand tableau unique repreacutesenteacute sur plusieurs pages agrave cause de cette grandeur

qui croise chacun des caractegraveres avec tous les autres Un de son aspect est le deacutenombrement des cas

et llsquoautre les laquo pour mille raquo pour donner llsquoimportance relative du caractegravere envisageacute Un tableau de

Burt est en fait une mosaiumlque de tableaux Les sous tableaux situeacutes sur la diagonale principale sont

des tableaux carreacutes diagonaux qui ne contiennent que des zeacuteros sauf dans les cases de leur propre

diagonale principale car ils croisent un caractegravere avec lui-mecircme Cette diagonale repreacutesente donc le

tri agrave plat du caractegravere en question

REDUCTION PAR REGROUPEMENT

Pour syntheacutetiser les informations on a fait apparaicirctre des groupes homogegravenes de variables ou

caracteacuteristiques avec diffeacuterentes couleurs sur les cartes

1 signification du premier axe de coordonneacutees qui devient degraves lors le premier FACTEUR chercheacute

Cette signification si elle existe (ce qui est le cas en geacuteneacuteral) est donneacutee par llsquoopposition des

groupes des caracteacuteristiques opposeacutees par rapport agrave llsquoorigine des axes de coordonneacutees de la carte Il

en est de mecircme pour les axes ou facteurs suivants

2- vert pour les groupes de deuxiegraveme importance

3- bleu pour les groupes de troisiegraveme importance

Le nombre dlsquoaxes ou facteurs choisis est donneacute par la valeur cumuleacutee des taux ou pouvoirs

informatifs eacutegale ou supeacuterieure agrave 30 selon la regravegle en usage

Un groupe est donc formeacute par une accumulation de points dans une reacutegion ou sous reacutegion de

llsquoespace vectoriel naturel agrave plusieurs dimensions mais vu sur la carte par projection et

regroupement avec deacutelimitations et couleurs diffeacuterentes pour faciliter la lecture et llsquointerpreacutetation en

langage naturel du lecteur

DIFFERENTES CARTES FACTORIELLES DES LABORATOIRES

Pour un groupe de laboratoires chaque carte est repreacutesenteacutee par un deux ou trois sous cartes

selon le besoin

Comme il est impossible de repreacutesenter tous les cas de croisements possibles des modaliteacutes

et les combinaisons possibles des laboratoires une quinzaine de cartes sont utiliseacutee ici pour avoir

une ideacutee des pheacutenomegravenes pouvant ecirctre eacutetudieacutes Les techniques dlsquointerpreacutetation restent les mecircmes

95

aussi bien pour les analyses factorielles des correspondances multiples que pour les analyses

factorielles simples Les preacutecisions portent seulement sur les deacutetails dans les AFCM Les analyses

simples syntheacutetisent plutocirct

Carte1

AFC MULTIPLE Importance de la forecirct dans le Nord 132 Enquecircteacutes 3 Informations ou caracteacuteristiques 15 modaliteacutes

Sous carte 11 Avec le premier facteur la zone nord voit lrsquoimportance de la veacutegeacutetation forestiegravere 91 sont drsquoaccord

sur cette importance

Sous carte 12 Le deuxiegraveme facteur preacutecise cette importance par lrsquoutiliteacute et lrsquoutilisation de la forecirct dans la vie

eacuteconomique et lrsquoenvironnement - La protection de lrsquoenvironnement 36 de reacuteponses Ce qui montre que les

paysans ne connaissent pas en geacuteneacuteral cette fonction de la forecirct - Une source de revenu 29 Un peu moins du tiers de la population utilise et

connaicirct les produits forestiers - 11 de la population y voit une source drsquoalimentation - Tregraves peu 15 seulement connaicirct le rocircle de la forecirct pour la santeacute (oxygegravene

reacutecreacuteation et loisir) -

Sous carte 13 Avec le troisiegraveme facteur cette zone reconnaicirct encore une source drsquoaliment avec un taux de 68 et de mateacuteriaux divers de construction ou drsquooutillage dans le meacutenage

Carte 2 AFC MULTIPLE Besoins domestiques venant de la richesse naturelle Source drsquoargent durant les 5 derniegraveres anneacutees 59 enquecircteacutes 7variables caracteacuteristiques 16 modaliteacutes croiseacutees Sous- reacutegion drsquoAmbanja Anorotsangana Maromandia

Sous carte 21

Premier facteur

Cette sous zone terrestre voit venir de la richesse naturelle

- llsquoassurance dlsquoune partie de son alimentation avec 932 de reacutepondants source de

mateacuteriels et outillage avec 949 et une source de revenu ameacutelioreacute avec 458

- de llsquoautre coteacute un aspect neacutegatif comme la non utilisation pour llsquoalimentation et

comme mateacuteriaux avec 6 de reacutepondants

Deuxiegraveme facteur

-On connaicirct la limite du VOI agrave 407 et constate llsquoutiliteacute de la richesse naturelle

pour le kojakoja agrave 898 On constate aussi la deacutegradation du revenu familial agrave

254

-Par contre 593 de la population ignorent la limite de leur VOI 102 nlsquoutilise la

richesse de la nature pour leur kojakoja et 288 constatent que leurs revenus nlsquoont

pas changeacute depuis le transfert de gestion

96

Sous-carte 23 Troisiegraveme facteur

-Le revenu familial ne change toujours pas Mais la nature garantit la permanence de

llsquoeau potable

-De llsquoautre coteacute 22 constatent que leurs revenus se sont ameacutelioreacutes pendant les 5

derniegraveres anneacutees

CLASSIF 1

Cette arborescence montre de gauche agrave droite llsquoimportance deacutecroissante des eacuteleacutements vitaux des

paysans depuis llsquoeacutenergie domestique dont ils ont besoin tous les jours jusqulsquoagrave llsquoentreacutee dlsquoargent dans

leurs meacutenages Energie maison et aliment sont les besoins les plus pressants les plus urgents et les

plus importants pour llsquohomme mecircme Ce sont les conditions sine qua non de sa vie Viennent

ensuite les autres dans les branches de droite

Carte 3

ANALYSE FACTORIELLE SIMPLE

Connaissance sur llsquoENVIRONNEMENT

Nosy Be 52 enquecircteacutes et 25 variables caracteacuteristiques

Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

derniegraveres

anneacutees

Energie

domesti

que

Constru

ction

Ali-

men-

tation

Koja-

koja

Eau

Potab

le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31

Premier facteur repreacutesenteacute par le premier axe

Le sous-groupe de droite met en exergue la coheacuterence entre les actes dlsquoexhortation des

habitants llsquoeacutetablissement de programme et la constitution de dina pour llsquoexeacutecution et reacutealisation du

transfert de gestion

Le sous-groupe de gauche slsquoy oppose par la non-participation agrave ces activiteacutes et les soucis sur

la deacuteteacuterioration des besoins vitaux (bois de chauffe eacutevolution des ressources naturelles les aliments

vagues du transfert et la nouvelle structure socialehellip)

Deuxiegraveme facteur repreacutesenteacute par le deuxiegraveme axe

Il est formeacute par la combinaison des activiteacutes positives comme la mise en place et llsquoexeacutecution

du transfert la bonne connaissance des causes du transfert de gestion la garantie que la commune

pourrait avancer

Llsquoautre partie constitutive de cet axe est la structure sociale nouvelle deacutecoulant du transfert

Troisiegraveme facteur ou troisiegraveme axe

Il est indeacutependant des deux premiers et concerne

-dlsquoune part llsquoeacutevolution des richesses naturelles surtout et les problegravemes de leur

exploitation

-dlsquoautre part les gestionnaires (administration collectiviteacute local riverains) dont les

renseignements deacutetailleacutes sont donneacutes dans la carte factorielle ndeg10 llsquoaccroissement des produits

halieutiques des produits de la faune et de la flore llsquoameacutelioration en geacuteneacuteral de la production des

habitants Seulement llsquoexploitation de ces produits est en reacutegression

Conclusion

Comme les regravegles dlsquointerpreacutetation ne varient pas dlsquoun tableau agrave llsquoautre il est laisseacute et donneacute

agrave llsquohonorable lecteur de continuer avec plaisir celles des tableaux et problegravemes qui restent Il aura

soin de deacutecouvrir les carcans pheacutenomeacutenaux des connaissances et comportements des compatriotes

de la cocircte ouest

98

ANNEXE III

99

Chaicircne de Markov

Un article de Wikipeacutedia lencyclopeacutedie libre

En matheacutematiques une chaicircne de Markov est un processus stochastique posseacutedant la proprieacuteteacute

markovienne Dans un tel processus la preacutediction du futur agrave partir du preacutesent ne neacutecessite pas la

connaissance du passeacute Elles ont pris le nom de leur deacutecouvreur Andrei Markov

Une chaicircne de Markov en temps discret est une seacutequence X1 X2 X3 de variables aleacuteatoires

Lensemble de leurs valeurs possibles est appeleacute llsquoespace deacutetats la valeur Xn eacutetant leacutetat du

processus au moment n

Si la distribution de probabiliteacute conditionnelle de Xn+1 sur les eacutetats passeacutes est une fonction de Xn

seul alors

ougrave x est un eacutetat quelconque du processus Lidentiteacute ci-dessus identifie la probabiliteacute markovienne

Andrei Markov a publieacute les premiers reacutesultats de ces processus en 1906

Une geacuteneacuteralisation agrave un espace deacutetats infini deacutenombrable a eacuteteacute donneacutee par Kolmogorov en 1936

Les chaicircnes de Markov sont lieacutees au mouvement brownien et agrave lhypothegravese ergodique deux sujets de

physique statistique qui ont eacuteteacute tregraves importants au deacutebut du XXe siegravecle

Sommaire

1 Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov

2 Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret

o 21 Classification des eacutetats

3 Notation

4 Exemple Doudou le hamster

o 41 Diagrammes

o 42 Matrice de transition

o 43 Preacutevisions

5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100

Proprieacuteteacutes des Chaicircnes de Markov

Une chaicircne de Markov est caracteacuteriseacutee par la distribution conditionnelle

qui est aussi appeleacutee probabiliteacute de transition dun pas du processus La probabiliteacute de transition

pour deux trois pas ou plus se deacuteduit de la probabiliteacute de transition dun pas et de la proprieacuteteacute de

Markov

De mecircme

Ces formules se geacuteneacuteralisent agrave un futur arbitrairement lointain n + k en multipliant les probabiliteacutes

de transition et en inteacutegrant k fois

La loi de distribution marginale P(Xn) est la loi de distribution des eacutetats au temps n La distribution

initiale est P(X0) Leacutevolution du processus apregraves un pas est deacutecrite par

Ceci est une version de leacutequation de Frobenius-Perron Il peut exister une ou plusieurs distributions

deacutetats π telles que

Ougrave Y est un nom arbitraire pour la variable dinteacutegration Une telle distribution π est appeleacutee une

distribution stationnaire Une distribution stationnaire est une fonction propre de la loi de

distribution conditionnelle associeacutee agrave la valeur propre 1

Certaines proprieacuteteacutes du processus deacuteterminent sil existe ou non une distribution stationnaire et si

elle est unique ou non

Irreacuteductible tout eacutetat est accessible agrave partir de nimporte quel autre eacutetat

Reacutecurrent pour chaque eacutetat lespeacuterance de la dureacutee avant le retour sur cet eacutetat est finie

Quand lespace des eacutetats dune Chaicircne de Markov nest pas irreacuteductible il peut ecirctre partionneacute en un

ensemble de classes communicantes irreacuteductibles Le problegraveme de la classification a son importance

dans leacutetude matheacutematique des chaicircnes de Markov et des processus stochastiques

101

Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente alors il existe une distribution stationnaire

Si une chaicircne de Markov est reacutecurrente et irreacuteductible alors

il existe une unique distribution stationnaire

et le processus construit en prenant la distribution stationnaire comme distribution initiale est

ergodique

Donc la moyenne dune fonction f sur les instances de la chaicircne de Markov est eacutegale agrave sa moyenne

selon sa distribution stationnaire

Cest vrai en particulier lorsque f est la fonction identiteacute

La moyenne de la valeur des instances est donc sur le long terme eacutegale agrave lespeacuterance de la

distribution stationnaire

De plus cette eacutequivalence sur les moyennes sapplique aussi si f est la fonction indicatrice dun sous-

ensemble A de lespace des eacutetats

Ougrave μπ est la mesure induite par π

Cela permet dapproximer la distribution stationnaire par un histogramme dune seacutequence

particuliegravere

Chaicircnes de Markov agrave espace deacutetats discret

Si lespace des eacutetats est fini alors la distribution de probabiliteacute peut ecirctre repreacutesenteacutee par une matrice

stochastique appeleacutee matrice de transition dont le (ij)egraveme

eacuteleacutement vaut

Si lespace des eacutetats est fini alors les inteacutegrales pour les probabiliteacutes de transition pour k pas

deviennent des sommes qui peuvent ecirctre calculeacutees en eacutelevant la matrice de transition agrave la puissance

k Si P est la matrice de transition pour 1 pas alors Pk est la matrice de transition pour k pas

P eacutetant la matrice de transition une distribution stationnaire est un vecteur π qui veacuterifie leacutequation

π P = π

102

Dans ce cas la distribution stationnaire π est un vecteur propre de la matrice de transition associeacute

agrave la valeur propre 1

Si la matrice de transition P est irreacuteductible et apeacuteriodique alors Pk converge vers une matrice dont

chaque ligne est lunique distribution stationnaire π avec

Indeacutependamment de la distribution initiale π Cela se prouve par le theacuteoregraveme de Perron-Frobenius

Une matrice de transition dont tous les eacuteleacutements sont strictement positifs est irreacuteductible et

apeacuteriodique

Classification des eacutetats

On dit que i et j communiquent si et seulement sil existe n1 et n2 tel que

et Cest une relation deacutequivalence

On appelle classe toute classe pour cette relation

Une classe est dite finale si elle ne conduit agrave aucune autre sinon elle est dite transitoire

Soit Nij = n P(Xn = j | X0 = i) gt 0 La peacuteriode dune classe est deacutefinie par pgcd(Nii) (la valeur est la

mecircme quel que soit i agrave linteacuterieur dune mecircme classe) Si la peacuteriode vaut 1 la classe est dite

apeacuteriodique

Notation [modifier]

Dans les formules qui preacutecegravedent leacuteleacutement (i j) est la probabiliteacute de la transition de i agrave j La somme

des eacuteleacutements dune ligne vaut toujours 1 et la distribution stationnaire est donneacutee par le vecteur

propre gauche de la matrice de transition

On rencontre parfois des matrices de transition dans lesquelles le terme (i j) est la probabiliteacute de

transition de j vers i auquel cas la matrice de transition est simplement la transposeacutee de celle deacutecrite

ici La somme des eacuteleacutements dune colonne vaut alors 1 De plus la distribution stationnaire du

systegraveme est alors donneacutee par le vecteur propre droit de la matrice de transition au lieu du vecteur

propre gauche

Exemple Doudou le hamster

Doudou le hamster paresseux ne connaicirct que 3 endroits dans sa cage les copeaux ougrave il dort la

mangeoire ougrave il mange et la roue ougrave il fait de lexercice Ses journeacutees sont assez semblables les unes

aux autres et son activiteacute se repreacutesente aiseacutement par une chaicircne de Markov Toutes les minutes il

peut soit changer dactiviteacute soit continuer celle quil eacutetait en train de faire Lappellation processus

sans meacutemoire nest pas du tout exageacutereacutee pour parler de Doudou

Quand il dort il a 9 chances sur 10 de ne pas se reacuteveiller la minute suivante

103

Quand il se reacuteveille il y a 1 chance sur 2 quil aille manger et 1 chance sur 2 quil parte faire

de lexercice

Le repas ne dure quune minute apregraves il fait autre chose

Apregraves avoir mangeacute il y a 3 chances sur 10 quil parte courir dans sa roue mais surtout 7

chances sur 10 quil retourne dormir

Courir est fatigant il a donc 80 de chance de retourner dormir au bout dune minute Sinon

il continue en oubliant quil est deacutejagrave un peu fatigueacute

Diagrammes

Les diagrammes peuvent montrer toutes les flegraveches chacune repreacutesentant une probabiliteacute de

transition Cependant cest plus lisible si

On ne dessine pas les flegraveches de probabiliteacute zeacutero (transition impossible)

On ne dessine pas les boucles (flegraveche dun eacutetat vers lui-mecircme) Cependant elles existent leur

probabiliteacute est sous-entendue car on sait que la somme des probabiliteacutes des flegraveches partant de

chaque eacutetat doit ecirctre eacutegale agrave 1

Matrice de transition

La matrice de transition de ce systegraveme est la suivante (les lignes et les colonnes correspondent dans

lordre aux eacutetats dormir manger courir)

P =

Preacutevisions

Prenons lhypothegravese que Doudou dort lors de la premiegravere minute de leacutetude

104

Au bout dune minute on peut preacutedire

Ainsi apregraves une minute on a 90 de chances que Doudou dorme encore 5 quil mange et 5

quil courre

Apregraves 2 minutes il y a 45 de chances que lhamster mange

De maniegravere geacuteneacuterale pour n minutes

La theacuteorie montre quau bout dun certain temps la loi de probabiliteacute est indeacutependante de la loi

initiale Notons la q

On obtient la convergence si et seulement si la chaicircne est apeacuteriodique et irreacuteductible Cest le cas

dans notre exemple on peut donc eacutecrire

105

Sachant que q1 + q2 + q3 = 1 on obtient

Doudou passe 884 de son temps agrave dormir

Applications]

Les systegravemes Markoviens sont tregraves preacutesents en Physique particuliegraverement en Physique

statistique Plus geacuteneacuteralement lhypothegravese markovienne est souvent invoqueacutee lorsque des

probabiliteacutes sont utiliseacutees pour modeacuteliser leacutetat dun systegraveme en supposant toutefois que leacutetat

futur du systegraveme peut ecirctre deacuteduit du passeacute avec un historique assez faible

Le ceacutelegravebre papier de 1948 de Claude Shannon A mathematical theory of communication qui

fonda la theacuteorie de linformation commence en introduisant la notion dentropie agrave partir dune

modeacutelisation Markovienne de la langue anglaise Il montre ainsi le degreacute de preacutedictabiliteacute de

la langue anglaise muni dun simple modegravele dordre 1 Bien que simples de tels modegraveles

permettent de bien repreacutesenter les proprieacuteteacutes statistiques des systegravemes et de reacutealiser des

preacutedictions efficaces sans deacutecrire complegravetement la structure complegravete des systegravemes

En compression la modeacutelisation markovienne permet la reacutealisation de techniques de codage

entropique tregraves efficaces comme le codage arithmeacutetique De tregraves nombreux algorithmes en

Reconnaissance des formes ou en intelligence artificielle comme par exemple lalgorithme de

Viterbi utiliseacute dans la grande majoriteacute des systegravemes de teacuteleacutephonie mobile pour la correction

derreurs font lhypothegravese dun processus markovien sous-jacent

Lindice de populariteacute dune page Web (PageRank) tel quil est utiliseacute par Google est deacutefini

par une chaine de markov Il est deacutefini par la probabiliteacute decirctre dans cette page agrave partir dun

eacutetat quelconque de la chaine de Markov repreacutesentant le Web Si N est le nombre de pages

Web connues et une page i a ki liens alors sa probabiliteacute de transition vers une page lieacutee

(vers laquelle elle pointe) est et pour toutes les autres

(pages non lieacutees) Notons quon a bien Le paramegravetre q vaut

environ 015

Les chaines de Markov sont un outil fondamental pour modeacuteliser les processus en Theacuteorie

des files dattente et en statistiques

106

Articles connexes

Matrice dadjacence

Problegraveme de deacutecision de Markov (MDP)

Problegraveme de deacutecision de Markov partiellement observable (POMDP)

Marche aleacuteatoire

Mouvement brownien

Modegravele des urnes dEhrenfest

Automate de Markov agrave eacutetats cacheacutes

Chaicircne de Markov agrave temps continu

Chaicircne de Markov agrave eacutetats infinis

107

ANNEXE IV

108

StatBox version 65 - Analyse factorielle en composantes principales (AFC)

Pondeacuteration uniforme (par deacutefaut)

Aucune donneacutee manquante deacutetecteacutee

Coefficient de correacutelation de Pearson (ACP normeacutee) au seuil alpha=005 (test bilateacuteral)

F1 F2 F3 F4

Valeur propre 2280 225 143 126

variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158

Llsquoanalyse factorielle en composante principale est la visualisation sur graphe des relations

qualitative etou quantitative des informations venant des reacuteponses des enquecircteacutes

Elle est baseacutee sur les tests du X2 geacuteneacuteraliseacute sous forme de distances entre les informations pour la

visualisation des proximiteacutes des reacuteponses lieacutees avec un seuil de significativiteacute eacutegal ou supeacuterieur agrave

95

Llsquoexistence et la fiabiliteacute de ces relations sont garanties par le test de correacutelation de Pearson agrave 95

de signification les valeurs de ces deux tests conditionnent la fiabiliteacute geacuteneacuterale de lACP Dans le

cas contraire lACP ne travaille pas et ne donne aucuns reacutesultats Dans notre cas donc les reacutesultats

sortis par lACP sont fiables et interpreacutetables

StatBox version 65 - Classification Ascendante Hieacuterarchique (CAH)

Le tableau rectangulaire est transposeacute le tableau soumis agrave la CAH comporte donc 34 lignes et 68

colonnes

Classification des colonnes en fonction des lignes


Pondeacuteration uniforme des lignes (par deacutefaut)

Correacutelation de Pearson (similariteacute dans lintervalle [-1+1])

Critegravere dagreacutegation lien fort

109

110

Name and First name RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD

Title of the thesis APPLIED LEADERSHIP EFFECTIVENESS OF THE PROJECT TO

FIGHT HIV AND AIDS IN AN ORGANIZATION

INTERNATIONLE WORKING TO MADAGASCAR THE

DETERMINANTS FACTORS AT STAKE

Classification INDUSTRIAL ENGINEERING PROJECTS

Nomber of pages 109 Nomber of tables 07 Nomer of figures 34

Nomber of annexes 04 Nomber of reacutefeacuterences 85

SUMMARY

Central problem Weakness in the implementation of the leadership skills to make the

organization more efficient

Main objectif Identify key determinants of leadership problem in order to make the


Meacutethodologiy The Ishikawa Diagram a method of analysis of cause and effect building a

tree highlighting the interrelationships between causes That the effect is back in all possible causes

in the secondary causes and to the details Quantitative and qualitative study with the NGO staff and

the principal beneficiaries of the project during the months from September to November 2007

Parameters were analyzed in StatBox and Markov Chain

Results Weaknesses encountered by the organization in the formulation and

development of a vision to guide the team cohesion teamwork and team spirit culture of knowledge

sharing and learning within the team the stimulation of innovation and creativity the ability of

flexibility in decision making and change affect the performance of the organization and the

individual and collective performance of the team Indeed the expected impact of the program at the

level of beneficiaries are partialy achieved Young adolescents are poorly educated and aware of the

possibility of being infected with STIs HIV and AIDS

The development of a clear vision shared by the team-oriented goals shared leadership by

upgrading the skills of managers to the leader learning skills and team capabilities empowerment in

decision-making environments that stimulate and liberate the creativity and innovation of the team is

required to solve the problem

Keywords Project Cycle Management - Engineering Industrial Projects -

Transformational Leadership - Management of the value

President Profesor RAMANATSIZEHENA Pascal

Co-Director of thesis Profesor RAVELOSON Eacutelise

Profesor RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin

Examiners Profesor Yvon ANDRIANAHARISON

Profesor RAKOTO David

Correspondence Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-

101 ndash Antananarivo Madagascar

111

Nom et preacutenoms RASAMIMANANA LALANIAINA GERARD

Titre du meacutemoire EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE

CONTRE LE VIH ET LE SIDA AU SEIN DlsquoUNE ORGANISATION

INTERNATIONLE OEUVRANT A MADAGASCAR LES FACTEURS

DETERMINANTS EN JEU

Rubrique INGENIERIE DE PROJETS INDUSTRIELS

Nombre de pages 109 Nombre de tableaux 07 Nombre de figures 34

Nombre drsquoannexes 04 Nombre de reacutefeacuterences bibliographiques 85

RESUME

Problegraveme central Deacuteficience dans la mise en application de la compeacutetence en leadership pour

rendre llsquoorganisation plus performante

Objectif geacuteneacuteral Deacuteterminer les principaux facteurs deacuteterminants du problegraveme de leadership

afin de rendre llsquoorganisation plus performante

Meacutethodologie Le Diagramme dlsquoIshikawa une meacutethode dlsquoanalyse de cause-effet en

construisant une arborescence mettant en eacutevidence les interrelations entre les causes Qui de llsquoeffet

va remonter dans toutes les causes possibles dans les causes secondaires et jusqulsquoaux deacutetails Etude

quantitative et qualitative aupregraves du personnel de llsquoONG et les beacuteneacuteficiaires principaux du projet

durant les mois de Septembre agrave Novembre 2007 Les paramegravetres ont eacuteteacute analyseacutes sous StatBox et la


Reacutesultats Les faiblesses rencontreacutees par llsquoorganisation dans la formulation et

llsquoeacutelaboration dlsquoune vision pour guider llsquoeacutequipe la coheacutesion le travail dlsquoeacutequipe et llsquoesprit dlsquoeacutequipe

la culture de partage de connaissance et dlsquoapprentissage au sein de llsquoeacutequipe la stimulation de

llsquoinnovation et de la creacuteativiteacute la capaciteacute de flexibiliteacute dans le processus de deacutecision et de

changement influent sur le rendement de llsquoorganisation et sur la performance individuelles et

collectifs de llsquoeacutequipe Ainsi les impacts attendus du programme au niveau des beacuteneacuteficiaires sont

suffisamment reacutealiseacutes Les jeunes adolescents sont faiblement conscients et sensibiliseacutes sur la

possibiliteacute dlsquoecirctre atteints par les IST le VIH et le Sida

Le deacuteveloppement dlsquoune vision claire partageacutee par llsquoeacutequipe et orienteacutee vers llsquoatteinte des objectifs

du leadership partageacute en faisant eacutevoluer les compeacutetences des managers vers le leader des capaciteacutes

dlsquoapprentissage de llsquoeacutequipe et les capaciteacutes dlsquohabilitation dans la prise de deacutecision des milieux qui

stimulent et libegraverent la creacuteativiteacute et llsquoinnovation de llsquoeacutequipe est neacutecessaires pour reacutesoudre le

problegraveme en question

Mots cleacutes Gestion de Cycle de Projet ndash Ingeacutenierie de Projets Industriels ndash Leadership

Transformationnel ndash Management de la valeur

Preacutesident Professeur Titulaire RAMANATSIZEHENA Pascal

Co-Directeurs de Meacutemoire Professeur Titulaire RAVELOSON Eacutelise

Professeur Titulaire RANJALAHY RASOLOFOMANANA Justin

Examinateurs Professeur Yvon ANDRIANAHARISON

Professeur RAKOTO David

Adresse de lrsquoauteur Villa ndeg16 Citeacute des Professeurs Fort-Duchesne-


I

TABLE DES MATIERES

Remerciements IV

INTRODUCTION 1

1egravere PARTIE LE CONTEXTE GENERAL 4

Chapitre I La lutte contre le VIH et le Sida agrave Madagascar 5

Chapitre II Les theacuteories et les concepts les paradigmes du Leadership 8

II1 Deacutefinition du leadership 8

II2 Quelques exemples de deacutefinition du concept 8

II3 La genegravese du concept de leadership et son deacuteveloppement 9


traits de personnaliteacute et ses habileteacutes 11

II5 Le paradigme du comportement du leader les comportements et les styles du

leader 12

II51 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute drsquoIowa 12

II52 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute du Michigan 12

II53 Les eacutetudes de lrsquoUniversiteacute de lrsquoOhio 13

II54 Les travaux de Blake et Mouton 13

II6 Le paradigme des theacuteories de la contingence Les approches situationnelles et

de contingence 16

II61 Le modegravele de la contingence de Fiedler (1967) 16

II62 Le leadership situationnel Hersey et Blanchard (1969-1982) 17

II63 La theacuteorie laquo Trajectoire-Objectifs raquo (Path-goal) 20

II64 Le modegravele de contingence de Vroom et Yetton (1973) Vroom et Jago

(1988) 21

a) Les questions laquo diagnostiques raquo 21

b) Les regravegles deacutecisionnelles 22

c) Les regravegles deacutecisionnelles 23

II7 Lrsquoaffirmation du paradigme neacuteo-charismatique 23

II71 Le modegravele de Bass le leadership transformationnel 24

II72 James Kouzes et Barry Posner (1987) les meilleurs comportements de

leadership 25

II73 Comparaison entre les modegraveles de 4egraveme geacuteneacuteration 25

II8 Le leader contemporain en tant que manager drsquoeacutemotions 28

II81 Le concept drsquointelligence eacutemotionnelle 28

II82 Intelligence eacutemotionnelle et leadership 28

II9 Intelligence culturelle et leadership Le deacutefi de la diversiteacute 28

II91 Le concept drsquointelligence culturelle 29

II92 Intelligence culturelle quels apports aux leaders drsquoaujourdrsquohui 29


lrsquoeacutequipe de projet 30

II101 Le leadership et la gestion du changement dans les organisations 30

II102 Lrsquoanalyse de la valeur (Management par la qualiteacute) et le Leadership 31

a) La deacutefinition de lrsquoanalyse de la valeur 31

b) Les diverses strateacutegies de valorisation 31

c) Une deacutefinition de la valeur 31

d) A quoi srsquoapplique la notion de valeur 32

e) La Non-qualiteacute une source de deacutegradation de la valeur 33

II













APPLICATIONS 47


49











reacutesultats 51








53










connaissances 54



travail 54



III





55




55



deacutecision 56














CONCLUSION 80


ANNEXE 87

IV

REMERCIEMENTS

A Notre Dieu
















A ma megravere











V






meacutemoire
















manuscrit


A nos examinateurs


Professeur



Professeur



VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



et pour



- Les variables



ignoreacutes






1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

ion p

erfo

rman

ce e

t L

PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

eacutecis

ion

Import

ance

de

llsquoen

gag

emen

t

Exper

tise

du

Lea

der

Pro

blegrave

me

dlsquoe

ngag

emen

t

Su

pport

du

gro

upe

Exper

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du

gro

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Com

peacutet

ence

de

llsquoeacuteq

uip

e

Deacutec

lara

tion d

u p

roblegrave

me

Haut

Haut

Haut


Bas Haut


Bas


Bas - -

Bas

Haut Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas


Bas - Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut -



Bas Facilite




temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

B4

B2 B1

C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

F4 F3

F2 F1

44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

F3

F2 F1

E2 E1

D4

D3

D2

D1







C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des


nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

ation

tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

rtie

s in

teacuteres

seacutees

Sa

tisf

acti

on

Par

ties

inteacute

ress

eacutees

E

xig

en

ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











90


[UTILPRESER2] Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












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Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












masculins












91



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Non _

Pas de reacuteponse




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

derniegraveres

anneacutees

Energie

domesti

que

Constru

ction

Ali-

men-

tation

Koja-

koja

Eau

Potab

le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































II













APPLICATIONS 47


49











reacutesultats 51








53










connaissances 54



travail 54



III





55




55



deacutecision 56














CONCLUSION 80


ANNEXE 87

IV

REMERCIEMENTS

A Notre Dieu
















A ma megravere











V






meacutemoire
















manuscrit


A nos examinateurs


Professeur



Professeur



VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



et pour



- Les variables



ignoreacutes






1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

ion p

erfo

rman

ce e

t L

PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

eacutecis

ion

Import

ance

de

llsquoen

gag

emen

t

Exper

tise

du

Lea

der

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du

gro

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Com

peacutet

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llsquoeacuteq

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Deacutec

lara

tion d

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Haut


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Bas


Bas - -

Bas

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Haut Haut Facilite

Bas


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Bas Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas


Bas - Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut -



Bas Facilite




temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

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lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

B4

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C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

F4 F3

F2 F1

44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

F3

F2 F1

E2 E1

D4

D3

D2

D1







C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des


nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

ation

tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

rtie

s in

teacuteres

seacutees

Sa

tisf

acti

on

Par

ties

inteacute

ress

eacutees

E

xig

en

ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











90


[UTILPRESER2] Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












jours [UTILPRESER3]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












masculins












91



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Non _

Pas de reacuteponse




Oui _

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Pas de reacuteponse



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

derniegraveres

anneacutees

Energie

domesti

que

Constru

ction

Ali-

men-

tation

Koja-

koja

Eau

Potab

le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































III





55




55



deacutecision 56














CONCLUSION 80


ANNEXE 87

IV

REMERCIEMENTS

A Notre Dieu
















A ma megravere











V






meacutemoire
















manuscrit


A nos examinateurs


Professeur



Professeur



VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



et pour



- Les variables



ignoreacutes






1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

ion p

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PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

eacutecis

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ance

de

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gag

emen

t

Exper

tise

du

Lea

der

Pro

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me

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t

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du

gro

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du

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Com

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ence

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uip

e

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me

Haut

Haut

Haut


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Bas


Bas - -

Bas

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Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas


Bas - Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut -



Bas Facilite




temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

B4

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C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

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F2 F1

44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

F3

F2 F1

E2 E1

D4

D3

D2

D1







C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des


nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

ation

tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

rtie

s in

teacuteres

seacutees

Sa

tisf

acti

on

Par

ties

inteacute

ress

eacutees

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xig

en

ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

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90


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Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












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Oui _

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Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












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91



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Non _

Pas de reacuteponse




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Pas de reacuteponse



Oui _

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Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

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domesti

que

Constru

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Ali-

men-

tation

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koja

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le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































IV

REMERCIEMENTS

A Notre Dieu
















A ma megravere











V






meacutemoire
















manuscrit


A nos examinateurs


Professeur



Professeur



VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



et pour



- Les variables



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1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

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PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

eacutecis

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llsquoen

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Haut Haut Facilite

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Bas - -

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Haut Haut Facilite

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Bas


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Haut Haut Facilite

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temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

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Cause

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principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

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lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

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C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

F4 F3

F2 F1

44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

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E2 E1

D4

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D2

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C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des


nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

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tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

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s in

teacuteres

seacutees

Sa

tisf

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Par

ties

inteacute

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eacutees

E

xig

en

ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











90


[UTILPRESER2] Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












jours [UTILPRESER3]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












masculins












91



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Non _

Pas de reacuteponse




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

derniegraveres

anneacutees

Energie

domesti

que

Constru

ction

Ali-

men-

tation

Koja-

koja

Eau

Potab

le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































V






meacutemoire
















manuscrit


A nos examinateurs


Professeur



Professeur



VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












suiveurs

1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



et pour



- Les variables



ignoreacutes






1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




leadership

charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

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t L

PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

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18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

eacutecis

ion

Import

ance

de

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gag

emen

t

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tise

du

Lea

der

Pro

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me

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t

Su

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du

gro

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du

gro

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Com

peacutet

ence

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llsquoeacuteq

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me

Haut

Haut

Haut


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Bas


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Bas

Haut Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas


Bas - Haut

Haut Haut Facilite

Bas


Bas - -

Bas Haut -



Bas Facilite




temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause Cause

Cause

Cause Cause

Cause

principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

B4

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C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

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F2 F1

44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

F3

F2 F1

E2 E1

D4

D3

D2

D1







C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

Analyses des


nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

projet

Suivi et

eacutevaluation

Planific

ation

tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

identifica-

tion

Leadership

Non

Oui

Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

rtie

s in

teacuteres

seacutees

Sa

tisf

acti

on

Par

ties

inteacute

ress

eacutees

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xig

en

ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

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Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











90


[UTILPRESER2] Oui _

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Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












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Oui _

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Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












masculins












91



Oui _

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Pas de reacuteponse



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Pas de reacuteponse




Oui _

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Pas de reacuteponse



Oui _

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Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

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Argent

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Eau

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Limi

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VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































VI



travail






VII

LISTE DES FIGURES

page








groupe

22


fonction du temps

23














VIII














IX

LISTE DES TABLEAUX

page








X

















XI

GLOSSAIRE








































XII




































reacutealiser

XIII









objectifs





























XIV






















XV
























personnelle

















XVI



















spontaneacute)






















XVII









eacutechange





























deacutecisions

XVIII

























dureacutee du cycle













XIX












1

INTRODUCTION

2

INTRODUCTION


























propose






organismes











3






dlsquoIshikawa






problegraveme

4

1egravere

PARTIE

LE CONTEXTE

GENERAL

5


Madagascar









place de [2]




multisectorielle


























6







leacutepideacutemie
















7




leadership





exposeacutees



8

















[5]












1994)











9








Deacutebut 1900


homme raquo

- On ne devient pas





- Les recherches




- Le leadership est



1930 Llsquoapproche

des traits


motivation par


McClelland









suiveurs



approche












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1940 Llsquoapproche

comportementale





Michigan




Mouton



mener

- Les leaders qui



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- Les variables



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1950 Llsquoapproche

situationnelle et

de la contingence


contingence et du

leader efficace de

Fiedler



des situations

- Les situations


la contingence sont



10


raquo de House

- Le modegravele de


de Hersey-Blanchard






leader

- Diffeacuterents

comportements de



situations


veacuterifiables




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charismatique

- Le leadership

transactionnel et

transformationnel


les valeurs













empiriques





Transformationnel

Contingence

Comportements

Traits

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000



succeacutedeacutes





11




















Intelligent

Perspicace

Vigilant

Responsable

Entreprenant

Persistant

Confiant

Sociable












2004)

12


du leader [6] [7] [12] [13]




















(Meda 2005)










membres du groupe



13



















[7] [11] [18] [20] [23]





14









situations

















Styles



Impact sur le

climat de travail

Galvanisante


dune vision



Tregraves positif

Partenaire




grande familleraquo

Positif

Deacutemocratique




vous daccordraquo

Positif


pour lavenir


capablesraquo

Positif

Gagneur




tout de suiteraquo

Neacutegatif

Autoritaire


immeacutediats


Neacutegatif


15









































16









































17


[20]



Corr

eacutelat

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erfo

rman

ce e

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PC

Fort

Faible

Relation

Structure

Pouvoir

+ + + + - - - -























Reacuteussite OP

Reacuteussite OT

18















llsquoaccomplir







interpersonnelles














19







20

























21



























Jago (1988) [21]





deacutecisionnelles





22
















importante







23








Import

ance

de

la d

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Haut Haut Facilite

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Haut Haut Facilite

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Bas Facilite




temps






24





















[23]







partenaires



inspirante

+ Stimulation

intellectuelle


individualiseacutee

Leadership

transactionnel

Reacutecompense

contingenteacutee





Performance


attendu

25





Kouzes et Posner





























o Confiance en soi






26











































27


































expeacuteriences






dominantes

28


























autres)



de lautre










2004)

29












Cognitive ou

HEAD





dlsquoapprentissage




les traits communs








saluer

o Copier les gestes



HEART






laquovictoiresraquo




approprieacutee









(Triandis 2006)






2006)

30











































31






























32







besoin



eacuteconomique














33


[31] [40] [42]




12973













34









































35






changement









les coucircts






dernier








36














Une FONCTION est

- une action












37











techniques


















38



de










39

2egraveme

PARTIE

METHODOLOGIE ET

ANALYSES

40

2egraveme









41













Toliara



























42









sens



















EFFET



Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

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principal

43




de changement





A1




au travail

Faiblesse dans la

mise en

application de la

compeacutetence en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

plus performante

A2 C3

B4

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C2

C1



coordination de

communiquer et de








D4

D3

D2

D1

E2

E1

F4 F3

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44






drsquoobjectifs



concreacutetiser









culture de principe







avec les autres



















ascendante



















changement








45




















dirigeants




















46








recherche




47

3egraveme

PARTIE LES

RESULTATS DE

LrsquoANALYSE-

DIAGNOSTIC ET LES

APPLICATIONS

48

3egraveme












obtenus

49



lrsquoorganisation




Points forts









multilateacuteraux



















Points forts


programme


valeurs

50













collective



Points forts



reacuteputation



programme

















principes


lrsquohabilitation




51

















Points forts


programme

















opeacuterationnels











52




Points forts










llsquoeacutequipe



Points forts









llsquoorganisation






llsquoorganisation









53



mutuelle



Points forts




















possible








personnel

Points forts







54










connaissances

Points forts











au maximum







techniques











au travail






les rapports)

55






activiteacutes

Points forts












leadership














ce plan




actions




opportun


llsquoorganisation


56








Points forts






deacutecisions































57










Markov)

58

sup3

PRESPEUR

F3 sup3

sup3 DROG_2

RISK_DROG

RAISON2

RAPANS NIV

AGE

sup3 QTT_DROG

sup3 DROG_1


sup3


sup3 F1

sup3 UTILPRESER1




sup3 DISTRIBPRES


TRAITMLD

MOTUTILPRES RAISON3



59













60










moyens-fins

61






de changement










Mise en

application des

compeacutetences en

leadership pour

rendre

lrsquoorganisation

hautement

performante

A1 A2

A3 B4

B3

B2

B1

C2

C3

F4

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E2 E1

D4

D3

D2

D1







C1





62


Les recommandations

speacutecifiques





drsquoobjectifs











principe










llsquoorganisation








confiance mutuelle






du personnel




















changement


mise en œuvre






llsquoeacutequipe

63









[33] [34] [35]








[33]





















64























SYSTEME

LEADER SOI BUT

AUTRES


vision

Etre un

exemple

Obtention du

reacutesultat



65














66


Management

Ordre et constance

Leadership












Organisation



















bull Orateur








Reacutesultats



Reacutesultats




[57]

67


Deacuteveloppe-

ment des

strateacutegies et

conception

Formulation et


objectifs du

programme

Structu-

ration

projet

WBS


Elaboration


Evaluation

preacutevision-

nelle des

coucircts



eacutetudes

administratives


Constitution de


Reacutepartition et

allocation des

ressources

requises

Mise en

œuvre du programme

Controcircle de

llsquoeacutetat

dlsquoavance-

ment des

interven-tions

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nifier



Reacutealisation de

llsquoajustement

(Retour agrave la

planification

tactique)

Fermeture du


programme

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eacutevaluation

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tactique

Planification

de la mise en

œuvre

Program-

mation et

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tion

Leadership

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Leadership

Pro

jet

68

























69

Les valeurs et

les principes

de la conduite



Inteacutegration

interne

Adaptation au

monde

exteacuterieur

Bien-ecirctre et

engagement des

membres



Performances

- Reacuteputation

- confiance

- soutien



70





































des interventions








71





















celle-ci





[64]

















72























73


























74
















valeur

Offre agrave valeur

ajouteacutee

Reacuteduction des

coucircts


LA MALADIE




75






























76





jouer



Organisation

Eacutequipe

Culture

- Strateacutegie

- Structure

- Systegravemes

- Processus



INNOVATION

Individu



Ce que le client

perccediloit

PILOTAGE


- facteurs de


CULTURE

- aptitudes



CANAUX



- meacutethodes

- systegravemes



77



DE LrsquoINNOVATION


MANAGEMENT

DES RESSOURCES

TECHNOLOGIQUE

Eacuteleacutements

dentreacutee

CAPITALISATION et

RETOUR

DrsquoEXPERIENCE


NOUVEAUX

PRODUIT

SERVICE



Emergence

des ideacutees

Avant-


Pilotage

Project A

Eacuteleacutements

de sortie

Pa

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teacuteres

seacutees

Sa

tisf

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Par

ties

inteacute

ress

eacutees

E

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ces

78





79


1 Orientation =

Choix challenges

Vision

strateacutegie

6 Deacutecision de

deacuteveloppement


ideacutees


Deacuteveloppement

de projets

Groupe

drsquoInnovation

2 Creacuteation

drsquoideacutees



business

80

CONCLUSION
























deacutecision







81





































charpentierpdf

82















2005 pp1-11











1-1 au 17-11







83












2007 pp 1-59









1996 1-4




20initiationpdf











84

URL

















URL wwwformactionch



11









pp 1-13







85



URL wwweipanl






URL wwwtilzinfo




URL wwwparticipde










York 1990 abstract












86






URL www12managecom


Toi 2001 pp 1-14

URL wwwtipuakeorgnz





2005 pp 1-13










pp 1-7










87

ANNEXE

88

ANNEXE I

89


1) Sexe __ [SEXE]



Primaire

Secondaire

Supeacuterieur

Pas de reacuteponse



Non_




Sans religion _




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


Age __

Ne sait pas

Pas de reacuteponse


Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi











90


[UTILPRESER2] Oui _

Non _

Pas de reacuteponse

SI NON pourquoi












jours [UTILPRESER3]

Oui _

Non _

Pas de reacuteponse


SI NON pourquoi












masculins












91



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Non _

Pas de reacuteponse




Oui _

Non _

Pas de reacuteponse



Oui _

Non _

Pas de reacuteponse








jours







92

ANNEXE II

93











Autrement dit












LOGICIELS EMPLOYES


















94


terme








TABLEAU DE BURT


























selon le besoin




95




Carte1











Sous carte 21

Premier facteur









254




96



llsquoeau potable



CLASSIF 1






Carte 3




Entreacutee

Arg

Depuis

transfert

Entreacutee

Argent

5

derniegraveres

anneacutees

Energie

domesti

que

Constru

ction

Ali-

men-

tation

Koja-

koja

Eau

Potab

le

Limi

-te

VOI

97

Sous-carte 31











pourrait avancer





exploitation





Conclusion





98

ANNEXE III

99










seul alors






Sommaire




3 Notation


o 41 Diagrammes



5 Applications

6 Articles connexes

7 Bibliographie

8 Liens externes

100





Markov

De mecircme

















101





ergodique










particuliegravere









π P = π

102







apeacuteriodique








apeacuteriodique

Notation [modifier]








propre gauche








103


de lexercice






Diagrammes










P =

Preacutevisions


104



quil courre







105



Applications]






















environ 015



106

Articles connexes

Matrice dadjacence




Mouvement brownien





107

ANNEXE IV

108





F1 F2 F3 F4


variance 6705 661 422 370

cumuleacute 6705 7366 7788 8158





95







colonnes






109

110









SUMMARY






























111





DETERMINANTS EN JEU




RESUME

































Documents

EFFICACITE DU LEADERSHIP APPLIQUEE AU PROJET DE LUTTE