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Publié par : Published by: Publicación de la: Faculté des sciences de l’administration Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 7P4 Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644 Fax : (418) 656-7047 Édition électronique : Electronic publishing: Edición electrónica: Aline Guimont Vice-décanat à la recherche et aux affaires académiques Faculté des sciences de l’administration Disponible sur Internet : Available on Internet: Disponible por Internet: http ://rd.fsa.ulaval.ca/ctr_doc/default.asp [email protected] DOCUMENT DE TRAVAIL 2005-009 L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT Jacques GRISÉ Jonathan DREYFUS-SCHMIDT Version originale : Original manuscript: Version original : ISBN – 2-89524-231-3 Série électronique mise à jour : One-line publication updated: Seria electrónica, puesta al dia: 05-2005

Enquête sur l'utilisation du Balanced Scorecard par les consultants

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Faculté des sciences de l’administration Université Laval Québec (Québec) Canada G1K 7P4 Tél. Ph. Tel. : (418) 656-3644 Fax : (418) 656-7047

Édition électronique : Electronic publishing: Edición electrónica:

Aline Guimont Vice-décanat à la recherche et aux affaires académiques Faculté des sciences de l’administration

Disponible sur Internet : Available on Internet: Disponible por Internet:

http ://rd.fsa.ulaval.ca/ctr_doc/default.asp [email protected]

DOCUMENT DE TRAVAIL 2005-009

L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT Jacques GRISÉ Jonathan DREYFUS-SCHMIDT

Version originale : Original manuscript: Version original :

ISBN – 2-89524-231-3

Série électronique mise à jour : One-line publication updated: Seria electrónica, puesta al dia:

05-2005

L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT

Jacques GRISÉ, Ph.D., F.Adm.A.

Jonathan DREYFUS-SCHMIDT, MBA

Faculté des sciences de l’administration Université Laval

RÉSUMÉ

Même si presque la moitié des cabinets de conseil en management français ont déjà mis en œuvre des BSC, ce sont surtout les grands cabinets qui l’utilisent. Les consultants spécialistes ont une définition assez hétéroclite du BSC. Même si les consultants reconnaissent que le BSC a plusieurs fonctions, ils le considèrent surtout comme un outil d’alignement stratégique. Les consultants utilisent une démarche de mise en œuvre participative et ils n’utilisent pas de logiciel informatique. Ils jugent que le processus de diffusion en cascade est indissociablement lié au BSC mais qu’il est difficile à mettre en place. Les phases de mise en œuvre du BSC sont donc utilisées avec souplesse. L’utilisation du BSC semble apporter des résultats tangibles aux entreprises qui le mettent en oeuvre. Cependant, les deux tiers des consultants expliquent la sous-utilisation du BSC en France par des différences culturelles sur les pratiques de gestion avec les pays anglo-saxons. Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France. Ils remarquent toutefois qu’il doit être adapté au contexte culturel français et aux besoins des entreprises pour être efficace.

L’UTILISATION DU « BALANCED SCORECARD » (BSC) PAR LES CONSULTANTS FRANÇAIS EN MANAGEMENT

Jacques GRISÉ, Ph.D., F.Adm.A.

Jonathan DREYFUS-SCHMIDT, MBA

Faculté des sciences de l’administration Université Laval

Introduction Cet article présente les résultats d’une enquête sur l’utilisation du Balanced Scorecard

(BSC) par les consultants français en management. Il explore le rôle et l’avis des consultants en management français sur le caractère transposable du BSC en France. Il est légitime de se demander si le modèle du BSC est adapté au contexte socio-organisationnel français car il est beaucoup moins utilisé en France qu’aux Etats-Unis1.

Nous avons choisi d’interroger les consultants en management français parce qu’ils constituent une interface entre les organisations françaises et le domaine du management. Le BSC étant un système de management, ils sont très susceptibles de le connaître. Nous avons interrogé 106 cabinets de conseil en France. Les résultats témoignent d’une grande diversité dans les profils des utilisateurs du BSC, leur compréhension du modèle et leur utilisation du BSC. Cette enquête permet d’avancer quelques éléments de réponses aux quatre questions ci-dessous.

(1) Quels sont les cabinets de conseil en management qui utilisent le BSC ? Même si presque la moitié des cabinets de conseil en management ont déjà mis en œuvre des BSC, ce sont surtout les grands cabinets qui l’utilisent. Les consultants spécialistes du BSC sont uniquement des consultants expérimentés.

(2) Comment les fondements du BSC sont-ils compris par les consultants ? Les consultants ont une définition assez hétéroclite du BSC, mais ses grands principes sont généralement bien compris. Ils le définissent surtout comme un instrument d’aide à la gestion plus que comme un simple instrument de mesure. Même si les consultants reconnaissent que le BSC a plusieurs fonctions, ils le considèrent surtout comme un outil d’alignement stratégique.

(3) Comment se déroule la mise en œuvre du BSC par les consultants ? La direction générale est toujours à l’origine du projet BSC. Les consultants utilisent une démarche de mise en œuvre participative et ils n’utilisent pas de logiciel informatique. Ils jugent que le processus de diffusion en cascade est indissociablement lié au BSC mais qu’il est difficile à mettre en œuvre. L’intervention dure en moyenne de trois à six mois et les phases de mise en œuvre du BSC sont utilisées avec souplesse. Le caractère incertain des résultats du BSC est la principale

1 En France, seulement 41% des entreprises connaissent le BSC (Gehrke et Horvath, 2002), tandis qu’au

Etats-Unis, une étude démontre son utilisation par 60% des firmes du Fortune 500 (Silk, 1998). Parmi les 41% d’entreprises qui connaissent le BSC, seulement 3% pensent mettre un système de BSC en place. Gehrke et Horvath expliquent en partie ce phénomène par l'utilisation depuis près de 50 ans du tableau de bord de gestion (TBG) par les entreprises françaises. Tous les répondants à cette étude en France utilisent en effet déjà un TBG. Même si cette explication se révèle pertinente, nous verrons que la sous-utilisation du BSC en France est plutôt à mettre au crédit des différences culturelles entre la France et les pays anglo-saxons sur les pratiques de gestion.

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contrainte pour les clients ; cependant, l’utilisation du BSC apporte des résultats tangibles, mais ceux-ci sont plutôt qualitatifs et relativement difficiles à mesurer.

(4) Pourquoi le BSC est-il moins utilisé en France ? Les deux tiers des consultants expliquent la sous-utilisation du BSC en France par des différences culturelles sur les pratiques de gestion avec les pays anglo-saxons. Parmi les différences culturelles observées, on peut noter la culture des résultats, le rôle de l’Etat dans l’économie et le moindre recours au conseil externe en France. Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France. Ils remarquent toutefois qu’il doit être adapté au contexte culturel français et aux besoins des entreprises pour être efficace.

En conclusion, nous tenterons de répondre à notre problématique : le modèle du BSC est-il un système de management transposable aux entreprises françaises ?

Méthodologie de l’étude La stratégie de recherche de cette étude est descriptive. L’étude dresse un portrait détaillé de la connaissance et de l’utilisation du BSC par les professionnels du conseil en management en France. L’enquête prend la forme d’entrevues téléphoniques qui s’appuient sur un guide d’entretien. Un bref rappel de la définition du BSC est présenté en début d’annexe. Pour définir notre population d’étude nous avons utilisé l’annuaire des sociétés de conseil en management de Jean Baptiste Hugot (2003). Au total, nous avons interrogé 106 sociétés. Celles-ci emploient 20 213 consultants, soit 85% du total des sociétés de conseil en management en 2002 (Source : Syntec Management). Elles représentent un chiffre d’affaires cumulé de 3,8 milliards d’euros en 2002 sur un total de 4,2 milliards pour toute la profession du conseil en management.

Sur les 106 cabinets de conseil interrogés, 47 possèdent une expérience de mise en œuvre de BSC, et parmi ceux-ci, 17 ont été interviewés. Le taux de retour spécifique sur ces appels téléphoniques atteint donc 36%. Ces 17 entreprises représentent un chiffre d’affaires cumulé de 1,3 milliards d’euros et 6 500 consultants, soit respectivement 43% et 39% du total cumulé des 47 cabinets ayant une expertise BSC.

Tous les résultats présentés dans cette étude proviennent des interviews avec ces 17 entreprises. Les données brutes de l’étude sont présentées en annexe. Les termes « consultants » et « experts » font référence exclusivement aux entretiens menés dans le cadre de l’enquête.

1. Quels sont les cabinets de conseil en management qui utilisent le BSC ?

Les 106 cabinets de conseil interrogés ont différents niveaux d’expérience avec le BSC. Nous avons défini dans le tableau 1 ci-dessous une classification en trois groupes. La classification nominative des cabinets interrogés est aussi disponible en annexe. • Le premier groupe est composé d’entreprises qui possèdent une expérience avec le BSC. Ces

entreprises utilisent et peuvent proposer à leurs clients des offres de BSC. Elles possèdent au moins un consultant spécialiste de la question.

• Le second groupe est composé d’entreprises qui connaissent le BSC mais qui n’ont pas d’expérience particulière dans ce domaine et n’ont aucun consultant spécialiste de la question.

• Enfin, le troisième groupe est composé d’entreprises qui ne connaissent pas et n’ont jamais utilisé de BSC.

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Profil des cabinets de conseil en management

Chiffres 2002

Nombre % CA cumulé en M€

%Effectif

cumulé en consultants

%

Groupe 1 : Expérience 47 44,3% 3 080 81,5% 16 633 82,3%Groupe 2 : Connaissance sans expérience 22 20,8% 291 7,7% 1 234 6,1%Groupe 3 : Ni connaissance ni expérience 36 34,0% 402 10,6% 2 311 11,4%Pas de réponse 1 0,9% 8 0,2% 35 0,2%Total 106 100,0% 3 781 100,0% 20 213 100,0%

Tableau 1 : Classification des entreprises interrogées selon leur degré d'expérience avec le Balanced Scorecard

Comme le montre le tableau 1, 44% des sociétés de conseil interrogées possèdent une expertise avec le BSC. En incluant les cabinets de conseil qui connaissent le BSC sans toutefois l’utiliser, le « taux de notoriété » du BSC au sein des

cabinets de conseil en management français peut être estimé à 65%. Avec leur formation en management ainsi que leur accès aux revues spécialisées, il est surprenant que le tiers des cabinets de conseil interrogés n’ait jamais entendu parler du BSC.

Les entreprises interrogées qui ne connaissent pas le BSC représentent un chiffre d’affaires cumulé de 402 millions d’euros et un effectif de 2311 consultants en 2002. C’est peu en comparaison des entreprises qui ont eu déjà des expériences avec le BSC. Avec le poids des « grands » cabinets, les cabinets « experts » en BSC représentent un chiffre d’affaires cumulé de 3,1 milliards d’euros et 16 633 consultants en 2002 (82% du chiffre d’affaires et de l’effectif de la population d’étude).

Graphique 1 : Carte de toutes les entreprises de l'étude en fonction de leur effectif et leur chiffre d'affaires

1

10

100

1000

10000

1 10 100 1000

Chiffre d'affaires en M€

Graphique 2 : Carte des entreprises expertes en Balanced Scorecard en fonction de leur effectif et leur chiffre

d'affaires

1

10

100

1000

10000

1 10 100 1000

Chiffre d'affaires en M€

Ce ne sont pas tous les cabinets de conseil qui possèdent une expertise en BSC. Le graphique 1 montre la population totale de l’étude en fonction de son effectif et son chiffre d’affaires sur une échelle logarithmique. Le graphique 2 montre uniquement les cabinets de conseil « experts » en BSC. Ces graphiques couplés à l’analyse des résultats de l’étude permettent d’affirmer que : • Les entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à dix millions d’euros sont sous-

représentées parmi les entreprises « expertes » alors que celles qui ont un chiffre d’affaires supérieur à dix millions d’euros sont surreprésentées.

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Alors que les cabinets de plus de dix millions d’euros de chiffre d’affaires représentent 48% de la population totale, ils représentent 69% des cabinets de conseil qui possèdent une expertise en BSC.

• Les entreprises dont l’effectif est inférieur à 50 consultants sont sous-représentées parmi les

entreprises « expertes » alors que celles qui ont un effectif supérieur à 50 consultants sont surreprésentées. Alors que les cabinets de conseil de plus de 50 consultants ne représentent que 12% de la population totale de l’étude, ils représentent 75% des cabinets de conseil qui possèdent une expertise en BSC. En synthèse, le BSC est aussi bien utilisé par les petits cabinets de conseil que par les

« grands ». Cependant, beaucoup d’entreprises « moyennes » (de 5 à 50 millions d’euros de chiffres d’affaires et de 10 à 100 consultants) n’ont pas d’expertise alors que presque tous les plus grands cabinets possèdent une expertise.

Profil des consultants experts en BSC Les spécialistes français du BSC sont tous des consultants expérimentés. La moitié

d’entre eux possède plus de dix années d’expérience dans le conseil. Ils ont en majorité une formation de type École de commerce (44%), universitaire (24%), MBA (16%) ou École d’ingénieur (16%). Un tiers possède une double formation.

La lecture de livres, en particulier ceux de Kaplan et Norton, est pour la moitié des consultants leur seule formation sur le BSC. L’autre moitié déclare avoir reçu une formation spécifique au BSC (formation inter-entreprise, formation interne ou externe).

Tous les consultants interrogés ont plusieurs années d’expériences dans la mise en œuvre du BSC. La majorité d’entre eux a une expérience de un à trois ans (59%). Aucun n’a une expérience inférieure à un an, mais 18% des consultants ont soit quatre à six ans d’expérience, soit sept à neuf ans.

2. Comment les fondements du BSC sont-ils compris par les consultants ?

Pour répondre à cette question, nous allons tenter de comprendre comment les consultants définissent le BSC et pourquoi ils le distinguent d’un simple instrument de mesure de la performance. Nous verrons ensuite quelles sont les principales fonctions du BSC et quels liens les consultants font entre le BSC et la stratégie des entreprises.

Dans cette partie, nous évaluons aussi le niveau d’approbation des consultants à propos de quatre fondements théoriques du BSC : équilibre des mesures, formulation de la stratégie, amélioration du feedback des dirigeants et lien avec la rémunération des employés.

Les consultants définissent très différemment le BSC, mais ses grands principes sont généralement bien compris

Comme le montre le tableau 2, les consultants définissent majoritairement le BSC comme un outil d’alignement stratégique et de mise en cohérence entre la stratégie et les actions des employés. Avec environ deux tiers de réponse, cette idée est celle qui est la mieux associée au BSC même si elle est exprimée différemment selon les consultants. Pour les uns, le BSC est « un outil permettant de créer un consensus autour de la stratégie d’une entreprise et de la décliner en

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objectifs opérationnels », pour les autres, « c’est un outil de verrouillage qui assure une cohérence dans l’entreprise et aligne les actions des employés sur la stratégie ».

Les consultants associent à 41% le BSC avec l’idée d’un système de pilotage ou de gestion stratégique. Pour un consultant, le

BSC est un « outil qui permet de rendre responsable individuellement et collectivement chaque manager de la performance de l’entreprise ».

Idée d'alignement stratégique, de cohérence entre stratégie et actions des employés 11 65%

Idée de pilotage stratégique / gestion stratégique 7 41%Idée de mesure de la performance 5 29%Idée de communication de la stratégie, de recherche de consensus 5 29%Idée d'équilibre 4 24%Propos dévalorisants 2 12%Associé à la démarche EFQM 2 12%

Tableau 2 : Définition du Balanced Scorecard par les consultants, nombre de réponses et pourcentage

Cités à égalité avec cinq réponses chacun, les termes « mesure de la performance » et « communication de la stratégie et recherche de consensus » sont bien associés au BSC.

Seulement un quart des répondants pense au principe d’équilibre des indicateurs et évoque spontanément les quatre axes du modèle. Comme le montre l’encadré 1 cependant, l’équilibre du BSC est jugé très important par les consultants.

Encadré 1 : Le BSC offre un équilibre entre mesures financières et non financières

Avec une note d’accord moyenne de 8,1 sur 10, cette affirmation fait l’unanimité auprès des consultants. Son caractère équilibré fait du BSC un outil de pilotage stratégique à long terme ou bien de développement durable. Selon de nombreux consultants, c’est son caractère « équilibré » qui donne son intérêt à la méthode BSC. L’équilibre des mesures de la performance demeure l’un donc des apports les plus important de la méthode BSC.

Enfin, interrogés spécifiquement sur les principaux éléments à prendre en compte lors de la construction d’un BSC, les réponses des consultants se recoupent principalement sur ces quatre points :

• La stratégie et la vision de l’entreprise (71%) • Les indicateurs et les objectifs chiffrés (53%) • Les actions à mettre en place (41%) • Les relations de cause à effet entre indicateurs (35%) En synthèse, les consultants ont chacun leur propre définition du BSC, mais les

principaux principes et éléments à prendre en compte sont généralement bien compris.

Le BSC est plus un instrument d’aide à la gestion qu’un simple instrument de mesure de la performance

Les consultants considèrent à 41% que le BSC est avant tout un instrument d’aide à la gestion. Une deuxième catégorie importante de consultants (29%) pense que le BSC est aussi bien un instrument de mesure de la performance qu’un instrument d’aide à la gestion. Le BSC est selon eux « un instrument d’aide à la gestion qui s’appuie sur des mesures équilibrées de la performance ».

Les consultants font une différence entre le BSC et les traditionnels tableaux de bord. Un consultant note notamment que « le BSC est plus dynamique qu’un simple outil de mesure de la performance. Il relève plus de l’outil d’aide au pilotage stratégique que du simple instrument de

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mesure». Pour un autre consultant, le BSC « aide à gérer et surtout anticiper. Contrairement aux simples instruments de mesures de la performance assez passifs, le BSC est proactif et donne une

vision plus anticipée de la performance future de l’entreprise ». En synthèse, les consultants comprennent bien le caractère « prospectif » du BSC et ne le confondent pas avec un simple système de mesure de la performance passée et présente. Comme le montre l’encadré 2, ils considèrent que le BSC améliore le feedback adressé aux dirigeants. Cependant, ils

ne vont pas aussi loin que Kaplan et Norton et ne font pas référence à une double boucle de rétroaction.

Encadré 2 : Le BSC améliore le feedback adressé aux dirigeants Avec une note moyenne de 7,3 et un écart type de 1,4 les

consultants sont plutôt d’accord pour dire que le feedback des dirigeants est amélioré par le BSC. Selon un consultant, le principal feedback adressé aux dirigeants par le BSC concerne « la capacité d’apprentissage des employés de l’entreprise ».

Pour de nombreux consultants, le BSC est un outil qui permet de partager les idées de tous à propos de la stratégie de l’entreprise. Il favorise le dialogue et permet de créer une interaction entre les opérationnels et les dirigeants, améliorant ainsi le feedback de ces derniers.

La notion de feedback est très clairement associée au BSC, mais elle est trop souvent comprise comme une simple boucle de rétroaction permettant de savoir si les objectifs sont atteints. Or, dans le modèle théorique du BSC, Kaplan et Norton parlent d’une double boucle de rétroaction permettant la modification en continu des objectifs en fonction des résultats. Peu de consultants en ont parlé.

Les fonctions du BSC sont diversement appréciées par les consultants Dans leur ouvrage de référence publié en France en 1998, Kaplan et Norton identifient sept

fonctions principales du BSC. Les consultants n’accordent pas la même importance à toutes ces fonctions. Ils les classent de la manière suivante :

1. Faire concorder les objectifs des unités et des individus avec la stratégie de l’entreprise

(28%). 2. Clarifier la stratégie et réunir un consensus autour d’elle (18%). 3. Relier les intentions stratégiques aux objectifs longs termes et aux budgets annuels (18%). 4. Faire connaître la stratégie à toute l’entreprise (16%). 5. Assurer le retour d’expérience sur la stratégie et l’affiner progressivement (10%). 6. Procéder régulièrement et de façon systématique à des bilans stratégiques (8%). 7. Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques (2%).

D’autres fonctions non proposées ont été citées comme la gestion du changement et la gestion de projets. On remarque aussi que le BSC n’est pas utilisé en France pour définir la rémunération (Voir à ce sujet l’encadré 3).

Encadré 3 : Le BSC n’est pas utilisé pour définir la rémunération des employés

Avec une note moyenne de 4,0 les consultants français ont exprimé leur désaccord avec l’affirmation « Le BSC est utilisé pour définir la rémunération des employés ».

Bien qu’il puisse être utilisé pour définir la rémunération des dirigeants, le BSC ne l’est pas du tout pour celle des employés. Un consultant ajoute que « en France, on n’est pas allé jusqu’au bout de la démarche BSC sur ce point. ». Un autre pense que cela est « dû à un manque de confiance dans le modèle BSC », ce qui ne permet pas encore de l’utiliser pour définir la rémunération des employés.

Enfin, un consultant remarque que la rémunération suit une logique plus « statutaire » en France.

On retiendra surtout les quatre premières fonctions du BSC, en particulier le fait que pour 28% des consultants, la mise en cohérence des actions

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des employés avec la stratégie est la principale fonction du BSC. Comme nous allons le voir ci-dessous, le BSC est surtout considéré par les consultants comme un instrument d’alignement stratégique.

Le BSC permet l’alignement stratégique Interrogés sur le lien entre stratégie et BSC, la moitié des consultants estime que celui-ci

« permet d’aligner les actions des employés sur la stratégie », et « constitue un levier pour mettre toute l’entreprise en relation avec la stratégie ». Cette idée est très clairement associée au BSC puisqu’elle est déjà la plus citée pour définir le BSC.

En seconde place, le BSC aide à traduire la stratégie pour 35% des répondants. Il faut noter sur ce point de grandes différences sémantiques dans les réponses. « Le BSC aide les entreprises à formaliser leur stratégie » ou bien il « permet de traduire leur stratégie » et « il sert de base à sa création ». Un consultant remarque tout de même « qu’en théorie, le BSC aide à traduire, reformuler (et non formuler comme le montre l’encadré 4) la stratégie des entreprises, mais dans la pratique, c’est difficile ».

Encadré 4 : Le BSC ne permet pas de formuler de façon adéquate la stratégie

Dans une étude réalisée en 2002 sur le BSC aux États-unis, Lawson, Stratton et Hatch ont demandé aux entreprises américaines quelle perspective de gestion de la performance elles utilisaient et si celle-ci traduisait de manière adéquate leur stratégie. Une vaste majorité de répondant a cité la méthode de Kaplan et ses quatre axes. Ils étaient d’accord ou fortement d’accord pour dire que le BSC permet de formuler leur stratégie de manière adéquate.

Les consultants français, avec une note d’accord moyenne de 5,6 sur 10 à l’affirmation « Le BSC permet de formuler de façon adéquate la stratégie de vos clients » se distinguent donc des réponses des entreprises américaines. Les consultants ne sont pas totalement d’accord avec cette affirmation car, pour eux, le BSC ne permet pas vraiment de « formuler » une stratégie mais plutôt de la « re-formuler ». Il faut noter sur cette question un écart-type de 3,1 qui démontre la diversité des notes attribuées.

Pour la plupart des consultants, la démarche du BSC aide les dirigeants à organiser le fruit de leurs réflexions sur leur stratégie, mais il ne permet en aucun cas de « créer » une stratégie. Il permet plutôt de la « formaliser ». Sur ce point, un consultant remarque que « le BSC peut aider en particulier les entreprises qui ont du mal à formaliser leur stratégie ». Selon un autre consultant, le BSC ne permet pas de formuler mais « d’affiner » la stratégie. Un consultant remarque enfin que « la formulation de la stratégie doit être un préalable à une intervention BSC ».

Ainsi, les consultants affirment sur cette question que le BSC n’est qu’un outil et qu’il ne pourra pas aider une entreprise à « formuler » sa stratégie, mais plutôt à la « re-formuler » selon une méthodologie bien précise.

Selon quatre répondants, le lien entre BSC et stratégie se situe au niveau de l’articulation des objectifs stratégiques de l’entreprise. Enfin, avec deux réponses, le BSC est lié à la stratégie car il donne aux dirigeants des informations sur les leviers de leur performance future. Pour un consultant, « l'un des points clefs du BSC est de combiner une capacité de réactivité à court terme et des besoins d'anticipation sur les ruptures stratégiques à venir ». Or « le BSC, grâce aux indicateurs « lagging » (« retardé », mesurant la performance actuelle) et « leading » (« avancé », mesurant la performance future), permet de comprendre la performance actuelle et surtout future de l’entreprise ». En synthèse, on note que tous les répondants établissent un lien entre le BSC et la stratégie. Il semble toutefois que ce lien reste assez théorique et difficile à mettre en œuvre en pratique.

Évaluer la compréhension des fondements du BSC par les consultants permet de mieux comprendre comment ils le mettent en place. La diversité des réponses sur les définitions et les

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fonctions du BSC laisse présager de grandes différences dans les utilisations de cet outil par les consultants. C’est ce que nous allons vérifier maintenant.

3. Comment se déroule la mise en place du BSC par les consultants ?

Pour répondre à cette question, nous allons tout d’abord nous intéresser à l’origine de la mise en œuvre du BSC. Nous explorerons ensuite les phases et les démarches de mise en place du BSC utilisées par les consultants. Enfin, nous identifierons quelles sont les contraintes liées au BSC et quel type de résultats sa mise en place peut apporter à une entreprise.

La direction générale est toujours à l’origine du projet BSC L’origine de la mise en œuvre d’un BSC vient toujours « d’une équipe de direction, peu

importe son niveau, du moment qu’elle soit autonome et dirige son budget ». Un consultant note que la démarche est initiée plus souvent par la direction qualité que par la direction financière. Un autre souligne que le BSC peut être mis en œuvre dans des « business-units » ou uniquement dans des fonctions de l’entreprise.

Très peu de consultants ont affirmé recevoir des demandes de mise en place de BSC de la part des dirigeants français. Le plus souvent, les consultants proposent une intervention BSC après une analyse des besoins de l’entreprise et, dans tous les cas, celle-ci s’adresse à la direction de l’entreprise cliente.

Les phases de mise en œuvre du BSC sont utilisées avec souplesse Les consultants ont été interrogés sur les phases à prendre en compte lors de la mise en

œuvre d’un BSC. Le tableau 3 témoigne de la diversité des réponses obtenues. Beaucoup de consultants utilisent une démarche qui leur est propre. Ils n’hésitent pas à modifier le modèle du BSC qui est qualifié de « trop lourd » par un tiers des répondants interviewés.

Presque la moitié des consultants n’oublie pas d’inclure un travail préliminaire sur la stratégie de leur client. La définition d’indicateurs et facteurs clefs de succès (35%) et la

définition d’objectifs ou de plans d’actions (29%) sont aussi des éléments bien cités. Seulement 41% des consultants ont déclaré utiliser la méthode de Kaplan et Norton et ces derniers ont reconnu

l’adapter aux besoins de leurs clients.

Travail sur la stratégie 8 47%Utilisation des phases de Kaplan et Norton en les adaptant en fonction des besoins du client 7 41%

Définition d'indicateurs / facteurs clefs de succès 6 35%Définition d'objectifs / plans d'actions 5 29%Validation et association avec les opérationnels 4 24%Déploiement du BSC 2 12%Utilisation des systèmes d'informations de l'entreprise 2 12%

Tableau 3 : Principales phases de la mise en oeuvre du BSC, nombre de réponses et pourcentage

Un quart des consultants insiste sur le fait qu’il faut construire le BSC en collaboration avec les opérationnels. Il faut « vendre le projet auprès des employés » et « associer les utilisateurs dès les phases amont du projet ». Un consultant remarque aussi que « la mise en œuvre du BSC doit être incrémentale. Son déploiement étant assez lourd, il est préférable de commencer à l’introduire dans un business-unit ». Le principal facteur clef de succès d’une mise en œuvre de BSC est aussi, selon plusieurs consultant, le « sponsoring de la direction » ou le niveau de « buy-in » des employés. Enfin, pour un dernier consultant, le principal problème lié à

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la mise en œuvre du BSC concerne la qualité des données utilisées. Selon lui, l’organisation de la remontée des informations est un point crucial pour la réussite d’un BSC.

Il existe d’autres démarches de gestion de la performance que le BSC. Les consultants identifient à 36% le 6 Sigma comme la méthode de gestion de la performance la plus utilisée ou demandées par les clients. La perspective EFQM2 et le profit économique (Economic Value Added) suivent de près à respectivement 23% et 18%. Un consultant affirme que « les méthodes EFQM et BSC se complètent. Le BSC constitue le chaînon manquant de la méthode EFQM en ce qui concerne la définition de la stratégie ». Un consultant cite une démarche propre à son cabinet. En effet, de nombreux cabinets de conseil développent leurs propres outils d’aide à la gestion de la performance. Ce sont des méthodes qui reprennent les principes du BSC sans toutefois le nommer ou bien des modèles équivalents. Une petite société de conseil déclare par exemple « utiliser une approche analogue (Méthode par les scénarios), mais moins contraignante et plus légère à mettre en oeuvre et qui correspond plus à la culture des entreprises qui sont habituellement nos clients en stratégie (et qui ne sont pas les grandes multinationales mondialement connues) ».

Les phases de mise en œuvre du BSC se distinguent souvent de la méthode originelle de Kaplan et Norton. Un répondant « utilise surtout la présentation BSC avec ses quatre axes. L’objectif est uniquement d’aider les équipes de direction à formaliser leur stratégie. Dans ce cas, il n’y a pas vraiment de cascade du BSC mais seulement la définition de plans d’actions selon une logique hiérarchique et processus ». Un autre consultant fait implicitement référence au concept théorique de la chaîne de valeur de Porter, dont le modèle est lié à celui du BSC de Kaplan et Norton. Selon lui, « il faut d’abord créer un « arbre de création de valeur ». Cette étape permet de modéliser la sensibilité de l’entreprise sur ses processus créateurs de valeur. Elle éclaire également la direction générale sur les indicateurs les plus « sensibles » qui seront utilisés dans le BSC, en hiérarchisant ses leviers de création de valeur ».

En synthèse, on peut noter qu’il existe beaucoup de démarches différentes lors de la mise en place d’un BSC par des consultants en France. Les consultants n’hésitent pas à adapter le modèle aux besoins de leurs clients.

Pour une majorité de consultants, l’intervention BSC dure en moyenne de 3 à 6 mois Plus de la moitié (53%) des consultants estiment qu’il faut en moyenne de 3 à 6 mois

pour réaliser une intervention BSC. Un quart des consultants pense qu’il faut en moyenne 6 mois à un an pour mettre en œuvre un BSC et 18%, plus de un an. Même si tous les consultants soulignent que la durée de l’intervention dépend fortement des besoins du client, de son environnement et de sa culture d’entreprise, on remarque que les consultants français prennent plus de temps que les entreprises américaines. En effet, aux États-unis, la plupart des entreprises ont implanté leurs systèmes de tableaux de bord en moins de 6 mois, et 31% l’ont fait en moins de 3 mois (Étude de Lawson, Stratton et Hatch). Le temps nécessaire à la mise en œuvre du BSC n’est pas tout. Il faut également du temps pour que le BSC soit « accepté » par ses utilisateurs et l’entreprise en général. Cette phase de « digestion » du BSC prend plus de temps que la phase de mise en œuvre. Près de 70% des consultants estiment qu’il faut au moins 6 mois, dont environ un quart pense qu’il faut plus d’un an.

2 European Foundation for Quality Management (Voir le site http://www.efqm.org/).

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Les consultants utilisent une démarche de mise en œuvre participative Les démarches « Top-down » et « participative » sont respectivement utilisées par les

consultants français à 39% et 43%. Le « Bottom-up » n’est utilisé que par 17% des consultants mais, dans tous les cas, il est utilisé en parallèle d’une démarche « Top-down ». Un consultant explique sur ce point que la démarche doit « être Top-down dans un premier temps avant d’être Bottom-up pour faire remonter les informations opérationnelles. En définitive, la démarche devient participative ». Comme le souligne ce consultant, la démarche participative permet « d’échanger des idées sur la stratégie de l’entreprise, elle favorise le partage d’informations ».

En synthèse, la majorité des consultants utilise une démarche participative ou alors à la fois « Top-down » et « Bottom-up ». Or, le BSC est, en théorie, un système « top-down » qui distingue la phase d’élaboration de la stratégie de la phase d’application. La démarche participative facilite la recherche de consensus et de cohérence autour de la stratégie en associant à la fois les opérationnels et la direction dans la construction du BSC. Elle semble mieux adaptée au contexte des entreprises françaises.

Le processus de diffusion en cascade est indissociable du BSC, mais il est difficile à mettre en oeuvre

À trois exceptions près, les consultants ont tous affirmé « cascader » le BSC. La grande majorité d’entre eux comprend que le BSC doit « se décliner » dans l’entreprise pour relier son sommet stratégique à sa base opérationnelle. Les consultants qui ne « cascadent » pas le BSC le réservent à la direction générale. Ils n’utilisent le modèle que pour ses fonctions de clarification et de formalisation de la stratégie.

Même s’il est fortement associé à la démarche BSC, le processus de cascade est difficile à mettre en œuvre. Pour un consultant, le BSC est « un outil qui intéresse les dirigeants mais qu’ils ont du mal à diffuser en cascade. Les leviers sont difficilement partageables avec l’ensemble des employés (notamment l’axe finance) ». Même si « le processus de cascade permet d’instaurer un dialogue positif au sein de l’entreprise, son déploiement est lourd et long à mettre en place » remarque un consultant. Plus l’entreprise est grande et plus le processus de cascade est difficile à mettre en œuvre.

En synthèse, le processus de diffusion en cascade du BSC est jugé très important mais difficile à mettre en œuvre par les consultants.

Les trois quart des consultants n’utilisent pas de logiciel informatique Certains consultants déclarent utiliser des méthodes « manuelles » pour alimenter le BSC,

d’autres « développent en interne leurs propres outils informatiques, le plus souvent à partir d’Excel » et pour certains la « démarche BSC est plus importante que sa mise en place instrumentalisée par un logiciel ». Il faut noter que « l’utilisation des systèmes d’information existants dans l’entreprise est importante » et que de nombreux consultants « utilisent les outils du client ».

Le degré d’utilisation de logiciels informatiques semble lié à la taille de l’entreprise interrogée. Ce ne sont que les plus grands cabinets de conseil qui déclarent utiliser des logiciels. SAP Strategic Entreprise Management et Hyperion Performance Scorecard sont les deux seules offres logicielles citées par les consultants qui utilisent un logiciel informatique (24% du total). Un consultant remarque que l’offre logicielle peut devenir une contrainte importante pour le client car elle est souvent assez « coûteuse, longue et difficile à mettre en place ». Seules les plus grandes entreprises françaises peuvent se permettre de mettre en place des BSC informatisés.

11

La faible utilisation de logiciels informatiques par les consultants peut se comprendre par une faible utilisation des progiciels de gestion par les entreprises françaises3. Comme le fait en effet remarquer un consultant, « aux États-Unis, les outils de gestion s’achètent comme de quelconques produits. Ce n’est pas le cas en France ». Les entreprises françaises développent plus souvent leurs outils de gestion à l’interne et elles ont peu recours aux systèmes de gestion « clef en main » vendus par de nombreux prestataires de services.

En conclusion, on note que l’informatisation du BSC est très peu courante auprès des consultants français. Les solutions informatiques intégrées ne sont pas utilisées car elles sont jugées trop coûteuses et pas assez souples. Elles ne sont pas non plus adaptées à une mise en œuvre localisée du BSC (Business Unit, division ou fonction d’une entreprise).

Le caractère incertain des résultats du BSC : principale contrainte aux yeux des clients Même si certains consultants estiment que l’on peut mesurer les résultats du BSC, 29%

d’entre eux pensent qu’il s’agit de la principale lacune aux yeux de leurs clients. Le coût du projet BSC (10%), le temps nécessaire à sa mise en œuvre (10%) et l’implication du management (10%) sont des contraintes peu évoquées.

D’autres contraintes ont été citées par un quart des consultants. Par exemple, « la disponibilité réduite des équipes des consultants et des participants à un projet BSC peut », selon un consultant, « ralentir son processus de mise en œuvre ». Un consultant confie aussi que « de nombreux clients ne comprennent le BSC qu’en complément des tableaux de bords existant dans l’entreprise. Ils n’ont pas une logique de remplacement, ce qui complexifie le BSC aux yeux du client ». Pourtant qualifié de « simpliste » sur ses principes par certains consultants, le BSC est pourtant trop « complexe » aux yeux des clients, pour d’autres. Un consultant confie même qu’il peut « faire peur » à certains clients.

Les avis sur les résistances au BSC sont contradictoires. Plusieurs consultants ont rappelé avec raison que le BSC est avant tout un outil. Pour eux, il n’y a pas de contrainte intrinsèque au modèle. Tout dépend du contexte d’utilisation. Si le BSC est adapté aux besoins du client, alors il n’y a pas vraiment de contraintes.

Le BSC apporte des résultats tangibles, mais ceux-ci sont plutôt qualitatifs et relativement difficiles à mesurer La mise en œuvre d’un BSC conduit à des résultats très différents selon les entreprises. Comme le montre le tableau 4, presque la moitié des consultants affirme que le BSC permet d’améliorer l’alignement stratégique et la mise en cohérence de la stratégie et des actions des employés. Même si les résultats du BSC « sont difficiles à mesurer car on ne refait pas l’histoire, on assiste à une accélération de la mise en cohérence des actions des employés sur la stratégie de l’entreprise ».

3 Le degré d’utilisation de progiciels de gestion avec des fonctionnalités BSC est nettement moins

important en France qu’aux États-unis. Une étude menée auprès des entreprises américaines a montré que « 70 % des entreprises qui possèdent un système de tableau de bord font appel à un certain type de logiciel afin de simplifier ces tâches » (Etude de Lawson, Stratton et Hatch). À titre de comparaison, le taux d’utilisation d’un progiciel ERP (Enterprise Resource Planning) par les entreprises françaises s’élève à 30%, 25% et 50% respectivement pour le secteur des services, du commerce et de l’industrie manufacturière (Source : Sessi et Scees, enquêtes 2002 « TIC et le commerce électronique »).

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Un tiers des répondants affirme que c’est au niveau de la clarification de la stratégie et de la réunion d’un consensus que le BSC apporte les meilleurs résultats. Pour un consultant, le BSC permet en effet de « clarifier les idées et la stratégie dans l’entreprise. Il montre le niveau d’implication des dirigeants et des employés dans la stratégie de l’entreprise. Il permet d’obtenir consensus et responsabilisation ».

Seulement 29% des consultants admettent qu’il est difficile de mesurer les résultats des interventions BSC et environ un quart pense que le BSC facilite la mise en place d’objectifs et de

plans d’actions. Il est difficile de mesurer les résultats du BSC, note un consultant, car « on obtient plutôt des résultats qualitatifs ». En effet, « les résultats les plus significatifs

résultent du partage des impressions entre direction et employés sur la stratégie ». Trois consultants notent une amélioration globale du niveau de la performance dans une entreprise après une intervention BSC. Selon un autre, il permet « d’éviter le « tout financier » et ouvre les yeux de l’entreprise sur d’autres formes plus équilibrées de la performance ».

Alignement stratégique, mise en cohérence de la stratégie et des actions des employés 8 47%

Clarification de la stratégie et établissement d'un consensus 6 35%Difficile de mesurer les résultats / dépend des entreprises 5 29%Fixation d'objectifs / plans d'actions 4 24%Amélioration de la performance globale de l'entreprise / atteinte d'objectifs chiffrés 3 18%

Tableau 4 : Résultats apportés par le BSC, nombre de réponses et pourcentage

Un consultant résume bien la position de beaucoup de consultants sur les résultats du BSC et ses meilleures conditions de mise en œuvre. « La valeur ajoutée du BSC n’est pas évidente à mesurer. C’est une démarche longue et périlleuse. L’entreprise fonde souvent trop d’espoir dans cette méthode et rencontre des désillusions. Le modèle est plus facile à mettre en place dans les petites structures. Au final, il permet d’instaurer un dialogue dans l’entreprise et de mettre « sous tension » ses employés. C’est un sujet intéressant pour les directions générales mais, pour éviter les désillusions, il est préférable de le mettre en place progressivement et de manière focalisée ». En synthèse sur les résultats du BSC, on remarque que même si les résultats ne peuvent être chiffrés, ils semblent significatifs selon les consultants. On peut se demander cependant dans quelle mesure les résultats sont attribuables à l’outil BSC, à son adéquation aux besoins du client ou bien encore à la manière dont il est mis en oeuvre par le consultant.

Maintenant que nous avons répondu aux questions Qui ?, Quoi ? et Comment ? et balayé le thème de l’utilisation du BSC par les consultants en France, intéressons-nous au caractère transposable du BSC en France.

4. Pourquoi le BSC est-il moins utilisé en France ?

Les réponses qui concernent la problématique du caractère transposable du BSC en France ont été riches et diverses. Pour mieux apprécier cette richesse et cette diversité, il est conseillé de consulter les données brutes des entrevues en annexe. Une classification synthétique des réponses est présentée dans le tableau 5.

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Les différences culturelles entre la France et les pays anglo-saxons expliquent la sous-utilisation du BSC

Parmi les 11 consultants sur 17 qui identifient les différences culturelles entre la France et les États-Unis, comme étant un facteur de sous-utilisation du BSC, trois ont cité plus spécifiquement les différences culturelles liées à « la culture des résultats ». Les références aux différences culturelles sont très variées. Pour un consultant, « la culture latine française est très différente de la culture chiffrée et structurée américaine. On assiste en plus à une intellectualisation de la stratégie par les dirigeants en France. Ils pensent qu’à partir du moment où une stratégie a été définie, elle va naturellement se mettre en place! Cette mauvaise logique ne nécessite pas d’outils comme le BSC ». Pour un autre, l’écart d’idéologie se traduit par « une absence de sensibilité des Français pour le management ».

Sur un second plan, beaucoup de consultants ont exprimé l’idée que le BSC est un instrument de gestion trop « lourd » pour les entreprises françaises. Cette réalité est aussi exprimée différemment selon les consultants. Pour les uns, le BSC est « très formalisé et procédurier alors que les entreprises françaises encouragent la créativité et la liberté », pour les autres, « c’est un modèle très dogmatique, à l’américaine ».

Différence culturelle/idéologique entre la France et les pays anglo-

À un troisième niveau, le BSC n’est pas été jugé réellement novateur par rapport aux traditionnels tableaux de bord que les entreprises françaises utilisent. Un consultant va jusqu’à affirmer que « l’approche BSC est semblable à l’approche ABC/ABM4. Elle n’apporte pas grand chose de nouveau et peut être considérée comme ringarde au même titre que le concept de profit économique ».

Trois consultants pensent que la sous-utilisation du BSC en France n’est dûe qu’à une « période d’adaptation nécessaire pour que les idées relatives au management traversent l’Atlantique ». Pour eux, c’est un outil de management récent. La France a « un retard culturel en management et dans les pratiques de gestion qu’elle s’efforce de rattraper ».

Parmi les autres raisons invoquées, on note que « les entreprises n’ont pas besoin de consultants pour mettre en place un BSC » et que « la traduction de BSC en tableau de bord prospectif complexifie inutilement le modèle aux yeux des clients ».

En synthèse, on peut conclure que la sous-utilisation du BSC est reconnue par les consultants. Ils l’attribuent principalement à des différences idéologiques entre les pratiques de gestion aux États-unis et en France. Enfin, ils recommandent une utilisation plus « souple » du modèle lequel, selon eux, doit être adapté au contexte socioculturel des entreprises françaises.

4 Activity Based Costing / Activity Based Management.

saxons concernant les pratiques de gestion…11 65%

… y compris plus spécifiquement la mesure de la performance 4 24%Modèle de management trop "lourd / dogmatique / structuré / procédurier / formalisé / rationnel / théorique"

8 47%

d'innovation du BSC4 24%Existence préalable de tableaux de bord de gestion en France / pas

Temps d'adaptation nécessaire / prend du temps 3 18%Mauvaise traduction du terme "Balanced Scorecard" / le terme fait peur 3 18%Formation insuffisante des dirigeants français en management 3 18%Moindre recours au conseil externe en management / pas besoin pour la mise en oeuvre du BSC

3 18%

Vision moins "transversale" de l'entreprise en France 2 12%

Tableau 5 : Principales raisons pouvant expliquer la sous-utilisation du Balanced Scorecard en France, nombre de réponses et pourcentage

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Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France Les consultants sont plutôt optimistes sur le développement du BSC en France comme en

fait foi le tableau 6 qui présente une synthèse des réponses les plus citées. Les deux tiers pensent que le BSC se développe ou peut se développer en France. Plusieurs cabinets proposent une offre d’intervention BSC. Un quart des répondants déclare que le BSC n’est pas un axe de développement pour le cabinet.

Presque un tiers des consultants pense que le BSC n’est qu’un outil et que son utilisation ne se développera que si les besoins des clients l’exigent. Or, un consultant affirme que « depuis le début des années 90, le domaine

de l’aide à la décision prend de l’importance en France » et une étude montre aussi que les démarches de gestion des performances en Europe se développent5.

L'utilisation du modèle se développe ou peut se développer en France 11 65%Le BSC n'est qu'un outil comme un autre, son déveleppement dépendra des besoins des clients

5 29%

Le cabinet ne développe pas son offre BSC / il n'y a pas de demande 4 24%Les entreprises peuvent le mettre en place toutes seules et sous un autre nom 3 18%

Les grandes entreprises françaises doivent lancer le mouvement / des projets d'envergure doivent faire leurs preuves

2 12%

Le BSC se développera avec la modernisation de l'Etat français 2 12%

Tableau 6 : Avis sur le développement du Balanced Scorecard en France, nombre de réponses et pourcentage

Cette tendance de fond concernant les pratiques de gestion des entreprises européennes et françaises laisse croire à un développement de l’utilisation du BSC en France. Un consultant remarque aussi que « le BSC touche à l’équilibre de la mesure de la performance, notion liée à la problématique du développement durable ». Or, le développement durable est aussi un thème à la mode en Europe et en France depuis quelques années déjà.

Un consultant note le développement accru des principes de la gouvernance d’entreprise en France depuis la fin des années 90. « On vient en quelque sorte par pression réglementaire aux systèmes de pilotage des organisations et au BSC en particulier. C’est une question de temps ». Un autre consultant remarque aussi « une évolution des pratiques vers plus de centres de responsabilités (ABC/ABM) qui devrait encourager le développement du BSC ». Selon un cabinet, le modèle BSC « devrait se développer car il donne une représentation claire et pédagogique des facteurs de la performance d’une entreprise. De plus, il prolonge la démarche EFQM actuellement en vogue en France ».

Trois consultants s’accordent pour dire que leurs clients peuvent mettre en place un BSC seuls ou bien même sans le savoir. « La plupart du temps, les entreprises mettent en place de manière autonome le BSC à partir de la littérature sur le sujet. Ils ne font appel à des cabinets que sur des points précis. Les entreprises françaises font peu appel au conseil externe, ce qui réduit le rôle des consultants dans la transposabilité du modèle ».

Deux consultants évoquent la modernisation de l’État français comme facteur de développement de l’utilisation du BSC en France. « Depuis les LOLF6 de 2001, les budgets sont votés par programme. C’est donc un changement réglementaire qui doit conduire à un changement dans la culture de l’État plus orienté vers la performance ». Cependant, ce consultant remarque « qu’on ne suit, en France, qu’une logique d’instrumentalisation, en utilisant le BSC,

5 68% des entreprises européennes utilisent une démarche de gestion de la performance en 2003, dont la démarche BSC à 35%. Source : Alain Pétrissant, Étude IDC, 2003. 6 Lois organiques relatives aux lois de finance.

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alors qu’il faudrait davantage travailler sur la culture et la conduite du changement » accompagnant la mise en œuvre du BSC.

En France, « le BSC n’est jamais mis en œuvre de manière globale à l’échelle de toute l’entreprise », note un consultant, « il doit affronter un manque de logique transversale dans les entreprises en France pour se développer ». Selon un autre consultant, « pour que son usage se propage dans toutes les entreprises françaises, il faut que des projets BSC d’envergure fassent leurs preuves dans les grandes entreprises. Or ce n’est pas le cas pour l’instant ». Une autre explication est donnée par un consultant pour qui la démarche qualité associée au BSC n’est pas d’actualité pour les entreprises françaises concentrées sur la gestion des coûts. Pour lui « la Chine [serait] le principal concurrent du BSC car la pression que son modèle de production exerce sur les coûts détourne les firmes françaises du BSC et d’une gestion orientée sur la qualité».

En synthèse, les avis sur le développement du BSC en France sont plutôt optimistes. Plusieurs courants de pensée relatifs à de nouvelles pratiques de gestion font leur chemin en France. L’utilisation du BSC devrait se développer. Les différentes fonctions du BSC peuvent rendre cet outil assez utile aux yeux des dirigeants d’entreprise. Cependant une question rendra toujours difficile l’appréciation du niveau d’utilisation du BSC : en effet, il est possible que certaines entreprises françaises utilisent la méthodologie BSC sans la nommer. Cette hypothèse relevée par nombre de consultants complique l’évaluation du taux d’utilisation du BSC par les entreprises françaises. Beaucoup d’organisations utiliseraient en effet la méthodologie BSC, mais sans la nommer ainsi.

Conclusion On peut tirer quatre conclusions principales des résultats de l’enquête.

• L’utilisation du BSC est réelle en France puisque presque la moitié des cabinets de conseil en management a au moins une expérience de mise en œuvre de BSC. La renommée du BSC est elle aussi large puisque les deux tiers des cabinets interrogés connaissent le BSC.

• Le BSC est perçu comme un outil d’alignement stratégique qui doit être utilisé lorsqu’il est adapté aux besoins du client et non un système global de management permettant de transformer toute une organisation en « entreprise orientée stratégie », pour reprendre l’expression de Kaplan et Norton.

• Les consultants sont assez optimistes sur l’utilité du BSC pour les entreprises françaises. Son développement en France ira de pair avec celui de la généralisation des pratiques de gestion anglo-saxonnes et certains courants de pensée comme la gouvernance d’entreprise, la modernisation de l’État français, le développement durable, les démarches ABC/ABM et la démarche EFQM.

• Le caractère transposable du modèle BSC ne laisse pas de doute. Sa sous-utilisation actuelle en France semble être plus due à un temps d’adaptation qu’à des difficultés de transposabilité du modèle aux entreprises françaises. Il doit toutefois être adapté au contexte culturel français. Parmi les adaptations soulignées dans cette étude, on note l’importance d’une démarche participative, l’utilisation souple des quatre axes ou encore l’absence d’une double boucle de rétroaction dans le « BSC à la française ».

Les résultats de l’enquête sur les différences culturelles entre la France et les Etats-Unis

conduisent à se poser une question qui revient souvent à l’heure de la mondialisation : existe-t-il une exception culturelle française dans le domaine du management ?

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Cette étude montre que la réponse semble être positive en ce qui concerne le BSC. D’une part, les consultants admettent qu’ils doivent adapter ce modèle à la culture des entreprises françaises. Mais on peut, d’autre part, faire confiance aux entreprises françaises pour s’adapter à l’environnement mondial de plus en plus concurrentiel et utiliser progressivement des systèmes de pilotage stratégiques. Qu’ils se nomment BSC ou bien tableau de bord de gestion, il ne fait aucun doute que les entreprises françaises ont déjà « transposé » les principes du BSC à leur organisation.

Pistes de recherche Cette étude a de nombreuses limites dues à sa méthodologie particulière et la nature de

son échantillon. Elle ouvre la voie à des recherches futures sur le sujet du BSC en France. Tout d’abord, l’enquête a révélé une grande diversité des points de vue de la part des consultants. Le but de l’enquête était d’explorer le thème de l’utilisation du BSC par les consultants français. Nous avons donc proposé des grilles d’analyse des réponses à posteriori et posé des questions très générales. Maintenant que cette étude a identifié certaines tendances dans l’utilisation du BSC par les consultants français, il serait intéressant de se concentrer uniquement sur certaines variables.

Des questions plus détaillées pourraient permettre d’établir des corrélations en ce qui concerne les adaptations du BSC, ses phases de mise en œuvre ou ses résultats. Sur ce point, il serait intéressant de rassembler des études de cas d’entreprises françaises qui ont eu recours à des consultants pour mettre en œuvre un BSC. On pourrait alors estimer les avantages tirés de la mise en place du BSC.

Enfin, nous avons choisi à dessein un angle d’attaque du sujet BSC ciblé sur les consultants. Il serait très intéressant d’élargir cette population cible et de poursuivre l’étude auprès des entreprises françaises à une échelle nationale. À une échelle internationale, il serait très pertinent de collaborer avec les chercheurs Lawson, Stratton et Hatch qui mènent actuellement une étude sur l'utilité, la conception et la mise en oeuvre des BSC dans le monde entier (Voir à ce sujet le site Internet : http://graziadio.pepperdine.edu/shaps/).

Références • Bourguignon A., Malleret V., Norreklit H. (2004), The American balanced scorecard versus the French tableau

de bord: the ideological dimension, Management Accounting Research,Volume 15, Issue 2, Juin, pp. 107-134. • Gehrke, I., Horvath, P. (2002), Implementation of performance measurement: a comparative study of French

and German organizations. Extrait de Epstein M.J., Manzoni J.F. (2002), Performance Measurement and Management Control : A Compendium of Research, Studies in Financial and Management Accounting, Volume 9, JAI Press, Londres, pp. 159–180.

• Hugot, J.B. (2003), Guide des cabinets de conseil en management, Edition du management, l’Expansion. • Kaplan R.S., Norton D.P. (1998), Le tableau de bord prospectif, Editions d’organisation. • Lawson R., Stratton W., Hatch T. (2004), L’importance d’un véritable équilibre, janvier 2004 ; Automatisation

du tableau de bord, février 2004 ; La clé du succès d’un système de tableau de bord, mars 2004, CMA Management.

• Lawson R., Stratton W., Hatch T. (2003), Les avantages d’un système de tableau de bord, juin-juillet 2003 ; Stratégies gagnantes, novembre 2003 ; L’avantage tactique, septembre 2003, CMA Management.

• Mendoza C., Delmond M.H., Giraud F., Löning H. (2002), Tableau de Bord et Balanced Scorecard, Edition groupe Revue Fiduciaire.

• Pétrissant A. (2003), Pilotage d’entreprise : constat sur l’engagement des entreprises européennes en 2003, IDC France.

• Silk S. (1998), Automating the balanced scorecard, Management Accounting, Vol. 11 No. 17, pp. 38-44.

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Annexes Le BSC est défini par ses auteurs comme « un système de mesure de la performance, équilibré entre indicateurs financiers et non financiers, court terme et long terme, indicateurs intermédiaires et mesures des résultats (Kaplan et Norton, 1992) ». Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Mais surtout, ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie (Voir schéma ci-contre). Le BSC n’est pas seulement un système de mesure de la performance. Kaplan et Norton ont montré en quoi le BSC permet une meilleure articulation entre le contrôle de gestion et la stratégie. Selon eux, le BSC offre une « procédure systématique pour suivre la mise en œuvre de la stratégie ». Il permet de traduire la stratégie en objectifs, en indicateurs et en valeurs cibles spécifiques, puis d’en suivre la mise en œuvre.

Données brutes de l’enquête

Les questions quantitatives étaient composées principalement de questions à choix unique (questions 1, 7, 22 et 28) ou à choix multiple (2, 3, 4, 5, 6, 12, 18, 19, 21, 23, 24, 25 et 27). Les questions 14 à 17 sont codées par des notes allant de un à dix.

Les questions qualitatives ont été codées à posteriori. À partir des données brutes, on a regroupé les affirmations semblables. Un répondant peut être comptabilisé plusieurs fois s’il exprime plusieurs idées différentes. Des grilles d’analyse intégrées au texte de l’article sont proposées en complément des données brutes (Tableaux 1 à 6).

Pour les questions qualitatives, l’énoncé de chaque question est rappelé avant la liste de toutes les réponses données par les consultants. Chaque numéro correspond aux réponses du même consultant. On peut donc lire ces données brutes par question mais aussi par numéro pour suivre la logique de chaque répondant. Question 1 : Possédez-vous une expertise en BSC ? Groupe 1 (47 entreprises avec une expérience BSC) : Accenture, Aldecis, Alcom Consulting, Aldéa, Algoé Consultants, Altime, Arthur D. Little, A.T. Kearney, Atos Consulting, Axys Consultants, Bain, Bearing Point, Bernard Julhiet, Booz Allen Hamilton, Boston Consulting Group, Cap Afnor, Cap Gemini, Cedar,

Cegos, Celerant Consulting, Charles Riley Consultants International, CSC Peat Marwick, Deloitte Consulting, Eurogroup, Fujistsu Consulting, GFI Consulting, Hewitt, IBM Consulting, IDRH, Insep Consulting, Izsak, Grapin et Associés, Kea Partners, Mega International, Mensia Conseil, Mercer Management, Monitor Company, Oresys, Orga Consultants, Plaut Consulting, Prospica Consulting, Proudfoot Consulting, PWC, Solving International, Syntegra, Unilog Management, Valoris, Vinci Consulting. Groupe 2 (22 entreprises avec une connaissance du BSC sans expérience) : Agamus Consult, Ascode, Coteba Conseil, EDS, FVA Management, Hays Argon Consulting, Institut Renault. LEK Consulting, Mars & Co, Mc Kinsey, MGA Conseil, OC&C Strategy, Proconseil, SIA Conseil, Soft Computing, SterWen, Sustainable, Synagir, Valtech Axelboss, Vertone, Weave Management , ZS Associates. Groupe 3 (36 entreprises sans connaissance ni expérience du BSC) ; ABD, Acemis Groupe, Aedian, Altedia, Alti, Atefo Consultants, Bernard Krief Consultants, BPI, Breggs Consultants, Central Cost, Cesar Consulting, CM International, Colombus Consulting, CSP, CVA, Devenir, Diagma Supply Chain, Ellipsa, Estin & Co, Expertel Consulting, FBH Associés, Inergie, Jacobs France, Kurt Salmon Associates, Masai, Mille Alliance, Nodal Consultants,

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OTC Conseil, PEA Consulting, PMGI, Roland Berger, Siris partenaires, Socotec Consulting, Sofred, Sofresid, Stratorg.

Nombre %< 2 ans 0 0,0%

2 à 5 ans 4 23,5%5 à 10 ans 4 23,5%> 10 ans 9 52,9%

Total 17 100,0%

Question 2 : Expérience en tant que consultant

Nombre %Ecole d'ingénieur 4 16,0%

Ecole de commerce 11 44,0%MBA 4 16,0%

Diplôme universitaire 6 24,0%y compris doubles diplômes 6 -y compris triples diplômes 1 -

Total 17 100,0%

Question 3 : Formation scolaire

Nombre %Novice 0 0,0%

Débutant 1 5,9%Intermédiaire 6 35,3%

Avancé 9 52,9%Expert 1 5,9%Total 17 100,0%

Question 4 : Niveau d'expérience avec le Balanced Scorecard

Nombre %< 1 M 0 0,0%

1 à 5 M 4 23,5%5 à 10 M 3 17,6%10 à 50 M 6 35,3%

50 à 100 M 2 11,8%> 100 M 2 11,8%

Total 17 100,0%

Question 5 : Chiffre d'affaire annuel 2002 de l'entreprise

Nombre %< 6 0 0,0%

6 à 10 1 5,9%11 à 20 1 5,9%21 à 50 5 29,4%51 à 100 2 11,8%> 100 8 47,1%Total 17 100,0%

Question 6 : Nombre de consultants de l'entreprise en 2002

Nombre %Oui 8 47,1%Non 9 52,9%Total 17 100,0%

Question 7 : Formation spécifique au Balanced Scorecard

Question 8 : Dans vos propres mots, comment définiriez-vous le Balanced Scorecard ?

1. Une approche qui permet de positionner la stratégie de l’entreprise par rapport aux actions des employés.

2. Un outil d’application de la méthode EFQM, équivalente des critères de Baldrige.

3. Un outil qui permet d’appréhender la performance dans son ensemble (selon les 4 axes de Kaplan et Norton)

4. Le BSC est une démarche simpliste qui se rapproche des démarches EFQM et 6 Sigma… en moins complet. Kaplan et Norton sont des vendeurs de méthode qui font beaucoup d’argent grâce à leurs livres et leurs conférences. Le BSC touche quand même à des problématiques importantes comme celle de la valorisation des actifs intangibles.

5. C’est surtout un « packaging » d’idées assez anciennes mais bien formalisées. C’est un outil de diffusion de la stratégie. Un peu une mode.

6. Il existe des usages assez différents. C’est surtout un outil permettant de créer un consensus autour de la stratégie d’une entreprise et de la décliner en objectifs opérationnels.

7. C’est un outil de « verrouillage » qui assure une cohérence et d’aligner les actions dans l’entreprise sur la stratégie.

8. C’est un système de gestion stratégique de l’entreprise. C’est aussi un outil qui permet de traduire la stratégie en actions pour les employés.

9. Outil qui permet de rendre responsable individuellement et collectivement chaque manager de la performance de l’entreprise.

10. C’est un outil de pilotage stratégique. C’est un outil qui a été crée en interne chez KPMG en collaboration avec Kaplan et Norton. Il a pour but de relier les niveaux opérationnels et stratégiques de l’entreprise.

11. C’est seulement un outil. N’a pas de fin en soi, mais a trois utilisations possibles. C’est un outil qui sert à clarifier et communiquer la stratégie. C’est un outil de gestion opérationnelle qui remplit les fonctions habituelles des tableaux de bord de gestion. Enfin, c’est un outil utilisé pour la gestion de projet.

12. Le BSC est une façon de rendre plus lisible et plus concrète la stratégie de l’entreprise. Il permet de décliner la stratégie jusqu’au plan opérationnel.

13. Un tableau de bord à usage de la direction générale qui permet de relier stratégie et opérationnel.

14. Un outil permettant de construire un lien entre les objectifs stratégiques d’une entreprise et leur déploiement opérationnel. Apporte une vision équilibrée de la performance et permet d’évoluer d’un système de pilotage financier à un pilotage plus complet.

15. Un système de gestion stratégique qui propose une vision équilibrée de la performance de leur entreprise aux dirigeants et qui les aide à aligner stratégie et actions opérationnelles.

16. Un outil de mesure et de suivi de l’activité d’une entreprise. Aussi idée d’alignement et de plans d’action.

17. Tableau de bord de la performance. C’est un outil qui permet l’implémentation opérationnelle de la stratégie et sa communication à toute l’entreprise. C’est un outil de pilotage intermédiaire entre la stratégie et les budgets.

Question 9 : Selon vous, quels principaux éléments doit-on prendre en compte lors de la construction d’un BSC ?

1. La stratégie, une vision équilibrée de la performance. 2. Il faut prendre une approche processus afin de traduire la

stratégie de l’entreprise en indicateurs. 3. Il faut définir les indicateurs clefs de l’entreprise sur les 4 axes

de Kaplan et Norton et les situer par rapport aux processus de l’entreprise.

4. Le plus important n’est pas de définir le BSC et savoir ce qu’il faut y inclure mais de savoir comment l’information va être remontée. C’est l’enjeu majeur des directions financières aujourd’hui. Il faut comprendre qu’est ce qu’il y a derrière la performance financière.

5. Il faut surtout comprendre la philosophie d’utilisation du modèle avant de s’interroger sur les éléments à y inclure. En France, le BSC permet surtout d’établir des relations de cause à effets entre indicateurs afin de décliner la stratégie en actions concrètes pour les employés. La carte stratégique est à prendre en compte.

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6. Stratégie, vision à long terme, indicateurs et objectifs. 7. Il faut être capable d’assurer le pilotage des actions dans

l’entreprise et d’anticiper leurs résultats. 8. Vision, indicateurs, relations de cause à effet, objectifs et une

deuxième boucle de rétroaction pour corriger à posteriori les objectifs. Tous les éléments permettant d’assurer le pilotage intégré de l’entreprise (représentation visuelle de la stratégie, déclinaison en objectifs opérationnels, suivi des indicateurs clefs de la performance).

9. Fixation d’objectifs, de standards de comportement, de suivi des indicateurs clefs. Indexation de la rémunération sur les performances individuelles.

10. Il est essentiel d’avoir des indicateurs équilibrés sur quatre axes afin d’obtenir une vision « opérationnelle » de la stratégie. Trois à quatre indicateurs par axes doivent refléter la stratégie de l’entreprise.

11. Il faut une réflexion préalable à l’intervention sur la vision de l’entreprise. Il faut intervenir auprès des « bonnes personnes », c’est-à-dire celles ont les informations nécessaires à la mise en œuvre du BSC et le statut pour faire avancer les choses. Il ne faut pas impliquer trop d’interlocuteurs dans la phase de construction car sinon un consensus est difficile à obtenir.

12. Objectifs stratégiques, indicateurs, plans d’actions. Les éléments inclus doivent refléter les objectifs stratégiques de l’entreprise.

13. Stratégie, relations de cause à effet et objectif personnels. 14. Les éléments qui créent de valeur dans l’entreprise. Une vision

des liens entre objectifs stratégiques et actions des employés. Une vision des grands processus de l’entreprise. Il faut identifier les leviers clefs sur lesquels on pourra s’appuyer pour lier stratégie et opérationnel. Il faut également créer une boucle de rétroaction pour corriger en continu les objectifs en fonction des résultats obtenus et rendre le modèle BSC proactif.

15. Mesures, Objectifs et responsabilisation (qui est responsable de quel indicateur?). relations de cause à effet entre indicateurs et carte stratégique.

16. Bien s’assurer qu’il y ait une alignement réel entre la stratégie et les actions des employés. La remontée d’informations doit utiliser le système d’informations existant. Le BSC doit rester simple.

17. La stratégie de l’entreprise. Question 10 : Selon vous, le BSC est plutôt un instrument de mesure de la performance ou un instrument d’aide à la gestion ?

1. Les deux. 2. Fondamentalement un instrument de mesure de la performance

s’il est inséré dans le processus EFQM. C’est un outil d’accompagnement et non de construction.

3. Ni l’un ni l’autre. Plutôt un outil de management et de communication qui permet de prendre des décisions et de les propager ensuite dans toute l’entreprise.

4. Le BSC est une démarche de management simpliste. 5. C’est plutôt un outil qui permet de répartir les responsabilités

entre employés et de voir comment elles peuvent se compléter. Il permet aussi d’accompagner la gestion du changement.

6. Plutôt aide à la gestion 7. C’est un instrument d’aide à la gestion qui s’assure qu’une

stratégie est bien développée en actions concrètes. 8. Avant tout un système de management qui aide à gérer une

entreprise mais aussi un outil de mesure équilibrée de la performance.

9. Les deux. 10. Le BSC est plus dynamique qu’un simple outil de mesure de la

performance. Il est orienté projet et relève plus de l’outil d’aide au pilotage stratégique de l’entreprise.

11. Ni l’un ni l’autre, c’est un outil de mise en cohérence et de lisibilité.

12. Les deux. 13. Les deux. 14. Le BSC est plus un instrument d’aide à la gestion. Il aide à

gérer et surtout anticiper. Contrairement aux simples instruments de mesures de la performance assez « passifs », le BSC est proactif et donne une vision plus anticipée de la performance future de l’entreprise.

15. Un instrument d’aide à la gestion qui s’appuie sur des mesures équilibrées de la performance.

16. Un instrument d’aide à la gestion qui utilise les mesures de la performance pour assurer le pilotage de l’entreprise.

17. Un instrument de mesure de la performance. Le choix des facteurs de la performance de l’entreprise est plus important que leur équilibre.

Question 11 : Quels liens faites-vous entre la stratégie de vos clients et le Balanced Scorecard ?

1. Le lien se situe entre la stratégie de l’entreprise et les actions des employés.

2. Le lien se situe au niveau de l’articulation des objectifs de l’entreprise sur les 4 axes. Le BSC est un outil de déploiement des objectifs SMART (il y a un chaînage des objectifs). En théorie, le BSC aide à traduire, reformuler (et non formuler) la stratégie des entreprises, mais dans la pratique, c’est difficile.

3. Pas de lien. Le BSC n’aide pas à mettre en œuvre la stratégie. 4. Le BSC aide les entreprises à formaliser leur stratégie. 5. Le BSC permet à tout le monde de trouver les

complémentarités entre les responsabilités de chacun et la stratégie de l’entreprise

6. L'objectif du BSC est de mettre en place d'un système de pilotage permettant l'alignement des actions des départements sur des objectifs majeurs à la fois à court terme et à moyen ou long terme. L'un des points clefs est de combiner une capacité de réactivité à court terme et des besoins d'anticipation sur les ruptures stratégiques à venir.

7. Le BSC aide à traduire la stratégie de l’entreprise en actions. 8. Le BSC permet de traduire la stratégie. Il offre une

méthodologie simplifiant la traduction de la stratégie en objectifs chiffrés qui vont tous dans le même sens mais qui s’équilibrent sur quatre axes.

9. Le BSC mets en cohérence la stratégie, les systèmes de management et les hommes.

10. C’est souvent à l’occasion du renouvellement d’un plan stratégique que le BSC est utile. Il génère en effet un certain nombre d’indicateurs qui reflète la stratégie. L’axe « capacité d’apprentissage » du BSC est plus lié à la stratégie que les autres axes car il mesure la capacité d’innovation de l’entreprise.

11. Le BSC permet de « prévoir » la performance future grâce aux indicateurs « prospectifs ». Il est possible théoriquement d’identifier les indicateurs mesurant les piliers de la performance future de l’entreprise. Dans la pratique cela reste difficile.

12. Constitue un levier pour mettre toute l’entreprise en relation avec la stratégie.

13. La stratégie est le support du BSC. Il sert de base à sa création. 14. Le BSC, grâce aux indicateurs « lagging » et « leading »,

permet de comprendre la performance actuelle et surtout future de l’entreprise. Il permet d’aligner les actions des employés sur la stratégie de l’entreprise.

15. Alignement stratégique. 16. Oui, le BSC doit refléter la stratégie. Il doit prendre en compte

les étapes clefs du plan stratégique à trois ou cinq ans pour piloter l’entreprise.

17. Le cabinet intervient sur des problématiques stratégiques uniquement. Dans ce cadre, le BSC permet de mettre en œuvre une stratégie.

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Nombre %Clarifier la stratégie et réunir un consensus 9 18,0%Faire connaître la stratégie à toute l'entrepise 8 16,0%Faire concorder la stratégie avec les objectifs des employés 14 28,0%Relier intentions stratégiques, objectifs long-terme et budgets annuels 9 18,0%Identifier et harmoniser les initiatives stratégiques 1 2,0%Procéder à des bilans stratégiques 4 8,0%Assurer le retour d'espérience sur la stratégie 5 10,0%Total 50 100,0%

Question 12 : Principales fonctions du Balanced Scorecard

Note moyenne

Ecart type

Note max

Note min

Equilibre 8,1 2,3 10 2

Feed-back 7,3 1,4 10 5

Stratégie 5,6 3,1 10 0

Rémunération 3,9 1,7 8 2

Le BSC est utilisé pour définir la rémunération des employés

Le BSC permet de formuler de façon adéquate la stratégie de vos clients

Questions 14 à 17 : Degré d'accord avec différentes affirmations sur le Balanced Scorecard

Le BSC améliore le feed-back adressé aux dirigeants

Le BSC offre un équilibre entre mesures financières et non financières

Nombre %< 1 an 0 0,0%

1 à 3 ans 10 58,8%4 à 6 ans 3 17,6%7 à 9 ans 3 17,6%> 10 ans 1 5,9%

Total 17 100,0%

Question 18 : Expérience de mise en oeuvre de Balanced Scorecard

Nombre %Cadres supérieurs / Direction 16 94,1%

Cadres intermédiaires 0 0,0%Conseil d'administration 0 0,0%

Audits externes 0 0,0%Autre 1 5,9%Total 17 100,0%

Question 19 : Origine de la mise en oeuvre

Question 20 : Selon vous, quelles sont les phases de mise en oeuvre du Balanced Scorecard ?

1. Utilise les différentes phases décrites par Kaplan et Norton en les adoptant en fonction des besoins du client.

2. Les phases sont intégrées au modèle EFQM. 3. Part des phases de Kaplan et Norton puis les adapte en

fonction des besoins du client. 4. Utilise les principes de la méthode BSC sans les nommer et de

manière très souple. Rien n’empêche par exemple de définir 6 axes si les besoins de l’entreprise l’exigent. Un travail en amont sur la stratégie du client est nécessaire. Il faut la formaliser, puis définir les indicateurs qui permettront de l’atteindre. Enfin et surtout, il faut des hommes pour alimenter le système de tableau de bord.

5. Il faut comprendre la stratégie de l’entreprise et expliquer à la direction les principes du BSC. Il faut ensuite placer sur une

carte stratégique les indicateurs les plus pertinents et définir les objectifs qui permettent de les atteindre.

6. Trois phases. Préparation et animation d'un séminaire de deux jours avec l'état-major de la division et quelques cadres à haut potentiel. Neuf mois plus tard un « audit » du déploiement de la méthode BSC est mené auprès des responsables de départements. Enfin on restitue les résultats de l'audit lors d'un autre séminaire d'état-major

7. La mise en œuvre du BSC doit être incrémentale. Son déploiement étant assez lourd, il est possible de commencer à l’introduire dans un business-unit.

8. Phases de Kaplan et Norton. Il faut associer les utilisateurs dès les phases amont du projet. Il faut éviter les risques de déception et de rejet de la solution par les utilisateurs. Enfin, il faut intégrer les modifications et les évolutions souhaitées par le client sans surcoût.

9. Conception du système de management de la performance aligné sur la stratégie et acceptable par le terrain. Déploiement et appropriation du système de management. Adaptation et Relance du système de management déjà existant.

10. Il y 7-8 phases. Il faut revoir la vision et les facteurs clefs de succès de l’entreprise qu’il faut ensuite structurer autour des quatre axes. Il faut valider les mesures et les indicateurs avec les opérationnels, « vendre » le projet auprès des employés. Il faut enfin fixer des objectifs et s’assurer qu’il sont bien remplis.

11. Utilise surtout la présentation BSC avec ses quatre axes. L’objectif est d’aider les équipes de direction à formaliser leur stratégie. Ce processus prend la forme de séminaires d’une à deux journées au cours desquelles les consultants aident les dirigeants à clarifier leur stratégie et surtout à savoir comment la communiquer et la mettre en œuvre. Dans ce cas, il n’y a pas vraiment de cascade du BSC mais seulement la définition de plans d’action selon une logique à la fois hiérarchique et « processus » (transversal).

12. En restant proche de la méthode théorique de Kaplan et Norton, il faut l’adapter à l’environnement et la culture de l’entreprise.

13. Adaptation de Kaplan et Norton en fonction des besoins du client.

14. Il faut d’abord créer un « arbre de création de valeur » Cette étape permet de modéliser la sensibilité de l’entreprise sur ses processus créateurs de valeur. Elle éclaire également la direction générale sur les indicateurs les plus « sensibles » qui seront utilisés dans le BSC, en hiérarchisant ses leviers de création de valeur. Une deuxième phase concerne plus directement la formalisation des les liens entre la stratégie de l’entreprise et les plans d’actions détaillés. Enfin, il faut impliquer tous les acteurs de l’entreprise et opérationnaliser le BSC grâce à une démarche participative.

15. On part de la démarche de Kaplan et Norton, mais on l’adapte en fonction des besoins des clients.

16. Chaque projet BSC a ses propres phases. On en retient trois principales. Clarification de la stratégie, définition des facteurs clefs de succès en collaboration avec les employés et déploiement.

17. Il faut formaliser la stratégie de l’entreprise, définir des facteurs clefs de succès,sur les axes du BSC et fixer des résultats à atteindre. Utilise la méthode de Kaplan et Norton mais en l’adaptant aux besoins du client. N’hésite pas à se focaliser sur les axes les plus importants pour l’entreprise.

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Nombre %Top-down 9 39,1%Bottom-up 4 17,4%

Participative 10 43,5%

Total 23 100,0%

Question 21 : Démarche utilisée lors de la mise en oeuvre

Nombre %Oui 14 82,4%Non 3 17,6%

Total 17 100,0%

Question 22 : Cascade du Balanced Scorecard

Nombre %< 3 mois 1 5,9%

3 à 6 mois 9 52,9%6 mois à 1 an 4 23,5%

1 à 2 ans 2 11,8%> 2 ans 1 5,9%

Total 17 100,0%

Question 23 : Durée générale de l'intervention de Balanced Scorecard

Nombre %Immédiatement 1 5,9%

1 à 3 mois 1 5,9%3 à 6 mois 3 17,6%

6 mois à 1 an 8 47,1%> 1 an 4 23,5%Total 17 100,0%

Question 24 : Temps d'acceptation par l'entreprise du BalancedScorecard mis en place

Nombre %

Système trop coûteux 2 9,5%Intervention prend trop de

temps 2 9,5%Pas d'implication de la part du

management 2 9,5%Pas d'implication de la part des

employés 4 19,0%Les résultats sont incertains 6 28,6%Aucune de ces résistances 5 23,8%

Total 21 100,0%

Question 25 : Principales résistances au Balanced Scorecard

Question 26 : Quels types de résultats les interventions de BSC peuvent-elles apporter ?

1. Les résultats dépendent des entreprises. Les résultats les plus significatifs résultent du partage des impressions entre direction et employés sur la stratégie.

2. Il est difficile de mesurer les résultats. Il facilite toutefois l’implantation d’un processus EFQM dans l’entreprise car c’est un outil de mise en cohérence. Il nécessite une certaine maturité de l’entreprise pour donner des résultats. Il est surtout adapté au secteur « Utilities », particulièrement à l’occasion du renouvellement du plan stratégique de l’entreprise.

3. Les résultats sont complètement mesurables. Le BSC permet de définir la stratégie opérationnelle de l’entreprise et de fixer des objectifs chiffrés à atteindre.

4. Le BSC prend plus corps dans des business-units qu’au niveau corporate.

5. Le principal résultat concerne l’alignement stratégique et la création d’un consensus autour de la stratégie de l’entreprise. Il faut toutefois noter que le BSC n’est qu’un outil qui doit être utilisé dans un mouvement plus global. Par exemple, il peut être associé à une démarche de développement durable.

6. Il permet de clarifier les idées et la stratégie dans l’entreprise. Il montre également le niveau d’implication des dirigeants et des employés dans la stratégie de l’entreprise. Il permet d’obtenir consensus et responsabilisation.

7. Ils sont difficiles à mesurer car « on ne refait pas l’histoire ». Lorsqu’un projet BSC est mis en place, on peut difficilement savoir ce qui se serait passé si on ne l’avait pas mis en place. On assiste toutefois à une accélération de la mise en cohérence des actions des employés sur la stratégie de l’entreprise.

8. Réconcilie pilotage stratégique et opérationnel. Il relie création de valeur à long terme, objectifs moyen terne d’amélioration de la performance et besoin permanent d’optimisation des processus.

9. Le BSC permet de définir et contractualiser les objectifs de chaque manager ainsi que le suivi de leurs réalisations pour que le contrat de l’entreprise - représenté par son dirigeant - se réalise. Il permet aussi de mettre en cohérence les systèmes d’évaluation et de compensation. Enfin, on assiste généralement à une amélioration du niveau de performance globale de l’entreprise grâce la diffusion de meilleures pratiques managériales.

10. NR. 11. Les résultats sont principalement les plans d’action qui

ressortent de la réflexion des dirigeants sur leur stratégie, leurs objectifs et comment les atteindre. A noter que le modèle manque un peu de souplesse. Une fois mis en place, il déclenche beaucoup de changements dans l’entreprise. Il n’est donc pas seulement un outil de communication et une grande attention doit être portée à la définition de la « bonne » stratégie et des « bons » indicateurs. Il ne faut pas en effet « s’orienter dans le mauvais sens ».

12. Mise en cohérence de la stratégie et des actions opérationnelles. Oblige les entreprises à se focaliser sur leur stratégie.

13. Clarification de la stratégie aux yeux des dirigeants. Le BSC aide à définir des actions concrètes pour réaliser la stratégie.

14. La valeur ajoutée du BSC n’est pas évidente à mesurer. C’est une démarche longue, périlleuse et souvent l’entreprise fonde trop d’espoir dans cette méthode et rencontre des désillusions. Le modèle est plus facile à mettre en place dans les petites structures. Au final, il permet d’instaurer un dialogue dans l’entreprise et de mettre « sous tension » ses employés. C’est un sujet intéressant pour les directions générales mais pour éviter les désillusions, il est préférable de le mettre en place progressivement et de manière focalisée.

15. Plus d’efficacité des opérationnels qui définissent mieux quels sont leurs objectifs personnels. Meilleur identification des leviers de la croissance future de l’entreprise.

16. Permet d’atteindre plus facilement les objectifs que l’entreprise se fixe. N’est certes pas la panacée, mais peut contribuer à ce que les employés adhèrent plus facilement à la stratégie de l’entreprise. Sur le plan des résultats, le BSC n’est qu’un outil, ses résultats varient en fonction de l’usage que l’on en fait.

17. On obtient plutôt des résultats qualitatifs. Le BSC permet de mettre en place des plans d’actions. Il permet que l’énergie de l’entreprise ne se disperse pas et que tous se focalisent sur la stratégie de l’entreprise. Évite aussi le « tout financier » et ouvre les yeux de l’entreprise sur d’autres formes de performance.

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Nombre %Critères de Baldrige 3 13,6%Perspective EFQM 5 22,7%

6 Sigma 8 36,4%Profit Economique 4 18,2%

Autre 2 9,1%

Total 22 100,0%

Question 27 : Autres perspectives de gestion de la performance

Nombre %Oui 4 23,5%Non 13 76,5%Total 17 100,0%

Question 28 : Utilisation de logiciels informatiques avec le Balanced Scorecard

Question 29 : Selon vous, pourquoi ce modèle est moins utilisé en France qu’aux États-unis ?

1. Une période d’adaptation est nécessaire pour que les idées relatives au management traversent l’Atlantique. C’est aussi une question de culture. Le pilotage d’une organisation diffère beaucoup entre les États-unis et la France. Depuis le début des années 90 cependant, le domaine de l’aide à la décision prend de l’importance. Grâce à la généralisation des MBA, les idées du management progressent en France.

2. La formation des dirigeants (juriste/ingénieur). La France a un retard culturel en management et dans les pratiques de gestion. Les entreprises françaises sont orientées sur la réduction des coûts depuis la fin des années 90 or le BSC est surtout un outil orienté qualité.

3. C’est un outil de management récent. Il est très formalisé, procédurier alors que les entreprises françaises encouragent la créativité et la liberté.

4. C’est un modèle très dogmatique, à l’américaine. Un axe « sociétal/citoyen » manque au BSC. C’est un modèle simpliste, qui ne suffit pas à gérer une entreprise. Des clients refusent de mettre en place cette méthode anglo-saxonne.

5. Le modèle du BSC est plus connu des gens d’affaires aux États-unis. Par conséquent, son développement tient à une demande de la part des actionnaires. En France, cette pression des actionnaires n’est pas encore présente. Le capitalisme français est aussi moins orienté « performance » alors que les États-unis sont les pionniers de l’évaluation de la performance. Enfin, l’inexistence de groupes d’intérêt en France par rapport aux États-Unis (Balanced Scorecard Collaborative par exemple) explique sa moindre utilisation en France.

6. Aux États-unis, les outils de gestion s’achètent comme de quelconques produits. Ce n’est pas le cas en France. La notion de « contrat » aux États-unis laisse apparaître le BSC comme un simple outil de contrôle en France, où c’est la notion de « d’honneur » qui prédomine. Cet aspect « contrôle » décrédibilise le BSC en France.

7. La culture latine française est très différente de la culture chiffrée et structurée américaine. On assiste en plus à une « intellectualisation » de la stratégie par les dirigeants en France. Ils pensent qu’à partir du moment où une stratégie a été définie, elle va naturellement se mettre en place! Cette –mauvaise- logique ne nécessite donc pas d’outils comme le BSC.

8. Surtout dû à un temps d’adaptation au modèle par les entreprises françaises.

9. NR. 10. L’idéologie du BSC n’est pas celle de l’idéologie française.

L’écart d’idéologie se traduit par une absence de sensibilité des Français pour le management. De plus, la traduction de BSC en « Tableau de bord prospectif » complexifie inutilement le modèle aux yeux des clients. Cette approche a un côté trop

« rationnel » pour la France. Ici, on « gagne pour dépenser » alors qu’aux États-unis, on « dépense pour gagner ».

11. Le modèle du BSC n’apporte rien de vraiment nouveau par rapport aux traditionnels tableaux de bord de gestion développés en France depuis 1945. La méthode BSC est trop « figée », il faut l’adapter, notamment en ce qui concerne la prépondérance de l’axe financier. C’est aussi un problème de culture. L’idée de la performance diffère entre France et États-unis. L’importance du secteur public français et le nom de « Balanced Scorecard » qui fait peur sont aussi des raisons avancées.

12. C’est un problème de culture et de maturité. En France, on n’aime pas le normatif. On n’aime pas les méthodes trop structurées qui paraissent trop théoriques comme le BSC.

13. L’approche BSC est semblable à l’approche ABC/ABM. Elle n’apporte pas grand chose de nouveau et peut être considérée comme « ringarde » au même titre que le concept de profit économique. Le modèle BSC n’est pas très utilisé en France.

14. En France, les entreprises n’ont pas souvent recours au conseil externe. L’impact économique du BSC est difficile à évaluer. La lourdeur des systèmes d’informations des entreprises françaises freine le développement du BSC. Mais l’existence de tableaux de bord français n’en est pas un. Le modèle est connu en France et est séduisant pour les entreprises. Il est toutefois un peu « lourd » à mettre en œuvre.

15. D’accord avec l’explication sur les tableaux de bord à la française. Pense que le BSC n’innove pas réellement. De plus, les entreprises n’ont pas besoin de consultants pour mettre en place un BSC. Il est plus développé au sein des entreprises qu’on ne pourrait le penser. Il faudrait interroger les entreprises françaises, en différenciant les « cotées » des PME.

16. D’accord avec l’explication sur les tableaux de bord à la française et celle de la formation des dirigeants. C’est aussi une question de culture. « Balanced Scorecard » ou « tableau de bord prospectif » sont des mots qui ne veulent rien dire. Beaucoup font en effet du BSC sans le savoir.

17. En France, on a une approche assez cloisonnée de la performance des entreprises alors que le BSC voit la performance de manière plus globale. Le BSC et très « transversal » ce qui ne passe pas très bien en France. L’utilisation ancienne de tableaux de bord devrait au contraire faciliter l’adoption du modèle BSC. Concernant son idéologie, la notion de tableau de bord de la performance marche au contraire très bien auprès des dirigeants français. Le BSC est connu par les consultants spécialistes, les directeurs financiers et les services de gestion de processus, mais son message est difficile à faire passer auprès des dirigeants.

Question 31 : Pensez vous en synthèse que le modèle du Balanced Scorecard est transposable par les consultants en Management en France ?

1. On entend plus parler de la méthode 6 Sigma que du BSC.

Pour que l’usage du BSC se propage dans toutes les entreprises françaises, il faut que des projets BSC d’envergure se mettent en place dans les grandes entreprises, pour enclencher sa propagation. Or ce n’est pas le cas pour l’instant.

2. Le modèle est transposable mais sous condition. Il sera adapté aux entreprises du secteur « Utilities » différemment selon l’importance du facteur prix dans leurs services. À court terme, il n’intéressera pas les sociétés industrielles qui se sentent concurrencées sur les coûts par la Chine. C’est en effet la Chine le principal concurrent du BSC car la pression que son modèle de production exerce sur les coûts détourne les firmes françaises du BSC.

3. NR 4. Difficile. Les cultures françaises et américaines sont très

différentes. Le BSC pourrait s’apparenter en France à du « flicage » car la culture du résultat n’est pas encore bien assise ici. En ce qui concerne le lien entre rémunération et BSC, mis

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à part les commerciaux, le personnel d’entreprise est peu sensibilisé. Un potentiel de développement du BSC tient à la modernisation de l’État français initié par la LOLF (Loi organique relative aux lois de finances) en 2001. Le gouvernement tente d’instaurer une culture du résultat qui fait défaut actuellement (projet encadré par Arthur D. Little).

5. Pour se développer en France, le BSC doit affronter un manque de « logique transversale » dans les entreprises en France. Le mouvement initié par l’Australie, la Nouvelle Zélande et les États-unis sur une logique d’État qui justifie ses dépenses arrive aussi en France. Depuis la LOLF de 2001, les budgets sont votés par programme. C’est donc un changement réglementaire qui doit conduire à un changement dans la culture de l’État. Or on ne suit en France qu’une logique d’instrumentalisation, en utilisant le BSC, alors qu’il faudrait travailler sur la culture et la conduite du changement de culture.

6. Le cabinet n’investit pas beaucoup dans le développement de son offre BSC. C’est un outil comme un autre, qui set dans des circonstances particulières. Kaplan et Norton sont trop rigides, or plus on adapte leur modèle et plus il se complexifie. Le BSC touche quand même à des problématiques intéressantes. L’équilibre de la mesure de la performance peut notamment être lié à la problématique du développement durable.

7. Il faut persévérer car il existe en France un gouffre entre les déclarations des dirigeants et les faits. Il ne faut pas non plus oublier que le BSC n’est qu’un outil. Les clients veulent des solutions peut importe l’outil utilisé. On peut être assez choqué par le caractère idéologique et intégriste de « producteurs d’outils » comme Kaplan et Norton.

8. Oui, mais cela prend du temps. 9. NR. 10. Depuis trois ans environ, les principes de « gouvernance

d’entreprise » se développent en France. On vient en quelque sorte par « pression réglementaire » aux systèmes de pilotage des organisations et au BSC en particulier. C’est une question de temps.

11. Le BSC n’est jamais mis en œuvre de manière globale à l’échelle de toute l’entreprise. En France, il y a peu de demande pour le BSC. La plupart du temps, les entreprises mettent en place de manière autonome le BSC à partir de la littérature sur le sujet. Ils ne font appel à des cabinets que sur des points précis. Le fait que les entreprises françaises font peu appel au conseil externe réduit le rôle des consultants. Cependant, même s’il y a des spécificités à retravailler, l’utilisation du BSC en tant qu’outil devrait se développer en France. Une utilisation de manière globale à l’échelle d’une entreprise est par contre peu envisageable.

12. La renommée du modèle se développe. Cela prend du temps. 13. Le BSC ne constitue pas un axe de développement pour le

cabinet. Le BSC a été à la mode à un moment. Il est plus populaire auprès des directeurs financiers de grandes entreprises françaises cotées. Le cabinet fait en moyenne 1 à 2 interventions BSC par an.

14. Le BSC génère beaucoup d’informations et il est nécessaire de faire le tri. C’est donc surtout à la direction de définir ses propres indicateurs, quelque soit l’outil. Il n’existe pas d’exception française sur le BSC et il devrait se développer.

15. Oui mais cela prend du temps. De plus, qui dit que les entreprises françaises n’utilisent pas la méthodologie sans la nommer?

16. Oui, mais les principes du BSC peuvent être utilisés sous un autre nom en France.

17. On note une évolution des pratiques vers plus de centres de responsabilités (ABC/ABM) qui devrait encourager le développement du BSC. Le cabinet n’est pas partisan de la diffusion du modèle BSC. Ne l’utilise en tant qu’intervention que si le besoin d’un client le justifie. Devrait se développer car il donne une représentation claire et pédagogique des

facteurs de la performance d’Une entreprise. Il prolonge également la démarche EFQM.

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