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EFFICIENCE, EFFICACITÉ ET PLAISIR AU TRAVAIL : LE PARTAGE
OPTIMAL DES TÂCHES SELON LE MODÈLE DU FLOW
Guy Bélanger
Septembre 2003
2
EFFICIENCE, EFFICACITÉ ET PLAISIR AU TRAVAIL : LE PARTAGE
OPTIMAL DES TÂCHES SELON LE MODÈLE DU FLOW
Les équipes sportives qui ont une tradition de gagnant le font.
Les entreprises qui connaissent le succès le font de plus en plus également.
Il ne s’agit pas d’un truc, d’une recette ou encore d’une mode passagère. Au
contraire, ce n’est pas un concept nouveau, il remonte probablement à l’aube
et des temps et fut utilisé avec succès par nombre d’organisations de toute
sorte. Il s’agit d’un concept à la fois simple à comprendre mais fort difficile
à implanter :
« La bonne personne au bon endroit »
Qu’est-ce que cela veut dire?
Tout simplement, que la clé du succès passe nécessairement par une
adéquation qui nous paraît naturelle : i.e. de faire en sorte que l’on retrouve,
à chaque poste, des personnes qui aiment ce qu’elles font et sont
naturellement compétentes pour effectuer leurs tâches avec efficience et
efficacité. Lorsque cette adéquation est possible, on permet ainsi aux
personnes d’éprouver du plaisir dans leurs activités et d’actualiser leur
potentiel (compétences). Du même coup, on obtient des individus qui
n’attendent pas « la claque dans le dos du patron » pour se motiver, se
mobiliser d’eux-mêmes pour se dépasser et atteindre les objectifs
organisationnels. Ce concept, si simple en apparence, est encore étonnement
peu utilisé dans nos organisations modernes qui fonctionnent encore selon un
paradigme hérité de la fin du XIXième siècle : l’organisation scientifique du
travail ou OST. Ces vieux principes, hérités des Frederick Taylor (OST),
Henry Ford (chaîne de montage), stipulent qu’une personne sera efficace si
elle effectue des tâches simples qui demandent peu de compétences. Cela
nous a apporté la division et la spécialisation des tâches, des structures
hiérarchisées, la centralisation de la prise de décision, etc. L’influence de
l’OST est encore palpable et même prépondérante dans nombre
d’organisations du travail. Un exemple courant est la structure des postes de
travail dans les organisations. On peut immédiatement remarquer que la
structure est presqu’uniquement déterminée en fonction des processus de
l’organisation, de son domaine d’affaires, ou encore des textes de convention
collective1.
Il s’agit donc d’un fonctionnement standardisé qui tient peu compte des
désirs ou des besoins sociaux et personnels des individus. 1 Les syndicats se sont toujours donnés comme mission de définir, ou encore de circonscrire
les types d’emploi à l’intérieur de conventions collectives et ce, afin de restreindre les
tentations des employeurs d’exiger trop des employés en matière de mobilité.
3
On connaît maintenant les effets pervers de la division ou spécialisation des
tâches sur les emplois : parcellarisation, tâches répétitives et monotones,
perte de contrôle des employés sur la qualité du travail, le rythme de
production, déqualification et perte de sens du travail. Cet état de fait
pouvait être toléré au début du XXième siècle, avec une main-d’œuvre peu
éduquée et qui n’espérait qu’améliorer leur faible niveau de vie (les besoins
primaires de Maslow), mais il en est tout autrement avec les individus du
milieu du siècle qui aspiraient à beaucoup plus par rapport au contenu de leur
travail. C’est ainsi que les chercheurs des années soixante ont remis en cause
la base même du credo de l’OST en avançant que le contenu des tâches doit
également tenir compte des besoins psychologiques et sociaux des individus
vis-à-vis le travail : le besoin de se développer, de comprendre le sens de leur
travail, d’être reconnu et valorisé par l’organisation, d’avoir aussi un certain
contrôle sur son travail, etc. On a ainsi vu l’émergence de nouvelles approches
en matière d’organisation du travail(années soixante et soixante-dix) :
enrichissement et élargissement des tâches, approche socio-technique
(groupes autonomes ou semi-autonomes de travail, etc.), etc.
CONTENU DE
L’EMPLOI
Processus
Domaine
d’affaires
Conventions
collectives
Structure de
l’organisation
OST, vision rationaliste
CONTENU DE
L’EMPLOI
Exigences
organisationnelles
Exigences
techniques
Exigences
psychologiques
Exigences
sociales
Approche socio-technique +
4
Ces approches nouvelles amélioraient sensiblement le contenu des tâches
déterminées auparavant uniquement par des considérations « rationnelles »
ou économiques. On tenait enfin compte de besoins fondamentaux qui avaient
été négligés, ou carrément omis. Cependant, on se retrouve toujours devant
la même problématique où c’est l’être humain qui doit s’adapter à un poste
standardisé qui ne tient pas compte (ou très peu) des caractéristiques de
chacun : goûts, motivation, intérêts et compétences spécifiques, etc.
Au départ, les instruments issus du processus de dotation tentent de trouver
le meilleur candidat dont le profil général (i.e. intérêt et compétences) sera
le plus compatible avec le contenu et les exigences du poste en question. Le
« fit » ou l’adéquation ne sera jamais parfait mais une approximation, le
candidat retenu sera celui dont le profil ressemblera le plus à celui relié au
poste affiché. Nécessairement, il y aura donc des tâches pour lesquelles
l’individu sera moins compétent, ou encore des tâches qu’il n’aimera pas. Par la
suite, le gestionnaire pourra toujours faire des aménagements au niveau des
tâches, ou de prévoir un plan de formation mais il restera toujours que c’est
un processus très imparfait où c’est encore l’individu qui doit s’adapter à ses
tâches et non l’inverse.
Qu’arrive-t-il à l’individu qui accomplit des tâches qu’il n’aime pas ou pour
lesquelles il n’est pas compétent (il n’y a pas d’adéquation)?
Des études poussées (sur un quart de siècle) ont démontré que la personne
peut ressentir des états émotifs différents, selon sa perception du niveau de
défi associé à une activité quelconque, ainsi que le niveau de compétence qu’il
possède pour l’accomplir adéquatement. L’adéquation optimale se produit
lorsque l’individu perçoit un haut niveau de défi (i.e. intérêt et goût) pour une
activité alors qu’il possède également un haut niveau de compétence pour la
réussir. Si cette adéquation se produit, il ressent alors des émotions fortes
associées à la joie, ou même l’euphorie, qui l’amènent à se mobiliser
spontanément et à faire preuve d’un haut niveau de rendement (quantitatif
CONTENU DE
L’EMPLOI
Intérêts et
compétences de
l’individu
Adéquation tâches et individu
5
et qualitatif). Cet état émotif est défini comme étant le « flow », terme
anglais associé à cet état « qui correspond à une expérience de joie et de satisfaction liée à la mise en œuvre d’habiletés particulières dans le but de réaliser une activité. Le sujet dans cet état ne fait qu’un avec la tâche, il y concentre toutes les habiletés pertinentes, il perd la notion de temps et s’abandonne complètement à une activité, qui en soi, est porteuse de satisfaction… »2
En somme, il s’agit d’une adéquation parfaite, ou presque, entre les compétences et
habiletés d’un individu et le niveau de défi (intérêt) relié à une activité.
L’individu qui vit cette expérience optimale est dans un état (flow) qui est
caractérisé par :
Une perte de notion du temps (le temps passe et on en a pas conscience
La perte de notion du soi (on est totalement concentré sur ce qu’on fait)
Un sentiment de dépassement et même de transcendance
Un état psychologique d’euphorie et de grande joie
Tout devient aisé et facile, on se sent en totale contrôle
Sentiment de découverte, intense curiosité, découverte
État de motivation intrinsèque. On est motivé par la poursuite de l’activité en
elle-même et non parce qu’elle pourrait nous rapporter
Etc.
Si cette équilibre n’est pas atteint, l’individu ressentira alors d’autres émotions
variées telles que : l’ennui ou le détachement, ou encore, de l’anxiété ou de
l’inquiétude!
Les émotions reliées à l’excitation ou à l’anxiété proviennent du fait que la personne
perçoit que son niveau de compétence est insuffisant pour accomplir des tâches
exigeantes pour lesquelles elle perçoit un plus haut niveau de défi. Le contraire (i.e.
le niveau de compétence perçu est supérieur au niveau de défi ou d’intérêt), produit
des états émotifs associés à l’ennui ou au détachement (voir diagramme ci-dessous).
2
Perception du
niveau de défi
offert par
l’activité
Perception du
niveau de
compétence de
l’individu
Un des 9 états
émotifs possibles :
flow, excitation,
inquiétude, anxiété,
indifférence,
détachement,
ennui, maîtrise et
neutre
6
Les états émotifs ressentis par les personnes vis-à-vis leurs tâches ou leurs
activités sont donc des éléments d’information indispensables qui renseignent
l’organisation (et les gestionnaires) sur des points essentiels du rapport des
employés à leur travail :
Leur état de motivation
Leur niveau d’intérêt
Leur niveau de développement de leurs compétences
Leur état de santé émotionnelle (stress, fatigue, ennui, bonheur, etc.)
Leur niveau de mobilisation
Leur niveau de collaboration ou de résistance au changement
Etc.
On peut donc comprendre qu’une personne insuffisamment intéressée par son
travail peut ressentir de l’ennui ou de l’apathie (défi et compétences faibles) et
de trouver les moyens pour faire en sorte qu’elle puisse ressentir d’autres états
plus positifs. Même chose dans les cas où elle ressent du stress ou de la fatigue
provenant d’un niveau de compétence insuffisant pour relever les défis associés
à une tâche spécifique. Le gestionnaire aura alors à agir soit sur la difficulté de
la tâche, soit sur le niveau de compétence, ou encore sur les deux niveaux à la
fois.
Les émotions ressenties par les employés offrent donc de l’information
privilégiée ainsi qu’un instrument de dialogue entre le gestionnaire et l’employé.
Le gestionnaire remarquant certains comportements spécifiques est alors en
mesure de l’associer à certaines émotions puis à une relation déterminée de la
personne avec son travail.
DÉFI
ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW
MODÉRÉ INQUIÉTUDE NEUTRE MAÎTRISE
BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI
BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ
NIVEAU DE COMPÉTENCE
7
Secteur 1 : quand tout va bien, les émotions positives
Le premier secteur représente les émotions positives (ou neutres) ressenties
lorsqu’un individu accomplit des tâches, ou des activités, qui offrent un bon
niveau de défi et qui lui permettent d’utiliser pleinement ou de développer
ses compétences. Pour l’organisation, le gestionnaire et l’individu il existe des
raisons évidentes pour lesquelles ils doivent rechercher à optimiser cette
zone (en particulier le flow) lors de l’attribution de tâches, d’activités ou de
mandats spécifiques, entre autres :
La personne se met spontanément en marche, elle se mobilise d’elle-même
sans attendre d’ordre ou de signal extérieur
La personne en état de flow devient très efficace, il est concentré sur
l’activité, ses résultats dépassent les standards établis, etc.
La personne se sent naturellement satisfaite ou valorisée par
l’accomplissement de l’activité en elle-même (motivation intrinsèque)
La personne fait preuve d’une grande autonomie, elle est en situation de
contrôle (vis-à-vis l’activité)
Etc.
Ce secteur est composé de quatre états émotifs spécifiques :
Le flow, qui est l’état optimal (niveau de défi et de compétences
sont élevés)
La maîtrise, où l’individu accomplit une activité pour laquelle il est
supérieurement compétent (niveau de compétence élevé et défi
modéré)
L’excitation, où la personne accomplit une activité pour laquelle il ne
se sent pas convenablement compétent (niveau de défi élevé et
niveau de compétence modéré)
DÉFI
ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW
MODÉRÉ INQUIÉTUDE NEUTRE MAÎTRISE
BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI
BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ
NIVEAU DE COMPÉTENCE
8
L’état neutre ou de neutralité, où l’individu ne ressent aucune
émotion spécifique, il est plutôt indifférent vis-à-vis une activité
qui offre un niveau de défi modéré alors que son niveau de
compétence est également de même niveau.
Description des états émotifs reliée au secteur 1 :
FLOW : Niveau de défi élevé et niveau élevé de compétence) La personne
est en état de flow lorsqu’elle effectue une activité qui offre des défis
intéressants pour celle-ci. Cet état peut être expérimenté lorsque, par
exemple, elle est complètement absorbée par une activité passionnante qui
offre des défis à la mesure de ses compétences. Elle ressent de la joie ou
même de l’euphorie, le temps s’estompe, de même que l’environnement
immédiat. Ses actions, ses pensées, sont fluides, précises et très efficaces ;
elle éprouve une sensation de grande compétence et le succès (les résultats)
sont au rendez-vous pour vous le prouver Elle est tout simplement en état de
flow.
Exemples d’expériences flow.
MAÎTRISE :
EXCITATION : (niveau élevé de défi et niveau modéré de compétence) :
durant x% de votre temps, vous éprouvez un état d’excitation lorsque vous
êtes au travail. Cet état peut être ressenti, par exemple, lorsque vous
effectuez une activité pour laquelle vous êtes hautement motivé et qui offre
un niveau de défi pour lequel vous n’êtes pas certain d’avoir toutes les
compétences nécessaires (haut niveau de défi et niveau de compétence
modéré). Cet écart entre le niveau de défi et celui des compétences crée un
état d’excitation chez la personne. Elle conserve cependant un bon niveau de
confiance envers son potentiel et sa capacité de relever le défi qui s’offre à
elle. Elle demeure donc très motivée par le défi offert par l’activité en
question, mais elle ressent également qu’il lui faudrait plus de formation (ou
d’aide, d’appui ou de conseils) pour être en mesure d’atteindre les résultats
escomptés. Pour être en mesure d’atteindre l’état de flow, il serait
nécessaire soit de diminuer raisonnablement le niveau de défi (objectifs,
9
résultats à atteindre, temps nécessaire, etc.) ou encore, de donner de la
formation complémentaire, ou encore du coaching, ou encore d’agir sur les
deux axes simultanément.
NEUTRE OU NEUTRALITÉ :
Secteur 2 : quand on ne se sent pas suffisamment compétent :
l’angoisse, l’anxiété, le stress.
Ce secteur représente les états émotifs ressentis par des individus qui
accomplissent des activités comportant des défis élevés ou modérés et pour
lesquels, ils perçoivent qu’ils n’ont pas les compétences nécessaires (niveau de
défi élevé, ou modéré, alors que le niveau de compétence est faible). Dans ce
cas, ils peuvent éprouver de l’anxiété ou de l’inquiétude quant à leur capacité
de relever les défis ou d’atteindre les résultats attendus.
L’anxiété, si le niveau de défi est élevé alors que le niveau de compétence
est faible
DÉFI
ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW
MODÉRÉ INQUIÉTUDE NEUTRE MAÎTRISE
BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI
BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ
NIVEAU DE COMPÉTENCE
10
L’inquiétude si le niveau de défi est modéré alors que le niveau de
compétence est également bas
ANXIÉTÉ : (niveau élevé de défi et niveau faible de compétence): durant x%
de votre temps, vous éprouvez un état d’anxiété au travail. Cet état peut
survenir lorsque, par exemple, vous faites une activité qui offre un haut
niveau de défi (votre motivation est très élevée) pour laquelle cependant,
vous pensez ne pas être à la hauteur pour atteindre les objectifs (le niveau
de défi dépasse largement votre niveau de compétence). Cela peut arriver
lorsque vous acceptez une promotion (ou encore un mandat) et que vous vous
apercevez que vous n’avez pas les compétences suffisantes pour accomplir
les tâches de manière satisfaisante. La perception de l’écart entre le niveau
de défi (très élevé) et vos compétences (faibles) est telle, que vous
ressentez de l’anxiété, entraînant ainsi des hésitations de votre part (est-ce
que je fais bien?), ou encore, de l’insécurité qui vous porte à tout vérifier ou
à tout faire vérifier (par un collègue ou un expert). Cela peut aussi vous
amener à de la paralysie, à ne plus être en mesure de livrer des résultats de
peur de faire des erreurs.
Cet état peut être amélioré si que l’on réduise considérablement le niveau de
défi (résultats à atteindre, temps disponible, etc.) et que l’on vous fournisse
de la formation appropriée. Si il s’agit d’un poste, il serait peut être
préférable de demander une mutation ou un retour à votre poste antérieur.
INQUIÉTUDE :
11
Secteur 3 : quand les activités ne sont pas intéressantes : la
démotivation et la démobilisation
Cette dernière section nous révèle les états émotifs possibles lorsque la
personne accomplit des tâches qui ne lui offrent aucun défi ou intérêt
suffisant. Elle pense que ses tâches ne sont pas suffisamment intéressantes
et qu’elles ne lui offrent pas l’opportunité de mettre ses compétences à
l’épreuve. Si rien n’est fait pour l’en sortir, elle peut se démobiliser et ne
donner que le minimum nécessaire au travail. Le processus peut « évoluer »,
i.e. passer d’un état d’ennui (compétence élevée et niveau de défi faible ou
bas) à celui d’apathie (compétence et défi faible), si la situation perdure au
long des années. La personne, ne pouvant utiliser pleinement ou ne pouvant
développer ses compétences, perd son porte feuille de compétences (i.e.
compétences devenues adultes), se déqualifie et se retrouve dans un état de
double plafonnement, i.e. une situation où celle-ci a perdu ou est en voie de
perdre ses compétences et son intérêt au travail.
Enfin, il existe un état extrême, à l’opposé du flow, où la personne ne ressent
qu’aversion et dégoût envers des tâches qui n’offrent aucun défi et qui sont
dépourvues de sens ou d’intérêt pour la personne : il s’agit de la notion
d’antiflow.
ENNUI :
DÉFI
ÉLEVÉ ANXIÉTÉ EXCITATION FLOW
MODÉRÉ INQUIÉTUDE NEUTRE MAÎTRISE
BAS APATHIE DÉTACHEMENT ENNUI
antiflow BAS MODÉRÉ ÉLEVÉ
NIVEAU DE COMPÉTENCE
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DÉTACHEMENT :
APATHIE : (niveau faible de défi et de compétence) : durant x% de votre
temps, vous éprouvez un état d’apathie au travail. Cet état peut survenir
lorsque, par exemple, vous faites une activité qui offre un niveau de défi très
bas pour lequel vous ne ressentez aucune motivation particulière. De plus,
vous percevez que votre niveau de compétences est également faible pour
accomplir cette même activité ; c’est ce qu’on appelle un double plafonnement
(défi et compétences faibles). Il est possible que vous accomplissiez une (ou
plusieurs) activité qui ne représente, pour vous, aucun intérêt et pour
laquelle vous n’avez pas de compétences, ou encore, cela fait appel à des
compétences désuètes ou obsolètes (vous saviez faire et vous ne savez plus
faire). Il peut s’agir d’une activité que vous aimiez auparavant mais qui ne
correspond plus à vos goûts ou à vos intérêts. À moins que vous puissiez être
en mesure de faire appel à vos capacités autotéliques3, il est indiqué soit
d’abandonner cette activité, ou d’agir simultanément sur les deux axes, i.e.
d’augmenter significativement le niveau de défi de l’activité (élargissement,
enrichissement des tâches) et de mettre en place un plan de formation
visant à développer les compétences nécessaires.
ANTIFLOW :
3
13
La relation avec le développement des compétences.
LLEE FFLLOOWW EETT LLEE
DDÉÉVVEELLOOPPPPEEMMEENNTT DDEESS
CCOOMMPPÉÉTTEENNCCEESS :: DDEESS
AALLLLIIÉÉSS NNAATTUURREELLSS!!
Le tableau ci-contre4
représente un bilan ou une
carte des compétences d’un
individu. Elle permet d’obtenir
une lecture globale des
compétences. Elle met plus
particulièrement en relief le
lien entre ce que l’individu sait
faire (ses compétences) et ce
qu’il aime ou aimerait faire »
Cette carte est divisée en
cinq régions spécifiques.
Section 1 : constitue le portefeuille des compétences. Elle représente les forces et les
atouts majeurs de l’individu. Ce sont ces compétences « adultes », c’est le « je sais faire
et j’aime faire », où la motivation et l’intérêt sont très élevés.
Section 2 : représente les compétences en déclin ou vieillissantes. L’individu reste très
compétent par rapport à des activités qui offrent de moins en moins d’intérêt pour lui.
C’est le « je sais déjà faire et le j’aime moins faire ou encore, je n’aime plus faire ».
Section 3 : représente les compétences et intérêts potentiels. Ce sont des compétences
en émergence ou qui sont potentiellement intéressantes à développer. Elles correspondent
au « j’aimerais bien faire mais je ne sais pas (ou peu) faire ».
Section 4 : représente les compétences obsolètes ou inexistantes. Si l’organisation ou
l’individu désire les utiliser ce dernier devra dépenser une grande somme d’énergie pour
obtenir finalement que des résultats moyens ou même médiocres. C’est le « je n’aime pas
faire (ou plus faire) et le je ne sais pas ou plus faire ».
Section 5 : représente plutôt un état neutre où le niveau de compétence et d’intérêt sont
moyens ou modérés. C’est le « cela ne me fait rien de particulier ».
4
Axe de niveau de
maîtrise
Axe du degré
d’intérêt
Élevé
Élevé
Moyen
Moyen
Faible Faible
I II
III IV
V
14
Pourquoi utiliser le concept de flow dans le partage des tâches?
15
Le tableau suivant nous en donne un exemple : HYPOTHÈSE Bilan des compétences FLOW Symptômes
1. Ils savent faire mais
ne veulent pas faire
représentent des
compétences en déclin
ou vieillissantes.
L’individu est très
compétent par rapport à
des activités qui
l’intéressent de moins en
moins
Si compétences est
supérieure à intérêt et
motivation alors =
- ennui
- détachement
Désintérêt de plus en
plus marqué
Évitement des tâches
Résistance au
changement
Veulent changer de
tâches
Rendement déclinant
2. Ils ne savent pas
(plus) faire et ils ne
veulent pas faire
Représentent des
compétences devenues
obsolètes ou carrément
inexistantes. Demandera
de grandes dépenses
d’énergie pour obtenir
des résultats médiocres
Double plafonnement de
l’intérêt et des
compétences :
compétences basses et
motivation faible
Apathie
Démotivation
Désintérêt
Évitement des tâches
Résistance au
changement
Rendement faible
3. Ils ne savent pas
faire mais
aimeraient bien
faire
Représente les intérêts et
les compétences en
émergence potentiels.
Peut être intéressant si
l’individu a le soutien et
le développement
L’intérêt et la motivation
sont plus élevés que le
niveau de compétences
de la personne
Anxiété
Inquiétude
Paralysie
Peur d’entrer en
action
Se vérifier ou vérifie
tout le temps
4. Ils savent faire et
aimeraient bien
faire (modérément)
Représentent des
compétences
développées et un degré
d’intérêt modéré
Intérêt et compétences
au niveau modéré État émotif neutre
Aucune émotion
particulière
Pas spécialement
motivé à agir ou à
contrer le
changement
5. Ils savent faire et
aimeraient bien
faire (élevé)
Représente le
portefeuilles des
compétences de
l’individu
Représentent des
compétences et des
intérêts élevés. État de
flow possible lorsqu’on
fait ces activités
Ils ne peuvent pas
faire la tâche
Gestion du temps
Conflit entre
priorités
Pas ou peu
d’opportunités ou de
temps pour le faire
Frustration, colère,
etc.
16
Les principes à respecter dans l’utilisation du flow.
Comment utiliser le flow dans le départage des tâches?
17
Quelles sont les activités qui sont potentiellement plus porteuses de flow?
« Rien ne tue plus sûrement la pensée, la créativité, le rêve, la lucidité ou le délire que le travail intensif, l’efficience, l’amour frénétique du gain, la course au profit et aux boulots
profitables » - Jacques Sternberg, journaliste et cinéaste belge
Bien que Csikszentmihalyi avance que l’on peut être en état de flow sur une chaîne de
montage, si on arrive à modifier notre perception (notre conscience) de l’activité pour
en découvrir des aspects pouvant nous mener à cet état5, il n’en demeure pas moins
vrai que certaines activités sont plus porteuses que d’autres en ce qui a trait au flow.
Au premier abord, il y a certaines activités dites autotéliques qui sont spécialement
conçues pour apporter maintes opportunités d’atteindre le flow et expérimenter une
expérience optimale. Elles comportent des règles qui demandent l’apprentissage
d’habiletés spécifiques, elles donnent aussi des règles très claires qui établissent des
objectifs à atteindre et enfin, elles permettent de mesurer presque instantanément
notre progression (rétroaction immédiate). Mais quelles sont ces activités?
Elles font partie intégrante de notre quotidien, on les retrouve partout où nous allons :
ce sont naturellement les activités sportives, le théâtre, les activités culturelles en
générale, les jeux d’habiletés (les Échecs, le jeu de GO, les Dames, etc.). Ce sont des
activités imaginées spécialement pour nous fournir des expériences plaisantes et qui
nous font sortir de la réalité quotidienne. Voilà donc pour ces activités spécifiquement
conçues à cet effet mais qu’en est-il du travail? Est-ce qu’on peut déterminer des
caractéristiques à une tâche (ou un emploi) qui feraient en sorte que l’on puisse
atteindre cet état de flow? Encore ici la réponse est affirmative.
Les caractéristiques des activités (au travail) qui sont propices au flow
On ne sera pas étonné d’apprendre que ces caractéristiques ressemblent étrangement à
celles que l’on retrouve dans les jeux ou dans les sports. Là encore, les chercheurs ont
déterminé que les tâches qui offraient le plus d’opportunités d’atteindre le flow étaient
celles qui offraient le plus de défis à relever par rapport aux intérêts et aux habiletés des
personnes. Diversité, autonomie de travail, créativité, rétroaction immédiate, buts et
objectifs clairs, etc. étaient aussi des caractéristiques qui ressortaient. La nature de ces
activités? Très variée. Pas étonnant puisque l’évaluation d’une tâche par un individu reste
un affaire totalement subjective : une tâche cléricale ou autre, peut très bien être perçue
comme étant une source de défis intéressants pour un, tandis qu’un autre l’a percevra
comme étant sans intérêt. Cependant, des études ont tout de même indiqué que certains
groupes de travailleurs étaient plus susceptibles que d’autres à éprouver le flow au travail ;
c’était le cas par exemple, pour les gestionnaires, les travailleurs intellectuels et des arts,
bref, tout ce qui demande créativité, implication et autonomie.
5 Voir : « Flow : The psychology of optimal experience », Csikszentmihalyi, page 72 et 152
18
Est-ce qu’il existe des types de personne qui sont plus
disposés que d’autres à expérimenter le flow?
La réponse est naturellement oui : il y a des personnes qui
ont plus de facilité que d’autres à entrer en état de flow.
Elles ont des caractéristiques personnelles qui les aident
tout naturellement à se mobiliser et se motiver d’elles-
mêmes.
On dit d’elles qu’elles sont « autotéliques », i.e. qu’elles ont la capacité intérieure de s’amuser,
s’intéresser, d’avoir du plaisir et de se mobiliser d’elle-même et ce, indépendamment de
l’environnement. L’environnement, ou le milieu, peut bien être terne ou ennuyant (par exemple un
travail monotone ou une attente à un arrêt de bus) mais la personne autotélique elle, peut très
bien trouver de quoi s’intéresser et s’amuser ou encore s’émerveiller. Celle-ci est donc beaucoup
moins dépendante de l’environnement (de l’extérieur) pour se mobiliser, pour entrer en action et
avoir du plaisir. Devant un état ou une situation où la majorité des personnes s’ennuieraient, la
personne autotélique trouverait le moyen de s’intéresser à un élément qui passerait inaperçu pour
les autres, de concentrer son attention et d’y appliquer son imagination et sa créativité. Vous
l’aurez deviné, ce type de personne possède un monde intérieur très riche et relativement
indépendant du milieu (son environnement) pour se développer, avoir une image positive d’elle-
même (capacité de se valoriser sans attendre les récompenses extérieures) et avoir du plaisir.6
6 Voir : « Flow, the psychology of optimal experience », M. Csikszentmihalyi (1990) pp 90-93
19
Il est important que vous choisissiez bien votre activité, que cette dernière vous tienne à
cœur, vous apporte un goût du défi et qu’elle ait un potentiel pour développer certaines
habiletés ou compétences.
Pour vous guider dans votre choix d’une activité, le tableau suivant basé sur les sept
éléments constitutifs du flow peut vous apporter une aide précieuse. Pour chacun des
items, inscrivez un chiffre de un à dix (dix étant la réponse « tout à fait »), additionnez
les points (attention : inversez les points pour les questions 2 et 6!). Naturellement, plus
l’activité amasse des points, plus elle est susceptible de vous permettre de vivre l’état de
flow.
TTaabblleeaauu 55 :: CCoommmmeenntt ssaavvooiirr ssii cc’’eesstt uunnee aaccttiivviittéé qquuii ppeeuutt vvoouuss aaiiddeerr àà eennttrreerr ddaannss cceett
ééttaatt?? UUnn ppeettiitt qquueessttiioonnnnaaiirree ttrrèèss ssiimmppllee ppeeuutt vvoouuss gguuiiddeerr :: 77
Inscrivez un chiffre de 1 à 10 : 1 étant « pas du tout » et 10 « tout à fait »
1 Vous sentez-vous motivé à faire cette activité? 2 Avez-vous envie de faire autre chose durant l’activité? 3 Quel niveau de défi y percevez-vous? 4 Quel niveau de compétence avez-vous pour la faire? 5 Quel degré de réussite vous attendez-vous? 6 Est-ce difficile de vous concentrer durant l’activité? 7 Cette activité vous procure-t-elle du plaisir?
Les résultats du test
Vous êtes susceptible d’être en état de flow si :
vous avez inscrit au moins un « 9 » (préférablement 10), aux questions 1, 3, 4, 5, 7
vous avez inscrit un « 1 » (peut être « 2 » également) aux questions 2 et 7
Si vos résultats diffèrent passablement, vous êtes alors susceptible de vivre un autre
état émotif tel que l’excitation, l’inquiétude ou encore, le détachement ou l’apathie. Par
exemple, vous risquez de vivre de l’excitation ou de l’inquiétude si le niveau de motivation,
d’intérêt et de défi (question 1, 2 et 3) sont élevés (vous avez inscrit « 9 » ou « 10 ») et
que le niveau de compétence est inférieur (plus petit que 7 par exemple). Plus l’écart est
élevé entre d’une part la motivation et le défi, et d’autre part, les compétences, plus le
niveau de stress s’élève : excitation, inquiétude et enfin, l’anxiété lorsque les
compétences sont faibles et le niveau de défi est élevé.
7 Dans « Le chaos de carrière dans les organisations » page 237. Il existe des instruments plus précis
comme le bilan de développement professionnel ou des indices de mobilisation qui sont utilisés par les
organisations pour mesurer cet état de flow autant au niveau individuel que organisationnel
20
Dans le cas contraire (si par exemple votre niveau de compétences est passablement
supérieur au niveau de défi perçu offert par l’activité), vous risquez de ressentir de
l’ennui (compétences très élevées et niveau de défi faible), du détachement (compétences
modérées et défi faible) ou encore de l’apathie (compétences et défi faibles).
Enfin, la maîtrise est ressentie lorsque les compétences sont élevées mais que le niveau
de défi est moyen ou modéré. Enfin, on est neutre lorsque les compétences et le niveau
de défi sont modérés.
Quelques chiffres intéressants…
Selon les études de Csikszentmihalyi, environ 15% des personnes disent n’avoir jamais
expérimenté l’état de flow.
D’autre part, entre 15 à 20% affirme l’expérimenter à chaque jour, voire même plusieurs
fois dans une journée!
Les autres personnes (soit environ les deux tiers) se situent entre ces deux extrémités.
Et vous-même? Avez-vous déjà expérimenté cet état? Souvent, régulièrement ou en quelques (trop)
rares occasions? Quelles activités sont porteuses de flow pour vous? Quels autres états
ressentez-vous : l’inquiétude, l’ennui, l’apathie ou encore la maîtrise? Dans quelle
proportion?
Ces activités sont-elles reliées au travail, à vos passe-temps, ou encore les deux? Ce
questionnement est important, car il est très difficile, voire même impossible de faire
vivre cette expérience aux autres, si vous-mêmes ne pouvez l’expérimenter!
21
Exercice pratique 1 : simulation d’un cas
état de flow Hubert
flow
neutre
maitrise
excitationanxiétéinquiétude
apathie
détachement ennuiantiflow
flow
neutre
maitrise
excitation
anxiété
inquiétude
apathie
détachement
ennui
antiflow
22
Passer à la pratique
FICHE PERSONNELLE DE : HUBERT HUBERDEAU
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee HHuubbeerrtt ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee HHuubbeerrtt VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0% Intérêt
23
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE HUBERT
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
24
FICHE PERSONNELLE DE : FLORIENT FLORENT
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee FFlloorriieenntt ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee FFlloorriieenntt VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
25
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE Florient
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
26
FICHE PERSONNELLE DE : JEAN-PAUL GAUGUIN
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee JJeeaann--PPaauull ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee JJeeaann--PPaauull VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
27
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE Jean-Paul
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
28
FICHE PERSONNELLE DE : ANITA LAFORTUNE
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee AAnniittaa ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee AAnniittaa VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
29
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE Anita
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
30
FICHE PERSONNELLE DE : ROSE LAMÉTODDE
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee RRoossee ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee AAnniittaa VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
31
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE Rose
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
32
FICHE PERSONNELLE DE : MAUDE TRISTAN
VVééccuu eett hhiissttoorriiqquuee ddee MMaauuddee ::
LLeess ccoommppéétteenncceess,, lleess iinnttéérrêêttss eett lleess ggooûûttss ddee MMaauuddee VVSS lleess ttââcchheess::
Note pour l’évaluation : « F » = faible ( - =
inexistant); « M » = moyen ou modéré et
« É » = élevé
Évaluation Résultats
F M É Flow Compétences
ACTIVITÉ # 1: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 2: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 3: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 4: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 5: 20%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 6: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 7: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 8: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 9: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 10: 0%
Intérêt
Compétence
ACTIVITÉ # 11: 0%
Intérêt
Compétence
33
L’ÉTAT DU PORTEFEUILLE DES COMPÉTENCES DE Maude
Description de la compétence Inexistante Faible Modérée Élevée
L’ÉTAT DES RELATIONS PERSONNELLES AVEC LES AUTRES
MEMBRES DE L’ÉQUIPE
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