Entretien Annuel de Performance pas-à-pas · A Le bilan effectué par le collaborateur B L’évaluation de la performance par le manager Le manager accorde au collaborateur la moitié

Entretien Annuel de Performance

pas-à-pasFiches pratiques pour réussir l’entretien

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S OMM A I R E

Principes généraux 5

� Etape 1 : Accueillir son collaborateur 5� Etape 2 : Evaluer la performance de l’année écoulée 6� Etape 3 : Fixer les objectifs de l’année à venir 10� Etape 4 : Clore l’entretien 12

L’Entretien Annuel de Performance (EAP) 3

Préparer l’Entretien Annuel de Performance 4

Conduire l’entretien 5

� Rédiger l’EAP 13� Utiliser les e-services RH 13� Suivre la réalisation des EAP 13

Après l’entretien 13

� Fiche pratique n°1 : La préparation de l’EAP par le manager 14� Fiche pratique n°2 : Les points clés de la conduite de l’évaluation 15� Fiche pratique n°3 : Décliner les objectifs 16� Fiche pratique n°4 : Pratiques managériales fondamentales 19� Fiche pratique n°5 : Guide de préparation à l’entretien annuel 21

d’évaluation à l’usage des collaborateurs� Fiche pratique n°6 : Utiliser les e-services RH 22

Fiches pratiques pour réussir l’entretien 14

Sources d’information complémentaires 24

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L’Entretien Annuel de Performance est un acte managérial clé. Il doit se prépareravec soin et SENS DU DETAIL. Cet entretien PERSONNALISÉ permet dePORTER ATTENTION à ses collaborateurs, de reconnaître leurs compétences,de VALORISER le travail accompli, de mettre le collaborateur en confiance pourOSER prendre des initiatives et être force d’innovation.

Pour le manager, cet entretien est l’occasion :� D’écouter son collaborateur sur son activité professionnelle� De valoriser les efforts et les réussites de l'année� De savoir exprimer les points forts et les axes d’amélioration� De faire un retour sur l’appréciation du travail de son collaborateur� De placer son collaborateur en situation de réussite et de progrès� De générer un cercle vertueux de management au sein de l’équipe

L’entretien doit permettre :� De faire le point sur les missions du poste et les activités de l’année écoulée� De mesurer l’atteinte des objectifs fixés� De fixer les objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour l’année à venir� D'expliquer le lien avec l'évolution salariale

La réussite des EAP passe par les trois étapes suivantes :1. La préparation de l’entretien par le manager et par le collaborateur2. La conduite de l’entretien3. Le suivi après l’entretien

Réussir cet acte de management suppose, pour l’évaluateur, de consacrerle temps nécessaire à la préparation, au déroulé de l’entretien lui-même, età la formalisation de l’évaluation et des objectifs à l’issue de l’entretien.

Tous les Entretiens Annuels de Performance (évaluation de l’année et fixationdes objectifs de l’année à venir) doivent se tenir entre le 15 décembre et le15 février de l’année.

L’Entretien Annuel de Performance (EAP)

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Préparer l’Entretien Annuel de Performance

Une réunion de sensibilisation et d’information est préconisée avec les équipes lors du lancement du processus. Pourquoi ?� Pour rappeler les enjeux de l’EAP et le lien avec la rémunération� Pour présenter les modalités de son déroulement (planification, préparationréciproque)

La planification des entretiens au moins 10 jours à l’avanceest préconisée pour :� S’assurer de la bonne organisation de la tenue de l’entretien (réservation de salle de réunion, temps disponible…)

� Favoriser la bonne préparation de l’entretien par le manager et le collaborateur

Le manager doit s’assurer que ses collaborateurs disposent des élémentsnécessaires à la préparation de leur entretien :� Le livret d’information aux collaborateurs sur l’évolution des dispositifsRessources Humaines (décembre 2012)

� L’EAP de l’année précédente� La fiche de préparation de l’EAP (en annexe de ce document, et égalementdisponible sur l’Intralignes : Onglet Manager > Boite à Outil RH)

La préparation du manager et du collaborateur conditionne la réussite desentretiens. Ce travail nécessite une prise de recul, de la part du collaborateurcomme du manager, sur l’année écoulée.

Il est important que le manager incite le collaborateur à préparer l’entretienet à réfléchir à ses objectifs.

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Accueillir son collaborateur

Ce sont les attitudes et les postures du manager qui conditionnent laréussite de l’échange avec son collaborateur. Notamment :� Le manager se place dans une situation d’écoute active : portant toute son attention aucollaborateur, il peut questionner, reformuler, demander des précisions et des approfon-dissements

� Il s’assure que le collaborateur puisse s’exprimer librement tout au long de l’entretien� Le collaborateur est au centre des échanges, le manager doit l’aider à se positionner,s’auto-évaluer, donner son point de vue et à être force de proposition lors de la définitiondes objectifs de l’année à venir

� L’entretien permet un échange autour du ressenti du collaborateur sur les modes defonctionnement dans l’équipe (communication, réunions, rôles et responsabilités, travaild’équipe,…) et de son équilibre vie privée/vie professionnelle

� Le manager pilote l’entretien, il s’assure de conserver une « position haute », il donne laparole au collaborateur idéalement la moitié du temps

� L’entretien se focalise sur la seule année écoulée

L’accueil est l’occasion de mettre son collaborateur à l’aise, de lui rappelerles objectifs et la structure de l’entretien.> Le manager précise :� Les étapes du déroulé de l’entretien� Les attendus de chacune de ces étapes� Le temps défini pour l’entretien et, notamment, le temps d’expression accordé au collaborateur

� Prévoir une salle spécifique pour conduire l’entretien� S’abstenir de rédiger l'EAP lors de l'entretien� Proscrire toute utilisation d’écrans : ordinateur, tablette, téléphone� S’assurer de ne pas être dérangé durant l’entretien

Recommandations d’organisation :

Conduire l’entretien

Principes généraux

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A Le bilan effectué par le collaborateur

B L’évaluation de la performance par le manager

Le manager accorde au collaborateur la moitié du temps prévu à la tenue de l’évaluation dela performance. Ces 15 à 20 minutes doivent permettre à votre collaborateur de présenter savision du déroulé de l’année sous la forme d’un bilan qu’il aura préparé avant la tenue de l’entretien (Voir aussi la partie « Préparer l’Entretien Annuel de Performance »).

Le collaborateur ne doit pas être interrompu afin de pouvoir présenter une analyse structurée etillustrée par des exemples précis et factuels.

Le manager se place en situation d’écoute active et creuse les points abordés.

Le manager évalue, sur l’année écoulée :� La maîtrise du poste par le collaborateur

Exemple : Le collaborateur a-t-il réalisé 100% des Entretiens Annuels de Performance deson équipe ?

� Les missions spécifiques réalisées par le collaborateur sur l’exerciceExemple : Le collaborateur a-t-il conduit à bien le projet qui lui a été confié cette année ?

� Le professionnalisme du collaborateur dans le cadre de ses missionsExemples : La personne est-elle disponible ? Collaborative ? Réactive ? Avec une attitudepositive et aidante ? Entretient-elle de bonnes relations au sein de son équipe ?

Evaluer la performance de l’année écoulée

> Lors de l’évaluation le manager veille à :� Faire s’exprimer le collaborateur sur sa performance� Creuser l’appréciation du collaborateur par des questions ouvertes� Donner son avis de N+1 et synthétiser l’échange� Effectuer une évaluation partielle par type d’objectif� Effectuer une évaluation globale de la performance de l’année

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C Synthèse de l’évaluationA l’issue de l’échange avec son collaborateur, le manager synthétise les conclusions, attribue etexplique l’évaluation globale qu’il décide.

� Savoir reconnaître le mérite du collaborateur et le remercier pour ses efforts en donnant des exemples précis, en indiquant les qualités personnelles mises en œuvre et en présentantles bénéfices apportés pour l’équipe, pour l’entité.

� S’appuyer sur ce qui est positif, puis indiquer ce qu’il faudrait améliorer.

Tout au long de son évaluation, le manager doit :

Chaque objectif défini en début d’année précédente est évalué indépendamment des autres.Chaque commentaire du manager qui relève d’un axe de force ou de progrès pour le collabora-teur doit s’appuyer sur des exemples factuels. Il est nécessaire de veiller à éviter tout jugementqui ne soit pas étayé par des faits observables.

Exemple 1 : « Tu es souvent en retard » n’est pas un exemple factuel. En revanche, « Tu as priston service avec plus de 20 minutes de retard à 10 reprises sur les deux mois précédents » décritun fait objectif.

Exemple 2 : « Je t’ai trouvé très bon sur cette mission » n’est pas un jugement factuel. En revanche, « Tu as réussi à terminer cette étude client en respectant les délais et avec 80% dubudget alloué » décrit des éléments objectifs prouvant la réussite du collaborateur.

Les exemples ci-dessous proposent des situations rencontrées par les managers et les niveauxde performance associés. A noter que les libellés sont ceux utilisés pour les cadres. Pour les noncadres, les 4 niveaux d’évaluation disponibles sont : « Insuffisant », « Partiellement insuffisant »,« Satisfaisant » et « Excellent ».

Objectifs « non atteints »Dans quels cas ? Le collaborateur ne remplit pas les missions liées à son poste ET n’a pas rempli les conditionsde réussite des missions spécifiques fixées en début d’année.

Quel est le but recherché ?Vous souhaitez faire passer un message fort pour déclencher une prise de conscience chez votrecollaborateur.

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Objectifs « partiellement atteints » ou en cours d’acquisitionDans quels cas ? Cas n°1 : Le collaborateur a assuré une partie seulement des missions permanentes de sonposte et des objectifs spécifiques définis en début d’année.

Cas n°2 : Le collaborateur est en cours d’acquisition des compétences nécessaires à la bonneprise en main de ses fonctions.

Quel est le but recherché ?Vous souhaitez encourager un collaborateur en cours de progrès / en difficulté. L’entretien estl’occasion d’un échange sur les points d’amélioration et les actions à mener.

Objectifs « atteints »Dans quels cas ? Le collaborateur maîtrise les missions de son poste et atteint les objectifs spécifiques définis endébut d’année.

Quel est le but recherché ?Vous souhaitez reconnaitre un collaborateur qui maîtrise pleinement son poste. Vous envisagezla définition d’objectifs plus ambitieux pour l’exercice à venir.

Objectifs « dépassés »Dans quels cas ? Le collaborateur maîtrise parfaitement son poste ET a dépassé tous ses objectifs fixés en débutd’année : il est allé au-delà des attentes en apportant une valeur ajoutée complémentaire.

Quel est le but recherché ?Vous souhaitez reconnaître une performance exceptionnelle, une forte valeur ajoutée et l’atteinted’objectifs ambitieux et/ou très nombreux. C’est également une occasion de réfléchir à des objec-tifs plus ambitieux et/ou à une évolution de carrière pour votre collaborateur.Une charge exceptionnelle ne constitue pas à elle seule un niveau dépassé mais doit être miseen regard des résultats effectivement obtenus.

Le manager rappelle à son collaborateur que sa décision d’éventuelle Augmentation Individuellede Performance et, le cas échéant, de part variable individuelle de rémunération, sera liée à ceniveau global de performance.

Le manager s’appuie sur cette synthèse de l’évaluation (points forts/axes d’amélioration) poureffectuer la transition vers la fixation des objectifs.


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Le lien entre EAP et Augmentation Individuelle de Performance est renforcé :� L’EAP permet de mieux objectiver la décision d’AIP en rendant plus concrète son explicationauprès du collaborateur

� La répartition entre les niveaux appliqués lors de l’EAP sera la base de l’individualisation quele manager appliquera lors de la revue salariale

� L’individualisation facilite le rôle de levier de motivation de l’AIP : si chacun reçoit la mêmereconnaissance financière les collaborateurs les plus performants risquent de se démotiver etles moins performants n’en seront pas plus encouragés à progresser

Dans cette perspective, plusieurs questions concrètes peuvent vous aider à conduire l’entretiend’évaluation et à définir un niveau de performance pour vos collaborateurs :1. Est-ce que je pourrai expliquer ma décision d’augmentation sur la base de l’EAP ?

2. Est-ce que je positionne des niveaux de performance différents à des collaborateurs à qui jesouhaite donner une AIP sensiblement différente ?

3. Sachant que je ne pourrai pas donner la meilleure augmentation à tous mes collaborateurs,comment objectiver les différences ?

A l’issue des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO), des recommandations sous forme defourchettes préciseront le lien entre EAP et AIP et seront diffusées afin :� D’assurer la cohérence de traitement entre les entités� De faciliter le respect de l’enveloppe

D Lien avec la rémunération

Salaire

Performance annuelle

Salaire Salaire Salaire

AIP (ou prime)Entre …% et …%

AIP +

Entre …% et …%

AIP ++

Entre …% et …%

Cadres Non atteints Partiellement atteints Atteints Dépassés

Non-Cadres Insuffisant Partiellement insuffisant Satisfaisant Excellent

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Fixer les objectifs de l’année à venir

A Les objectifs à définir se répartissent en trois grandes catégories :1. Les objectifs permanents sont les objectifs inhérents au poste occupé.

Exemples : Effectuer 100% des EAP avant le 15 février ; augmenter de 0.5 point l’itemScore Amabilité/sens du service des personnels des salons ; mettre en œuvre les pratiques managériales fondamentales (Cf. Fiche pratique n°5 de ce document).

2. Les objectifs spécifiques annuels dépendent des priorités définies pour l’année à venir ausein de l’entité / du service (projets, missions ponctuelles…).

Exemples : gérer un projet ponctuel sur l’exercice à venir dans le respect des coûts,qualité et délais définis.

3. Les objectifs de développement personnel sont les objectifs de progression personnelle du collaborateur, dans une logique de recherche d’une amélioration de saperformance, de ses compétences et de sa posture professionnelle.

Exemples : Effectuer une remise à niveau linguistique, suivre une formation à laconduite de projet, un perfectionnement à la bureautique ; assurer le tutorat de jeunescollaborateurs, sponsoriser un projet interne ; travailler sa collaboration avec un servicepartenaire.

L’échange autour des objectifs de développement personnel doit permettre dedemander au collaborateur comment il se projette dans la structure à l’horizon de l’année ou des deux ans. Cet échange doit permettre de s’assurer que le collaborateurest mobilisé.

B Décliner les objectifs individuels des objectifs collectifsLa fixation des objectifs individuels découle des objectifs collectifs. L’exercice consiste àdéfinir, pour chaque membre de l’équipe, des objectifs opérationnels qui permettront decontribuer à l’atteinte de l’objectif collectif, notamment autour des 3 thèmes majeurs duprojet Transform : la sécurité, l’économie et la satisfaction des clients.

Cette déclinaison nécessite un travail de la part du manager, avant la tenue des EAP, afinde préciser, avec sa hiérarchie, les objectifs collectifs qu’il devra décliner.

Le partage et la déclinaison de ces objectifs peuvent être effectués avec l’ensemble deson équipe afin de mobiliser chaque collaborateur.

Dans tous les cas, il s’agit de donner du sens à chacun de ces objectifs en rappelant aucollaborateur le contexte dans lequel ils s’inscrivent.

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C Comment formuler un objectif ?La formulation des objectifs doit décrire de façon univoque les résultats escomptés.Les objectifs définis doivent contribuer directement aux résultats collectifs.

Chaque objectif doit être :

� Spécifique : Il doit être spécifique à un collaborateur et ne pas dépendre d'élé-ments dont il n'a pas la maîtrise.

> Quel est le résultat concret recherché ? Le résultat doit décrire une situation ou un comportement observable : utiliser des verbes d’action (identifier, définir,réaliser, déployer, construire…)

� Mesurable : Il doit fixer des indicateurs de réalisation incontestables et reconnuscomme tels par le collaborateur.

> Quelle est la quantité désirée ? Une identification chiffrée vous permettra d’apprécier la situation à tout instant (Exemple : taux, proportion, quantité, fréquence…)

> Quel est le critère de qualité observable ? Sous quelles conditions le résultatatteint est acceptable (Exemple : seuil d’acceptabilité, respect des délais, des coûts…)

� Accepté : Il doit être acceptable et accepté par le collaborateur.

� Réaliste ou Réalisable : il doit reposer sur la motivation du collaborateur et préciserles moyens et les conditions de réalisation. Il doit être réajusté si le contexte change.

> Avec quels moyens ? L’objectif doit préciser les moyens mis à la dispositiondu collaborateur pour atteindre son objectif (investissements, ressourceshumaines, matériel disponible, formations éventuelles…)

� Temporellement défini : Il doit être inscrit dans le temps.

> Dans quel délai ? Définir une échéance et, éventuellement, des points d’étapepermettant de suivre la réalisation de l’objectif.

Exemple de formulation d’objectif : « Déployer, auprès des équipes frontline, dessignatures de service DGE d’ici à fin décembre 2013. »

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Synthétiser les échanges : A l’issue de l’entretien, le manager effectue une courte synthèsedes échanges et s’assure, auprès de son collaborateur, que l’ensemble des sujets ont bien étéabordés et compris. Le manager s’assure que son collaborateur est mobilisé, qu’il adhère auprojet collectif et à ses objectifs individuels (envie, valorisation, émulation).

Organiser les prochaines étapes : Le manager rappelle les prochaines étapes et, notamment,l’envoi du support au collaborateur et la possibilité pour lui d’y ajouter ses commentaires.

L’acceptation par le collaborateur de la teneur des échanges est souhaitable dans le cadrede la recherche de l’adhésion du collaborateur au projet de l’entreprise. Néanmoins, et àl’exception des commentaires rédigés par le collaborateur, le contenu de la synthèse del’entretien et les décisions afférentes sont à la seule main du manager.

Dans l’hypothèse d’un deuxième évaluateur (fonctionnel, projet…), le manager précise au collaborateur les modalités spécifiques.

Si nécessaire, le manager et son collaborateur peuvent prendre date pour effectuer un pointde suivi de la tenue des objectifs et/ou un Entretien de Développement Professionnel.

Remercier systématiquement le collaborateur pour sa participation à l’entretien.

Clore l’entretien


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Après l’Entretien

La rédaction de l’EAP ne doit pas s’effectuer durant l’entretien, mais dans un second temps,directement dans les e-services RH.

La rédaction de l’EAP n’est pas un compte-rendu exhaustif des échanges entre le manager et lecollaborateur, mais une synthèse simple et concise des observations, de l’évaluation, des objec-tifs et des indicateurs de performance définis entre le manager et son collaborateur.

Lors de la rédaction des évaluations, pour chaque type d’objectif, le manager s’assure d’indiquertout d’abord les appréciations positives puis les axes d’amélioration du collaborateur.

Rédiger l’EAP

Le manager s’assure de conserver une version de l’EAP durant toute la durée de la mission ducollaborateur dans son équipe.

Les actions prévues lors de l’EAP doivent être suivies : respecter les points d’étape et de suiviconvenus durant l’entretien conforte la crédibilité de l’entretien et, au-delà, la relation manager-managé.

Un reporting des EAP sera effectué afin de suivre la réalisation de l’objectif.

Suivre la réalisation des EAP

L’évaluation s’effectue sur le support EAP de l’année en cours. La définition des objectifs s’effectue sur le support de l’année suivante, créé par le manager.

Cas particulier de la mobilité du manager ou du collaborateur en cours d’année : le supportd’EAP reste attaché au collaborateur. Ainsi :� Si le collaborateur change de manager en cours d’année, le nouveau manager trouvera lesobjectifs définis par son prédécesseur sur le support d’EAP du collaborateur.

� Si le collaborateur change de service en cours d’année, son support d’EAP le suit. L’évaluationsera à la main de son nouveau manager.

Dans les deux cas, la bonne pratique managériale consiste à demander l’avis du manager d’ori-gine du collaborateur.

Les objectifs peuvent être modifiés en cours d’année (réorganisation de l’entité, du service).Quelles que soient les raisons conduisant à la modification des objectifs, cette modification nedoit en aucun cas être effectuée de façon unilatérale, mais doit résulter d’un échange spéci-fique entre le manager et son collaborateur. Le point à mi-parcours entre le manager et soncollaborateur permet d’effectuer ces ajustements.

Utiliser les e-services RH

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Fiche pratique n°1 : La préparation de l’EAP par le manager

Pour aller plus loin, vous pouvez :

� Qu’est-ce que j’attends de l’entretien avec ce collaborateur ? Quel est mon objectif avec ce collaborateur ?� Le collaborateur connaît-il bien sa mission et ce que l’entreprise attend de lui ?� Lui ai-je bien demandé de préparer cet entretien ? Dispose-t-il des informations qui le lui permettent ?Lui ai-je remis le guide de préparation à l’évaluation ?

� Quel état d’esprit adopter pour optimiser l’écoute de mon collaborateur lors de l’entretien ?� Mon état d’esprit est-il bien en cohérence avec les cinq attitudes (Personnaliser, Valoriser, Avoir le sensdu détail, Porter attention, Oser) ?

� Quels sont les facteurs de motivation pour ce collaborateur ? Qu’est-ce qui le pousse à se dépasser ?� Mes relations avec lui sont-elles bonnes ? Comment pourrais-je les améliorer ? L'incitent-elles à prendredes initiatives ?

� Quelles relations entretient-il avec ses collègues ? Ses responsables ? Ses collaborateurs ? Le reste del’entité ?

Exemples de questions que le manager doit se poser lors de la phase de préparation :

Au préalable

Evaluation de la performance

Appréciation du professionnalisme

Définition des objectifs à venir

� Lui ai-je fixé des objectifs ? Lesquels ? Etaient-ils clairs pour lui (échéances, indicateurs de mesure, livrables,moyens,…) ?

� Ses résultats sont-ils conformes à ses objectifs ? Sinon pourquoi ? Quelle a été sa contribution à cerésultat ? Quelle a été ma contribution ?

� Qu’ai-je fait cette année pour l’aider à être plus performant dans son poste actuel ? Qu’est-ce que j’auraispu faire de plus ? Que pourrais-je faire pour l’année qui vient ?

� Quels sont ses points forts ? Ses axes de progrès par rapport à son métier, à ses compétences, à sonsavoir-être, à son management ?

� A-t-il des compétences qui pourraient être mieux utilisées dans l’équipe ? Comment ?� Quelles formations a-t-il suivi cette année ?

� Croiser votre appréciation du collaborateur auprès de collaborateurs/managers/chefs de projets ayanttravaillé avec votre collaborateur

� Echanger sur la préparation de l’EAP avec votre n+1, avec votre Responsable RH

� La mission de mon collaborateur est-elle amenée à évoluer ?� Quels sont les objectifs de l’entité ? De l’équipe ? Les objectifs propres au collaborateur ?� Les livrables, les échéances, les indicateurs de mesure et les moyens sont-ils définis ?

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Fiche pratique n°2 : Les points clés de la conduite de l’évaluation

� Mettre son collaborateur à l’aise� Annoncer la structure, la durée de l’entretien et les « règles du jeu » (notamment, vérifier que le collaborateursait ce que représentent les niveaux d’évaluation et les différentes natures d’objectifs)

� Expliquer ce que chaque partie peut en attendre� Vérifier que le collaborateur ait préparé l’entretien et soit prêt à participer� Rappeler le contenu de la mission du collaborateur� Décrire les objectifs et les critères d’évaluation définis en début d’année et qui serviront de référence� Faire la transition avec l’étape suivante par une question ouverte et neutre (exemple : « Je te proposede commencer l’entretien par ce qui a bien fonctionné et moins bien fonctionné cette année, de tonpoint de vue, et les difficultés éventuelles que tu as pu rencontrer »)

L’Accueil

� Laisser son collaborateur s’exprimer (ne pas l’interrompre durant le temps qui lui est imparti) sur : > son travail> ses réussites> ses difficultés> l’atteinte ou non de ses objectifs

� Connaître le point de vue de son collaborateur sur la prestation qu’il a fournie� Pratiquer une écoute active� Poser des questions ouvertes qui permettent de mieux comprendre� Demander d’approfondir certains points� Reformuler

Bilan du Collaborateur

� Présenter l’évaluation sur la base de faits concrets, observés et observables à travers les indicateurs définis

� Elaborer un commentaire, identifier les points forts puis les axes d’amélioration� Présenter le niveau d’évaluation de chaque type d’objectif� Ecouter le point de vue du collaborateur

Evaluation de la Performance

� Résumer les points clés des échanges� Présenter le niveau d’évaluation global retenu� Féliciter son collaborateur pour ses réussites, reconnaître ses efforts et l’encourager� Rappeler que la proposition d’une Augmentation Individuelle de Performance ainsi que la part variable individuelle de rémunération, le cas échéant, est liée au niveau global d’évaluation attribué

� S’appuyer sur cette synthèse (points forts/points d’amélioration) pour effectuer la transition vers la fixation des objectifs

Synthèse

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Exemple 1 : déclinaison d’objectifs de satisfaction client

ENTREPRISEObjectifs stratégiques

DIRECTIONObjectifs globaux

ENTITEObjectifs généraux

SERVICESObjectifs des services

EQUIPESObjectifs collectifs

COLLABORATEURSObjectifs individuels

TRANSFORM 2015Développer la Culture Client en se basant surles 5 attitudes : Personnaliser, Valoriser, Avoirle sens du détail, Porter attention, Oser

Commercial / ActivitésPassage / …Améliorer l’expérience client sur l’ensembledu parcours client en développant laRelation Attentionnée

Animer les équipes autour de l’expérience client

Former et accompagner les personnelsaux pratiques professionnelles et relationnelles attendues

Intégrer et évaluer les compétences relationnelles dans l’EAP de ses collaborateurs

S’approprier et mettre en œuvre lesSignatures de Service, développer la prised’initiative sur l’ensemble de son activité

Fiche pratique n°3 : Décliner les objectifs

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Exemple 2 : déclinaison d’objectifs de sécurité







SECURITE DES VOLS Appliquer l’engagement du COMEX

Directions des Domaines Opé rations,Communication, Infor matiqueMettre en œuvre les Contrats d’Objectifs Sécurité des Vols

Chef d’escale / Chef de pôle Développer la culture de sécurité

Chef de service Développer les attitudes managériales Just & Fair

AMDEconnaître les enjeux de la réglementationapplicable dans son activité

Collaborateurs Appliquer la réglementation et signaler tout évènement ou erreur pouvant affecter la sécurité des vols


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Exemple 3 : déclinaison d’objectifs économiques








TRANSFORM 2015Renforcer l'efficacité économique de 20%

Direction industrielleAméliorer la rentabilité des activités

Direction matériels et servicesAméliorer la rentabilité de l'activité équipementspar des actions de réduction des coûts

Service des réparationsextérieuresMettre en œuvre un contrôle renforcé des coûts sur les réparations extérieuresd'équipements

Managers de proximitéRéaliser des contrôles de conformité aucontrat des factures et des prestationsreçues

Techniciens logistiques Réaliser les contrôles de conformité sur son portefeuille de fournisseurs

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Objectifs de l’entretien annuel d’évaluation de la performance

L’évaluation constitue un outil de communication et de gestion entre 3 acteurs :� Votre manager : la démarche objectifs - résultats est un levier d’amélioration de votre perfor-mance et de votre développement.

� Vous-même : elle clarifie les attentes de l’entreprise vis à vis de votre activité, elle vous rendacteur dans la définition de vos objectifs et l’accomplissement de vos missions. C’est l’occa-sion pour vous d’avoir une évaluation objective de votre contribution.

� L’entreprise : elle contribue à la gestion de ses ressources humaines dans différentsdomaines : mobilité, augmentations individuelles, formation…

Dans le cadre d’une démarche globale de gestion de Ressources Humaines, l’entretien est unmoment privilégié de dialogue entre votre manager et vous : il permet de préciser votre mis-sion, de définir vos objectifs, vos compétences à développer et d’identifier les moyens d’accompagnement dont vous auriez besoin.

Il doit permettre de donner du sens à votre action, de renforcer votre motivation, de vousencourager à innover et à prendre des initiatives.

Les sujets tels que l’atteinte de vos objectifs, votre rôle dans l’équipe, vos aspirations, votreavenir professionnel sont abordés lors de cet entretien.

Ce questionnaire va vous aider à préparer cet entretien en vous suggérant des axes de réflexionet en vous indiquant les thèmes qui seront abordés.

Préparer l’entretien annuel d’évaluation de la performance : les étapes clefs

Étape 1 : La définition des principales activités de votre posteVotre mission, vos activités et vos tâches sont spécifiées sur votre fiche de poste. Cependant,des activités spécifiques liées à votre poste peuvent exister. Elles doivent vous être préciséespar votre manager sur votre fiche de poste.

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Fiche pratique n°4 : Guide de préparation à l’entretien annuel

d’évaluation à l’usage des collaborateurs

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Étape 2 : Bilan de l’année écoulée : l’évaluation de vos résultats et de votre performance � Quels étaient les objectifs fixés par mon manager ?� Y a-t-il eu dans mon poste des modifications importantes depuis un an ?� Quels ont été les faits marquants de cette année ?� Quels objectifs me suis-je fixé ?� Sont-ils atteints, en cours de réalisation ou non atteints ?� Sur quels faits concrets m’appuyer ?� Dans quels domaines mes résultats ont-ils été le plus satisfaisants, le moins satisfaisants ?� Quelles ont été mes difficultés ?� Quelle a été ma contribution aux résultats du service ?� Quels sont mes résultats positifs? Quels facteurs y ont contribué ? Quelles actions ai-jemises en œuvre pour améliorer mes résultats ?

� Quels sont ceux qui auraient pu être meilleurs ? Quelles actions aurais-je pu mettre enœuvre pour les améliorer ?

� Les objectifs fixés par mon manager ont-ils été atteints ?

Étape 3 : Évaluation de votre performanceL’objectif est d’évaluer votre performance et d’illustrer vos résultats par des faits concrets quevous aurez établi ensemble avec votre manager lors de la préparation de l’entretien. Cette évaluation permet de préciser les points à développer en vue d’améliorer votre performancepour l’année à venir.

Étape 4 : La définition de vos objectifs individuels et/ou collectifs pour l’année à venir� Quelle est ma contribution par rapport aux objectifs collectifs de l’entreprise autour de lasécurité, la satisfaction client et l’économie ?

� Quels sont mes objectifs à atteindre en fonction des objectifs du service ?� Quelles améliorations peut-on attendre de mon travail en fonction des résultats de l’annéeécoulée ?

� Une formation me parait-elle nécessaire ?� Quel développement professionnel puis-je envisager ?

Étape 5 : Actions d’accompagnement et plan de développementCes actions d’accompagnement et plan de développement viendront corriger les écarts deperformance constatés (formation, Accompagnement in situ). Elles pourront également s’inscrire dans le cadre de votre projet professionnel.

Fiche pratique n°4 : Guide de préparation à l’entretien annuel

d’évaluation à l’usage des collaborateurs

Fiche pratique n°5 : Pratiques managériales fondamentales

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Le Développement des Pratiques Managériale est une démarche qui vise à accompagner latransformation de l’entreprise dans le cadre du projet Transform 2015. En particulier, il s’agit demettre en place une culture managériale commune à l’ensemble de l’entreprise qui se traduitnotamment par les 8 pratiques managériales fondamentales.

Ces pratiques managériales sont déclinées selon deux dimensions :� Une dimension conformité qui régit le résultat attendu et la performance au quotidien� Une dimension dynamique qui renvoie vers l’animation de l’équipe et l’adaptation au changement

Les 8 Pratiques Managériales fondamentales

Dimension conformité :

1. Fixer les objectifs de ses collaborateurs et évaluer leurs performances.

2. Garantir, en donnant du sens, l’application des procédures, le respect des normes etdes règles, notamment dans les domaines sécurité du travail, sécurité des vols, sécuritédes données, contrat de travail et qualité du service au client.

3. Organiser le travail en le simplifiant, pour atteindre des objectifs communs.

Dimension dynamique :

4. Décider dans son périmètre de responsabilités tout en acceptant une remise en causepersonnelle.

5. Déléguer, développer l’autonomie et les compétences de ses collaborateurs, encouragerla prise d’initiative et l’innovation, favoriser une prise de risque maîtrisée et développerla cohésion de l’équipe.

6. Développer la confiance en favorisant la communication, l’attention, la proximité, lacoopération transverse et la transparence.

7. Reconnaître et valoriser le travail de ses collaborateurs, les motiver et s’impliquer dansleur développement professionnel et leur mobilité.

8. Porter les projets de changement, les expliciter et accompagner leur mise en œuvre.

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Fiche pratique n°6 : Utiliser les e-services RH

Rappel du mode opératoire dans les e-services RH :

Etape 1 : � Se rendre sur l’Intralignes et s’authentifier avec ses codes d’accès habituels, puis se rendredans les e-services RH.

� Dans l’onglet « Manager » cliquer sur « Parcours Professionnel ».� Dans le menu qui apparaît, cliquer sur « Evaluations et Entretiens » et arriver sur la page« Suivi des évaluations et entretiens ».

Etape 2 :� Dans le bandeau déroulant « Afficher », sélectionner le type d’entretien considéré (par exemple :Evaluation Annuelle de Performance Cadres).

� Dans le bandeau déroulant « Pour », sélectionner les personnels concernés (par exemple : « Mes N-1 » ou bien « Les salariés en tant qu’autre évaluateur »).

� S’assurer que les années mentionnées couvrent l’exercice souhaité (notamment, vous pouvezrécupérer les supports d’évaluation des années précédentes en précisant les périodes sou-haitées).

� Cliquer sur le bouton « Actualiser ».

Etape 3 :� Sélectionner le collaborateur que vous souhaitez évaluer.

> Si le collaborateur disposait d’objectifs fixés pour l’année, sélectionner le fichier corres-pondant, en cliquant sur son nom, pour procéder à l’évaluation.

> Si le collaborateur ne disposait pas d’objectifs fixés pour l’année, sélectionner la case àgauche de son nom, et cliquer sur « Créer nouveau formulaire d’évaluation ».

� Dans les deux cas, le formulaire d’évaluation s’ouvre dans une nouvelle fenêtre.

Etape 4 :� S’assurer que les années indiquées dans l’en-tête correspondent à l’exercice souhaité, lesmodifier si nécessaire.

� Renseigner les champs disponibles sur la base de vos échanges avec votre collaborateurdurant l’Entretien Annuel de Performance.

� Une fois cette opération réalisée, enregistrer le document. Si vous le souhaitez, vous pouvez alors :> Conserver le formulaire en mode brouillon : cliquer sur « Enregistrer » puis fermer la fenêtre en cliquant sur la croix rouge en haut à droite. [Attention : dans ce cas l’éva-luation ne sera pas communiquée à votre collaborateur]

> Transmettre le formulaire à un autre évaluateur : dans le bandeau « Autre évaluateur »ouvrir le champ de recherche d’un autre évaluateur, effectuer la recherche, choisir le nomde l’évaluateur souhaité et cliquer sur « sélectionner ». Enfin, cliquer sur le bouton « Recueillir avis autre évaluateur » qui est apparu dans le formulaire.

> Terminer et valider l’évaluation : cliquer sur le bouton « Envoyer l’évaluation complète au salarié »et valider la demande de confirmation d’envoi. Le formulaire se ferme automatiquement.

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> Sommaire

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Fiche pratique n°6 : Utiliser les e-services RH

Synthèse du processus :

Utilisateur Action Manager N+1 Saisit l’évaluation suite à l’entretien avec le collaborateur,

la valide et l’envoie à l’autre évaluateur, le cas échéant

Autre évaluateur Complète sa partie de l’évaluation et la transmet au manager N+1

Manager N+1 Envoie l’évaluation complétée au collaborateur

Collaborateur Prend connaissance de l’évaluation et peut la commenter

Manager N+1 Envoie éventuellement l’évaluation validée au manager N+2

Manager N+2 Complète sa partie de l’évaluation

Manager N+1 Crée l’EAP pour la nouvelle année

Manager N+1 Saisit les objectifs, les enregistre

Manager N+1 Peut les envoyer à un autre évaluateur

Autre évaluateur Complète les objectifs (facultatif)

Manager N+1 Valide et envoie au collaborateur

Collaborateur Prend note des objectifs

Manager N+1 Peut modifier les objectifs

> Les objectifs doivent être préalablement saisis dans le formulaire et envoyés au salarié afin de permettrel’évaluation.

> Il est possible d'ajouter des pièces jointes au formulaire (fiche de poste du salarié, compléments d’évaluation,etc.). Pour ce faire, cliquer sur le bouton « Pièces jointes » et suivre la procédure indiquée.

> En cas d’inactivité professionnelle ne permettant pas l’EAP, le manager peut, s’il le souhaite, ne pas formaliserl’évaluation pour le salarié en indiquant « évaluation impossible ».

> Des informations complémentaires sur la marche à suivre sont disponibles dans l’aide en ligne des e-services.> Votre connexion aux e-Services RH sera interrompue après 30 minutes d’inactivité. Pensez à enregistrer régu-lièrement votre brouillon afin d’éviter la perte des données saisies dans le formulaire.

> Les e-Services RH doivent être utilisés avec le navigateur Internet Explorer. L’utilisation de tout autrenavigateur (Mozilla Firefox, Google Chrome…) peut engendrer des problèmes lors de la saisie des formulaires EAP.

A noter

Réaliser ces deux actions pourl’ensemble de voscollaborateurs validel’atteinte de votreobjectif de 100%d’EAP

Etape 5 :� Votre collaborateur peut confirmer avoir pris connaissance de son évaluation, il vous est alors possiblede la transmettre au Manager N+2 en cliquant sur le bouton «Terminer l'évaluation sans avis N+2 » ou« Envoyer l’évaluation au N+2 ».

Etape 6 :� Pour fixer les objectifs de l’année à venir reprendre la procédure à l’Etape 3 et créer un nouveau formulaire.� Une fois l’opération réalisée cliquer sur le bouton « Envoyer les objectifs au salarié ».

Evaluation année N-1

Objectifs année N

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Sources d’information complémentaires

Sources d’information complémentaires :

> Les objectifs de la direction, de l’entité, de l’équipe> Le bilan des formations suivies par le collaborateur> La fiche de poste du collaborateur> La synthèse de l’Entretien de Développement Professionnel> Les fiches pratiques RPS

Formations disponibles sur le site du Campus :

Un module Serious Game EAP : Ce module permet un apprentissage actif, par l'expérimentation. En effet, les personnages(Manager et collaborateur) sont dotés de comportements, d'autonomie et de coordination. En finde simulation, l'apprenant dispose de « commentaires » sur sa conduite de l'EAP : son position-nement par rapport aux points clés de l'entretien et l'impact de ses choix sur le collaborateur.

Deux modules e-Learning :� « Conduire l’entretien annuel »� « Définir des objectifs motivants »

Une session de formation en salle« Entretien Annuel de Performance et fixation des objectifs » est également proposée.

Documents

Entretien Annuel de Performance pas-à-pas · A Le bilan effectué par le collaborateur B L’évaluation de la performance par le manager Le manager accorde au collaborateur la moitié