ELABORATION DU REFERENTIEL DES BESOINS … Mission_IBF.pdf · La revue documentaire a permis de découvrir non seulement l’organisation des principaux acteurs et le fonctionnement

Ministère de l’Industrie, du Commerce Secrétariat National du

des Petites et Moyennes Entreprises Cadre Intégré Renforcé

Avril 2014

.

Rapport final

Elaboré par :

Thierry HOUNKPATIN,

Consultant Formateur

E-mail : [email protected]

ELABORATION DU REFERENTIEL DES BESOINS EN FORMATION

ORIENTEE VERS LE DEVELOPPEMENT DES EXPORTATIONS

2

Référentiel des besoins en formation orientée vers le développement des exportations

SOMMAIRE

• LISTE DES TABLEAUX 3

• LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES 4

• INTRODUCTION 6

1. Synthèse des principaux constats issus des opérations d’enquête 8

1.1 Mission d’enquête auprès des acteurs directs des chaînes de

valeur agroalimentaires

9

1.2 Mission d’enquête auprès des acteurs du système d’appui aux

opérateurs économiques

11

2. Besoins de formation et caractéristiques des offres de formation 12

2.1 Matrices des besoins en formation des acteurs directs et indirects 12

2.2 Evaluation globale des offres et capacités de formation 16

3. Réalisation des activités de formation 18

3.1 Définition des modules de formation 18

3.2 Organisation des activités de formation 33

3.3 Financement du plan de formation 38

4. Approches de solutions et recommandations 39

4.1 Levée des contraintes organisationnelles et résolution des problèmes

de performance

39

4.2 Recommandations au commanditaire 54

• CONCLUSION 55

• ANNEXES 57

• BIBLIOGRAPHIE 68

3


• LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 Matrice des besoins en formation des commerçants

13

Tableau 2 Matrice des besoins en formation des exportateurs

14

Tableau 3 Matrice des besoins en formation par groupes d’acteurs du système d’appui

15

Tableau 4 Modules, programmes et durée des sessions de formation des commerçants

19

Tableau 5 Modules, programmes et durée des sessions de formation des exportateurs

24

Tableau 6 Modules, programmes et durée des sessions de formation des acteurs du système

d’appui

29

Tableau 7 Estimation du budget d’une session de 5 jours / 20 participants

35

Tableau 8 Estimation du budget d’une session de 3 jours / 20 participants

36

Tableau 9 Budget de réalisation des activités de formation

37

Tableau 10 Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA ananas

41

Tableau 11 Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA anacarde

46

Tableau 12 Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA karité

49

Tableau 13 Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs système d’appui

52

4


• LISTE DES SIGLES & ACRONYMES

ABeNOR Agence Béninoise de Normalisation et de Gestion de la Qualité

ABePEC Agence Béninoise de Promotion des Echanges Commerciaux

ABMCQ Agence Béninoise de Métrologie et de Contrôle de la Qualité

ANATRAB Association Nationale des Transformateurs de l’Ananas du Bénin

BRMN Bureau de Restructuration et de Mise à Niveau des Entreprises

CAT/SP Cellule d’Appui Technique au Secteur Privé

CCI Centre du Commerce International

CCIB Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin

CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CEPAG Centre de Perfectionnement et d’Assistance en Gestion

CIR Cadre Intégré Renforcé

CNTC Conseil National des Transformateurs de Cajou

CONEC Conseil National des Exportateurs de Cajou

CVA Chaîne de Valeur Ajoutée

DCLF Direction de la Concurrence et de la Lutte contre la Fraude

DGCE Direction Générale du Commerce Extérieur

DGCI Direction Générale du Commerce Intérieur

DPCE Direction de la Promotion du Commerce Extérieur

DPCI Direction de la Promotion du Commerce Intérieur

DRCRI Direction des Relations Commerciales Régionales et Internationales

DSCRP Document de Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté

5


DRFM

Direction des Ressources Financières et du Matériel

FODEFCA Fonds de Développement de la Formation Professionnelle Continue et de l’Apprentissage

GFAS Gestionnaire du Fonds d’Affectation Spéciale pour le CIR

MICPME Ministère de l’Industrie, du Commerce et des Petites et Moyennes Entreprises

MC Modules pour commerçants

ME Modules pour exportateurs

MA Modules pour acteurs du système d’appui

OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONG Organisation Non Gouvernementale

PAPCIR Projet d’Appui au Programme du Cadre Intégré Renforcé

PASCIB Plate forme des Acteurs de la Société Civile du Bénin

PME Petite et Moyenne Entreprise

PRMN Programme National de Restructuration et de Mise à Niveau des Entreprises

PTA Plan de Travail Annuel

PTF Partenaire Technique et Financier

SCRP Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté

SNCI Secrétariat National du Cadre Intégré

SP/ACE-

UE

Secrétariat Permanent / Commission Afrique Caraïbes Pacifique – Union Européenne

TIC Technologie de l’Information et de la Communication

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

6


Introduction

La science de la Technologie de la Performance est issue de la théorie générale des systèmes appliqués aux

organisations. Elle a pour objectifs de définir une approche systémique à la résolution des problématiques

de performance humaine dans une organisation.

De ce point de vue, la formation professionnelle continue fait partie intégrante de cette approche

systémique au regard de son rôle de soutien à la performance humaine et organisationnelle.

En effet, la formation professionnelle continue est un processus permanent qui permet aux organisations

et aux individus d’acquérir tout au long de leur existence des compétences nécessaires à une meilleure

maîtrise de leurs activités professionnelles en fonction des besoins personnels, organisationnels ou de la

société.

Elle vise à atteindre plusieurs finalités dont les plus importantes sont relatives au développement d’une

organisation et de ses ressources humaines, à l’acquisition de nouvelles aptitudes, habiletés et

compétences.

Dans le souci d’assurer une cohérence optimale au développement des compétences des opérateurs

économiques à travers l’organisation des activités de formation continue, le Projet d’Appui au Programme

du Cadre Intégré Renforcé a commandité en Juillet 2013 une mission d’identification des besoins en

formation afin de mieux analyser et circonscrire les besoins en formation des commerçants et exportateurs

des produits agroalimentaires locaux .

Après examen du rapport final de ladite mission, le Gestionnaire du Fonds d’Affectation Spéciale (GFAS) a

recommandé que le champ d’étude soit élargi aux acteurs du système d’appui qui interviennent aussi

dans la chaîne de valeur à l’export des produits agroalimentaires made in Bénin, notamment par le

renforcement des capacités du Bénin à faire du commerce en vue d’une meilleure insertion dans le

Système Commercial Multilatéral.

La mise en œuvre de cette recommandation implique entre autres les acteurs du secteur public dont les

actions concourent à créer un cadre et un environnement favorables aux échanges commerciaux entre le

Bénin et le reste du monde.

Elle s’est concrétisée à travers une mission complémentaire à la précédente et qui a permis d’actualiser

dans un nouveau format le référentiel des besoins en formation de tous les acteurs intervenant dans les

activités d’exportation à savoir : opérateurs économiques (commerçants, exportateurs) et acteurs du

système d’appui (acteurs du service public, de la société civile et de la formation professionnelle continue).

Le présent rapport qui présente la synthèse des missions d’identification des besoins en formation

orientée vers le développement des exportations, contribue également à la résolution des problèmes de

performance identifiés au sein des principaux acteurs directs et indirects des CVA objets d’étude.

Dans ce contexte, il apporte des éléments de réponse aux préoccupations du commanditaire exprimées à

travers les questions de recherche ci-après :

- Quels types de besoins en formation faut-il prioriser et suivant quels niveaux d’analyse ?

7


- Comment organiser les formations de façon optimale et en assurer le suivi-évaluation afin qu’elles

impactent le développement des exportations des produits agroalimentaires ?

- Par quels mécanismes mobiliser les ressources nécessaires au financement du plan de formation

continue des principaux acteurs des chaînes de valeur agroalimentaires ?

L’exécution des deux missions d’identification des besoins en formation a donc permis d’élaborer le

document référentiel des besoins en formation contenus dans le présent rapport structuré en quatre

parties :

- La première rappelle les principaux constats et problèmes de performance globale issus des deux

opérations d’enquête conduites auprès des commerçants, exportateurs, acteurs publics et privés

du système d’appui aux opérateurs économiques des CVA sous revues ;

- La deuxième décrit les besoins de formation identifiés suivant plusieurs niveaux d’analyse et fait

une évaluation des caractéristiques des offres de formation des acteurs susvisés ;

- La troisième est consacrée à l’organisation et au financement des activités de formation ;

- La quatrième propose des approches de solutions aux contraintes à lever, problèmes de

performance à régler tout en formulant des recommandations à l’endroit du commanditaire des

études d’identification des besoins en formation.

8


1. Synthèse des principaux constats issus des opérations d’enquête

La démarche et l’approche méthodologique adoptées dans la conduite des missions d’identification des

besoins en formation sont retracées suivant les phases ci-après :

- revue documentaire

- préparation de la collecte des données primaires

- organisation de la collecte des données

- dépouillement, traitement et analyse des données

- rédaction du rapport provisoire.

La revue documentaire a permis de découvrir non seulement l’organisation des principaux acteurs et le

fonctionnement des différents maillons des trois chaînes de valeur (ananas, anacarde et karité) appuyées

par le PAPCIR mais aussi les contraintes et problèmes de performance globale auxquels sont confrontés les

commerçants, exportateurs et acteurs du système d’appui du secteur agrobusiness.

Grâce aux opérations organisées sur le terrain, des données ont été collectées par enquête (utilisation de

questionnaire et guide d’entretien) par observation (utilisation de grille d’observation) et par recherche de

consensus (technique Delphi et utilisation d’images contexte) auprès des principaux acteurs des chaînes de

valeur à l’export, des personnes ressources et professionnels avisés des problèmes de performance qui

entravent le développement des exportations des produits agroalimentaires locaux.

Ces investigations ont donc permis de recueillir des informations sur les profils des opérateurs

économiques, les caractéristiques des organisations qu’ils dirigent, les compétences mises en œuvre dans

le cadre de leurs activités professionnelles, les compétences requises pour améliorer leurs performances,

les souhaits de formation exprimés, les formations initiales et continues reçues, etc. Toutes ces données

collectées ont été traitées et analysées par l’équipe de la mission qui s’est empressée de :

- faire un état des lieux des chaînes de valeur objets d’étude ;

- réaliser un diagnostic interne (forces et faiblesses) des principaux maillons des chaînes de valeur à

l’export et un diagnostic externe (opportunités et menaces) de leur environnement ;

- évaluer les compétences des opérateurs économiques et des acteurs du système d’appui ;

- diagnostiquer les besoins en formation des acteurs qui ont été traduits en objets de formation.

L’état des lieux des trois chaînes de valeur a été fait grâce à la description de leurs caractéristiques (zones

de production, évolution des exportations, présentation des principaux acteurs) et de leur cartographie

(maillons constitutifs des chaînes, fonctions, rôles et liens d’affaires) aux plans micro-économique, méso-

économique et macro-économique.

Quant à l’analyse diagnostique, elle a été réalisée grâce à l’utilisation de la matrice d’analyse des acteurs et

à la mise en œuvre de l’approche FFOM/SWOT (Etude des Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).

9


1.1 – Mission d’enquête auprès des acteurs directs des chaînes de valeur agroalimentaires

Les principaux constats problématiques issus des opérations d’enquête se présentent par chaîne de valeur

à l’export comme suit :

Chaîne de valeur ananas

Il existe au sein de la CVA ananas beaucoup d’organisations professionnelles de producteurs minées par

des questions de leadership et de gouvernance, ce qui ne permet pas aux acteurs de s’entraider pour

défendre leurs intérêts corporatifs. Cette situation est aggravée par le niveau d’instruction relativement

faible de ces derniers.

En outre, on observe au sein de cette filière que les opérateurs économiques veulent contrôler

individuellement tous les principaux maillons de la CVA en s’impliquant activement dans les opérations de

production, de transformation, de commercialisation et d’exportation de l’ananas frais et ses dérivés

(jus d’ananas et ananas séché).

Aussi, nos investigations ont-elles révélé que la crise de confiance entre les familles professionnelles et le

non respect des contrats et liens d’affaires sont entre autres les variables explicatives de ce phénomène

qui constitue un handicap majeur au développement de la filière.

Par ailleurs, les deux variétés d’ananas conventionnel cultivées au Bénin (Lisse Cayenne et Pain de sucre)

ne sont pas prisées sur le marché international qui est plutôt demandeur de l’ananas biologique de variété

MD2. Les opérations d’enquête ont donc révélé qu’il n’existe pas d’exportateur pour l’ananas biologique

des deux variétés locales à cause des contraintes relatives à l’insuffisance de la production de fumure et à

l’absence de producteurs spécialisés de rejets.

A cela s’ajoutent l’indisponibilité d’intrants spécifiques à l’ananas, le manque d’emballages adéquats pour

le conditionnement, la récurrence des problèmes fonciers relatifs à la location des terres par les

producteurs.

Sur le plan de la commercialisation, on observe une mauvaise organisation du circuit de commercialisation

caractérisée par le manque d’informations fiables sur le marché international de l’ananas, ce qui justifie le

fait que les marchés attractifs sont limités aux clients du Nigéria pour l’ananas frais et ceux des pays de

l’hinterland pour le jus d’ananas embouteillé. Cependant, les opérateurs économiques sont confrontés à

d’énormes difficultés pour accéder au marché nigérian compte tenu des exigences de la norme NAFDAC,

les problèmes de barrière linguistique et les fluctuations monétaires du NAIRA qui ne sécurisent pas leurs

transactions.

Enfin, il convient de souligner que les coûts d’exportation élevés (dus aux transports, taxes diverses,

tracasseries douanières et administratives) et l’inexistence d’une chaîne de froid au Port Autonome de

Cotonou n’encouragent pas les opérateurs économiques à nourrir de véritables ambitions pour le

développement des opérations d’exportation de l’ananas.

10


Chaîne de valeur anacarde

Les principaux acteurs de la chaîne de valeur anacarde sont bien structurés en quatre familles

professionnelles (FENAPAB, CNTC, GAPA et CONEC). Des efforts sont en cours sous l’impulsion de la GIZ qui

a installé un Comité ad’hoc pour la mise en place de la Table filière.

Cependant, on note quelques insuffisances organisationnelles liées au fonctionnement des structures

professionnelles établies. A cela s’ajoutent les faiblesses liées à la commercialisation dont les plus

significatives sont les tendances à la baisse des prix des produits de cajou, l’affectation de la qualité des

noix par les flux entrants non maîtrisés et le monopole du marché par les exportateurs. En outre, les sacs

de jute importés marqués « made in Ghana » influencent négativement le volume des exportations de noix

brutes faites à partir du Bénin, ce qui ne rend pas fiables les statistiques en matière d’exportation.

Ces situations sont aggravées par la difficile régulation du marché local qui n’est jamais suivie en matière

de fixation de prix planché à respecter, les tracasseries policières et douanières lors du transport des noix

de cajou et l’apport massif de capitaux extérieurs pour la commercialisation de noix brutes au détriment

des activités de transformation.

Chaîne de valeur karité

Contrairement aux deux précédentes, la chaîne de valeur karité connaît peu d’engouement de la part des

opérateurs économiques bien qu’elle offre un vaste potentiel à peine exploité par des acteurs non

organisés en famille professionnelle. En effet, il existe de vastes domaines propices au karité dont les

plantations se retrouvent encore à l’état sauvage dans les départements des Collines, du Borgou, de

l’Alibori, de l’Atacora et de la Donga.

En dépit des mesures incitatives à l’exportation et les facilitations du commerce proposées par le

Gouvernement, l’implication des opérateurs économiques dans la chaîne de valeur n’est pas encore

déterminante pour amorcer son développement.

Les productrices du beurre sont encore confrontées à des problèmes de mévente du fait de l’odeur

caractéristique de leur produit fabriqué sans label. On constate également une absence de stratégie de

couplage produit-marché pour satisfaire les exigences des clients issus des différents segments de

l’industrie mondiale du karité (segments alimentaire, cosmétique et parapharmaceutique).

Sur le plan local, la promotion du beurre de karité comme produit de substitution aux huiles et matières

grasses importées est encore insuffisante à cause du faible accès au financement pour la campagne de

commercialisation et surtout du manque d’ambition commerciale des opérateurs économiques pour la

chaîne de valeur. Des transactions informelles sont donc organisées vers le Nigéria, ce qui nourrit la forte

concurrence sur le marché international des pays qui ont une production plus élevée et une grande

tradition d’exportation.

Somme toute, l’état des lieux et les analyses diagnostiques réalisées par CVA ont permis de mieux

circonscrire l’environnement et le climat des affaires dans lesquels évoluent les opérateurs économiques.

Cette étape franchie, nous avons procédé à l’évaluation des compétences des commerçants et

exportateurs et fait le diagnostic de leurs besoins en formation.

11


En effet, l’évaluation des compétences a consisté à apprécier par champ de compétence mise en œuvre et

par énoncé relatif aux ressources internes (savoirs et savoir-faire) à mobiliser, le degré de maîtrise actuel et

le degré de maîtrise souhaité suivant une échelle de mesure. Ce processus a aussi intégré l’évaluation des

attitudes professionnelles et les ressources externes mobilisables (services et structures, documentation,

lignes directrices, lois et règlements, outils et bases de données, supports de formation…).

Quant au diagnostic des besoins en formation, il a été réalisé conformément au principe de la triangulation

des niveaux d’analyse des besoins de formation ; les options faites pour couvrir les champs d’investigations

relatives au milieu professionnel, au travail et à l’opérateur économique ont permis de faire les analyses

des besoins de formation suivant les trois niveaux d’étude ci-après : (i) analyse de l’organisation et de

l’environnement de travail ; (ii) analyse des compétences et (ii) analyse des besoins des apprenants.

1.2 – Mission d’enquête auprès des acteurs du système d’appui aux opérateurs

économiques

Les acteurs du système d’appui aux opérateurs économiques ont été catégorisés comme suit :

- Acteurs du service public (Directions générales et techniques du MICPME, Commissions ACP/UE,

Centre de Référence OMC, Programmes CIR et PRMN, agences et organismes sous tutelle)

- Acteurs de la société civile (Associations professionnelles, tables filières et ONG)

- Acteurs de la formation professionnelle continue (FODEFCA, CEPAG).

Les opérations d’enquête effectuées au niveau de ces acteurs du secteur agrobusiness ont permis de

dégager quelques principaux constats.

En effet, la situation récurrente d’insuffisance de ressources humaines, matérielles et financières affecte

la performance de la plupart des acteurs. L’indicateur objectivement vérifiable qui illustre cet état de chose

généralisé est la réalisation partielle des activités prévues dans les plans de travail annuel de la plupart des

structures enquêtées.

En outre, face à l’importance des missions d’assistance technique et d’appui-conseil aux opérateurs

économiques, l’insuffisance du renforcement des capacités d’intervention des acteurs du système d’appui

est problématique et constitue du coup un défi majeur à relever.

Cela se manifeste, non seulement par une capacité insuffisante des acteurs à organiser efficacement leur

travail pour atteindre à échéances définies des résultats attendus, mais surtout par un déficit en

compétences observé au niveau des acteurs publics du système d’appui qui ne disposent pas toujours du

savoir faire opérationnel approprié pour l’exécution correcte de leurs activités.

En conclusion, les dysfonctionnements et situations de contre performance observés à divers niveaux

peuvent être récapitulés comme suit :

12


� les jeunes cadres moyens ne disposent pas encore de toutes les aptitudes et comportements

professionnels susceptibles de faciliter l’exécution diligente du travail qui leur est confié ;

� la non maîtrise des moyens modernes de travail en matière de Technologie de l’Information et de la

Communication occasionne souvent une lenteur dans l’exécution du travail et par conséquent une

lourdeur dans le traitement des dossiers, aggravée par la complexité des procédures

administratives.

Dans ce contexte professionnel, le renforcement des capacités du personnel administratif du système

d’appui, caractérisé par une insuffisance qualitative et quantitative, s’impose pour optimiser le

fonctionnement des structures étatiques.

A l’issue de tous ces travaux d’évaluation et de diagnostic, plusieurs types de besoins en formation ont été

inventoriés et priorisés en fonction des domaines de formation hiérarchisés.

2. Besoins de formation et caractéristiques des offres de formation

2.1 – Matrices des besoins de formation des acteurs directs et indirects

La typologie des besoins de formation identifiés auprès des acteurs des CVA est décrite comme ci-après :

besoins institutionnels de formation

Il s’agit les besoins liés à la vocation de l’organisation et qui correspondent aux compétences qu’elle juge

essentielles de retrouver chez ses divers groupes de professionnels. Ces besoins de formation ont été

identifiés sur la base des référentiels des activités et compétences harmonisés par les experts et

professionnels du secteur d’activité durant des focus group organisés à cette fin.

besoins démontrés de formation

Emanant de l’écart mesuré entre les compétences qu’un professionnel se reconnaît et celles qui sont

recommandées par les spécialistes, ils ont été diagnostiqués par comparaison des résultats d’auto-

évaluation par les opérateurs économiques eux-mêmes des compétences qu’ils mettent en œuvre avec les

référentiels des compétences validés à l’issue des focus group.

besoins ressentis de formation

Ils constituent l’écart mesuré par analyse statistique entre les compétences mises en œuvre et les

compétences que les opérateurs économiques souhaitent acquérir pour améliorer leurs performances au

travail.

13


besoins normatifs de formation

Ils sont définis par des experts appartenant à des associations professionnelles reconnues ou à des milieux

de recherche. Ils procèdent du développement perpétuel de la science et de la technologie et reposent

donc sur la nécessité de mettre à jour les compétences selon les avancées réalisées dans le domaine de la

recherche. Tout écart entre les pratiques actuelles et les nouveaux standards définis par les experts est

reconnu comme étant le besoin normatif du professionnel ou du groupe (Lawton 1999).

besoins comparatifs de formation

Ils représentent des écarts observés entre un groupe de professionnels ou des individus que l’on compare

entre eux (Lawton 1999).

Somme toute, nous avons établi un panorama de tous les besoins identifiés et priorisés suivant différents

domaines de formation. Il en ressort les résultats contenus dans les matrices ci-après :

Tableau 1 : Matrice des besoins en formation des commerçants

N° DOMAINES DE FORMATION BESOINS A SATISFAIRE

1 Communication et

information

- Gestion de la communication évènementielle

- Conduite de la communication marketing

- Stratégies et outils de recherche de l’information

commerciale

2 Marketing et action

commerciale

- Gestion de la qualité du service client

- Elaboration de la politique de produit

- Choix et animation des circuits de distribution

- Outils de gestion du commerce

- Techniques de négociation commerciale

- Gestion de la satisfaction et de la fidélisation de la

clientèle

- Stratégies de confrontation avec la concurrence

- Pilotage du marketing direct

- Organisation de la promotion des ventes

- Elaboration d’un plan marketing

- Elaboration de la stratégie commerciale

- Veille commerciale et intelligence marketing

14


3 Management - Analyse de l’environnement de l’entreprise

- Techniques et outils de direction

4 Comptabilité et Finances - Recouvrement des créances

5 Logistique - Gestion de la logistique commerciale

6 Production et maintenance - Gestion des référentiels et normes de qualité

7 Administration - Cadre juridique de l’administration du personnel

8 Gestion des ressources

humaines

- Recrutement et motivation de la force de vente

Source : données d’étude

Tableau 2 : Matrice des besoins en formation des exportateurs

N° DOMAINES DE FORMATION BESOINS A SATISFAIRE

1 Communication et

information

- Stratégies de communication et de placement des

produits

- Intelligence marketing

2 Marketing et action

commerciale

- Gestion des relations commerciales

- Participation aux manifestations commerciales

- Promotion des produits

- Stratégies de prospection à l’international et de suivi de la

clientèle

- Gestion de la satisfaction et de la fidélisation de la

clientèle

- Techniques de vente à l’export

- Planification et accès au marché étranger

- Conception d’un plan marketing international

- Etude prospective de marché étranger

3 Management - Organisation efficace du travail

- Optimisation des outils de management et de gestion

d’une entreprise exportatrice

- Environnement juridique des affaires internationales

4 Comptabilité et Finances - Mécanismes de paiement et réduction des risques

5 Logistique - Gestion des approvisionnements

- Gestion optimale des stocks

- Incoterms et transport international

15


6 Production et maintenance - Production de la qualité suivant les normes d’exportation

- Veille technologique en agrobusiness

- Gestion de la maintenance des équipements de

production

7 Administration - Stratégies et outils de négociation avec les services

douaniers

- Instruments de contractualisation avec les institutions

financières

8 Gestion des ressources

humaines

- Politique de motivation du personnel

- Techniques d’évaluation du personnel


Tableau 3 : Matrice des besoins par groupes d’acteurs du système d’appui

N° GROUPES

D’ACTEURS

DOMAINES PRIORISES BESOINS DE FORMATION

1

Acteurs du

service public

Administration du

commerce

- Nouvelles réglementations du commerce

- Stratégie de négociation dans le contexte du

système commercial multilatéral

- Techniques de contrôle en matière de

commerce

Gestion

- Organisation du travail administratif

- Gestion des performances

- Veille commerciale et surveillance des

marchés

- outils d’analyse des marchés internationaux

- Recherche d’opportunités et de partenariat

- Elaboration, gestion et suivi-évaluation des

projets/programmes de développement

Informatique

- Utilisation des TIC pour la promotion des

exportations

- Perfectionnement en applications Microsoft

- Utilisation des outils de recherche de

l’information commerciale

Statistique

- Collecte et traitement des données

statistiques relatives aux CVA

16


2 Acteurs de la

société civile

Gestion - Stratégies de motivation du personnel

- Techniques de négociation commerciale

- Financement des exportations et moyens de

paiement

- Accès aux marchés internationaux

- Calcul des coûts et fixation des prix

Droit - Contrats et aspects juridiques du commerce

international

Communication - Techniques de lobbying

- Gestion des conflits

- Communication sociale

3 Acteurs de la

formation

Gestion

- formation des formateurs

- Identification des besoins en formation

- Evaluation de la demande et de l’offre de

formation

- Management de la formation


2.2 – Evaluation globale des offres et capacités de formation

Offres relatives aux acteurs directs des CVA

La plupart des offres de formation continue proposées par des cabinets privés et ONG au profit des

opérateurs économiques concernent trois domaines de formation à savoir : la gestion, le management et

la communication.

Ces opérateurs de formation disposent des capacités suffisantes pour organiser les activités de formation

et encadrer efficacement leurs clients. Mais compte tenu du fait que la majorité des opérateurs

économiques enquêtés bénéficient à titre gratuit des sessions de formation et de renforcement des

capacités organisés périodiquement par les organisations intermédiaires et institutions d’appui, ces

derniers ne sont pas disposés à payer le prix des services qui leur sont proposés.

Il convient de souligner que les organisations qui œuvrent pour le renforcement des capacités des

opérateurs économiques font souvent appel à des prestataires de services (Assistants techniques,

Consultants, Formateurs, Cabinets d’étude) pour organiser et animer les séminaires de formation et de

perfectionnement.

Ici, les modules et programmes de formation animés visent généralement à satisfaire des besoins globaux

de formation qui ne correspondent toujours pas aux attentes spécifiques de la clientèle visée.

17


Offres relatives aux acteurs du système d’appui

Les acteurs publics du système d’appui sollicitent entre autres opérateurs de formation le CEPAG,

organisme public de formation continue, pour renforcer les capacités de leur personnel administratif. Cet

opérateur de formation anime souvent des programmes de formation classiques en matière de gestion, ce

qui ne satisfait pas aux besoins actuels de formation dans le domaine des TIC.

En effet, même s’il reste vrai que le centre offre des formations pour faciliter la bonne utilisation des outils

bureautiques et applications Microsoft, il n’en demeure pas moins que les formations sur les outils

collaboratifs et modernes des TIC ne sont pas encore intégrées à l’offre globale du centre, ce qui limite les

prestations de l’opérateur de formation vis-à-vis des attentes de la clientèle.

Au regard de la vocation du CEPAG et face aux nouvelles compétences à transmettre dans le domaine de la

gestion, des formations en e-gestion doivent de nos jours être proposées aussi bien aux opérateurs

économiques qu’aux acteurs du système d’appui pour les aider à acquérir les nouvelles pratiques

internationales du commerce électronique et du e-business.

Par ailleurs, la plupart des formateurs du CEPAG ne bénéficient pas de renforcement de capacités du fait

de l’insuffisance des ressources budgétaires allouées au fonctionnement du Centre. Aussi, les méthodes

pédagogiques d’enseignement demeurent-elles classiques et n’intègrent pas toujours l’approche

participative promue par l’andragogie et les dispositifs du e-Learning qui nécessitent l’usage généralisé des

outils informatiques et télématiques.

Toutefois, il convient de souligner que l’utilisation des nouvelles méthodes pédagogiques requiert aussi

des investissements en matériels didactiques modernes, ce qui constitue une contrainte à lever par le

centre de formation avant d’envisager toute approche novatrice en matière d’ingénierie de formation.

Enfin, du point de vue infrastructurelle, l’aménagement du CEPAG ne répond pas aux normes

ergonomiques en matière de formation. Cette situation ne permet donc pas au centre d’accueillir

convenablement les stagiaires, ce qui l’oblige souvent à organiser la plupart des formations en dehors du

centre. Cette pratique grève sur les coûts de formation et rend moins compétitive la structure par rapport

aux concurrents qui font les mêmes types de formation sur site.

Enfin, s’agissant des ONG qui interviennent comme opératrices de formation, elles se positionnent plus en

amont des activités des CVA pour renforcer les capacités de production et de transformation des

opérateurs économiques.

Ici, on déplore le fait que très peu de formations sont animées au profit des opérateurs économiques pour

améliorer leurs pratiques professionnelles en matière de commercialisation et d’exportation des produits

agroalimentaires.

18


3. Réalisation des activités de formation

3.1 – Définition des modules et programmes de formation

Les modules et contenus pédagogiques proposés visent à satisfaire :

- aux exigences des différents acteurs des CVA objets d’étude ; il s’agit des formations étroitement liées

aux besoins spécifiques identifiés par groupes d’acteurs au terme des opérations d’enquête

- et à orienter les objectifs de ces activités de formation vers le développement des exportations, tels

que stipulés dans les termes de référence des missions d’étude.

Au total, 71 modules de formation ont été définis (21 pour les commerçants, 25 pour les exportateurs, 25

pour les acteurs du système d’appui) assortis de leurs contenus pédagogiques et de la durée d’exécution

de chaque session de formation.

19 Référentiel des besoins en formation orientée vers le développement des exportations

Tableau 4 : Modules, programmes et durée des sessions de formation des commerçants

Codes Intitulés des modules

Programmes de formation Durée

MC 1 - Gestion de la communication évènementielle - Objectifs visés par l’organisation de l’évènement

- Processus d’élaboration d’une opération de communication

évènementielle

- Organisation et mise en œuvre de l’opération

- Evaluation des retombées de l’évènement

3 jours

MC 2 - Stratégies et outils de recherche de

l’information commerciale

- Caractéristiques de l’information commerciale

- Systèmes d’information commerciale

- Stratégies de recherche de l’information commerciale

- Outils de recherche de l’information commerciale

3 jours

MC 3 - Gestion de la qualité du service client - Démarche « Qualité Service Client » - Ecoute et prise en charge du client - Attitudes et comportements adaptés - Mise en place d’une relation clientèle - Règles d’or d’accueil de la clientèle

3 jours

MC 4 - Elaboration de la politique de produit - Caractéristiques du produit

- Différenciation

- Place de chaque produit dans l’offre globale

- Conditionnement et étiquetage

3 jours




MC 5 - Conduite de la communication marketing - Rôle de la communication marketing

- Elaboration d’une action de communication

- Processus de mise en œuvre de la communication

- Outils de promotion des ventes

3 jours

MC 6 - Outils de gestion du commerce - Typologie du commerce

- Méthodes de vente

- Gestion du E-business :

- Gestion du commerce électronique

3 jours

MC 7 - Techniques de négociation commerciale - Organisation et structure de la négociation

- Attitudes du négociateur et règles d’or à observer

- Stratégies et tactiques de négociation

- Style de communication et gestion sereine des situations de

tension

3 jours

MC 8 - Gestion de la satisfaction et de la fidélisation

de la clientèle

- Pilotage de la satisfaction

- Art d’influencer les attentes des clients

- Techniques de mesure de la satisfaction

- Méthodologie de traitement des réclamations

- Approches de gestion de la fidélisation

- Elaboration des programmes de fidélisation

5 jours

MC 9 - Stratégies de confrontation avec la

concurrence

- Méthodologie de recherche d’informations sur les concurrents et

d’espionnage commercial

- Analyse des caractéristiques des concurrents

- Outils de détermination des forces concurrentielles

- Identification des stratégies à adopter pour se confronter à la

concurrence

5 jours




MC 10 - Pilotage du marketing direct - Positionnement du marketing direct et des objectifs visés

- Intégration du marketing direct dans la démarche marketing global

- Choix des cibles des actions et leurs sources

- Elaboration du plan média en fonction des objectifs visés

- Techniques d’utilisation des médias pour faire le marketing direct

5 jours

MC 11 - Organisation de la promotion des ventes - Définition des objectifs visés par la promotion des ventes

- Processus d’élaboration d’une opération promotionnelle

- Choix des techniques à mettre en œuvre


- Evaluation de la mise en œuvre de l’opération promotionnelle

3 jours

MC 12 - Elaboration d’un plan marketing - Réalisation du diagnostic stratégique

- Définition des objectifs visés

- Choix des stratégies

- Elaboration du mix marketing

- Etablissement des plans de ressources, de mesures et du plan

d’actions

- Présentation et adoption du plan marketing

5 jours

MC 13 - Elaboration de la stratégie commerciale - Définition de la mission commerciale

- Analyse FFOM/SWOT de la mission commerciale

- Diagnostic et formulation des objectifs visés

- Formulation de la stratégie commerciale

- Etablissement d’un plan de mise en œuvre de la stratégie définie

5 jours




MC 14 - Veille commerciale et intelligence marketing - Rôle de la veille commerciale et marketing

- Principes et mode opératoire de la veille et de l’intelligence

marketing

- Méthodes de sélection des champs de veille prioritaire et choix de

l’outil de veille approprié

- Stimulation, organisation et exploitation des informations

remontées

- Benchmarking concurrentiel

- Bonnes pratiques de recherche sur Internet

5 jours

MC 15 - Analyse de l’environnement de l’entreprise - Méthodologie et processus d’analyse de l’environnement

- Etude diagnostique du micro environnement

- Etude diagnostique du méso environnement

- Etude diagnostique du macro environnement

3 jours

MC 16 - Techniques et outils de direction - Planification

- Prise de décision

- Organisation

- Pilotage

- Contrôle

5 jours

MC 17 - Recouvrement des créances - Relance simple et recouvrement amiable

- Procédures rapides de recouvrement

- Mise en demeure et titre exécutoire

- Choix de la voie d’exécution en fonction du dossier

- Sauvegarde des intérêts par les mesures conservatoires

- Approches de gestion d’un débiteur insolvable

3 jours

MC 18 - Gestion de la logistique commerciale - Définition et objectifs de la logistique commerciale - Processus de traitement des commandes - Techniques d’entreposage et outils de gestion des stocks - Modalités de transport et risques encourus - Organisation et mise en œuvre de la logistique commerciale

5 jours





MC 19 - Gestion des référentiels et normes de qualité - Clarifications conceptuelles

- Systèmes de management de la qualité

- Référentiels de management et des normes sectorielles

- Gestion des référentiels produits et services

- Gestion des normes de qualité

5 jours

MC 20 - Cadre juridique de l’administration du

personnel

- Actes législatifs et règlementaires régissant l’administration du

personnel

- Pratiques d’administration du personnel

- Risques socioéconomiques encourus

- Stratégies d’anticipation des risques professionnels

- Mode opératoire de règlement des conflits sociaux

5 jours

MC 21 - Recrutement et motivation de la force de

vente

- Techniques de recrutement des commerciaux

- Modalités de mise en place de la force de vente

- Politique de motivation à adopter

- Evaluation de la performance de la force de vente

3 jours


Tableau 5 : Modules, programmes et durée des sessions de formation des exportateurs



ME 1 - Stratégies de communication intégrée - Rôle et processus de communication

- Elaboration d’une action de communication

- Réalisation d’une communication intégrée

- Négociations commerciales en anglais

3 jours

ME 2 - Intelligence économique au service du

marketing

- Information à l’exportation

- Système d’intelligence économique

- Système d’intelligence marketing

- E-business

- Commerce électronique

5 jours

ME 3 - Gestion des relations commerciales - Processus d’obtention et d’exécution d’une commande à l’export - Gestion des relations de la prospection à l’obtention de la commande - Gestion des relations de la production à l’expédition - Prévention et gestion des risques

3 jours

ME 4 - Participation aux manifestations

commerciales

- Recherche d’information sur les manifestations commerciales du

secteur agrobusiness

- Etablissement d’un planning de participation

- Définition des objectifs visés en fonction des critères de choix

- Elaboration du budget annuel de participation

- Evaluation du niveau d’atteinte des objectifs en fin de participation

3 jours




ME 5 - Organisation de la promotion des ventes de

produits

- Définition des objectifs visés par la promotion des ventes

- Processus d’élaboration d’une opération promotionnelle

- Choix des techniques à mettre en œuvre


- Evaluation de la mise en œuvre de l’opération

promotionnelle

3 jours

ME 6 - Stratégies de mise en œuvre et de suivi de la

prospection à l’international

- Identification et sélection des cibles à prospecter

- Evaluation des potentialités des clients

- Organisation de la prospection suivant un planning établi

- Techniques et outils de prospection

- Suivi et évaluation de la prospection

5 jours

ME 7 - Gestion de la satisfaction et de la fidélisation

de la clientèle

- Pilotage de la satisfaction

- Art d’influencer les attentes des clients

- Techniques de mesurer la satisfaction

- Méthodologie de traitement des réclamations

- Approche de gestion de la fidélisation

- Elaboration des programmes de fidélisation

5 jours

ME 8 - Offre commerciale et techniques de vente à

l’export

- Eléments constitutifs d’une offre commerciale

- Présentation de l’offre et ses caractéristiques

- Suivi de l’activité commerciale

- Elaboration des contrats de distribution à l’international

- Négociation des contrats commerciaux

5 jours

ME 9 - Planification et accès au marché étranger - Analyse et sélection de l’information commerciale relative au

marché visé

- Identification des contraintes réglementaires du marché

- Elaboration de cahier des charges et sous-traitance de

l’étude du marché

- Stratégies d’accès aux marchés régionaux : étude de cas

- Management interculturel

5 jours




ME 10 - Conception d’un plan marketing international - La marque

- Le produit

- La communication

- Le prix

- La distribution

3 jours

ME 11 - Etude prospective de marché étranger - Elaboration du plan d’étude

- Techniques d’études quantitatives et qualitatives

- Identification des sources d’information

- Organisation de la collecte d’informations

- Traitement et analyse des résultats

- Prise de décision en fonction des données d’étude

5 jours

ME 12 - Organisation efficace du travail - Structuration de l’organisation du travail - Organisation administrative et fonctionnelle - Outils organisationnels à déployer - Système d’information et modalités d’accès à l’information

5 jours

ME 13 - Optimisation des outils de management et de

gestion d’une entreprise exportatrice

- Caractéristiques des modes de management

- Choix stratégiques et opérationnels

- Outils d’analyse des situations de management et de gestion

d’une entreprise exportatrice

5 jours

ME 14 - Environnement juridique des affaires

internationales

- Cadre général du commerce international

- Principaux acteurs du commerce international

- Opérations du commerce international

- Problèmes spécifiques d’exécution des opérations

- Règlement des litiges liés au commerce international

5 jours




ME 15 - Mécanismes de paiement et réduction des

risques

- Besoins et sources de financement des exportations

- Méthodes et moyens de paiement

- Gestion des risques dans le commerce international

- Méthodes de réduction et Instruments de gestion des risques

5 jours

ME 16 - Gestion des de la maintenance des

équipements de production

- Etablissement d’un planning de maintenance préventive et

curative

- Documentation des travaux de maintenance et tenue d’un

registre de suivi des interventions

- Gestion des stocks de pièces de rechange

3 jours

ME 17 - Termes et cadre juridique du commerce

international

- Incoterms et formalités douanières

- Montage des opérations d’export

- Gestion documentaire des activités d’export

- Conventions internationales de transport

5 jours

ME 18 - Gestion des approvisionnements - Détermination de la politique d’achat

- Organisation de l’approvisionnement

- Processus et procédure d’approvisionnement

- Règlement des problèmes clés d’approvisionnement

- Outils de gestion des approvisionnements

3 jours

ME 19 - Gestion optimale des stocks - Définition et typologie des stocks

- Procédures de gestion des stocks

- Modèles de gestion des stocks

- Outils à mettre en œuvre

- Risques encourus

3 jours

ME 20 - Production de la qualité suivant les normes

d’exportation

- Sécurité sanitaire des aliments

- Principes généraux d’hygiène des aliments

- Origine et nature des risques alimentaires

- Méthode HACCP

- Mise en place d’un Système de Management de la Qualité

Sanitaire (SMQS) dans une entreprise

- Processus de contrôle interne et de certification du SMQS

5 jours





ME 21 - Veille technologique en agrobusiness - Définition de la veille et processus d’une démarche de veille - Veille technologique et application en agroalimentaire - Mise en place de la veille technologique - Outils de veille à utiliser en agrobusiness

3 jours

ME 22 - Stratégies et outils de négociation avec les

services douaniers - Législation et réglementation des opérations douanières - Environnement juridique des affaires en agrobusiness - Pouvoir de conviction et d’influence - Stratégies gagnantes à établir - Tactiques et outils de négociation

3 jours

ME 23 - Instruments de contractualisation avec les

institutions financières - Conditions générales des institutions financières - Modèles de contrats de prêts - Pouvoir de négociation des conditions financières - Constitution des dossiers de prêt - Signature des contrats de prêt

5 jours

ME 24 - Politique de motivation du personnel - Modèles théoriques de motivation - Stratégies motivationnelles au sein de l’entreprise - Approche contextuelle de la motivation - Contraintes à la mise en place d’une politique de motivation

3 jours

ME 25 - Techniques d’évaluation du personnel - Clarification conceptuelle de l’évaluation

- Méthodes d’évaluation du personnel

- Techniques et outils mis en œuvre

- Pièges de l’évaluation à éviter

3 jours


Tableau 6 : Modules, programmes et durée des sessions de formation des acteurs du système d’appui



MA 1 - Nouvelles réglementations du commerce

international

- Accord Multilatéral sur l’Investissement (AMI)

- Modes de fonctionnement de l’OMC

- Maîtrise des accords OMC/CCI

- Conformité aux nouvelles règles du commerce international

- Négociations économiques internationales

5 jours

MA 2 - Stratégies de négociation dans le contexte du

système commercial multilatéral

- Difficultés de négociation au sein de l’OMC

- Crise de la coopération multilatérale

- Rôles et nouvelles approches de l’Afrique dans les négociations

multilatérales

- Réorientation des règles du système commercial aux besoins de

développement durable de l’Afrique

5 jours

MA 3 - Techniques de contrôle en matière de

commerce

- Cadre réglementaire sur le contrôle de qualité

- Système de contrôle des denrées alimentaires

- Evaluation des capacités analytiques

- Equipements et outils de contrôle des produits agroalimentaires

5 jours

MA 4 - Organisation du travail administratif

- Structuration de l’organisation du travail - Organisation administrative et fonctionnelle - Outils organisationnels à déployer - Système d’information et modalités d’accès à l’information

5 jours

MA 5 - Gestion des performances au travail

- Performance individuelle au travail et déterminants psychologiques

- Mesure des compétences, du rendement et de la performance

- Processus d’évaluation des performances

- Rémunération des performances

3 jours


MA 6 - Veille commerciale et surveillance des

marchés

- Rôle et importance de la veille commerciale et de la surveillance des

marchés - Principes et mode opératoire pour traquer les opportunités - Stratégies de surveillance des marchés - Outils de contrôle des acteurs du marché

3 jours

MA 7 - outils d’analyse des marchés

internationaux

- Généralités sur les méthodes et techniques d’analyse des marchés

internationaux

- Outil 1 : Trade Map

- Outil 2 : Market Access Map

- Outil 3 : Investment Map

- Outil 4 : Trade Competitiveness

- Outil 5 : Product Map

5 jours

MA 8 - Recherche d’opportunités et de

partenariat

- Facteurs stratégiques du succès partenarial et conditions de réussite

- Techniques de recherche d’opportunités et de partenariat

- Mode opératoire de gestion du partenariat entrepreneurial

3 jours

MA 9 - Elaboration, gestion et suivi-évaluation

des projets/programmes de

développement

- Techniques d’élaboration de projet

- Efficacité de la gestion du cycle de projet

- Outils de suivi-évaluation d’un projet

5 jours

MA 10 - Stratégies de motivation du personnel

- Cadre de référence sur le leadership et la motivation

- Analyse des facteurs influençant la motivation au travail

- Modèles et stratégies de motivation du personnel

- Gestion de la démotivation au travail

3 jours

MA 11 - Techniques de négociation commerciale

- Organisation et structure de la négociation

- Attitudes du négociateur et règles d’or à observer

- Stratégies et tactiques de négociation

- Style de communication et gestion sereine des situations de tension

3 jours


MA 12 - Financement des exportations et moyens

de paiement

- Modes de financement des exportations - Systèmes de financement des crédits à l’exportation - Financement et assurance des crédits - Risques financiers encourus et mesures d’atténuation

3 jours

MA 13 - Accès aux marchés internationaux

- Recherche documentaire sur le marché visé

- Veille permanente et activation des réseaux de contact

- Identification des contraintes réglementaires du marché

- Elaboration de cahier des charges et sous-traitance de l’étude du marché

- Validation et appropriation des recommandations de l’étude

5 jours

MA 14 - Calcul des coûts et fixation des prix - Généralités sur le coût et la valeur

- Identification des coûts fixes et coûts variables

- Analyse du coût d’un produit

- Méthodes de fixation des prix

- Techniques d’élaboration et d’application d’une stratégie de prix

3 jours

MA 15 - formation des formateurs

- Généralités sur l’andragogie

- Fondamentaux de la formation d’adultes

- Méthodes de conception et d’animation d’une formation

- Maîtrise des techniques pédagogiques

3 jours

MA 16 - Identification des besoins en formation

continue

- Généralités sur l’analyse des besoins - Etapes de réalisation de l’analyse des besoins - Techniques d’identification des besoins en formation

3 jours

MA 17 - Evaluation de la demande et de l’offre de

formation

- Dispositifs d’évaluation de l’offre et de la demande

- Etapes d’évaluation de l’offre et de la demande

- Techniques et outils à mettre en œuvre

- Appréciation de l’adéquation entre l’offre et la demande de formation

3 jours

MA 18 - Management de la formation

- Elaboration d’une politique de formation - Conception de dispositifs de formation adaptés et performants - Pilotage de la fonction formation - Formation des formateurs

3 jours


MA 19 - Utilisation des TIC pour la promotion des

exportations

- Outils de recherche de l’information commerciale

- Techniques du commerce électronique

- Pratiques d’e-business

- E-gestion et entreprenariat

5 jours

MA 20 - Perfectionnement en applications Microsoft

- Maîtrise des fonctions de prise de main du pack office - Fonctionnalités avancées des applications MS Office - Optimisation et personnalisation de Word et Excel

3 jours

MA 21 - Collecte et traitement des données

statistiques relatives aux CVA

- Méthodes de collecte et traitement

- Panorama des outils efficaces

- Traitement complexe des données

- Technologie accessible via Internet

5 jours

MA 22 - Contrats et aspects juridiques du commerce

international

- Contrats internationaux

- Aspects juridiques de la vente internationale de marchandises

- Droit international de la propriété intellectuelle

- Transport international des marchandises et les assurances

- Règlement des différends

5 jours

MA 23 - Techniques de lobbying et de plaidoyer

- Notion de lobbying et de plaidoyer

- Planification d’une action de plaidoyer

- Mise en œuvre d’une action de plaidoyer

- Suivi-évaluation d’une action de plaidoyer

3 jours

MA 24 - Gestion des conflits

- Différencier problème, tension, crise et conflit

- Adopter des comportements efficaces pour sortir des conflits

- Assumer ses responsabilités face aux conflits

- Sortir des conflits par la régulation, la médiation ou l’arbitrage

3 Jours

MA 25 - Communication sociale

- Enjeux de la communication sociale

- Support et dispositif technique de communication sociale

- Conception d’une campagne de communication sociale

- Suivi-évaluation d’une action de communication sociale

5 jours


3.2 – Organisation des activités de formation

Les résultats d’enquête primaire reflétant les opinions des personnes enquêtées au sujet des lieux

d’organisation des formations sont favorables à ce que les formations se déroulent « en dehors de la zone

de travail » des opérateurs économiques qui sont basés pour la plupart à Cotonou. Il en est de même pour

les acteurs du système d’appui qui participent de façon générale à des séminaires et ateliers de

renforcement des capacités en dehors de la zone de travail.

Quant aux résultats correspondant à la formule pédagogique à privilégier, ils confirment le choix des

enquêtés sur l’organisation de « plusieurs sessions de courte durée ».

Ces différentes opinions ont été donc prises en compte dans la définition des modules et l’identification

des structures de formation capables d’animer les formations proposées en conséquence. Il s’agit entre

autres de : M&D Performance, STIGMATE, GECA Prospective, Afrique Conseil, Talents Plus Conseils,

AGEFIC, CEPAG, CESAM, Sublime Excellence International, etc.

Par ailleurs, il convient de souligner que l’enquête complémentaire organisée dans le cadre de

l’identification des besoins en formation des acteurs du système d’appui nous a permis de comprendre

qu’en dehors des opérateurs privés de formation, les organisations intermédiaires organisent par moments

des activités de renforcement des capacités des opérateurs économiques. Il s’agit notamment de l’ABEPEC,

de la CCIB et de la DGCE qui organisent par moments des activités ponctuelles de formations en étroite

collaboration avec le Centre du Commerce International (CCI).

Calendrier de réalisation des activités de formation

Les périodes d’occupations liées aux campagnes et pics d’activités enregistrées au sein des CVA ont été

déterminées de même que les périodes favorables aux activités de formation. En conséquence, les

activités de formation ont été planifiées en conséquence sur cinq ans à raison de neuf sessions en

moyenne par an. S’agissant des formations au profit des acteurs du système d’appui, il faut distinguer deux

cas en fonction de la typologie des acteurs.

En effet, pour les acteurs du service public (Directions générales et techniques du MICPME,

Projets/programmes de développement, Commissions ACP/UE, OMC, Agences et organismes sous tutelle,

les besoins de formation identifiés peuvent être globalement pris en compte dans le plan de formation du

département ministériel en cours d’élaboration. Cependant au regard de la spécificité et de la complexité

des accords de l’OMC, il faudrait envisager le recours aux institutions spécialisées telles que l’OMC, le CCI

afin qu’elles apportent leur soutien aux activités de renforcement des capacités des cadres du service

public. Il faut souligner aussi que les agences nationales telles ABENOR, ABMCQ disposent aussi

d’expertises avérées pour prendre en charge la formation des opérateurs économiques en matière de

respect des normes de qualité et de la réglementation y afférente.

Quant aux acteurs privés de la société civile (associations professionnelles, tables filières et organisations

interprofessionnelles, ONG de développement) leurs besoins pourront être satisfaits par le Programme du

Cadre Intégré Renforcé au BENIN dans le cadre d’un appui institutionnel à offrir aux acteurs de la société

civile.


Suivi-évaluation des activités de formation

La formation est un investissement d’enjeu majeur qui mérite une suivi-évaluation pour s’assurer du retour

sur investissement. Puisqu’elle contribue à la résolution des problèmes de performance, toute activité de

formation doit être évaluée à chaud et après sa mise en œuvre sous forme d’entretien d’évaluation ou de

visite en entreprise afin de mesurer son efficacité, le niveau de transfert des apprentissages aux

bénéficiaires ainsi que l’impact de la formation sur l’efficacité de l’organisation.

Dans cet ordre d’idées, nous avons suggéré qu’il soit effectué après chaque session par les formateurs eux-

mêmes ou par une équipe compétente en la matière, une évaluation des acquis, des transferts

d’apprentissages et des impacts afin d’offrir aux acteurs directs et indirects des CVA des services

d’accompagnement adaptés à chaque groupe d’acteurs.

Evaluation du coût de réalisation des activités de formation

Le nombre de modules proposés correspond au nombre de sessions de formation à organiser.

Dans l’hypothèse où plusieurs sessions de formation seront organisées chaque année sur une période de

cinq ans, un maximum de 20 participants est requis par session, quelle qu’en soit la durée.

Sur cette base, les matrices de coût correspondant au budget estimatif ont été élaborées en trois temps :

• Primo, nous avons calculé pour une session de cinq jours / 20 participants le coût estimatif de

réalisation des activités de formation ;

• Secundo, nous avons évalué pour une session de trois jours / 20 participants le coût estimatif de

réalisation des activités de formation ;

• Tercio, nous avons présenté dans un tableau récapitulatif le coût total des activités de formation en

y incluant le coût du suivi-évaluation post formation.

Cependant, il convient de souligner ce qui suit :

- dans l’hypothèse ou le Commanditaire souhaite organiser des activités de formation en dehors du

lieu de travail des opérateurs économiques, il est bien entendu que d’autres charges

supplémentaires doivent être prises en compte par rapport à leur hébergement et restauration. En

l’espèce, les budgets que nous avons confectionnés par session de formation n’ont pas pris en

compte ces frais supplémentaires.

- d’un autre point de vue, le Commanditaire pourrait aussi envisager l’organisation de session de

formation de très courte durée variant entre 1 et 2 jours, compte tenu de la disponibilité des

opérateurs économiques et des ressources financières disponibles. Ce cas de figure n’a pas été pas

pris en compte dans l’estimation du budget des sessions de formation.


Tableau n° 7 : Estimation du budget d’une session de 5 jours / 20 participants

Nombre de jours 5 jour s

Nombre de personnes/session 20 pers onnes

Coût par participant 125 000 FCFA

,

Rubriques Unité

Quantité Prix

unitaire Prix total Prise en charge du consultant 830 000 Honoraires du consultant H/J 5 120 000 600 000 Perdiems du consultant H/J 6 35 000 210 000

Déplacement aller/retour du consultant A/R 1 20 000 20 000 Prise en charge des participants 1 100 000 Pause café des participants H/J 100 2 000 200 000 Pause déjeuner des participants H/J 100 3 500 350 000 Diner des participants H/J 100 3 500 350 000 Déplacement des participants A/R 20 10 000 200 000 Outils et matériels pédagogiques 190 000

Kit de l'apprenant Nombre de participants 5 8 000 40 000

Fournitures de bureau pour l'animation Forfait 1 50 000 50 000 Location de matériels pédagogiques Forfait 5 20 000 100 000 Divers 380 000 Location de salle Jour 5 35 000 175 000 Secrétariat Forfait 1 85 000 85 000 Rapportage Jour 1 120 000 120 000

Total HT 2 500 000



Tableau n° 8 : Estimation du budget d’une session de 3 jours / 20 participants

Nombre de jours 3 jrs

Nombre de personnes/session 20 pers

Coût par participant 83 500 FCFA

,

Rubriques Unité Quantité Prix

unitaire Prix total Prise en charge du consultant 520 000 Honoraires du consultant H/J 3 120 000 360 000 Perdiems du consultant H/J 4 35 000 140 000 Déplacement aller/retour du consultant A/R 1 20 000 20 000 Prise en charge des participants 740 000 Pause café des participants H/J 60 2 000 120 000 Pause déjeuner des participants H/J 60 3 500 210 000 Diner des participants H/J 60 3 500 210 000 Déplacement des participants A/R 20 10 000 200 000 Outils et matériels pédagogiques 134 000

Kit de l'apprenant Nombre de participants 3 8 000 24 000

Fournitures de bureau pour l'animation

Forfait 1 50 000 50 000

Location de matériels pédagogiques Forfait 3 20 000 60 000 Divers 276 000 Location de salle Jour 3 35 000 105 000 Secrétariat Forfait 1 51 000 51 000 Rapportage Jour 1 120 000 120 000

Total HT 1 670 000


Les matrices de coût ainsi confectionnées ont permis d’évaluer le budget estimatif de chaque session de

formation et de procéder au calcul du coût total hors taxes des activités de formation qui s’élève à la

somme de : CENT SOIXANTE QUATRE MILLIONS QUATRE CENT QUATRE MILLE HUIT CENT (164.404.800)

Francs CFA

Les détails apparaissent dans le tableau ci-après :


Tableau n° 9 : Budget de réalisation des activités de formation

ACTEURS DIRECTS (Commerçants et Exportateurs) Nombre de sessions / 5 jours 23 sessions

Nombre de sessions / 3 jours 23 sessions

Nombre total de sessions 46 sessions

Coût moyen par session 2 335 200 FCFA

Rubriques Unité Quantité Prix unitaire Prix total

Coût session de 5 jours J/S 23 2 500 000 57 500 000


Suivi-évaluation (12%) forfait 11 509 200

COUT TOTAL (HT) 107 419 200

ACTEURS INDIRECTS (Acteurs du Système d’appui)



Nombre total de sessions 25 sessions

Coût moyen par session 2 279 424 FCFA

,

Rubriques Unité Quantité Prix unitaire Prix total



Suivi-évaluation (12%) forfait 6 105 600

COUT TOTAL (HT) 56 985 600



3.3 - Financement du plan de formation

La mobilisation des ressources consiste à capter à l’échelle internationale le maximum de moyens pour

mettre en œuvre le plan de formation. Elle va au-delà de la simple levée de fonds et doit donc permettre

d’obtenir auprès de plusieurs partenaires diverses ressources qui sont des éléments nécessaires pour le

fonctionnement du projet de formation.

Au nombre des ressources à mobiliser, on distingue : les ressources humaines, les ressources logistiques,

les ressources techniques et les ressources financières.

Nous allons axer notre développement sur les ressources financières sans lesquelles les activités de

formation ne pourront être organisées.

Au nombre des méthodes à utiliser pour obtenir des ressources financières auprès des partenaires à

identifier par l’intermédiation du facilitateur des donateurs (l’Ambassade des Pays-Bas), la coordination du

programme du CIR devra adopter comme mécanismes essentiels la communication, la sensibilisation et la

diffusion du présent rapport d’étude.

Aussi, devra-t-elle, à travers ces trois éléments, susciter l’intérêt du public cible et des partenaires

techniques et financiers en diversifiant ses approches, au-delà des lignes directrices à suivre dans le cadre

de la soumission des projets de catégorie II.

En outre, elle peut aussi envisager de faire des demandes de fonds ou solliciter des dons par propositions

de projets, correspondances, e-mails et contacts directs durant des réunions mobilisant les PTF ou des

séances de travail d’importance stratégique.

Dans une démarche empreinte de pro-activité et de réactivité, elle saisira ainsi toute opportunité pour

organiser des évènements spéciaux du genre :

- conférence-débat sur la problématique du développement des exportations tiré par le

renforcement des capacités productives et commerciales des opérateurs économiques

- soirées de Gala de soutien aux initiatives de dynamisation des exportations aux cours desquelles

des contributions spontanées et actions de sponsoring seront très habilement sollicitées.

Comme mode opératoire, la coordination du projet devra :

- identifier et rechercher les potentiels partenaires financiers et s’informer sur leurs domaines

d’intervention respectifs ;

- élaborer un plan de mobilisation des ressources financières en faisant correspondre les besoins en

ressources aux centres d’intérêt des potentiels partenaires financiers ;

- évaluer les compétences à mobiliser en vue de mettre en œuvre chaque mécanisme de

mobilisation des ressources financières ;


- planifier systématiquement les rencontres avec les partenaires dans le chronogramme d’activités

du plan de mobilisation des ressources financières.

4. Approches de solutions et recommandations

4.1 – Levée des contraintes organisationnelles et résolution des problèmes

de performance

Au terme de la présente mission, nous avons suggéré quelques approches de solutions et formulé des

propositions de mesures visant à lever les contraintes au développement des exportations identifiées

après étude diagnostique des trois chaînes de valeur agroalimentaires.

S’agissant des approches de solutions aux contraintes à lever pour accélérer le développement des

exportations des produits, des actions à mener ont été inventoriées par chaîne de valeur et portent

essentiellement sur l’ouverture des chantiers de mise à niveau afin de corriger :

- les faiblesses institutionnelles, organisationnelles et opérationnelles et anticiper sur les menaces

liées notamment à la commercialisation des produits agroalimentaires ;

- les insuffisances relatives aux intrants, équipements, infrastructures, à la qualité des produits, aux

liens d’affaires et à la collaboration entre les acteurs des différents maillons ;

- les contraintes organisationnelles et insuffisances de ressources auxquelles sont confrontés la

plupart des acteurs tant publics que privés du système d’appui.

Au nombre des recommandations faites au commanditaire de l’étude, il a été également souligné la

nécessité de rechercher des ressources financières additionnelles pour lever les contraintes critiques

susvisées afin de permettre aux activités de formation à organiser au profit des opérateurs économiques

d’avoir des effets et impacts mesurables.

Enfin, il urge de sensibiliser les acteurs et structures responsabilisés à divers niveaux à jouer pleinement

leur partition pour que les problèmes identifiés soient résolus suivant les échéances définies : c’est à ce

prix que le développement des activités d’exportation contribuera véritablement à soutenir la croissance

économique nationale et à corriger la balance commerciale déficitaire du pays.

Conformément aux termes de référence des missions d’étude, la formation des opérateurs économiques

est orientée vers le développement des exportations. Cette formation est donc un levier important pour la

résolution des problèmes de performance globale observés au rang des principaux acteurs des chaînes de

valeur sous revues.

Dans ce contexte, le développement des exportations dépend également de la résolution des problèmes

de performance inhérents aux faiblesses identifiées après analyse diagnostique des CVA, aux menaces

avérées et aux contraintes à lever.


C’est pourquoi, des chantiers prioritaires de mise à niveau ont été ouverts et des propositions de mesures

faites sur les actions à mener, les approches de solutions à mettre en œuvre par groupes d’acteurs et les

structures à responsabiliser.

Ces chantiers prennent aussi en compte les propositions de mesures aux contraintes organisationnelles et

la résolution des problèmes administratifs susceptibles de favoriser la performance des acteurs des chaînes

de valeur agroalimentaires.

41


Tableau 10 : Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA ANANAS

CONTRAINTES ACTIONS A MENER ET APPROCHES DE SOLUTIONS STRUCTURES RESPONSABLES ECHEANCE

Chantiers de mise à niveau : Faiblesses liées à la commercialisation CT MT LT

o La mauvaise organisation

du circuit de

commercialisation

Mettre en place un cadre de concertation opérationnel au

sein de la table filière

Table filière, DGCI, CCIB X

o L’inexistence

d’exportateurs pour

l’ananas bio au Bénin

Lever les contraintes à la production (non disponibilité de

variété MD2, insuffisance de la production de fumure,

absence de producteurs spécialisés de rejets) et à

l’exportation de l’ananas bio (limitation des volumes à

exporter par les compagnies aériennes, caution exigée par

DHL pour les gros volumes)

Conseil des Exportateurs,

Table filière, CCIB, ABePEC X

o Le manque d’informations

fiables sur le marché

international de l’ananas

Mettre à disposition des exportateurs un bulletin

d’information hebdomadaire (format électronique à

envoyer par e-mail) sur les opportunités d’affaires et les

caractéristiques de la demande sur le marché international

ABePEC, Conseil des

Exportateurs X

o les marchés attractifs pour

les jus d’ananas sont pour

le moment limités aux

clients locaux et ceux des

pays de l’hinterland.

Mener des actions de prospection d’envergure

internationale sur les clients potentiels et les exigences des

marchés demandeurs

Former les opérateurs économiques sur les stratégies et

outils de prospection à l’international et de suivi de la

clientèle

ABePEC, CCIB

PAPCIR

X

X

Chantiers de mise à niveau : Faiblesses liées aux systèmes d’appui o L’accompagnement partiel

de la CVA par les PTF

(l’accompagnement ne

couvre pas toute la CVA)

Faire un plaidoyer vis-à-vis des structures étatiques pour

que l’aval de la CVA soit véritablement accompagné

Motiver les PTF à s’intéresser davantage à l’appui des

commerçants et exportateurs de l’ananas

Table filière, Conseil des

Exportateurs X

42



CT MT LT

o Le manque de synergie

entre les structures

d’appui.

Définir un cadre harmonisé d’intervention des acteurs du

système d’appui et en faire la vulgarisation aux PTF afin

d’orienter leur politique et prise de décision

Table filière, Ministère du

Commerce (Directions

techniques, Centres et

Agences concernés)

X

o Manque d’encadrement

spécialisé en techniques

culturales d’ananas au

niveau du service public

Organiser des formations spécialisées pour les formateurs Table filière, OP, CeRPA, ADEX,

DICAF, FODEFCA, INRAB X

Chantiers de mise à niveau : menaces liées à la commercialisation o coûts d’exportation élevés

(transport, taxes,

tracasseries douanières et

administratives)

. Redéfinir la structure des coûts d’exportation et faire un

plaidoyer auprès des autorités pour un accompagnement à

obtenir des allègements pour développer les opérations

d’exportation.

. Faire un lobbying pour réduire les tracasseries policières


Exportateurs X

o inexistence d’une chaîne

de froid au port autonome

de Cotonou ;

o inexistence d’un abri pour

la palettisation à

l’aéroport

- Faire des communications en Conseil des Ministres

pour la construction :

• d’une chaîne de froid au Port de Cotonou

• et d’un abri à l’aéroport.

Autorités du Ministère du

Commerce et du Ministère des

Transports

X

o insuffisance

d’investissement dans la

filière ananas bio due à la

politique agricole

nationale.

- Faire des plaidoyers pour faire amender la politique

agricole et susciter des investissements en

partenariat public/privé dans la filière ananas bio

Table Filière, MAEP, CCIB X

43



CT MT LT

Chantiers de mise à niveau : liens d’affaires / intrants – équipements – infrastructures - qualité o Absence de fournisseurs

d’engrais spécifiques et de

produits phytosanitaires

o Non disponibilité et cherté

de l’engrais spécifique

o Inexistence d’un engrais

spécifique adapté aux

conditions agro-

écologiques du Bénin

o Services financiers non

adaptés au cycle agricole

(durée de remboursement

trop courte)

- Estimer les besoins d’engrais par rapport aux

quantités d’exportation et d’écart de tri

- Envisager une commande groupée afin de négocier

avec les fournisseurs pour rendre disponible à coût

optimal l’engrais spécifique à l’ananas

- Développer la formule d’engrais et la dose

spécifique

- Envisager un mécanisme d’achat des intrants sur la

base d’un contrat tripartite (Exportateurs, banque

ou IMF et producteurs-partenaires) sous le contrôle

de la Table filière

Producteurs, OP, CeRPA, Table

filière, DAGRI

ABePEC, Table filière

INRAB et IITA

Exporteurs, Banques/IMF,

producteurs/partenaires

Table filière

X

X

X

X

o Difficultés

d’approvisionnement en

cartons et en bouteilles

pour le conditionnement

- Faire des commandes groupées de cartons et de

bouteilles

- Encourager les investisseurs privés à mettre en place

des unités de production d’emballages

ABePEC, Conseil des

Exportateurs, Table filière X

X

o Absence d’équipements

appropriés

o Inexistence de camions

adaptés au transport de

l’ananas frais

- Faire un appui technique à l’acquisition

d’équipements appropriés de conditionnement

- Acquisition par les exportateurs de camions adaptés

en sollicitant l’octroi de crédits d’investissement

Table filière ananas,

Exportateurs, Banques/IMF X

44



CT MT LT

Chantiers de mise à niveau : liens d’affaires / intrants – équipements – infrastructures - qualité o Insuffisance du nombre

d’équipes spécialisées pour

les opérations de

conditionnement

o Inexistence d’un centre de

conditionnement normalisé

au Bénin

o Non implication de la DPQC

dans le conditionnement de

l’ananas béninois

o Système de traçabilité de

l’ananas mal défini

o Contrôle de qualité externe

peu opérationnel et efficace

o Absence d’un représentant de

contrôle de qualité de

l’ananas béninois en Europe

- Mettre à niveau des agents de conditionnement

- Construction d’un centre de conditionnement

normalisé

- Redéfinir les attributions de la DPQC, faire un

renforcement de capacités institutionnelles et

motiver davantage l’équipe dirigeante

- Elaborer, vulgariser et mettre en pratique un

système approprié de traçabilité

- Accréditer des laboratoires spécialisés

- Contractualiser avec un service d’assurance qualité

en Europe

DPQC, Table Filière,

Exportateurs, DICAF


Exportateurs

MAEP, DPQC, Conseil des

Exportateurs

Table filière, DPQC,

ABENOR,INRAB

MAEP, MICPME


Table filière, MAEP, MICPME

X

X

X

X

X

X

45



CT MT LT

Chantiers de mise à niveau : liens d’affaires / professionnalisation - collaboration o Instabilité de la main-

d’œuvre spécialisée

Elaborer un contrat de service aux ouvriers spécialisés afin

de les fidéliser

Producteurs/exportateurs X

o Absence de synergie entre

exportateurs

o Multiplicité d’OP sans

synergie et problème de

leadership récurrent

- Mettre en place un cadre de concertation des

Exportateurs d’ananas frais vers l’Europe

. Appuyer le cadre mis en place dans la recherche de

débouchés et marchés pour l’ananas made in Benin

- Revoir la configuration des OP et redéfinition leur

mode de fonctionnement (statuts et règlement

intérieur)

ADEX, Exportateurs, Table

filière ananas. X

o Non respect des contrats

entre producteurs,

organisations paysannes

et exportateurs

- Revoir les cahiers de charge et clauses contractuelles

en prévoyant des pénalités pour réprimer les cas de

retard ou d’inexécution

- Faire cosigner par les producteurs les contrats entre

exportateurs et organisations paysannes

Exportateurs, Producteurs, OP X


46


Tableau 11 : Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA ANACARDE



o Tendances à la baisse des prix

des produits

Faire un lobbying suivi de plaidoyer pour que les

prix soient relevés par les autorités compétentes

CONEX, GAPA X

o Marché nigérian réputé

difficile d’accès en raison du

NAFDAC, un instrument de

protection

Susciter l’accompagnement des structures

étatiques compétentes pour se conformer aux

exigences du NAFDAC à satisfaire en vue d’accéder

au marché nigérian.

MICPME, CONEX, GAPA X

o Faible maîtrise des normes

pour l’accès au marché

international

Organiser des renforcements de capacité pour la

maîtrise des normes d’accès au marché

international

PAPCIR, CCIB, ABePEC X

o Monopole du marché par les

exportateurs

Faire un plaidoyer pour demander aux autorités en

charge du commerce de définir des règles de

régulation du marché à respecter par toutes les

familles professionnelles

MICPME, CCIB X

o L’affectation de la qualité des

noix par les flux entrants non

maîtrisés

Réguler les opérations des flux entrants et

organiser des contrôles systématiques de la

qualité des noix.

Service des Douanes, DPQC, GAPA X

Chantiers de mise à niveau : Faiblesses liées aux systèmes d’appui

o faiblesse organisationnelle de

la filière et non fonctionnalité

des organisations

professionnelles

Mettre en place la table filière qui veillera au

fonctionnement harmonieux des quatre familles

professionnelles (producteurs, transformateurs,

commerçants et exportateurs).

MICPME, ANAPAB/URPA, CNTC, GAPA,

CONEX X

47



Chantiers de mise à niveau : Faiblesses liées aux systèmes d’appui CT MT LT

o organisations de producteurs

peu fonctionnelles

Renforcer les organisations des producteurs FENAPAB - URPA X

o absence de crédits

adaptés comme le crédit de

campagne

o Inexistence de banques pour

les activités agricoles

o difficile accès aux

financements.

- Faire une étude sur l’offre globale des services

financiers afin d’analyser les mesures

d’assouplissement à proposer aux banquiers

(développement de produits financiers adaptés

aux besoins)

- Assouplir les conditions d’accès aux crédits

spécifiques + taux d’intérêt adapté

- Informer les PME agricoles de l’existence du

Fonds de Garantie et d’Assistance aux entreprises

sis au CePEPE.

Associations professionnelles –

Banques et IMF

Fonds National de Micro-Finance,

Associations professionnelles

MAEP, CePEPE

X

Chantiers de mise à niveau : menaces liées à la commercialisation

o Le commerce de noix brutes

apparaît plus lucratif que la

transformation

o Apport massif de capitaux

extérieurs pour la

commercialisation de noix

brutes au détriment des

activités de transformation

- Envisager des mesures de régulation comme la

vente groupée des noix aux transformateurs

locaux afin de faire fléchir la tendance

- Consolider les circuits d’approvisionnement en

noix brutes en organisant une contractualisation

formelle entre organisations des transformateurs

et des producteurs (négociations sur prix, quantité,

qualité et délais entre producteurs et

transformateurs)

MICPME, CNCT, FENAPAB, X

48



Chantiers de mise à niveau : menaces liées à la commercialisation CT MT LT

o Régulation de la

commercialisation jamais

suivie en matière de fixation

de prix

Faire prendre par les autorités compétentes des

arrêtés ministériels assortis de sanctions et de

pénalités en cas de non observation des

prescriptions

GAPA, CONEX X

o Tracasseries policières et

douanières lors du transport

des noix de cajou

Faire des lobbyings pour réduire les tracasseries

policières

GAPA, CONEX, MICPME, Ministère de

l’Intérieur X

o Non-maîtrise de la prévision

de la demande du marché

Faire réaliser par un cabinet compétent (suite à

une procédure d’appel d’offres) une étude de

marché afin de mieux apprécier les prévisions sur

la demande

CONEX, GAPA X

Chantiers de mise à niveau : liens d’affaires / intrants - technologies - qualité

o Demande de produits

phytosanitaires mal organisée

o Mauvaise qualité des

emballages

. Organiser des commandes groupées de produits

phytosanitaires

. Centraliser les besoins en quantité et qualité et

passer des commandes groupées aux fabricants

. Encourager les investisseurs privés à mettre en

place des unités de production de sac de jute

FENAPAB, UCPA, UCVA, URPA, CeRPA,

producteurs individuels

CNCT, DPQC, ABePEC

X

X

o Insuffisance d’informations

sur les nouvelles technologies

de transformation et

technologies peu appropriées

pour les petites unités de

transformation

. Documenter et diffuser les technologies

améliorées existantes

. Développer et adapter des technologies locales

performantes

INRAB, FSA, Projet SONGHAÏ,

COBEMAG, EPAC, CNCT, MAEP X

o Inexistence de laboratoires

accrédités

Accélérer le processus d’accréditation de

laboratoires de contrôle spécialisé

CCIB, MAEP, Ministère Santé X

49



Chantiers de mise à niveau : information et régulation du marché CT MT LT

o Fluctuation des cours

mondiaux de noix

o Faible capacité d’analyse du

marché

. Assurer la veille et l’observation des prix sur le

marché international ainsi que la diffusion des

informations

. Former les acteurs sur l’analyse des marchés

DGCE, ABePEC, ACA, Chambre

d’Agriculture, URPA, CNTC, CONEC

PAPCIR, ABePEC, DICAF, CCIB, FODEFCA

X

X


Tableau 12 : Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs CVA KARITE



o La mévente du beurre issu des

industries traditionnelles de

transformation

Améliorer la qualité de la production du beurre en

éliminant son odeur caractéristique

Prospecter à l’international pour négocier avec des

clients potentiels des contrats de livraison

CCIB, ABePEC, organisations

professionnelles X

o La plupart des produits dérivés de

karité fabriqués localement sont

sans label

Renforcer les capacités de production et de

transformation des acteurs afin qu’ils s’alignent

sur les normes du marché international et créent

un label béninois du beurre de karité

DICAF, INRAB, PTF X

o absence de stratégie de couplage

« produit-marché » pour

satisfaire les exigences des clients

par rapport aux différents

segments de l’industrie mondiale

du karité (alimentaire,

cosmétique, parapharmacie)

Commettre un cabinet de réputation mondiale

ayant à son actif plusieurs missions en

agrobusiness pour conduire une étude

d’opportunité sur le marché international du karité

afin de proposer une stratégie de couplage

appropriée pour satisfaire les exigences des divers

clients

CCIB, Exportateurs X

50




o Insuffisance des infrastructures

de transport, de marché, et de

communication

. Faire un plaidoyer auprès des auprès des

autorités concernées pour une amélioration des

infrastructures de transport, de marché et de

communication

Associations professionnelles,

MTPT, MICPME, Ministère de la

Communication

X X

o Faible accès au financement de la

campagne de commercialisation

. Assouplir les conditions d’accès aux crédits

spécifiques + taux d’intérêt adapté

Informer les PME agricoles de l’existence du Fonds

de Garantie et d’Assistance aux entreprises sis au

CePEPE.

Banques et IMF

Fonds National de Micro-

Finance, Associations

professionnelles

MAEP, CePEPE

X

o Promotion insuffisante pour

développer la consommation

interne et substituer l’utilisation

du beurre de karité aux matières

grasses importées (alimentaires

et cosmétiques)

. Elaborer un plan de communication et marketing

social afin d’organiser la promotion du beurre de

karité en insistant sur les bienfaits de sa

consommation pour la santé


Ministère de la Santé, PTF X

o Faible organisation du circuit

commercial du fait que les

acteurs en aval ont plus de

marges bénéficiaires que ceux en

amont

. Mettre en place la table filière qui veillera au

fonctionnement harmonieux des différentes

familles professionnelles (producteurs,

transformateurs, commerçants et exportateurs)

afin de ménager les intérêts des uns et des autres.

DGCI, ABePEC, PTF X

51



Chantiers de mise à niveau : Faiblesses liées aux systèmes d’appui CT MT LT

o L’Insuffisance de formation sur

les bonnes pratiques de collecte

et de production du beurre de

karité

. Renforcer les capacités des producteurs et

transformateurs sur les bonnes pratiques de

collecte et de production du beurre de karité

DICAF, PTF, INRAB X

o Le manque de structuration

souhaitée limite la capacité

interne d’absorption des

ressources (appuis techniques et

financiers apportés par les

partenaires au développement)

. Sensibiliser les acteurs sur la nécessité de mieux

structurer les différentes familles professionnelles

et de veiller à leur fonctionnement adéquat afin de

mobiliser les ressources disponibles

CCIB, ABEPEC, Exportateurs X

o L’inefficacité de la gestion des

informations technologiques et

commerciales ne facilite pas la

mobilisation des opérateurs face

aux enjeux du marché

. Documenter et vulgariser les informations sur les

technologies améliorées de production du beurre

et les opportunités d’affaires existantes sur le

marché local, régional et international

. Développer et adapter des technologies locales

performantes

INRAB, FSA, Projet SONGHAÏ,

COBEMAG, EPAC, MAEP X

o Le dispositif de contrôle de

qualité est inopérant et la

capacité d’autocontrôle de la

qualité au niveau des chaînes

d’approvisionnement connaît des

insuffisances.

. Elaborer, vulgariser et mettre en pratique un

système approprié de contrôle de qualité

. Encourager la mise en place d’une démarche

qualité au sein des organisations professionnelles

. Faire un lobbying pour l’accréditer des

laboratoires spécialisés



DPQC, ABENOR,INRAB

MAEP, MICPME

X


52


Tableau 13 : Chantiers de mise à niveau et propositions de mesures / Acteurs du système d’appui


Chantiers prioritaires : problèmes de performance des acteurs du service public CT MT LT

o Insuffisance de ressources

humaines, matérielles et

financières pour

l’exécution des activités

inscrites au PTA

Revoir le mode de financement des activités inscrites au

PTA

Accroître les ressources afin de veiller à l’exécution à bonne

date des activités planifiées

Autorités impliquées dans le

processus d’allocation

budgétaire au sein du

département ministériel

X

X

o Lourdeur administrative

dans le traitement des

dossiers et la mise à

disposition des fonds

prévus au budget national

Faire une évaluation de l’efficacité des procédures

administratives en vue de leur optimisation et de

l’accélération du mécanisme de décaissement des fonds

Envisager une dématérialisation des processus de gestion

administrative en déployant des outils informatiques

d’automatisation des procédures assortis de système de

sécurité

- DRH / MICPME

- Ministère des

Réformes

Administratives et

Institutionnelles

X

X

o Absence de cadre

organique et de

description des profils de

poste

Elaborer le cadre organique des agences et organismes

sous tutelle en veillant à la description des postes de travail

et la bonne répartition des tâches

- DRH / MICPME

- Agences

gouvernementales

X

Chantiers prioritaires : problèmes de performance des acteurs de la société civile o Faible capacité à optimiser

le fonctionnement des

associations

professionnelles et tables

filières

Organiser des ateliers d’information et de sensibilisation à

l’attention des responsables des associations

professionnelles et tables filières afin de renforcer leurs

capacités d’animation et d’intervention dans leurs

structures respectives

- Directions techniques

du MICPME

- Programme CIR

X

53


o Manque de leadership

dans l’organisation des

filières agroalimentaires

Initier un séminaire sur le leadership associatif au profit des

acteurs des associations professionnelles et tables filières

afin d’optimiser le fonctionnement de leurs organisations

- Directions techniques

du MICPME

- Programme CIR

X

o Démotivation au travail du

personnel des ONG

Faire un plaidoyer auprès des responsables des ONG pour

une revue de la politique de gestion des ressources

humaines en matière de rémunération et de motivation au

travail

- Idem X

o Faible capacité de

mobilisation des

ressources pour financer

les activités

Prévoir un appui institutionnel aux organisations de la

société civile et organiser périodiquement des ateliers

d’informations sur les mécanismes de mobilisation des

ressources à l’endroit de leurs responsables

- Idem X

Chantiers prioritaires : problèmes de performance des acteurs de la formation continue

o Insuffisance de ressources

humaines, pédagogiques

et financières pour

l’exécution des activités

de formation

Veiller à accroître la dotation budgétaire prévue pour les

opérateurs de formation

Soutenir les activités des opérateurs de formation en

veillant à la satisfaction de leurs besoins en clientèle

publique et privée à travers la promotion de leurs produits

- Autorités des

Directions centrales et

techniques des

ministères de tutelle

X

X

o Exigüité des locaux non

adaptés au cadre de

travail

Revoir l’ergonomie des postes de travail afin d’optimiser

l’aménagement des locaux

Envisager au besoin un décloisonnement ou un

réaménagement des locaux dans un cadre plus approprié

- DRH

- DRFM X

X

o Manque d’appui

institutionnel aux

opérateurs de formation

Faciliter aux opérateurs de formation en gestion l’accès aux

nouvelles connaissances sur les pratiques en e-gestion, les

outils collaboratifs et les TICE (TIC dans l’Education).

Promouvoir la dynamique de réseau pour favoriser les

échanges d’expériences entre les opérateurs de formation

des secteurs public et privé

- Autorités ministérielles

de tutelle des

opérateurs de

formation (publics et

privés)

X

X

54


4.2 – Recommandations au commanditaire

Au terme des deux missions d’identification des besoins en formation des opérateurs économiques

orientée vers le développement des exportations, trois catégories de recommandations ont été formulées

à l’endroit du commanditaire des études suivant les centres d’intérêt ci-après :

• organisation des activités de formation

- mettre en œuvre, suivant la priorisation des domaines de formation établie, les activités de

renforcement des capacités des acteurs directs et indirects des trois chaînes de valeur à l’export en

impliquant toutes les parties prenantes au projet de formation pour une bonne sélection des

bénéficiaires ;

- prévoir un bilan de compétences à faire aux opérateurs économiques retenus pour suivre les

activités de formation et de renforcement des capacités à exporter afin de faciliter les opérations

d’évaluation d’impact post formation.

- sensibiliser les futurs stagiaires sur la nécessité de confirmer leur disponibilité à suivre eux-mêmes

la formation dans la période définie afin qu’ils n’envoient pas leurs collaborateurs pour les

remplacer ou déserter les lieux de formation durant les travaux en ateliers ;

- faire concevoir des fiches techniques par modules de formation à mettre en œuvre et insister sur

l’élaboration des séquences de cours pratiques et supports pédagogiques adéquats

- planifier à moyen terme la satisfaction des besoins en formation des commerçants qui

ambitionnent de démarrer les opérations d’exportation en tenant compte des thèmes de

formation définis par le Centre du Commerce International à cette fin.

Il s’agit des principaux thèmes relatifs à l’exportation développés lors des activités de formation

mises en œuvre par le Programme ACCES du CCI

• levée des contraintes organisationnelles et résolution des problèmes de

performance globale

- sensibiliser les acteurs et structures responsabilisés à divers niveaux afin qu’ils jouent efficacement

leur partition dans la résolution des contraintes organisationnelles et problèmes de performance

globale identifiés pour que le développement des activités d’exportation ;

• mobilisation des ressources financières

- Vulgariser à grande échelle le rapport final d’élaboration du référentiel des besoins en formation

orientée vers le développement des exportations afin de susciter la mobilisation générale des

ressources nécessaires au financement des activités de formation ;

- rechercher des ressources financières additionnelles auprès de tous les partenaires pour lever les

contraintes critiques et résoudre les problèmes de performance globale au développement des

chaînes de valeur afin mieux faire impacter les activités de renforcement des capacités sur le

développement des exportations.

55


• Conclusion

La mise en œuvre des missions d’identification des besoins en formation orientée vers le développement

des exportations a consisté en un long processus nourri d’investigations, de concertations et empreint

d’une démarche consensuelle.

Les résultats d’études ont révélé que les chaînes de valeur à l’export ont d’énormes potentialités et atouts

pour booster le développement des exportations de l’ananas, de l’anacarde et du karité.

Cependant, beaucoup de défis restent à relever au regard des faiblesses institutionnelles,

organisationnelles et fonctionnelles constatées au niveau des différents maillons constitutifs des CVA sous

revues.

Ce tableau risque d’être assombri si les contraintes et problèmes majeurs des principaux acteurs ainsi que

les menaces relatives au climat des affaires observées au sein des différents maillons ne retiennent pas

l’attention des organisations intermédiaires et partenaires au développement.

Dans ce contexte, l’organisation des activités de formation apparaît comme un levier sur lequel les

opérateurs économiques du secteur agroalimentaire pourront s’appuyer pour résoudre en partie les

problèmes de performance globale auxquels ils sont confrontés.

Pour atteindre cet objectif, les autorités à divers niveaux en charge de la mise en œuvre de la politique

nationale du Bénin en matière de commerce doivent non seulement mettre en place un cadre général de

référence pour la formation professionnelle continue des opérateurs économiques mais surtout accorder

plus d’attention à cette thématique dans la formulation des projets de renforcement des capacités à faire

du commerce.

Par conséquent, la formation des opérateurs économiques doit désormais être placée au centre

d’initiatives croisées associant le monde professionnel (secteur public et privé) et tous les opérateurs de

formation professionnelle continue.

C’est pourquoi, en référence aux résultats attendus au terme des missions d’identification des besoins en

formation et conformément au principe de la triangulation des niveaux d’analyse, les principaux besoins

avérés ont été identifiés de façon objective afin d’en assurer une traçabilité et une mise en œuvre aisée.

A ce propos, il convient de souligner que l’inventaire des besoins institutionnels, démontrés, ressentis,

normatifs et comparatifs a permis d’élaborer les matrices correspondant aux besoins de formation des

commerçants, exportateurs, acteurs publics et privés du système d’appui aux opérateurs économiques .

Nous espérons qu’à l’issue des différentes activités de formation, les opérateurs économiques seront

mieux outillés pour affirmer leur positionnement sur les différents marchés internationaux et accroître

ainsi les opérations de commercialisation et d’exportation des produits agroalimentaires locaux.

56


Même s’il est vrai que le suivi-évaluation post formation jouera un rôle déterminant pour atteindre ces

objectifs, il n’en demeure pas moins qu’un accompagnement personnalisé mérité d’être offert aux

opérateurs économiques dans le cadre d’une démarche d’audit export. L’audit export des entreprises

opérant dans les trois chaînes de valeur permettra de mieux apprécier les problèmes spécifiques de

chaque organisation et d’identifier les forces motrices à soutenir durablement pour augmenter le volume

des exportations des produits agroalimentaires.

A cette fin, les organisations intermédiaires et partenaires au développement doivent se mobiliser pour

que de profondes réflexions soient affinées en vue de l’élaboration d’une stratégie globale et intégrée de

relance des exportations des produits agroalimentaires made in Bénin.

57


ANNEXES

Annexe 1 :

TERMES DE REFERENCE POUR LE RECRUTEMENT D’UN CABINE T NATIONAL CHARGE DE L’ELABORATION DU DOCUMENT REFERENTIEL DES BESOIN S EN FORMATION


I. IDENTIFICATION

• Titre du Poste : Consultant National

• Type de Contrat : Contrat Individuel

• Catégorie : Organisation et Gestion des Programmes de Formation

• Durée du Contrat : Un Cabinet // Mois

• Date de démarrage : Juillet 2013

• Lieu : Cotonou

II. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Au regard de sa position géostratégique renforcée par des ressources potentielles diversifiées, le Bénin dispose

de beaucoup d’atouts pour accroître sa capacité en matière de développement des exportations.

Cependant, force est de constater que sa croissance économique reste timide en raison, entre autres, du peu de dynamisme observé dans le rang des principaux acteurs du secteur privé qui doivent faire face aux

contraintes d’un environnement des affaires peu propice.

Afin de dynamiser les exportations, le Gouvernement a identifié, dans le cadre de sa stratégie fondée sur

l’approche « grappe de projets » déclinée dans son DSCRP 2011 - 2015, un pilier central que constitue le

Commerce – Transport - Logistique et quatre piliers satellites que sont l’agro-alimentaire, le coton-textile,

l’industrie du BTP et le touriste.

S’il est vrai que la plateforme logistique d’exportation avec la conservation sous froid, la palettisation, le

calibrage, la traçabilité, la métrologie et la gestion des documents d’exportation, favoriseront à terme l’émergence d’une agro-industrie d’exportation, il n’en demeure pas moins que les capacités des différents

acteurs de cette chaîne de valeurs devront être renforcées à cette fin. Il en découle que le succès de la mise en

œuvre des actions réside essentiellement dans la capacité des différents acteurs nationaux à prendre en charge

leur opérationnalisation effective en vue d’accélérer les progrès vers les objectifs de développement.

Pour répondre à cette exigence de son développement, le Bénin bénéficie depuis lors d’un ensemble de

programmes d’assistance technique en matière commerciale afin de réduire les obstacles techniques relatifs au

Commerce et d’améliorer la participation du pays aux échanges mondiaux. Au nombre de ces programmes,

figure le Programme du Cadre Intégré Renforcé pour l’Assistance Technique Liée au Commerce dont bénéficie

le Bénin depuis 2005.

Son objectif principal est d’accroître la capacité des PMA, comme le Bénin, à s’intégrer dans le Système

Commercial Multilatéral et de bénéficier d’un accès accru aux marchés internationaux afin de réduire la

pauvreté.

58


Dans le cadre de ce Programme, le Gouvernement du Bénin a bénéficié d’un financement pour le Projet

dénommé « Projet d’Appui à la mise en œuvre du Programme du Cadre Intégré Renforcé – PAPCIR – au

Bénin », qui a été approuvé au mois d’août 2011. Le PAPCIR a pour objectifs essentiels : (i) d’améliorer et de

renforcer le cadre institutionnel de mise en œuvre du Programme du Cadre Intégré Renforcé ; (ii) d’assurer une

meilleure intégration du Commerce dans la Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté ; (iii) d’accroître la capacité d’offres du Bénin ; (iv) de renforcer le dialogue Secteur Public – Secteur Privé ; (v)

d’améliorer, avec l’appui du Facilitateur des Donateurs, la coordination Gouvernement – Partenaires

Techniques et Financiers (PTF) dans le domaine de l’Aide pour le Commerce en vue de mobiliser des ressources

additionnelles pour la mise en œuvre des projets.

A l’issue de l’approbation du PAPCIR et dans le cadre du renforcement des capacités opérationnelles à

l’exportation des Opérateurs Economiques, le Conseil du Cadre Intégré Renforcé a formulé des

recommandations dont l’une est relative à la mise en place d’un Document Référentiel des Besoins en

Formation des Opérateurs Economiques orienté vers le développement des exportations.

Dans cette perspective et dans le cadre de la mise en œuvre de ladite recommandation, le MICPME à travers le

Secrétariat National du Cadre Intégré Renforcé recrute un Cabinet National, spécialiste en organisation et

gestion des Programmes de Formations en vue de l’élaboration du Document Référentiel des Besoins en

Formation des Opérateurs Economiques orientée vers le développement des exportations.

III. OBJECTIFS

L’objectif de la mission est d’élaborer le Document Référentiel des Besoins en Formation des Opérateurs

Economiques orientée vers le développement des exportations.

IV. RESULTATS ATTENDUS

Au cours de sa mission, le Cabinet mettra à la disposition du Comité Technique de Suivi de l’élaboration dudit

Document, des rapports d’étape portant sur :

• l’analyse des constats et les recommandations par rapport à l’existant ;

• la procédure d’identification des besoins en Formation ;

• le projet de Document portant entre autres sur : (i) une meilleure définition des Formations, (ii) un plan

de mise en œuvre des formations retenues, (iii) le coût estimatif de la réalisation des formations, (iv) la

cible potentielle devant bénéficier des formations, (v) les lieux de déroulement de ces formations et les

structures capables d’animer ces formations…

V. APPROCHE METHODOLOGIQUE

1. Tâches à exécuter

Le Cabinet retenu devra s’acquitter des principales tâches ci-après :

- organiser des séances d’échanges professionnels et de collecte d’informations avec les différents

acteurs de la chaîne des exportations afin de prendre connaissance de leurs souhaits en renforcement

des capacités ;

- identifier suivant une méthodologie donnée, les besoins en formation orientés vers le développement

des exportations ;

- Présenter dans un document référentiel de format approprié tous les besoins identifiés.

59


2.- Approche méthodologique

Les informations relatives aux souhaits en formation seront collectées auprès des différents acteurs par

observation et enquête.

Les techniques spécifiques d’analyse qualitative seront donc privilégiées avec l’utilisation des outils appropriés.

Les méthodes centrées sur les compétences seront mises en œuvre pour l’analyse et l’identification des

besoins en formation.

Le Cabinet sélectionné a une durée de deux (02) mois pour finir sa mission, à compter de la date de la signature

du Contrat, non compris les cinq (05) jours nécessaires à la prise en compte des observations de l’atelier de

validation du Document.

VI. QUALIFICATIONS ET EXPERIENCES REQUISES

1. Qualification

Le Consultant qualifié est un Cabinet de droit béninois, à jour vis-à-vis de ses obligations fiscales et ayant déjà

exécuté au moins trois missions similaires en ingénierie de la formation et des compétences.

Il devra en apporter les preuves par tous moyens notamment en fournissant copies des certificats ou

attestations de bonne fin d’exécution.

2. Langue :

Le français sera la langue de travail. Il est exigé d’excellentes facultés de rédaction et de communication.

VII. PROPOSITIONS

3.1 - Proposition technique

La proposition technique du Consultant devra contenir les informations suivantes :

- Une courte présentation de son bureau ou cabinet présentant son expertise dans le domaine de

l’ingénierie de la formation et des compétences.

Le Secrétariat National du Cadre Intégré Renforcé (SNCI) se réserve le droit de demander au

soumissionnaire de fournir toute pièce justificative complémentaire à l’appui des informations

contenues dans le dossier.

- Un résumé des commentaires et des suggestions du Consultant sur les termes de référence

- La présentation de la méthodologie à utiliser dans le cadre de l’élaboration du référentiel, objet de la

consultation, avec un accent sur les principales étapes et les outils à utiliser.

- Une présentation et justification des qualifications et de la compétence du personnel que le Cabinet

propose dans le cadre de l’exécution de la présente mission.

3.2 - Proposition financière

La proposition financière du Consultant devra contenir les informations relatives à l’évaluation des coûts

d’élaboration du référentiel, présentées sous forme de budget.

60


Dans sa proposition, le Consultant fera la part entre :

• Ses honoraires pour les informations collectées lors des enquêtes et entretiens professionnels à réaliser auprès des acteurs de la chaîne des exportations

• Ses honoraires de consultance pour la conception du référentiel et sa livraison.

3.3 - Rapports – Supports à livrer

Le Consultant devra, au terme de sa mission, fournir les supports ci-après :

- Les rapports des échanges professionnels préalables réalisés.

- 03 documents référentiels des besoins en formation orientés vers le développement des exportations.

- 03 clés USB contenant toutes les données fournies.

VIII. AUTRES INFORMATIONS UTILES

1- Dossier de Candidature

- Une copie de l’extrait du registre de commerce ; - L’original ou une photocopie légalisée de l’attestation fiscale datant de moins de trois (03) mois à la

date de dépôt de votre offre ;

- L’originale ou une photocopie légalisée de l’attestation de la CNSS indiquant que le soumissionnaire est

à jour vis-à-vis de ladite caisse au dernier trimestre échu à la date de dépôt de votre offre ;

- L’original d’un relevé d’identité bancaire ;

- L’original ou la photocopie légalisée de l’attestation de non faillite datant de moins de trois (03) mois à

la date de dépôt de l’offre ;

- La présentation de votre cabinet ;

- Les références techniques de votre cabinet relatives à l’exécution de prestations similaires au cours des

deux (02) dernières années justifiées par des attestations de bonne fin d’exécution ou des procès verbaux de réception (objet et consistance des marchés, noms des clients, montant des marchés, le

nombre de personnes fournies, etc.) ;

- La proposition d’approche méthodologique ;

- La qualification et les expériences de votre personnel associé et leur CV résumé ;

- La proposition financière pour l’exécution de la présente mission.

2- Présentation des offres

Le dossier de soumission doit être présenté comme suit :

� Une première enveloppe fermée contenant l’offre technique (un original et deux copies) ainsi que les

pièces administratives et autres documents portant en évidence la mention « proposition technique » ;

� Une seconde enveloppe fermée contenant l’offre financière en trois (03) exemplaires (un original et

deux copies) portant la mention « proposition financière ».

� Ces deux enveloppes seront placées dans une troisième enveloppe anonyme avec mention unique

« Soumission pour la consultation restreinte pour l’élaboration du Document Référentiel des besoins

en formation orienté vers le développement des exportations ». A N’OUVRIR QU’EN SEANCE.

3- Evaluation des offres

L’administration du Secrétariat National du Cadre Intégré Renforcé (SNCI) de concert avec le Point Focal

National du CIR au Bénin et la cellule de passation des marchés du Ministère de l’Industrie, du Commerce des

Petites et Moyennes Entreprises procèdera à l’évaluation des offres qui seront notées sur 120 points réparties

comme suit :

61


• Proposition technique : 100 points

• Proposition financière : 20 points

L’évaluation des offres techniques dont les principaux critères sont énumérés au tableau ci-dessous, doivent

permettre de ressortir les « soumissionnaires classés les meilleurs ».

La Qualité et le Coût déterminent les critères de choix de l’offre.

Critères d’évaluation des dossiers Notations

Compréhension des TDRs 10

Expériences pertinentes du soumissionnaire 20

Méthodologie à utiliser pour la réussite de la mission 30

Chronogramme d’exécution de la mission 10

Qualification et compétence du personnel clé proposé pour la mission 30

TOTAL 100

Seules les offres financières des Cabinets ayant obtenu une note technique supérieure ou égale à 70 points

seront examinées.

L’offre la moins disante aura une note de 20 points pour l’offre financière.

Quand aux autres offres financières, leurs notes respectives seront calculées par la formule suivante :

X = (M1 / M2) x 20

M1 = Montant de l’offre la moins disante.

M2 = Montant de l’offre à noter.

Le SNCI se réserve le droit de ne retenir aucun des soumissionnaires ou de ne donner suite à la présente

consultation.

4- Lieu de Dépôt des Dossiers

Les dossiers seront déposés au bureau du Secrétariat National du Cadre Intégré, sis à Ganhi, Immeuble KODEIH

(sur la voie pavée menant à l’Intendance Militaire ou à la CENA), 4ème étage, aile de droite. Téléphone : (229)

21 14 73 68 // 21 31 05 30.

• Seul le Cabinet retenu sera invité à négocier le Contrat.

62


Annexe 2 :

NOTE DE CADRAGE ET D’ORIENTATION

OBJET : EXECUTION DE LA MISSION COMPLEMENTAIRE D’IDENTIFICATION DES BESOINS EN FORMATION


I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Soucieux de dynamiser les opérations d’exportation, le Gouvernement a identifié, dans le cadre de sa

stratégie fondée sur l’approche « grappe de projets » déclinée dans le document stratégique DSCRP 2011 -

2015, un pilier central que constitue le Commerce – Transport - Logistique et quatre piliers satellites que

sont l’agro-alimentaire, le coton-textile, l’industrie du BTP et le touriste.

Dans le cadre du renforcement des capacités opérationnelles à l’exportation des Opérateurs Economiques,

le Conseil du Cadre Intégré Renforcé a formulé des recommandations dont l’une est relative à la mise en

place d’un Document Référentiel des Besoins en Formation des Opérateurs Economiques orienté vers le

développement des exportations.

Après examen du rapport final de la mission d’élaboration dudit document référentiel conduite par le

Cabinet CESAM dans la période de Juillet à Août 2013, le Gestionnaire du Fonds d’Affectation Spéciale

(GFAS) a recommandé que le champ d’étude soit élargi à tous les acteurs intervenant dans la chaîne de

valeur à l’export.

La mise en œuvre de cette pertinente observation requiert l’élaboration dans un format actualisé d’un

référentiel des besoins en renforcement des capacités humaines et institutionnelles de tous les acteurs et

structures intervenant dans les activités d’exportation à savoir : entreprises du secteur privé, institutions

d’appui, services publics, organisations intermédiaires, associations professionnelles et acteurs de la société

civile.

Dans ce contexte, le Secrétariat National du Cadre Intégré Renforcé doit solliciter à nouveau le Consultant

pour qu’il conduise une mission complémentaire à la précédente afin d’actualiser son rapport

conformément à la recommandation du GFAS.

II. OBJECTIF VISE

L’objectif de la mission complémentaire est d’élaborer le référentiel des besoins en renforcement des

capacités humaines et institutionnelles des acteurs et structures intervenant dans la chaîne de valeur à

l’export des produits agroalimentaires en vue de faciliter la préparation d’un plan de formation et la

mobilisation des ressources financières nécessaires à son exécution.

63


III. RESULTATS ATTENDUS

Au cours de sa mission, le Cabinet mettra à la disposition du Comité Technique de Suivi de l’élaboration

dudit Document, des rapports d’étape portant sur :

• l’analyse des constats et les recommandations par rapport à l’existant ;

• le projet de Document portant entre autres sur : (i) une meilleure définition des besoins en

renforcement des capacités à exporter, (ii) un plan de mise en œuvre des formations retenues, (iii)

le coût estimatif de la réalisation des formations, (iv) la cible potentielle devant bénéficier des

formations, (v) les lieux de déroulement de ces formations et les structures capables d’animer ces

formations…

• la proposition de stratégies de mobilisation de ressources assorties de plan de mise en œuvre des

actions pertinentes suggérées

• l’identification des sources de financement pour la mise en œuvre du plan de formation et des

activités de renforcement des capacités de tous les acteurs et structures intervenant dans la chaîne

de valeur à l’export des produits agroalimentaires locaux.

IV. CONDUITE DE LA MISSION

2. Tâches à exécuter

Le Cabinet retenu devra s’acquitter des principales tâches ci-après :

- organiser des séances d’échanges professionnels et de collecte d’informations avec les différents

acteurs de la chaîne des exportations afin de prendre connaissance de leurs souhaits en

renforcement des capacités à exporter ;

- identifier suivant une méthodologie donnée, les besoins en formation orientés vers le

développement des exportations ;

- Présenter dans un document référentiel de format approprié tous les besoins identifiés.

2.- Approche méthodologique

Les informations relatives aux souhaits en renforcement des capacités humaines et institutionnelles seront

collectées par observation et enquête auprès des acteurs ci-après :

- organisations du secteur privé intervenant dans les filières Ananas, Karité, Anacarde ;

- acteurs et parties prenantes des projets/programmes de développement intervenant en matière

d’assistance technique liée au commerce, dans les missions de négociations commerciales et la

gestion des accords OMC, APE, AGOA ;

- membres de la commission interinstitutionnelle, chargés du suivi et de la mise en œuvre des

accords de l’OMC ;

- membres du Comité National de pilotage du programme du CIR et de l’équipe de gestion du

programme au Bénin ;

- structures d’appui au commerce en matière de facilitation des échanges et dans le domaine de la

diversification et de la promotion des exportations ;

- associations professionnelles et acteurs de la société civile.

Les techniques spécifiques d’analyse qualitative seront privilégiées avec l’utilisation des outils appropriés.

64


Les méthodes centrées sur les compétences seront mises en œuvre pour l’analyse et l’identification des

besoins en formation.

3.- Durée d’exécution

Le Cabinet sélectionné a une durée d’un (01) mois pour finir sa mission, à compter de la date de la

signature du Contrat, non compris les cinq (05) jours nécessaires à la prise en compte des observations de

l’atelier de validation du Document.

4. RAPPORTS ET LIVRABLES

Le Consultant devra, au terme de sa mission, fournir les supports ci-après :

- les rapports des échanges professionnels préalables réalisés.

- trois (03) documents référentiels des besoins en renforcement des capacités à exporter

- trois (03) clés USB contenant les fichiers relatifs aux livrables.

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Annexe 3 :

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES

1. CVA Ananas

N° PERSONNES RESSOURCES

RENCONTREES

FONCTIONS STRUCTURES

1 AKPOE ATHANASE PRESIDENT TABLE FILIERE ANANAS

2 AHOUANSE RENE MEMBRE TABLE FILIERE ANANAS

3 ABOUKE MACAIRE CONSULTANT ITC / Projet Agon ABEPEC

4 AGBA LEON CHARGE DES ETUDES ABEPEC

5 VIGAN NICOLAS PRESIDENT RePAB

6 GBELIDJI BERNARD PRESIDENT FGIEA

7 MME MARCOS BERTILLE PROMOTRICE FRUITS TILLOU SARL

8 ONODJE KOCHIKPA CONSULTANT QUALITE TROPICAL FRUIT CO. SARL

9 ADOVOEKPE CELESTIN CHARGE DE COMMUNICATION ANATRAB

10 AGUEGUE RICARDOS MEMBRE ANATRAB

11 GBOVIDEMLAN CYRIL PRESIDENT UGPAT

12 HOUNGNIBO ALBERT PRESIDENT COOPETAB

13 AGBANGLA PAUL PRESIDENT ADEx / CHD

14 ATIDEGLA AURELIEN CONSULTANT REID CONSULTING

2. CVA Karité


RENCONTREES


1 GUIWA CLARISSE ASSISTANTE TECHNIQUE GIZ / Pro Agri

2 GBAOURE FATOUMA PRESIDENT DIRECTEUR GENERAL ANTEMANA NDALI

3 ALIMATOU DOKO COORDONNATRICE CAMFP

4 ASSOGBA EUPREM CHEF SERVICE TECHNIQUE COBEMAG

5 AFOUDA ROGATIEN

DIRECTEUR DE LA PROMOTION

DES FILIERES ET DE LA SECURITE

ALIMENTAIRE

CeRPA / BORGOU-AL.

6 BIO ADAM DIRECTEUR COMMERCIAL PARADIUM SERVICE

7 ABOUDOULAYE DIRECTEUR REGIONAL CCIB

8 ANDREA CEFIS ASSISTANT TECHNIQUE CTB

9 ETIENNE AGOSSA EXPERT EN COMMERCE

INTERNATIONAL SYNERGIE GROUP

66


3. CVA Anacarde


RENCONTREES


1 EL HADJ BOURE PRESIDENT FENAPAT

2 DENIS TOGNISSOU PRESIDENT FENAPAB

3 RAZACK KINNINNON PRESIDENT CONEC

4 TARAF GEORGETTE PRESIDENTE CNCT

5 OURA CHACON SECRETAIRE GENERAL CONEC

6 GBENOU LEOPOLD 2ème VICE-PRESIDENT CONEC

7 SHARMA RAKESH KUMAR 1er VICE-PRESIDENT CONEC

8 BIO KOGI ABDOULAYE DIRECTEUR BORGOU ALIBORI CCIB

9 MOUSSA ISSIAKOU SECRETAIRE EXECUTIF DEDRAS ONG

10 DAVID KPERA PRESIDENT URPA / BORGOU-AL.

11 MOHAMED BARANON PRESIDENT URPA / ATACORA-D.

12 LUC LOKO SECRETAIRE GENERAL CNTC

13 IRENEE YEBADOKPO SECRETAIRE GENERAL FENAPAT

14 PIETER WATER ASSISTANT TECHNIQUE GIZ COTONOU

15 Mr SALIFOU PRESIDENT ICA BENIN

4. Système d’appui aux CVA


RENCONTREES


1 ZOKPODO Christian René Directeur des Ressources

Humaines

MICPME

2 DJOKPE Joachim Pierre Attaché de commerce DGCE

3 POMALEGNI Eustache Chef Service Echanges

Commerciaux et Règlementation

DPCE

4 GBAGUIDI Alice Gestionnaire contrepartie

nationale du Programme CIR

DGCE

5 COSSOU GBETO Antonin Chef Service Relations Bilatérales

et Coopérations Régionales

DRCRI

6 KONSAGO Marius Chef Service Statistiques et

Informations Commerciales

DGCI

7 ELEGBEDE Blanche Chef Service Relations

Commerciales Internationales

DRCRI

8 KOKOU Bienvenu Expert Politique Commerciale et

Promotion Secteur Privé

SNCI

9 HOUNGBO Euloge Coordonnateur National

Programme CIR

10 TONATO Airy Directeur BRMN BENIN

67



RENCONTREES


11 AWANTO Galiana Directrice Générale Adjointe ABMCQ

12 AKINDE R. Robert Directeur Général ABePEC

13 AHOUSSI AKANNI Léon Directeur Général ABENOR

14 COFFI HOUADJETO Lisse Chef Département Appui aux

Entreprises

CCIB

15 AHOUANVOEDO Cyriaque Directeur de la Planification des

Etudes et du Suivi

FODEFCA

16 KPONOU Marcellin Chef Département Administration

et Finance

CEPAG

17 AMONLESSE Francis Chef Service Formation CPPE

18 AHOUANSE RENE Membre TABLE FILIERE

ANANAS

19 ADOVOEKPE CELESTIN Chargé de Communication ANATRAB

20 RAZACK KINNINNON Président CONEC

21 LUC LOKO Secrétaire Général CNTC

22 IRENEE YEBADOKPO Secrétaire Général FENAPAT

23 ATTIDEGLA Aurélien Président PASCiB

24 MOUSSA ISSIAKOU Secrétaire Exécutif DEDRAS ONG

25 PIETER WATER Assistant Technique GIZ COTONOU

26 Mr SALIFOU Président ICA BENIN

27 GUIWA CLARISSE Assistante Technique GIZ / Pro Agri

28 ALIMATOU DOKO Coordonnatrice CAMFP

29 ANDREA CEFIS Assistant Technique CTB

30 ETIENNE AGOSSA Expert en Commerce International SYNERGIE GROUP

31 ABOUKE MACAIRE Consultant ITC / Projet AGON CCI/ABePEC

32 ONODJE KOCHIKPA Consultant Qualité TROPICAL FRUIT CO.

33 Manuel FERNANDEZ QUILEZ Chargé de Programme Délégation UE

68


• Bibliographie

1. BUREAU, Sylvie, Analyse des besoins de formation, Développement International Desjardins, 37 p.

2. INSP-QUEBEC (2006), Analyse des résultats de l’enquête sur les besoins de formation concernant l’investigation

des éclosions, 71 p.

3. INSP-QUEBEC (2008), Cadre de référence sur l’analyse de besoins de formation, volet formation continue, 68 p.

4. INSP-QUEBEC (2012), Analyse de besoins de formation : processus scientifiques reliés aux fonctions

transversales de l’INSP du QUEBEC, 77 p.

5. TSIKA, Joseph (2009), Identification des besoins en formation des initiateurs et des cadres des TPE, PME, EMF et

EC, rapport final, 133 p.

6. COLEACP PIP (2011) Guide destiné à l’animation de l’atelier : méthode d’évaluation des besoins en formation du

personnel des organisations, 102 p.

7. PRCG/FIDA, (2007) Atelier de partage des résultats des missions d’identification des besoins en formation, 34 p.

8. ALLALI, Brahimq (2003), L’audit Export, outil stratégique pour le Développement International des PME, 300 p.

9. CED (2009) Etude sur l’industrie agro-alimentaire, facteur d’autosuffisance alimentaire et de croissance pour

l’économie béninoise, rapport final, 88 p.

10. Sublime Excellence International (2012) Programme global de promotion des chaînes de valeurs ananas, karité,

anacarde, rapport d’étude, version finale, 63 p.

11. ICRA, IFDC, JOLISAA (2011) Quelle place pour l’ananas biologique du Bénin sur le marché international, rapport

d’étude de terrain, 71 p.

12.TANDJIEKPON, André Mahoutin (2010), Analyse de la chaîne de valeur du secteur anacarde du Bénin, 61 p.

13. Délégation IC au Sahel (2005) Une meilleure connaissance de la filière Karité sur ses différentes chaînes,

rapport de mission de la filière karité, 48 p.

14. MATHIAS, Anne marie (2007) Renforcement des filières et chaînes de valeur ajoutée au Bénin (ananas, noix

cajou, riz, volaille) rapports des séminaires du 22 au 30 Novembre 2007, 81 p.

Documents

ELABORATION DU REFERENTIEL DES BESOINS … Mission_IBF.pdf · La revue documentaire a permis de découvrir non seulement l’organisation des principaux acteurs et le fonctionnement