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J. Moulhade Conseil en dveloppement personnel [email protected] - 1 -

LENTRETIEN DEMBAUCHE ET TEST DE PERSONNALITE Jol MOULHADE (1,2)

Matre de confrences Universit du Littoral Cte dOpale

Lentretien dembauche est lun des actes les plus importants de la gestion dune organisation car il dtermine lavenir de son dveloppement. Cest en effet de la qualit de son personnel que dpend en grande partie la russite dune entreprise. Pourtant pour conduire lentretien dembauche, le recruteur souvent occasionnel dispose de toute une panoplie de tests et de techniques qui aussi sophistiques soient -elles ne lui permettront qu une approche dune ralit parfois insaisissable Dans la plupart des cas, lacte de recrutement consiste trouver une adquation optimale entre les trois ples que sont lenvironnement dans lequel vit lentreprise, la qualit et la comptence du recrut et les tches et les actions quil doit mener. Il repose sur une trilogie que lon pourrait reprsenter de la faon suivante

ENVIRONNEMENT

EMPLOI CANDIDAT Toute lintelligence du recruteur doit tendre optimiser les relations entre ces trois variables. Notre propos sera en consquence construit sur le contenu de ces trois ples et les relations quils entretiennent entre eux. Nous traiterons tout dabord de lenvironnement , puis de lemploi et enfin du recrutement I- LENVIRONNEMENT Il sagit dans cette situation danalyser lenvironnement du poste pourvoir ou plus exactement des relations entre les hommes et les tches accomplir. mais aussi et surtout de raliser au travers de lembauche un quilibre entre les hommes et lemploi I1- LEQUILIBRE HOMMES / EMPLOI Niveau de qualification + 7 8 9 = 4 5 6 - 1 2 3 - = + Niveau deffectif 1,2 = qualit requise insuffisante 3 = risque de sureffectif et dincomptence 4 = niveau deffectif faible comptence moyenne 5 = lquilibre entre comptence et effectif 6,9 = surcot deffectif avec une bonne comptence 7 = trs bon niveau de qualification effectif faible 8 = niveau deffectif moyen et trs bonne comptence


I2- LA RELATION A LORGANISATION Les huit principes damlioration de lefficacit du management : I22- UN MANAGEMENT ORIENT VERS LE CLIENT - qualit des prestations, dlai court, cots et prix rduits.

- chaque collaborateur de lentreprise justifie sa fonction dans la mesure o il peut dfinir des clients internes ou externes.

I23- DEVELOPPER LA CONSTANCE DU TRAVAIL PARFAIT

- former les employs un travail parfait (ne pas accepter un travail inachev). - produire un travail de qualit (ne pas produire un travail approximatif). - expdier des produits contrls (ne pas expdier ses clients des produits dfectueux).

I24- EVITER DE DEVENIR UN CADRE CATALOGUE

- tre prs du terrain, prs des clients (connatre les besoins du personnel). - les instructions doivent tre formules avec le terrain (conditions de travail, changement).

I25- TRAVAILLER AVEC METHODE ET EN PROFONDEUR

- analyser et rsoudre en profondeur tout problme dans sa zone de responsabilit,

- se rendre sur le terrain, couter observer et vrifier, - liminer techniquement ou psychologiquement les origines des anomalies et complter la bible des procdures (surtout dans le domaine de la scurit).

I26- CONSERVER LE CAP DANS SES DIRECTIVES ET SES OBJECTIFS

- garder la direction est une des qualits du manager (viter de changer les rgles de rmunration par exemple), - un objectif et une directive sont des engagements intellectuels ne dnoncer que lorsque toutes les possibilits de les respecter ont t explores.

I27- SAVOIR REMERCIER LES CLIENTS INTERNES RCALCITRANTS

- ils sont une source de progrs et damlioration (tude des revendications du personnel, des causes de dmission).

I28- ANALYSER SYSTEMATIQUEMENT LES DEMANDES NON SATISFAITES

- demander un bref rapport sur les demandes refuses, le mobile du refus peut tre un lment damlioration de la qualit ou de la productivit.


I3 LA RELATION DENTRETIEN I31- PRPARER LA RELATION prparer lappel tlphonique prparer la rencontre physique prparer lorganisation de la rencontre I32- PREPARER LENTRETIEN DEMBAUCHE Lentretien est bas sur lanalyse des comptences techniques relatives au mtier.

- connaissance du secteur - connaissance de lentreprise - connaissance du mtier - connaissance du poste - rvision des connaissances thoriques et des outils de gestion

I33- PRPARER LENTRETIEN DEMBAUCHE Il faudra bien souvent prparer les tests psychologiques.

- connaissances des tests - entranements aux tests - analyse de son profil

I34- PRPARER LENTRETIEN DEMBAUCHE Revoir les techniques de lentretien de face face

- analyse des questions les plus souvent poses - prparation des rponses par crit - entranement - mthode de questionnement : les rgles de droit

I35- DFINITION DE LENTRETIEN L'entretien est une situation professionnelle de communication o les changes verbaux sont privilgis. L'entretien est la gestion d'un cart rfrentiel. Il appartient chacun des locuteurs de l'entretien d'identifier l'cart entre son propre rfrentiel et celui de son (ou de ses) partenaire(s) et d'uvrer rduire cet cart. C'est--dire d'avoir une capacit de dcentration de son propre fonctionnement dans un mouvement vers l'autre, pour comprendre sa logique, son positionnement, quitte mieux s'en dmarquer par la suite. L'entretien se caractrise par une situation d'change o chaque partenaire poursuit un objectif personnel qui doit tendre vers l'objectif affich de l'entretien.


I36- LES PARAMETRES D'UNE SITUATION D'ENTRETIEN (6) Le cadre professionnel est donn par le fait que l'entretien se droule dans un lieu et un dcor porteurs de sens, mais aussi par le fait que les locuteurs se positionnent en situation en fonction de leur statut et dveloppent une stratgie en fonction des objectifs qu'ils poursuivent. I361- LE CONTEXTE - L'entretien est inscrit dans un contexte qui lui donne du sens (entretien d'embauche). - Il intervient dans un cadre institutionnel prcis qui contribue dfinir son orientation (interview de client). - C'est la reprsentation que l'exprimant se fait du contexte qui va dterminer en partie son positionnement dans l'espace de l'entretien (entretien d'valuation). I362- LES OBJECTIFS L'objectif peut tre pluriel. - Objectif de l'entretien lui-mme (entretien d'valuation) - Objectifs stratgiques propres chacun des participants. - La clart des objectifs permettra aux acteurs de mesurer la russite ou non de l'entretien. Si les objectifs ne sont pas dfinis pralablement et clairement, les acteurs se contenteront d'valuer la russite ou non de l'entretien. - Ils doivent pouvoir valuer les faits qui ont permis de participer ou non l'atteinte des objectifs. I363- L'ESPACE TEMPS L'entretien intervient dans un espace et un temps donns qui font partie du contexte et qui contribuent donner la situation une signification spcifique. - Le choix du moment d'un entretien est stratgique (ex. climat de sollicitations, entretien programm). - Le choix du lieu (ex : le bureau du suprieur, une salle de runion). I364- LES RLES RCIPROQUES DE LEXPRIMANT ET DU CONDUCTEUR - Ils sont engags avec l'ensemble de leur personnalit dans la situation, leurs motivations, leurs besoins, leurs systmes de reprsentations, leurs prjugs mais aussi leurs statuts. I365- LES MTHODES DENTRETIEN On distingue trois types de mthodes : - Une mthode directive : cadrage de la situation par le biais de questions poses avec peu de marge d'expression offerte l'exprimant pour dvelopper son point de vue. (Ex : comment avez-vous ralis cette action ?). - Une mthode semi-directive : questions introductives aux thmes dvelopper par l'exprimant (Ex. : pouvez-vous m'expliquer votre dmarche ?). - Une mthode non-directive : elle permet la mise en uvre d'une attitude d'coute active de la part du conducteur. Le thme est introduit de manire suffisamment large pour permettre une expression ouverte et sans induction d'un cadrage


particulier (Ex. : pouvez-vous me prsenter le travail que vous avez accompli durant cette anne ?).

I366- LA NOTION DATTITUDE

L'attitude, c'est une prdisposition agir, c'est ce qui est suppos tre derrire le comportement. C'est un positionnement a priori d'une personne dans une situation donne. C. Rogers prconise l'attitude de comprhension comme la seule attitude permettant l'expression de l'autre sans induction dans son rfrentiel propre. En fait, l'attitude est fonction de l'entretien (Ex. : attitude d'investigation dans le cadre de la recherche d'une action). I367- LES ATTITUDES DE L'INTERVIEWER (2) LES ATTITUDES INTELLECTUELLES

- viter la subjectivit, la dformation professionnelle, la signification intellectuelle, l'induction - Avoir une orientation positive, faire un effort pour comprendre la situation telle qu'elle est vcue; - Connatre les expressions de ce qui est significatif du point de vue psychologique (expression directe, observation de soi-mme, observation de l'volution de la situation relationnelle elle-mme)

LES ATTITUDES PSYCHOLOGIQUES

- Accueillir mais ne pas dvelopper d'initiative - tre sens sur la manire dont l'exprimant prouve les choses, les gens, les

vnements. - S'intresser la personne, voir le problme du point de vue du sujet

concern. - Respecter le sujet, il s'agit de l'couter et de le comprendre. - Faciliter la communication et ne pas faire de rvlation.


II- LA DOUBLE VISION DE LENTRETIEN

Lentretien un change dinformations

CANDIDAT ENTREPRISE

IDEE CLAIRE PRECISE

COMPLETE de la fonction des connaissances de lentreprise de lexprience professionnelle des relations qui y rgnent de la personnalit du candidat

DU POSTE

PROPOSE Avantages points forts Inconvnients points faibles

DECISION FINALE ACCORD OU REFUS

Les objectifs du candidat et du recruteur Pour le candidat Pour le recruteur Mieux se faire connatre de lentreprise Saisir la personnalit et les motivations Mieux apprhender lentreprise et son environnement

Comprendre la cohrence du projet professionnel et du poste pourvoir

Recueillir les informations sur les missions, les responsabilits exiges pour le poste

Apprcier la capacit du candidat intgrer une quipe

Argumenter sur ses motivations et comptences

Tester les comptences du candidat par rapport au poste pourvoir

Montrer que lon est en adquation avec le poste et les valeurs de lentreprise

Recruter le candidat qui semble le plus en adquation avec le poste

Pendant lentretien Russir lentretien pour le candidat Russir lentretien pour le recruteur Observer, couter, sadapter (au recruteur au style dentretien)

Mettre laise, informer, convaincre

Sinformer (poser des questions, tablir un dialogue)

Vrifier (explorer les points dadquation entre le candidat et les besoins du poste pourvoir : comptences,connaissances, personnalit, motivation)


Dmontrer (faire ressortir les points dadquation entre les besoins du recruteur et votre profil, se projeter dans le poste, prsenter vos atouts, tayer chaque atout par des russites)

Evaluer les capacits dintgration et de russite du candidat)

Conclure (convenir avec le recruteur de la prochaine rencontre)

Adapter la technique de lentretien en fonction des caractristiques du poste et de la personnalit du candidat

tre franc, exprimer ses valeurs, poser des questions, comprendre les enjeux du poste

Se rassurer, questionner, (mettre des objections pour lever des doutes, rduire les risques de se tromper, ne pas piger le candidat)

montrer sa motivation, son dsir dintgrer le poste

Motiver (vendre lentreprise et le poste sa juste valeur)

Aprs lentretein Pour le candidat Pour le recruteur Rsumer par crit (les principaux points abords, les difficults rencontres, les sujets ventuellement non traits).

Affiner la dfinition du poste, le profil du candidat

Se demander si le poste intresse (+ ou quavant)

Slectionner les candidats recevoir

Remercier son interlocuteur, communiquer ventuellement les complments dinformations

Comparer les candidats, (comptences, personnalit, motivation) confronter son avis avec dautres personnes

Relancer le recruteur


III- LES QUESTIONS LES PLUS SOUVENT POSES DANS LE CADRE DES ENTRETIENS DEMBAUCHE

Vous devez y rpondre en montrant votre motivation et votre ouverture desprit. La rponse doit montrer que vous tes un professionnel et que vous avez le sens de la comptence et le respect de lentreprise 1- parlez-moi de vous 2- quels sont vos points forts ? 3- que pouvez-vous nous apporter ? 4- quelles sont vos prtentions ? 5- quest-ce qui vous attire chez nous ? 6- pourquoi voulez-vous changer dentreprise ? 7- que pensez-vous de votre dernier patron ? 8- quels sont vos hobbies ? 9- avez-vous dautres propositions en cours ? 10- prfrez-vous travailler seul ou en groupe ? 11- quest-ce qui vous intresse le plus et le moins dans le poste propos? 12- que retenez-vous de votre dernire socit ? 13- quelle tait votre responsabilit ? 14- pourquoi voulez-vous travailler dans notre entreprise ? 15- dcrivez votre personnalit 16- avez-vous effectu des voyages ltranger ? 17 que lisez-vous ? 18- savez-vous diriger une quipe ? 19- si vous deviez recruter vos collaborateurs, que rechercheriez-vous en eux ? 20- comment voyez-vous lvolution de notre profession ? 21- quelle est votre stratgie pour dvelopper le poste ? 22- quel serait le poste et la socit de votre choix ? 23- continuez-vous vous former ? 24- que souhaiteriez-vous trouver dans ce poste que vous naviez pas avant ? 25- quels ont t vos checs ? 26- quels sont les obstacles que vous avez rencontrs dans vos missions ? 27- donnezmoi votre dfinition de poste 28- quelle rmunration correspondrait au poste qui vous est propos ? 29- pourquoi avez-vous d chercher aussi longtemps ? 30- quelle est votre situation de famille ? 31- pour quel type de poste tes-vous fait ? 32- quels sont vos sentiments actuels sur votre volution professionnelle ? 33- quel intrt ai-je vous embaucher ? 34- combien dheures de travail pensez-vous que ce poste demande ? 35- combien de temps comptez-vous travailler pour lentreprise ? 36- retourneriez-vous chez votre ancien patron ? 37- tes-vous prt dmnager ? 38- avez-vous dj fait ce type de travail ? 39- ne pensez-vous pas avoir trop dexprience pour ce poste ?


40- avez-vous quelque chose rajouter ? 41- en quoi votre formation est-elle pertinente pour lemploi postul ? 42 quelles sont les matires dans lesquelles vous vous sentiez le plus laise et le moins laise ? 43- pourquoi avez-vous choisi dtudier dans ce domaine ? 44- en quoi pensez-vous que vos tudes sont pertinentes pour lemploi postul ? 45- quelles aptitudes avez-vous qui nous permettent de croire que vous pouvez contribuer au dveloppement de lorganisation ? 46- quelles sont selon vous les qualits ncessaires pour russir dans ce poste ? 47- que savez-vous de notre organisation ? 48- quels sont les aspects du poste que nous proposons qui vous intressent le plus ? le moins ? 49- quels emplois avez-vous occups ? 50- comment avez-vous t recrut ? 51- quels sont les moments o vous avez d travailler sous tension ? Comment vous en tes vous sorti ? 52- quels postes vous attendez-vous occuper dans les cinq ans ? 53- quels sont les avantages et les inconvnients pour vous dun poste qui exige de la mobilit ? 54- vous tenez-vous au courant des progrs relis votre domaine ? 55- trouvez-vous dsagrable de suivre des directives ? 56- pourquoi avez-vous choisi cette spcialit ? 57- quels sont pour vous les horaires idaux de bureaux ? 58- quel ge aviez-vous lorsque vous avez pu subvenir vos besoins ? 59- que faites-vous pour vous tenir en bonne condition physique ? 60- comment occupez-vous votre temps libre ? 61- quelles sont les qualits que vous apprciez le plus chez un employeur ?


IV- LA NOTION DE COMPTENCE IV1- ANALYSE DE LA DFINITION La notion de comptence a volu au cours du temps. Elle est pass de la notion de qualification (connaissance et savoir faire acquis par la formation la notion aujourdhui) une notion plus large et plus axe sur la comptence. QUELQUES DFINITIONS Pour clairer mon propos je vous propose plusieurs dfinitions de cette notion :

- Ensemble de savoir, savoir-faire, savoir-tre (rpertoire OME/ANPE) - Un savoir reconnu (G. Le boterf). Il est intressant de comprendre que le savoir doit tre reconnu par autrui pour tre valider - La capacit de mobiliser des connaissances et des qualits pour faire face un problme (N. Mandon) - La mise en uvre intgre daptitudes, de traits de personnalit et de connaissances acquises pour mener bien une mission complexe (C. lvy-leboyer) - Le diplme ne garantit pas un professionnalisme ou une comptence (H. Srieys) - La comptence est aussi la capacit de se former soi-mme, de former les autres et de les animer pour rsoudre les problmes (M. Godet)

IV2- LES LMENTS CONSTITUTIFS DE LA COMPTENCE La notion de comptence peut se dcomposer en deux aspects les comptences prsumes et les comptences valides ou reconnues. IV21- LES COMPTENCES PRSUMES Les comptences prsumes sont considres comme tant celles acquises par la personne dans le cadre des :

- tudes et des diplmes - examens de contrle et des tests

- exercices antrieurs ou demplois similaires

IV22- LES COMPTENCES RECONNUES OU VALIDES Les comptences reconnues et valides sont acquises dans le cadre de :

- une valuation dans un emploi antrieur similaire - une russite prouve par cet emploi


IV23- LES FACTEURS LIS LA PERSONNE Ces facteurs sont parfois regroups sous lappellation globale de savoir-tre. Il sagit de facteurs promotionnels ou inhibiteurs lis la personne.

- la motivation mobiliser ses comptences - les qualits humaines et sociales de communication, la disponibilit - la disposition favoriser la performance du groupe, mme au dtriment de la sienne propre, ou au contraire lindividualisme et lesprit de comptition, - la stabilit ou la vulnrabilit en milieu hostile, - la rsistance au stress et la capacit dadaptation au milieu

IV24- LES FACTEURS LIS LENVIRONNEMENT Il sagit des facteurs qui vont permettre lindividu de sinsrer dans un environnement et qui peuvent faciliter son adaptation ou au contraire inhiber cette assimilation. Cest principalement :

- la confiance ou la dfiance du milieu professionnel, - les comptences de lentourage lies celles de lintress dans la ralisation de tches en quipe ou en enchanement, - les contraintes de sant, denvironnement familial, - les contraintes qui naffectent pas les comptences elles-mmes mais la capacit de la personne les mettre en uvre

IV3- LA COMPTENCE ET LA CONTRIBUTION AU PROFESSIONNALISME La comptence doit contribuer au professionnalisme. Le professionnalisme correspond lenveloppe des comptences. La contribution est lensemble des qualits et des comportements favorisant la performance collective ou valorisant lentreprise. Lensemble de ces qualits peut sexprimer dans la progression du professionnalisme. Ainsi on peut dvelopper son professionnalisme dans deux directions :

- la profondeur en remontant progressivement de lexcution la conception. - la largeur en ajoutant de nouvelles activits, donc de comptences son portefeuille actuel.

IV4- IDENTIFIER LES COMPETENCES IV21- LES THMES DANALYSE

principales responsabilits assumes liste des tches accomplies missions particulires rpartition du temps ouverture du champs de relation profondeur de lengagement dans les relations relation avec lautorit hirarchique modes de relations avec les collaborateurs types derreurs involontaires absence au poste


IV22- QUALIFIER LE PARCOURS PROFESSIONNEL

qualits mises en uvre centres dintrts dominants succs et checs significatifs poids des facteurs extrieurs hirarchiser les lments professionnels majeurs auto-analyse guide

V- LA NOTION DE PERSONNALITE Il sagit ici de donner quelques repres pour permettre de dvelopper notre propos dans une plus grande clart. Nous dfinirons la personnalit comme lensemble des comportements qui constituent lindividualit dune personne et la qualifient. Cette qualification stablit travers sa permanence daction, de raction, doriginalit et de spcificit de sa manire dtre. Cest le noyau, relativement permanent de lindividu par opposition aux traits de caractre, qui reprsentent les faons dagir, les attitudes et qui relvent plus de lapprentissage social et cognitif. Les thories de la personnalit sexpriment au travers de deux approches fondamentales. Les thories du type dveloppes par C.G. JUNG qui dcrit la personnalit suivant trois axes de caractristiques : introversion/extraversion, intuitif/factuel, intellectuel/affectif. Il sagit de la notion de personnalit telle quelle est dfinie dans la psychologie analytique. La thorie des types de personnalits a fait lobjet de nombreux travaux (Briggs,Myers,) et a contribu la cration de nombreux tests (MBTI, Profilscan, Golden..). Cependant la thorie du type reste une thorie largement intuitive. Les thories du trait se rfrent la psychologie sociale. Le trait de personnalit dcrit un comportement, des tats affectifs mais aussi des formulations sur la valeur des individus. Chaque trait est analys laide doutils psychomtriques qui permettent de situer un individu par rapport au reste de la population de rfrence. La grande majorit des tests de personnalit est base sur la thorie du trait 1, par exemple la thorie dite des 2D ou la thorie des Big five 2 (introverti/extraverti, amical/hostile, consciencieux, stable/instable, comptent) ou encore la triade de Beck (la vision de soi, des autres, du monde et du temps).

1 Dans la thorie des 2D (Osgood 1962) lauteur a rparti les traits de personnalit en deux groupes (les traits appartenant la notion de sociabilit et les traits relatifs la notion dvaluation des comptences). 2 La thorie des big five de Mc Crae et Costa 1997.


FORMES DESPRIT

- capacit danalyse - capacit gnrale de mmoire - capacit de synthse - mmoire auditive - rflexion - mmoire visuelle - ralisme - aptitude aux chiffres - sens concret - aptitude aux problmes techniques - pense logique - capacits dassimilation - rapidit de jugement - aptitude linnovation - capacits dabstraction - curiosit desprit - facilit dexpression orale - intuition

TRAITS DE CARACTERE

- qualits de contact - got du changement - qualit dcoute - capacit de se mettre en valeur - sensibilit - persvrance, tnacit - susceptibilit - rgularit dans lhumeur - souplesse - pugnacit - autonomie - diplomatie, habilet - vulnrabilit aux agressions extrieures - reconnat spontanment ses erreurs - aisance dans des situations imprvues- franchise ractions immdiates aux vnements -capacit dfendre ses intrts

COMPORTEMENTS PROFESSIONNELS - forte capacit de travail - respect des dlais - aptitude grer des problmes- fait siens les objectifs de son entreprise varis - capacit dorganisationde son travail - sens du dtail minutie - vues court terme - dynamisme personnel - vues long terme - got pour animer et entraner - rgularit du rythme de travail - sens de lquipe - rigueur - prudence - prfrence pour le dbut de la mission - rapidit et rythme de travail - capacits dinitiatives - esprit de dcision - capacits dinitiatives - capacit dentreprendre - prfrence pour la fin de la mission - aptitude et got travailler seul - aptitudes organiser le travail - aime approfondir les questions des autres -


VI- LES NOUVELLES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT 1- le speed dating 2- le city game (love happennig - ING) 3- les campus managers (jeunes salaris sur les campus) 4- le business game (case studies danone, accenture, ING) 5- le concours cratif (conceptualisation dun produit Henkel)) 6- la cooptation (bonus jusqu' 3000 euros) 7- Le discovery day (discover events de deloitte) 8- Le job hunt (job day ou jobHunt axa) 9- Le traineeship (stages proposs aux diplms International Management traineeship Fortis) 10- le package (GSM, voitures de fonctions, MBA) Lhorizon de carrire dun jeune talent ne dpasse pas 4 ans. Plus de 22 millions demplois exigeant des qualifications plus leves sont crer en Europe dici 2015 VII- BIBLIOGRAPHIE Se former au bilan de comptences : Comprendre et pratiquer cette dmarche par Claude Lemoine et Jacques Aubret 2005 Faire soi-mme son bilan de comptences par Grard Roudaut 2006 Construire son projet professionnel partir du bilan de comptences par Patrick Korenblit, Carole Nicolas, et Hlne Lehongre 2006 Faites votres bilan professionnel : Tests pour construire votre projet par Iole Sedes et Jacques Dounel 2005 Faire soi-mme son bilan professionnel : Tests et outils d'analyse par Mariette Strub- Delain 2006 Faire son bilan de comptences par Philippe Andrani, Delphine Barbier Sainte-Marie, et Florence Pinaud 2005 Bilan De Competences Et Mutations: L'accompagnement De La Personne: Actes Du Colloque De Caen, 2001 par Christian Pellois, Jean Vivier, Jacques Aubret, et Jean-Pierre Prparer et valoriser son bilan de comptences : Une mthode et 15 grands jeux-tests pour concrtiser vos projets professionnels par Michel Gibert 2005 Faites le bilan de vos comptences par Patrick de Sainte Lorette et Corinne Goetz 2006 Le Bilan de comptences par M. Joras et Que sais-je? 2002 Le bilan de comptences approfondi par A Bouguerba 2004 Les dmarches comptence par Antoine Masson, Michel Parlier, et Collectif 2004 Acheter neuf: EUR 14,00 Neuf et d'occasion partir de EUR 13,30 Elaborer des rfrentiels de comptences par Christian Jouvenot et Michel Parlier 2005 Le bilan de comptences. Des caractristiques individuelles l'accompagnement de l'implication dans le projet par Michle Saint-Jean 2002


Tirer parti d'un bilan de comptences par Lydie Colders 2005 Les comptences par Alain Labruffe 2003 VIII- WEBOGRAPHIE www.studyrama-pro.com/rubrique.php3?id_rubrique=3003 www.feminiweb.com/feminimag/business/bilan.htm www.darcor.fr/txt_prestations_bilan.htm www.lerucher.com/dossiers/1201/info1.asp?from=gerer_emploi www.cibc.net www.orientation-formation.fr/Conge-bilan-de-competences-CBC


IX- TEST DE PERSONNALITE

Ce test a pour objectif de mieux comprendre la structure de votre personnalit. Les rsultats de lexercice seront dautant plus riches que vous vous serez compltement investi dans les rponses. Vous devez cocher les rponses qui vous paraissent les plus conformes votre comportement actuel ou futur ou vos ides. NOM : _______________________ PRENOM :__________________________ - Dans les discussions, je joue lavocat du diable. - Je me suis fortement oppos ma famille. - En gnral, je ne supporte pas bien lautorit. - Il marrive den avoir ras-le-bol. - Quand on me demande un travail supplmentaire, je dis dabord non et je discute. - Je trouve parfois que le systme est pourri et quil faudrait tout changer. - Jai tendance dfendre le plus faible par principe. - Je pense souvent que les chefs ne savent pas commander. - Je supporte mal les gens soumis. - Je continue discuter mme si mes partenaires sont daccord avec moi. 1- NOMBRE DE POINTS : - Je suis plutt autoritaire et dcid. - Je ne crains pas daffirmer haut et fort mes ides. - Je passe parfois pour quelquun qui a un esprit de contradiction. - Jai du mal couter les autres. - Je coupe facilement la parole aux autres. - Je considre que la vie est base sur des rapports de forces. - Je prfre tre un loup quun agneau. - Je nhsite pas choquer les gens par mes propos. - Je suis capable dtre cynique. - Je nai pas peur de relever des dfis dangereux. 2- NOMBRE DE POINTS :


- Je dissimule ce que je pense si je ne connais pas la personne. - Je prfre agir par personne interpose. - Dans le cadre dun dbat, je prends toujours du recul pour observer les protagonistes. - Je marrange pour connatre les informations importantes et scrtes. - Je passe pour un malin. - Je trouve quil faut savoir jouer la comdie pour pouvoir gagner. - Je connais les personnages qui sont les plus influents dans la socit. - Je sais toujours me dbrouiller. - Je pense quil faut parfois savoir crer des conflits pour gagner. - Manipuler les gens est parfois le moyen le plus efficace pour obtenir ce que lon veut. 3- NOMBRE DE POINTS : - Je dis souvent oui alors que je voudrais dire non. - Je nose pas refuser les tches mme si elles ne relvent pas de ma comptence. - Je suis plutt timide et je me sens souvent bloqu dans des situations inhabituelles. - Je mnerve et change souvent dattitude. - Jai tendance reculer les chances. - Je change souvent de travail et ne termine pas tout ce que jentreprends. - Jai tendance ne pas dranger les autres. - Jai du mal exprimer clairement mes ides et mes choix. - Je prfre me rallier aux ides des autres. - Jai tendance me faire exploiter. 4- NOMBRE DE POINTS : - On me trouve en gnral chaleureux et bruyant. - Je suis facilement goste. - Il marrive dtre cynique. - Jaime jouer et faire des plaisanteries. - Je me sens libre dans mes choix et mes initiatives. - Jai eu une enfance heureuse avec des parents trs chaleureux. - Jagis suivant mes impulsions. - Jai beaucoup de plaisir jouer avec les enfants. - Je me sens bien dans mon corps. - Je suis sensuel et jaime la sensualit. 5- NOMBRE DE POINTS :


- Je me sens parfois maladroit. - Je me renseigne sur lavis des autres avant de prendre une dcision. - Jquilibre bien mon temps entre travail et loisirs, les deux mintressent. - Jai facilement limpression que je nai pas de chance. - Jattends quon minterroge ou me questionne avant de donner mon avis. - Il marrive de remettre demain ce que je peux faire aujourdhui. - Quand on me demande un effort, jaccepte. - Je suis fidle en amiti quoiquil arrive. - Je maime pas les conflits, jaime bien mentendre avec tout le monde. - Jai des difficults refuser ce que lon me demande. 6- NOMBRE DE POINTS : - Vos opinions vous paraissent-elles plus intressantes que celles des autres ? - Aimez-vous conseiller les autres et les aider ? - Avez-vous tendance critiquer les autres pour leurs actions ou leur ides ? - Trouvez-vous que les choses taient plus faciles autrefois ? - Dans une discussion, aimez-vous imposer vos opinions aux autres membres du groupe ? - Pensez-vous quil faut aider les gens mme sils ne demandent rien ? - Considrez-vous que les gens bruyants sont drangeants ? - Vous arrive-t-il de trouver le comportement des autres ridicule ? - Considrez-vous vos principes moraux comme tant intangibles ? - Rangez-vous les objets que dautres ont laiss traner ? 7- NOMBRE DE POINTS :

- Je recherche les recettes qui ont fait leurs preuves dans le pass et je les reproduis. - Le changement doit tre encadr par une dmarche prcise et dtaille. - Avant de changer, il est souhaitable de mener une exploration qui nengage pas lavenir. - Lefficacit de lentreprise sappuie sur une stabilit dans le mode de fonctionnement. - Le changement doit tre dcid un niveau central pour viter les drives. - Le responsable du changement est lhomme de confiance du directeur. - Le responsable du changement doit viter tout problme provoqu par le changement. - Linformation dans une situation de changement doit permettre de contrer les rumeurs. - Les critres danalyse du changement doivent correspondre au cadre prtabli. - Lintuition dans la mise en uvre du changement est porteuse de risques. 8- NOMBRE DE POINTS :


- Vous avez rflchi plusieurs possibilits demploi ? - Vous avez lhabitude de planifier votre travail professionnel. - Dans les discussions, vous acceptez que vos ides soient remises en cause. - Vous connaissez beaucoup de gens et vous avez beaucoup damis ? - Vous ne rougissez pratiquement jamais. - Vous tes autonome et vous vous prenez en charge. - Vous tes en gnral lheure vos rendez-vous et vous ne faites pas attendre les autres. - La vie en commun suppose un minimum de discipline quil est souhaitable de respecter. - Face un problme, janalyse la situation et jen fais la synthse avant de dcider. - On me trouve en gnral assez conciliant et tolrant dans la vie quotidienne au travail. 9- NOMBRE DE POINTS : - Je ne prends jamais un engagement que je ne pourrais pas tenir. - Je recherche des accords ou jobtiens entirement satisfaction. - Jessaye toujours de comprendre les enjeux de la ngociation ds le dbut de la relation. - Je mattache dcouvrir ce qui motive personnellement mes interlocuteurs. - Janalyse la situation avant de ngocier. - Je construit des propositions avant de ngocier. - Je pense que les gens comprennent quand on essaye de les rouler. - Jessaye de trouver une solution qui arrange tous les partenaires. - Je pense quune bonne ngociation doit tre base sur les possibilits des partenaires. - Ds le dbut de la ngociation, jinsiste sur lintrt dobtenir un rsultat. 10- NOMBRE DE POINTS : - Je dfends mes valeurs sans empcher les autres de faire la mme chose. - Je donne mon opinion mme si mes interlocuteurs ne sont pas du mme avis que moi. - Je suis laise dans la relation de face face. - Je prfre dire ce que je pense. - Je nai pas peur de parler en public. - Je sais exprimer mon opinion avec efficacit et sans agressivit. - Jexprime mes sentiments tels que je les ressens si cela est ncessaire. - Mes relations sont plutt fondes sur la confiance que sur la manipulation. - En cas de conflit, je recherche des compromis ralistes. - Jimpose ma personnalit et mes ides mme parfois au dtriment de mes relations. 11- NOMBRE DE POINTS :


- Trouvez-vous dans vos rves des rponses aux questions que vous vous posez ? - Laventure vous attire-t-elle ? - Aimez-vous faire des blagues ? - Aimez-vous inventer ? - Savez-vous vous adapter facilement des situations nouvelles ? - Croyez-vous au surnaturel ? - Agissez-vous selon vos intuitions ? - Aimez-vous prvoir lavenir ? - Devinez-vous ce que pensent les autres ? - Dans votre travail, vous dt20stez appliquer strictement des consignes ? 12- NOMBRE DE POINTS : - Je rationalise les mthodes empiriques. - Je base les mthodes de changement sur des mthodes inspires des sciences exactes. - Avant de me lancer dans une action, jtablis un constat objectif. - Lefficacit doit tre base sur des mthodes rationnelles et la connaissance de lentreprise. - La mise en uvre du changement doit tre mene par un expert du domaine concern. - Le changement dans une entreprise est dirig par celui qui souhaite le changement. - La formation doit sappuyer sur les besoins de lorganisation. - Le contenu de la formation est un entranement aux mthodes de rsolution de problmes. - Les rsultats du changement se constatent au travers dun accroissement defficacit. - La principale source de rsistance au changement est la mauvaise volont. 13- NOMBRE DE POINTS : Si quelquun vient vous demander de laide ou un conseil, vous rpondez : - En reformulant en disant, si je comprends bien, vous avez besoin dune aide extrieure. - Vous lui demandez ce qu'il attend de vous - Vous l'couter en silence en attendant qu'il ait fini ? - Vous lui demandez pourquoi il s'adresse vous. - Vous le regardez avec une attitude bienveillante - Vous le laissez parler tout en rflchissant la solution. - Vous reformulez ce qu'il vient de vous dire pour savoir si vous avez bien compris. - Vous lui proposez immdiatement une solution - Vous vous en tenez aux faits avancs. - Vous le rassurez en lui disant que cela n'est pas grave et que la vie est longue. 14- NOMBRE DE POINTS :


- Dans un groupe de travail, vous tes celui qui capte le centre dintrt. - Vous ressentez une grande satisfaction intellectuelle persuader une personne rfractaire. - Vous ntes pas facilement dcourag mme si les autres ne sont pas daccord avec vous. - Le leader dun groupe est celui qui a le plus de force de caractre. - Vous prfrez travailler pour votre compte. - Dans vos relations, vous savez juger les gens avec exactitude. - Vous considrez-vous et tes-vous considr comme un bourreau de travail ? - Vous cherchez toujours tre le premier. - Vous ne vous faites jamais exploiter par les autres. - Vous tes laise avec des personnages importants. 15- NOMBRE DE POINTS :

- Lorsquun conflit surgit au sein dune quipe, vous analysez les positions de chacun - Avant dagir, vous prenez du temps pour recueillir les opinions de vos collaborateurs - Vous analysez les consquences dun problme sur lambiance et la cohsion du groupe - Une dlimitation stricte de la dlgation entrane une limitation de la prise dinitiative - Vous recherchez obtenir le consensus sur les dcisions impliquant lquipe de travail - Vous avez souvent des changes informels avec vos collaborateurs - Se dcontracter, bavarder et plaisanter pendant les heures de travail est positif - Les solutions appliques doivent rsulter dune rflexion collective - Laccueil dun nouveau membre commence par la prsentation de son quipe - Vos collaborateurs viennent facilement vous parler de leurs difficults 16- NOMBRE DE POINTS : - Pour mettre en place de nouvelles rgles, on runit le personnel pour en discuter - Pour gagner le respect des gens, il faut les informer des affaires en cours - Si je commets une erreur en commandant, je la corrigerais aussitt quelle est dcele - Je minscris dans une formation pour apprendre quelque chose - Si les instructions donnes ne sont pas prcises, je demande des complments - Lorsque quelquun est licenci, il vaut mieux lui indiquer les vraies raisons de cet acte - Si un employ demandait visiter lentreprise, je rpondrais favorablement sa demande - Si les agents continuaient fumer malgr linterdiction, alors je changerais le rglement - Si les agents rduisaient leur cadence de travail, je leur demanderais ce qui les tracasse - Si mon salaire ne me satisfait, pas alors je le dirais mon chef 17- NOMBRE DE POINTS :


- Face une difficult vous contournez lobstacle - Vous voulez acheter un objet qui nest pas disponible alors vous achetez autre chose - La ngociation cest une manire denvisager les problmes en fonction des autres - Un bon ngociateur doit avoir des qualits humaines favorisant le contact - Quand vous avez commis une erreur vous indiquez que tout le monde fait des erreurs - Lintelligence doit tre fonde sur le sens commun - On doit avoir une prsentation passe-partout, sans affectation - A la fin dune discussion vous pensez que les participants doivent prouver de la satisfaction - Avant dentreprendre une ngociation il faut connatre le mieux possible son interlocuteur - Dans vos rapports avec les gens vous tes sensible au dsir quils ont de parvenir un accord 18- NOMBRE DE POINTS :


ANALYSE DES RESULTATS DU TEST DE PERSONNALITE

CANDIDAT : NOM : PRENOM : COMPORTEMENTAL 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1-ATTITUDES REBELLES I I I I I I I I I 2- ATTITUDES AGRESSIVES I I I I I I I I I 3-ATTITUDES MANIPULATRICES I I I I I I I I I 4- ATTITUDES PASSIVES I I I I I I I I I 5- ATTITUDES SPONTANEES I I I I I I I I I 6- ATTITUDES ADAPTEES I I I I I I I I I 7- ATTITUDES NORMATIVES I I I I I I I I 8- ATTITUDES CONSERVATRICES I I I I I I I I I 9- ATTITUDES RATIONNELLES I I I I I I I I I

RELATIONNEL

10- ATTITUDES REALISTES I I I I I I I I I 11- ATTITUDES DAFFIRMATION I I I I I I I I I 12- ATTITUDES I I I I I I I I I CREATIVES 13- ATTITUDES I I I I I I I I I INNOVANTES 14- ATTITUDES DE I I I I I I I I I COMPREHENSION MANAGERIAL 15- ATTITUDES I I I I I I I I I DE LEADER 16- ATTITUDES I I I I I I I I I DANIMATEUR 17- CAPACITES AU I I I I I I I I I COMMANDEMENT 18- CAPACITES DE I I I I I I I I I NEGOCIATEUR


ANALYSE DE SA PERSONNALITE

NOM : PRENOM : APPROCHE COMPORTEMENTALE GLOBALE

APPROCHES COMPORTEMENTALES

CAPACITES RELATIONNELLES

APTITUDES MANAGERIALES

SYNTHESE DE SA PERSONNALIT, APTITUDES AU METIER

Documents

Entretien.pdf