Elaboration TB RH SAMIR1

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1.0 1144//0044//22000077 Tableau de Bord RH : Cas SAMIR

Thèse Professionnelle MRH ISCAE

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TTHHEESSEE PPRROOFFEESSSSIIOONNNNEELLLLEE ELABORATION DU TABLEAU DE

BORD RH

« CAS DE LA SOCIETE SAMIR »

AUTEUR : A.HARRAT ENCADRANT : N.JBARA

ANNEE ACADEMIQUE 2006-2007

C a n

MMAASSTTEERREE SSPPEECCIIAALLIISSEE EENN MMAANNAAGGEEMMEENNTT DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS

""MMRRHH""

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DEDICACES

JJee ddééddiiee cceettttee tthhèèssee pprrooffeessssiioonnnneellllee

AA mmeess ppaarreennttss,,

AA mmaa ggrraannddee ffaammiillllee,,

AA mmeess aammiiss eett ccoollllèègguueess ddee ttrraavvaaiill,,

AA NNaaddiiaa,, KKaarriimm eett MMoohhaammeedd,,

AAuuxx MMRRHHIISSTTEESS ddee mmaa pprroommoottiioonn,,

AA ttoouuss cceeuuxx qquuii mmee ssoonntt cchheerrss..

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REMERCIEMENTS

Nos sincères remerciements doivent aller tout particulièrement à : Messieurs N. JBARA et M. GHAYATE, qui grâce à leur encadrement et soutien, ce travail a été accompli ; L’équipe pédagogique (de l’ISCAE et d’EAMS) du mastère en management des ressources humaines ; Mlle S.ALAOUI pour son abnégation et les efforts louables qu’elle n’a cessés de déployer tout au long de l’année pour la réussite de ce cursus ; Nous remercions les membres du jury d’avoir accepté d’apprécier ce travail de recherche ; Nos vifs remerciements vont également : Aux personnes agréables que j’ai pu rencontrées à LA SAMIR A ma famille et mes amis qui m’ont soutenu tout au long de ce travail ; Mes amis de promotion de ce mastère, en particulier Elbahy, Karim, Filali ; Finalement, nos remerciements s’adressent à : A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail de recherche.

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TABLE DES MATIERES

Introduction générale......................................................................................................................... 6

I Plan de recherche............................................................................................................................. 7

I-1 Intérêt de la recherche ............................................................................................................ 8

I-2 Limites de la recherche............................................................................................................ 9

I-3 Hypothèses de recherche ........................................................................................................ 9

I-4 Objectifs de la recherche et problématique ....................................................................... 10

I-5 Méthodologie ........................................................................................................................... 12

I-6 Démarche générale ................................................................................................................ 13

I-7 La délimitation du sujet ......................................................................................................... 15

I-8 Recueil des données .............................................................................................................. 15

II Revue de littérature...................................................................................................................... 16

II-1 Introduction ........................................................................................................................... 16

II-2 Tableau de bord : Utilité et principes................................................................................. 16

II-3 Indicateurs : Concept et Principes...................................................................................... 20

II-4 Tableau de bord : Démarche de conception et d’élaboration........................................ 27

II-5 Tableau de bord : Rôle des SIRH ....................................................................................... 35

II-6 Synthèse et Modèle de Référence:..................................................................................... 36

III Présentation de la société SAMIR ............................................................................................. 45

III-1 Secteur d’activité ................................................................................................................. 45

III-2 Le marché Pétrolier ............................................................................................................. 45

III-3 Activités ................................................................................................................................. 46

III-4 Produits ................................................................................................................................. 47

III-5 Situation énergétique au Maroc ........................................................................................ 48

III-6 Aperçu historique ............................................................................................................... 49

III-7 Fiche signalétique ................................................................................................................ 50

III-8 Missions et valeurs .............................................................................................................. 51

III-9 Organigramme ..................................................................................................................... 51

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III-10 Chiffres clés ........................................................................................................................ 53

III-11 Les principaux clients et fournisseurs ............................................................................ 53

IV Etude de l’existant ....................................................................................................................... 54

IV-1 Objectif de la phase de diagnostic .................................................................................... 54

IV-2 Présentation du diagnostic de l’existant ........................................................................... 54

IV-3 La méthodologie ................................................................................................................... 56

IV-4 Outils de collecte des données........................................................................................... 56

IV-4-1 Analyse documentaire.................................................................................................. 56

IV-4-2 Questionnaire ................................................................................................................ 56

IV-4-3 Interviews sur place ..................................................................................................... 60

IV-4-4 Interviews téléphoniques ............................................................................................ 61

IV-4-5 Focus Group .................................................................................................................. 61

IV-5 Population et échantillon..................................................................................................... 63

IV-6 La réalisation de l’enquête.................................................................................................. 65

IV-7 Présentation quantitative de l’enquête ............................................................................. 66

IV-8 Présentation qualitative de l’enquête ................................................................................ 69

IV-9 Restitution et analyse des entretiens ................................................................................ 70

V Analyse des besoins et conception ............................................................................................. 96

VI Elaboration du TDB.................................................................................................................... 119

VII Recommandations .................................................................................................................... 121

Conclusion générale................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

Bibliographie .................................................................................................................................... 127

Annexes ............................................................................................................................................ 128

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Introduction générale Le sujet de notre thèse professionnelle porte sur l’élaboration d’un tableau de bord RH pour

la société SAMIR.

Dans un environnement en évolution constante et où la compétition est de plus en plus

grande, le gestionnaire se doit d’anticiper les tendances et de réagir promptement. Pour ce

faire et pour faciliter la prise de décision, il a besoin d’information pertinente, tant

financière qu’opérationnelle. Une visibilité accrue permet aux gestionnaires de mieux

évaluer ce qui se passe et leur permet de réagir plus rapidement aux événements. Les

gestionnaires ont besoin des instruments qui leur donnent des indications sur

l’environnement et la performance de l’entreprise, et qui les aident à mettre le cap sur

l’excellence. C’est le rôle des tableaux de bord.

Etant le leader au Maroc en la production et la commercialisation des produits pétroliers, la

SAMIR est sans doute fière de l’efficacité de son management et dont la performance est

enviée par plusieurs entreprises marocaines. Cependant sa survie dépend de sa capacité à

être réactive et à être alertée immédiatement dès qu’elle s’écarte de la trajectoire prévue.

Conscients que le capital humain est au centre de la performance de l’entreprise, les

décideurs de la SAMIR cherchent à mettre en place un pilotage global de la performance

plus particulièrement le pilotage de la gestion sociale, car les pressions des partenaires

internes et externes à l’organisation sont fortes poussant ainsi l’entreprise à créer de la

valeur pour tous. Ainsi, la conception de tableaux de bord relatifs aux différentes fonctions

RH de l’entreprise est devenue une nécessité pour instaurer un système de mesure plus

diversifié et un processus de management aidant à bien formaliser les directions souhaitées

et à bien quantifier les objectifs.

LA SAMIR s’est lancée dans un vaste chantier de modernisation et de mutation et a mis en

œuvre tout un programme de modernisation de ses modes de gestion et de sa structure

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organisationnelle visant à instaurer une nouvelle culture basée sur l’amélioration continue

et la recherche de l’efficacité et l’excellence. Pour bien accompagner ce changement, une

véritable gestion RH a été mise en place faisant ainsi ressentir le besoin d’un bon système

de pilotage et de reporting social puisque le processus de gestion et de développement des

ressources humaines est constamment sollicité et occupe une place centrale dans les

actions de modernisation. Pour cela, la mise en place des indicateurs sociaux organisés

sous forme de tableaux de bord des ressources humaines s’avère indispensable.

La mesure sociale, traduite par la mise en œuvre d’indicateurs sociaux, ne constitue pas

une problématique récente. Elle s’inscrit dans une longue quête, depuis les

expérimentations en matière de comptabilisation des ressources humaines durant les

années 1960 aux États-Unis sous la direction d’Éric Flamholtz, jusqu’aux approches

récentes de mesure du capital humain, développées notamment dans les pays scandinaves.

En France, la législation sur le « Bilan Social » mise en œuvre à partir de la fin des années

1970, a donné une forte impulsion à la recherche d’indicateurs sociaux. Le contrôle de

gestion sociale s’est ainsi fortement développé au sein des entreprises comme un système

de contrôle à part entière. Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines comme

sources de création de valeur et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en

compte croissante des indicateurs sociaux dans les modèles de contrôle de gestion. De

même, avec l’émergence des concepts de responsabilité sociale de l’entreprise et de

développement durable, les entreprises sont aujourd’hui amenées à produire des

indicateurs sur leur gestion sociale.

Dans cette perspective, nous allons nous pencher dans ce travail de recherche sur cette

problématique d’élaboration du tableau de bord RH.

I Plan de recherche Dans cette partie, nous allons passer en revue l’intérêt de la présente recherche sur

l’élaboration du tableau de bord social à la société SAMIR, l’objectif poursuivi à travers cela,

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les hypothèses de notre recherche, la problématique posée, le cadre dans lequel cette

recherche a été menée, la méthodologie adoptée et enfin l’énoncé du plan de la recherche.

I-1 Intérêt de la recherche

Le choix de la problématique « L’élaboration du tableau de bord à la société SAMIR » a été

motivé fortement par des objectifs d’entreprise, des objectifs personnels et des objectifs de

recherche.

Le développement et la modernisation que connaît actuellement la SAMIR exige la

mise en place d’un outil de pilotage social efficace permettant d’actionner au bon moment les leviers nécessaires (actions préventives, actions correctives…) en vue d’assurer l’efficacité et l’amélioration continue des activités et des actions entreprises en matière de GRH et faciliter la prise de décisions. Une forte volonté a été exprimée par la société SAMIR en vue de disposer d’un véritable tableau de bord de la gestion sociale.

La SAMIR est consciente des enjeux que représente ce travail en matière de gains

en délai, en qualité et en coût du reporting et de pilotage social.

Notre forte conviction que l’élaboration d’un tableau de bord social repose sur des

principes de base. Le choix des indicateurs pertinents doit se faire avec le plus grand soin possible tout en veillant aux qualités requises d’un bon indicateur. L’élaboration d’un tableau de bord doit reposer sur une méthodologie stipulant de prime à bord le recensement des besoins des futurs utilisateurs du tableau de bord. Une fois élaboré, le tableau de bord social représente un excellent outil de reporting, de communication, d’alerte, de contrôle, de prise de décision et de pilotage.

Faire profiter la société SAMIR, qui m’a fait confiance en me confiant ce travail de

recherche au sein de sa structure, des apports d’un tableau de bord social efficace.

Ma propre volonté de conduire ce travail de recherche en partant de ma conviction

que dans un environnement en perpétuel changement, marqué par une forte compétitivité et concurrence, une forte évolution des paramètres socio économiques et technologiques, l’entreprise a besoin des informations nécessaires au pilotage et à la prise de décision au bon endroit et au bon moment. Cette motivation m’a poussé dans le cadre de ce travail à construire un référentiel et un modèle de base d’un TDB social sur lequel je me suis basé pour faire une étude de l’existant à la SAMIR puis

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une analyse fine pour pouvoir proposer en fin de compte des recommandations d’élaboration du TDB social adéquat et adapté au contexte étudié.

I-2 Limites de la recherche Cette étude reste sommaire et ne prétend nullement analyser en profondeur tous les

indicateurs et les domaines de la RH de la société SAMIR.

Au regard du temps alloué à ce travail, de disponibilité et de moyens, nous allons plutôt

dresser une esquisse du tableau de bord général incluant les principales activités RH de la

SAMIR par domaine d’activité et allons nous focaliser sur quelques domaines d’activité (ou

quelques variables RH) pour analyser leurs besoins en profondeur, construire leur tableau

de bord et le tester auprès des utilisateurs.

I-3 Hypothèses de recherche La mise en place d’un TDB social requiert l’existence d’un bon système d’information

assurant l’acquisition des données, leur traitement et leur restitution sous forme

d’indicateurs mesurés.

Dans un projet d’élaboration d’un tableau de bord RH d’une entreprise, les questions

suivantes doivent être posées :

Est-ce que le SIRH de l’entreprise satisfait les besoins internes en reporting et en

informations nécessaires à la gestion RH?

Est-ce que les moyens de reporting social existants à l’entreprise offrent des indicateurs pertinents et utiles ?

Est-ce que les indicateurs existants sont définis à la base des objectifs assignés aux

activités et missions RH ? Pour qu’un tableau de bord RH soit efficace et puisse répondre aux besoins réels de

l’entreprise sous certaines conditions d’utilisation et d’exploitation, il doit partir

d’abord des missions et activités de gestion RH. Ensuite, il doit être réalisé à la base d’un

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cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux

pertinents associés à des objectifs et basés sur un SIRH efficace.

Nous partons donc de l’hypothèse que le SIRH actuel ne répond pas aux besoins en

matière de reporting et n’offre pas de modules sur la construction des TDB sociaux, que la

SAMIR ne dispose pas d’un TDB RH, qu’elle a déjà défini et mis en œuvre quelques

mesures voir indicateurs pour répondre à des situations ponctuelles d’études et de

recherches et que ces mesures ne sont pas définies en se basant sur le recensement des

besoins de leurs utilisateurs.

I-4 Objectifs de la recherche et problématique La volonté de La SAMIR à mettre en place un tableau de bord de la gestion sociale, point

de départ de notre travail de recherche, nous amène à étayer certains points se rapportant

à cet objectif.

Facteur de performance, la dimension humaine devient une priorité. Sa gestion apparaît

ainsi comme une activité support, source de valeur ajoutée. Le management aura donc

pour but d’implanter dans l’organisation une aptitude continue à être efficace, permettant

ainsi de favoriser la flexibilité, l’innovation et la motivation du personnel. En ce sens,

l’humain est appréhendé de plus en plus comme une véritable ressource stratégique à long

terme.

Il en découle la nécessité d’adopter une approche différente de la GRH vue non plus

comme une fonction purement administrative, dont la mission est de procéder à la paie, de

remplir des obligations légales et conventionnelles et de résoudre des problèmes à court

terme, mais de la concevoir comme une fonction qui, comme les autres, doit reposer sur

des objectifs glissants, mais clairs et largement diffusés, un système d’information complet,

et une série de contrôles adaptés.

La fonction personnel est ainsi de moins en moins pensée comme un centre de coût, mais

devient un gisement de progrès. Pour ce faire, il devient important d’évaluer les résultats

en termes d’efficience et d’efficacité, afin d’apprécier la contribution de celle-ci aux résultats

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de l’entreprise. Cette mesure des performances implique des outils et des méthodes

d’évaluation, qui sont soit continues sous forme d’analyses des tableaux de bord, soit

discontinues par des audits sociaux.

Dans ce contexte, ce travail de recherche s’attache à dégager les grands axes de réflexion,

proposer des démarches méthodologiques nécessaires à la mise en place d’un tableau de

bord de la gestion sociale et proposer un référentiel d’indicateurs utile à la réflexion des

DRH des entreprises dont certains peuvent être adaptés et utilisés dans le contexte de la

société SAMIR.

Notre démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’une théorie

existante (démarches ou méthodologies) ou de proposer une théorie pour l’élaboration du

tableau de bord social. C’est une démarche qui a principalement pour objectif :

La constitution d’un référentiel de méthodologies et des indicateurs qui peuvent être la base de réflexion d’un projet de mise en place d’un TDB social (un modèle de référence du TDB social).

Le recueil des difficultés rencontrées en matière de la gestion des ressources humaines (celles liées à la gestion de l’information et la gestion administrative).

Le recueil des attentes des utilisateurs relevant de la fonction RH en indicateurs de reporting et de pilotage.

L’analyse et le diagnostic de la situation de l’entreprise pour apprécier à quel point les indicateurs et les mesures utilisés actuellement à la SAMIR apportent satisfaction aux besoins des utilisateurs en matière d’exploitation des résultats, de reporting et de pilotage.

La prise en compte du référentiel construit pour dégager des pistes d’amélioration en tenant compte de ce qui est offert par le SIRH existant à la SAMIR.

Proposition des recommandations pour passer de la situation existante à un véritable tableau de bord social.

Il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centrale suivante :

«Quel est le « bon » tableau de bord RH et les « bons » indicateurs dont la

société SAMIR a réellement besoin pour piloter sa gestion sociale en

garantissant une exploitation aisée et une utilisation simple à des fins

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informationnelles, réactives et prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses

actions et de ses décisions tout en répondant efficacement aux attentes des

différents utilisateurs RH »

Autrement dit encore : « Quel tableau de bord RH permettrait à la Société SAMIR de

répondre aux besoins en gestion efficace et efficiente de ses activités ? »

Notre problématique a donc quatre aspects. Il s’agit de :

• Définir un tableau de bord de référence en matière de la gestion sociale.

• Recenser les difficultés et les besoins en gestion RH et diagnostiquer la situation existante.

• Concevoir un TDB social répondant aux besoins des utilisateurs.

• Proposer des recommandations pour la mise en œuvre le TDB social à l’entreprise tout en assurant une vraie conduite de changement (Accompagnement, Communication, Formation…)

I-5 Méthodologie Pour mener à bien cette recherche, nous avons opté pour une démarche de type qualitative

qui s’appuie sur une série de focus group, d’interviews semi directifs et d’interviews

téléphoniques administrés avec un échantillon type représentant les personnes directement

concernées par le tableau de bord RH.

Nous sommes partis d’une approche systémique qui repose, entre autres, sur l’hypothèse

que seuls les acteurs qui interviennent directement dans l’utilisation des tableaux de bord

RH et des indicateurs de la gestion sociale sont ceux qui connaissent le mieux les

problèmes vécus et, sont à même de proposer des axes d’amélioration.

Pour recueillir les attitudes et les opinions des différentes personnes concernées

(directeurs, chefs de départements, chefs de services ainsi qu’un nombre de personnes

relevant de la DRH) notre recherche s’est appuyée sur un diagnostic de l’existant. Ce

dernier a pour but d’énumérer les problèmes qui entravent la bonne exploitation et gestion

des informations RH. Il a également pour but d’aboutir à une identification des écarts entre

le modèle de référence du TDB social et les indicateurs/mesures déjà en place à la SAMIR

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pour pouvoir proposer par la suite des actions d’améliorations et des recommandations

concrètes et aboutir à un TDB RH « sur mesure ».

Pour cela, ce diagnostic cherchera à permettre à chaque personne interrogée, chacune

selon sa perception et selon son domaine d’activité, de se prononcer sur ses principales

préoccupations sur la problématique de TDB, les difficultés opérationnelles qu’elle

rencontrent ainsi que ses attentes en terme de TDB de la gestion sociale.

La structure du mémoire et la démarche générale de la recherche sont illustrés par le

schéma suivant :

I-6 Démarche générale Pour mener à bien le présent travail, nous avons suivi une méthodologie en plusieurs

étapes (voir le détail des étapes et phases dans le tableau ci après) :

Thème & Problématique

Revue Littérature &

Cadre de référence

Analyse(Existant,Besoins)

Conception, Elaboration TDB cible

Recommandations

Diagnostic de l’existant

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Phase Tâches Outils/OutputIdée du sujet Contacts préliminairesChoix du thèmeDéfinition du système à étudier Recherche documentaire

Recherche bibliographique BiobliographieRecherche webographique WebographieIdentification d'un cadre de référence et d'un référentiel Publications

Choix de la cible et échantillon QuestionnaireDéfinition du cadre d'étude Analyse documantaireDéfinition des outils de collecte des données et de diagnostic Focus GroupFixation d'un plan de travail Interviews

Analyse documentaireUtilisation questionnaire QuestionnaireTenue d'un planning des focus group et des interviews Analyse documantaireEntretien avec les personnes ciblées Focus GroupEnregistrement et décryptage des entretiens menés Interviews

Etude de l'existant Analyse Recensement des besoinsAnalyse des besoins ConceptionConception

Synthèse

Formulation des recommandations Recommadantions

Elaboration des actions prioritaires Actions

Validation par le directeur de recherche

Préparation de la soutenance

Rédaction & soutenance Rapport de la thèse

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Choix du thème et problématique

Revue de littérature

Stratégie de recherche

Recueil de l’information

Analyse et conception

Actions et recommandations

En fait, la méthode adoptée pour mener à bien ce travail s’est déroulée en cinq phases :

Phase 1 : définition de la problématique, son adoption et la définition d’une stratégie de

recherche et une démarche méthodologique.

Phase 2 : Revue de littérature et définition du cadre de référence

Phase 3 : Diagnostic de l’existant (Entretiens et restitution).

Phase 4 : Analyse, interprétation et conception.

Phase 5 : recommandations et conclusion.

Les entretiens préliminaires qui ont abouti à la définition du thème de notre recherche ont

véritablement corroboré la volonté de la SAMIR de disposer d’un instrument efficace en

matière d’outil de reporting et de pilotage social.

Le point de départ de notre recherche consistait à recenser les besoins des utilisateurs,

leurs difficultés en matière de gestion des informations RH, leurs attentes en matière de

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tableau de bord RH. Pour ce faire, nous nous sommes basés sur une étude empirique grâce

à une enquête sur le terrain où nous avons tenu des focus group, des interviews directs et

des interviews téléphoniques.

I-7 La délimitation du sujet C’est par référence à la problématique que le choix des interlocuteurs et sujets de l’enquête

a été effectué en vue de la réalisation du présent travail .Ainsi, nous avons choisi les

personnes à interviewer principalement de la direction RH en plus des managers

opérationnels.

Un questionnaire a été élaboré et validé avec la personne ressource désignée par la SAMIR.

Il a été utilisé séance tenante dans toute réunion des focus group. Par ailleurs, une

enquête a été effectuée par le biais des entretiens directs et téléphoniques avec le DRH, les

cadres de direction de la DRH, d’autres utilisateurs de la DRH ainsi qu’avec des managers

opérationnels.

I-8 Recueil des données La recherche documentaire s’est effectuée à travers l’exploitation de la documentation

existante : rapports, comptes-rendus, site intranet de la SAMIR et des documents

récupérés à l’issue des discussions informelles avec certaines personnes de la SAMIR…

Dans le cadre de notre enquête sur le terrain, nous avons eu recours à deux outils

d’investigation différents mais complémentaires : à savoir le focus group, l’entretien. Le

questionnaire était le guide et le fil conducteur des différents entretiens.

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II Revue de littérature

II-1 Introduction Le tableau de bord, document de référence, outil de management et d’aide à la décision, permet, par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les obstacles (alertes, clignotants…), de conduire l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible (indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs). Le tableau de bord devient un instrument de mesure de la performance nécessaire pour la prise de décision pour tous les acteurs de l’entreprise leur permettant ainsi de piloter leurs activités et projets, d’être informés sur le niveau de leurs performances en affichant les résultats des mesures faites, leur permettant d’apporter une attention particulière aux zones d’amélioration, localiser les problèmes, décider et réagir au moment opportun de façon dynamique et progressive. Ainsi, le gestionnaire qui possède un bon portrait d'ensemble de la situation, tout en ayant la possibilité d'accéder aux détails au besoin, peut mieux cerner les faits et les mettre en perspective, percevoir les variables importantes et en relever les tendances et les exceptions. Il peut alors être plus critique et réagir ou décider plus rapidement, parce qu'il est informé plus vite et mieux. Il peut fournir un feed-back plus précis à ses subordonnés et à ses employés et, au besoin, rendre compte à ses supérieurs. Le tableau de bord joue donc un rôle d'appui à la décision, au dialogue et à l'évaluation. Quels sont les principes du tableau de bord? Ses enjeux ? Les préalables à sa mise en place ? Comment le concevoir ? Comment le construire ? Quels sont ses éléments constitutifs ? Comment s’assurer de sa pertinence ? Comment le mettre en œuvre ? Comment le piloter ? Comment profiter de ses apports ? …Telles sont des questions auxquelles la partie théorique développée ci après apporte des réponses détaillées. Développement de la partie théorique :

II-2 Tableau de bord : Utilité et principes Définition et principes du tableau de bord

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Le tableau de bord est défini comme « un système d’information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle -ci, l’exercice des responsabilités ». Il s’agit de documents composés d’indicateurs clés, donc synthétiques et peu nombreux. Le maître mot ici est la pertinence : ils doivent être bien adaptés à la problématique de gestion du responsable utilisateur et favoriser une analyse rapide de la situation lui permettant de prendre les bonnes décisions ; Un tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisé en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un instrument de communication et de décision qui permet d’attirer l’attention du responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer. Le tableau de bord est un outil de gestion qui permet, par extrapolation, de réaliser des prévisions à court et moyen terme, pour assurer l’atteinte d’un objectif fixé préalablement. Il réunit cycliquement un ensemble d’indicateurs mesurés, choisis comme étant les principaux leviers de l’action. Besoin en outils de communication Même si, souvent, le gestionnaire " sait " déjà, perçoit une situation ou un problème, un bon système d'information est nécessaire, non seulement pour confirmer de façon structurée et objective ses impressions par des chiffres, mais aussi pour lui permettre d'affiner sa connaissance des paramètres ou de fouiller les résultats. Il est là pour informer et pour rendre compte. En outre, il est en général plus difficile de remettre en question une évaluation ou de refuser une demande de ressources quand elles s'appuient sur des données. De plus, puisque l'information est disponible, le gestionnaire peut permettre à ses subordonnés d'avoir accès à l'essentiel de l'information qui les concerne. Ils peuvent alors évaluer la qualité de leur travail et effectuer leur propre suivi par le biais des indicateurs, ce qui constitue un encouragement à la prise en charge et à l'amélioration. La création des indicateurs de mesure pose cinq types de problèmes : Des problèmes de définition, De validité, De fiabilité, D'application et De sensibilité. Les deux premiers types de problèmes s'expriment comme suit : que veut-on mesurer et comment ?

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L'indicateur doit être pertinent par rapport au problème étudié. Chaque problème définit un domaine de contenu au sein duquel un ou des indicateurs sont prélevés. Le choix d'un indicateur plutôt qu'un autre doit refléter les hypothèses relatives à l'articulation des phénomènes, ces phénomènes devant par ailleurs être clairement définis. Pour cette raison, la validité de construction des indicateurs dépend d'hypothèses et de théories qui permettent d'interpréter les faits. Le contrôle de gestion sociale Le contrôle de gestion sociale : objectifs et problématiques Le contrôle de gestion est défini comme « un processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l’accomplissement des buts organisationnels ». À ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrôle à part entière au sein des organisations. Généralement appelé contrôle de gestion sociale, ce contrôle porte sur l’ensemble des données et activités sociales de l’entreprise (recrutement, formation, communication, rémunération…). Pour Martory, « le contrôle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrôle de gestion. C’est un système d’aide au pilotage social de l’organisation ayant pour objectif de contribuer à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts ». Même s’il existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utilisés, il convient de distinguer le contrôle de gestion sociale de l’audit social. Ce dernier correspond davantage à un état des lieux instantané d’une situation sociale. Il peut s’agir d’une recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise…) dans le cadre de l’audit légal, ou encore, d’une recherche de cohérence entre les pratiques et politiques RH et la stratégie de l’organisation, dans le cadre d’un audit stratégique, par exemple. Le contrôle de gestion sociale procède lui, d’un contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traitées dans ce paragraphe : Le reporting social : il consiste à rendre compte à la hiérarchie des données sociales, des actions et résultats concernant les salariés dans les différents centres de responsabilité. On parlera alors d’un reporting interne. Il peut s’agir spécifiquement pour la fonction RH, d’une remontée d’information depuis les diverses directions des ressources humaines décentralisées au niveau des établissements ou filiales de l’entreprise, vers la DRH du groupe. Plus généralement, le reporting social peut être inclus dans le reporting comptable

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et financier du groupe. Dans ce cadre, les entreprises, et plus spécifiquement les grands groupes, organisent une remontée d’information périodique (souvent trimestrielle) depuis les unités décentralisées (leurs divers centres de profit), jusqu’au sommet stratégique (le siège social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble d’indicateurs et d’informations, généralement à vocation financière et commerciale. Au-delà du reporting interne, le reporting peut être externe et consiste alors à rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers…) des données sociales de l’entreprise. Si le bilan social peut-être considéré comme un document de reporting externe, aujourd’hui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Régulations Économiques, les entreprises sont de plus en plus amenées à communiquer une information de nature sociale, en direction d’un ensemble élargi de parties prenantes ; - Le pilotage social : il s’agit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autonomie, de façon régulière et selon une fréquence adaptée aux délais décisionnels, les données opérationnelles et stratégiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilité. Ce pilotage s’exerce au moyen de tableaux de bord, documents synthétiques, composés d’une série d’indicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis-à-vis du niveau de responsabilité et du contexte décisionnel de l’utilisateur. Là encore, s’il existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement dédiés à la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent également figurer parmi l’ensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production…) des responsables opérationnels ou des dirigeants. Notons que le contrôle de gestion sociale n’est pas l’apanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place d’indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Générale, dans le cadre d’un tableau de bord stratégique par exemple, mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l’entreprise : les fonctions (marketing, finance, production,…), les établissements, usines, ateliers … À partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel, a sous sa responsabilité plusieurs collaborateurs, il devient pertinent d’inclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De même, le reporting interne a pour objet notamment de permettre à la direction d’évaluer et de piloter l’ensemble des actions et résultats des unités décentralisées, et notamment, les variables concernant les ressources humaines. Un « Bon » tableau de bord : Un bon TDB remplit quatre rôles :

Outil de contrôle permettant de comparer les résultats obtenus aux bases de référence en mettant en évidence les signes d’un mauvais fonctionnement.

Outil de prévision permettant d’extrapoler les tendances passées vers l’avenir,

limitant ainsi les champs des incertitudes.

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Outil de communication et d’échange d’information entre les membres de

l’entreprise.

Outil de planification.

II-3 Indicateurs : Concept et Principes Les indicateurs : Définition et utilité : Les tableaux de bord sont constitués d’indicateurs qui sont des informations précises, utiles, pertinentes pour le gestionnaire exprimés sous des formes et des unités diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples :

Suivi d’une action, d’une activité, d’un processus ; Evaluation d’une action ; Diagnostic d’une situation, d’un problème ; Veille et surveillance d’environnements et de changements.

Les champs d’analyse des indicateurs sont multiples puisque tous les domaines peuvent être mesurés en fonction des besoins des utilisateurs par des paramètres qui portent sur toutes les variables d’action : rendement, temps, qualité, flux, productivité, taux de marge, stock, sécurité, complexité, etc. Un indicateur est :

un élément ou un ensemble d'éléments d'information significative, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état sur la manifestation observable d'un

phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d'une organisation. L'identification d'un indicateur permet de déterminer l'objet à mesurer et de préciser la collecte d'indices représentatifs à effectuer. Lors de l'utilisation d'un tableau de bord, elle permet de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée. Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de l'information existante. Ils ne remplacent pas la production régulière d'information de gestion détaillée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d'éléments

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informationnels significatifs perçus, traités et présentés dans une optique particulière à la gestion. Les indicateurs dans le quotidien Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de différentes mesures. Elles sont de Quantité, Qualité, Montant, Temps (délais et fréquence ou toute combinaison entre certaines des mesures précédentes.

On pourrait comparer un indicateur à un contenant, initialement identifié mais vide, que l'on remplit avec la valeur mesurée et dont le contenu est appelé à changer dans le temps, à chaque fois que l'on aura à mesurer et à traiter les valeurs de cette mesure. Typologie des indicateurs : Plusieurs critères peuvent être utilisés pour classer les indicateurs :

Indicateur de résultat ou de progression : information sur le résultat d’une action finie ou sur une action en cours ;

Indicateur financier ou non financier ;

Indicateur global ou ponctuel : un indicateur peut être synthétique, calculé à partir

de plusieurs informations pour donner une image à plusieurs dimensions ou au contraire très ciblé sur un seul paramètre très précis ;

Indicateur de reporting ou de pilotage : un indicateur peut être demandé par un

niveau hiérarchique en vue de contrôler des engagements (reporting), mais il peut aussi aider le responsable à orienter son action ; c’est plutôt l’orientation actuelle donnée aux indicateurs.

Un Bon indicateur Les caractéristiques générales que l'on recherche pour un indicateur sont les mêmes que pour tout instrument de mesure et de reportage. De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous assurer de la valeur optimale et de sa maturité :

sa pertinence, la qualité et la précision de sa mesure, sa faisabilité sa convivialité d'interprétation et d'utilisation.

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La méthode de réalisation des tableaux de bord aborde d'ailleurs des considérations et propose des outils pour s'assurer de répondre à chacun de ces critères. La pertinence de l'arrimage L'indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. Il doit répondre au besoin de mesure, avoir une signification dans le contexte d'étude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce contexte. On doit tendre à donner à l'indicateur la valeur ajoutée maximale par sa mise en perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives, etc.). La qualité de la précision de la définition, de la mesure et des paramètres L'indicateur doit posséder certaines caractéristiques intrinsèques :

la précision dans son design, la clarté et la précision de sa formulation, une qualité théorique (une formulation et une logique d'articulation correspondant

aux définitions reconnues du domaine), une bonne formulation, précise, avec des paramètres bien établis (ventilations,

périodicité, comparaisons, forme de présentation) bien documenté.

En outre, il doit être assez sensible pour faire ressortir toute variation significative de l'objet de mesure et assez homogène dans le temps et dans l'espace pour permettre : La comparabilité. Les paramètres de comparaison doivent être assez stables pour permettre la consistance des comparaisons dans le temps (par exemple, l'amélioration du taux de réussite ne veut pas dire grand-chose si on a réduit la difficulté des examens). On parle aussi de fidélité. L'adaptabilité. Les paramètres doivent être suffisamment souples pour permettre l'adaptation de l'indicateur aux particularités sectorielles, tout en gardant sa valeur intrinsèque. La documentation de l'indicateur doit clairement mentionner ces particularités pour en permettre l'interprétation contextuelle correspondante. La spécificité et la focalisation. Les indicateurs doivent être structurés de façon à bien cerner l'objet de la mesure, à bien décoder la situation dans le bon registre (dans les bonnes dimensions et au bon niveau, avec une sensibilité adéquate, c'est-à-dire un degré de réponse correspondant aux variations et aux seuils critiques de l'objet mesuré), à l'utiliser dans le bon référentiel, dans le bon contexte décisionnel. On vise, entre autres, à éviter la surinformation qui finit par ne plus rien signifier.

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La valeur méthodologique. La méthode de mesure ou d'observation doit être valide et fidèle (dans le sens statistique) ; l'indicateur doit être le plus objectif possible, difficile à biaiser, fiable et homogène. On devra s'assurer des validations statistiques nécessaires, en particulier dans le cas d'indicateurs liés à des champs de pratiques professionnels où des liens causals doivent être utilisés (par exemple, dans le domaine de la santé). La robustesse. L'indicateur doit être suffisamment " robuste" pour être utilisé durant la période prévue. Si l'indicateur manque de robustesse, il peut devenir l'objectif au lieu de refléter l'objet de mesure. Par exemple, mesurer la qualité de l'empathie d'intervenants par le degré de connaissance des noms des clients risque d'amener ces préposés à apprendre les noms sans modifier leur empathie; l'indicateur en viendrait alors à ne plus mesurer correctement le degré d'empathie. La faisabilité ou la possibilité de mesurer ou la disponibilité des données On doit d'abord avoir la possibilité informationnelle de produire l'indicateur par l'utilisation de mécanismes de mesure et de traitement rigoureux fournissant des données fiables, en temps opportun et de façon rentable (la valeur ajoutée par l'indicateur à la gestion par rapport au coût de sa production). On doit aussi avoir la possibilité technique de disposer d'un système informatique permettant la consolidation et des interfaces efficaces et un accès acceptable en termes de délai de production et de temps de réponse. On doit finalement avoir la possibilité organisationnelle, c'est-à-dire s'assurer que quelqu'un assume la responsabilité d'alimenter, de produire et de fournir les indicateurs. La convivialité La convivialité représente la possibilité opérationnelle, visuelle et cognitive d'utiliser correctement et confortablement l'indicateur. L'accessibilité : l'indicateur doit être accessible, facile à obtenir et à utiliser. Si le système est informatisé, il doit être simple à utiliser, à la mesure des capacités des utilisateurs. L'intelligibilité : l'indicateur doit être simple, clair, compréhensible, compris de la même façon par tous et son interprétation doit être commune et partagée. L'évocation : l'indicateur doit être bien illustré et présenté, visuellement évocateur et facilement interprétable par ses utilisateurs, par le choix de la forme de représentation (tableau, graphique ou pictogramme).

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Principes de création d’un indicateur :

Etant un instrument de mesure, l’indicateur doit avoir toutes les propriétés et en particulier être : Homogène dans le temps et l’espace : Si deux personnes calculent le même paramètre (par exemple : l’effectif inscrit « cadres ») dans deux établissements différents ou à deux mois d’intervalle, elles doivent utiliser les mêmes méthodes. Cette homogénéité est assurée par la création et la diffusion d’une procédure aussi détaillée que possible. Rapide et économique : Le tableau de bord doit permettre de raccourcir le délai de réflexion avant la prise de décision ; il faut donc que le délai de mise à jour des indicateurs ne dépasse pas le quart de la période entre deux mises à jour. Précis : Il ne faut pas que des erreurs lors de la prise de données empêchent de voir des variations importantes du phénomène ou, au contraire, enclenchent l’activation des clignotants (et donc des actions correctrices). Malheureusement la recherche de la précision est en contradiction avec le souci d’économie et de rapidité. Le choix d’un indicateur sera déterminé par un équilibre optimal entre ces deux qualités. Il faut cependant préférer la rapidité à la précision et lutter contre la tendance naturelle des services administratifs à vouloir fournir des chiffres absolument exacts. Utile : Est-il besoin de rappeler que si l’activation du clignotant ne permettait pas d’aboutir à des décisions, il faudrait éliminer immédiatement cet indicateur du TDB. Pour savoir si une information mensuelle du TDB est véritablement un indicateur, il suffit de se poser la question : « en cas de dépassement des tolérances (dépassement de 70% de l’absentéisme toléré par exemple), pourrait-on prendre une décision dans les huits jours ? ». Intégrable : La plupart des objectifs doivent se décomposer en sous objectifs pour correspondre à des possibilités d’action. Par exemple, assurer 1000 heures de formation n’est qu’une abstraction comptable recouvrant deux réalités différentes : assurer 400 heures de formation aux techniques bureautiques en réponse aux demandes individuelles de cadres et 600 heures de formation à la Démarche Qualité dans les ateliers. Il faut donc que l’indicateur global puisse facilement se décomposer et qu’inversement les indicateurs analytiques soient additifs.

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Objectif : Les mesures réalisées ne doivent pas pouvoir être contestables sinon le TDB serait l’objet de discussions stériles, portant sur les chiffres et non sur les faits. Cela exige en particulier que les personnes chargées des mises à jour ne puissent pas manipuler les chiffres pour obtenir des résultats désirables. Ce défaut sera évité en séparant nettement les trois phases : Recueil des données. Traitement des informations. Exploitation des résultats. Choix des indicateurs : Il n’y a pas de règle générale pour choisir les indicateurs sociaux, il convient plutôt de les adapter finement aux objectifs qu’ils visent et aux clients à qui ils sont destinés. Quantitativement, nous limitons leur nombre à l’essentiel, qualitativement nous ne conservons que ceux qui éclairent le mieux les objectifs poursuivis. L’indicateur social étant l’unité d’œuvre du tableau de bord social, son choix contribue grandement à la réussite de l’outil à réaliser. Une fois que la première étape de fixation des objectifs a été réalisée avec précision, le choix des indicateurs est facilitée et leur nombre, de ce fait, réduit. Sur cette base, il faut composer un choix pertinent d’indicateurs, au nombre limité à l’optimum qui répondent le mieux à l’objectif visé. Tous les paramètres sociaux qui concourent à l’atteinte de l’objectif font partie à priori des indicateurs possibles du tableau de bord social. Pourtant dans la pratique, il est difficile de tous les suivre, compte tenu de la charge de travail que cela entraîne. De plus, tous les indicateurs ne participent pas directement à la réalisation de l’objectif. Pour déterminer ceux qui contribuent pleinement à l’objectif, il faut envisager la conséquence de leur défaillance sur la réalisation de l’objectif. Un autre critère aidant dans le choix est lié aux possibilités d’actions consécutives à une mesure anormale de l’indicateur. En résumé, le choix des indicateurs se fait en fonction de leur contribution à la réalisation de l’objectif et des actions possibles qu’ils permettent en cas de dérive. Les grandes familles d’indicateurs :

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Il existe plusieurs familles d’indicateurs sociaux. Du point de vue du manager : Que doit-il absolument savoir pour piloter son unité et atteindre les objectifs qui lui ont été fixés ? Quelles informations sur son équipage lui permettront d’optimiser cette ressource rare ? Famille d’informations de structure : Ce sont des indicateurs de position englobant tous les paramètres qui individualisent de façon durable les hommes dans l’organisation. Ils sont comparables à des photographies prises sous différents angles, des collaborateurs de l’entreprise. Ils permettent ainsi de définir les comportements physiques, sociales et sociétales qui les caractérisent. On y trouve des informations de base comme l’âge, le niveau d’études, la situation familiale, le statut, le coefficient de leur poste… Famille d’informations sur la compétence : Les indicateurs de la formation et des compétences du personnel se déclinent en formations initiale et continue, ainsi qu’en compétences professionnelles et leurs applications sur des résultats opérationnels. On retrouve communément parmi eux, les diplômes obtenus, le nombre, la nature et la durée des formations continues suivies, par salarié, par service, et par catégorie professionnelle… Famille d’informations de comportement : Elle regroupe tous les indicateurs issus du comportement collectif des salariés qui renvoient directement à l’analyse du climat social dans l’entreprise. Il s’agit de toutes les informations sociales significatives du degré d’implication et de motivation des salariés. L’absentéisme de courte durée rémunéré et le nombre des salariés participant aux activités sociales sportives et culturelles sont des exemples d’indicateurs de comportement. Famille d’informations politique : Elle comporte tous les indicateurs issus de la volonté de l’entreprise et exprime le résultat d’une politique sociale affirmée. On y trouve entre autres exemples, les composantes de la rémunération, l’évolution du pourcentage de la masse salariale consacré à la formation dans l’entreprise ainsi que la répartition de ce pourcentage par catégorie socio professionnelle.

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II-4 Tableau de bord : Démarche de conception et d’élaboration Principes de conception du tableau de bord Le tableau de bord n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir. C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :

Une cohérence avec l’organigramme, Un contenu synoptique et agrégé, Une rapidité d’élaboration et de transmission.

Cohérence avec l’organigramme : Le découpage des tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable appartient de fait à deux équipes :

Il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit, périodiquement, rendre compte ;

Il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir. Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de communication :

Une communication descendante quand un niveau donne une délégation de pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;

Une communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique ;

Une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs reçus.

Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux caractéristiques suivantes :

Chaque responsable a son tableau de bord ; Chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer dans

le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur ;

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Chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l’agrégation des données ;

L’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne hiérarchique.

Pour chaque responsable, les informations retenues concernant spécifiquement sa gestion car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont il a besoin pour éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise en accord avec la délégation qu’il a reçue. Contenu synoptique et agrégé : Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord. Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques. Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la publication tardive du tableau. Rapidité d’élaboration et de transmission : En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles précises mais trop tardives. Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces. Cette rapidité et la fréquence de publication expliquent que les Anglo-saxons nomment souvent les informations collectées dans les tableaux de bord « Flashs ». Démarche de conception du tableau de bord La démarche de conception du tableau de bord repose sur la définition des points clés suivants: Missions du centre de responsabilité : Lors de cette étape, les missions doivent être recensées, leurs objectifs bien définis.

Exemple : Maximiser la production.

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Points clés de la gestion : Il s’agit de retenir les points clés qui devront traduire les objectifs Exemple : Effectifs et qualité de la production. Paramètres qui expriment les points clés : il s’agit de définir le ou les paramètres (informations) qui peuvent exprimer les points clés retenus. Exemple : Variabilité des effectifs et fiabilité du matériel. Indicateurs des paramètres : Il s’agit de s’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduiront les paramètres. Exemple : (Effectifs N – Effectifs N-1)/Effectifs N-1 et Nombre de pannes. Pour concevoir un tableau de bord, les étapes ci après sont indispensables :

Mission de l’entité Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion Critères ou paramètres de gestion Indicateurs Choix d’une fréquence Mise en forme Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

Tout commence par la clarification de la mission du responsable : quels sont ses objectifs, ses clients (internes ou externes), ses responsabilités, les diverses tâches qu’il doit accomplir, etc. Une fois la mission explicitée, traduite sous la forme de quelques verbes d’action, on va identifier ses facteurs clés de succès. Cela permettra d’aboutir à des paramètres de gestion essentiels : la qualité, les délais, les coûts, etc., qu’il conviendra ensuite de traduire en indicateurs plus précis et mesurables. Prenons l’exemple d’un tableau de bord à l’attention d’un responsable recrutement. Sa mission a été définie comme « recruter dans les délais attendus par les services utilisateurs, un personnel correspondant aux qualifications et compétences requises, dans le cadre du respect des enveloppes budgétaires ». Dès l’énoncé de la mission, on peut identifier trois facteurs clés de succès de la mission : le délai de recrutement (par exemple, il est important pour un directeur de production, que les ouvriers dont il sollicite le recrutement soient rapidement opérationnels) ; la qualité du recrutement (les personnes recrutées doivent posséder les qualités et qualifications requises, telles qu’elles ont été notamment précisées par leur futur supérieur hiérarchique, dans le cadre de l’analyse de poste, préalable au recrutement) ; les coûts (la fonction recrutement, se voit allouer un budget qu’il convient de gérer à la fois avec efficacité et efficience). Il conviendra également de relever une fréquence bien adaptée au temps de l’analyse et de la décision. La mise en forme du tableau de bord, les choix de présentation (données

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brutes, graphiques, supports, etc.) sont essentiels. Enfin, il conviendra de tester le système avec les utilisateurs (par exemple, durant les premiers mois d’utilisation), des audits et bilans périodiques sont également conseillés. Il s’agira de vérifier que le système fonctionne, que les utilisateurs en sont satisfaits, que les indicateurs sont toujours pertinents, etc. Une règle de base pour le bon fonctionnement du système, tient dans la participation du responsable utilisateur, à chaque étape clé du processus. Les indicateurs sociaux, constituent donc un élément important du contrôle de gestion sociale : ils permettent tout à la fois le pilotage et le reporting social. Cependant, au delà du seul contrôle de gestion sociale, les développements récents du management et du contrôle de gestion, accordent à ces indicateurs un rôle de plus en plus important. Les instruments du tableau de bord : Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord des points communs existent dans :

La conception générale ; Les instruments utilisés.

La conception générale : La maquette d’un tableau de bord type fait apparaître quatre zones :

1. Indicateurs ; 2. Résultats; 3. Objectifs; 4. Ecarts.

Indicateurs : Cette zone comprend les différents indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du tableau. Chaque rubrique d’indicateurs devrait correspondre à un indicateur et présenter un poids économique significatif. Résultats réels: Ces résultats peuvent être présentés par période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l’activité de nature quantitative ou qualitative. Objectifs :

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Dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux retenus pour les résultats. Ecarts : Ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont ceux émanant de tout calcul présentant un intérêt pour la gestion. Les instruments utilisés : Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants. Les écarts Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de repérer celui (ou ceux) qui présente (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. Exemple : Ecart sur les ventes pour un commercial. Les ratios Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de l’entreprise. En règle général, un ratio respecte les principes suivants : Un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ; Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une amélioration de la situation. La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique. Les graphiques Les représentations graphiques des données donne plus de visibilité sur l’évolution des situations et des indicateurs. Les clignotants Il s’agit d’identifier des principaux clignotants. En gestion du personnel par exemple, on y trouve : (Taux des départs, taux des démissions, taux des fins de période d’essai) qui doivent générer un état d’alerte en cas de dépassement de seuil fixé. Les notions présentées ci-dessus s’applique sur tout tableau de bord y compris celui relatif à la gestion sociale.

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Détermination des clients du tableau de bord RH Ce sont tous les responsables de l’entreprise, qui ont besoin d’informations sociales pour prendre des décisions de management. Ces responsables sont les décideurs qui pilotent des unités, quels que soient leur pouvoir hiérarchique, leur niveau de décision et la taille de leur équipe (service, atelier, département, unité…). Ils sont en nombre de trois :

La direction générale. Les responsables opérationnels La direction des ressources humaines

Il faudrait tout d’abord identifier les besoins de chaque type de client avant de se lancer dans la construction des tableaux de bord RH. Composition du tableau de bord : On peut dire que la majeure partie des tableaux de bord sociaux sont le fruit de la rencontre de deux familles d’indicateurs : les indicateurs de position qui précisent les constats avancés et les indicateurs de la famille politique concernée pour l’action. La collecte des informations sociales : La principale source d’information sociale est interne, elle est constituée par les milliers de variables qui individualisent chaque salarié. Les informations que transmettent les responsables hiérarchiques ne sont pas seulement des données de position statiques comme âge, situation familiale, etc. mais aussi des informations dynamiques de gestion portant sur les rythmes de travail et les mouvements des salariés. L’enregistrement des données de base est confié aux différents niveaux de l’encadrement de l’entreprise. Des batteries des moyens de plus en plus sophistiqués se développent pour informer et communiquer à l’aide des informations sociales en utilisant les applications informatiques. Fréquence des tableaux de bord sociaux : Il n’existe pas à priori de fréquence type pouvant servir de référence à tous les tableaux de bord sociaux. Comme le tableau de bord est un outil personnalisé adapté à l’objectif

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poursuivi. De ce fait, la fréquence va dépendre de l’objectif à atteindre d’une part et du contexte de l’entreprise d’autre part. Partant du fait que les unités de gestion sont mensuelles et que les objectifs sociaux à réaliser sur l’année, organisés par étapes mensuelles autour de la paie, la fréquence est simple à trouver puisque le rythme est mensuel. Nous donnerons alors au tableau de bord, dont l’objectif est annuel, un cycle mensuel qui nous laisse le temps de la proaction en cas de dérive. C’est le cas des principaux objectifs fixés dans les domaines de la formation, de la masse salariale et de l’absentéisme. Malgré cela, il faut veiller à ne pas choisir trop rapidement la fréquence entre ces deux seules possibilités, car le constat et l’action sont les deux seuls paramètres qui vont conditionner la fréquence de nos tableaux de bord. Puisque les indicateurs sont conçus pour clignoter lorsque leur valeur s’écarte de la norme, il faut que le destinataire dispose du temps nécessaire pour proagir. C’est donc ce temps qui va conditionner le cycle du tableau de bord. Les étapes de réalisation du tableau de bord : Le tableau de bord ne peut être imposé au responsable. Il peut être suggéré par des spécialistes de la gestion. Mais pour qu’il soit utilisé comme un outil, le besoin doit émaner du demandeur. Dans ces conditions, le tableau de bord sera réalisé avec le responsable dans une relation de type client fournisseur. Les étapes de réalisation peuvent être résumées comme suit :

Analyse et compréhension mutuelle du besoin et des contraintes ou des limites de réalisation. Cela revient à définir un cahier des charges.

Recherche de l’information existante dans l’entreprise : Base de données

administratives, financières…

Récupération des données, exploitation et traitement de l’information.

Mise en forme et présentation du tableau de bord (maquette de présentation)

Présentation au responsable

Ajustement des besoins par rapport aux contraintes (modifications)

Edition de la première édition

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Validation du tableau de bord par le responsable qui devra le faire évoluer en fonction des besoins.

Les préalables à la mise en place d’un TDB social : La mise en place d’un TDB social nécessite quelques préalables :

L’existence d’une base de données fiables et constamment mises à jour, L’existence d’une gestion prévisionnelle, La pertinence des indicateurs choisis.

La mise en place d’un TDB social suppose l’existence d’une gestion prévisionnelle lui permettant de s’assigner des objectifs à long et à court terme. Au niveau du suivi des prévisions (embauche, départs, masse salariale, effectif à former…), le tableau de bord consiste essentiellement à surveiller la conformité des performances de l’entreprise par rapport aux objectifs périodiques (annuels, mensuels…). Le TDB social devrait permettre de déceler les écarts par rapport aux prévisions initiales. Il importe alors de trouver rapidement la correction de ces écarts afin de ne pas remettre en cause les performances globales de l’entreprise (exemple contrôle de la masse salariale). La démarche GIMSI : La méthode GIMSI est structurée en 10 étapes, chacune traitant une préoccupation particulière du projet d’un nouveau tableau de bord. Chacune des 10 étapes marque un seuil identifiable dans l’avancement du système.

Phase N° Etape Objectifs Identification 1 Environnement de

l’entreprise Analyse de l’environnement de l’entreprise Analyse de la stratégie de l’entreprise

2 Identification de l’entreprise

Analyse des structures de l’entreprise Identification des activités et acteurs concernés

Conception 3 Définition des objectifs Sélection des objectifs de chaque équipe 4 Construction du TDB Définition du TDB de chaque équipe 5 Choix des indicateurs Choix des indicateurs en fonction des objectifs 6 Collecte des informations Identification des informations nécessaires à la

construction des indicateurs 7 Le système des TDB Construction du système des TDB et en assurer

la cohérence globale Mise en oeuvre

8 Le choix des progiciels Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats

9 Intégration et déploiement Implantation des progiciels

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Déploiement à l’entreprise Amélioration permanente

10 Audit Suivi permanent du système

II-5 Tableau de bord : Rôle des SIRH Apport des systèmes d’informations L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de TDB. En effet, la saisie et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement que l’outil informatique se révélera performant. L’information et la communication sont facilitées par les nouvelles technologies ce qui nous amène à mieux expliciter les objectifs fixés dans la gestion des RH et d’obtenir ainsi l’adhésion de tous les acteurs en relation directe avec la DRH : les salariés, les managers opérationnels, les instances représentatives du personnel. L’informatisation croissante des organisations rend les SIRH (systèmes d’information des ressources humaines) incontournables afin de répondre aux multiples défis que doit affronter la DRH. Un SIRH est la combinaison des modalités de gestion des RH traitées autour d’un support informatique qui permet d’assurer la communication des informations sociales dans l’entreprise. On le sait, aujourd’hui, communiquer est le principal intérêt retenu par la majorité des DRH pour mettre en place un SIRH. Communiquer, c’est d’échanger des indicateurs sociaux avec les acteurs des différents niveaux de l’entreprise. Que vous choisissez une solution informatique intégrée ou un progiciel de GRH plus classique, ce que vous recherchez surtout dans l’informatisation, c’est une application qui alimente les principaux processus RH et met à disposition l’information utile et indispensable à la bonne marche de la DRH au moment opportun. Les fonctionnalités offertes par un SIRH en matière des TDB sont essentiellement :

L’extraction des données. Le chargement et la saisie des données. La transformation des données Le calcul des indicateurs La génération des TDB. La communication des TDB et adaptation en fonction des destinataires. Le suivi des actions et des mesures correctives. Le module de prévisions et d’aide à la décision.

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L’informatique et la GRH : Les développements de línformatique ont beaucoup contribué à simplifier le travail administratif en GRH (notamment pour la gestion de la paie et des fichiers du personnel). Ils aident aussi à lóptimisation de certaines pratiques (gestion des effectifs et des temps de travail, formation, prévision, tableaux de bord opérationnels). Ils participent à la décision en permettant de simuler les conséquences dálternatives de choix (masse salariale, rémunérations, aménagement d´horaires, plans dáction). Enfin, ils augmentent les ressources managériales (traitement informatisé de dispositifs complexes) et les possibilités de communication (réseaux divers, échanges dínformations, Internet, Intranet). Voir base(s) de données, groupware, Internet, Intranet, informatisation, logiciel(s) de GRH, simulation de gestion, système dínformation. Le SIRH est une procédure de collecte, de stockage, de restauration et de validation des données sur les ressources humaines, les activités du personnel et les caractéristiques des unités organisationnelles dont une entreprise a besoin (Haine et Petit, 1997; Kovach et Cathcart, 1999). Tannenbaum (1990) définit le système d’information RH comme un système permettant d’acquérir, de stocker, de manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des ressources humaines d’une organisation. Il considère que c’est un système qui inclut des personnes, des formes, des politiques, des procédures et des données. Les apports du SIRH se résument dans ce qui suit : Réduction des délais: elle dépend directement de la manière de collecter les informations ; Maîtrise des coûts : la réduction des circuits d’information (papier, etc.) et des ressources utilisées à des tâches de ressaisie de données et de traitement des informations. Qualité des décisions prises : elle dépend directement de la qualité de l’information qui est mise à la disposition de celui qui prend la décision.

II-6 Synthèse et Modèle de Référence: Le tableau de bord RH est un outil indispensable pour le reporting et le pilotage de la gestion sociale. Il permet essentiellement une gestion efficace des informations RH. Les indicateurs intégrés dans un TDB RH doivent être pertinents, clairs et efficace aidant ainsi

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l’utilisateur à mieux piloter ses activités. La mise en place d’un TDB social requiert l’existence d’un bon système d’information assurant l’acquisition des données, leur traitement et leur restitution sous forme d’indicateurs mesurés. Pour qu’un tableau de bord RH soit efficace et puisse répondre aux besoins réels de l’entreprise sous certaines conditions d’utilisation et d’exploitation, il doit partir d’abord des missions et activités de gestion RH. Ensuite, il doit être réalisé à la base d’un cahier de charge des besoins en informations. Il doit comprendre des indicateurs sociaux pertinents associés à des objectifs et basés sur un SIRH efficace. Cette partie tend à élaborer un modèle conceptuel qui oriente notre recherche. Dans un premier temps nous présentons la démarche de conception et d’élaboration du tableau de bord. Nous présenterons dans un second lieu les indicateurs sociaux de référence. A travers cette revue de littérature très riche et très détaillée, nous pouvons faire une synthèse des points clés qui vont servir pour la mise en pratique et l’élaboration d’un TDB social. Démarche d’élaboration du tableau de bord Pour concevoir un tableau de bord social, les étapes ci après sont indispensables :

Clarification de la Mission de la DRH Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion Identification des Critères ou paramètres de gestion Choix et définition des Indicateurs Choix d’une fréquence Mise en forme du TDB Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

La démarche que nous recommandons d’utiliser pour la construction du TDB social est la démarche GIMSI présentée dans la partie détaillée de la littérature. Principes à retenir Pour chaque indicateur défini, il faudrait définir les sources des informations et données permettant de le construire et le mesurer, leurs traitements, leurs formules de calcul et leurs mises à disposition des utilisateurs puis s’assurer que l’indicateur demeure pertinent, utile et efficace pour la conduite des missions de la DRH. Principaux indicateurs sociaux (modèles) En guise de référence, nous soulignons les principaux indicateurs sociaux utilisés:

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Principaux indicateurs sociaux : Les indicateurs de gestion sociale seront abordés en fonction des différents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problématiques. Indicateurs économiques et financiers Il s’agit ici de mesurer la contribution économique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivité, indicateurs d’efficience, qui mettent en relation un indicateur de production évalué en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur). À cela, il convient d’ajouter des ratios financiers récemment apparus dans les pays anglo-saxons, notamment avec l’apparition d’indicateurs de performance financière, visant à apprécier la création de valeur pour l’actionnaire (EVA , MVA…). Exemples d’indicateurs économiques et financiers

EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique, mesure la création de valeur pour l’actionnaire et s’obtient, après divers re-traitements par la formule : Résultat opérationnel – (Actif net x coût moyen pondéré du capital) ou Taux de retour sur actif net (RONA ou Return on net assets) – coût moyen pondéré du capital.

MVA : Market Value Added ou Valeur de marché ajoutée, mesure également la création de valeur et s’obtient par la formule : valeur de marché des capitaux – valeur comptable

Ratios de productivité :

CA / Effectifs Valeur ajoutée / Effectifs Valeur ajoutée / Masse salariale Production / Effectifs

Ratios de dépenses en RH :

Frais de personnel / Effectifs Masse salariale / CA

Ratios de gestion financière :

Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) / Effectifs Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges –Rémunérations) / Effectifs

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Human Capital Return on Investment (HCROI): Idem (HCROI): Idem / Rémunérations

Human Capital Market Value : Valeur de marché ajoutée (MVA) / Effectifs Il convient d’appréhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivité du travail. Les statisticiens de l’INSEE, n’hésitent pas à employer le terme, fort pertinent, de « productivité apparente du travail ». En effet, la productivité, ne doit pas être uniquement envisagée sous l’angle purement mécanique et quantitatif d’un ratio consistant à diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutôt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes d’organisation, la qualité des coordinations entre équipes, la compétence des salariés, etc. L’utilisation des ratios de productivité, en tant que « benchmarks » entre plusieurs établissements, doit être maniée avec précaution. Réduire le dénominateur, si cela permet d’obtenir une réduction des coûts à court terme, ne conduit pas toujours à accroître les performances globales et la productivité. Les compétences stratégiques, les savoirs accumulés par apprentissage au cours des années, peuvent disparaître. Le climat social, et notamment l’implication des salariés restants, peuvent se dégrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face à une dégradation de tels ratios, la solution peut aussi être envisagée « par le haut », en augmentant le numérateur. Cela passe par l’innovation produit, le développement de nouvelles activités… et relève de l’analyse stratégique. Ces remarques soulignent à quel point un même indicateur de gestion, quel qu’il soit, peut donner lieu à plusieurs interprétations et conduire à des conclusions multiples, notamment selon l’intérêt et la stratégie des utilisateurs et des parties prenantes auquel il s’adresse. Les indicateurs de gestion, ne nous sont pas donnés a priori, ils ne sont que des construits sociaux, contingents à un contexte d’utilisation et un horizon temporel. Ils dépendent également étroitement de l’analyste lui même, de ses processus cognitifs, sa formation, ses représentations et, tout particulièrement, de son positionnement vis-à-vis de telle ou telle partie prenante (actionnaires, direction, comité d’entreprise, etc.). Indicateurs structurels Ces indicateurs permettent notamment de caractériser la structure des effectifs et de l’organisation. Ils peuvent également servir de benchmark entre plusieurs centres de responsabilité. Exemples d’indicateurs structurels

Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total

Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total Ajoutons à cela un outil très utilisé en GRH : la pyramide des âges, qui permet de caractériser la population au travail selon l’âge et le sexe. Il est également possible de construire la pyramide des anciennetés, des salaires moyens…Une telle représentation permet notamment d’anticiper les évolutions futures et de prévoir des dysfonctionnements

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à venir. Elle s’avère très utile dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). La lecture des différents modèles de pyramides nous montre plusieurs configurations utiles pour l’analyse : La pyramide « en champignon » présente un déficit de jeunes salariés face à une population plus âgée. Si cela peut laisser envisager des perspectives de carrières aux plus jeunes, le départ futur des salariés les plus âgés et sans doute les plus expérimentés, peut conduire à une perte de compétences. C’est peut être une partie non négligeable des valeurs de l’entreprise, de son histoire, qui peut disparaître progressivement. La pyramide « en poire écrasée » contrairement à la précédente, présente un effectif important de jeunes salariés. Si cela peut être perçu comme un élément de dynamisme et de créativité au sein de l’organisation, à terme, la compétition pour accéder aux postes à responsabilité risque de s’avérer âpre. La pyramide « en pelote de laine » pourrait paraître au premier abord, comme équilibrée. Cependant, le resserrement que l’on observe en son centre, partage la population en deux groupes : les salariés les plus jeunes ; les salariés les plus âgés. Des différences culturelles, des divergences de visions et de méthodes de travail peuvent peut-être se révéler. Mais également, la pénurie de générations intermédiaires peut conduire à une non progressivité des remplacements. Pour faire face au départ des plus expérimentés, l’entreprise ne va pas forcément promouvoir les plus jeunes qui peuvent demeurer encore trop peu expérimentés. La pyramide « en ballon de rugby » semblerait en revanche plus harmonieuse permettant un renouvellement progressif des populations. Indicateurs « recrutement » La fonction « recrutement » de l’entreprise, compte parmi les prestations de service que la fonction RH offre à ses différents clients internes : la direction générale, les autres départements fonctionnels ou opérationnels … Á ce titre, elle est soumise à des exigences en termes de qualité, de délais et de respect des contraintes budgétaires. Les indicateurs figurant ci après reprennent ainsi le triptyque « coût, délai, qualité ». Indicateurs de gestion du recrutement

Délai d’embauche : Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat.

Sélectivité : Nombre de candidats retenus/nombre de candidatures examinées.

Qualité de recrutement : Nombre de candidats restants au bout d’un an/nombre de

recrutements sur la période.

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Coût moyen de recrutement : Coût moyen de recrutement sur la période/nombre de recrutements sur la période.

Indicateurs « formation » Comme le recrutement, la formation est également une activité de service en interne, sous la responsabilité de la fonction RH. Les clients internes sont la direction générale, les autres responsables fonctionnels et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui même. La formation est également stratégique pour l’entreprise : elle permet l’adaptation au changement, l’innovation, et le développement des compétences stratégiques. Aux indicateurs strictement « formation » nous avons rajouté un indicateur concernant davantage la gestion des compétences. Le taux de couverture des compétences (ou postes) stratégiques est apparu récemment dans les tableaux de bord stratégiques de type « balanced scorecard » par exemple, afin d’apprécier l’état des compétences jugées pertinentes en fonction de la stratégie. Indicateurs « formation »

Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale Ratio des salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) Budget : Budget réalisé / Budget prévu Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés

devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques.

Indicateurs « rémunération » Concernant la rémunération, le contrôle de gestion sociale peut se subdiviser en trois sous-ensembles : - le contrôle de la politique de rémunération qui concerne l’appréciation de la politique de salaire de l’entreprise et le respect de plusieurs équilibres et objectifs de performance (équité interne, compétitivité externe, équilibre financier, etc.) ; - le contrôle de la masse salariale, qui vise à étudier l’évolution des salaires et ses incidences financières ; - Le contrôle du système « paye », qui s’intéresse aux aspects techniques de la gestion des salaires (système de calcul, de traitement et d’édition des bulletins de salaire par exemple).

Ratio de rémunération moyenne : masse salariale annuelle/effectif moyen annuel Ratio d’accroissement des rémunérations : %annuel d’augmentation de

l’entreprise/idem secteur Ratio de progression du pouvoir d’achat : indice des salaires/indice des prix

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Ratio de hiérarchie des salaires : salaire moyen catégories les moyens payés/salaires moyen catégories aux salaires les plus faibles.

Ratio de promotion : nombre de promotions annuelle/effectif Cette liste d’indicateurs reprend essentiellement les indicateurs concernant la politique de rémunération. Concernant le système « paye », des indicateurs de qualité, comptabilisant les erreurs sur bulletins de salaire par exemple, de délai (nombre de jour de retard de calcul et de virement de la paye, etc.) et de coût (coût moyen d’un bulletin de salaire, par exemple), peuvent être retenus. S’agissant du contrôle de la masse salariale, plusieurs méthodes sont envisageables :

la méthode des écarts qui, à l’instar des écarts sur chiffre d’affaires en contrôle de gestion commerciale, constatent et analysent des écarts sur prix (salaires) ou sur quantités (effectifs) ;

la méthode globale consistant à décomposer le pourcentage d’évolution de la masse salariale sur deux années, en sous-effets, exprimés en %, expliquant cette évolution.

Analyse de la masse salariale : % global d’évolution de la masse salariale année N/N-1 = Augmentations collectives et catégorielles + Augmentations individuelles (glissement, vieillissement, technicité) +/- Effet de report (déport si négatif) Incidences de l’année précédente sur l’année en cours +/- Effet d’affectifs Incidence des variations dans le nombre de salariés de l’entreprise +/- Effet de structure Incidences des changements dans la composition des catégories Ex rapport cadres/ouvriers +/- Effet de noria Incidences des entrées et sorties de personnel en cours d’année Indicateurs de climat : Le climat social peut être apprécié à partir de plusieurs indicateurs : Le turnover : L’idée générale est qu’un nombre important de départs du personnel traduit un climat social défavorable. Cependant, dans certains secteurs d’activité, des taux de turnover importants, peuvent être considérés comme normaux. Par exemple, les grands cabinets d’audit internationaux, sont habitués à un fort turnover de leurs consultants juniors. Certaines entreprises jugent qu’il s’agit d’un élément positif. Cela permet de « mettre du sang neuf » dans l’entreprise… Il n’en reste pas moins que pour

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beaucoup d’entreprises, le turnover est un facteur de dysfonctionnements. Il peut s’avérer coûteux (coûts de remplacement, de formation et d’apprentissage, coûts de non vente, de perte de clientèle, …), il peut être nuisible à la qualité et au service clientèle. Il existe des cas où la clientèle est très attachée à la stabilité de ses interlocuteurs. Indicateurs de turnover : Turnover :

Nbre de départs durant l’année/effectif moyen Nbre de départs associés à un motif /effectif moyen

Taux de démission :

Total des démissions/total des départs Mesure de stabilité :

Nombre de présents au bout de N mois/Nombre d’embauchés il y a N mois Ancienneté moyenne du personnel

L’absentéisme : il est également coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il génère ses coûts cachés. Il convient de l’étudier en comparaison dans le temps et dans l’espace (par rapport à l’ensemble des établissements du groupe, au secteur d’activité, etc.). Taux d’absentéisme :

Heures d’absence sur la période /Heures théoriques sur la période Heures d’absence/effectif inscrit*Heures théoriques Heures d’absence – absentéisme de longue durée/idem

Mesure de gravité :

Durée totale des absences /effectif Durée moyenne : Nbre total d’heures d’absence/Nbre d’absences Nombre d’absences/effectif Nombre d’absents sur effectif

Les indicateurs de conflictualité qui traduisent une dégradation du climat et peuvent être annonciateurs de crises graves.

Fréquence : Nombre de manifestations d’antagonisme ouvert. Extension : Nombre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nombre d’heures ou de journées de travail perdues Taux de propension pour la grève: Nombre d’h ou j perdues pour faits de grève /

Nombre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nombre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nombre de j ou d’h perdues / Nombre de grévistes

Autres indicateurs de crise :

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Multiplication des incidents de production (erreurs, altercation…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, Revendications des

représentants du personnel…) La mesure de la satisfaction du personnel. Il s’agit généralement de réaliser une enquête d’opinion annuelle auprès du personnel sur l’état de leur satisfaction au travail, en général (calcul d’un score global) ou vis -à-vis d’aspects particuliers (rémunération, formation, …). Chaque entreprise peut concevoir son propre questionnaire. Le MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) est un questionnaire sur le niveau de satisfaction du personnel traduit en 20 items. La mesure de l’implication du personnel : plus rare dans son utilisation en tant qu’indicateur de tableau de bord, cet indicateur peut permettre de mesurer le degré d’implication du personnel, à travers un score global. Le célèbre OCQ (Organizational Commitment Questionnaire) est un questionnaire d’implication organisationnelle utilisé pour mesurer l’implication du personnel. Précisons par ailleurs que certaines entreprises nord-américaines tentent, au moyen d’échelles d’attitudes, d’apprécier le niveau d’alignement de la stratégie, qui traduit la connaissance mais également, l’adhésion du personnel à la stratégie de l’entreprise en utilisant des outils pour sonder le climat social. Indicateurs de mesure du risque professionnel : Enfin, plusieurs indicateurs concernant les risques professionnels et la santé au travail peuvent être suivis. Exemples d’indicateurs de risque professionnel : Accidents de travail :

Taux de fréquence avec incapacité permanente Nbre d’accident avec IP/Nbre d’h travaillées * 1000000 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de jours perdus / Nbre d’h

travaillés * 1000 Dans tout ce qui précède, nous avons retenu des exemples d’indicateurs de gestion sociale, utilisables dans des tableaux de bord de pilotage ou de reporting, voire dans une grille d’audit social. Cette présentation ne prétend aucunement à l’exhaustivité. De même, ces indicateurs n’ont d’intérêts que positionnés dans leur contexte, dans le temps et dans l’espace. Enfin, en matière d’indicateurs, comme plus généralement, de tableaux de bord, il

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n’existe pas de modèles prêts à l’emploi, chaque entreprise relevant d’une problématique de gestion et d’un contexte spécifique, le « sur-mesure » est de rigueur. C’est pour cela, qu’il convient de bien respecter les principes méthodologiques détaillés précédemment dans la phase de conception de tableaux de bord sociaux.

III Présentation de la société SAMIR

III-1 Secteur d’activité Malgré les recherches sur les énergies nouvelles, les énergies propres ou sur les énergies recyclables, le pétrole restera encore pendant bien des années une énergie primordiale pour le bien-être et le fonctionnement des sociétés industrielles et économiques de la planète, de par ses nombreuses applications : textiles, énergétiques, matières plastiques.

Aussi, pour contenter ces demandes sans cesse en augmentation, il faut prospecter, exploiter, transporter et transformer ce précieux liquide, et ceci n’est possible qu’avec des structures performantes et capables de répondre aux besoins du marché et aux attentes des consommateurs.

III-2 Le marché Pétrolier Le pétrole fut découvert il y a environ 4000 ans en Mésopotamie (actuellement l’Irak) sous la forme d’un liquide visqueux lampant, suintant de roches affleurantes. On le retrouve, il y a environ 150 ans, sous forme lampante dans les mines de charbon en Europe (Allemagne) où il sera exploité en même temps. Après avoir épuisé ce mode d’exploitation, il a fallu passer au système d’exploitation par forage. C’est le début de l’ère du pétrole : L’industrie du pétrole a véritablement débuté en 1859, lorsque Edwin DRAKE creuse le premier puits de pétrole à Titus ville, en Pennsylvanie (U.S.A.). Depuis, l’ « or noir » est devenu une source d’énergie indispensable et les forages se sont multipliés dans le but de couvrir les immenses besoins en hydrocarbures de la planète pour l’industrie, mais aussi pour les particuliers avec les applications les plus diverses (textiles, hydrocarbures, automobile, matières plastiques …). Cette mutation a eu pour conséquences la multiplication des industries travaillant pour la recherche, l’exploitation et le transport de ce produit. De nombreuses sociétés travaillent actuellement pour le raffinage du pétrole, et parmi elle la société anonyme marocaine de l’industrie du raffinage. En lien direct avec le marché du pétrole, l’évolution de la société LA SAMIR suit celle de ce dernier, tantôt victime, tantôt bénéficiaire des cours du baril, du dollar ou encore des situations politiques conflictuelles des pays producteurs (cf. la Guerre du Golf…).

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III-3 Activités La SAMIR est présente dans 3 activités à savoir : le raffinage, l’exploration -production, et le Trading :

-Raffinage

Est considéré comme étant la plus importante de la société, la SAMIR dispose de deux raffineries, une sur Mohammedia dont la capacité est de 6,5 Mt/an, et l’autre à Sid Kassem qui a une capacité de 1,5Mt/an ajoutée à cela une capacité de stockage de produits pétroliers de 300 .000 tonnes au terminal de Mohammedia et 23.000 tonnes au dépôt de tanger.

Distillation

Conversion

Désulfuration

COMPLEX DES HUILES

GO 350

GO NORMAL

Désulfuration

Propane Butane

Pétrole brut

SCHEMA DE RAFINNAGESCHEMA DE RAFINNAGE

D’une capacité de 6.250.000 tonnes; la raffinerie de Mohammedia se compose d’unités principales et d’unités annexes destinées à l’amélioration de la qualité des produits. Les principales unités de la raffinerie sont :

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Unités de fabrication des grands produits. Un complexe de fabrication des huiles, bitumes et paraffines. Installations off sites comprenant :

o Un parc de stockage de pétrole brut, des produits finis et semi finis.

o Deux centres thermoélectriques pour produire les différentes utilités : vapeur, électricité, eau déminéralisée, air comprimé, etc.

o Des équipements de traitement des eaux résiduaires.

-Exploration –production

La première découverte de pétrole brut a eu lieu en 1934 à Sid Kassem. Depuis, de nombreux bassins ont été explorés par la société et 330 puits ont été forgés permettent d’atteindre une production cumulé en 2003 de plus de 2,5millions de tonnes de pétrole brut et 1 milliard m3 de gaz naturel.

Actuellement, la SAMIR exploite plusieurs puits dans le Gharb et à Essaouira. La

production est de 10.000 tonnes par an de pétrole brut et de 20 millions de Nm3 de gaz naturel. Au niveau de l’exploitation, LA SAMIR a lancé la réalisation de 360 km de sismique 2D et le forage de quelques puits dans la région de Sidi Kacem. L’investissement pour ces travaux est de 50 millions de dirhams pour les années 2002-2003. Les études d’analyse et de diagnostic,menées,notamment,en collaboration avec Svenska,une société filiale du groupe corral,ont démontré que l’exploration pétrolière au Maroc,tout particulièrement en offshore,présente de réelles opportunités.

-Trading La nature de l’activité de la SAMIR fait qu’elle est amenée en permanence à s’approvisionner auprès de différents pays producteurs de pétrole brut. Elle réceptionne mensuellement 5 pétroliers et elle importe également des produits finis comme le gasoil, jet fuel, bitumes et les essences.

Pour ce qui est de l’exportation, elle est essentiellement concentrée sur le Naphta, fuel –oïl, bitumes et les huiles lubrifiantes.

A cela s’ajoute une activité secondaire, celle de la fabrication de bouteilles de gaz à l’usine de Sidi Kassem.

III-4 Produits La SAMIR achète le pétrole brut et le raffine afin d’obtenir les produits suivants :

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Gaz Liquéfié (GPL) : Il s’agit essentiellement du propane et du butane.

Essence (carburant) : Il existe deux qualités d’essences pour automobile : Super sans plomb et le supercarbant.

Kérosène ou jet : Produits destinés à l’aviation. Gasoil: Carburant des moteurs diesel. Fuel : Combustible consommé dans les fours et les

chaudières industrielles. Les huiles:Produits destinés à la lubrification des machines

pour réduire les frottements entre les parties en mouvement.

Bitumes: produits faits pour le revêtement des routes ou terrasses.

Paraffine: sous-produit du raffinage des huiles de pétrole (destiné soit pour la fabrication des bougies, paraffine alimentaire ou paraffine industrielle contre l’humidité.

III-5 Situation énergétique au Maroc

♦ La stratégie énergétique nationale repose sur quatre objectifs :

-Objectif économique

Fourniture d'une énergie à moindres coûts pour améliorer la compétitivité de l'économie nationale;

-Objectif géopolitique et stratégique

Garantir la sécurité de l'approvisionnement et l'indépendance énergétique du pays;

-Objectif environnemental

Assurer la protection de l'environnement;

-Objectif social Garantir à chaque citoyen l'accès à l'énergie. La tâche de l'Etat consiste, dans le cadre de ces objectifs, à réguler, adapter l'offre et la demande et garantir la pérennité du service public quand c'est nécessaire. Les prévisions basées sur des scénarios moyens de développement économique tablent sur

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des besoins en énergie primaire atteignant 15 millions de tonnes équivalent pétrole (TEP), hors énergie traditionnelle, à l'horizon 2010

♦ Un espoir raisonnable de découverte de nouveaux gisements : Le nouveau Code des Hydrocarbures a permis d'insuffler une dynamique nouvelle à l'exploration pétrolière. Il incite les majors à s'intéresser au Maroc et, tout particulièrement, à son offshore. Cependant, aucune découverte d'importance n'a encore été faite. Mais un espoir raisonnable est de mise. La multiplication des forages ces dernières années augmente les chances de découverte de gisements. A fin 2002, il a été délivré une cinquantaine de permis d'exploration et une dizaine de permis de production valides jusqu'à fin 2005. Les permis et autorisations de reconnaissance s'étalent sur près de 362 227 km2 dont 85% en offshore. Les principales sociétés participant aux recherches sont des majors comme Shell et Total ou des compagnies de moindre envergure comme Cabre, Taurus, Vanco, Lasmo, Enterprise Oil, Kerr Mc Gee, Energy Africa, Anshuts, Conocco et Maghreb Pétroleum Exploration. La Samir est la seule société marocaine à participer aux explorations. Seize concessions d'exploitation sont en cours dont 13 dans la région du Rharb-Prérif. L'activité de l'Onarep - Office en charge de l'exploration pétrolière - et de ses partenaires vise à encourager les études de réévaluation des potentialités pétrolières des principaux bassins sédimentaires marocains. L'Onarep poursuit activement ses actions de promotion auprès des prospects étrangers.

Organisation de l’entreprise

III-6 Aperçu historique

A l’instar des pays soucieux de leur développement, le Maroc pays non producteur de pétrole a décidé d’assurer la maîtrise de ses besoins énergétiques. Dans ce cadre, l’Etat a décidé de créer une raffinerie marocaine, cette dernière naquit d’une convention signée en 1959 entre l’Etat représenté par le bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI) et l’Office Italien des Hydrocarbures « centre national hydrocarbure » représenté par sa filiale ANIC. Cette raffinerie prit la dénomination de Société Marocaine et Italienne de raffinage, qui a changé sa raison après la marocanisation de son capital en 1973 pour devenir la « société anonyme marocaine de l’industrie du raffinage » qui a comme objet social le raffinage du pétrole brut, l’industrie de transformation du pétrole et généralement toute activité relevant de l’industrie pétrolière destinée à satisfaire en priorité les besoins intérieurs du marché marocain.

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Les principales étapes de l’évolution de LA SAMIR sont : 1959 : la raffinerie Mohammedia était construite par la filiale de l’ANIC en partenariat avec le Bureau des Etudes et des Participations Industrielles (BEPI). 1961 : démarrage de l’activité de LA SAMIR à Mohammedia (1250 000 t/an). 1972 : Année de démarrage de la première extension de la raffinerie ; LA SAMIR porte sa capacité de traitement du pétrole brut de 1250000 à 225000 tonnes par an. 1973-1974 : LA SAMIR procède à la marocanisation de son capital à l’instar des autres entreprises dans le pays. 1975 : LA SAMIR décide de construire une nouvelle raffinerie complète d’une capacité de traitement de 4000000 tonnes de pétrole brut par an. 1979 : Apres cette dernière réalisation des huiles, la capacité globale de LA SAMIR est de 6250000 tonnes par an. 1984 : Le complexe de fabrication des huiles, construit début des années 80, démarre à Mohammedia avec une capacité de production de 1300000 tonnes d’huiles de base par an. 1995 : LA SAMIR est introduite en bourse à hauteur de 25% de son capital social. 1997 : Le groupe CORRAL acquiert 60.9% du capital LA SAMIR. 1998 : Le groupe CORRAL rachète encore la part détenue par l’Etat ; le restant des actions a été en deux temps aux salariés. 1999 : A lieu la fusion absorption de la société Chérifienne des Pétroles (SCP) appartenant au groupe Corral par LA SAMIR. 2004 : Le roi Mohammed IV a présidé à l’examen de la stratégie pétrolière du royaume qui concerne l’exploration production pétrolière. Fin 2004 : CORRAL s’engagement à moderniser LA SAMIR, un investissement dont l’enveloppe global s’élève à de 6 milliards de dirhams. Cette convention a fait l’objet de la signature d’une convention de mise à niveau entre l’Etat marocaine et LA SAMIR. L’entrée en service de ces nouvelles unités industrielles a été prévue en 2008. 2005 : LA SAMIR vend sa part de participation dans Somirgry un gain de 15 millions de dirhams a été le fruit de cette opération du retrait du groupe Somepi.

III-7 Fiche signalétique

Raison sociale : Société Anonyme Marocaine d’Industrie de Raffinage. Forme juridique : Société Anonyme. Date de constitution : 1er janvier 1959. Capital social : 1.189.966.500 dhs. Actionnariat : CORRAL66.72%), PUBLIC à travers la Bourse (33.28%). Effectif actuel Samir: 1117 agents statutaires. Registre de commerce : B.P.91, Mohammedia. Numéro de patente : 36.404.860. Identification fiscale : 03100228.

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Affiliation à la CNSS : 1417395. Téléphone : 023-32-42-01 /42 ; 023-32-74-80/87. Fax: 023-31-69-56 ; 023-31-71-88. Adresse : B.P.89, Route côtière11, Mohammedia, Maroc.. La production : Propane et butane, Essence super et ordinaire Kérosène et jet

feu, Gasoil, Fuel-oil, Huiles lubrifiantes, Butine.

III-8 Missions et valeurs Avec 64,73% des parts, le groupe Corral Holding est le principal actionnaire de la Samir. Nos filiales sont surtout présentes dans les activités gazières. Notre organigramme répond à des exigences de cohérence avec nos missions et nos valeurs. Nous rappelons enfin quelques faits marquants d'une histoire, celle de la Samir, qui a commencé en 1959, trois ans après l'indépendance du Maroc.

Samir a toujours eu et aura toujours un double projet économique et socia l : Conciliant la nécessité de son propre développement et les aspirations de ses collaborateurs. Nous pratiquons une politique sociale d'avant-garde qui valorise l'homme et lui offre les conditions propices à son épanouissement personnel et à son développement professionnel. Trois miss ions et trois valeurs : Les trois missions sociale, économique et environnementale forment un tout qui s'adosse sur trois valeurs-clés :

♦ Orientation client ; ♦ Ethique ; ♦ valorisation des ressources humaines.

III-9 Organigramme

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DGA Raffinage

Planning & Distribution

DGA Ventes, Approvisionnement

& Distribution

Production

Business Analysis

& Trading

Maintenance Ressources Humaines

Système d’Information

Commerciale

Hygiène & Sécurité

Achat & contrats

Services Techniques

Raffinage SK

Comptabilité & Finance

Directeur Général

Projet Upgrade & Grand Projets

DGA Administration

& Finances

Ingénierie & Intégration

Upgrade

Stratégie & Coordination et Secrétariat du

Conseil

Audit et prévention de risques

Etude et relations internationales Communication

Affaires Juridiques

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D'une capacité de 6 250 000 tonnes, la raffinerie de Mohammedia se compose d'unités principales et d'unités annexes destinées à l'amélioration de la qualité des produits. Les principales unités de la raffinerie sont :

o Unités de fabrication des grands produits

o Un complexe de fabrication des huiles, bitumes & paraffines.

Installations des sites comprenant :

o Un parc de stockage de pétrole brut, des produits finis et semis finis.

o Deux centrales thermoélectriques pour produire les différentes utilités : vapeur, électricité, eau déminéralisée, air comprimé, etc.

III-10 Chiffres clés Chiffres opérationnels : Une capacité de raff inage de près de 8 mi l l ions de tonnes ; La Samir a une capacité de raffinage de 7 750 000 tonnes et une production de plus de 5 millions de tonnes, tous produits confondus. Elle est présente dans la distribution grâce à un partenariat avec la Somepi. Chiffres f inanciers : 26866 mi l l iards de dirhams de chif fre d'affa ires Le chiffre d'affaires de la Samir est de 15,8 milliards de dirhams en 2005, son résultat net de 398 millions de dirhams et ses charges d'exploitation de 15,3 milliards de dirhams. Chiffres sociaux : La répartition des effectifs dégage un taux d'encadrement de 15%. : La politique sociale a pour objet de faciliter la vie du personnel à travers des actions sociales d'avant-garde.

III-11 Les principaux clients et fournisseurs

Les principaux fournisseurs La SAMIR

Les principaux clients

Emirats Arabes Unis Nigeria Gabon Congo Angola

Les sociétés de distribution SHELL TOTAL MOBIL PETROM PETROMIN SOMEPI SOMAP

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Libye Algérie L'Arabie Saoudite L'Irak L'Iran Koweït

Raffinage de pétrole brut

AFRIQUIA PNA ZIZ CMH ATLAS SAHARA CPHM Les sociétés routières et industrielles consommatrices des bitumes et paraffines : COLAS, SAPERAI Les sociétés de gaz : SALAMGAZ,SHELL BUTAGAZ

IV Etude de l’existant

IV-1 Objectif de la phase de diagnostic L’objectif de cette phase était de collecter les données nécessaires à la compréhension et

l’identification des difficultés de gestion opérationnelle rencontrées par les utilisateurs à la

DRH de la SAMIR en matière de gestion de l’information, des difficultés d’identification et

d’exploitation des informations, leurs besoins en moyens de suivi et de pilotage RH et enfin

leurs attentes par rapport au TDB RH. Les données collectées aideront à confirmer ou

infirmer les hypothèses de départ de notre recherche. Pour ce faire, plusieurs méthodes et

outils de collecte des données ont été utilisés.

IV-2 Présentation du diagnostic de l’existant Compte tenu de ce tour d’horizon de la société SAMIR relatif à sa restructuration, sa

modernisation et sa volonté d’atteindre le niveau d’excellence dans la réalisation de ses

performances plus particulièrement celles liées à la gestion sociale et sa décision de mettre

en place un système de suivi et de pilotage de ses activités RH, nous allons revenir à notre

problématique à savoir l’élaboration d’un tableau de bord RH et les « bons »

indicateurs dont la société SAMIR a réellement besoin pour piloter sa gestion sociale en

garantissant une exploitation aisée et une utilisation simple à des fins réactives et

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prévisionnelles afin d’accroître la qualité de ses actions et de ses décisions entreprises ainsi

que la performance de sa gestion RH tout en répondant efficacement aux attentes des

différents utilisateurs.

Nous partons de l’hypothèse que le tableau de bord RH représenté par des indicateurs de

mesure permettant le suivi des activités RH n’existe pas encore à la SAMIR. Il n’existe pas

d’indicateurs formalisés, connus, partagés et édités régulièrement. Par contre, les activités

RH sont conduites par le biais de d’autres types de documents de reporting et de pilotage

qui ne sont pas forcément basés sur les indicateurs.

Notre analyse est plus focalisée sur les difficultés rencontrées en matière de gestion

opérationnelle RH, en matière de moyens de reporting et de pilotage, en matière

d’utilisation des moyens existants, de leur pertinence ainsi que les attentes de ses

différents utilisateurs par rapport aux outils et indicateurs de pilotage, de reporting,

d’information et de prévisions qui seront les éléments de base du nouveau tableau de bord.

Comme outil d’analyse nous rappelons que nous avons utilisé les entretiens (Focus Group,

Entretiens face à face, Entretiens téléphoniques). Notre objectif est limité au recueil des

besoins des utilisateurs en matière de TDB social, à l’analyse de l’existant portant sur les

outils de reporting et de pilotage social, le niveau de pertinence des mesures directes

affichées par ces outils, les Systèmes d’Informations RH associés ainsi que son niveau de

satisfaction des besoins des utilisateurs RH (Gestion opérationnelle RH, Obtention des

données RH, Traitement des données RH, exploitation des données RH).

Pour ce faire et compte tenu de la diversité des méthodologies et des démarches abordées

dans la littérature, nous estimons indispensable de répondre à ces questions relatives à

l’élaboration d’un tableau de bord RH en faisant une analyse comparative avec le référentiel

conceptuel identifié à travers la revue de littérature de notre recherche.

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IV-3 La méthodologie Nous avons choisi l'enquête par focus group et entretien à usage principal pour notre

recherche dont l'entretien (collectif et individuel) constitue le mode de collecte principal de

l'information. Cet usage suppose que les hypothèses aient été constituées et coordonnées

en modèles explicatifs. Dans ce cas, le plan d'entretien, lui-même structuré, sera élaboré

pour que les données produites puissent être confrontées aux hypothèses.

IV-4 Outils de collecte des données Pour la réalisation d’un travail de recherche, on se trouve confronté à un choix diversifié

quant aux outils de collecte des données.

Les outils de recherche que nous avons utilisés dans notre présent travail sont les

suivants :

IV-4-1 Analyse documentaire Cette technique de base était la première à être utilisée dans notre travail de recherche.

Elle a porté essentiellement sur la prise de connaissance des différentes informations

disponibles utiles au travail de recherche à savoir :

Identification du contexte de la SAMIR. Collecte des informations sur l’entreprise. Collecte des informations sur la RH à la SAMIR. Collecte des informations sur le processus et les procédés de gestion RH à la SAMIR. Collecte des informations sur les données gérées par la RH Collecte des informations sur l’exploitation des données par la RH. Collecte des informations sur les indicateurs actuels utilisés à la RH. Identification des outils de reporting et de pilotage existant (SIRH, Bilan Social…).

IV-4-2 Questionnaire En partant de la définition d’un questionnaire en tant que séquence logique et organisée de

questions soumises aux individus interrogés dans le cadre d'une enquête où dans une

démarche de collecte de données et si nous conduisons ce travail de recherche en

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commençant par un questionnaire, nous gagnerons un avantage à savoir une préparation

bien faite des personnes concernées suffisamment à l’avance. Par contre cette technique

peut présenter un grand inconvénient puisque les informations et feedbacks ne sont pas

recueillis à chaud et les réponses peuvent être biaisées.

Le questionnaire présente toutefois deux grands avantages :

Les personnes à interviewer sont capables de s’exprimer correctement et librement à

l’aide d’un questionnaire. Le questionnaire suscite aisément l’intérêt des enquêtés.

Les questionnaires jouent un rôle de premier plan dans la démarche de collecte de

données. Un questionnaire bien conçu permet de recueillir des données en toute efficacité

et sans grand risque d'erreur. Dans notre travail de recherche, je me suis posé les

questions suivantes qui m’ont véritablement aidé à construire efficacement mon

questionnaire :

Pourquoi mène-t-on cette enquête? Qu'ai-je besoin de savoir? les difficultés des utilisateurs, leurs besoins, leurs attentes

et leur perception générale ? Comment l'information sera-t-elle utilisée? Quel degré d'exactitude et de fiabilité de l'information doit-on viser?

Le questionnaire élaboré dans notre thèse se composait des questions suivantes :

1. Quelles sont vos attributions et les principales activités que vous gérez? 2. Avez-vous des objectifs assignés respectivement aux tâches qui vous sont confiées? 3. Comment faites vous pour piloter vos activités et savoir ou vous en êtes par rapport

à vos objectifs ? 4. Quelles sont les informations et données que vous gérez ? 5. Quelles sont les difficultés qui se posent pour avoir et collecter l’information ? 6. Comment faites-vous aujourd’hui pour exploiter l’information, y a-t-il des outils de

reporting que vous utilisez? 7. Quelles sont les difficultés opérationnelles que vous rencontrez en matière

d’information? 8. Quelles sont les difficultés rencontrées pour l’exploitation des dossiers de

personnel ? 9. Quelles sont les attentes par rapport aux TDB RH qui seront mis en place ?

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10. Quelles sont les contraintes de génération et d’utilisation des outils de pilotage, Voyez vous des contraintes qui risquent de compromettre la mise en place du projet TDB RH?

11. Quel est le degré de pertinence et d’utilité des mesures déjà en place? Sont elles formalisées ?

12. Quel est le degré de réponse du SIRH de la SAMIR à vos besoins en matière de reporting et pilotage ?

13. Quel est le niveau d’accessibilité, de partage et d’exploitation des outils et moyens de reporting déjà en place ?

Etant donné que nous nous inscrivons dans une démarche de recherche qualitative et au

lieu d’envoyer ce questionnaire dès son élaboration à toute personne à interviewer puis la

rencontrer en entretien direct, nous avons jugé judicieux de l’utiliser séance tenante lors

des Focus Group en premier lieu en tant que guide d’entretien. Quand les 6 Focus Group

planifiés ont été achevés, nous avons utilisé le même questionnaire pour compléter les

informations recueillies et les enrichir dans les deux situations qui restent à savoir les

interviews en face à face et le questionnaire télé administré utilisé essentiellement dans le

cas des contraintes majeures de disponibilité des personnes interviewées. Lors des focus

group et des interviews, d’autres questions portant sur des sujets spécifiques ou sur

l’approfondissement des questions existantes ont eu lieu.

Le guide de l’entretien élaboré comprend un ensemble de questions organisées autour des

axes que l'on souhaite explorer visant à maximiser l’information obtenue sur chaque thème.

L'élaboration du plan de chaque interview constitue une étape supplémentaire dans le

processus d'établissement de l'enquête. Ainsi nous avons constitué notre guide d’entretien

composé de 13 questions centrales susmentionnées.

Les thèmes qui ont été identifiés sous forme d’axes d’exploration et d’analyse sont :

Thème 1 : Processus de gestion de l’information RH L’objectif de ce thème est de collecter les informations permettant de répondre aux points

suivants :

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Identification des activités concernées. Identification des informations gérées. Comment sont elles obtenues ? Comment sont elles traitées ? Quelles sont les difficultés rencontrées en matière d’information ? Pour quelles

activités RH ? Ce thème comprend les questions suivantes : Q 3, Q4, Q5, Q6, Q7, Q8 Thème 2 : Outils de reporting et de pilotage L’objectif de ce thème est de collecter les informations permettant de répondre aux points

suivants :

Quels sont les moyens de reporting existants ? Comment sont ils préparés, diffusés ? Est-ce qu’ils répondent aux besoins des utilisateurs en matière de reporting? Quelles sont les contraintes qui s’opposent à la construction d’un ensemble

d’indicateurs de mesures permettant un meilleur reporting (alimentation, traitement, construction et mesure des indicateurs, exploitation, lourdeur de la gestion)?

Quels sont les systèmes d’informations utilisés ? Quelles sont les informations gérées par ses SI ? Est-ce qu’ils apportent les informations recherchées ? Y a-t-il de contraintes pour l’utilisation et l’exploitation des SIRH à des fins de

reporting? Y a-t-il d’autres outils de reporting utilisés ?

Ce thème comprend les questions suivantes : Q6, Q10, Q11, Q12, Q13

Thème 3 : Exigences et attentes des utilisateurs

Quels sont les besoins des utilisateurs ? Quelles sont les attentes des utilisateurs par rapport à un tableau de bord RH

amélioré ? Ce thème comprend les questions suivantes : Q1, Q2, Q9, Q10

Sachant que la SAMIR ne dispose pas à l’heure d’aujourd’hui d’un tableau de bord RH, cet

axe de travail sera au cœur de notre recherche et le véritable point de départ de la

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construction de notre tableau de bord puisque’il s’agit d’élaborer un cahier des charges

recensant les besoins des utilisateurs.

IV-4-3 Interviews sur place L’entretien ou l’interview est une technique d’évaluation durant laquelle une ou plusieurs

personnes posent des questions à une ou plusieurs personnes afin de rassembler de

l’information et des connaissances sur un sujet particulier.

C’est une communication orale, ayant pour but de transmettre des informations de

l’interviewé à l’interviewer. Cette méthode se distingue par son caractère direct et

relativement informel. L’interviewé apporte en effet sa contribution au sujet par des

réponses orales à des questions énoncées par un interlocuteur présent face à lui. Il s’agit

donc du procédé de restitution d’information. Nous allons utiliser l’entretien semi-structuré

(sous forme d’entretiens sur place et d’entretiens téléphoniques). Il se caractérise par la

combinaison de quelques questions fondamentales qui charpentent le déroulement de

l’entretien et d’une série de questions secondaires, que l’on choisira de poser ou non en

fonction de l’évolution de l'entretien. L’interviewer dispose de plus de latitude afin de

s'adapter au contexte (environnement, personnalité du sujet, etc.).

Notre choix de cet outil de diagnostic est dicté par le fait que la population la plus

concernée (la DRH) peut être représentée par des personnes relevant de chaque domaine

d’activité RH.

Nous allons utiliser l’entretien individuel comme l’un des moyens de collecte de

l’information. Quant au nombre d’entretiens que nous allons mener, il obéit à deux critères

:

Pour récolter l’information nécessaire et suffisante nous allons compléter les

informations recueillies lors des focus group par des interviews directs avec 25 personnes relevant de la DRH disponibles pour réaliser ce genre d’entretiens sur place. Ces interviews sont complétés eux aussi par des interviews téléphoniques avec 10 personnes ayant des difficultés à se rendre disponibles pour faire des

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entretiens directs constituant ainsi une population de 35 personnes interviewées en total.

Le second critère est le principe de la « saturation » : à partir du moment où les réponses aux questions commencent à être redondantes et que les entretiens tendent à se ressembler d’une personne à l’autre.

Cette technique de recherche nous a permis d’avoir un contact direct avec une personne à

la fois, augmenter le taux de réponses aux questions ainsi que la qualité des réponses. Le

contact était très formalisé, le flow de conversation était facile à maîtriser. J’ai rencontré en

entrevues face à face 25 personnes. J’envoyais le questionnaire une journée à l’avance aux

personnes à interviewer de manière à passer le maximum d’entretiens en une journée.

Cette technique était contrainte par la disponibilité des personnes et la possibilité de

trouver un timing de l’entrevue qui convient à la fois à l’interviewé et l’intervieweur.

IV-4-4 Interviews téléphoniques La contrainte d’indisponibilité des personnes à la société SAMIR était très présente. Pour y

pallier, j’ai fait appel à la technique d’interviews téléphoniques. Je procède par la

récupération des coordonnées des personnes à interviewer, je leur envois le questionnaire

une journée à l’avance et puis on utilise le questionnaire en mode télé administré. Cette

technique présentait l’avantage d’être plus rapide et moins coûteuse que l’interview direct.

La plupart des fois, cette technique a fait appel à des échanges de mails pour éclaircir

davantage certains points avant de commencer l’entretien téléphonique.

IV-4-5 Focus Group Par rapport à des interviews, la mise en place de focus group s’inscrit dans une démarche

qualitative qui donne la possibilité de dégager une grande multiplicité de points de vue et

de sentiments. Les focus groupes sont utiles pour :

Prendre connaissance et évaluer la diversité des vues et opinions sur notre sujet ; Donner aux participants la possibilité d’exposer et d’expliquer leurs demandes et

leurs attentes ; Déterminer le degré de consensus existant sur notre sujet.

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L’essence du focus groupe est d’amener chaque participant à se situer et à réagir par

rapport aux opinions et aux affirmations des autres. Cela permet d’aller plus en profondeur

qu’avec des interviews. En effet, c’est grâce à l’interaction propre aux focus groupes que

chacun peut expliciter sa vision et son opinion selon son propre langage. Les spécificités de

vocabulaire propres à un groupe d’acteurs peuvent d’ailleurs avoir une utilité propre et

méritent parfois d’être recueillies.

Nous avons utilisé cette technique consistant à réunir un groupe de personnes dans un

atelier de travail en présence du correspondant de la société SAMIR. L’atelier de travail se

tient toujours dans les locaux de la société SAMIR de manière à ce que les participants se

sentent en sécurité dans leur entreprise. Le correspondant démarre l’atelier en me

présentant aux différents participants puis chacun se présente à son tour. J’introduits

ensuite l’objectif de l’atelier, le cadre de la recherche dans lequel il s’inscrit, les véritables

contributions de tout un chacun à la réalisation du travail attendu et à l’atteinte de l’objectif

escompté par la SAMIR puis je mets à leur disposition le questionnaire comprenant les

questions séquencées. Je leur donne 10 à 15 minutes pour les lire attentivement de

manière à ce qu’ils se préparent à la discussion en groupe. Afin d’assurer une meilleure

production dans ce genre d’atelier, j’ai proposé à la SAMIR la logistique nécessaire. Le

correspondant n’a ménagé aucun effort pour mettre à ma disposition un paper board, des

crafts et toute la logistique associée. Toute question ambiguë soulevée par le groupe a été

clarifiée par des éléments d’explication et des exemples factuels du contexte de la SAMIR

exprimés par les participants.

J’ai formé des ateliers de travail composé généralement de 10 personnes de manière à

maximiser les échanges et donner à chacun l’opportunité de s’exprimer librement.

Dans la disposition du groupe dans la salle de réunion, j’ai opté pour une table ronde où les

participants étaient très proches les uns aux autres, chose qui facilite et stimule les

discussions et les échanges. La dynamique et l’enthousiasme étaient les mots d’ordre dans

ces ateliers.

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6 Focus Groups ont eu lieu et ont conduit à une collecte très riche des données relatives au

sujet de notre thèse.

IV-5 Population et échantillon Définir la population, c'est sélectionner les catégories de personnes que l'on veut

interroger, et à quel titre ; déterminer les acteurs dont on estime qu'ils sont en position de

produire des réponses aux questions que l'on se pose.

La taille de l'échantillon L'échantillon nécessaire à la réalisation d'une enquête par entretien est, de manière

générale, de taille plus réduite que celui d'une enquête par questionnaire, dans la mesure

où les informations issues des entretiens sont validées par le contexte et n'ont pas besoin

de l'être par leur probabilité d'occurrence. Une seule information donnée par l'entretien

peut avoir un poids équivalent à une information répétée de nombreuses fois dans des

questionnaires. La réduction relative de l'échantillon nécessaire à une enquête par entretien

tient donc au statut de l'information obtenue.

Nous nous sommes adressés à une population d’individus qui oeuvrent déjà dans le

processus de la gestion sociale (Gestion RH) qui utilisent au quotidien les informations et

les données RH ainsi que le tableau de bord existant. Nous avons rajouté à cette

population principale, une population des managers opérationnels en tant que clients des

tableaux de bord sociaux.

A travers cette population nous cherchons à avoir des informations qui se complètent, se

croisent mais qui représentent essentiellement la conception et les attentes des différents

utilisateurs du tableau de bord RH.

Nous avons donc choisi de réaliser notre recherche auprès de trois catégories des

utilisateurs de la SAMIR :

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Catégorie 1 : La direction stratégique (Directeur général & Directeur RH); Catégorie 2 : Le personnel de la DRH ; Catégorie 3 : Les managers opérationnels.

Les populations concernées par les différentes méthodes de collecte des données ainsi que

le séquencement de l’utilisation des outils sont comme suit :

Méthode Population concernée Echantillon 1ère méthode utilisée : Focus Group (FG)

Managers opérationnels & Utilisateurs de la DRH & Directeur RH

6 FG 1 FG= 10 personnes en moyenne

2ème méthode utilisée : Interviews sur place

Directeur général, Directeur RH, Utilisateurs de la DRH

25 personnes en total.

3ème méthode utilisée : Interviews téléphoniques

Utilisateurs de la DRH 10 personnes en total.

Questionnaire Utilisé dans tout interview Voir méthodes FG et interviews

En terme de séquencement de l’utilisation des outils et en prenant en compte le critère de

la pertinence des données collectées, leur degré de précision ainsi que le degré de

contribution des participants et après avoir terminer l’analyse documentaire, nous avons

commencé par la technique de focus group en utilisant le questionnaire séance tenante.

Nous avons ensuite réalisé des entretiens directs pour couvrir un niveau de détail plus

approfondi avec les personnes concernées. Nous avons complété cela avec des entretiens

téléphoniques. Le questionnaire a été utilisé comme un guide de base et un point de départ

pratiquement dans tout interview.

Il est à souligner qu’avec l’aide précieuse du correspondant, nous avons ensemble travaillé

sur :

La définition des ordres du jour des différentes rencontres. L’identification des participants. Identification des rôles (Facilitateur et observateur dans le focus group par exemple) La vérification des disponibilités communes des participants. Invitation des participants. Elaboration du plan de déroulement des rencontres surtout pour les focus group.

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La synthèse des points discutés lors des différentes rencontres. Cependant en raison de la charge de travail que cela occasionne, le correspondant ne pouvait rester pendant toute la durée des entretiens collectifs.

IV-6 La réalisation de l’enquête L’enquête s’est déroulée sur plusieurs journées réparties selon les disponibilités de la

catégorie cible de l’enquête. Elle s’est déroulée sur place durant le temps de travail pour les

focus group et les interviews sur place. Certains interviews ont eu lieu en dehors des

horaires de travail en raison de l’indisponibilité de certains interviewés et de l’éloignement

géographique de notre lieu de travail (Rabat - Route de Meknes) et du site de l’enquête

(SAMIR - Mohammedia). Ces deux contraintes ont freiné fortement l’avancement de cette

phase d’enquête. Pour pallier à ces deux contraintes majeures, le tuteur de ma thèse (Le

DRH) a désigné un deuxième correspondant de la SAMIR pour accélérer le processus

d’enquête en gérant les disponibilités des interviewés et en organisant les différentes

entrevues. Etant donné que la SAMIR est en pleine modernisation, la DRH ainsi que les

managers étaient très sollicités par les chantiers et les projets engagés occasionnant ainsi

très peu de disponibilités pour réaliser des interviews dans les heures de travail. Le

deuxième correspondant désigné a joué un rôle capital pour trouver des disponibilités

communes entre interviewés et interviewer. Nous tenons à le saluer pour avoir facilité la

réalisation de ces enquêtes. Les focus group ont été effectués dans des salles de réunions

de la SAMIR abritant toute la logistique nécessaire. Les interviews directs ont eu lieu

généralement dans les bureaux des interviewés. Cette proximité de leurs postes de travail

nous a permis de corroborer les propos des interviewés par des demandes de complément

d’informations en consultant des documents et des informations consignés dans des

dossiers papiers ou électroniques conservés dans les bureaux des interviewés.

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Au début de chaque entretien, nous rassurons les interviewés que les notes restituées des

différents entretiens restent anonymes. La seule identification de la réponse est

l’appartenance à la catégorie de la population sujet de l’enquête.

Ces explications préliminaires sécurisaient les personnes et augmentaient, à fur et à

mesure que se déroulaient les entretiens notre capital confiance.

Les interviewés ont donné des réponses sincères. Ils se sont exprimés parfois avec

mécontentement, cas des cadres RH qui croulent sous la difficulté d’exploitation des

données administratives, et parfois avec joie, cas des cadres RH qui ont salué le projet

d’amélioration et d’élaboration d’un tableau de bord qui prend comme point de départ leurs

propres besoins.

Les interviewés étaient très impliqués et ont participé activement à faire des entretiens une

occasion de partage et d’échange sur les difficultés rencontrées en matière de gestion et de

suivi. Certains d’entre eux n’arrêtaient pas de poser des questions sur la solution à chaque

difficulté exprimée. Nous avons fait en sorte de les rassurer en disant que le tableau de

bord social allié à un bon SIRH permettra de pallier à leurs difficultés et leur fera éviter des

tâches fastidieuses et que leurs besoins seront le point de départ de ce travail.

Certains interviewés ont exprimé une insatisfaction particulière par rapport à la lourdeur

d’exploitation des informations RH. Un interviewé intervenant dans l’activité de recrutement

l’a exprimé de manière directe « Me concernant, les indicateurs que nous utilisons chacun

de son côté laissent à désirer. Ils ne sont pas définis sur la base de nos besoins en gestion

quotidienne. Nous avons besoin d’un tableau de bord comprenant des indicateurs qui vont

nous aider à mieux suivre et maîtriser nos activités et à proposer des actions d’amélioration

à notre directeur ».

IV-7 Présentation quantitative de l’enquête

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Dans cette partie nous allons présenter une lecture quantitative de l’enquête.

Sur 13 questions du guide de l’entretien, nous avions reçu des réponses à l’ensemble des

questions. D’autres questions contextuelles sont posées aux interviewés afin d’expliquer ou

de réorienter l’entretien. Le tableau ci après représente les questions et le nombre des

réponses par population cible.

Question Catégorie 1 Catégorie 2 Catégorie 3 Pourcentage Q1 1 75 20 98,97%

Q2 2 65 9 78,35%

Q3 2 50 14 68,04%

Q4 1 75 20 98,97%

Q5 1 70 18 91,75%

Q6 1 72 18 93,81%

Q7 1 60 16 79,38%

Q8 2 64 10 78,35%

Q9 2 75 20 100,00%

Q10 2 75 20 100,00%

Q11 2 75 20 100,00%

Q12 2 65 15 84,54%

Q13 1 75 20 98,97%

Ce tableau montre que les interviewés ont répondu à toutes les questions principales du

guide de l’entretien. Certaines questions étaient adressées principalement au personnel de

la RH mais les interviewés des autres catégories ont pris l’initiative d’apporter leurs

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éléments de réponse en tenant compte de leurs relations de travail fortes avec le personnel

RH (dans une relation client fournisseur). Les interviewés qui ne ressentaient pas de

difficultés particulières (par rapport aux questions sur les difficultés de gestion : Q5, Q7,

Q8) n’ont pas apporté de réponses à certaines questions.

La catégorie 1 était concernée plutôt par beaucoup de questions annexes relatives aux

informations et données de pilotage stratégiques. La discussion avec cette catégorie a

porté essentiellement sur les attentes d’un TDB futur et la démarche de son élaboration.

Les interviewés qui n’ont pas de visibilité sur certaines questions (Q12, Q13) ont préféré ne

pas se prononcer.

Globalement nous dirons que le taux des réponses est important et très significatif.

Le graphique suivant reprend les répartitions des réponses de la population cible.

Nombre de réponses aux questions par catégorie

01020304050607080

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9Q10 Q11 Q12 Q13

Catégorie 1Catégorie 2Catégorie 3

Nous classons les questions par intervalle de pourcentage qui ont reçus des réponses dans

le tableau suivant :

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Classement des questions Numéros des questions Pourcentage ou Intervalle de

pourcentage

1 9, 10, 11 100% 2 1, 4, 13 98,00% 3 5, 6, 12 [84%-93%] 4 2,3,7,8 [68%-80%]

IV-8 Présentation qualitative de l’enquête Caractérisation de la population enquêtée Dans notre enquête nous avons fait 25 entretiens directs, 10 entretiens téléphoniques, 6

focus group répartis selon 3 catégories et selon les différents acteurs de l’organisation

concernés par le TDB social :

- Catégorie 1 : Le Directeur Général et le Directeur des Ressources Humaines. - Catégorie 2 : Les responsables des services RH, les responsables des départements RH, les cadres et autres membres relevant des différents services RH. - Catégorie 3 : Les Directeurs des entités centrales, les directeurs adjoints, Les managers opérationnels intermédiaires (Middle Management). La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 1 est la maîtrise des

orientations stratégiques RH.

La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 2 est le degré de connaissance

des informations RH manipulées ainsi que l’expérience vécue à la DRH. Les nouvelles

recrues à la RH et les personnes ayant récemment bénéficié d’une mobilité interne vers la

RH n’ont pas fait partie de cet échantillon. Le DRH de la SAMIR nous a beaucoup aidé dans

la constitution de cet échantillon.

La caractéristique essentielle de l’échantillon de la catégorie 3 est l’historique des

expériences vécues avec la DRH en matière de mise à disposition des RH, leur

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développement et la participation à la définition des indicateurs du premier tableau de bord

de la SAMIR.

IV-9 Restitution et analyse des entretiens Pour la lecture des entretiens nous allons procéder par l’analyse des entretiens des trois

catégories pour ressortir les informations pertinentes relatives aux indicateurs dont chaque

catégorie a besoin en termes de gestion des ressources humaines. Pour ce faire, nous

avons utilisé la technique d’analyse du contenu.

Dans le cadre de la conduite d’une étude qualitative, la technique d’analyse de contenu est

celle qui permet de déterminer, de décrire et d’expliquer objectivement les éléments

significatifs (ou indicateurs) contenu dans un ou plusieurs messages de communication

(expressions verbales ou écrites). Pour faire une analyse de contenu, il faut déjà faire les

entretiens et leur restitution. Elle part du principe que l'entretien n'est pas une fin en soi.

L’analyse de contenu repose sur l’exploitation des entretiens réalisés pour sélectionner et

extraire des informations qui pourront aider à la confrontation entre les hypothèses

formulées dans notre travail et les faits identifiés à travers les interviewés. Analyser un

contenu, c'est rechercher les informations qui sont dans le discours, dégager le sens de ce

qui est présenté, formuler et classer tout ce que contient le discours. L'analyse de contenu

sert à exploiter de façon totale et objective, les données informationnelles que l'on a

retenues ...

Les entretiens avec la catégorie 1 : Nous allons dépouiller les entretiens avec le DG et le DRH pour présenter les informations

avancées.

Le DG et le DRH au début de leurs interviews ont mis l’accent sur leur engagement fort

dans les actions de modernisation et d’amélioration des outils de travail. Ils ont exprimé

leur profonde volonté de disposer des outils de reporting et de pilotage de la gestion

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sociale permettant de mieux suivre le déroulement des activités RH sans perdre de vue des

objectifs stratégiques escomptés. Ils ont beaucoup mis l’accent sur le niveau d’agrégation

des données permettant de remonter à la direction des tableaux de bord synthétiques tout

en ayant la possibilité de rentrer dans le détail et en profondeur d’un point particulier des

indicateurs en situation d’alerte.

Axe du processus de gestion des informations RH : Dans son interview, le DRH nous a fait part des difficultés opérationnelles dans la collecte

et la consolidation des informations. Il estime que ses collaborateurs passent « un temps

fou » pour lui préparer une information demandée. Le DRH explique cette situation par le

fait que les données sont saisies sur des systèmes informatiques hétérogènes et qu’aucune

consolidation ne se fait après via une application informatique centrale. L’extraction des

données des différents systèmes informatiques en plus des fichiers et fiches bureautiques

utilisées pour compléter des informations administratives rendent la tâche de consolidation

et de traitement de l’information fastidieuse et consommatrice du temps. Quand il s’agit de

faire des prévisions, le DRH estime que cela fait perdre beaucoup de temps à ses

collaborateurs qui se mobilisent pour collecter les informations de différentes sources, faire

des calculs et des traitements pour générer un tableau de mesure relatif à une année ou

plus.

Axe outils de reporting et de pilotage : Le DG et le DRH estiment que le TDB est l’outil le plus utilisé pour le reporting et le pilotage

social. Malheureusement la SAMIR n’en dispose pas à l’état actuel. Le DRH nous a informé

que le bilan social existe à la SAMIR et est généré chaque année. Dès son intégration,

explique le DRH, il a conçu le bilan social de la SAMIR en 2005. Il estime que ce moyen de

reporting et de communication mérite d’être amélioré. Pour le DRH, le bilan social ne doit

pas être considéré comme un outil permettant l’action et la réaction. Il insiste sur le fait

que la SAMIR a besoin plutôt d’un outil de reporting et de pilotage permettant l’action, la

réaction et la prévision. Chaque responsable de service extrait des informations des

différentes bases de données, exportent sur des fichiers bureautiques, ajoute des

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informations consignées dans d’autres fiches électroniques puis réalise ses calculs pour

pouvoir déduire quelques mesures à afficher sur son rapport d’activité et sur ses fiches

de synthèses des actions entreprises. Le responsable de département des affaires

administratives se charge de la consolidation pour générer un seul document de la DRH

(rapport d’activité de la DRH, Fiche de synthèse de la DRH).

Toute demande ponctuelle portant sur les informations RH, explique le DRH, est

sanctionnée par un document de réponse comprenant des mesures chiffrées. Ce n’est

pas un travail simple, estime le DRH, cela demande beaucoup d’énergie, de temps et de

patience.

« Certaines personnes relevant de ma direction prennent l’initiative de construire leurs

propres documents de reporting afin de partager avec la hiérarchie leurs réalisations »

avança le DRH.

Pour le DRH, le processus actuel de gestion basé sur les mesures quantitatives et

qualitatives présente beaucoup de dysfonctionnements :

La liste des indicateurs n’est pas connue. Les indicateurs ne sont pas définis. Nous ne sommes pas surs de la fiabilité et l’exactitude des calculs faits par les chefs

de service. Le manque de contrôle et de vérification rigoureux des calculs faits. Le délai trop long consacré à la validation et la diffusion des mesures. La plupart des chiffres indiqués sont bruts (Peu de ratio, d’écarts, de représentations

graphiques…). Les objectifs à réaliser ne donnent pas lieu à des indicateurs de mesure. Il y a un risque que les utilisateurs jouent sur les chiffres pour n’afficher que de

belles performances. Les mesures sont sollicitées souvent dans des cas de demandes ponctuelles (études,

comparaisons, décisions urgentes…). Les mesures prises doivent être définies pour permettre le reporting et le pilotage

des activités RH. Axe des besoins et attentes :

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Dans son intervention, le DRH a mis l’accent sur l’importance du TDB social en parcourant

les volets suivants :

Volet climat social : Le DRH a besoin d’apprécier le climat social. Il a beaucoup parlé du rapport entre les

départs, les absences et le climat social.

Volet rémunération : Le DRH a exprimé le besoin de disposer des indicateurs d’appréciation de la politique

salariale, de la masse salariale et du système de paie. Pour lui, des indicateurs renseignant

sur la rémunération au sein de la SAMIR doivent figurer dans le tableau de bord.

Volet formation : Le DRH a par ailleurs insisté sur l’importance de la formation dans le développement des

compétences à la SAMIR. Pour mieux suivre les actions de formations et anticiper sur les

besoins par rapport aux budgets alloués, le DRH estime que dans le tableau de bord, il doit

absolument y avoir des indicateurs renseignant sur le coût, la quantité et la qualité des

formations dispensées.

Volet recrutement : Pour le DRH, le respect des exigences en termes de qualité, de délais et de budget est tout

à fait fondamental dans une activité de recrutement. Pour lui, des indicateurs renseignant

sur les activités de recrutement sont indispensables.

Volet structurel : Le DRH a exprimé le besoin de caractériser la structure des effectifs et de l’organisation.

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Il s’agit pour le DRH de confectionner des indicateurs de position englobant tous les

paramètres qui individualisent de façon durable les hommes dans l’organisation.

Sur la question des priorités en terme d’indicateurs sociaux, le DRH avait répondu

clairement en soulignant les points prioritaires suivants dans l’ordre :

Indicateurs sur le climat social tel que le suivi de l’absentéisme (Quantité, Délai et

coût). Indicateurs de suivi des effectifs. Indicateurs de suivi de la formation.

Pour le DG, dans un TDB social destiné à la direction générale, des indicateurs

économiques et financiers doivent y figurer. Il faut, avance le DG, mesurer la contribution

économique des ressources humaines à travers la productivité, l’efficacité, l’efficience.

Le DG estime que le TDB doit être avant tout un outil de communication et d’échange

d’information sans oublier les aspects liés au contrôle, aux prévisions, à la planification et à

la prise de décision.

Les entretiens avec la catégorie 2 : Nous allons maintenant dépouiller les entretiens avec le personnel de la DRH.

Axe du processus de gestion des informations RH :

En réponse à la question sur les activités gérées, il ressort des informations avancées les

domaines RH suivants:

Département développement et administration de l’action sociale :

Affaires administratives :

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Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion administrative du personnel.

Actions sociales : Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion des prêts, des immobiliers, des

estivages, des hôtels, des restaurants, du transport et des colonies de vacances.

Recrutement :

Dans cette macro activité, nous retrouvons le recrutement interne et le recrutement

externe.

Département développement des ressources humaines :

Rémunération et Gestion de la paie : Dans cette macro activité, nous retrouvons la gestion des variables de la rémunération et la

gestion de la paie.

Développement RH

Dans cette macro activité, nous retrouvons la formation, l’appréciation des compétences et

des performances, la gestion des emplois et la gestion des carrières.

Affaires générales :

Dans cette macro activité, nous retrouvons la logistique, le bureau d’ordre et la gestion du

parc auto.

Département médecine de travail :

Médecine de travail :

Dans cette macro activité, nous retrouvons la médecine des soins et la médecine du travail.

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Département de la communication interne :

Communication interne : Dans cette macro activité, nous retrouvons :

Elaboration de la politique de communication interne Développement des outils Journal interne Manifestations organisées en faveur du personnel

Dans l’organisation actuelle de la RH à la SAMIR, nous retrouvons principalement les

activités RH suivantes :

Gestion des recrutements. Gestion des effectifs. Gestion des compétences. Gestion des emplois. Ingénierie de Formation. Gestion de la rémunération. Gestion de la paie. Gestion administrative. Gestion sociale. Communication interne.

Les interviewés de cette catégorie ont souligné presque à l’unanimité que la collecte et le

recueil des informations et données sur le personnel et sur les actions menées est un

travail fastidieux. Pour des missions d’études ponctuelles demandées par la hiérarchie, ils

ont besoin d’un délai très important pour le faire. Ce qui occasionne une charge de travail

importante. Cela est du selon les interviewés, a l’hétérogénéité et la non urbanisation des

bases de données abritant ses informations et à la procédure de restitution des données

qui est très lente. En effet, pour restituer des données du système d’information, une

demande d’extraction devra être faite aux services informatiques pour réaliser des requêtes

manuelles. Le risque de se tromper de table de données, de chiffres, de traitement

informatique est énorme. Une question se pose toujours sur la fiabilité des données. C’est

pour cette raison, que les interviewés estiment qu’ils sont obligés de faire un travail

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colossal de contrôle et de validation. Certains interviewés se demandent pourquoi on n’a

pas encore pensé à maître en place une base de données centralisée accessible par

l’ensemble des utilisateurs et facilitant le traitement et la restitution des données via un

éditeur de requêtes.

Les différents niveaux d’encadrement alimentent les systèmes d’informations RH (SAP RH

et d’autres applications informatiques utilisées à la SAMIR réalisées via un développement

spécifique soit en interne soit en externe comme l’application de gestion des congés) par

les informations sur leur personnel, leurs mouvements et leurs comportements. Un système

workflow permet aussi l’enregistrement, le traitement et la traçabilité de quelques actions

sociales dont l’employé bénéficie comme les prêts.

Toutes les informations enregistrées dans la base de données sont préalablement

alimentées par les managers opérationnels et la DRH. La restitution en cas de besoin

moyennant un traitement en préalable n’est pas une tâche aisée, avance la plupart des

interviewés.

Les interviewés estiment que la duplication de la même donnée sur plusieurs bases de

données informatiques empêchent l’unicité et la fiabilité de la source de données. Pour

exemple, les données relatives aux départes en congé, nous les retrouvons dans deux à

trois bases de données différentes. Selon les interviewés, une urbanisation et une

unification des bases de données RH est véritablement indispensable. Il leur faut,

avancent-ils, un système complet et intégré.

En résumé, les utilisateurs de cette catégorie estiment qu’ils ont beaucoup de difficultés à

collecter des informations justes et fiables concernant leurs activités, leur permettant de

consolider, faire des traitements et générer des mesures leur permettant de suivre leurs

activités. Ils estiment qu’ils n’ont aucune visibilité sur les actions en cours (en terme

d’avancement) ni sur l’amélioration de leurs activités puisqu’il n’y a pas de mesure d’écarts

entre les objectifs assignés et les résultats obtenus. Ils estiment que l’indicateur affiché sur

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leur TDB actuel (indicateurs sur l’absentéisme, le taux de départs par

équipe…communiqués par la DRH de temps en temps) n’est qu’une image vide et une

représentation d’une mesure faite. Ils estiment également que ces indicateurs ne leur

permettent pas d’avancer ni de s’améliorer. Pour eux, il faut que les objectifs soient clairs,

que les mesures soient faites sur des indicateurs en phase avec leurs objectifs et leurs

missions de gestion opérationnelle des RHs relevant de leurs équipes et que les données

soient extraites des sources sures et fiables. Ils estiment aussi que l’édition du TDB ne doit

pas être la responsabilité d’une seule personne. Il se trouve qu’à l’heure d’aujourd’hui, il est

toujours demandé à un des responsables de département de la RH (souvent le

département de la gestion administrative) de collecter les données des différents systèmes

d’informations, de faire les traitements nécessaires sur des outils bureautiques puis éditer

une liste des mesures et la diffuser.

Axe outils de reporting et de pilotage : Les interviewés ont avancé à travers leurs réponses sur les question relatives au reporting

et de pilotage les points suivants :

Absence des outils de reporting efficaces tel que les tableaux de bord RH :

Les interviewés estiment qu’en l’absence d’un tableau de bord RH conçu à des fins de

reporting, chacun conçoit son propre modèle de reporting basé sur les moyens qui sont mis

à sa disposition (en terme d’informations, d’outils d’exploitation et de traitement des

informations).

Les outils de reporting utilisés :

Ils se limitent au bilan social qui est plutôt utilisé avec les organisations syndicales, aux

documents de synthèse sur les activités réalisées durant l’année, le rapport d’activité et les

fiches de reporting mensuelles remontées à la hiérarchie. Les interviewés affirment qu’il n y

a pas de modèles standards formalisés et diffusés pour homogénéiser les documents de

reporting.

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Les interviewés estiment par ailleurs qu’il n’y a pas d’outils de pilotage qui les renseignent

sur l’état d’avancement de leurs actions par rapport aux objectifs escomptés. Chacun

d’entre eux détient et maintient à jour à son niveau des fichiers comprenant des

informations brutes relatives à ses activités. Le traitement de ses données brutes,

l’agrégation des données, la consolidation et la génération des synthèses sont de grands

soucis pour chaque responsable de service et de département.

Le service informatique est constamment sollicité pour exécuter des requêtes d’extraction

des données de la base du SIRH et de toute application de gestion RH existante afin de

fournir les informations demandées. Les interviewés expliquent le danger que cette

situation présente en matière de fiabilité des informations extraites et leur validité. Pour

chaque extraction faite, le responsable de service, demandeur de l’extraction, est tenu de

vérifier l’exactitude et la cohérence des données extraites. Ce qui rend la tâche très

fastidieuse et consommatrice de temps et d’énergie.

Les interviewés avancent que le SIRH existant (SAP RH) ainsi que les applications de

gestion RH existantes (Gestion des congés, Gestion des accidents de travail, Gestion des

prêts) n’offrent pas de modules de tableaux de bord ou de générateur de requêtes. Toute

requête devra passer directement par une extraction de la base de données.

Axe des besoins et attentes : Nous avons collecté à travers les questions se rapportant aux besoins et attentes en

indicateurs de suivi et de pilotage un ensemble de besoins que nous scindons en plusieurs

volets correspondant aux macro activités et activités gérées par la DRH de la SAMIR. Nous

avons tenu lors de la classification en volets, de respecter l’organigramme actuel de la DRH

de la SAMIR.

Volet GESTION DES EFFECTIFS

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Les besoins recensés par rapport à la gestion et le pilotage des effectifs se présentent

comme suit :

Pilotage de l’effectif (structure, répartition et mouvements)

Suivi des départs et des démissions

Suivi de l’effectif d’encadrement

Suivi de la répartition de l’effectif

Suivi des radiations (départs volontaires, retraites normales, démissions,

licenciement, décès, autres)

Suivi de l’évolution de l’effectif

Suivi des promotions

Volet FORMATION et CARRIERE

Les besoins recensés par rapport à l’ingénierie de formation se présentent comme suit :

Suivi des actions de formations et des dépenses de formation

Suivi du nombre d’heures de formation

Suivi du budget de la formation

Suivi des participations à la formation

Suivi des remboursements de la formation

Suivi de la satisfaction des formations

Suivi des stages

Suivi des étudiants stagiaires

Volet RECRUTEMENT

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Les besoins recensés par rapport à la gestion des recrutements se présentent comme

suit :

Suivi des recrutements internes et externes

Suivi du budget de recrutement

Suivi de la satisfaction et l’efficacité des recrutements

Suivi des départs des jeunes recrutés

Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Les besoins recensés par rapport à la création et maintien d’un environnement de travail

motivant se présentent comme suit :

L’analyse du climat social :

L’absentéisme en général,

L’absentéisme maladie de courte durée en particulier,

Les accidents de travail,

Le turnover.

Heures supplémentaires

Suivi des indicateurs de sécurité

Volet COMMUNICATION INTERNE

Les besoins recensés par rapport à l’activité de communication interne se présentent

comme suit :

Suivi de la tenue des réunions d’information et de communication

Suivi de l’édition des journaux internes

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Suivi de la mise à jour du site intranet

Volet ACTIONS SOCIALES

Les variables RH concernées par cette macro activité sont :

Restauration

Transport

Hôtel Perce Neige

Centres d'estivages – Gratifications

Colonies de vacances

Prêts immobiliers - Prêts courants

Les besoins recensés par rapport à l’activité des actions sociales se présentent comme

suit :

Suivi des demandes de prêt immobilier et courant

Suivi des coûts de prêt immobilier et courant

Suivi des sessions de séjour dans les centres d’estivages

Suivi des coûts d’exploitation des centres d’estivages

Suivi des gratifications scolaires

Suivi des activités de l’hotel PERCE NEIGE (sessions de séjour, restauration)

Suivi des dépenses et des coûts d’exploitation de l’hotel PERCE NEIGE

Suivi des dépenses et recettes des restaurants internes

Suivi des moyens de transports du personnel (Effectif transporté, coût des moyens

de transport)

Suivi des colonies de vacance (Demande, coût, période de séjour)

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Volet Gestion Administrative


Frais de déplacement

Heures Supplémentaires

Accidents de travail

Assurances

Maladie

Cotisations et Primes réglées

Les besoins recensés par rapport à la gestion administrative du personnel se présentent

comme suit :

Suivi de l’assiduité

Suivi des accidents de travail (accidents de travail, accidents de trajet, accidents

mortels, accidents avec incapacité permanente partielle)

Suivi des frais de déplacements

Suivi des heures supplémentaires

Suivi des assurés (agents actifs, agents retraités)

Suivi des maladies

Suivi des dossiers médicaux

Suivi des dépenses en ressources humaines

Volet REMUNERATION ET PAIE


Rémunération

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Paie

Les besoins recensés par rapport à la gestion administrative du personnel se présentent

comme suit :

Suivi de la rémunération par rubrique

Suivi de l’effectif payé

Suivi de la masse salariale

Suivi des cotisations et des primes réglées (part patrenale)

Suivi du temps de traitement de la paie

Suivi des réclamations et des erreurs de paie

Suivi des déclarations sociales

Maîtrise de la masse salariale

Maîtrise des Frais de personnel

Maîtrise de la rémunération

Volet Médecine du Travail


Médecine du travail

Médecine des soins

Les besoins recensés se présentent comme suit :

Médecine du travail :

Suivi des visites systématiques

Suivi des visites d’embauche

Suivi des visites de reclassement Temporaire

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Suivi des visites de reclassement Définitif

Suivi des consultations spontanées

Suivi des consultations urgentes

Suivi des accidents de travail déclarés

Suivi des visites de prolongation

Suivi des visites de guérison

Suivi des congés maladie longue durée

Médecine de soins :

Suivi des consultations

Suivi des consultations spécialisées

Suivi des coins infirmiers

Volet Affaires Générales

Les variables concernées par cette macro activité sont :

Affaires Générales

Logistique/Entretien

Parc auto

Bureau d'ordre

Besoins communs :

Les interviewés ont exprimé des besoins communs qui sont essentiellement de type :

Disposer des indicateurs de quantité, de délai, de qualité et de coût sur les activités

suivies

Une variété de ratios et des tendances des indicateurs

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La tenue à jour et l’enrichissement des indicateurs du TDB en fonction des nouveaux

objectifs stratégiques de la DRH et en fonction de l’évolution des pratiques GRH à la

SAMIR.

Les interviews réalisés avec cette catégorie nous ont permis de recueillir des informations

sur les données RH qu’ils gèrent ainsi que les applications informatiques qui permettent de

les gérer :

Sources des données pour la construction des indicateurs :

Module administration du personnel : Ce module couvre principalement les fonctionnalités suivantes :

Fiche Signalétique de l’agent Coordonnées de l’agent Famille de l’agent Contrat de travail Divers (C.V. professionnel…) Carrières : formation de base, expérience professionnelle passée hors de

l'entreprise, expérience professionnelle dans l'entreprise, notations… Position des Agents : Grade, fonction… Organisation de l’entreprise ou de l’organisme : direction, département, service. Gestion des dossiers maladies : date maladie, bénéficiaire, suivi. Gestion des dossiers des accidents de travail : date accident et lieu et description

des causes, témoins, suivi du dossier, des arrêts de travail etc. … Gestion du temps : absences, heures supplémentaires, repos compensateur.

Toutes les données caractéristiques de chaque individu à la SAMIR sont consignées dans ce module. Module Gestion de la paie : Ce module couvre principalement les fonctionnalités suivantes :

Les rubriques de paie, les règles de calcul et les règles de distribution des droits aux rubriques de la paie.

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Système multi-réglementaire (par site et par catégorie de personnel…). Système multi-plan de paie. Pas de limite du nombre de rubriques, de règles de paie ou de types réglementaires. Régularisations automatiques. Reprises et fusions de paie. Avances et acomptes sur salaires. Solde de tout compte. Gestion des éléments variables : régularisations, ajouts, modifications ou forçages. Retenues : saisies arrêts et prélèvements. Augmentations générales. Paie sélective : sur un ou plusieurs matricules, sites ou services. Planification de la paie. Possibilité de gérer plusieurs types de paie au même moment : paie mensuelle,

hebdomadaire... Calcul du Brut à partir du Net. Calcul Rétroactif. Outils de simulations

Module Gestion des prêts au personnel : Ce module permet principalement la gestion de tous types de prêts attribués au personnel :

prêt logement, prêt banque, prêt congé, prêt social...

La gestion des prêts est totalement paramétrable, il suffit de définir les paramètres de

chaque type de prêt (code, intitulé, taux d’intérêt, taux de la TVA, différé…). Le module

offre aussi la possibilité de gérer un nombre illimité de dossier par agent.

Le module prêt permet :

d’effectuer des simulations de crédit, avant l’octroi définitif du prêt, pour déterminer

la mensualité et la durée adéquates. de suspendre le prêt pour une période, cette suspension sera intégrée dans le calcul

de la paie. La déduction ne sera pas prise en considération. de définir la règle de calcul des mensualités et intérêts, et des amortissements à

l’aide soit du paramétrage prédéfini, soit d’algorithme (voir Paie). l’édition de la liste des prêts attribués au personnel par affectation, le suivi des

amortissements payés ou impayés, un état récapitulatif par nature ou type du prêt. Module gestion sociale :

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Ce module permet principalement la gestion :

des urgences, des visites médicales, de la sécurité du travail, des travaux interdits, des colonies de vacances, transport des couvertures sociales, des prestations sociales / règlements / acomptes.

Module de gestion des emplois et des compétences : Ce module permet de gérer principalement : Description des missions du poste.

Compétences, aptitudes, savoir-faire, exigences et formations requises. Liens fonctionnels définissant la cartographie. Attachements aux structures de l’organisation. Classement dans le référentiel métier & emploi. Affectation budgétaire. Gestion des remplacements.

Occupation du poste : les titulaires, périodes de vacances.

Conditions d’activation. Gestion des compétences des agents et des candidatures au recrutement : langues,

formation, diplômes, compétences diverses… Traitements d’adéquation : Postes/Candidats et Postes/Agents. Fonctions de recherche d’une compétence ou d’un profil pour un poste.

Module avancement : Ce module permet de gérer principalement :

Paramétrage des règles d’avancement : Paramètres des rythmes d’avancement, Paramètres des conditions d’avancement, Définition des calculs automatiques, Calcul des points. Proposition d’avancement. Simulation de la nouvelle situation.

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Génération automatique de la nouvelle situation. Module gestion de la formation : Ce module gère les formations depuis l’élaboration des plans de formation jusqu’à leur réalisation et évaluation. Les principales fonctionnalités sont :

Gestion des catalogues de formations, Gestion des exigences pour chaque formation, Gestion des organismes de formations et animateurs, Gestion des besoins en formation : individuels et collectifs, Définition des plans de formation et suivi du processus de leur élaboration, validation

et coûts prévisionnels, Réalisation des plans de formation, Gestion des inscriptions, des participants, reports, désistements, Suivi de la participation et de l’assiduité, Edition des documents (convocations, attestations…), Evaluation des prestations et des prestataires, Gestion des budgets prévisionnels, réalisés, écarts, Suivi des coûts (inscriptions, frais séjour, déplacements…), Les bilans, Principaux états intégrés dans ce module : Liste des bénéficiaires d’une formation Liste des participants Synthèse des actions de formation : domaines, thèmes, effectif, nombre de groupe,

nombre de jours par groupe, coût, Fiche d’identification des formations : domaine de formation, thème action, objectif,

contenu, population concernée, effectif participant, nombre de groupe, date début, date fin, heure début, heure fin, lieu de la formation, intervenant, coût estimatif,

Synthèse action retenue : N° fiche, thème organisme d’exécution, date réalisation, durée groupe, nombre des participants, nombre des groupes,…..

Module gestion des recrutements : Ce module offre principalement les fonctionnalités suivantes :

Gestion du vivier candidat : signalétique, adresse, compétence, formation, expérience professionnelle…

Etude des candidatures (internes & externes) Gestion des actions : entretiens, tests, intégration, etc…

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Gestion du courrier (convocation, relance…) et création automatique (papier ou électronique),

Suivi constitution du dossier administratif et formalités d’embauche, Coût d’un recrutement, Gestion des besoins exprimés, Recherche de profil, Reprise automatique des données des candidats recrutés lors de la création de

l’agent, Processus d’intégration d’un candidat suite à un recrutement.

Module Gestion des accidents de travail Ce module permet de disposer et de gérer principalement les informations suivantes :

Le numéro du dossier, le lieu de l’accident, nature de l’accident, la liste des témoins, le taux

d’IPP, nombre de jours d'incapacité, nombre de jours de prolongation, date de déclaration

à la préfecture et référence de déclaration, salaire journalier déclaré, diagnostic du médecin

: nom du médecin, code de la lésion, siège de la lésion, rapport médecin, circonstance de

l'accident : objet, conditions, causes, ...

Par ailleurs ce module permet aussi de garder les historiques et de suivre par des

statistiques les accidents de travail produits.

Module Gestion du temps et activités : Ce module permet principalement de gérer et de définir plusieurs types d’horaires en même

temps.

Les éléments gérés dans ce module sont :

Les équipes, les postes, les activités, Les Plages Horaires, Les horaires de travail Posté, Le Roulement des équipes, le planning de travail des équipes Les horaires du travail individualisés Les Statuts des jours : Travaillés, Repos, Disponible, Féries, etc..

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Possibilité de définir des règles de calcul des compteurs. La génération des décomptes des heures automatiquement ainsi que la génération

des éléments variables de la paie : heures normales, heures supp, heures nuit, panier, absences, retard …Ces compteurs à générer sont totalement paramétrables.

Ces éléments permettent de gérer librement le temps de travail : fixe ou variable et de

générer tous les éléments pour la paie relative à la gestion du temps.

Module de gestion des congés : Ce module comprend un workflow de traitement des demandes de congé. Il offre

principalement des fonctionnalités permettant de formuler une demande de congé,

l’approuver et l’archiver dans une base de données historique.

Nous allons associer sur le tableau ci après chaque module au système d’information qui

l’abrite :

Module de gestion RH Type d’application Module administration du personnel

Progiciel SIRH

Module Gestion de la paie

Progiciel SIRH

Module Gestion des prêts au personnel

Application spécifique

Module Gestion des congés Application spécifique Module gestion sociale

Progiciel SIRH

Module de gestion des emplois et des compétences

Progiciel SIRH

Module avancement

Progiciel SIRH

Module gestion de la formation

Progiciel SIRH

Module Gestion des accidents de travail


Module Gestion du temps et activités

Progiciel SIRH

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Module gestion des recrutements

Progiciel SIRH

Module de gestion de la médecine du travail


Nous entendons par progiciel SIRH, le progiciel installé à la SAMIR. L’application spécifique

étant une application qui n’est pas intégrée dans le SIRH de la SAMIR, elle découle d’un

développement spécifique (interne ou externe).

Les entretiens avec la catégorie 3 :

Axe du processus de gestion des informations RH :

Les managers opérationnels sont conscients qu’ils sont les premiers responsables de

l’alimentation des différents systèmes d’informations par les données individualisées sur

leurs ressources humaines. Ils ont soulevé la lourdeur de saisie et de mise à jour des

informations RH surtout en période d’évaluation des performances annuelles.

Axe outils de reporting et de pilotage :

Les propos avancés par les managers opérationnels mènent à la même conclusion portant

sur l’absence d’un outil qui renseigne sur la gestion sociale.

Ils estiment qu’il n’y a pas d’outil de pilotage social leur permettant d’avoir une visibilité sur

les problèmes humains rencontrés et réagir au bon moment en fonction des situations

problématiques rencontrées.

Ils estiment par ailleurs dommageable de ne pas avoir un module de tableau de bord sur

les applications de gestion RH (en l’occurrence sur le SIRH) alors qu’ils saisissent toutes les

données individualisées sur les équipes qu’ils gèrent.

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Ils se sentent de ce fait obligés de tenir à leur niveau des fichiers sur leurs équipes

renseignant sur les données clés RH (moyennant des demandes d’extraction transitant par

la DRH). Toutefois, l’exploitation de ces fichiers reste très lourde et délicate.

Axe des besoins et attentes :

Les interviews réalisés avec les responsables opérationnels ont permis de conclure leurs

besoins en termes d’indicateurs RH.

Les interviewés ont expliqué qu’ils ont un grand apport conjointement avec la DRH en

matière de :

Optimisation de la gestion du personnel des unités gérées

Développement des capacités d’analyse des managers face aux questions de la

gestion humaines

Implication des managers à la veille sociale

Prise en compte des données humaines dans la gestion des activités opérationnelles

Leurs besoins s’expriment par les phrases suivantes :

Motiver le personnel.

Accroître la productivité

Améliorer la qualité

Limiter les débrayages

Réduire l’absentéisme

Respecter le budget masse salariale

Pour les managers opérationnels, le moyen d’atteindre ces objectifs réside dans la

détection avant leur survenance, des problèmes humains.

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Les interviewés ont souligné le contact direct qu’ils ont avec le personnel de leur unité,

qu’ils fournissent déjà toutes les informations individuelles émanant de leur équipe. Pour

eux, leurs besoins d’informations sociales doivent porter sur des constats synthétiques qui

leur donnent le recul suffisant pour apprécier et décider.

Leurs objectifs très ciblés visent plus particulièrement les facteurs qui influencent

quantitativement et qualitativement le développement de la production.

Les indicateurs qu’ils jugent pertinents sont sélectionnés autour des items de la

compétence, de la motivation et du coût des forces de production :

Pour résumer leurs besoins, nous retrouvons :

Le suivi de l’absentéisme de leurs équipes

Le suivi de la masse salariale de leurs unités respectives

Le suivi du taux d’attrition

Le suivi des formations dispensées et leur taux de satisfaction

Le suivi des impacts de ces formations sur le rendement de leurs équipes

Le suivi de l’amélioration de la productivité

La mise à disposition des éléments d’identification du profil et des compétences de

chaque individu de leurs équipes

La mesure et le suivi du degré de motivation de leur personnel

Le suivi du coût des unités de production

Dans certains interviews, les enquêtés ont parlé du tableau de bord RH existant comme

moyen de reporting. Or, après investigation, il s’est avéré qu’ils parlent plutôt du bilan

social qui est édité une fois par an. Pour illustrer la différence entre le tableau de bord RH

et le bilan social, j’ai apporté les explications suivantes :

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« Bilan social et tableau de bord RH : Le bilan social, outil contributif au dialogue social

interne, est un état des lieux de la situation du personnel dans une entreprise. Il apporte

une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il

permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et

d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.

Le bilan social est un tableau de bord spécifique dont le principal objectif est la

communication. Mais l'objectif d'action est peu présent. Ce qui donne de faibles

applications opérationnelles à ce tableau de bord.

Si le bilan social n'a pas d'application concrète dans le domaine de l'action sociale, il permet

néanmoins de contrôler la validité des politiques définies.

Tardif dans sa conception comme dans sa diffusion, le bilan social rend toute réaction

difficile ; quand à la Proaction elle est impossible.

Peu diffusé auprès de salariés pour des raisons de coût, il est généralement admis que ce

document ne suscite que peu l'intérêt.

Le bilan social représente un gros travail de collecte, de calcul et de mise en forme des

informations.

Tableau de bord Critère analysé Bilan social

Un objectif clair et précis objectif Pas d'objectif précis

Constat dynamique Constat Constat statique

Au choix, selon les thèmes et les destinataires

Périodicité

Annuelle

Adopte médiane ou écart-type chaque fois que la précision de l'information la réclame

Utilisation des statistiques

Exprime la plupart des ses informations en moyenne

Utilise presque toujours le rapport entre les données et leurs pourcentages

Rapport entre les informations chiffrées

Demande essentiellement des données chiffrées

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Absolument nécessaire

Visualisation

N'est pas prévu

Déterminés en fonction du thème du tableau de bord

Destinataires

Membres de CE et représentants syndicaux, délégués syndicaux, inspecteur du travail, actionnaires qui en font la demande

Proaction Action

Aucune

V Analyse des besoins et conception Nous reviendrons à notre modèle de référence identifié dans la revue de littérature pour

reprendre la démarche de conception du tableau de bord.

La démarche GIMSI présentée dans le modèle de référence illustre les étapes clés et la

démarche à suivre pour la conception et la mise en œuvre du tableau de bord :

Identification de l’entreprise, son environnement, sa structure et ses activités

Conception (Définition des objectifs, Définition du TDB de chaque équipe, Choix des

indicateurs, Identification des informations nécessaires à la construction des

Indicateurs)

Mise en œuvre (Intégration et déploiement)

Amélioration permanente (Audit, Suivi permanent du système)

Pour concevoir un tableau de bord social, nous rappelons les étapes détaillées dans le

modèle de référence de la revue de littérature qui sont indispensables :

Clarification de la Mission de la DRH

Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la gestion

Identification des Critères ou paramètres de gestion

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Choix et définition des Indicateurs

Choix d’une fréquence

Mise en forme du TDB Test auprès des utilisateurs et bilans périodiques

Nous passerons en revue les étapes qui ont été employées pour concevoir le tableau de

bord RH de la SAMIR :

Etape 1 : Identification de l’entreprise, son environnement et ses activités

Les éléments composant cette étape ont été déjà identifiés dans les chapitres précédents.

La mission, l’environnement et les enjeux de la DRH sont décrits dans la note de définition

de la mission DRH suivante :

« Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, avec un programme d’investissements

important exigeant des compétences techniques de plus en plus professionnelle, la SAMIR

impose un changement de culture important pour l’ensemble des salariés, à tous les

niveaux de la hiérarchie. Celui-ci passe, notamment, par le développement des

compétences et des comportements des hommes et des femmes de l’entreprise et, par la

mise en place d’une politique de rémunération compétitive en adéquation avec une culture

de la performance.

La fonction ressources humaines doit être ainsi un « levier de la stratégie de la SAMIR » et

mettre en place une « Gestion Dynamique des ressources humaines », en agissant sur :

- un développement des compétences de l’ensemble des salariés, et en particulier des

compétences de management des cadres, afin qu’ils sachent eux-mêmes tirer le

meilleur parti de l’intelligence de leurs collaborateurs,

- une mobilité interne forte, s’appuyant sur une analyse précise des compétences et des

potentiels pour garantir la fiabilité des activités,

- une politique de rémunération qui supporte cette culture de la performance, par la mise

en place de systèmes d’augmentation et d’incentives adaptés.

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Pour la DRH, les enjeux passent d’abord par la « dynamisation de la fonction Ressources

Humaines » :

- garantir la valeur ajoutée des processus RH par rapport à la stratégie,

- mettre à disposition des opérationnels les informations pour décentraliser les décisions,

dans le cadre de la stratégie RH validée par la Direction Générale, mettre à niveau et se

doter des compétences nécessaires pour l’ensemble des acteurs de la fonction RH. »

En ce qui concerne la structure de la DRH de la SAMIR, celle-ci se compose de cinq

départements, chaque département se compose de services qui seront caractérisés par les

activités RH qu’ils prennent en charge (les activités RH en question se rapportent aux volets

identifiés dans la phase d’étude de l’existant et l’expression des besoins des utilisateurs) :

Département Administration et Développement de l’Action Sociale

(Volet ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL)

Service Affaires Administratives

(Volet GESTION ADMINISTRATIVE)

Service Action Sociale et dialogue social

(Volet ACTIONS SOCIALES)

Service Recrutement et mobilité

(Volet RECRUTEMENT)

Gestion Paie

(Volet PAIE)

Département Développement des Ressources Humaines

Service Gestion des emplois

(Volet Gestion des emplois)

Service Gestion des compétences

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(Volet Gestion des compétences)

Service Formation et développement

(Volet FORMATION, DEVELOPPEMENT & CARRIERE)

Service gestion de la rémunération

(Volet REMUNERATION ET PAIE)

Département Médecine de travail

Service de la médecine du travail

(Volet Médecine du Travail) Service de la médecine des soins

(Volet Médecine du Travail)

Département de la communication interne

Service de conception des outils de la communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)

Service de la mise en œuvre des techniques de communication interne

(Volet COMMUNICATION INTERNE)

Département des affaires générales

Service de gestion du parc

(Volet Affaires Générales)

Service de gestion logistique


Service de gestion des courriers


Etape 2 : Conception :

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Lors de la conception du tableau de bord RH de la SAMIR, nous allons nous limiter aux

départements suivants :

Département Administration et Développement de l’Action Sociale

Département Développement des Ressources Humaines

Département Médecine de travail

Ce choix est motivé par deux raisons :

La concentration des activités RH essentielles dans ces départements

Délai prescrit à ce travail de recherche.

Comme expliqué dans le plan de recherche de ce travail, nous allons dresser une esquisse

du tableau de bord global de ses trois départements mais nous allons nous limiter à

quelques activités clés en se basant sur les priorités exprimées par le DRH pour élaborer et

éditer le tableau de bord final et former ses utilisateurs sur son utilisation.

1) Clarification de la mission de la DRH :

Missions principale de la DRH

Dans le cadre de la stratégie de développement de la SAMIR, la DRH définit, propose et

met en œuvre la politique de gestion des ressources humaines afin de garantir l’adaptation

permanente des hommes et des outils de gestion des ressources humaines aux évolutions

de l’entreprise et de son environnement.

Attributions et responsabilités de la DRH

Garantir la définition et l’application de la politique de développement des

compétences au regard des besoins futurs de l’organisation.

• Piloter l’élaboration d’une cartographie des métiers et des compétences sous-tendues,

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• Superviser l’évaluation des besoins en ressources des différents pôles en collaboration avec les managers,

• Définir la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, • Piloter le processus d’évaluation des compétences et potentiels disponibles, • Piloter le processus des Comités de Carrière annuels avec les directions opérationnelles

afin de déterminer les collaborateurs évolutifs, déterminer les orientations de carrière, la constitution des plans de relève pour les postes clés de l’organisation,

• Définir et veiller à la mise en place d’une politique d’identification et de gestion des potentiels,

• Définir et s’assurer du suivi du processus de mobilités interne, • Piloter la définition de filières professionnelles, Garantir le pourvoi des postes pour des compétences non disponibles dans

l’entreprise.

• S’assurer de la mise en place d’une politique de recrutement de professionnels de haut

niveau. • Valider les besoins en recrutement, les proposer à la Direction générale • Piloter et animer le dispositif de recrutement et d’insertion des nouveaux collaborateurs. Garantir le niveau de compétences répondant aux besoins actuels et futurs de

l’entreprise.

• Veiller à la professionnalisation des métiers par la formation et superviser l’élaboration

du plan de formation consolidé de l’entreprise, • Proposer le complément de formation théorique pour l’exercice de leurs missions • Permettre le perfectionnement et l’émergence d’expertises dans les différents domaines

de l’entreprise afin de réduire les sous-traitances et recours à des expertises extérieures • Orienter des programmes de formation générale. Garantir la mise en place d’une politique de rémunération compétitive et qui

supporte la culture de performance.

• Proposer et mettre en place une politique basée sur le niveau de compétence et de

résultat, en adéquation avec les caractéristiques du marché de l’emploi, • Proposer un nouveau système de gestion des emplois, assurer son évolution et veiller à

la cohérence des niveaux de responsabilité au sein de l’entreprise, • Elaborer la politique de rémunération, sa structure (package de rémunération, salaire de

base, part variable…) et piloter la masse salariale (système d’augmentations individuelles, collectives, bonus…),

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• S’assurer du suivi des rémunérations par rapport au marché en participant à différentes enquêtes de rémunération.

Garantir le respect de la législation sociale. • Assurer la veille sociale • S’assurer de la conformité des contrats de travail ou avenants avec la législation du

travail, • S’assurer du traitement des litiges individuels dans le cadre de la législation et des

procédures légales. • Veiller à la mise en place de la politique de prévention des risques en termes de sécurité

et santé au travail. • Superviser le déroulement des élections professionnelles, • S’assurer de l’application de la réglementation sociale, fiscale et des règles

conventionnelles ou internes à l’entreprise, • Veiller à l’établissement des bilans et statistiques relatifs à l’administration du personnel

et aux données sociales, Garantir la qualité du dialogue social avec les partenaires sociaux. • Définir les thèmes qui entrent dans le cadre de la négociation sociale, • Piloter les négociations avec les organisations syndicales, • Piloter la rédaction des accords qui en découlent, • Veiller à l’application des accords d’entreprise. Garantir un niveau satisfaisant d’œuvres sociales. • Définir la politique des œuvres sociales, établir la répartition entre les obligations et les

subventions et participations accordées à la caisse des œuvres sociales, pour le développement du meilleur être des collaborateurs de l’entreprise

• Veiller à la bonne gestion de la caisse des œuvres sociales Garantir la motivation et la professionnalisation des équipes. • Etudier l’évolution des effectifs en quantité et qualification et orienter les études de

gestion prévisionnelle pour faire face aux besoins en temps utile, • Fixer les objectifs, les évaluer et contrôler l’ensemble des appréciations sur le personnel,

assurer leur homogénéité, donner son avis sur les propositions de promotion et veiller au respect des plans de carrière,

• Contrôler le volume des actions de formation mises en œuvre et suivre les résultats • Veiller au bon climat de travail au sein de l’entreprise.

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2) Identification des Facteurs clés de succès de la mission, points clés de la

gestion :

D’après le modèle de référence, cette étape consiste à retenir les points clés qui devront

traduire les objectifs et les missions assignées à la DRH.

Nous allons tout d’abord parcourir les missions, les attributions des instances RH

suivantes :

Directeur des Ressources Humaines ;

a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale ;

a-1) Service Affaires Administratives ; a-2) Service Action Sociale et Dialogue Social ; a-3) Service Recrutement et mobilité ; a-4) Gestion Paie ;

b) Département Développement des Ressources Humaines ;

b-1) Services Gestion des emplois & des compétences ; b-2) Service Formation et développement ; b-3) Service gestion de la rémunération ;

c) Département Médecine de travail ;

c-1) Service de la médecine du travail ; c-2) Service de la médecine des soins.

Directeur des Ressources Humaines Missions DRH

Définir la politique des Ressources Humaines de la SAMIR en conformité avec les orientations stratégiques de l’entreprise

Favoriser l’adaptation des ressources aux besoins de l’entreprise Promouvoir le développement professionnel des RH en adéquation avec les

ambitions de la SAMIR

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Attributions du DRH

Mettre en oeuvre la politique des RH en matière de : recrutement, formation, développement des compétences, fidélisation des talents, développement professionnel et évaluation des performances,

Définir une politique de rémunération qui, tout en tenant compte du marché de l’emploi et de l’équité interne, rémunère le niveau de maîtrise de l’emploi des collaborateurs ainsi que leurs contributions aux résultats de l’entreprise

Arrêter des objectifs annuels en adéquation avec les orientations stratégiques fixées par la direction

Promouvoir des actions d’amélioration de la qualité de service auprès des collaborateurs

Animer les équipes et orienter leur action vers plus de réactivité et de qualité de service auprès des collaborateurs

Assurer une veille interne et externe permettant d’anticiper les évolutions impliquant un recentrage des actions ou /et la conception d’outils innovants et performants

Définir une politique sociale et assurer le dialogue et la gestion des relations avec les partenaires sociaux

a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale Missions

Mettre en place la politique de gestion administrative du personnel Participer à la mise en place de la politique salariale et assurer la paie des employés Mettre en place la politique de recrutement et de mobilité Mettre en place la politique de gestion des avantages en nature des collaborateurs

Attributions

Veiller à la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel Garantir la fiabilité des données RH Planifier et contrôler la paie des collaborateurs de la SAMIR Veiller à l’application des dispositions réglementaires en matière des ressources

humaines et notamment la convention collective Veiller à la gestion des avantages en nature Assurer la conduite des processus du recrutement et de mobilité

a-1) Service Affaires Administratives

Missions

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Participer à la mise en place la politique de gestion administrative du personnel Garantir la mise en oeuvre de la politique de gestion et d’administration du

personnel

Attributions

Veiller à la mise en place de la politique de gestion administrative du personnel Assurer la mise à niveau du processus de gestion administrative Veiller à l’efficacité du processus Gestion Administrative Assister les entités pour la gestion des actes administratifs Assurer l’évolution fonctionnelle du SIRH dans le domaine de la gestion

administrative Assurer la gestion des actes administratifs ponctuant la vie professionnelle ou

familiale du personnel Assurer l’archivage des dossiers administratifs du personnel

a-2) Service Action Sociale et dialogue social

Missions

Participer à la définition de la politique sociale de la SAMIR avec un souci d’amélioration de l’usage et du service apporté, profitable à l’équilibre et à la préservation du climat social dans l’Entreprise

Garantir le dialogue social et la gestion des relations avec les partenaires sociaux Assurer la gestion des avantages sociaux et le suivi de leur octroi Assurer la mise en œuvre et le suivi des prestations sociales

Attributions

Mener des enquêtes visant à définir les besoins prioritaires Assurer la mise en place de services accessibles au plus grand nombre : proposer la

création / la fermeture de services et œuvres en fonction de leur usage par les salariés

Assurer le contrôle et l’amélioration des services rendus par la Direction (avantages, prestations, etc.)

Assurer l’octroi des avantages sociaux d’une manière équitable Assurer l’optimisation du délai de traitement des demandes des collaborateurs Assurer la pérennité de l’infrastructure des équipements sociaux et du parc

automobile Optimiser les coûts relatifs aux œuvres sociales

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Assurer le dialogue social et négocier les ententes avec les partenaires sociaux Assurer l’audit social Participer à l’élaboration du bilan social Analyser le climat social Assurer l’adaptation et la mise en place de la législation du travail Suivre la gestion des centres Etudier les tarifs des prestations Organiser le transport collectif du personnel Traiter les demandes d’aides et gérer les dossiers d’aide personnalisée Suivre les dossiers relatifs au prêt au logement Gérer les relations avec les organismes de crédit Traiter les demandes de pèlerinage aux lieux saints Gérer les dossiers d’assurance vie Assurer l’interface avec les associations sociales et les partenaires sociaux Négocier avec les organismes de retraite les conventions (taux de prélèvement,

modalités de rachat, pensions, …) afin d’améliorer et de diversifier les « produits retraite » proposés au personnel

Vérifier la comptabilité des centres Suivre et contrôler les consommations

a-3) Service Recrutement et mobilité

Missions

Contribuer à la définition de la politique du Recrutement Mobilité Assurer la mise à disposition des différentes entités les RH nécessaires à leur

fonctionnement Assurer la mise en œuvre et le suivi du plan recrutement mobilité

Attributions

Planifier et suivre les actions du Recrutement et de Mobilité Assurer la conduite des processus du Recrutement et de Mobilité Optimiser les actions du Recrutement et de Mobilité Suivre les offres en cours et exercer une veille des tendances du marché du Recrutement (postes critiques, …) Assurer le reporting Recrutement / Mobilité Veiller à l’amélioration du processus Recrutement Mobilité Identifier les besoins des entités Elaborer le Plan de Recrutement Mobilité Disposer d’une base de données des profils cibles Conduire les entretiens de recrutement et mobilité

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Accueillir les nouveaux collaborateurs et veiller à leur intégration Assurer le reporting de recrutement Mobilité

a-4) Gestion Paie

Missions

Participer à la mise en place la politique salariale et assurer la rémunération du personnel

Assurer la préparation des données de la paie fiables et dans les délais impartis

Attributions

Assurer la mise à niveau du processus de gestion de la paie du personnel Veiller à l’efficacité du processus de Paie Garantir la fiabilité de la paie et des données du personnel Assurer l’évolution fonctionnelle et la mise à niveau réglementaire du SIRH dans le

domaine de la gestion de la paie Contribuer à l’élaboration du budget RH Assurer la prise en charge et la fiabilisation des informations fournies concernant les

modifications impactant la paie du personnel Assurer le traitement de toutes les demandes et réclamations individuelles relatives

à la carrière et à la paie des salariés Assurer la préparation, le calcul et le contrôle des résultats de la paie du personnel Exploiter les résultats de la paie

b) Département Développement des Ressources Humaines

Missions

Définir et mettre en oeuvre des outils de développement et de modernisation des RH de la SAMIR

S’assurer de leur appropriation par les managers Promouvoir des actions d’amélioration de la qualité de produit et de service

Attributions

Réaliser les études nécessaires à la définition des programmes et outils de développement des RH

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Etre à l’écoute des pratiques externes et des conditions de mise en oeuvre en interne

Définir et mettre en œuvre les programmes qui favorisent l’adaptation professionnelle des collaborateurs, contribuent au développement de leurs compétences et à l’amélioration de leur performance

Développer des parcours professionnels adaptés à l’évolution des métiers de la SAMIR

b-1) Services Gestion des emplois & des compétences

Missions

Développer et mettre en place les outils nécessaires à la gestion des emplois et des compétences (classification, évaluation des compétences, parcours professionnels, …)

Attributions

Mettre à jour les emplois, raccordement des collaborateurs aux emplois Veiller à la mise à jour et à l’évolution de la classification des emplois en fonction de

l’évolution des emplois et de l’organisation de la SAMIR Tracer les parcours professionnels des collaborateurs et les faire évoluer en fonction

de l’analyse des compétences, des perspectives d’évolution de la SAMIR Définir les compétences requises à la maîtrise des emplois Préparer la communication sur le processus d’évaluation Exploiter les résultats des évaluations des compétences Lancer avec les autres activités RH, les programmes de mise à niveau ou de mobilité

des collaborateurs

b-2) Service Formation et développement

Missions

Définir la politique de formation et les axes de développement des collaborateurs en fonction de la stratégie définie par la Direction

Attributions Activité Formation

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Elaborer les plans de formation en fonction des attentes des collaborateurs et des managers, des évolutions internes et des besoins découlant de la stratégie de la SAMIR

Définir les actions de formation nécessaires au développement des compétences des collaborateurs, à la maîtrise de leur emploi et à l’amélioration de leur performance

Assurer la conception des formations en interne (formations propres) et en externe (par des prestataires)

Assurer l’organisation et le suivi des formations réalisées en interne et en externe Mettre à disposition des centres, des formateurs et/ou des stagiaires les moyens

nécessaires au bon déroulement des formations (outils nécessaires, logistique, hébergement, matériel pédagogique, …)

Etablir et diffuser le catalogue de formation en y incluant le plan annuel et les besoins ponctuels

Gérer les supports pédagogiques (mise aux standards, archivage, mise à jour) Veiller à la cohérence globale des formations en terme de stratégie et de délais Développer le système d’évaluation des formations (à chaud et à froid, terrain…)

ainsi que l’évaluation des prestataires selon les procédures en vigueur Assurer l’élaboration des statistiques de la formation Définir, faire respecter, et faire évoluer, les règles et bonnes pratiques de formation Définir et assurer le suivi régulier du budget de formation Assurer le suivi des relations avec l’OFPPT et la mise en conformité légale de la

SAMIR en matière de formation Assurer la veille des techniques de formation pratiquées sur le marché Mettre en place et suivre les indicateurs formation, proposer des améliorations Garantir l’optimisation des dépenses relatives à la logistique de la formation

Activité Evaluation

Mettre en place et analyser les évaluations des formations (à chaud, à froid, mise en pratique sur le terrain)

Mener des évaluations à froid des formations (tester la mise en pratique sur le terrain, évaluer l’apport des formations par rapport aux objectifs assignés)

Evaluer les formateurs (permanents et occasionnels), définir et mettre en place les programmes d’accompagnement, vérifier l’adéquation de leurs compétences aux besoins de formation

Mettre en place le dispositif d’évaluation des et d’appréciation du progrès

b-3) Service gestion de la rémunération

Mission Participer à la définition de la politique de rémunération Mettre en œuvre la politique de rémunération

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Attributions

Proposer et mettre en œuvre la politique de rémunération globale de la SAMIR dans le cadre des orientations définies par la Direction

Définir des systèmes de rémunération propres à chaque population de la SAMIR dans le respect des principes définis par la Direction (rémunération fixe variable, avantages en nature, optimisation fiscale, …)

Assurer une veille en externe (exploitation des enquêtes de rémunération) Garantir l’équité interne Suivre l’évolution de la masse salariale Assistance des entités sur l’ensemble des questions relatives à la rémunération

c) Département Médecine de travail

Missions

Assurer la médecine de travail et des soins pour tout le personnel de la SAMIR Attributions

Examiner et contrôler les dossiers médicaux Suivre le remboursement mensuel des frais médicaux présentés par le personnel Etablir les prises en charge en faveur des collaborateurs, en cas d'hospitalisation Tenir et mettre à jour le fichier des soins médicaux des agents Gérer le dossier des conventions passées par la SAMIR avec des médecins et des

centres hospitaliers Conduire la médecine de travail au sein de la SAMIR Fournir l'assistance médicale à l'ensemble du personnel Assurer l'organisation des visites médicales périodiques de dépistage en faveur

du personnel Assurer l'organisation, chaque année, des campagnes de vaccination Assurer l'accomplissement, à la demande, des visites de contrôle médical pour

les employés absents pour cause de maladie Assurer le contrôle de l'hygiène au sein de la SAMIR Assurer la tenue régulière des dossiers médicaux des employés Réaliser l'étude et l'avis des demandes de prises en charge; Assurer le contrôle, à premier degré, des "feuilles de maladie"

c-1) Service de la médecine du travail

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Missions

Assurer la médecine de travail pour tout le personnel de la SAMIR Attributions

Gérer les visites médicales systématiques Gérer les visites médicales d’embauche Gérer les visites médicales de reclassement temporaire Gérer les visites médicales de reclassement définitif Gérer les consultations spontanées Gérer les consultations urgentes Gérer les accidents de travail déclarés Gérer les visites médicales de prolongation Gérer les visites médicales de guérison Suivre les cas de congés de maladies de longue durée

c-2) Service de la médecine des soins

Missions

Assurer la médecine des soins pour tout le personnel de la SAMIR Attributions

Gérer les consultations normales Gérer les consultations spécialisées Assurer les soins infirmiers

La liste des points clés retenus par mission se présentent comme suit :

Fonctions/Missions Points clés de gestion

Directeur des Ressources Humaines

Pertinence des programmes de développement RH au regard du contexte de la SAMIR

Appropriation des outils RH par les opérationnels Turn-over Nombre de journées de formation par

collaborateur Maîtrise de la masse salariale, équité et

attractivité de la politique de rémunération Communication de proximité auprès des

collaborateurs Baromètre social

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a) Département Administration et Développement de l’Action Sociale

Respect des délais des différents processus Taux de réclamations des collaborateurs Qualité du service rendu aux clients internes Taux de réalisation des recrutements

a-1) Service Affaires Administratives

Délai de traitement des dossiers administratifs Délais de prise en charge des actes administratifs

a-2) Service Action Sociale et dialogue

social

Taux d’utilisation des services Taux de satisfaction des collaborateurs Coût des services : ratio effectifs et budget de

fonctionnement vs taux d’usage Amélioration et suivi de l’octroi des avantages

sociaux

a-3) Service Recrutement et mobilité

Taux de réalisation des recrutements / mobilités Taux de confirmation après période d’essai et

période probatoire Délai moyen de recrutement mobilité

a-4) Gestion Paie

Degré de fiabilité de la paie et des données sur le personnel

Respect de la réglementation Délai de traitement de la paie Délais de traitement des réclamations Taux d’erreur sur la paie du personnel

b) Département Développement des Ressources Humaines

Développement de programmes adaptés au contexte de la SAMIR

Utilisation des outils de développement par les managers

Conception et mise en place d’une politique de rémunération adaptée à la réalité de la SAMIR

b-1) Services Gestion des emplois & des

compétences

Pertinence des outils de développement des RH (parcours professionnels,

Répertoire des Emplois, compétences, …) Utilisation par les managers et les autres activités

RH des outils déployés Mise en place et suivi des programmes définis

b-2) Service Formation et

développement

Activité Formation Pertinence du plan de formation par rapport aux

enjeux de la SAMIR Respect des plannings définis Optimisation des coûts de formation

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Satisfaction des clients internes Adéquation des formations proposées aux

besoins exprimés Taux de présence en formation Suivi mensuel du budget de formation

Activité Evaluation Qualité des évaluations Suivi des plannings Exploitation des entretiens d’évaluation des

progrès

b-3) Service gestion de la rémunération

Pertinence des systèmes de rémunération Indice d’équité Maîtrise de la masse salariale

c) Département Médecine de travail

Nombre de visites traitées Répartition du nombre de visite par type

c-1) Service de la médecine du travail


c-2) Service de la médecine des soins


Identification des Critères ou paramètres de gestion D’après le modèle de référence, ces paramètres doivent exprimer les points clés. Il s’agit de

définir les informations qui peuvent exprimer les points clés retenus.

Pour chaque point clé retenu, nous avons défini des paramètres de type soit: Délai, Coût,

Qualité, Quantité ou une combinaison de plusieurs types. Ces informations sont contenues

dans la définition même des points clés et des missions de chaque instance RH.

Choix et définition des Indicateurs

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D’après le modèle de référence, il s’agit de définir des indicateurs de gestion permettant de

traduire les paramètres déjà définis en respectant les qualités d’un indicateur social définies

dans la modèle théorique (Cf revue de littérature).

Toutes les données permettant de calculer les indicateurs proposés existent à la SAMIR

soit :

Dans le SIRH intégré. Dans les autres applications RH.

Une description de ces données a été abordée dans le chapitre de recueil des informations des différents utilisateurs de la SAMIR. Pour le choix des indicateurs, nous sommes passés par deux étapes compte tenu de la diversité et le périmètre très large des besoins exprimés par les utilisateurs :

1- Une étape de proposition des indicateurs RH généraux utiles à la personnalisation des tableaux de bord RH en fonction des besoins des responsables de services, des responsables de départements et du directeur RH formant ainsi une esquisse du TDB RH.

2- Une étape de proposition d’un réseau de tableaux de bord spécifiques (TDB pour les services RH, TDB pour les départements RH, TDB pour le directeur RH et un TDB pour la direction générale).

Dans la deuxième étape, nous sommes partis de l’analyse des points clés de gestion, des

paramètres, des missions et des objectifs en performance de certaines activités RH clés et

en se basant sur les besoins prioritaires exprimés par les différents utilisateurs notamment

le DRH, et avons abouti aux indicateurs compris dans la liste présentée en annexe

(Définitions des indicateurs).

Pour mieux organiser les tableaux de bord construits, nous avons proposé quatre modèles :

Un modèle pour la direction générale.

Un modèle pour le directeur RH.

Un modèle pour quelques responsables de département RH.

Un modèle pour quelques responsables de services RH

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Pour les managers opérationnels, les indicateurs qui sont déclinés par entité, peuvent être

regroupés dans un TDB destiné à informer les managers opérationnels des mesures

relatives à leurs directions respectives.

TDB RH pour la Direction Générale :

Indicateur Formule OBJECTIF 2007 PERIODICITE REALISATION Ecart

La contribution économique par salarié

Chiffres d’affaires ----------------------- Effectif moyen Mensuelle

Valeur ajoutée d’un salarié

Valeur ajoutée ----------------- Effectif moyen Mensuelle

Le coût par salarié

Frais de personnel ----------------- Valeur ajoutée Mensuelle


Frais de personnel --------------------------- Ensemble des charges de l’entreprise Mensuelle

Ratios des dépenses en ressources humaines

Frais de personnel ----------------------- Effectif moyen Mensuelle


Masse salariale ----------------------- Frais de personnel Mensuelle


Masse salariale ----------------------- Chiffres d’affaires Mensuelle

TDB RH pour le Directeur des Ressources Humaines :

ACTIVITE INDICATEUR OBJECTIF (Ex 2007) PERIODICITE REALISATION Responsable ECART

Moyenne Heures de formation par personne par an > 24 H Mensuelle

Moyenne Heures par catégorie et par direction > 24 H Mensuelle

FORMATION

Taux de satisfaction de la > 85 % chaque

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ACTIVITE INDICATEUR OBJECTIF (Ex 2007) PERIODICITE REALISATION Responsable ECART

formation session

Adhérence au plan de formation > 80 % Mensuelle Taux de remboursement OFPPT > 60 % Annuelle Budget de la formation 1,5 MDHS Mensuelle

Temps de cycle du Recrutement des Cadres 6 semaines Mensuelle

Temps de cycle du Recrutement des Non Cadres 3 semaines Mensuelle

Taux de satisfaction du recrutement 90% Trimestrielle

Taux de réponses aux demandes d'emploi 100% Mensuelle

Démissions en période d'essai 0% Mensuelle Démissions après 2 ans de la date d'embauche < 5 % Mensuelle

RECRUTEMENT

Budget de Recrutement 0,5 MDHS Mensuelle Turnover volontaire < 5 % Mensuelle

Turnover global < 5 % Mensuelle

Turnover des hauts potentiels < 1 % Mensuelle

Absentéisme < 2 % Mensuelle Accidents de travail 0 Mensuelle

ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Heures Supplémentaires < 3 % Mensuelle Temps de cycle de traitement de la paie 5 jours Mensuelle

Réclamations / Erreur de paie < 3 % Mensuelle Préparation des certificats administratives diverses sous 24 h Mensuelle

Remboursements dossiers médicaux < 10 jours Mensuelle

Déclarations sociales et IGR 0 pénalités Trimestrielle Effectifs Vs postes Budgétés 0 variance Mensuelle

ADMINISTRATION DU PERSONNEL

Masse Salariale globale 70 MDH Mensuelle TDB RH pour les responsables de département RH

Indicateur Mois N Cumul à fin du mois N

Objectif année N

Réalisé année

N

Variation N

Objectif année

N-1

Réalisé année

N-1

Variation N-1

Effectif

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Indicateur Mois N Cumul à fin du mois N

Objectif année N

Réalisé année

N

Variation N

Objectif année

N-1

Réalisé année

N-1

Variation N-1

Entrées Sorties Taux d'encadrement Mobilité Age Moyen Ancienneté moyenne Turn Over Formation Jours moyens de formation / Collaborateur Taux d'Absence formation Nombre de participants Nombre de Jours Nombre de Collaborateurs Absentéisme Justifié Non justifié Suspension / Exclusion Total Taux d'absentéisme Nombre d'heures perdues / Collaborateur Nombre de sanctions disciplinaires Mouvements Sociaux Effectif des grévistes Taux de participation Masse salariale Salaire moyen

La définition des indicateurs de ce TDB est présentée en annexe (définition des indicateurs TDB N°2) TDB des responsables de service RH : Nous avons proposé pour les utilisateurs de la DRH différents modèles comprenant les

indicateurs qui leur sont utiles pour le reporting et le pilotage de leurs activités. Les

indicateurs doivent être regroupés par domaine d’activité RH de manière à générer un

tableau de bord par service et par département.

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Nous avons ainsi proposé le sommaire ci après relatif au tableau de bord global regroupant

les différents services :

Sommaire Définitions des Indicateurs RH Analyse et Commentaires Généraux Synthèse des indicateurs clés RH Structure Socio-Professionnelle du personnel Effectifs - Encadrement Evolution des Effectifs Effectif Management Répartition par Catégorie Segmentation par Age et Sexe Niveau d'instruction Répartition - Radiations - Recrutements - Suivi des provisoires Entrées & Sorties par Domaine d'Activité Formation Mobilité Développement des RH Suivi des étudiants stagiaires Commentaires volet carrière et formation Rémunération - Masse Salariale Frais de déplacement Heures Supplémentaires Accidents de travail Assurés - Maladie - Cotis.& Primes réglées Commentaires volet gestion administrative Médecine du travail - Médecine de soins Charges Commentaires volet médecine du travail Restauration Transport Collectif du Personnel Hôtel Perce Neige Centres d'estivages - Gratifications Colonies de vacances Prêts immobiliers - Prêts courants Commentaires volet action sociale Absentéisme Discipline Assurance Maladie Complémentaire et Retraite Complémentaire Mouvements Sociaux

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Les modèles de tableaux de bord RH par domaine d’activité RH sont illustrés en annexe (Tableau de bord pour services RH).

Nous avons ensuite choisi une série d’indicateurs pour la mesure et l’édition des données

cumulées à fin décembre 2006 en fonction des données disponibles dans la base de

données de test (base de données d’exploitation et de simulation) et de la facilité

d’extraction. Nous les avons regroupés par domaine d’activité RH.

Choix d’une fréquence La fréquence de chaque indicateur a été définie en fonction de sa conception et de son

utilisation future. La quasi-totalité des indicateurs sont de fréquence mensuelle.

VI Elaboration du TDB Le tableau de bord que nous avons élaboré repose sur les axes suivants :

Une liste des indicateurs généraux présentant une esquisse du TDB RH global. Une liste réduite des indicateurs à destination du DG, DRH, Départements RH et

services RH. Mise en forme du TDB Pour la mise en forme du tableau, nous avons conçu un modèle comprenant des feuilles

excell en commençant par le sommaire du tableau de bord. Chaque feuille excell comporte

un domaine d’activité RH particulier ou une variable RH importante (Recrutement, Heures

supplémentaires…). La première feuille comprend une synthèse des indicateurs avec les

réalisations affichées. La feuille suivante comprend une analyse de la situation globale. Puis

chaque feuille traite d’un point RH particulier.

Test auprès des utilisateurs

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Nous avons testé le tableau de bord élaboré auprès de quelques utilisateurs relevant de la

DRH. Nous nous sommes basées sur des données extraites par les informaticiens des bases

de données d’exploitation et de simulations. Les tests d’homologation se sont fait de

manière progressive au fur et à mesure que les indicateurs sont construits. Les tests finaux

et définitifs ont été faits deux jours avant la réunion de validation définitive avec le tuteur

de la thèse (Voir exemple d’édition du TDB relatif à quelques indicateurs dont les données

étaient faciles à extraire de la base de données d’exploitation : (Edition TDB composé de

quelques indicateurs (A fin Décembre 2006)

Le tableau de bord réalisé a été validé par le DRH de la SAMIR dans une réunion de

révision puis dans une réunion de validation définitive.

Formation et sensibilisation des utilisateurs La formation était un composant fondamental dans la démarche d’élaboration du tableau

de bord. Sans cette formation et sans une véritable démarche de conduite de changement

et de sensibilisation, l’outil ainsi conçu sera vite abandonné et ne pourra remplir sa mission

en tant que moyen de reporting et de pilotage.

Nous avons fait une présentation du tableau de bord modèle au DRH qui a formulé son

souhait de former les utilisateurs de la DRH sur le tableau de bord bien que celui là ne

présente pas une première édition réelle. Compte tenu des contraintes de temps, nous

avons formé un groupe d’utilisateurs (composé essentiellement des responsables de

département et des responsables de services) puis nous leur avons demandé de

démultiplier le module de formation sur le reste des utilisateurs de la direction RH. Il

s’agissait dans cette formation, de présenter les indicateurs, expliquer comment ils sont

calculés, quelles sont les données à extraire et comment les exploiter.

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Nous avons beaucoup insisté sur les recommandations prioritaires décrites dans le prochain

chapitre qui constitueront des éléments clés de réussite du tableau de bord que nous avons

élaboré.

VII Recommandations Analyse du tableau de bord : Il convient toujours de réserver dans le document du tableau de bord, une feuille pour

présenter une analyse d’ensemble des indicateurs. Nous proposons à titre d’exemple la

fiche d’analyse des indicateurs en annexe (Feuille d’analyse des indicateurs).

Nous recommandons à la SAMIR, de concevoir un modèle approprié pour y mettre les

informations clés que la SAMIR souhaite faire apparaître dans le tableau de bord. Il n’est

pas indispensable de tout analyser sur cette partie du document TDB.

Synthèse du tableau de bord : Nous recommandons également que deux parties du TDB soient réservées respectivement

aux :

Définition des indicateurs du TDB.

Synthèse des indicateurs clés du TDB.

Pour la partie synthèse, la feuille de synthèse reprend les indicateurs du tableau de bord

relatif à la gestion de la formation, la gestion des effectifs et quelques indicateurs clés de la

gestion administrative et du climat social.

Démarche de mise en œuvre : Un manuel de procédures relatif à l’extraction des données pouvant alimenter le TDB,

l’exploitation des données, l’édition du TDB devra être établi. Le système de pilotage des

activités et des actions RH doit reposer sur le TDB défini.

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L’idéal pour le mettre en œuvre est de disposer d’un outil de requetage, idéalement un outil

de création des TDB RH paramétrables.

En l’absence d’un tel outil, nous recommandons que le service informatique crée une base

de données propre au TDB qui soit la duplication de la base de données RH de production.

Chaque utilisateur (d’une fonction RH donnée) doit s’appuyer sur la procédure qui décrit les

données à collecter, les méthodes de calcul pour calculer son indicateur. Un responsable de

la centralisation des données et indicateurs doit être nommé.

Au fur et à mesure que le TDB est utilisé, il faudrait l’utiliser comme moyen de reporting

mensuel et l’utiliser ainsi dans toutes les réunions et surtout dans la réunion mensuelle de

la DRH.

Démarche d’exploitation : Chaque fin de mois, le TDB doit être diffusé. Nous proposons pour ce faire, de le publier

sur l’intranet et définir au préalable des droits d’utilisation pour y accéder.

Chaque destinataire du TDB doit analyser ses indicateurs, mettre ses remarques et sa

propre analyse, proposer des actions d’amélioration et les enregistrer sur son TDB. Une

notification des commentaires ajoutées par le destinataire à son TDB parte chez son

manager direct. Le manager direct aura accès à la consolidation des TDB sous forme de

TDB synthétique.

Urbanisation des bases de données : Etant donné que l’ensemble des applications RH (SIRH et autres applications RH) sont

autour d’une architecture client serveur et sur une plateforme oracle, leur intégration

devient facile. Il suffit de créer un référentiel de données unique pour toutes les

applications moyennant la mise en place d’un framework (socle applicatif de base). Nous

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recommandons de le faire via une acquisition ou du développement spécifique (externe ou

interne) et de mettre en place un outil de requetage très sophistiqué qui permettra

d’extraire les données des SIRHs et d’alimenter un entrepôt de données facilitant la

réalisation des TDB. Le but étant d’assurer une urbanisation de toutes les applications

informatiques de la RH puis mettre à disposition des utilisateurs chargés de la construction

du TDB des moyens pour l’édition automatique du TDB en fonction des paramètres injectés

en entrée ou le recours à un outil de requetage pour réaliser des requêtes personnalisées

et générer de nouveaux indicateurs.

Responsabilité de l’édition du TDB RH : Pour assurer l’élaboration permanente du tableau de bord RH de la SAMIR, son édition et

sa diffusion, le contrôle fonctionnel des SIRHs, ainsi q’un contrôle de gestion sociale

efficace, nous recommandons de mettre en place une fonction de contrôle de gestion et

SIRH dont la fiche fonction est proposée en annexe.

Evolution du TDB : Il convient de reprendre le tableau de bord RH général (indicateurs généraux en annexe) et

faire évoluer les TDB construits en fonction des nouveaux indicateurs à utiliser :

Le TDB de chaque service.

Le TDB de chaque département.

Le TDB du DRH.

Le TDB de la Direction Générale.

Le TDB des managers opérationnels.

Moyen d’action : Pour pouvoir utiliser le TDB comme moyen d’action, chaque destinataire du TDB doit

réaliser ses constats, faire ses analyses et proposer des actions, les mettre en application et

les consigner dans le TDB. L’ensemble des actions entreprises pour redresser une situation

doit être enregistrée.

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Mise en forme du tableau de bord final : Nous recommandons de mettre dans le tableau de bord final, quatre zones pour la

présentation : Indicateurs, Objectifs, Résultats et Ecarts. Puis mettre trois zones pour

l’analyse et l’action : Constat, Analyse et Action.

Procédure d’élaboration du tableau de bord : Nous proposons également d’élaborer une procédure présentant les axes suivants (cette

procédure doit être diffusée sur l’ensemble des utilisateurs du TDB en fonction des

indicateurs utilisés) :

Définition de chaque indicateur. Définition de sa formule de calcul. Définition de sa périodicité. Identification du responsable de chaque indicateur. Définition de ses destinataires. Définition de la manière de l’exploiter pour dégager un plan d’action en fonction des

constats. Définition de la procédure d’ajout d’indicateurs. Définition de la procédure de publication et des responsabilités de chaque

intervenant dans la collecte des données, leur traitement et l’édition du TDB final.

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Conclusion générale

Notre recherche a porté sur l’élaboration d’un tableau de bord RH dans une entreprise en

pleine modernisation et mutation, dans un environnement en évolution constante où la

compétition est de plus en plus grande, dont le gestionnaire se doit d’anticiper les

tendances et de réagir promptement.

Nous avons utilisés les entretiens collectifs et individuels pour mener ce travail. L’étude de

l’existant en matière de reporting et de pilotage social nous a permis de collecter des

informations sur les axes suivants :

Processus de gestion de l’information RH.

Moyens et outils de reporting existants.

Besoins et attentes d’un nouveau TDB RH.

Le recueil de ces informations a porté sur trois catégories distinctes qui sont véritablement

les futurs utilisateurs du TDB social :

La direction générale.

Les utilisateurs de la DRH.

Les managers opérationnels.

L’analyse des informations recueillies alliée à l’analyse des missions et des objectifs de

chaque domaine d’activité RH au sein de la SAMIR nous a permis de confirmer les

hypothèses de départ de notre recherche sur l’absence d’un tableau de bord RH à la SAMIR

et l’insuffisance du SIRH actuel en matière de mise à disposition des outils et moyens de

reporting social.

A travers la revue de littérature, nous avons retenu les principes et les méthodes qui

serviront à la conception et la mise en œuvre d’un tableau de bord RH. Nous sommes

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partis de l’analyse des besoins, le recensement des missions et leurs objectifs clés pour

pouvoir concevoir des indicateurs RH. Ces indicateurs ainsi conçus ont été regroupés en

deux catégories :

Indicateurs définis : constituant une esquisse du tableau de bord global.

Indicateurs définis et édités : nous nous sommes basés sur les données de

simulation pour éditer et mesurer certaines indicateurs.

Nous avons respecté la segmentation des utilisateurs du TDB RH pour proposer trois

modèles de TDB destiné respectivement à la Direction Générale, le Directeur des

Ressources Humaines, les utilisateurs de la DRH et les managers opérationnels.

Le tableau de bord proposé a été validé par le Directeur des Ressources Humaines de la

SAMIR. Les recommandations faites à la fin de ce travail de recherche ont été acceptées

par la SAMIR.

Le DRH a salué la richesse de ce travail de recherche en termes d’indicateurs pertinents par

domaine d’activité RH qui peuvent être adoptés par la SAMIR en fonction des nouveaux

besoins pour piloter son activité RH et assurer un meilleur partage et reporting des

réalisations sociales.

Le DRH a proposé à sa direction de travailler conjointement avec la direction informatique

pour l’édition d’un premier tableau de bord RH basé sur des données réelles (extraites de la

base de production). Ce TDB RH sera édité et exploité 3 mois consécutifs avant de passer

à la prise en charge des recommandations d’automatisation et de personnalisation de la

génération du TDB RH.

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Bibliographie Jean Richard Sulzer, Comment construire le tableau de bord, Paris, Dunod, 1ère

édition.

Alain Fernandez, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition

d’Organisations, 3ème édition, 2003

Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord, Paris, Dunod, 2ème édition, 2003

Michel Leroy, Le tableau de bord au service de l’entreprise, Edition d’Organisations

Bruno Carlier, Les tableaux de bord des ressources humaines, Territorial, 2001

Roger Aim, Indicateurs et tableaux de bord, AFNOR, 2004

Jean Pierre Taieb, Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, 4ème édition,

2004.

Sylvie Gagnon, Guide de gestion des ressources humaines, TECHNO Compétences.

Eduscol, Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et

pratiques, Cité internationale universitaire, Paris

Site Web : www.desscgs.free.fr

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Annexes Définitions des indicateurs Indicateur Définition Utilisateur

Effectifs Collaborateurs Actifs ou Inactifs à la fin du mois Services DRH

Entrées

Collaborateurs ayant une date d'entrée entre le premier et le dernier jour du mois Services DRH

Sorties

Collaborateurs ayant une date de sortie entre le premier et le dernier jour du mois Services DRH

Mobilités

Les collaborateurs ayant changé d'emploi et/ou d'affectation entre le premier et le dernier jour du mois. Services DRH

Taux d'encadrement Effectifs de la catégorie Management / Effectif total à fin de mois Services DRH

Turn Over Nombre de sorties / Effectif total en début d'année Services DRH

Formation Services DRH

Participants Collaborateurs ayant participé à une session de formation Services DRH

entre le premier et le dernier jour du mois Services DRH

Jours

Nombre de jours de formation par session déroulée entre le premier jour et le dernier jour Services DRH

et par participants présents Services DRH

Jours moyens de formation Nombre de jours de formation / nombre de participants Services DRH

Jours moyens de formation par collaborateur

Nombre de jours de formation / effectifs à fin de mois Services DRH

Taux d'absence formation

Nombre de collaborateurs déclarés absents à une session de formation / nombre de participants Services DRH

Absences Services DRH

Absences justifiées

Nombre de jours d'absences justifiés (Maladie, Maternité, Accidents du Travail.) Services DRH

Non Justifiées Nombre de jours d'absences irrégulières Services DRH

Mesures Disciplinaires

Nombre de jours d'absences pour raisons disciplinaires (Suspension provisoire et exclusion temporaire) Services DRH

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Indicateur Définition Utilisateur

Taux d'absentéisme

Nombre de jours d'absences irrégulières / nombre de jours travaillés théoriquement par tous les collaborateurs (effectif*24) Services DRH

Nombre de journées perdues Nombre de jours d'absences irrégulières / Effectifs Services DRH

Sanctions Nombre de sanctions attribuées entre le premier et le dernier jour du mois Services DRH

Mouvements Sociaux

Nombre de mouvements sociaux enregistrés entre le premier et le dernier jour du mois Services DRH

Masse Salariale Comprend tous les éléments bruts versés aux collaborateurs : Services DRH

salaire récurrent, primes (productivité, performance et rendement), ainsi que les charges patronales durant le mois. Services DRH

Salaire moyen Somme des bruts / Effectifs à fin de mois Services DRH

La contribution économique par salarié

Chiffres d’affaires ----------------------- Effectif moyen Direction Générale

Ce que rapporte un salarié

Valeur ajoutée ----------------- Effectif moyen Direction Générale


Frais de personnel ----------------- Valeur ajoutée Direction Générale


Frais de personnel ---------------------------------------------- Ensemble des charges de l’entreprise Direction Générale


Frais de personnel ----------------------- Effectif moyen Direction Générale


Masse salariale ----------------------- Frais de personnel Direction Générale


Masse salariale ----------------------- Chiffres d’affaires Direction Générale

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Frais de personnel ----------------------- Nombre de salariés Services DRH

Frais de personnel = salaires bruts+charges+taxes fiscales et parafiscales+participations et contributions sociales+avantages sociaux+subventions comité d’entreprises. Services DRH

Nombre de salariés= total des salariés payés au cours de la période considérée. Services DRH

Ratio de rémunération moyenne

Masse salariale annuelle ------------------------------ Effectif moyen mensuel Services DRH

Masse salariale annuelle=total des salaires et charges versés au cours de l’année. Services DRH

Effectif moyen mensuel=somme des effectifs mensuels payés arrêtés au dernier jour de chaque mois divisé par 12. Services DRH

Ratio d’accroissement des rémunérations

% annuel d’accroissement des salaires de l’entreprise -------------------------------------------------- % annuel d’accroissement des salaires au niveau sectoriel Services DRH

% annuel d’accroissement des salaires = variation des salaires entre deux périodes déterminées (deux années en général). Services DRH

Ratio des hiérarchies des salaires

Salaire moyen des catégories les mieux rémunérées -------------------------------------------------- Salaire moyen des catégories les moins bien rémunérées Services DRH

Ratio de promotion

Nombre de promotions annuelles ------------------------------------------- Effectif moyen Services DRH

Nombre de promotions annuelles=nombre de salariés promus à une catégorie supérieur au cours de l’année. Services DRH

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Ratio d’effort de formation

Dépenses de formation ------------------------------ Masse salariale Services DRH

Dépenses de formation=total au cours de l’exercice annuel, des frais de convention avec des organismes extérieurs, des frais pédagogiques, des frais de rémunération de formateurs, de frais de location de salle et de matériel, du salaire chargé des stagiaires, de leur frais de transport, de repas et d’hébergement, ainsi que du salaire du personnel à plein temps chargé du suivi de la formation. Services DRH

Masse salariale=au sens de la déclaration annuelle des salaires, total des rémunérations brutes versées au cours de l’année civile. Services DRH

Ratio de salariés formés

Nombre de salariés formés ----------------------------------- Nombre de salariés à l’effectif Services DRH

Nombre de salariés formés=on comptera une seule fois un salarié formé à plusieurs reprises au cours d’un exercice.

Services DRH

Nombre de salariés à l’effectif=total des salariés présents quelle que soit la nature de leur contrat. Services DRH

ratios de flexibilité

Nombre d’heures de (CDD+Intérim+Temps partiel) -------------------------------------------------- Effectif inscrit*Horaire mensuel Services DRH

Nombre d’heures de (CDD+Intérim+Temps partiel)=total des heures mensuelles de travail des CDD+du personnel en intérim+ du personnel en temps partiel. Services DRH

Effectif inscrit*Horaire mensuel=total de toutes les heures de travail effectuées au cours du mois par les salariés de l’entreprise (ayant un contrat de travail). Services DRH

Services DRH Services DRH

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ratios de flexibilité

Effectif permanent ------------------------------------------- Effectif au 31 décembre de l’année Services DRH

Effectif permanent=Il représente le total des seuls salariés à la fois sous contrat à durée indéterminée.

Services DRH

Effectif au 31 décembre de l’année=Ensemble des salariés présents au 31 décembre de l’année. Services DRH

Ratio d’âge : l’âge moyen

Somme des âges des salariés ------------------------------------ Effectif Services DRH

Ratio de vieillissement

Nombre de salariés à X ans de la retraite -------------------------------------------------- Effectif Services DRH

Nombre de salariés à X ans de la retraite=total des salariés dont le départ prévu à la retraite est inférieur ou égal à X. Services DRH

Ratio de stabilité

Nombre de salariés depuis N ans dans l’entreprise -------------------------------------------------- Effectif moyen

Services DRH

ratios de structure

Nombre de salariés d’encadrement -------------------------------------------------- Effectif moyen (toutes catégories confondues) Services DRH

Nombre de salariés d’encadrement=cadres supérieurs, cadres moyens, agents de maîtrise, agents de maîtrise assimilés cadres, agents d’encadrement. Services DRH

ratios de structure

Effectif d’une catégorie professionnelle -------------------------------------------------- Effectif moyen (toutes catégories confondues) Services DRH

Ratio de turnover

Nombre de départs ------------------------ Effectif moyen

Services DRH

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Nombre de départs=total des ruptures de contrat quel qu’en soit le motif (hors licenciement économique aboutissant à une suppression de poste) de l’année, divisé par 12. Services DRH

Ratio de déperdition

Nombre d’embauches --------------------------------------- Nombre de départs volontaires Services DRH

Nombre d’embauches=total des embauches (en contrat à durée indéterminée) de l’année, divisé par 12.

Services DRH

Nombre de départs volontaires=total de départs de contrats CDI (fin de période d’essai à l’initiative des salariés, démissions, ne pas compter les départs volontaires à la retraite) de l’année, divisé par 12. Services DRH

Ratio de mobilité fonctionnelle

Nombre de salariés ayant changé de fonction -------------------------------------------------- Effectif moyen Services DRH

Nombre de salariés ayant changé de fonction=total des salariés d’une même entité juridique qui passent d’une famille professionnelle à une autre. Services DRH

Ratio d’absentéisme

Nombre d’heures d’absence -------------------------------------------------- Effectif inscrit*le nombre d’heures théoriques Services DRH

Nombre d’heures d’absence=total sur une période déterminée, du nombre d’heures d’absence (rémunérées ou non).

Services DRH

Effectif inscrit*le nombre d’heures théoriques mensuelles=total des heures théoriques qui auraient du être travaillées dans le mois par tout le personnel inscrit à l’effectif. Services DRH

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Taux de fréquence des accidents de travail

Nombre d’accidents avec arrêts ------------------------------------------------ Nombre d’heures théoriques de travail Services DRH

Nombre d’accidents avec arrêts=on s’intéresse uniquement au total annuel des accidents de travail. Seuls les accidents ayant entraîné un arrêt de travail sont comptabilisés. Le jour de l’accident est toujours à la charge de l’employeur donc si le salarié revient travailler le lendemain, on considère qu’il n’y a pas eu d’arrêt de travail.

Services DRH

Nombre d’heures théoriques de travail=nombre total d’heures qui auraient du être effectuées par tout le personnel inscrit à l’effectif au cours de l’année. Services DRH

Taux de gravité des accidents du travail

Nombre de journées perdues ------------------------------------- Nombre d’heures travaillées Services DRH

Nombre de journées perdues=somme des journées d’arrêt de travail perdues dans l’année, suite à un accident du travail.

Services DRH

Nombre d’heures travaillées=somme des heures réellement travaillées par tout le personnel durant l’année. Services DRH

Taux des démissions

Total des démissions -------------------------- Total des départs Services DRH

Taux des fins de période d’essai

Total des fins de période d’essai ---------------------------------------- Total des départs Services DRH

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Taux de fréquence et de gravité des accidents du travail

(Nombre d’accidents avec IP -------------------------------------- Nombres d’heures travaillées) * 1 000 000 Services DRH

Taux de gravité des incapacités temporaires

Nombre de journées perdues -------------------------------------- * 1 000 Nombres d’heures travaillées Services DRH

Variation de l’indice de gravité des incapacités permanentes

(Total des taux d’incapacité permanente ------------------------------------------------ Nombres d’heures travaillées) *1 000 000 Services DRH

Taux d’absentéisme maladie de courte durée

Nombre d’arrêts maladie de moins de 4 jours -------------------------------------------------- Nombre d’arrêts maladie Services DRH

Taux d’absentéisme rémunéré

(Nombres de jours d’absence rémunérés -------------------------------------------------- Nombres de jours théoriques de travail) * effectif moyen mensuel Services DRH

Taux d’absentéisme non rémunéré

(Nombres de jours d’absence non rémunérés -------------------------------------------------- Nombres de jours théoriques de travail ) * effectif moyen mensuel Services DRH

Taux d’ancienneté dans l’entreprise

Nombre de salariés ayant moins de X ans d’ancienneté -------------------------------------------------- Effectif moyen Services DRH

Indicateurs de mobilité Services DRH Taux d’entrée Nombre d’entrées/ Nombre d’agents Services DRH Taux de sortie Nombre de sorties/ Nombre d’agents Services DRH Ratio de remplacement Nombre d’arrivées/ Nombre de départs Services DRH Turn over (Entrées + sorties)/ Effectif Services DRH

Taux des départs Nombre de départs sur l’année/ Nombre moyen d’agents Services DRH

Taux des départs volontaires

(Nombre de démissions, mutations, détachements sur l’année) / Nombre de départs Services DRH

Taux des prorogations de stage Nombre des prorogations de stage/ Total des mises en stage Services DRH

Taux d’ancienneté dans l’organisation Nombre d’agents ayant moins de x ans / Effectif moyen Services DRH

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Taux d’absentéisme maladie

Nombre de jours d’absence en jours ouvrés / 251 jours x nombre d’agents de l’effectif (251=365-weekends-fériés) Services DRH

Taux d’absentéisme maladie de courte durée

Nombre d’arrêts maladie de moins de 4 jours / Nombre d’arrêts maladie Services DRH

Taux de fréquence des accidents du travail

Nombre d’accidents de travail avec arrêt x 10 6 / Nombre d’heures travaillées Services DRH

Taux de gravité des accidents du travail

Nombre de jours d’arrêt de travail x 10 3 / Nombre d’heures travaillées Services DRH

Taux de départ en formation par catégorie

Nombre d’agents par catégorie partis en formation en cours d’année / Effectif de la catégorie hiérarchique Services DRH

Taux de participation à la formation Montant des dépenses consacrées à la formation / Masse salariale Services DRH

Taux de formation par métier Nombre de jours formation par métier / Nombre d’agents occupant ce métier Services DRH

Âge moyen Somme des âges / Effectif total Services DRH Ancienneté Somme des anciennetés/ Effectif total Services DRH Masse salariale Frais de personnel/ Effectif Services DRH

Masse salariale Frais de personnel/ Budget de fonctionnement Services DRH

La disparité des salaires entre différentes catégories

Des salaires des 10 % les plus élevés / Des salaires des 10 % les plus bas Services DRH

La part des primes dans la rémunération Services DRH La part des heures supplémentaires dans la rémunération Services DRH Rations structure des effectifs (effectif ouvriers/effectif total)*100 Services DRH

Rations structure des effectifs (effectif agents de maîtrise/effectif total)*100 Services DRH

Rations structure des effectifs (effectif des cadres/effectif total)*100 Services DRH Rations d'égalité des sexes Effectif féminim/effectif moyen Services DRH Rations d'égalité des sexes Effectif masculin/effectif moyen Services DRH FORMATION : Services DRH les effectifs: Services DRH

impact relatif des formations = Effectif formé Services DRH Effectif total Services DRH la durée: Services DRH

durée des formations = Nbre d'H de stages Services DRH Nbre de Stages Services DRH Services DRH les coûts : Services DRH

coût individuel = Budget consommé Services DRH Nbre de participants Services DRH Services DRH

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Indicateur Définition Utilisateur Coût d'une Heure de formation = Budget consommé Services DRH

Nbre d'H de formation Services DRH Services DRH Les remboursements : Services DRH Services DRH

Taux de remboursement = Montant remb/ Services DRH Budget engagé Services DRH Services DRH

Eligibilité = Nbre d'actions éligibles Services DRH Total des actions Services DRH Services DRH Réalisations globales : Services DRH Services DRH

Actions = Réalisées Services DRH Total Services DRH

Services DRH Heures formation = Réalisées Services DRH

Total Services DRH Services DRH

Participants = Réalisées Services DRH Total Services DRH ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL MOTIVANT Services DRH

Services DRH TURNOVER Services DRH

Services DRH Taux de turnover= Départs/ Services DRH

effectif moy Services DRH Services DRH

T roulement= départ+arrivée/ Services DRH effectif moy Services DRH

Services DRH Turnover nouveaux = départ au bout de n mois/ Services DRH

nbre embauches Services DRH Services DRH

Ration d'insécurité de l'emploi= licenciement pour motif éco/ Services DRH effectif moyen Services DRH

Services DRH Services DRH

ABSENTEISME Services DRH Services DRH

T Absentéisme = heures d'absences/ Services DRH heures théoriques travaillées Services DRH

Services DRH

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Indicateur Définition Utilisateur durée moy de l'abs = heures d'absences/ Services DRH

nbre d'absences Services DRH Services DRH

t de fréquence = nbre d'abscences/ Services DRH effectif moyen Services DRH

Services DRH t importance nbre d'abs une journée/ Services DRH

nbre totale des absences Services DRH Services DRH

risque absentéisme = Coût absentéisme/ Services DRH masse salariale Services DRH

Effectifs Nombre de salariés employés.

Différents indicateurs d’effectif :

Effectif total : Pour déterminer les différents seuils créateurs d’obligation, on retient comme

une unité tous les salariés liés par un contrat de travail, y compris suspendus. Les salariés à

temps partiel sont pris en compte au prorata. Les travailleurs temporaires sont quant à eux

pris en compte au nombre moyen (moyenne par jours ouvrables).

Effectif total présent au 31/12/N : Les salariés au travail et ceux qui sont assimilés par la loi

à des salariés présents (congés payés, congés formation, accidentés du travail, congés pour

évènements familiaux).

Effectif permanent : Les salariés titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée à

plein temps inscrits à l’effectif pendant N.

Nombre de salariés liés par un contrat à durée déterminée.

Répartition par sexe, par âge, par ancienneté, par nationalité selon une structure de

qualification détaillée.

Travailleurs extérieurs Il s’agit des travailleurs ne se trouvant pas placés sous la subordination directe de l’entreprise

utilisatrice.

Différents indicateurs de travailleurs extérieurs :

Nombre de salariés appartenant à une entreprise extérieure (intérimaires, travailleurs en

régie…)

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Nombre de stagiaires

Nombre moyen mensuel de travailleurs extérieurs

Durée moyenne des contrats de travail temporaire.

Embauches

Ce sont les flux d’entrée de l’entreprise.

Différents indicateurs d’embauche :

Nombre d’embauches par CDI

Nombre d’embauches par CDD

Nombre d’embauches des salariés de moins de 25 ans.

Départs Ce sont les flux de sortie de l’entreprise.

Différents indicateurs de départ :

Total des départs

Nombre de démissions

Nombre de licenciements pour cause économique

Nombre de licenciements pour d’autres causes

Nombre de fin de CDD

Nombre de départs au cours de la période d’essai

Nombre de mutation d’un établissement à un autre

Nombre de départs volontaires en retraite et pré-retraite

Nombre de décès.

Promotion C’est le passage à une qualification supérieure.

Indicateur de promotion : Nombre de salariés promus dans l’année.

Absentéisme

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C’est le fait de ne pas être présent sur son lieu de travail, et de ne pouvoir effectuer son travail. A

travers la multitude de motifs d’absence (congés payés, maternité, maladie, accident, etc.), il est

nécessaire de distinguer les absences susceptibles d’entraîner un maintien de salaire des autres.

Différents indicateurs de l’absentéisme :

Nombre de journées d’absence

Nombre de journées théoriques travaillées

Nombre de journées d’absence maladie

Répartition des absences maladie selon leur durée

Nombre de journées d’absence pour accident du travail ou maladie professionnelle

Nombre de journées d’absence pour maternité

Nombre de journées d’absence pour congé autorisé

Nombre de journées d’absence imputables à d’autres causes

Les indicateurs liés à la masse salariale

Il n’existe pas une définition unique de la masse salariale. Par exemple, le plan comptable définit la

masse salariale comme la charge supportée par l’entreprise en matière de frais de personnel.

Montant des rémunérations

La rémunération est la contrepartie du travail du salarié, déterminée dans le contrat de travail sous

réserve des avantages résultant des accords collectifs, des usages de l’entreprise ou des

engagements unilatéraux de l’employeur.

Différents indicateurs sur le montant des rémunérations :

Masse salariale annuelle totale / effectif mensuel moyen

Rémunération moyenne du mois de décembre (effectif permanent hors primes à périodicité

non mensuelle)

Rémunération mensuelle moyenne de N

Grille des rémunérations

Rémunération moyenne horaire et mensuelle

Rémunérations maximales et minimales horaires et mensuelles

Hiérarchie des rémunérations Différents indicateurs sur la hiérarchie des rémunérations :

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Rapport entre la moyenne des rémunérations des 10 % des salariés touchant les

rémunérations les plus élevées et celles correspondant aux 10 % des salariés touchant les

rémunérations les moins élevées

Montant global des 10 rémunérations les plus élevées

Modes de calcul des rémunérations Différents indicateurs sur le mode de calcul des rémunérations :

Pourcentage des salariés dont le salaire dépend en tout ou partie du rendement.

Pourcentage des ouvriers et employés payés au mois sur la base de l’horaire affiché

Charges accessoires des rémunérations Différents indicateurs sur les charges accessoires des rémunérations :

Avantages sociaux dans l’entreprise, dictés par le code du travail, la convention collective

et/ou les usages de l’entreprise (délai de carence maladie, préavis de démission etc.)

Montant des versements effectués aux entreprises extérieures pour mise à la disposition du

personnel

Charges salariales globales Ce sont les cotisations sociales et fiscales assises sur le salaire, à la charge partielle ou totale du

salarié.

Indicateur des charges salariales globales : Frais de personnel / valeur ajoutée ou chiffre d’affaires

Participation financière des salariés Elle correspond à un régime obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés en cas de

bénéfices.

Différents indicateurs de la participation financière des salariés :

Montant global de la réserve des participations

Montant moyen de la participation et/ou de l’intéressement par salarié bénéficiaire

Part du capital détenu par les salariés grâce à un système de participation

Les indicateurs des conditions d'hygiène et de sécurité

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Le comité d’hygiène, de sécurité (CHS) a notamment pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l’établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure.

Accident de travail (AT) Ce sont les accidents survenus, quelle qu’en soit la cause, par le fait ou à l’occasion du travail, à

toute personne salariée ou travaillant, à quelque titre ou en quelque lieu que ce soit, pour un ou

plusieurs employeurs.

Différents indicateurs sur les AT :

Fréquence des AT

Nombre d’accidents suivis d’un arrêt

Nombre d’AT avec arrêt / nombre d’heures travaillées

Taux de gravité des AT

Nombre de journées perdues

Nombre de journées perdues / nombre d’heures travaillées

Nombre d’incapacités permanentes (partielles et totales notifiées à l’entreprise)

Nombre d’accidents mortels

Nombre d’accidents dont est victime le personnel temporaire

Taux et montant de la cotisation sécurité sociale des AT

Répartition des accidents par élément matériel Différents indicateurs sur les accidents par élément matériel :

Nombre d’accidents liés à l’existence de risques graves

Nombres d’accidents liés à des chutes avec dénivellation

Nombres d’accidents occasionnés par des machines…

Comité d'hygiène et de sécurité Différents indicateurs sur le comité d’hygiène et de sécurité :

Existence et nombre de CHS

Nombre de réunions par CHS

Dépenses en matière d'hygiène et de sécurité Différents indicateurs sur les dépenses en matière d’hygiène et de sécurité :

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Effectif formé à la sécurité dans l’année

Montant des dépenses de sécurité effectuées

Nombre de plans spécifiques de sécurité

Les indicateurs des autres conditions de travail

Elles recouvrent les conditions physiques du travail (nuisance, sécurité, charges physiques et mentales) et les contraintes technologiques et d’organisation.

Durée et aménagement du temps de travail

Différents indicateurs sur la durée et l’aménagement du temps de travail :

Horaire hebdomadaire moyen affiché des ouvriers, employés ou catégories assimilées

Nombre de salariés ayant bénéficié d’un repos compensateur (code du travail ou disposition

conventionnelle)

Nombre de salariés bénéficiant d’un système d’horaires individualisés

Nombre de salariés occupés à temps partiel

Nombre moyen de jours de congés annuels

Nombre de jours fériés payés

Organisation et contenu du travail

Différents indicateurs de l’organisation et du contenu du travail :

Nombre de personnes occupant des emplois à horaire alternant ou de nuit

Idem pour les plus de 50 ans

Personnel utilisé pour des tâches répétitives

Conditions physiques de travail

Différents indicateurs sur les conditions physiques de travail

Nombre de personnes exposées de façon régulière à plus de 85 décibels

Nombre de salariés exposés à la chaleur

Nombre de salariés travaillant aux intempéries de façon régulière

Dépenses d'amélioration des conditions de travail

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Différents indicateurs sur les dépenses d’amélioration des conditions de travail :

Montant des dépenses consacrées à l’amélioration des conditions de travail

Taux de réalisation au programme d’amélioration des conditions de travail l’année

précédente

Médecine du travail

Différents indicateurs sur la médecine du travail :

Nombre d’examens cliniques

Nombre d’examens complémentaires

Part du temps consacré par le médecin du travail

Travailleurs inaptes Différents indicateurs sur les travailleurs inaptes :

Nombre de salariés déclarés définitivement inaptes à leur emploi

Nombre de salariés reclassés dans l’entreprise à la suite d’une inaptitude

Les indicateurs liés à la formation

La formation est le transfert de connaissances et de savoir-faire.

Formation professionnelle continue Différents indicateurs de la formation professionnelle continue :

Pourcentage de la masse salariale consacré à la formation continue

Nombre de stagiaires

Nombre d’heures de stage rémunérées, non rémunérées

Les indicateurs liés aux relations professionnelles

Les instances représentatives du personnel (délégués syndicaux, délégués du personnel, comité

d’entreprise et CHS) contribuent à entretenir une relation entre employés et employeur.

Représentants du personnel et délégués syndicaux Différents indicateurs sur les représentants du personnel et les délégués syndicaux :

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Participation aux élections

Volume global des crédits d’heures

Nombre de réunions

Les indicateurs liés aux autres conditions de vie relevant d'une entreprise

Il s’agit des œuvres sociales et autres charges sociales.

Oeuvres sociales Différents indicateurs relevant des œuvres sociales :

Répartition des dépenses de l’entreprise

Budget alloué.

Autres charges sociales Différents indicateurs concernant les charges sociales :

Coût pour l’entreprise des prestations complémentaires (maladie, décès)

Coût pour l’entreprise des prestations complémentaires (vieillesse)

Exemple de Feuille d’analyse des indicateurs Analyse et Commentaires Généraux EFFECTIF EN ACTIVITÉ

Effectif de l'année N, Effectif de l'année N-1 Les entrées du dernier mois

Les entrées cumulées, le détail des entrées par postes

Les sorties du dernier mois, le détail des sorties par postes

Les sorties cumulées, le détail des sorties MOBILITÉ

Les mutations de l'année N, les mutations de l'année N-1 ABSENTÉISME

Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences

Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absence dus aux congés de maternité

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Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absence dus aux congés de maladie

Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences dus aux suspensions disciplinaires

Nombre de collaborateurs affichant x% des jours d'absences jugées irrégulières ACCIDENTS DE TRAVAIL Nombre d'AT du mois N DISCIPLINE

Le nombre de sanctions administrées dans le mois N

STRUCTURE SOCIO-PROFESSIONNELLE DU PERSONNEL Effectif par sexe Effectif par âge

Effectif par domaine d'activité: x% des collaborateurs sont concentrés sur des emplois relevant du domaine x

Niveau d'instruction: x% des collaborateurs ont une formation supérieure.

En 2007 l'âge moyen tout sexe confondu est de x ans. Repos Compensateurs en jours

En dernier mois, le stock de repos compensateurs est de x jours, en diminution/augmentation de y% par rapport au mois précédent. Heures Supplémentaires

Dans le dernier mois, x heures supplémentaires ont été effectuées par x collaborateurs. x% de ces heures sont réalisées dans les entités x. La moyenne des heures supplémentaires effectuées est de x.

Le cumul des HS effectuées à fin du dernier mois se présente comme suit :

Nombre de collaborateurs autorisés à effectuer des HS (1)

Volume d’heures réellement effectuées (2)

Nombre de collaborateurs régularisés (3) Nombre d’heures payées (4) (3) / (1) (4) / (2) x bénéficiaires x HS effectuées x Dirhams pour les HS

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Cumul à fin du mois dernier Frais de déplacement Frais de déplacement au Maroc est de x Frais de déplacement à l'étranger est de x En fin du mois dernier, x collaborateurs ont été autorisés à effectuer des déplacements. x% ont été régularisés pour un montant total de x Dhs. L'indemnité moyenne par collaborateur est de x.

Nombre de collaborateurs autorisés à effectuer des déplacements Nombre de collaborateurs régularisés

Taux de régularisation des collaborateurs

Volume des frais de déplacements réellement effectués

Montant des frais de déplacements réellement effectués

Montant des frais de déplacements régularisés Taux de régularisation de frais Frais de déplacement du mois N

Définition des indicateurs TDB N°2

Indicateur Définition

Collaborateurs Actifs ou Inactifs à la fin du mois Effectifs

Ne comprend pas les Occasionnels

Entrées

Collaborateurs ayant une date d'entrée entre le premier et le dernier jour du mois

Sorties

Collaborateurs ayant une date de sortie entre le premier et le dernier jour du mois

Mobilités

Les collaborateurs ayant changé d'emploi et/ou d'affectation entre le premier et le dernier jour du mois.

Taux d'encadrement Effectifs de la catégorie Management / Effectif total à fin de mois

Turn Over Nombre de sorties / Effectif total en début d'année

Formation

Collaborateurs ayant participé à une session de formation

Participants

entre le premier et le dernier jour du mois

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Nombre de jours de formation par session déroulée entre le premier jour et le dernier jour Jours

et par participants présents

Jours moyens de formation Nombre de jours de formation / nombre de participants

Jours moyens de formation par collaborateur

Nombre de jours de formation / effectifs à fin de mois

Taux d'absence formation

Nombre de collaborateurs déclarés absents à une session de formation / nombre de participants

Absences

Absences justifiées

Nombre de jours d'absences justifiés (Maladie, Maternité, Accidents du Travail.)

Non Justifiées Nombre de jours d'absences irrégulières

Mesures Disciplinaires

Nombre de jours d'absences pour raisons disciplinaires (Suspension provisoire et exclusion temporaire)

Taux d'absentéisme

Nombre de jours d'absences irrégulières / nombre de jours travaillés théoriquement par tous les collaborateurs (effectif*24)

Nombre de journées perdues Nombre de jours d'absences irrégulières / Effectifs

Sanctions Nombre de sanctions attribuées entre le premier et le dernier jour du mois

Mouvements Sociaux

Nombre de mouvements sociaux enregistrés entre le premier et le dernier jour du mois

Comprend tous les éléments bruts versés aux collaborateurs :

Masse Salariale

salaire récurrent, primes (productivité, performance et rendement), ainsi que les charges patronales durant le mois.

Salaire moyen Somme des bruts / Effectifs à fin de mois

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Fonction de CONTROLE DE GESTION SOCIALE & SIRH : Missions

Assurer le suivi des projets liés au SIRH (développement, accompagnement des utilisateurs, formation)

Auditer les informations contenues dans SIRH et mettre en œuvre les actions correctives Veiller à la production des tableaux de bords RH fiables et dans les délais Promouvoir des actions d’amélioration de la qualité de service

Attributions Contrôle de Gestion

Définir les plans d’actions nécessaires à l’accompagnement des différents projets SIRH (soutien des utilisateurs, soutien des projets de développement RH, actions à mener suite aux résultats d’audit, …)

Assurer le reporting (tableau de bord, Compte rendu d’actions des différentes entités, résultats d’audits, études et analyses demandées)

Analyser la masse salariale Fournir les éléments nécessaires aux études et requêtes demandées (ex. extraction de

données pour les besoins d’une étude sur la masse salariale) Assurer la cohérence et la fiabilité des informations saisies par les différentes entités dans

SIRH Veiller au respect du budget DRH et analyser les écarts Fournir à la l’entité Finance les informations nécessaires au contrôle de gestion (budget,

suivi de la masses salariale, …) Assurer la publication du bilan social

SIRH Valider les cahiers des charges de développement du SIRH selon les procédures définies et

en accord avec les dispositions réglementaires Assurer l’interface avec la direction informatique pour la réalisation des développements

demandés (expression des besoins, recettes, délais) Assurer le suivi du planning défini, des résultats des tests et valider les recettes Assurer la maintenance fonctionnelle du SIRH Assister les utilisateurs dans les évolutions du SIRH (communication, formation, tutorat) Assister les utilisateurs de SIRH :

o Mettre en place une cellule de helpdesk o Réceptionner les fiches d’anomalie des utilisateurs de SIRH et suivre la réalisation

des corrections s’y afférant o Mettre en place l’aide et les questions-réponses en ligne

Poursuivre les démarches d’accompagnement du changement lancées autour du projet SIRH et portant sur la communication, la formation et l’assistance des utilisateurs

Produire les états de sortie de paie, les contrôler, les fiabiliser et les transmettre aux tiers (organismes sociaux, administration fiscale, banques, édition et mise sous pli des bulletins de paie, états OFPPT pour le remboursement des formations, …)

Indicateurs de performance

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Fiabilité des données du reporting Respect du budget DRH et pertinence de l’analyse des écarts Satisfaction des clients internes Qualité des informations communiquées Respect des délais Qualité de suivi du budget DRH Pertinence des recommandations d’audit Satisfaction des utilisateurs du SIRH Respect du planning de déploiement des corrections

Tableau de bord pour services RH : Deux modèles complémentaires ont été proposés : Modèle basé sur les variables RH à suivre : Pilotage de l’effectif : Effectif global :

jan. fév. Mars Avril Mai Juin Juill Août Sept. Octob. Nov Déc. TotalMoyenne (total/12)

Effectif Global année N-1 Effectif Global année N Effectif par domaine d’activité :

Affectation Mois N Mois N Mois N-1

Mois N-2 …

Moins 1

A fin année N-1

Activité 1 Activité 2 Total

Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Effectif par Famille d'Emploi :

Affectation A fin mois N A fin mois N-1 …

A fin mois 1

A fin année N-1

Encadrement Métier Autres Direction 1 Direction 2

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Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Effectif management :

Mois N Total Mois N-1 Ecart (MoisN - MoisN-1)

Affectation Management

Directeur général adjoint Directeur

Responsable de département

Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Effectif par catégorie :

Affectation Mois N Total % Cadre & plus

Mois N-1

A fin année N-1

Exécution Exécution Principal Maîtrise

Maîtrise Principal Cadre

Cadre Supérieur

Hors Cadre

Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Répartition de l'effectif :

Sexe <25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 > 55 Total % Féminin a a/b Masculin c c/b Total b

Formation : Participants formations

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Affectation Nombre de participants Mois N Total Mois N-1

Cumul à fin mois N

Domaine 1 Domaine 2 Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Absences formation : Mois Cumul Journées formations :

Affectation Nombre de journées participants Mois N Total Mois N-1

Cumul à fin mois N

Domaine 1 Domaine 2 Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Mobilité :

Entité Accueil Mois N Total Mois N-1

Cumul à fin mois N

Entité Origine Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Entrées et Sorties par Domaine d'Activité :

Affectation E/S Cumulées Mois N Cumulé à fin mois N Mois N Cumulé à fin mois N-1 Domaine d'activité 1 Domaine d'activité 2 Direction 1 Direction 2 Direction 3

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Direction 4 Direction 5 Total

Répartition des collaborateurs par niveau d'instruction, age et ancienneté :

Niveau Fondamental Secondaire à Niveau Bac

Bac à Bac+2

Formation Supérieure TOTAL


Age 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49

50-55 >55 Total

Direction 1 Direction 2 Direction 3

Ancienneté 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29

30-35 >35 Total

Direction 1 Direction 2 Direction 3

Absentéisme :

Affectation Nombre de jours par Motif

Total Mois N

Total Mois N-1

Cumulé à fin mois N

Absenes Discipline

Absence Irrégulière

Congés de Maternité Maladie


Suspension provisoire

Exclusion provisoire


Discipline Total Avertissement Blâme Réprimande Exclusion temporaire

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Mise en garde Observations Retrait de service avec maintien de salaire

Affectation

Nombre de Sanctions par Motif Mois N

Mois N

Mois N-1

Cumulé à fin Mois N

Blâme Exclusion temporaire

Mise en garde

Retrait de service

Retrait de service sans salaire Révocation


Transport Collectif du Personnel

Mois N-1 (1) Mois N (2) % (2-1)/1

Personnel transporté

Loisirs et Estivage Demandes Reçues

Demandes Satisfaites

Effectif transporté Mois N Mois N-1 Mois xxx Nbre de ligne Année N Année N-1 Année N-2 PRÊT AU LOGEMENT

Bilan Année N-1 Cumulé à fin du mois

Demandes Reçues Taux de satisfaction

Projets Concrétisés

Montant débloqué par les banques

Médico-Sociale Activités Medico-Sociales Mois

Cumulé à fin du mois

Nombre d'actes

Assurance Maladie Complémentaire

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Cumulé à fin du mois

Nbre d'Adhérents %/ l'effectif SAMIR Montant de la part patronale en dhs

Mouvements sociaux :

Année n-1 Cumulé à fin mois année n

Nbre de jours de grèves Effectif moyen des salariés en grève Tx de participation Masse salariale : Année N Masse Brut Primes Déc Nov Oct Sept Aout Juillet Juin Mai Avril Mars Février Janvier Masse salariale globale :

mois n mois n-1 Cumulé à fin mois n

En Dhs Salaire de Base Primes Charges & Couvertures Sociales Total Effectif Salaire Moyen Mensuel Brut Salaire Moyen Mensuel Chargé Répartition masse salariale :

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Rubriques Budget 2007

Budget à fin du mois

Réel à fin du mois

Réel à fin année n-1

Réel à fin du mois / Réel à fin année n-1

Réel à fin du mois / Budget à fin du mois

Salaires Primes Cotisations Autres charges Total Rém

Masse Salariale par Entité

Mois N % / Masse (=masse/Total B) Mois N-1 % / Masse

Effectifs Masse Effectifs Masse Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total Total B Heures supplémentaires :

Heures Supplémentaires

Production Gestion administrative…

Effectif Nbre. Hs Mt Effectif Nbre. Hs Mt Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4 Direction 5 Total

Frais de déplacement :

Détail des frais de déplacement du mois N par entité Direction 1 Direction 2 Direction 3 Direction 4

Direction 5 Total

Nombre de collaborateurs autorisés à effectuer des déplacements Nombre de collaborateurs régularisés par entité Total régularisé Taux de régularisation des collaborateurs Montant des frais de déplacements réellement effectués (En Dh)

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Montant des frais de déplacements régularisés (En Dh) Total Réalisé

Modèle basé sur les domaines d’activité RH à la SAMIR :

Réalisations Année précédente Mois précédent Mois en cours Cumul

(*) dont X accord relatif à la cité "9 juillet"

Réalisations Année précédente Mois précédent Mois en cours Cumul

PRÊT IMMOBILIER

Changement objet accord

Taux de satisfaction

Nbre demandes de prêts

Cout moyen

Taux de satisfaction

Coût moyen

Montant estimatif

PRÊT COURANT

Accord définitif (*)

Nbre demandes de prêts

Nbre de demandes acceptées

Coût global

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Réalisations Année

précédente

Mois précédent Mois en cours Cumul

Capacité d'accueil

Nbre de demandes de séjour

Nbre demandes satisfaites

Total nuitées

Taux d'occupation (1) en %

Taux de satisfaction en %

Recettes ( R )

Dépenses (D)

Coût différentiel (R-D)

Primaire

Secondaire

Supérieur

GRATIFICATION SCOLAIRE (*)

Nombre d'enfants scolarisés

Moyenne / Bénéficiaire en DH

Montant global en DH

Agents bénéficiaires

Prévision Année en cours

Réalisations Année précédente

Sessions de séjour

Exploitation

ESTIVAGE (TABLEAU RECAP)

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1er Trimestre année en cours

Mois précédent

Mois en cours Cumul

globale des nuitées (DH)

moyenne / nuitées(DH)

Exploitation

Recettes ( R )

Dépenses (D)

Coût différentiel (D-R)

Dépenses

Achats consommés

Autres charges

Impôts & taxes

Achats de marchandises

Rémunération

Charges sociales

Taux d'occupation

Nbre de chambre annuelle (27x365)

Nbre de clients

Nbre de nuitées

Taux d'occupation agent Samir

Recette restauration (DH)

Restauration

Capacité d'accueil du restaurant

Capacité annuelle

Recette repas (DH)

HOTEL PERCE NEIGE

Nbre de petit-déjeuner servis

Recettes petit déjeuner (DH)

Nbre de repas servi

Agents Samir

Coût pris en charge par Samir (DH)

Sessions de séjour

Recette

Nbre de chambre global

Version Date



14/04/2007 Page : 160/178


précédente

Mois précédent Mois en cours

Avec cotisation

Pris en charge par la Société

Avec cotisation


Avec cotisation


Montant total supporté par la Société

Budget année en cours Réalisé

RESTAURATION

Coût des prestations diverses

Evolution du coût global

Nombre de repas servis


Total Repas

Montant facturé

Evolution du nombre de repas servis

Total Repas


Montant total facturé

Montant facturé

Restaurant (Cantine)

Restaurant (Complexe)

Restaurant Directeurs

Total

Montant facturé

Total Repas


Recettes

Montant supporté par la Société

Cumul

Recettes

Recettes



Version Date



14/04/2007 Page : 161/178

Année précédente

Mohammedia Casablanca Rabat Benslimane Total Cumul

Autocars

Minibus

Par mois

Par journée de travail

Autocars

Minibus

Par mois

Par journée de travail

Coût moyen/agent transporté théoriquement/jour de travail

Coût

Coût moyen par agent transporté

Coût moyen/agent transporté/mois

Effectif théorique transporté

Coût global

Flotte

Effectif transporté

Coût

Coût moyen par agent transporté

Transport des journaliers

Transport des tournistes

Effectif global transporté

Effectif global théorique transporté

Flotte

Effectif transporté

TRANSPORT DU PERSONNEL

Effectif théorique transporté

Version Date



14/04/2007 Page : 162/178


Prévisions Année en cours

Restauration

Habillement

Frais de Transport

Encadrement

Médicament

Assurances

Frais divers (animation, entretien…)

Coût total

COLONIES DE VACANCES

Coût

Coût moyen / enfant / jour (en DH)

Nombre de demandes formulées

Nombre de demandes satisfaites

Taux de satisfaction (%)

Nombre de périodes

Nombre de jours par période

Coût moyen / enfant / période (en DH)

Version Date



14/04/2007 Page : 163/178

Effectif

Nbre total jours absences justifiées

Nbre total jours absences non justifiées

Nbre total jours absences

Nombre jours absences / agent

Direction

Gds Proj.& Projet Upgrading

Str., Coord.-Sec.Conseil

Sécurité

Audit

Communication

Production

Maintenance et Ingénierie

Services Techniques

Raffinerie de Sidi-Kacem

Qualité

Planning et Distribution

Approv & Trading

Business Analysis

Ventes et Marketing

Finances et Juridique

Compta, CG & Particip

RH et A.G.

Système d'Information

Achats

TOTAL

ASSIDUITE

Cumul

Nbre total jours absences justifiées

Nbre total jours absences non

justifiées

Nbre total jours absences

Année précédente Mois précédent Mois en cours

Nombre jours absences / agent

Version Date



14/04/2007 Page : 164/178

Année précédente

Avril précédent

Mois en cours Cumul

Nombre A.T.

Nombre de jours d'arrêt pour A. de Travail

Nombre de jours d'arrêt pour A. de Trajet

Effectif moyen

Nombre d'incapacités permanentes partielles (IPP)

Année précédente

Avril précédent

Mois en cours Cumul

IPP supérieures à 10%

IPP inférieures à 10%

Sans IPP


Accidents de trajet

Accidents mortels

ACCIDENTS DE TRAVAIL ET DE TRAJET

Version Date



14/04/2007 Page : 165/178

Sans arrêt de travail

Avec arrêt de travail

Total Moyen par AT

Chute/ Glissade

Manipulation d'outils, de machines…

Maladie profes-

sionnelles

Accident de trajet



Sécurité

Audit

Communication

Production


Services Techniques


Qualité


Approv & Trading

Business Analysis

Ventes et Marketing



RH et A.G.


Achats

TOTAL

ACCIDENTS DE TRAVAIL

Nbre d'AT Nbre jours arrêt de travail

Direction

Répartition des AT par nature

Cumul

Cumul arrêt

de travail

Version Date



14/04/2007 Page : 166/178


précédente


Mois Paie mois précédent

Mois Paie mois en

coursCumul Paie

Salaire de bases (+ réajustement)

Ancienneté

Autres rubriques fixes

Sous total Rubriques fixes

Primes de rendement

Gratification fin d'année

Autres rubriques annuelles

Sous total Rubriques annuelles

Heures supplémentaires

Indemnité de roulement

Sous total HS et IR

Autres Primes et indemnités

Sous total Primes et Indemnités

TOTAL REMUNERATION

Effectif Cadres payé

Rémunération Cadres

Salaire mensuel moyen des cadres

Effectif Non Cadres payé

Rémunération Non Cadres

Salaire mensuel moyen des non cadres

Effectif total payé

Salaire mensuel moyen toutes catégories

ComptesRéalisations

Année précédente



Mois Paie mois en

coursCumul Paie

% Cumul/ Prévisions

Rémunérations

Charges sociales

TOTAL

REMUNERATION

MASSE SALARIALE (en milliers de dhs)

en milliers de dhs% Cumul/ PrévisionsRubriques

Version Date



14/04/2007 Page : 167/178

Paiements effectués Paie mois précédent

Paiements effectués

Paie mois en cours

Moyenne par bénéficiaire Paie mois précédent

Moyenne par bénéficiaire

Paie mois en cours



Sécurité

Audit

Communication

Production


Services Techniques


Qualité


Approv & Trading

Business Analysis

Ventes et Marketing



RH et A.G.


Achats

TOTAL


précédente

Prévisions année en cours


Mois Paie mois en

coursCumul Paie % Cumul/

Prévisions

Effectif bénéficiaires

Paiements effectués (en dhs)

FRAIS DE DEPLACEMENT - TABLEAU RECAPITULATIF

FRAIS DE DEPLACEMENT

En dhs

Direction


Paie mois précédent

Effectif bénéficiaires Paie mois en

cours

Version Date



14/04/2007 Page : 168/178

Paiements effectués Paie mois précédent

Paiements effectués Paie mois en cours

Moyenne par bénéficiaire Paie mois précédent

Moyenne par bénéficiaire

Paie mois en cours

Gds Proj.& Projet UpgradingStr., Coord.-Sec.ConseilSécuritéAuditCommunicationProductionMaintenance et IngénierieServices TechniquesRaffinerie de Sidi-KacemQualitéPlanning et DistributionApprov & TradingBusiness AnalysisVentes et MarketingFinances et JuridiqueCompta, CG & ParticipRH et A.G.Système d'InformationAchats

TOTAL

Centres d'activité Réalisations Année précédente

Prévisions Année en

cours

Mois précédent Mois en cours Cumul % Cumul/

Prévisions

Siège

Raffinerie de Mohammédia


Autres

TOTAL EN DHS


Prévisions Année en

cours

Mois précédent Mois en cours Cumul % Cumul/

Prévisions


Paiements effectués

HEURES SUPPLEMENTAIRES PAR DIRECTION

HEURES SUPPLEMENTAIRES - TABLEAU RECAPITULATIF


Paie mois précédent

Effectif bénéficiaires Paie mois en

cours

En dhs

HEURES SUPPLEMENTAIRES PAR SITE

Direction

Version Date



14/04/2007 Page : 169/178

Nbre agents Moy/agent % Assurés

Actifs

Retraités

TOTAL

Dossiers Prise en charge Dossiers Prise en

charge Dossiers Prise en charge

Nbre traité par mois

Nbre de dossier remb.

Montants engagés en DhsMontant remboursés en Dhs

% rembour/engagés

Remb.moy/dossier en Dhs

Nbre traité cumul

Nbre de dossiers remb.

Montants engagés en DhsMontant remboursés en Dhs

% rembour/engagés

Remb.moy/dossier en Dhs

CNSS

CIMR normale

CIMR complémentaire

CIMR 55 ans

Assurance maladie maternité

Décès Compl.

Décès

Invalidité

Accident de travail

Mondial assistance

TOTAL

Mois précédent

COTISATIONS ET PRIMES REGLEES (PARTS PATRONALES)

Cumul Mois en cours

LES ASSURES

Actifs Retraités TotauxTOTAL

GENERAL

LA MALADIE

Pers. À charge Total

Version Date



14/04/2007 Page : 170/178

MEDECINE DU TRAVAIL Mois N Mois N+1

Visite systématique

Visite embauche

Visite reclass. Temporaire

Visite reclass. Définitif

Consultation spontanée

Consultation urgente

A.T. Déclarée

Visite Prolongation

Visite Guérison

Congé Maladie Longue Durée

TOTAL

MEDECINE DE SOINS Mois N Mois N+1

Consultation

Consultation spécialisée

Soins infirmiers

TOTAL

SITE DE MOHAMMEDIA

Cumul

Cumul

Version Date



14/04/2007 Page : 171/178

Edition TDB composé de quelques indicateurs (A fin Décembre 2006) Effectif au 31 / 12 / 06 1 299 Taux d’encadrement 14%

Répartition des effectifs par site

Mohammedia : 70 % Sidi Kacem : 20 % Autres : 10 %

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Mohammedia Sidi Kacem Autres

Turn - over 0.62% Recrutements 63 Départ prévisionnel 25% Taux d’absentéisme 1.75% Ratio heures supplémentaires 8.2 % Nombre AT 22 Nombre de jours 621

Taux de fréquence 8,51 Taux de gravité 0,24 Sans IPP 5 IPP inférieure à 10 % 14 IPP Supérieure à 10 % 3 La formation en matière de sécurité Effectif 229 Nombre de Jours de formation 1113 Les visite médicales

Version Date



14/04/2007 Page : 172/178

Dans le cadre de la surveillance médicale particulière 965 Dans les autres cas 4 962 Audiogrammes Biologies sanguines - radiologies … 1 770 Les salariés déclarés inaptes à leur emploi Nombre de Salariés inaptes définitivement 12 Nre de salariés reclassés à la suite d’une inaptitude 5

Aménagement du temps de travail

Journalier : 738 Tour à 4 : 480 Tour à 2 : 97

Journalier; 738

Tour à 4; 480

Tour à 2; 97

Journalier Tour à 4 Tour à 2

Le pourcentage des dépenses consacrée à la formation par % à la masse salariale 17 27 848 Le nombre de salariés formés 27% Les journées de formation - participants 115

Version Date



14/04/2007 Page : 173/178

Courant Les prêts consentis au personnel 298 Montant 10 139 390 Immobilier Effectif 28 Montant 8 596 536 La gratification scolaire Enfants bénéficiaires 2485 Coût Global 3 256 000 Coût moyen par agent 3 037 La restauration Repas 292 250 Coût 7 754 775 Le transport du personnel

Coût global annuel 7 369 450 Coût annuel Moyen par agent 5 604 La colonie de vacances Total coût 1 364 301 Coût moyen par enfant 2 480 Coût moyen par enfant et par jour 155 Les centres d’estivage

Nombre d’agents bénéficiaires 558

Taux annuel d’occupation 21%

Taux d’occupation 96% Répartition des effectifs par tranche d'age au 31 Décembre

Version Date



14/04/2007 Page : 174/178

Age Cadres Non cadre Provisoire Total % 56 - 60 8 41 14 63 4,85% 51 - 55 39 160 36 235 18,09% 46 - 50 36 338 30 404 31,10% 41 - 45 30 242 30 302 23,25% 36 - 40 18 88 38 144 11,09% 31 - 35 15 37 37 89 6,85% 26 - 30 26 6 11 43 3,31% 21 - 25 13 2 4 19 1,46% Total 185 914 200 1299 100,00%

Version Date



14/04/2007 Page : 175/178

Cadres

0 10 20 30 40 50

56 - 60

46 - 50

36 - 40

26 - 30

Non cadre

0 100 200 300 400

56 - 60

46 - 50

36 - 40

26 - 30

Non cadre

Total

0 100 200 300 400 500

56 - 60

46 - 50

36 - 40

26 - 30

Total

Version Date



14/04/2007 Page : 176/178

Age moyen par status Statut Age moyen Cadre 40,00 non cadre 42,00 Autres 41,00 Répartition départs Démission 3

Départ en période d'essai

1

Retraite 15

Départ volontaire

Transfert / Détachement

Licenciement Décès 3 Invalidité 2 Total 24

12,50%4,17%

62,50%

0,00%0,00%0,00%12,50%

8,33%

Démission

Départ en périoded'essaiRetraite

Départ volontaire

Transfert / Détachement

Licenciement

Décès

Répartition des recrutement par catégorie Statut 2006 % Cadre 40 63,00 non cadre 23 36,00 Autres - - Total 63 100

Version Date



14/04/2007 Page : 177/178

Cadre 63,00

non cadre 36,00

Autres 0

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00

Cadre

non cadre

Autres

Nombre de journées d'absences 2006 %

Maladie (jusqu'à 3 jours) 1856 26,93

Maladie longue durée(de4j à 31jours)

3491 50,65

Longue maladie

Accident de travail 621 9,01

Accident de trajet

Congé maternité 242 3,51

Événement familiaux 683 9,91

Total 6893 100

Version Date



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0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00M

alad

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Long

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Acc

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et

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nem

ent

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x

Effectif total en activité au 31 Décembre Statut Catégorie 2006 % Division 29 2,68 Service 55 5,09 Secteur 56 5,18 Cadres contractuels 45 4,26

Cadres

Total 185 14,3 Maîtrise supérieur 149 13,78 Maîtrise 240 22,20 Technicien 364 33,67 Ouvrier / Employé 121 11,19

Non cadres contractuels 21 1,94

Non cadres

Total 914 68,80

Sous total eff

statutaire 1081 83,2

Provisoire 200 Total général 1299

Documents

Elaboration TB RH SAMIR1