ENTREPOSAGE 1

Présentation.

Le contexte nouveau dans lequel se situe l'entrepôt depuis ces dernières années est caractérisé par les éléments suivants qui tous proviennent de l'impact des politiques de 'Juste à temps' et de 'zéro stock', par ordre d'importance nous citerons ;

1 - Le linéaires de préparation.

On assiste au fait qu'il y a de moins en moins de références en picking permanent. Ceci est du autant aux stratégies de recherches de marchés de niches de consommations, qu à la rotation rapide des références voir à la création de références de conjoncture dues aux promotions.

2 - La réorganisation de l'articulation : Stock nati onal, stock régional.

Le marché européen, même si tous les produits ne sont pas encore européens, abouti à une re-classification de la hiérarchie des entrepôts et stocks.

Le stock national a tendance à voir son rôle se transformer sous l'impact de stocks 'européens' et/ou du rôle donner à la proximité qui impose de revoir l'importance des stocks régionaux.

On notera aussi que ces stocks régionaux peuvent se définir au travers d'une vision spatiale trans-frontières.

3 - Le rôle du 'Cross-docking'.

Quels que soient les types de flux, la logique du " Zéro stock " à l'œuvre ces dernières années, aboutie à la définition d'un mode opératoire qui cherche à allier la fluidité maximum des flux à l'obligation de créer un lieu de convergence de ces derniers, afin d'assurer la livraison d'un mix produits.

Le cross-docking est un passage à quai, soit une technique fluide et sans durée de stock, ou l'on prépare des commandes, par mixage de flux.

Cette activité nécessite de repenser la notion de quai de réception/expédition, du fait des surfaces utilisées ainsi que l'implantation générale de l'entrepôt ou de la plate-forme.

4 - L'Interdépendance du magasinage et du transport .

Cette notion résulte de la synthèse des pratiques, marketing qui fait foisonner les références et financière qui cherche à éviter les stocks. Le stock devient 'roulant', autant en déplacement qu'en entrepôt ; On comprend que dés lors que ces systèmes organisations sont promus, le système d'information devient le ciment de l'ensemble.

5 Distinction des stocks 'Lents' ( 1 mois et + ) et 'Rapide' ( De deux jours à 1 semaine )

Dernière conclusion du 'Juste à temps', les stocks connaissent des situations de plus en plus binaire ou le taux de rotation devient une constante d'organisation.

Industriel ou commerçant les références doivent donner lieu à des analyses fréquentes du rapport quantités préparées quantités en stock, tout ce qui dépasse le mois -Taux de rotation 12 - doit donner lieu à une approche particulière.

Prestataires, ce qui est créateur d'activité et donc de C.A. c'est le mouvement et non le stockage. Entreposer des références à l'année qui sortent 4 fois et moins est une pénalisation dans l'exploitation de ses moyens.

MODULE A : Présentation de l'entreposage

Leçon 1 : Les approches de la fonction entreposage

1.1 - Les différentes approches

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02/12/2005file://E:\Mes Documents\00WEB\LOGISTIQUE\MK1\www\TMP80q1tqvaor.htm

L’approche traditionnelle.

Ce dernière ne voit dans l’entrepôt qu’un lieu banal, parfois un mal nécessaire, structuré par un ensemble de fonctions accolées dont l’objectif est de livrer une zone de chalandise données.

L’approche système

L’entrepôt devient une entité qui vit et agit et pour ce faire s’organise selon deux axes , l’action et l’organisation.

� L’action est caractérisée par les ordres qui sont donnés en ce qui concerne, les clients et le produits. � L’organisation intègre l’articulation entre le couple ‘Commande-client / produits et le service que l’on doit réaliser.

Penser de la sorte permet aux industriels ou aux commerçants de lier actions commerciale/logistique et production – approvisionnement.

Elle induit le fait de se poser la question du ‘style’ d’action dans lequel on se trouve ou celui que l’on entend créer.

Une vision de système permettra d’arbitrer selon que l’on entend conquérir un marché et donc mettre en place des formes dédiés d’actions ou de se contenter d’un présence ce qui nécessitera des formes, banalisées produits voire banalisé clients

Les caractéristiques

Ce modèle se définit par un ensemble de 4 types de variables qui sont respectivement :

1 - Les variables d’action fixent les objectifs à atteindre, ainsi les horaires d’expéditions ou les délais de mise en stock. Elles déterminent les contraintes à respecter qui sont le dimensionnement des moyens en personnels et en équipements et matériels.

2 et 3 -Les variables d’entrée et de sortie caractérisent la quantité et la fréquence d’arrivée des commandes ainsi que les flux de préparation et de livraison.

1.2 - Les caractéristiques et le pilotage du système

Le schéma 1 présente les différentes variables qui agissent sur l'activité de l'entrepôt.

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4 -les variables de résultats représentent les coûts d’exploitation et le niveau de service afférant.

Le Pilotage du système

Le schéma suivant présente les éléments d’organisation interne qui vont permettre l’exécution des ordres, d’actions en fonction des entrées /sorties pour un résultat constaté.

Le système de pilotage repose sur la définition d’un procédé d’organisation – Process - soit l’articulation des moyens en vue de l’exécution des fins qui lie entre eux les flux physiques et d’information.

Il importe de positionner la fonction de l’entrepôt dans le contexte économique et commercial suivant,

1. Priorité du marketing et de la vente sur l’industrie l. L’entrepôt est un outil opérationnel qui doit soutenir la vente, non une réserve pour produire ou améliorer les bilans.

2. Renouvellement accéléré des produits. Les stratégies de ‘niches’ et d’animations des ventes induisent cette tendance.

3. Accroissement du nombre de références. Corollaire du point précédent les références se multiplient et tournent moins vite.

4. Enjeu croissant du niveau des stocks. Conclusion des points précédents à l’heure du ‘zéro stock’ ces derniers peuvent très rapidement atteindre des dimensions importantes

5. Activité de plus en plus cycliques. Le rythme des modes et l’évolution des façon de consommer et les aléas ( rappels de produits ) induisent des transformation importantes dans les flux qui sont enregistrables

6. Importance du facteur humain dans les organisation logistique. L’homme est des moyens à notre disposition, le plus flexible et adaptable de par sa réflexion et les transformations de process que l’organisation peut lui demander.

7. Maîtrise des processus par leur simplification. Ce qui est simple fonctionne aisément, adage trop souvent oublié dans l’organisation du travail

8. Importance du concept de qualité. Ce qui se cache derrière ces pratiques c’est habituer les structures à travailler en fonction de normes, donc de donner de la transparence à toute activité

Le schéma 2 présente les données qui vont caractériser le fonctionnement d’un entrepôt.

1.3 - Tendances générales

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Leçon 2 : Ou localiser l’entrepôt ?

Ce qu’il importe de prendre en compte c’est le coût de la manœuvre logistique corrélé au niveau de service nécessaire au support opérationnel de la vente des produits.

Pour atteindre cet optimum il faut traiter des 4 que stions suivantes,

� Ou se fera la différenciation/ personnalisation du produit ? � Quelle sera l’architecture du système d’information ? � Quelle sera la configuration du réseau physique de distribution ? � Comment s’organisera le pilotage de l’activité logi stique ?

Note : Les deux premières questions ne dépendent pas directement de l’approche logistique, bien que sur les aspect suivant il soit nécessaire de se poser des questions.

2.1 - Les quatre questions préalables.

QUESTION 1

Ou se fera la différenciation/ personnalisation du produit ?

Par différenciation-personnalisation il faut entendre les opérations physiques d’apports de mise en conformité réglementaire et/ou de valeur ajoutée sur le produit.

Différenciation/ Personnalisation, induisent deux notions fortes.

Une approche marketing de recherche d’identification d’un produit à une demande logistique de réaliser et de livrer ce produit

Ceci se conçoit par l’obligation de réaliser un schéma de circulation du produit en relation avec la définition marketing de l’offre qui vise à déterminer l’ensemble des opérations, conditionnement, adjonction de documentation ou d’appendice technique, voire de configuration technique et/ou logicielle du produit.

Le résultat consiste en la détermination d’un point appelé, point d’entrée de commande qui a pour vertu de figer le produit dans son offre. On comprendra aisément que plus on opérera ceci tardivement dans le circuit plus la liberté d’action commerciale sera grande.

QUESTION 2

Quelle sera l’architecture du système d’information ?

Evidement l’ubiquité des transmissions est une chose qui semble aller de soi dans nos pays mais il se peut que le maillage de télécommunication ne soit pas équivalent sur un même espace et dans certaines pays hors ‘UE’ les différences sont notables.

2 – L’architecture du système d’information dépendra essentiellement du type de vente dans lequel on se trouve, vente direct, via internet par exemple qui a pour caractéristique un faible nombres d’intervenants ou vente indirecte qui elle tend à démultiplier les acteurs et donc les canaux logistiques ce qui dés lors impacte l’entreposage

QUESTION 3

Quelle sera la configuration du réseau physique de distribution ?

Selon les produits à distribuer la notion d’entrepôt se révèle très différente de par le

3/4 - Les points 3 et 4 résultent de la question de vente directe ou indirecte et des réseaux à mettre en œuvre. Les approches de la question se focaliseront sur le niveau de stock à consentir pour irriguer le marché et sur le statut des différents niveaux de distribution, entrepôt, dépôt, plate-forme, stock consigné …

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Les types d’approches de la questionIl existe deux grands type d’approche de la question de localisati on.

1 : La méthode ‘Classique’

� Le subjectif - objectif, � Le recherche barycentrique � L’approche heuristique

2 : La recherche d’optimisation.

� l’optimisation par les coûts ; � l’amélioration du niveau de service.

Les méthodes ‘classiques’ font appel autant au bon sens qu’a un matériel mathématique simple.

Pour n’être pas fausses les conclusions en sont souvent trop partielles du fait du faible nombres de données quelles mettent en commun

La méthodes par la recherche d’optimisation est plus porteuse de vérité en ce quelle autorise de multiplier les données quelqu’en soit les formes, variables d’actions ou contraintes de fonctionnement.

Les approches dites classique recouvrent trois méth odes :

� Le subjectif - objectif, � Le recherche barycentrique � L’approche heuristique

Basé sur l’historique de la prise en compte de cette question et des pratiques sectorielles.A titre d’exemple on pourra dire qu’en ce qui concerne la distribution en France la région parisienne est le lieu idéal d’implantation d’un entrepôt du fait,

� du poids du marché, puisque 1/6 de la population française y vit, � du maillage spatiale typiquement français en toile d’araignée au départ de la capitale

Maintenant si l’on vise en même temps un développement France Benelux et l’Allemagne et/ou Grande-Bretagne tout est à re-concevoir !La recherche barycentrique.

produit, mais aussi le type de métier et le type de relation au réseau de distributeurs

QUESTION 4

Comment s’organisera le pilotage de l’activité logistique ?

Cette question renvoie à l’approche du mix Stock – niveau de service et donc au type d’infrastructures utiles à la mise en œuvre de cet optimum recherché.

2.2 - Les approches classiques : trois méthodes

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barycentrique.

La méthode barycentrique consiste à formaliser l’origine et les destinations des flux globaux de l’entreprise dans une même unité poids et distance. Puis a relier deux à deux les destinations entre elles et ainsi de suite entre les points moyens définis jusqu'à avoir relier tous ces points moyens entre eux., le point d’équilibre, désigne l’endroit ou doit se trouver le site d’entreposage.Les point moyens entre deux destination équilibre la donnée poids multiplié par la distance.Les principaux problèmes sont :

� que les coûts de transport ne sont pas linéaires ce que cette approche induit, � que les zones frontières entre barycentre ne sont pas finement prises en compte, � que les notions de temps de livraison du fait des conditions routières sont passées à la trappe, ainsi

d’ailleurs que des éléments sur les distances réelles et les approches du nivellement …

L’intérêt de cette méthode est que l’on peut l’appliquer sur toutes notion d’espace, de l’entrepôt à un pays aux limites sus-nommées.

3 - L’approche heuristique.( Schéma 04 ; PQO )

Une approche dite heuristique est une approche dont la valeur absolue n’est pas certaine mais que l’on choisit néanmoins pour son indéniable fécondité. Le modèle heuristique par les coûts consiste à déterminer premièrement une base de données regroupant les coûts :

� des différentes prestations : selon les montants connus ou estimés des prestations envisagées (notamment celles liées au transport) ;

� des différents niveaux de service : selon les délais fixés pour le transport, selon le type de transport (express, messagerie, groupage…) ;

� des contraintes spécifiques : selon les horaires ou jours de passage pour les livraisons, selon le type de véhicules employés voire selon le système de manutention intégré.

Il s’agit deuxièmement de définir un programme informatique qui fixe des règles de comportement entre chaque donnée :

� à un type d’envoi et une destination précise est affecté un coût ; � à une destination est affecté un coefficient de pondération (en fonction des contraintes de

livraison) ; � etc.

On obtient ainsi un tableau synoptique des coûts à engager en fonction des contraintes de transport enduites par la localisation de l’entrepôt. La réalisation de ce programme peut se faire au travers d’une application dans un tableur informatique. Cependant, les cabinets de conseil en transport et logistique disposent d’applications rapides qui permettent de réaliser des simulations et donc de mesurer le coût de tel ou tel choix.

La principale limite de cette approche provient du fait que seul le facteur " coût " est pris en compte dans l’établissement des solutions ; il est de fait surdéterminé.

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Leçon 3 : Définir un modèle d’organisation.

Deux approches existent en ce qui concerne la local isation de l’entrepôt :

� l’optimisation par les coûts � l’amélioration du niveau de service.

Le modèle se construit à l’aide de la définition :

� d’un objectif auquel sont subordonnés tous les calculs (par exemple le niveau de service) ; � de variables qui reprennent la structuration physique et économique du système (familles de

produits, niveaux de stock…) ; � de contraintes liées aux conditions de fonctionnement (délais des fournisseurs, performances de

travail de l’entrepôt, coût de transport en fonction du service demandé…).

Ce que l’on nomme une fonction objectif c’est la définition de la règle qui détermine, les calculs et la logique du système, ainsi dans certains cas on définira le niveau de service ou son application à certains types d’actions comme objectif à remplir, quel qu’en soit le coût ; Ceci est caractéristique des phases de conquête d’une position.

Le réseau de flux est modélisé par les variables qui représentent les éléments fondateurs de la circulation matérielle et de l’information.Les fournisseurs sont reliés à des niveaux de stocks eux-mêmes liés à des clients. Les règles de gestion sont définies, ainsi les niveaux de stocks par famille de produits, et mettent en relations les divers acteurs. Le transport relie ces acteurs selon là aussi la possibilité de mettre l’ensemble des tarifications de chaque prestataires.

Les contraintes sont les éléments qui ne peuvent être contournées, ainsi les délais des fournisseurs, la performances de travail de l’entrepôt, le choix de tel ou tel mode ou barème de transport en fonction du service à rendre, …

L’avantage de ces études c’est qu’elles autorisent de faire des simulations en termes de coûts, de niveau de service, ou de mixage de ces objectifs, ainsi que de définir les plages de stabilité en fonction des quantités ou des évolutions de niveaux de services proposables.

( Schéma 06 ; CarteFr Loc / Entrepôts )

Les 6 points clefs de la localisation

1. Le type de produit ; On comprend aisément que stocker des CD sur 500 m2 dans le quartier de l’Opéra peut avoir sa validité du fait de la marge par produit mais que si l’on a affaire à des ‘palettes d’eau’ le raisonnement ne sera pas le même

2. La valeur du produit ; Ce qui vient d’être dit se renforce par la structure de coût du produit, qui fait qu’un produit à bonne marge pourra se loger dans des endroits chers

3. L’arbitrage entre flux d’approvisionnement et espac es de distribution ; Selon qu’un produit aura ses origines au sein de la Communauté européenne ou non, la question du lieu d’arrivé port ou aéroport déterminera la question du ‘Stock Central’

4. L’arbitrage entre faire en interne et faire faire p ar un prestataire ; Selon la taille de l’activité tout autant que l’expérience accumulée cette question et les savoir faire des prestataires, l’ensemble donnera lieu à certain type de solutions,

5. Les possibilités et intérêts de l’immobilier . Ceci peut-être un point financier important de ‘sécurisation’ d’une partie d’actif ?

2.3 - L’approche d’optimisation

2.4 - Finalement où localiser ?

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Ceci consiste à approcher la question en ne voyant qu’un bâtiment, avec du stock à l’intérieur et une collection de fonctions et taches à accomplir.

Le déroulement du processus induit les opérations s uivantes :

� Les réceptions de marchandises � Les contrôles des marchandises � Les mises en stock des produits � Le renseignement des base de données sur les approvisionnement � La réception des ordres de préparation de commandes � La préparation de commande � Le contrôle de la préparation � Le conditionnement et l’emballage � L’allotissement des commandes � L’organisation des expéditions � Le contrôle des expéditions � Le renseignement des bases de données sur l’exécution des opération de préparation-expédition

A ces fonctions peuvent s’adjoindre,

Des taches physiques ;

Ainsi les opérations de personnalisation technique des produits, de re-conditionnement, voire de réalisation de tâches dues aux impératif marketing de campagnes de ventes et de retour des produits.

Des taches administratives ;

Inventaires et tenue de stocks, gestion des personnels et des moyens, traitement et recyclage des déchets.

On admettra aisément que si cette approche n’est pas fausse, elle pêche par contre par une vue essentiellement fonctionnaliste qui a toute les chances de déboucher sur une impossibilité de pilotage et l’affectation de ressources sans trop de discernement en réaction à la conjoncture.

Il importe de déterminer un certain nombre d’object ifs,

1. La politique de niveau de stock, soit les quantités financières à ne pas dépasser, globalement ou par famille de produits voire par produits et références.

2. Le niveau de service à réaliser, soit la performance que l’unité doit réaliser dans ses délais de réaction entre arrivée des commandes et expéditions de ces dernières.

3. Le coût de l’entreposage, soit les moyens humains et matériels que l’on entend y consacrer. 4. Une vision à horizon de 2 à 4 ans afin de disposer des scénarios d’évolutions.

L’objet est de définir les principes de fonctionnement afin de répondre aux sollicitations auxquelles l’entrepôt va être soumis, pour ce faire les données essentielles en sont,

1. Les entrées et les sorties, flux d’approvisionnement et de commandes. 2. L’organisation interne de traitement des flux moyens humains et matériels 3. Les variables d’action règle de fonctionnement, ainsi les priorité de commandes 4. Les variables de coût, budget du personnel temporaire par exemple.

On doit établir une typologie des entrées et des so rties en prenant garde de bien choisir ses unités d’analyses - Unité d’œuvres -

� Arrivée des flux physiques, nombres de livraisons sur une période de temps, jour, semaine, mois, nombres de palettes ou cartons par palettes ; A cela s’adjoint une vision des plages horaires d’activités.

3.1 - L’approche traditionnelle

3.2 - L’approche système

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� Départ des flux physiques, nombres d’expéditions jours, de colis, de palettes, de véhicules.

Le but est de mesurer grâce à la production des lois de distribution les contraintes auxquelles l’entrepôt doit être soumis et de rechercher à limiter leurs effets si possible et si cela ne l’est pas à préparer le fonctionnement interne à y faire face.

On ne rappellera pas ici l’ensemble de cas possible des lois de distribution, ce qui importe est de se souvenir que plus une loi sera centrée et des lors possédant un fiable écart type, plus la situation sera gérable car stable, dans le cas contraire deux solutions s’offre, soi transformer les principes d’organisation de l’activité soi mettre conjoncturellement des moyens supplémentaires.

Tendance générale dans la conception.

� Le démarche traditionnelle privilégie la moyenne comme indicateur et les informations à posteriori de constat d’engagement de moyens.

� La démarche système s’appuie sur la fréquence de dispersion des événements et donc permet une approche à priori de simulation qui permet la recherche permanente de stabilité afin de respecter les coûts d’exploitation consentis.

Trois outils permettent de travailler à l’optimisat ion de l’organisation, se sont successivement,

� La typologie des produits � La maîtrise des temps d’activité � Le niveau de service.

L’organisation de l’entrepôt suppose d’établir une typologie des produits à stocker, c’est à dire de définir le comportement de ces produits afin de mesurer leur degrés d’homogénéité.

La connaissance de ce degré importe en ce qu’elle définit l’ensemble de l’organisation interne.

Pour saisir cette information il existe deux méthodes, la répartition de Pareto ou loi ABC et ce que nous nommerons l’ABZ ou loi de corrélation entre quantité stockée et expédié les deux autorisent le choix des moyens de stockage.

L’ ABC.

3.3 - Typologie des produits

A B C

Ventes Palettes

Références % Cumulé Nb Palettes % Cumulé Cumul Pal.

1 4% 12 0.11 12

2 8% 11 0.21 23

3 12% 10 0.30 33

4 15% 9 0.38 42

5 19% 9 0.46 51

.../... .../... .../... .../... .../...

25 98% 0.1 1 109.80

26 100% 0.1 1 108.90

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Pour établir cette courbe il faut sélectionner un critère, ainsi en est-il le plus souvent des quantités expédiées par référence, mais cela peut-être aussi sur la marge ou le poids par référence selon l’accent que l’on entend faire porter.

Suite à cette sélection on opère un rangement décroissant des information, puis on opère un cumulé croissant par référence

L’analyse de cette courbe fait apparaître l’existence de produits dominants dont statistiquement 20 % des références engendrera 80 % de l’activité.

On découpe la courbe en 3 parties dite A,B,C, qui reprennent 80 % de l’activité puis 90% enfin clôture les données.

Si la courbe est concave c’est que nous nous trouvons dans un cas ou un faible nombre de références participent à l’activité.

Si la courbe tend à devenir une droite qui se rapproche de la bissectrice de l’angle O, c’est que chacune des références participe de manière équivalente à l’activité.

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Le principale problème soulevé par ce type d’analyse est le suivant.

� On n’analyse qu’une donnée à la fois mais surtout cet outil manque de sensibilité car au sein des 20 % de références, les dernières sont souvent en terme d’activité plus proche des B que des première A.

� On ne peut des lors créer une organisation sur une seule donnée.

L’ABZ

La courbe ABZ permet de définir des classes de produits dont les comportements sont homogènes. Ceci est possible puisque la production de cette courbe repose sur la représentation de la corrélation, quantité sortie sur une donnée de temps, quantité en stock sur ce même laps de temps.

Pour réaliser cette analyse on travaille sur chacune des références. La représentation graphique permet de saisir deux éléments essentiels, le positionnement des références par rapport à la droite de tendances et les sous ensembles homogènes.

4 Familles de produits

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La définition du mode de stockage se fera alors en relation avec les techniques de préparation.

L’analyse croisée stock/sortie assure la cohérence et l’optimisation économique du système par appui sur l’une des deux modalités d’organisation d’entrepôt ;

1. Stock et préparation confondus 2. Stock et préparation distincts

Cette analyse permet de simuler des situations futures, en fonctions de nouveaux produits ou de nouvelles règles d’achat ou de ventes.

La maîtrise des coûts d’exploitation et d’investissement suppose de connaître les postes, d’en connaître les éléments et d’en déceler les gisements d’économie ou d’expansion.

Les approches classique se base sur les études du compte d’exploitation voir sur la répartition fonctionnelles des charges.

Ces deux approches pour n’être pas fausses, trouvent leurs limites dans ce que les l’analyses de charges sont faite par fonction et non par nature et que la répartition fonctionnelle pêche par subjectivisme dans l’analyse des imputations rationnelles ainsi que dans l’absence de gestion prévisionnelle en termes de coûts pré-établis ou standard.

Le temps comme unité d’œuvre nous rappel que l’entrepôt de nos jour est un lieu de création de valeur ajouté et que des lors c’est une usine, redevable des mêmes principes d’analyses.

Les points principaux de l’approche standard de tem ps sont les suivants :

� Tout standard correspond à une action spécifique, s’il y a dérive on a affaire à une autre action ; � Tout standard correspond à des conditions de mise en œuvre particulière, homme machine ; � Toute standard d’activité se définie dans un contexte qui permet une modularité de prise en compte, pondération dues :

au sols, à la luminosité, à la température et aux conditions phoniques.

Ces approches en terme de temps permettent de faire des simulations en fonction des types d’activité, ainsi les problématique les plus usuelles seront :

� Calcul des effectifs par activités, � Calcul du coût des activités en fonction du coût de la main d’œuvre, � Calcul de la rentabilité d’une mise ne œuvre d’équipement

Exemple : ANALYSE TSOL

1/ Circuit d'un produit

Rotations faibles et peu de stock -> 1

Rotations faibles stock élevé -> 2

Rotations et stock moyens -> 3

Rotations fortes et stock faible ->4

3.4 - La maîtrise des temps d’activités

DESCRIPTION STOCK OPERATION CONTROLE TRANSPORT ATTENTE DISTANCE OBSERVATIONS

1 - Prise pallette au charriot élévateur

- - - - - -

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2 - Amenée contrôle réception

- - - - - -

3 - Dépose au sol - - - - - -

4 - Attente contrôle - - - - - -

5 - Contrôle réception - - - - - -

6 - Attente départ réserve

- - - - - -

7 - Prise au contrôle N 1 - - - - - -

8 - Amenée au stock de réserve

- - - - - -

9 - Dépose stock de réserve N 3

- - - - - -

10 - Stock réserve - - - - - -

11 - Prise au stock réserve N 3

- - - - - -

12 - Amenée au détail - - - - - -

13 - Dépose au détail N 1 - - - - - -

14 - Prise charriot préparation de commande

- - - - - -

15 - Aller au bureau - - - - - -

16 - Prendre le bon de commande

- - - - - -

17 - Aller aux produits - - - - - -

18 - Prise des produits - - - - - -

19 - Dépose sur charriot ou Rolls

- - - - - -

20 - Amenée à l'attente d'expédition

- - - - - -

21 - Dépose - - - - - -

22 - Attente d'expédition - - - - - -

23 - Prise roll - - - - - -

24 - Amenée au camion - - - - - -

25 - Chargement - - - - -

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2/ Mode opératoire de l'activité

26 - Retour - - - - - -

27 - Amenée rolls vides - - - - - -

28 - Dépose rolls vides - - - - - -

29 - Attente rolls vides - - - - - -

30 - Prise palettes vides

- - - - - -

31 - Amenée au stock de palettes vides

- - - - - -

32 - Dépose palettes vides

- - - - - -

33 -Retour - - - - - -

TOTAL - - - - - - -

Description de l'activité : Préparation de commande à la main

Date : 05 mai 2001 Activité : Simple - Composée

Responsable : P.Martin

Lieu : Bordeaux

MODE OPERATOIRE MOYEN UTILISE

CODE CARTE

TEMPS STANDARD FREQUENCE TEMPS

OPERATOIRES

N° OPERATION MOYEN CODE TS F TO

1 Prise bon de préparation

Cde

- - -- -

2 Prise du matériel -- - - -

3 Déplacement à la premiere ligne - - -- -

4 Lire ligne Ligne

-- - - -

5 Recherche - - -- -

6 Prendre un produit Prise dépose

-- - - -

7 Déposer le produit - - -- -

8 Cocher la ligne

Ligne

-- - - -

9 Déplacement interligne - - -- -

10 Amenée attente expédition

Cde

-- - - -

11 Dépose - - -- -

12 Retour au bureau -- - - -

Les activités à la commande correspondent à des temps fixes indépendement du nombre de lignes à traiter et constitue donc un coût

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L’idée est de montrer en quoi le contrôle des temps alloué est un puissant outil de régulation de composant de la notion de service.

Individuellement coût et niveau de service sont maîtrisés, mais souvent l’approche commune qui les réunit est plus délicate voire absente.

Dans l’entrepôt le niveau de service est fonction e ntre autre,

� des capacités de traitement � de la disponibilité des systèmes � du respect des délais � de l’adaptabilité

Face à ces questions la disposition de base de données de temps permettent,

La capacité de traitement joue sur le différentiel entre cadence normale et cadence de pointe. On peut alors soit déterminer de seuils d’alerte soit faire face pendant un laps de temps en s’organisant sur les temps opératoire et non pondérés.

Pour la disponibilité des systèmes , c’est le suivi des engagements des personnels et des moyens qui indique les latitudes du système et les seuils de transformation.

Le respect des délais se résout par la possibilité de constituer un outil de pilotage qui estimera les moments opportun pour lancer les opération alors que le plus souvent les organisations réagissent en poussant au plus tôt les activités créant par là les condition de leurs strangulations.

L’ensemble fusionne dans l'adaptibilit é, résultante de trois autres.

Schéma du circuit décrit dans la fiche du mode

opératoire

"incompressible" qui sera relativivé par la quantité de ligne ou son automatisation.

Les activités à la ligne représente la réelle valeur ajoutée de l'opération.

Les prises et déposes représentent le travail à la ligne à réaliser toutes dérives en plus ou en moins aboutissent à transformer l'activité.

3.5 - Le niveau de service

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Leçon 4 : Définir le schéma directeur.

En premier il s’agit de réaliser une cartographie exhaustive des flux qui traverse l’entrepôt.

Cette opération permet de déterminer :

� les quantités qui transitent et leur support � les circuits selon les fonctions � le circuit physique de préparation des commandes � la répartition spatiale des opérations annexes.

Cette cartographie doit reprendre aussi le niveau de la circulation de l’information entre les services de l’entrepôt

On produira aussi une base de données des familles de produits et des produits, leurs saisonnalités et amplitudes journalières, les contraintes de conditionnement et d’emballage, les contraintes de livraison.

4.1 - Audit et diagnostique

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La mise en œuvre des études ABZ et ABC permettent de déterminer les familles logistiques qui généralement se classes en :

� Fortes rotations et faibles stocks � Fortes rotations et stock important � Faibles rotations et stock important

A cela s’ajoute

Ordinogramme d'enchaînement d'activités

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� la classification en format des produits soit une typologie poids/volumes. � L’étude des lois d’entrées et de sorties � L’étude de l’organisation, si elle existe ou simulation du futur, avec la production des performances

opérationnelles de traitement des lignes et des unités d’œuvres.

Le bilan de cette phase permet de caractériser les besoins en type d’équipement et de personnels, soit par rapport à un existant qui est critiqué soit à un avenir qui est visé.

Deux axes peuvent être empruntés qui déterminerons le caractère du plan d’action.

1. Soit on privilégie l’organisation interne et l’on porte attention à la recherche de la régularité des flux et à l’utilisation optimum de volumes de bâtiment.

2. soit on se focalise sur la gestion de l’activité. Il s’agit alors d’approcher le plus possible la gestion en temps réel.

On ne veut pas opposer ces deux modes d’organisation qui répondent chacun à une volonté à un moment donné, mais il importe de donner un type d’approche à ce que l’on entend produire afin d’en maximiser les choix

Sophistiquer la technique ;

� Ce choix peut être le produit d’une étude qui face à une relative stabilité de la sollicitation de la structure puisse permettre de limiter les personnels. Dans une autre vision la sophistication technique permet aussi de supprimer des taches peu valorisante pour les personnels.

� La principale limite de ce type de choix est qu’il fige l’organisation sur les rythme de travail des mécanisme qui ne disposent d’aucunes flexibilité et donc ne peuvent en communiquer aucune.

Privilégier la gestion de l’exploitation,

� Ceci nécessite de se focaliser sur l’organisation et l’information interne. Pour identifier les gains permis, on travaille alors sur les gammes de travail en recherchant ce qui est temps fixes mon créateur de valeur ajouté de ce qui est temps variables, lieux de réalisation opérationnelles du travail.

� Les principales avancées se feront sur les temps administratif par la recherche du zéro papier échangé et sur les temps de déplacements à vides par un pilotage fin des activités de chaque poste de travail.

4.2 - Les orientations possibles du schéma directeur

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C’est tout l’enjeu de l’entrepôt.

Pour cela on doit rechercher le système d’organisation qui permettra d’être le plus flexible possible grâce à la liaison outils et information.

Deux points sont à définir,

� Le mode de préparation � L’implantation des zones.

Quelques soit les systèmes, la préparation se subdivise en quatre cas.

� La préparation séquentielle, ou la commande est préparée définitivement avec déplacement ou pas du préparateur

� La préparation par vague ou la commande sera finalisée en fin de préparation, là encore la préparateur peu ou non se déplacer.

Type de préparation

Le cas le plus classique est de définir des un système séquentiel avec déplacement du préparateur.

l’opposé étant un préparation par vague sans déplacement des personnels.

4.3 - l’enjeu de la Préparation

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Leçon 5 : Définir le Système d’information

La préparation par vague trouve le plus souvent sa rentabilité dans deux cas bien typés.

1. Une taille de préparation importante par référence allié à un niveau de service qui permettent un différé entre réception des commandes et réalisation des expéditions.

2. Un délais de réaction entre réception des commandes et expéditions, couplé à de bonnes capacités de calcul du logiciel de gestion des préparations.

Implantation du couple, zone de préparation, réserv e de produits

Le choix de préparation fait qu’ il importe de le re-situer dans la résolution de la question de positionnement des zones de préparation tout en se posant la question du positionnement des stocks des références.

Dans le cadre de l’ approche qui vise à flexibiliser au mieux les processus de travail, le système le plus facile correspond à l’implantation des produits au sol, avec les réserves au dessus des positions de préparation.

Ce choix est gourmand en place au sol mais le plus souvent il s'équilibre par les gains de productivité induit en personnel, en rapidité d’exécution enfin en hauteur de bâtiment.

En général donc si l’on se fixe la flexibilité et le pilotage de l’activité comme but les solutions retenues font,

� Que les produits à fortes rotations sont positionnés au sol avec leurs réserves au dessus � Que les produits plus lents peuvent se préparer en hauteur dans les échelles au milieu des stocks � Qu’enfin les produit à faibles rotation ne nécessite pas de différenciation entre zone de préparation

et réserve.

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Afin d’étudier ce point il importe d’aborder les questions suivantes.

1. Les procédure de travail, formalise l’activité. 2. Le traitement de l’information, s’appuyer sur les procédures. 3. La gestion informatique, saisie, traitement et re-diffuse l’information.

Il existe une logique forte dans la présentation de ces trois points ; Celle qui veut que l’on s’organise en premier et que l’on codifie le travail puis que ce travail soit conçu dans des boucles d’activités qui permettent l’information et le pilotage interne qu’enfin tout cela se retrouve dans une gestion par informatique garante de la célérité et de l’ubiquité de l’information.Pour la petite histoire ce n’est que rarement le cas et la chape de plomb de l’informatisation recouvre trop vite toute activité, sous prétexte que le progiciel nécessite que l’on se plie.

Définir des procédures c’est travailler sur le métier, formaliser et faire évoluer un savoir –faire. Autant de chose qui ne peut se faire sans que l’opérateur ne réfléchisse à son travail et au passage réponde à une question non posée son implication dans sa fonction !

La formalisation du savoir-faire, se définit comme le mode d’emploi du poste de travail. Elle exprime le mode opératoire d’un ensemble de tâches tant physiques qu’administratives que d’organisation.

Sous produit des études de temps, elle permet à un opérateur d’acquérir pleinement les conditions de

5.1 - les 3 questions

5.2 - Les procédures

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réalisation des actes qui lui sont confiées.

Ce travail de formalisation est d’autant plus important qu’ existe dans les organisation logistique de trop grand apriorisme dans la définition des taches et des postes de travail.

La procédure caractérisée par la gamme de travail est écrite avant que l’exploitation ne commence, puis elle est régulièrement actualisée avec le concours de l’opérateur.

Les procédures de chaque poste s’inscrive dans une vision d’ensemble qui permet de structurer l’activité.

L’approche industrielles que cela impose se rentabilise dans le rôle que joue le manuel central des procédures par rapport à la mis en place des politiques et certifications qualité.

Cette question nécessite d’aborder trois questions qui sont successivement :

� Les techniques de saisie et de transmission de l’information, � La mise en rapport du flux physique et d’information, les statuts. � Le pilotage centrale de l’activité.

1/ Les techniques de saisies et de transmission

La base de l’activité repose sur l’exploitation des systèmes codes barres qui permettent de coder activités ou produits.

L’information peut-être traitée en temps direct à l’aide de supports de transmission maillant l’entrepôt. Ce réseau abouti à une informatique qui en centrale traite ces données et en définit des ordres d’actions

L’intérêt repose dans le dynamisme et la réactivité, les inconvénients dans le coût de cette solution et dans l’adjonction d’une fonction informatique exclusive de pilotage de l’exploitation.

Un systèmes équivalent peut-être conçu mais avec des différés dans les transmissions d’informations, ces derniers s’opérant lors du passage à certains endroits, et ce de façon volontaire par l’opérateur ou par récupération automatique.

Enfin il peut-être conçu un système qui en l’absence de codes barres oblige les opérateurs à réaliser les saisie d’information via un clavier informatique.

2 / La mise en relation des flux physiques et d’inf ormation, le statut

La gestion de l’information permet la définition et la gestion des statuts, c’est-à-dire des stades ou des états d’avancement du couple flux physique / flux d’information

Le flux physique se divise en un certains nombres de stades ; Réception, mise en stock, préparation, emballage, allotissement, …

On peut répartir ces activités en deux grands groupes ; pilotage des stocks et des commandes.

Définir des statuts c’est découper la circulation des produits en un certains nombres de phases auxquelles sont attribués un fichier informatique.

Exemple,

Pilotage des stocks ;

Statut 1 " produit en commande " fichier Commandes ; Statut 2 " marchandises déchargées " fichier Réception, Statut 3 " produit contrôlé " fichier conforme, litige, retour ( on peut raffiner le fichier selon les cas …) Statut 4 " mise en stock " fichier Réserve, …

5.3 - Le traitement de l’information

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Leçon 6 : Rappel des points cléfs et boite à outils

Préparation ;

Statut 1 " commande en attente " fichier commandes clients avec possibilité de gérer un indice selon l’urgence…

Statut 3 " préparation " fichier encours /préparation

Statut 5 " commande prête à l’expédition " fichier attente expédition

3/ Organisation centrale du pilotage.

La centrale récupère les informations les traite en fonction des algorithmes et principes de fonctionnement qui aurons été préalablement définit.

A partir de ce poste, le travail est en permanence visible ainsi que par fonction les questions qui se posent dans l’exécution des taches.

L’information des personnels sur l’état d’avancement est possible sinon sa mobilisation sur certaines taches critiques.

Un systèmes d’alerte peut-être mis en œuvre en fonction soit des délais mis pour passer d’un stade à un autre par rapport à une commande soit quand un seuil est atteint dans un des fichiers informatiques donnant une information de type stock d’action à entreprendre.

Ce poste produit l’ensemble des statistiques utile à la vérification du bon fonctionnement ainsi que les informations utiles à la recherche d’évolutions du travail.

L’entrepôt doit être :

1. Modulaire, dans sa construction et son exploitation. 2. Adaptable, aux produits et au(x) métier(s). 3. Qualitatif, en condition de travail en procédures et en politique qualité.

L’entrepôt notions de base : ( Evolution de ces 10 dernières années )

1. Flexibilité > Productivité 2. Réactivité > Qualité 3. Délais > Flux d’information.

L’entrepôt les points clefs :

1. Quelles surfaces ? 2. Recherche de la polyvalence des personnels 3. Information d’exploitation et de gestion avant le béton et les équipements 4. Avis primordial des exploitants 5. Sécurisation par les procédures 6. approche équilibrée entre ; Méthodes, informatique, techniques d’ exploitations.

L’entrepôt les consignes :

1. Trop concentrer les stocks en hauteur pénalise la préparation 2. Limiter les ruptures de charges entre activités de quai et de mise en stock

6.1 - Rappels des points clés

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3. Déterminer les position de stockage sur la moyenne multipliée par 1,5 et préparer des plans de gestion des crises, accepter une dizaine de jours de crise (non contiguë)

4. Maximum d’hauteur exploitable 10 m 5. Mettre la préparation au sol 6. Disposer de quais, réception et expédition, acceptant un jour moyen de trafic au sol 7. Penser les aires d’évolutions des véhicules ainsi que des locaux pour les conducteurs. 8. Penser sécurité dans l’implantation interne, articulation des espaces administratifs et d’activités, locaux de vies des

personnels, allée de circulation. 9. locaux de charge, R.I.A.

Passage de produits dans un entrepôt

6.2 - Circuit des produits

ANALYSE DE PROCESSUS METHODE

Actuelle : O

Proposée : O

OBJET : Date :

Etabli par :

Folio :

DESCRIPTION STOCK OPERATION CONTROLE TRANSPORT ATTENTE DISTANCE OBSERVATIONS

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

n - - - - - -

6 - Attente départ réserve - - - - - -

7 - Prise au contrôle N 1 - - - - - -

8 - Amenée au stock de réserve

- - - - - -

9 - Dépose stock de réserve N 3

- - - - - -

10 - Stock réserve - - - - - -

11 - Prise au stock réserve N 3

- - - - - -

12 - Amenée au détail - - - - - -

13 - Dépose au détail N 1 - - - - - -

14 - Prise charriot préparation de commande

- - - - - -

15 - Aller au bureau - - - - - -

16 - Prendre le bon de

- - - - - -

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commande

17 - Aller aux produits - - - - - -

18 - Prise des produits - - - - - -

19 - Dépose sur charriot ou Rolls

- - - - - -

20 - Amenée à l'attente d'expédition

- - - - - -

21 - Dépose - - - - - -

22 - Attente d'expédition - - - - - -

23 - Prise roll - - - - - -

24 - Amenée au camion - - - - - -

25 - Chargement - - - - -

26 - Retour - - - - - -

27 - Amenée rolls vides - - - - - -

28 - Dépose rolls vides - - - - - -

29 - Attente rolls vides - - - - - -

30 - Prise palettes vides - - - - - -

31 - Amenée au stock de palettes vides

- - - - - -

32 - Dépose palettes vides - - - - - -

33 -Retour - - - - - -

TOTAL - - - - - - -

6.3 - Analyse TSOL

Description de l'activité : Date : Activité : Simple - Compos

Responsable :

Lieu :

MODE OPERATOIRE MOYEN UTILISE

CODE CARTE

TEMPS STANDARD FREQUENCE OPERATOIRES

N° OPERATION MOYEN CODE TS F

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

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- - - - - -

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- - - - - -

- - - - - -

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- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

- - - - - -

TOTAL :

Indicateur N° 1 : Chiffre d'affaires entrepôts

CA ENTREPOTS Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -

ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 2 - - - - - - - - - - - - -

CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -

ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -

CA REALISE (MF) - - - - - - - - - - - - -

ECCART / OBJECTIF (%) - - - - - - - - - - - - -

TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -

CA OBJECTIF - - - - - - - - - - - - -

CA REALISE - - - - - - - - - - - - -

ECCART / OBJECTIF - - - - - - - - - - - - -

2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

Indicateur N° 2 : Emplacements occupés

Emplacements occupés Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

m 3 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

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ENTREPOT N° 2 - - - - - - - - - - - - -

m 3 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -

m 3 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -

m 3 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

Indicateur N° 3 : Nombre de lignes de commandes

Nombre de lignes de commandes

Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

Nombre de lignes de cde - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 2 - - - - - - - - - - - - -


ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -


TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -


2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

Indicateur N° 4 : Taux de service ( = Quantités servies / Quantités commandées )

Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 2 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -

% - - - - - - - - - - - - -

2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

Indicateur N° 5 : Taux de litiges ( = nb de litiges / nb de lignes de commandes)

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Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

nb - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N°2 - - - - - - - - - - - - -

nb - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -

nb - - - - - - - - - - - - -

TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -

nb - - - - - - - - - - - - -

2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

Indicateur N° 6 : Délais de livraison ( = % de camions arrivés aux magasins dans les déla is prévus)

Taux de service Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dec Cumul Rappel an

ENTREPOT N° 1 - - - - - - - - - - - - -

- de 48 h - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 2 - - - - - - - - - - - - -

- de 48 h - - - - - - - - - - - - -

ENTREPOT N° 3 - - - - - - - - - - - - -

- de 48 h - - - - - - - - - - - - -

TOTAL ENTREPOTS - - - - - - - - - - - - -

- de 48 h - - - - - - - - - - - - -

2000 / 2001 - - - - - - - - - - - - -

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