Entrepreneur / manager : deux acteurs dune mme pice

Ccile Fonrouge

Matre de confrences Universit dEvry

Centre Pierre Naville UFR sciences sociales et de gestion

btiment la poste 2 rue du facteur cheval 91 000 Evry

Lorsque lon traite de lentrepreneur et du manager deux ides sopposent : celle qui veut que la remise en cause de la sparation entre proprit et pouvoir (ou savoir) estompe les frontires entre lentrepreneur et le manager et lautre ide, qui est la ntre, quentrepreneur et manager, dans le sens de Fayol dadministrateur, sont des idaux-types la Weber. Il sagit de concepts thoriques qui, telle la mnagre de moins de 50 ans , nexistent qu ltat darchtype et pour les besoins de comprhension de la ralit. En fait, ces constructions de lesprit permettraient dopposer deux modes de prise de dcision, ou plutt deux conceptions thoriques distincts du dcideur. Ainsi, mme si la pratique oblige lentrepreneur possder des qualits managriales et le manager tre innovateur, nous dfendons la thse que ces constructions thoriques distinctes trouvent leur sens car elle permettent de poser des hypothses sur les varits des processus dcisionnels en organisation. Pour soutenir cette proposition nous proposons de brosser le tableau des diffrentes coles de pense qui structurent les conceptions de lentrepreneur, afin dexaminer ce qui pourrait diffrencier les entrepreneurs des non entrepreneurs. Puis, la prsentation de quelques oprationnalisations des termes entrepreneurs et managers dans des recherches rcentes incitera se demander si, en fait, entrepreneur et manager ntaient pas des varits thoriques du dcideur et si lentrepreneur ntait pas tout simplement celui qui dcide autrement - ces deux acteurs constituant deux personnages dune mme pice : la recherche en gestion.

Mots cls : entrepreneuriat, processus de dcision, approche cognitive, attitude face au risque

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Diffrents personnages traversent les Sciences de Gestion. Parmi eux, et en

provenance des Sciences Economiques, lentrepreneur semble retenir nouveau lattention

des chercheurs - ce renouveau sexpliquant en partie par la littrature managriale sur les

crations dentreprises et autres jeunes pousses et par la floraison des cycles de formation

lentrepreneuriat

Le discours autour de la cration dune entreprise vhicule un ensemble dimages et

dides reues autour dun entrepreneur visionnaire qui possderait une intuition hors du

commun, ce flair lui permettant de cibler les marchs opportuns. On exige quil soit

crateur de valeur, porteur dinnovation, dveloppeur dopportunits daffaires, en bref

quil participe la croissance du pays par la croissance de son entreprise. On lui prte

depuis Jean-Baptiste Say des qualits hors du commun : audace, imagination, vigilance

toujours en alerte en passant par son attitude positive face lchec, son acception

discutable et discute du risque, et sa tolrance face aux situations ambigus.

Mais ny a t-il pas un danger cette (re)valorisation excessive de lentrepreneur?

Danger dans la mesure ou ni le crateur dentreprise ni le cadre ne se retrouve dans ce

portrait idalis. Michel Marchesnay ne dit pas autrement lorsque pour paraphraser

Beaumarchais il dnonce quaux qualits quon exige dune entrepreneur, combien de

dirigeants de grandes entreprises pourraient y prtendre? (Marchesnay 1997, p.2217).

Danger galement avec un entrepreneur qui devient un super- manager et un cadre

dentreprise, encourag dans son rle dactionnaire et invit de facto revtir lhabit

dentrepreneur.

Ici deux ides sopposent: celle qui veut que la remise en cause de la sparation entre

proprit et pouvoir ou savoir estompe les frontires entre lentrepreneur et le manager et

lautre ide, qui est la ntre, quentrepreneur et manager dans le sens fayolien

dadministrateur, sont des idaux-types la Weber qui permettent dopposer deux modes

de prise de dcision, ou plutt deux conceptions thoriques distincts du dcideur. Ainsi

mme si la pratique oblige lentrepreneur possder des qualits managriales et le

manager tre innovateur, nous dfendons la thse que ces constructions thoriques

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distincts ont un sens car elle permettent de poser des hypothses sur les varits des

processus dcisionnels en organisation.

Pour soutenir cette proposition nous proposons de brosser le tableau des diffrentes

coles de pense qui structurent les conceptions de lentrepreneur (1), afin dexaminer ce

qui pourrait diffrencier les entrepreneurs des non entrepreneurs (2). Puis la prsentation

de quelques oprationnalisations des termes entrepreneurs et managers dans des recherches

rcentes (3) incitera se demander si en fait entrepreneur et manager ntaient pas des

varits thoriques du dcideur et si lentrepreneur ntait pas tout simplement celui qui

dcide autrement (4).

1- LES DIFFERENTES ECOLES DE PENSEE EN ENTREPRENEURIAT

Un dbat ayant oppos en 1988 Gartner Carland et al. redistribue les clivages entre

chercheurs et annonce une partition souhaitable, dans laquelle les travaux se reconnaissent

en fonction de la dfinition de lentrepreneur adopte, rendant enfin explicite les critres

dchantillonnage des recherches. Les travaux actuels se situent dornavant, plus ou moins

explicitement, par rapport la controverse suivante, dessinant les contours encore flous de

nouvelles coles de pense.

Gartner, avec un article ayant pour titre, Qui est lentrepreneur? telle nest pas la

question i bouscule ceux pour qui lidentification des caractristiques communes au

personnage de lentrepreneur reprsente la pierre angulaire de toute recherche en

entrepreneuriat. Il effectue une revue des tudes concernant les traits de personnalit

communs des entrepreneurs : les entrepreneurs prsentent des besoins daccomplissement

et dindpendance, un got de risque et un sentiment de matrise de leur destine,

quelquefois plus levs que les managers. Pourtant, selon lauteur, ces recherches ne

mnent nulle part : un trs grand nombre de traits de personnalit est attribu aux

entrepreneurs, si bien quun profil psychologique constitu dun assemblage des

recherches portraiture quelquun de plus complet que la ralit, plein de contradictions et

en mme temps, cette personne est si plurielle, quelle ressemble nimporte qui,

possdant en fait, les traits reprsentatifs du genre humain (Gartner 1988, p.21).

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Lattaque est frontale : pour nombreuses quelles soient, les recherches sur la personne

de lentrepreneur sont vaines et ne contribuent aucunement sa dfinition. Il faut pour

Gartner, revenir lorigine cest--dire, ltude des mcanismes par lesquels

lorganisation se met exister. Les individus sont considrs dans leurs activits, qui

permettent lorganisation dexister... La personnalit des entrepreneurs est au service du

comportement des entrepreneurs. (p.21). Cette approche bhavioriste considre la

cration dune entreprise comme un vnement contextuel, le rsultat de nombreuses

influences, limitant lentrepreneuriat la seule cration dentreprise.

Carland et al. rpondent que la question de la personne de lentrepreneur vaut la peine

dtre pose ii. Pourtant leur argumentation, plus dfensive, porte moins. Ainsi, ils sont

daccord pour ne pas succomber un gotisme entrepreneurial o lon cultiverait en

serre la personnalit de lentrepreneur, mais, selon eux, rien ne sert de fermer le dbat et

les points de vue sont plus complmentaires que contradictoires (Carland et al. 1988, p.39).

Lcole psychologique rpond lcole des faits ou comportementale. Les partisans dune

dfinition de lentrepreneuriat par ce quest lentrepreneur cohabitent avec celle de

lentrepreneuriat par ce que fait lentrepreneur .

Pour nous, cette cohabitation est dautant plus possible que lcole comportementale

dfendue par Gartner prsente des faiblesses. En effet, si lentrepreneuriat se dfinit par les

processus par lesquels une organisation se met exister, alors il faut bien tudier les

facteurs qui participent cette naissance. Or, un des premiers dentre eux est bien

lentrepreneur puisqu'une organisation fonctionne lorsque son principal promoteur le lui

permet ou en tout cas une organisation dpend des acteurs qui la constituent. Certes, la

question de la personnalit de lentrepreneur nest plus au premier plan, mais les individus

ne peuvent tre rduits leurs seuls comportements, comme le suggre Gartner.

Lentrepreneur est un tre pensant et ses croyances, reprsentations et attitudes, le

prdisposent certaines actions qui peuvent aller en faveur ou lencontre de la croissance

de la firme et doivent tre ce titre tudies.

Ainsi, forte des critiques des comportementalistes, lcole psychologique dans son

versant plus cognitif, intgre maintenant tout un courant attach aux reprsentations que

lindividu se fait de ses comportements. Ce courant ne se limite pas ltude des traits de

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personnalit, comme lanalyse du lieu de contrleiii, de laversion au risque ou du besoin

dindpendance ou daccomplissement. Elle se voit complte par des analyses plus

contextuelles, lies aux reprsentations portant sur le succs ou lchec, les rsultats

attendus, la persvrance ou les informations perues comme importantes (Cooper et al.

1995, Palich et Bagby 1995).

Lentrepreneur est celui, qui un moment donn, par exemple lors de la cration

dentreprise, active des schmas mentaux adquats, permettant lorganisation de se

dvelopper. Ces schmes danalyse sont diffrents de ceux des managers dans leur manire

de donner un sens au monde complexe environnant. Cette manire de penser

diffremment iv ne sexplique pas par des diffrences de traits de personnalit, mais plutt

par les circonstances dans lesquelles se trouvent les entrepreneurs.

La querelle entre comportementalistes et cognitivistes, renvoyant dos dos leurs

partisans, a favoris la rsurgence dun ancien courant, proche de lhistoire conomique et

lapparition dun nouveau, cho des proccupations processuelles des chercheurs en

stratgie. Lapproche conomique hrite des conceptions de lentrepreneur dans lhistoire

conomique. Ce personnage est inclus dans la construction de la thorie conomique

moderne, en particulier dans sa branche micro-conomique. Reposant sur des fondements

rigoureux, mais simplifis, cette construction reste, malgr les efforts effectus pour lever

certaines hypothses de base des modles (objectif de maximisation des profits), dun

secours assez faible sur le plan pratique pour dtecter, aider ou conseiller un entrepreneur

potentiel ou confirm. Mais son apport reste indniable au plan de la recherche, en raison

de la rigueur des raisonnements utiliss par les conomistes, la prcision de leur

vocabulaire, et des pistes fructueuses que peuvent toujours offrir leurs modlisations.

Louvrage de Cassonv prsente la tentative la plus aboutie pour donner vie au personnage

de lentrepreneur. Il reste thorique avec nanmoins une proposition de modlisation

gnrale, autour du concept de coordination.

Arguant de lvolution des centres dintrt des chercheurs en stratgie et politique

gnrale, lcole dite des processus vient complter le tableau prcdent. Les processus

entrepreneuriaux se dfinissent comme toutes les fonctions, activits ou actions associes

la perception des opportunits et la cration dune organisation pour les dvelopper

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(Bygrave et Hofer 1991 p14). Le champ dtude du management stratgique sest peu

peu dplac de lanalyse des fonctions et responsabilits du management ltude des

processus stratgiques dans les organisations. Lentrepreneuriat, quelquefois dcrit comme

une sous discipline de la stratgie, aurait connu les mmes changements, lattention

longtemps porte sur les caractristiques de lentrepreneur se concentrant galement sur la

description des processus entrepreneuriaux.

Cette prsentation en quatre courants intgre les classements prcdents, tout en tenant

compte de laccent mis rcemment sur les approches cognitives et processuelles. Ainsi,

Cunningham et Lischeron dcrivent 6 courants: lcole inniste ou great person

school , celle des caractristiques psychologiques, lcole classique centre sur les

processus dinnovation, lcole managriale, celle du leadership et celle intrapreneuriale.

B. Saporta prfre une prsentation en 5 courants: lcole conomique, celles des traits

psychologiques, lcole classique axe sur la recherche dopportunit, celle managriale

portant sur lexploitation des opportunits et celle intrapreneuriale. Pour sa part, Bruyat

met en avant les variables privilgies par chaque cole de pense: lenvironnement,

lacteur, lentreprise cre ou les processus. Toujours pour Bruyat, chaque chercheur

sinscrit dans un courant en fonction de sa discipline: les conomistes industriels

sintressent lentreprise dans son environnement, les psychologues lacteur, les

statisticiens, gographes et dmographes lentreprise cre et les gestionnaires aux

processus. Notre classement diffre des prcdents en raison de laccent mis sur les aspects

stratgiques. Il bnficie donc des contributions rcentes dans le domaine de la stratgie et

intgre naturellement les courants cognitifs et processuels communs aux volutions

rcentes dans les champs de la stratgie et de lentrepreneuriat (Laroche et Nioche 1994,

Aurgan et al. 1997).

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Tableau 3 : Les dfinitions de lentrepreneur en fonction des coles de pense

Appellations des coles

Dfinitions de lentrepreneur Auteurs de rfrence

Lcole conomique

Un entrepreneur est spcialis dans la prise intuitive de dcisions rflchies relatives la coordination de ressources rares.

Casson (1991)

Lcole comportementale

Lentrepreneur se dfinit par lensemble des activits quil met en place pour crer une organisation.

Gartner (1988)

Lcole psychologique avec les courants personnalistes et cognitifs

Lentrepreneur se dfinit par un certain nombre dattributs psychologiques que lon dcrit autant par la personnalit, que par les processus cognitifs activs pour la circonstance.

Shaver et Scott (1991)

Lcole des processus

Lentrepreneur est celui qui dveloppe des opportunits et cre une organisation pour les exploiter.

Bygrave et Hofer (1991)

Tableau 4 : Les questions des chercheurs en entrepreneuriat en fonction de langle danalyse privilgi

Personnaliste Comportemental Cognitif Processuel - Qui devient entrepreneur? - Pourquoi certains le deviennent? - Quelles sont les caractristiques de lentrepreneur succs? - Quelles sont les caractristiques de ceux qui chouent?

- Que fait lentrepreneur? - Quelles activits le diffrencient des managers? - Quels sont les comportements associs au succs?

- A quoi pense un entrepreneur? - Quels sont les diffrences entre schmas cognitifs activs? - Quels mcanismes cognitifs sont privilgis par les entrepreneurs succs?

- Quels sont les processus qui permettent de transformer une ide en une opportunit daffaire? - Quels sont les contributions des autres acteurs et de lenvironnement au changement dtat qui dcrit la transformation dune ide en opportunit?

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2- ENTREPRENEURS VERSUS NON ENTREPRENEURS

Deux discours semblent cohabiter ds que lon cherche comparer le gestionnaire et

lentrepreneur.

Dans lun, lentrepreneur prsente les mmes habilets managriales que le

gestionnaire (direction, gestion et contrle) et dans le mme temps, il fait preuve dun

savoir-faire additionnel, difficilement transmissible, dcrit dans la littrature sous les

termes gnraux dintuition ou de flair. La cohabitation entre les comptences

managriales et entrepreneuriales serait donc possibles, lentrepreneur se transformant en

un super-manager dot dun instinct sans faille de dtection des opportunits.

Dans lautre, les capacits de gestionnaire et dentrepreneur ne sont pas conciliables.

Lentrepreneur, attir par la croissance et linnovation, devient un mauvais gestionnaire

des ressources acquises par la firme. Le masque du gestionnaire ne peut se superposer

celui de lentrepreneur car ces deux personnages ne peuvent apparatre dans la mme

pice, les rles tant crits soit pour le gestionnaire, soit pour lentrepreneur, jamais pour

les deux la fois. Ce deuxime discours est particulirement vif chez les formateurs, pour

lesquels les techniques de gestion semblent inadaptes lentrepreneur. Dans les deux cas,

loriginalit des pratiques et du personnage reste dfinir et lon ne sait toujours pas

comment distinguer un entrepreneur dun manager.

Nous proposons des critres de diffrenciation qui reposent sur le type dobjectifs

privilgis par les individus (orientation vers la cration de ressources / orientation vers

loptimisation des ressources existantes) et sur les situations (certaines tant plus

entrepreneuriales que dautres).

Concernant les buts professionnels poursuivis, il sagit daccepter que le

comportement dun entrepreneur consiste poursuivre sans trve les opportunits telles

quelles se prsentent, alors que le comportement dun administrateur consiste plutt

contrler et faire meilleur usage des ressources disposition (Stevenson et Jarillo

1990)Lentrepreneur participe un jeu somme croissante, le manager un jeu somme

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nulle. Comme les rsultats ne peuvent sobserver qua posteriori - les gains ne sont

constats quune fois obtenus - nous proposons la notion dorientation avec un individu

dirig ou orient par des objectifs sinscrivant dans un continuum (augmentation /

optimisation des ressources de lentreprise). Lacquisition de nouvelles ressources pour

lentreprise se traduisant par une augmentation de la valeur de celle-ci et donc du revenu

de lentrepreneur actionnaire, on comprend les nombreuses nouvelles entreprises qui

rmunrent leur gestionnaire en actions ou en options, les incitant passer dun

comportement dadministrateur celui dentrepreneur. En bref, lentrepreneur devient

celui qui cherche augmenter les ressources de la firme, la diffrence du manager qui

gre ce pourquoi il est mandat.

Une autre manire de distinguer lentrepreneur du manager consiste dlaisser

lindividu pour le contexte. Ainsi ce serait moins lhomme qui fait lentrepreneur que la

situation, et des situations seraient plus entrepreneuriales que dautres. Les crits de J.

Schumpeter sur lentrepreneur sont particulirement clairants. A. Desreumaux

recommande du reste au chercheur en stratgie la frquentation des textes de Schumpeter,

qui, selon lui, pourrait tre aussi fconde que celle des crits des spcialistes des cots de

transaction.

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Encadr 5 : La dfinition de lentrepreneur pour J. Schumpeter

(Extraits de la Thorie de lvolution conomique, Librairie Dalloz 1935, deuxime ditionvi) Nous appelons...entrepreneurs, les agents conomiques dont la fonction est dexcuter de nouvelles combinaisons et qui en sont llment actif. Ces concepts sont la fois plus vastes et plus troits que les concepts habituels. Plus vastes, car nous appelons entrepreneurs non seulement les agents conomiques indpendants de lconomie dchange, que lon a lhabitude dappeler ainsi, mais encore tous ceux qui de fait remplissent la fonction constitutive de ce concept, mme si, comme cela arrive toujours plus souvent de nos jours, ils sont les employs dpendants dune socit par actions ou dune firme prive tels les directeurs, les membres du comit directeur, ou mme si leur puissance effective repose sur des bases trangres. ...Sont aussi entrepreneurs nos yeux ceux qui nont aucune relation durable avec une exploitation individuelle et nentrent en action que pour donner de nouvelles formes des exploitations, tels pas mal de financiers, de fondateurs, de spcialistes du droit financier ou de techniciens. ...Les concepts dont nous parlons sont plus troits que les concepts habituels car ils nenglobent pas, comme cest lusage, tous les agents conomiques indpendants, travaillant pour leur propre compte. La proprit dune exploitation - ou en gnral dune fortune quelconque - nest pas pour nous un signe essentiel (Extraits des pages 330 et 331)

Ce texte de Schumpeter est dune certaine modernit. En dfinissant galement

comme entrepreneur les employs dpendants dune socit le thoricien annonce la

notion dintraprise ou dintrapreneuriat . De plus, citant lexemple de divers

spcialistes, il dissocie lentrepreneuriat de lexistence dune organisation et traduit la

notion de travail indpendant. Les non salarisvii ont certes fortement chut ces quarante

dernires annes, passant de 19% de la population active hors agriculture en 1955 8% en

1996 (Letowski 1998). Toutefois, actuellement 58% des entreprises cres ou reprises le

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sont sous la forme juridique du nom individuel , attestant de limportance du travail

indpendant (Agence Pour la Cration dEntreprise, APCE, n JA01, aot 1998).

Schumpeter estime enfin que la possession de droits de proprit ou dune fortune

quelconque nest pas suffisante pour tenir le rle dentrepreneur. Lactionnaire ou

lapporteur de capitaux ferait moins preuve desprit dentreprise que dun sens affirm du

placement financier.

Mais surtout ce texte nous apporte une nouvelle dfinition de lentrepreneur la fois

large et prcise. Lentrepreneur devient celui qui propose et excute de nouvelles

combinaisons. La dfinition est large puisque tout individu effectuant cette activit est pris

en compte. Sa prcision tient pourtant la dfinition rigoureuse que Schumpeter donne des

nouvelles combinaisons, qui annonce, peut-tre, avec un demi-sicle davance la notion de

marketing mix applique au systme doffre de lentreprise : la manipulation active des

variables dfinies par Mc Carthy comme les quatre P, renvoyant la richesse possible des

combinaisons de biens, dbouchs, sources doffre et formes dorganisation dfinies par

Schumpeter.

En bref, lentrepreneur possde des comptences de crateur de ressources et de valeur

en raison de sa capacit excuter et proposer des nouvelles combinaisons doffre. Il est

fondamentalement un innovateur qui se rvle dans les situations managriales qui exigent

moins doptimiser lexistant que de crer du nouveau (nouveau produit, nouvelle structure,

nouveaux processus). Mais le dtour par les anciens ne doit pas nous faire oublier

comment les modernes sy prennent lorsquils effectuent des recherches compares sur les

entrepreneurs et les managers.

3- DE QUELQUES OPERATIONNALISATIONS RECENTES DE CES DEUX

PERSONNAGES

Les recherches quantitatives des dernires annes sinscrivent dans lhistoire

conomique dun entrepreneur aventurier reconnu pour sa capacit prendre des risques.

Mais lorsque lon tudie lhistoire du mot entrepreneur au XVII et XVIII me, on ralise

que ce terme prexiste celui de manager ou dadministrateur et inclut dans sa

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signification, comme chez Say ou Cantillon, le futur dirigeant. Quest ce qui permet de

dfinir lentrepreneur : lesprit dentreprise qui lanime, sa capacit novatrice, exigence de

libert daction et en particulier le refus de toute contrainte - entre autre corporatiste? Ou

bien le fait quil dirige une entreprise au sens de manufacture, o lorganisation du travail

se rapproche de lindustrie : dcision du travail et nouveaux rapports chef dentreprise/

ouvriers employs? (Vrin 1982, p.187). En clair, lentrepreneur innove mais aussi

dirige. Du reste, la terminologie anglaise possde deux mots pour lentrepreneur -

undertaker - celui prend en charge, sengage et assume ses responsabilits -

entrepreneur - celui qui cre des entreprises avec un profit incertain, rcompense des

risques encourus.

Si tous sont des dirigeants, comment les diffrencier? Dans les recherches rcentesviii

le manager se dfinit par rapport lentrepreneur, rappelant lantriorit du terme

entrepreneur. Les cinq recherches auxquelles nous avons eu accs prsentent dabord

lentrepreneur. Puis le manager est dcrit, par opposition ce premier tel son inverse, son

ngatif. Chacune des tudes accentue une caractristique de lentrepreneur : dtention du

capital, motivation pour la croissance, innovation. Certaines mettent en avant des lments

situationnels : travail dans une nouvelle entreprise / ancienne, dans une petite entreprise/

grande entreprise, dans une entreprise prive / publique. Il sagit bien dindicateurs qui

doivent permettre de diffrencier sans ambigut les questionnaires remplis par ces

dirigeants - les codages ex post effectus par des experts prsentant des forts taux de

convergence. Seule une recherche considre le propritaire dirigeant comme une demi

mesure entre lentrepreneur et le manager. Comme lentrepreneur le business owner

possde et dirige une petite entreprise mais la diffrence de ce dernier, lentrepreneur a

pour principal objectif la croissance et le profit et ne considre pas son entreprise comme

une extension du patrimoine de sa famille. Enfin, pour ces auteurs lentrepreneur utiliserait

la planification stratgique (Stewart et al. 1998). Cette distinction entre lentrepreneur et le

propritaire dirigeant nest pas sans rappeler les typologies dentrepreneur qui distinguent

les entrepreneurs artisans des entrepreneurs opportunistes ou bien ceux motivs par une

logique de flux et de rsultats versus une logique de transmission du patrimoine.

Tableau : Les recherches rcentes comparant entrepreneur et manager

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Intitul et objet de la recherche

Dfinition de lentrepreneur et trait saillant

Dfinition du manager

Stewart et Roth 2001 Attitude face au risque

Un individu qui possde et dirige une petite entreprise (capital)

Un non entrepreneur

Tan 2001 Attitude face au risque

Dirigeant de petites entreprises prives (taille de lentreprise)

Dirigeant de grandes entreprises publiques

Stewart et al. 1998ix Attitude face au risque, besoin daccomplissement et prfrence pour linnovation

Dtention du capital Trois critres le distinguent du propritaire dirigeant - recherche du profit et de la croissance (motivation) - absence de logique patrimoniale - recours la planification stratgique

Individu employ par des grandes entreprises pour leurs comptences managriales et ayant une position hirarchique dencadrement

Busenitz et Barney 1997 Excs de confiance, optimisme

Fondateur dentreprises indpendantes engag dans le processus de cration depuis moins de 2 ans (ge de lentreprise)

Cadre dans des firmes de plus de 10 000 employs

Palich et Bagby 1995 Optimisme et attitude face au risque

Trois critres : - crateur de nouvelles entreprises - dveloppeur dinnovation (innovateur) - aspiration la croissance et au profit

Non entrepreneur

Ce tableau des recherches actuelles tmoigne, selon nous, de deux choses :

1 - de la difficult quont les chercheurs dans la dfinition dindicateurs et donc des flous

empiriques de personnages qui ont peut-tre tout intrt rester thorique;

2 - de lattention commune de ces mmes chercheurs au thme de la prise de dcision avec

ou sans risque.

En effet, ces chercheurs tmoignent dune certaine impuissance capturer dans leurs

filets un entrepreneur et un manager. Comme si ces deux personnages ntaient que des

constructions thoriques, des tableaux de pense que lon ne trouve nulle part

empiriquement. En bref, un idal-type la Weber, qui guide le chercheur dans

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llaboration de ces hypothses de travail. Et lhypothse forte consiste accepter toute la

varit des processus de prise de dcision des dirigeants et, en regard, le petit nombre

doutils de gestion qui sadapte mal aux diffrences inter individuelles. Les concepts de

manager et dentrepreneur permettent dtudier, en les comparant, les dcisions

stratgiques et, si lon prend le manager comme rfrence du modle rationnel,

lentrepreneur devient celui qui pense diffremment.

4- ...ET SI LENTREPRENEUR ETAIT CELUI QUI DECIDE AUTREMENT?

Lorsque lon accepte un manager correspondant ladministrateur fayolien, alors on

peut penser que celui qui gre dans le modle rationnel, est celui qui agit avec raison dans

la conduite des actions. Le manager applique des lois, des normes de gestion quil a de

bonnes raisons dexcuter. A lexercice de la rgle, on peut opposer la hardiesse de laction

: le fermier gnral contre le chevalier entrepreneur. Plus prosaquement, il sagit de

considrer le manager comme un dcideur rationnel, un ordinateur parfait, et

lentrepreneur un dcideur la rationalit limite par laction et par les difficults

contrler tous les paramtres, en bref un ordinateur fautif.

On peut ainsi formaliser autrement lintuition dont font preuve les entrepreneurs, et

dire que leur facult de discernement provient dun recours des schmas cognitifs

adapts et dune activation de raccourcis de raisonnement aux rsultats heureux

(heuristiques)? Lentrepreneur prsenterait des modes de prise de dcision originaux et

lon pourrait tirer bnfice dune formalisation cognitive de lintuition et du flair.

Lutilisation de raccourcis et autres biais cognitifs trouve une explication dans :

(1) la situation dans laquelle les entrepreneurs se trouvent (situation stressante et surcharge

informationnelle conduisent le dcideur faire des carts de raisonnement, peu conformes

avec la logique rationnelle);

(2) lexprience du crateur qui, lorsquil connat dj lactivit ou le secteur, dcide

rapidement en mettant profit des cadres danalyse dj prouvs et qui lui semblent

adapts.

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Notre ide serait donc de dvelopper dans le futur un ensemble de propositions sur les

diffrences entre entrepreneurs et managers. Ces diffrences ne reposeraient pas sur des

distinctions conceptuelles qui, on la vu, ne sont pas toujours claires. En fait, ce serait

plutt la situation qui adoube lentrepreneur, le faisant recourir des modes originaux de

prise de dcision avec pour objectif de comparer ces dcisions entrepreneuriales celle du

manager comme idal -type rationnel.

Lintrt oprationnel de cette dmarche repose dans la comprhension de

lapplication variable que les entrepreneurs font des prceptes de bonne gestion . Il

sagit dapprhender pourquoi, selon les cas, les entrepreneurs sont rticents appliquer

les conseils et avis donns par les consultants. Lapplication managriales est ici

clairement de fournir aux accompagnateurs du processus de cration des cls de

comprhension et des outils de gestion adapts la situation singulire de lentrepreneur.

En conclusion, entrepreneurs et managers seraient deux personnages dune mme

pice : la recherche en gestion. Il sagit de constructions thoriques dont nous avons tent

de brosser les caractristiques mais dont lapprhension dans la ralit est difficile - les

recherches rcentes sur les diffrences dans la prise de risque en tmoignent.

Lentrepreneur comme la mnagre de moins de 50 ans nexiste pas, ce sont des

idaux-types qui, sils sont accepts comme tels, nous permettrons de mieux connatre les

diffrents processus de dcision des acteurs de la vie organisationnelle. Lintrt de nos

recherches futures se mesurera lacceptation que ce point de vue pourra trouver. Et il y a

encore beaucoup explorer du cot des amnagements au modle rationnel que prennent

les dirigeants dans lexercice de leurs actions.

Bibliographie :

A.P.C.E, (1998), Le profil des nouveaux chefs dentreprise, Fiche dcideur, APCE, aot 3p.

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iGARTNER, W.B. Who is an entrepreneur is the wrong question, American journal of small business, spring 1988, p.11-31

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ii- CARLAND, J.W., HOY, F., CARLAND, J.A. Who is an entrepreneur? is a question worth asking, American journal of small business, spring 1988, p.33-39 iiiLe lieu de contrle ou Locus of Control, dcrit le sentiment caractristique dune personne, relativement au contrle de sa vie, le contrle pouvant tre attribu des causes internes ou des causes externes. ivBARON, R.A., Cognitive mechanisms in entrepreneurship: why and when entrepreneurs think differently than other people, Journal of business venturing, 13, 1998, p.275-294 v CASSON, M. Lentrepreneur, Economica, 1991, 388p viTraduction de The theory of economic development , 1re dition 1912 viiLes non salaris regroupent habituellement les indpendants non salaris et les conjoints ou associs travaillant effectivement dans lentreprise sans tre salaris ainsi que les chefs dentreprise salaris de leur entreprise. Aprs 1982, les chefs dentreprise stant dclars salaris sont classs dans le groupe des salaris. viiiUne analyse des principales bases de donnes, en rentrant les mots cls entrepreneur et manager, nous a donn accs aux 5 recherches dont il est question. ixW.H. Stewart participe deux des travaux. En fait, le travail de 2001 consiste en une meta- analyse des recherches prcdentes sur la propension au risque et ce titre les auteurs ont adopt une dfinition plus large de lentrepreneur que dans leur propre recherche.

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