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Éthique militaire dans l’armée suisse. Rapport du Conseil fédéral sur la conduite interne de
l’armée, donnant suite au postulat 05.3060 Widmer du 10 mars 2005
du 1. septembre 2010
__________________________________________________________________________
Éthique militaire dans l’armée suisse
2
Table des matières
Tableaux et graphiques ......................................................................................................... 3Sommaire .............................................................................................................................. 41 Introduction .................................................................................................................... 7
1.1 Point de départ, objectif et démarche ..................................................................... 71.2 De la notion de « conduite interne » (innere Führung) ............................................ 91.3 Particularités de l’armée suisse .............................................................................. 9
2 Concept « Ethique militaire dans l’armée suisse » ........................................................112.1 Remarques préliminaires ......................................................................................112.2 Concept pour un code général de conduite des personnels militaires ...................12
3 Contenus / plan directeur ..............................................................................................163.1 Bases ....................................................................................................................16
3.1.1 Bases juridiques .......................................................................................................... 163.1.2 Bases politiques .......................................................................................................... 183.1.3 Règlements ................................................................................................................. 19
3.2 Vision / modèle / principes directeurs ....................................................................203.3 Valeur / normes / vertus ........................................................................................21
3.3.1 Valeurs / vertus ............................................................................................................ 223.3.2 Droits et devoirs ........................................................................................................... 26
3.4 Égalité des chances / égalité hommes-femmes / diversité ....................................294 Lignes directrices / mesures .........................................................................................31
4.1 La culture de conduite dans l’armée ......................................................................314.1.1 Principes de conduite / styles de conduite .................................................................. 324.1.2 Formation au commandement / sélection des cadres ................................................ 34
4.2 La culture d’instruction dans l’armée .....................................................................394.2.1 Principes de l’instruction / méthodologie ..................................................................... 394.2.2 Risques dans la formation et contre-mesures ............................................................. 414.2.3 Plans d’étude ............................................................................................................... 42
4.3 La culture d’éducation dans l’armée ......................................................................434.3.1 Principe de l’éducation militaire ................................................................................... 434.3.2 Didactique et méthodologie de l’éducation .................................................................. 444.3.3 Formation des éducateurs ........................................................................................... 46
4.4 Mesures juridiques ................................................................................................474.4.1 Principes ...................................................................................................................... 474.4.2 Droits des gens en temps de guerre (droit international humanitaire) ........................ 504.4.3 Bases légales du comportement à l’engagement infra-guerrier .................................. 514.4.4 Protection juridique dans l’instruction et à l’engagement ............................................ 524.4.5 Vue d’ensemble de l’instruction ................................................................................... 53
4.5 Autres mesures .....................................................................................................564.5.1 Formation en politique de sécurité .............................................................................. 564.5.2 Emblèmes, cérémonies militaires, uniforme ................................................................ 574.5.3 Contre l’extrémisme / la violence ................................................................................ 584.5.4 Gestion de la diversité / égalité des chances / égalité hommes-femmes ................... 604.5.5 Système de qualification et d’évaluation ..................................................................... 634.5.6 Service sanitaire, service social, aumônerie, service psychopédagogique ................ 64
4.6 Systèmes de conduite, d’incitation et de contrôle ..................................................664.6.1 Niveau individuel ......................................................................................................... 664.6.2 Niveau institutionnel .................................................................................................... 674.6.3 Niveau politique /société (service de médiation) ......................................................... 68
5 Mesures supplémentaires possibles .............................................................................716 Résumé ........................................................................................................................74Abréviations .........................................................................................................................79
3
Tableaux et graphiques Graphique 1 : Dimensions du concept .................................................................................... 12Graphique 2 : Références et niveaux du concept ................................................................... 15Graphique 3 : Modèle du militaire (le militaire est un citoyen en uniforme) ............................. 21Tableau 4 : Liste de valeurs .................................................................................................... 24Tableau 5 : Liste de vertus ..................................................................................................... 25Tableau 6 : Contenus de la formation au commandement ...................................................... 35Tableau 7 : Contenus de la formation en droit ........................................................................ 55Graphique 8 : Présentation des mesures ................................................................................ 76Tableau 9 : Catalogue de mesures ......................................................................................... 77Tableau 10 : Abréviations utilisées ......................................................................................... 80
Pour des raisons pratiques et de lisibilité du texte, ce rapport fait usage de formes masculines comme le soldat, le militaire, le commandant, l’instructeur, etc. Il va de soi que ces désigna-tions sont également valables pour les femmes.
4
Sommaire
Mandat
Le présent rapport a été rédigé en réponse au postulat « Conduite interne de l’armée », du
conseiller national Widmer (05.3060). Conformément à ce postulat, le rapport doit contenir les
cinq éléments suivants :1
1. un code de conduite à l’usage des citoyens en uniforme, notamment sous l’angle de
l’égalité entre femmes et hommes ;
2. un code général de conduite pour les militaires dans l’armée ;
3. un catalogue de mesures visant à faire prendre conscience aux militaires de leurs devoirs
en matière de respect des droits de l’homme et des droits fondamentaux, ainsi qu’à préve-
nir des comportements extrémistes dans l’armée ;
4. des directives en matière de gestion de la diversité ;
5. un concept pour la création d’un service de médiation indépendant.
Généralités
Par « conduite interne », nous entendons dans le présent rapport la perception ou l’image de
soi (Selbstverständnis) de l’armée suisse, ainsi que sa culture de conduite, d’instruction et
d’éducation.
Le rapport se fonde sur les bases politiques, la législation et les réglementations s’appliquant
à l’armée suisse, ainsi que sur les plans d’études actuels, les mesures en cours et les études
empiriques sur la thématique.
Le Conseil fédéral estime que la notion de « conduite interne » (trad. litt. de l’allemand innere
Führung) ne doit pas être utilisée et introduite en tant que telle pour l’armée suisse, dès lors
qu’elle est fortement corrélée à l’histoire de la Bundeswehr allemande et qu’elle pourrait prêter
à confusion. Nous emploierons celle d’« éthique militaire dans l’armée suisse » pour parler
des thèmes et des contenus correspondants.
Un bilan de la situation actuelle a mis au jour que les bases normatives de l’éthique militaire
dans l’armée suisse existent et sont inscrites dans des lois et ordonnances ad hoc, mais
qu’elles n’ont pas encore été présentées dans une perspective globale et systématique. Le
présent rapport comble cette lacune. Les plans d’étude seront adaptés en conséquence lors
de prochaines révisions.
Il existe un grand nombre de mesures déjà en vigueur ou initiées, qui visent à sensibiliser les
militaires aux droits de l’homme et aux principes fondamentaux de la Constitution, ainsi qu’aux
devoirs correspondants, tant dans l’instruction qu’à l’engagement. Ces mesures, qui influent
sur la culture de conduite, d’instruction et d’éducation de l’armée suisse, sont pour certaines
1 Pour le texte intégral du postulat, voir page 7.
5
explicitement concrétisées dans des règlements. D’autres le sont implicitement, elles doivent
être davantage mises en exergue et systématiquement intégrées dans l’instruction par les
formateurs et les cadres de l’armée. Il s’agit de les communiquer de manière ciblée dans
l’armée et vers l’extérieur en tant que fondements éthiques de l’armée suisse.
Les études empiriques sur la prise de conscience et la mise en œuvre des thématiques visées
dans le présent rapport sont peu nombreuses et traitent uniquement d’aspects ponctuels. Vu
leur portée limitée, elles ne permettent pas de répondre de manière concluante à la question
de savoir si les bases normatives postulées sont effectivement appliquées et si une culture de
conduite, d’instruction et d’éducation correspondante est vécue dans le quotidien militaire.
Pour pouvoir le faire, il faut de nouvelles études empiriques qui nécessitent un investissement
approprié (financier et en personnel). Celles dont nous disposons tendent à montrer qu’il
n’existe pas actuellement dans l’armée de problèmes sérieux à ce sujet et nécessitant une
action immédiate.2
Les mesures initiées, par ex. la directive du 24.09.2008 sur la gestion de la diversité dans le
domaine Défense, la directive du 17.07.2009 sur la mise en œuvre de la sécurité, de l’ordre et
de la discipline, ainsi que les nouveaux règlements et plans d’études, généreront de premiè-
res expériences qui devront être évaluées.
Il convient néanmoins d’observer attentivement, et si nécessaire d’étudier,
les effets de l’évolution dans les domaines de la violence des jeunes, du chômage des jeunes,
des comportements extrémistes et autres sur l’armée en tant que miroir de la société.
Parallèlement, des projets de recherche en cours3
Il n’existe pas actuellement de besoin avéré d’un service de médiation indépendant. En effet,
les militaires et les employés civils du domaine Défense disposent déjà de services proposant
des prestations de ce type (par ex. aumônerie, service psychopédagogique, service de média-
tion du DDPS).
et la recherche scientifique menée à
l’Académie militaire donneront à terme d’autres résultats qui pourront alimenter la réflexion sur
les thématiques à l’étude.
Le lecteur trouvera un résumé des conclusions sur les cinq points du postulat à la fin de ce
rapport.4
2 Voir les sondages réguliers menés auprès du personnel par l’Office fédéral du personnel et les
travaux empiriques de l’Académie militaire à l’EPFZ sur cette thématique : Curcio, G.-P., Verantwortungsmotivation. Zwischen Moralität und Gerechtigkeit, 2008, Gutknecht, S., Arbeitszufriedenheit und Commitment : Der Einfluss von Persönlichkeitsmerkmalen auf organisationsspezifische Einstellungen, 2007 ; Seiler, St., Führungsverantwortung. Eine empirische Untersuchung zum Berufsethos von Führungskräften am Beispiel von Schweizer Berufsoffizieren, 2002 ; Hoenle, S., Führungskultur in der Schweizer Armee, 1996, ainsi que quelques travaux de bachelor, par ex. Niedermann, R., Die Integrationsfunktion der Armee für AdA mit Migrationshintergrund, 2009.
3 Mentionnons les projets sur la formation de cadres conscients de leur reponsabilité (« Ausbildung von verantwortungsbewussten Führungskräfte »), la sélection des cadres (« Kaderselektion »), les traditions dans la milice (« Traditionen in der Miliz »), ainsi que le projet de valorisation scientifique de la documentation des cas traités par le SPP.
4 Voir page 75ss.
6
Avec notre présentation du concept « Éthique militaire dans l’armée suisse », les considéra-
tions sur la perception de soi de l’armée, étayée par des fondements politiques, juridiques et
réglementaires, ainsi que la réalisation des mesures initiées, les exigences du postulat sont
satisfaites.
7
1 Introduction
1.1 Point de départ, objectif et démarche
A) Point de départ : le postulat « Conduite interne de l’armée » du conseiller national Hans
Widmer, du 10.03.2005, accepté le 01.10.2008 par le Conseil national. Le Conseil fédéral a
été chargé de présenter au Parlement un rapport sur la conduite interne de l’armée. L’auteur
du postulat demande :
1) un code de bonne conduite à l'usage des citoyens en uniforme, particulièrement en ce qui
concerne les relations entre les hommes et les femmes ;
2) un code général de conduite des personnels militaires ;
3) un catalogue de mesures visant à faire prendre conscience aux soldats de leurs devoirs
en matière de respect des droits de l'homme et des droits fondamentaux garantis par la
Constitution, et conçu de manière à faire comprendre que les comportements extrémistes
de tout genre et la propagande incitant à la haine n'ont pas leur place à l'armée ;
4) des directives sur la façon dont les militaires à tous les échelons doivent aborder sans
discrimination les particularités telles que l'homosexualité, l'appartenance religieuse, la
couleur de la peau, etc. (diversity guidelines) ;
5) un projet visant à créer un service de médiation indépendant qui, en tant que responsable,
sera chargé de veiller à la stricte application, avec les moyens appropriés, du code général
de conduite des personnels militaires et du code de bonne conduite à l'usage des citoyens
en uniforme, ainsi que d'exercer le contrôle nécessaire.
Le postulat est motivé par le fait que l’armée suisse est une des dernières à ne pas disposer
d’un code de conduite clairement défini, dont l’application soit contrôlée par un organe indé-
pendant. Selon son auteur, il est impératif qu’un tel concept existe, qu’il soit communiqué à
l’ensemble de la population et qu’il soit appliqué pour assurer le caractère démocratique et
respectueux du droit de l’armée.
B) Objectif. L’étude « Sécurité 2009 » confirme que l’acceptation de l’armée et l’évaluation de
sa nécessité par la population suisse sont élevées (76 %). Près de la moitié des personnes
interrogées estiment que l’instruction (59 %) et la conduite de l’armée (50 %) sont « bonnes »
ou « plutôt bonnes ». Par contre, la motivation des soldats et soldates est qualifiée de « bon-
ne » ou « plutôt bonne » par 41 % seulement.5
5 Szvircsev Tresch, T., Wenger, A., Würmli, S., Pletscher, M., Wenger, U. (2009). Sicherheit 2009.
Aussen-, Sicherheits- und Verteidigungspolitische Meinungsbildung im Trend. Zürich und Birmensdorf : Forschungsstelle für Sicherheitspolitik und Konfliktanalyse der ETH Zürich und Militärakademie an der ETH Zürich.
8
Outre qu’il répond au postulat, le présent rapport veut présenter l’image de soi de l’armée
suisse et sa culture de conduite, d’instruction et d’éducation telles qu’elles découlent des ba-
ses en vigueur. Les objectifs sont les suivants :
a) contribuer à rapprocher la perception que l’armée a de soi et la perception que les autres
ont de l’armée, et faire connaître à la population et aux militaires les fondements d’État
de droit et respectueux de l’être humain de l’armée suisse ;
b) améliorer la motivation des militaires, en présentant les bases juridiques de l’armée et,
par là, mettre en évidence la nécessité et le bien-fondé d’une institution fondée sur les
principes de l’État de droit et de la proportionnalité ;
c) mettre en exergue l’image de soi de l’armée et en faire la référence pour les militaires
aux niveaux de l’instruction, de la vie en commun et de l’engagement.
Dans l’armée suisse, les droits fondamentaux et les droits de l’homme font référence pour
l’engagement, la conduite, l’instruction et l’éducation militaires, ainsi que pour la cohabitation
au sein de la communauté militaire. Ces droits doivent donc être communiqués et enseignés
d’une manière adaptée aux différents échelons hiérarchiques, et mis en œuvre correctement
en fonction de la situation.
Les mesures déjà prises et celles demandées dans le postulat ont pour but de réduire l’écart
entre l’état actuel et la situation préconisée. Celle-ci doit être constamment revue d’un œil
critique et ajustée si nécessaire.
C) Démarche. Après quelques considérations sur la notion de « conduite interne » et sur les
spécificités de l’armée suisse (1.2/1.3), le chapitre 2 présente un concept d’éthique militaire
pour l’armée suisse inspiré d’un ouvrage scientifique6
Vu la complexité du sujet, de nombreux domaines sont abordés qui ne peuvent être traités ici
avec la profondeur voulue pour rester suffisamment bref. Plusieurs ouvrages de référence
présentés en bas de page permettront au lecteur d’en apprendre davantage. Le rapport ne
qui couvre les thèmes de la « conduite
interne ». Partant de ce concept, le chapitre 3 décrit les fondements juridiques et politiques
ainsi que les règlements de l’armée suisse (3.1), en tire une série de principes (3.2), et définit
des valeurs, des vertus et des normes correspondantes (3.3). Ces fondements et règlements
sont explicités pour les domaines « égalité des chances », « égalité entre femmes et hom-
mes » et « gestion de la diversité » (3.4). Au chapitre 4, nous présentons les bases qui ser-
vent de fil conducteur pour la conduite, l’instruction et l’éducation dans l’armée suisse, les me-
sures et les plans d’études correspondants (4.1 - 4.5), ainsi qu’une réflexion sur un système
de pilotage, d’incitation et de contrôle (4.6). Le chapitre 5 présente sommairement d’autres
mesures possibles. Le chapitre 6 finalement propose un résumé des résultats de l’analyse.
6 Baumann, D., Militärethik. Theologische, menschenrechtliche und militärische Perspektiven, 2007
(avec bibliographie).
9
prétend pas couvrir de manière exhaustive les résultats les plus récents de la recherche
scientifique sur les thématiques traitées.
1.2 De la notion de « conduite interne » (innere Führung)
La notion d’innere Führung, traduite littéralement par « conduite interne », a été développée
en Allemagne et est utilisée dans la Bundeswehr. Elle décrit l’image de soi et la culture de
conduite de l’armée allemande, telles que formulées dans la Zentrale Dienstvorschrift 10/1.
Liée à la création de la Bundeswehr, elle marque la prise de distance par rapport à l’ancienne
Wehrmacht de l’Allemagne nationale socialiste et de l’armée nationale populaire de la RDA.
L’innere Führung reprend les valeurs et normes constitutionnelles allemandes – liberté, démo-
cratie, État de droit, etc. – pour les appliquer à l’armée, en se fondant sur l’image du « citoyen
en uniforme ».7
Si l’armée suisse ne dispose pas d’un code de conduite explicite, les contenus d’un tel code
se lisent en filigrane dans ses documents de fond (surtout dans le Règlement de service), ses
lignes directrices et ses plans d’études.
Dans l’espace germanophone, les termes utilisés dans le débat actuel sur la « conduite inter-
ne » au sens du postulat Widmer sont ceux de Militärethik et de Ethische Bildung in den
Streitkräften. Du côté de la Suisse, des représentants de l’état-major de conduite de l’armée
(domaine de l’instruction) et de la formation des cadres supérieurs de l’armée (MILAK/ESCA)
participent à ce débat.
Comme nous l’avons dit plus haut, la notion d’innere Führung ne sera pas utilisée en lien avec
l’armée suisse, du fait qu’elle évoque l’histoire de la Bundeswehr allemande et pourrait prêter
à confusion. Nous emploierons celle d’« éthique militaire » qui couvre tous les thèmes et
contenus de la conduite interne.
1.3 Particularités de l’armée suisse
La perception de soi et la culture de conduite, d’instruction et d’éducation d’une armée doivent
être encouragées et montrées par l’exemple, de l’échelon hiérarchique le plus élevé à
l’échelon le plus bas, et intégrées à tous ces échelons pour qu’elles ne restent pas lettre mor-
te. Il est particulièrement important que cette perception de soi et cette culture soient respec-
tées dans les armées à forte composante professionnelle et ayant de longs engagements à
l’étranger et des engagements armés à leur actif. Mais elles doivent l’être également dans les
armées de milice formées en majeure partie de personnes astreintes au service. Une intégra-
7 Voir Deutsche Bundeswehr, Zentrale Dienstvorschrift 10/1 « Innere Führung », ch. 201-205, 301.
Pour le débat sur la notion de innere Führung en Allemagne, voir entre autre : Hartmann, U., von Rosen, C., Walther, Ch. (Hrsg.), Jahrbuch Innere Führung 2009. Die Rückkehr des Soldatischen, 2009 ; Hartmann, U., Innere Führung. Erfolge und Defizite der Führungsphilosophie für die Bundeswehr, 2007, ainsi que les publications du Zentrum Innere Führung der Bundeswehr, à Koblenz.
10
tion de ces valeurs se heurte par la force des choses à des limites. Le temps de l’instruction
de base et surtout des cours de répétition est trop court, et la composition des troupes trop
hétérogène (déplacement de service), pour pouvoir influer à large échelle et de manière dura-
ble sur le comportement de personnes et de groupes. Par ailleurs, la réduction des effectifs et
le raccourcissement de la période de service se soldent par un rétrécissement et surtout un
« rajeunissement » de l’armée. Cette évolution a pour effet à son tour un relâchement de
l’ancrage de l’armée dans la société et une perte du « contrôle social » exercé par les militai-
res plus âgés sur leurs cadets dans les formations.
Vu ce qui précède, nous ferons la distinction dans le présent rapport entre les militaires de
milice, les militaires de carrière, les employés civils du domaine départemental de la défense
et le personnel de SWISSINT (engagements à l’étranger). Pour les soldats de milice, il impor-
te d’abord que les principes et conditions générales en vigueur soient enseignés, respectés et
mis en œuvre, si nécessaire au travers de mesures disciplinaires et de sanctions. Il est tout
aussi important de communiquer les réflexions qui ont amené à la conception de ces principes
et conditions générales, afin d’en transmettre le sens et de renforcer la motivation. Les cadres,
qu’ils soient militaires professionnels ou de milice, doivent montrer l’exemple.
Nous mettons toutefois en garde contre des attentes trop élevées par rapport à l’intégration de
certains préceptes et à l’éducation. Une armée de milice comme l’armée suisse, composée de
citoyens et citoyennes en uniforme, demeure un miroir de la société avec ses valeurs et ses
idées.8
8 Voir par ex. Haltiner, K. W., Szvircsev Tresch, T., Bürgerheer wohin? Alternative Wehrformen in der
aktuellen politischen Diskussion, in: A. Wenger (Hrsg.), Bulletin 2005 zur schweizerischen Sicherheitspolitik, 2005, 23-44 ; dies., New Trends in Civil-Military Relations. The Decline of Conscription in Europe, in : A. Weibull, B. Abrahamsson (Eds.), Civil-Military Relations in Europe, 2006, 191-201.
11
2 Concept « Éthique militaire dans l’armée suisse »
2.1 Remarques préliminaires
Pour parler de la perception de soi de l’armée et de sa culture de conduite, d’instruction et
d’éducation, nous utiliserons ci-après un concept inspiré d’un ouvrage scientifique consacré à
l’éthique militaire.9
Des actes et des comportements s’inscrivent invariablement dans un environnement, caracté-
risé par un climat ambiant et des mœurs qui influent sur les émotions et qui sont à leur tour
fonction de ces émotions humaines. Ce climat et ces émotions jouent un rôle décisif dans les
engagements militaires, mais aussi dans l’instruction – on le voit bien dans des actions spon-
tanées. Dans de telles situations, c’est l’« orientation » de la spontanéité et des vertus des
soldats qui compte et qui va guider leur attitude générale. Pour cette raison, un code de
conduite doit aussi aborder cette attitude de fond et essayer de la former. Cela résulte de
l’expérience, du vécu, de la compréhension et de la mise en application – bref, l’ÊTRE du mili-
taire (sein).
À l’aide de ce concept, nous présenterons dans une première étape les
bases pertinentes actuelles de l’armée suisse. Ces contenus incarnent le DEVOIR (sollen) de
l’armée suisse, à savoir son identité, la perception qu’elle a de soi et qu’elle veut refléter (sa
Selbstverständnis), en s’appuyant sur des bases juridiques et politiques. Les premières mesu-
res qui en découlent relèvent du POUVOIR, du SAVOIR et du VOULOIR. Elles doivent contri-
buer à ce que les militaires individuels pour le moins connaissent une image de soi corres-
pondante, dans le meilleur des cas en comprennent le bien-fondé et l’intègrent. Des mesures
secondaires doivent assurer la mise en œuvre d’un standard minimum au sein de la commu-
nauté militaire, si nécessaire moyennant des mesures coercitives. De telles mesures visent
donc le DEVOIR (müssen). Elles doivent sanctionner uniquement des actes et des comporte-
ments, non pas des idées. Dans un État de droit où prévaut la liberté de pensée, une vision du
monde et de l’être humain ne peut être inculquée par la contrainte. Elle peut être montrée,
étayée par des arguments et donnée en exemple. La contrainte dans le domaine de la cons-
cience est contraire au principe de l’État de droit.
Un code de conduite réaliste doit tenir compte des six facteurs que nous venons de décrire –
DEVOIR, POUVOIR, SAVOIR, VOULOIR, DEVOIR, ÊTRE.
9 Baumann, D., Militärethik. Theologische, menschenrechtliche und militärwissenschaftliche
Perspektiven, 2007. Des extraits de cet ouvrage sont repris dans le rapport sans renvoi explicite à chaque fois.
12
Graphique 1 : Dimensions du concept
2.2 Concept pour un code général de conduite des personnels militaires
La finalité d’un code général de conduite est que l’armée dans son ensemble et ses membres
individuels puissent, au terme d’une instruction idoine, remplir durablement leur mandat légi-
time par rapport aux périls actuels et aux engagements correspondants de politique de sécuri-
té. Pour assurer cette durabilité, quatre facteurs au moins doivent interagir :10
- premièrement, en tant qu’individus, les militaires doivent être convaincus, rationnellement
et émotionnellement, de faire ce qui est juste aux plans éthique et légal, et se comporter
en conséquence au sein de la communauté militaire, dans l’instruction et à l’engagement,
ce qui leur permettra d’assumer leurs actes avec des répercussions positives sur leur inté-
gration familiale et sociale ;
- deuxièmement, l’armée en tant qu’institution doit adapter ses modes opératoires, sa struc-
ture organisationnelle et les compétences de ses membres au péril du moment et aux
conditions-cadre juridiques pour pouvoir agir de manière légitime, efficace et efficiente ;
- troisièmement, l’armée en tant que société doit former ses membres à leurs tâches, ne
pas les engager abusivement et faire preuve de respect à leur égard, ce qui lui vaudra un
10 Baumann, D., Militärethik - Was sonst ? - Grundlinien eines nachhaltigen, integrativ-relationalen und
gestuften Militärethikkonzepts. Zentrum Innere Führung (Hrsg.), Impulsseminar zum Thema « Sachstand der ethischen Bildung in den Streitkräften », 2009.
13
large consensus sur sa place dans la société, sur le bien-fondé des mandats qui lui sont
confiés et sur la nécessité de l’ordre en son sein ;
- quatrièmement, la communauté (internationale) et la population doivent souscrire à un
concept global de paix et de sécurité, dans les limites duquel les engagements militaires
sont considérés comme légitimes et nécessaires dans des contextes déterminés, et les
abus de pouvoir sévèrement réprimés.
Le concept d’un code général de conduite durable doit avoir trois points d’ancrage : la société,
l’armée en tant qu’institution et l’individu. Pour une meilleure présentation, il sera analysé à
quatre niveaux (la société, l’armée, le commandement/l’instruction, le militaire).
A) Trois piliers. Les trois piliers du concept sont la société (avec ses lois et ses valeurs),
l’individu (avec sa conscience) et l’armée en tant qu’institution. Ils doivent être vus comme
interdépendants. Nous avons alors un concept ouvert. Les valeurs et les principes, les normes
et les comportements, de même que la vision du monde et de l’être humain et l’idée de justice
qui les sous-tendent, ne sont pas définissables dans l’absolu, mais font l’objet d’un processus
continu de réflexion et de communication dans la société et en politique. Ils sont mis en œuvre
en fonction des individus, du lieu et du moment.
B) Quatre niveaux11
1. La société. A quelle fin (pourquoi) et dans quelle situation (quand) le recours à la violence
militaire organisée se justifie-t-il ?
. Les quatre niveaux du concept – présentés sous forme de questions-
réponses – sont les suivants :
Conformément au droit constitutionnel, une intervention militaire se justifie au plan éthique
pour des motifs de réaction-défense et de sauvegarde du droit par la force. Mentionnons, à
titre de références, l’interdiction d’agression et d’ingérence ancrée dans le droit international,
ainsi que la protection des droits de l’homme. Pour la mise en œuvre, il faut un fort monopole
national du recours à la force ainsi qu’un monopole multilatéral et international de légitimation
du recours à la force avec des institutions correspondantes. Dans un tel concept, l’armée a la
fonction d’un instrument du droit (inter)national dans le réseau (inter)national de sécurité ; elle
est un moyen d’atteindre un but et non pas un but per se (militarisme).
2. L’armée. Quel est le cadre normatif de l’action militaire, plus spécialement du recours à la
force armée, pendant et après un engagement ? Comment aménager l’armée suisse en
conséquence et l’intégrer dans la société ? Comment prévenir les abus dans et par l’armée ?
11 Baumann, D., Militärethik - Was sonst ? - Grundlinien eines nachhaltigen, integrativ-relationalen und
gestuften Militärethikkonzepts. Zentrum Innere Führung (Hrsg.), Impulsseminar zum Thema « Sachstand der ethischen Bildung in den Streitkräften », 2009 ; Bendel, L., Soldat und Ethik. Ethische Überlegungen zum erweiterten Auftrag der Streitkräfte, in : O. Hoffmann, A. Prüfert (Hrsg.), Innere Führung 2000. Die deutsche Führungskonzeption für eine Bundeswehr auf dem Weg ins 21. Jahrhundert, 2001, 9-24.
14
Le droit international public en temps de guerre (droit international humanitaire), avec ses
principes fondamentaux (humanité, distinction, précaution, proportionnalité, nécessité), ainsi
que le droit pénal international font référence pour l’armée suisse. Leurs principes fondamen-
taux délimitent le cadre général des missions de politique de sécurité, y inclus les interven-
tions militaires ; ils doivent être précisés et concrétisés en fonction de la mission, sous forme
de règles et de consignes de conduite. La Constitution fédérale et le droit national forment
quant à eux le cadre éthique des engagements de l’armée, avec des normes correspondantes
pour l’action et le comportement des militaires.
3. Le commandant et l’instructeur. Quelles sont les qualités d’un bon commandant, d’un bon
instructeur, d’un bon éducateur ? Quel est le cadre normatif du commandement, de
l’instruction et de l’éducation militaires ?
Les militaires sont des individus autonomes dont les droits fondamentaux et les libertés ne
seront restreints dans l’engagement et dans l’instruction que dans la mesure où le service le
commande et que le droit l’exige. La quintessence de ces droits demeure toutefois intangible.
4. Le militaire. Comment le soldat d’aujourd’hui doit-il « être » et se comporter ? Quelles apti-
tudes et compétences, dispositions mentales et attitudes (vertus) sont-elles souhaitées, voire
nécessaires en cas d’engagement ?
Parmi les vertus et obligations morales des militaires, qui correspondent aux traditions suis-
ses, mentionnons : le respect des droits humains et des lois, le sens des responsabilités, la
capacité de jugement, le sens du devoir, la discipline et l’obéissance, la camaraderie, la loyau-
té/l’intégrité vigilante et critique (y inclus la sensibilité culturelle).
C) Réflexion par processus. Les quatre niveaux décrits plus haut renvoient à une réflexion par
processus. Les militaires individuels doivent connaître leur rôle dans les processus partiels de
l’armée et comprendre l’intention du processus global de l’armée en tant qu’institution, qui est
à son tour partie intégrante du processus global de la politique de sécurité suisse et interna-
tionale. Ils doivent également connaître et comprendre leur part au produit final. Pour cela, ils
doivent impérativement connaître l’état final visé et l’intention des échelons supérieurs. De
leur côté, les processus et déroulements institutionnalisés doivent tenir compte du facteur
éthique et juridique et ne pas être guidés uniquement par une perspective technique.
15
Graphique 2 : Références et niveaux du concept
16
3 Contenus / plan directeur
3.1 Bases
3.1.1 Bases juridiques
Le cadre normatif de la culture de conduite, d’instruction et d’éducation de l’armée suisse est
délimité par le droit international public, la Constitution fédérale et les lois et ordonnances tou-
chant au domaine militaire. Référence obligée pour la conception de règlements, notamment
du Règlement de service, il représente l’aspect juridique de la vision de l’armée pour le monde
et pour l’homme. Les conventions internationales et le droit national doivent être respectés par
l’armée suisse et ses membres, et être enseignés/appris correctement à tous les échelons
hiérarchiques. Parallèlement, l’armée doit veiller à ce que ses structures aident et incitent les
militaires à se comporter conformément au droit. Les bases légales pertinentes, à développer
et à mettre en œuvre, peuvent être articulées en quatre domaines qui se chevauchent en par-
tie. Les lignes directrices relatives à ces quatre domaines motivent et légitiment l’action militai-
re, partant, l’orientation générale de l’armée. Elles ont une influence décisive sur les droits et
les devoirs des militaires, et sur la culture et l’éthique de l’armée.12
1) « Droits de l’homme/droit international public ». Les droits de l’homme sont tous les droits
qui reviennent à chaque individu de par son appartenance à l’espèce humaine, sans distinc-
tion aucune, notamment de race, de couleur, d’âge, de sexe, de langue, de religion, d’opinion
politique ou autre, d’origine nationale ou sociale, de fortune, de naissance ou de toute autre
situation. En tant que droits « naturels », ils sont inaliénables et intangibles. Ils s’appliquent
par conséquent d’une façon identique à tous les êtres humains dans le monde entier, et donc
aussi à l’armée.
13
En sa qualité de membre de l’ONU et du Conseil de l’Europe, la Suisse a ratifié les principales
conventions des droits de l’homme. Ces droits, concrétisés pour l’essentiel dans la Déclara-
tion universelle des droits de l’homme (1948), la Convention européenne des droits de
l’homme et ses protocoles, ainsi que la Convention onusienne des droits de l’homme avec ces
deux pactes de 1966 (Pacte I sur les droits économiques, sociaux et culturels et Pacte II sur
les droits civils et politiques) font partie intégrante de l’ordre juridique suisse.
Le respect des droits de l’homme couvre la protection des gens contre des ingérences illicites
de l’État et de ses organes, notamment l’armée. L’État ne peut refuser ces droits à un individu
ni les lui retirer, et l’individu ne peut y renoncer de son plein gré ou sous la contrainte. Les
droits de l’homme caractérisent la valeur et la dignité de la personne humaine. L’État est en
12 Armée suisse, Règlement « Bases légales du comportement à l’engagement » (R-BCE) ; Baumann,
D., Soldat und Recht, in : Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift no 11 (2006), 24s. 13 cf. ch. 16 R-BCE.
17
outre tenu de créer les conditions-cadre pour le développement des droits de l’homme pour
toutes les personnes se trouvant sur son territoire.14
Le droit international définit entre autres la légitimité de la menace ou de l’usage de la force
militaire. Il interdit le recours à cette force, sauf en cas de légitime défense, individuelle ou
collective, ou sur mandat du Conseil de sécurité de l’ONU en cas de menace contre la paix,
de rupture de la paix ou d’une agression.
15
Ce droit obéit au principe que les relations interna-
tionales doivent être aménagées dans un souci de légalité et de paix et que la guerre n’est
plus un libre choix légitime pour un État d’affirmer sa souveraineté. Il appartient toutefois aux
États de garantir le monopole étatique de la force armée.
2) « Constitution/législation ». La Constitution fédérale et la législation suisse concrétisent et
définissent les tâches de l’armée dans le cadre du droit international. Selon l’art. 2 de la Cons-
titution, la Confédération suisse protège la liberté et les droits du peuple et assure
l’indépendance et la sécurité du pays. Elle favorise la prospérité commune, le développement
durable, la cohésion interne et la diversité culturelle du pays. Elle veille à garantir une égalité
des chances aussi grande que possible et s’engage en faveur de la conservation durable des
ressources naturelles et en faveur d’un ordre international juste et pacifique.
L’armée suisse sert à prévenir la guerre et à maintenir la paix. Elle protège le pays et sa popu-
lation. Elle aide les autorités civiles à se défendre contre les périls qui menacent la sécurité
intérieure et à maîtriser d’autres situations extraordinaires et participe à la promotion de la
paix dans le contexte international sur la base d’un mandat de l’ONU ou de l’OSCE.16
La Constitution fédérale définit les droits et libertés fondamentaux des Suisses et Suissesses,
et donc aussi des militaires. Par droits fondamentaux, on entend les droits qui sont garantis
constitutionnellement. Les libertés fondamentales font partie des droits fondamentaux. Il s’agit
des droits qui protègent la vie privée des individus contre les ingérences et interventions étati-
ques. Les droits fondamentaux et les libertés fondamentales doivent être réalisés dans
l’ensemble de l’ordre juridique et donc aussi dans l’armée. Quiconque assume une tâche de
l’État est tenu de respecter les droits fondamentaux et de contribuer à leur réalisation.
17
Dans
le règlement « Bases légales du comportement à l’engagement », on peut lire (ch. 23) « Tous
les militaires respectent les droits de l’homme, les droits fondamentaux et les libertés fonda-
mentales, en tout temps et en tout lieu. En leur qualité de citoyennes et de citoyens de notre
pays, les militaires jouissent également de la protection des droits de l’homme, des droits
constitutionnels et des droits légaux durant le service militaire. »
14 cf. ch. 28 R-IB 15 cf. art. 39, 42, 51 de la Charte de l’ONU. 16 cf. art. 58 Cst. (RS 101), art. 1, 66 LAAM (RS 510.10). 17 cf. art. 35, al. 2 Cst. (RS 101), ch. 22 R-BCE.
18
3) « Droit des gens en temps de guerre / règles d’engagement / droit pénal international ». Le
droit des gens en temps de guerre (surtout les Conventions de Genève et de la Haye) règle le
recours à la force armée. Il est contraignant pour les armées et leurs soldats en cas de conflits
armés18 et l’enfreindre est toujours illégal. Les Règles d’engagement (ROE) et les Règles de
comportement (ROB) à observer en cas d’engagement limitent le recours à la force selon le
type, le lieu et les circonstances de l’engagement. Il s’agit en l’occurrence de respecter les
dispositions du droit international, du droit national et les impératifs politiques et de tactique
militaire face à un péril donné, et d’assurer que les militaires ne recourent à la violence que
dans la mesure nécessaire pour remplir leur mandat. Ces règles doivent être en concordance
avec le droit international des conflits armés.19
Le droit des gens en temps de guerre doit être traité à fond dans l’instruction de base dispen-
sée à tous les soldats et intégré dans l’entraînement. Les règles d’engagement font l’objet
d’une instruction spéciale axée sur l’engagement. Dans les deux types d’instruction, il est im-
pératif d’expliquer l’essence et l’utilité des normes correspondantes et ne pas se contenter de
les transmettre mécaniquement.
Depuis la création de la Cour pénale internationale, dont la Suisse est membre, les infractions
sont codifiées dans le détail pour tous les engagements. Aucun militaire (ni politicien) ne sau-
rait enfreindre les dispositions ad hoc. Le statut de Rome décrit les crimes qui relèvent de la
compétence de la Cour (crimes d’agression, génocide, crimes contre l’humanité) et – détermi-
nant pour le domaine militaire – énumère les crimes de guerre.20
4) « Code pénal militaire / code pénal ». De par leur définition des comportements punissa-
bles, le code pénal militaire et le code pénal civil et leurs ordonnances délimitent le cadre
normatif minimal de la cohabitation au sein de la communauté militaire. Ils protègent la dignité
humaine et les droits fondamentaux des soldats, fixent des standards minimaux pour les rela-
tions entre militaires et entre militaires et civils. Les actes et les comportements interdits, re-
quis ou permis figurent en outre partiellement dans le Règlement de service.
21
3.1.2 Bases politiques
L’armée suisse est soumise au primat du politique. Légitimée par les principes et autorités
démocratiques, la volonté du peuple dicte à l’armée sa ligne de conduite. Le rapport sur la
politique de sécurité constitue un fondement politique décisif pour l’armée.
18 cf. ch. 8, 78 RS 04 (RS 510.107.0). 19 cf. ch. 158 BCE. 20 cf. art. 5-8 du Statut de Rome de la CPI. 21 Surtout art. 61-179 CPM (RS 321.0), chap. 8 RS 04 (SR 510.107.0).
19
Les intérêts de la politique suisse de sécurité sont :
- le maintien des valeurs démocratiques et de la paix en Europe ;
- la stabilité dans l’ensemble de l’environnement qui représente une importance stratégique
pour notre pays ;
- un recours à la violence aussi limité que possible de part et d’autre de notre frontière ;
- la garantie des bases existentielles de notre population, en assurant que des systèmes
vitaux demeurent fonctionnels à l’intérieur du pays, en Europe et dans le monde.
Il en découle les trois objectifs suivants de politique de sécurité :
1) la Suisse veut décider librement de ses propres affaires, sur son territoire et à l’égard de
l’étranger, sans en être empêchée par la menace ou le recours à la violence directe ou in-
directe ;
2) la Suisse veut préserver et protéger sa population et ses bases d’existence contre les
dangers existentiels ;
3) la Suisse veut contribuer à assurer la stabilité et la paix au-delà de ses frontières et à
construire une communauté internationale reposant sur des bases démocratiques, afin de
réduire le risque que le pays et sa population soient affectés par les répercussions de
l’instabilité et de la guerre à l’étranger. Elle veut aussi, simultanément, exprimer sa solida-
rité internationale.
Les militaires doivent être sensibilisés à ces bases, intérêts et objectifs, surtout par rapport à
la coopération avec des partenaires suisses et étrangers, ainsi qu’en lien avec la capacité
d’agir dans un contexte multiculturel.
3.1.3 Règlements
La vision de l’être humain et du monde qui détermine les conditions juridiques et politiques,
partant, les valeurs essentielles implicites de l’armée suisse, figure et ressort des règlements
militaires selon les échelons. Le « Règlement de service de l’armée suisse » (RS 04) ainsi que
les règlements « Instruction de base » (R-IB), « Bases légales du comportement à
l’engagement » (R-BCE), « Méthodologie de l’instruction » (R-MI), « Méthodologie de
l’instruction des formations jusqu’à l’unité », « Service de garde de toutes les troupes » (R-
GAT), « Prescriptions générales de sécurité pour les exercices et les tirs de combat » et les
principes fondant le règlement « Qualifications et mutations dans l’armée » (R-QMA) concréti-
sent ces valeurs. La mise en œuvre implicite desdites valeurs s’appuie sur des manuels,
comme le manuel « Formation au commandement des cadres de milice subalternes » ou,
avant cela, l’ouvrage « Pour une conduite humaine » qui a longtemps fait autorité.22
22 Règlement de service du 22 juin 1994 (RS 04, RS 510.107.0) (Regl. 51.002) ; Instruction de base (R-
IB 07) (Regl. 51.019) ; Bases légales du comportement à l’engagement (R-BCE) (Regl. 51.007/IV) ;
20
3.2 Vision / modèle / principes directeurs
Partant des fondements décrits plus haut, nous pouvons définir la vision, le modèle et les
principes directeurs de l’armée suisse.
A) Vision de l’armée. La vision de l’armée suisse est la suivante :
L’armée suisse garantit la sécurité et la liberté, aujourd’hui et dans le futur
- Nous contribuons de manière décisive et appropriée à la sécurité et au maintien de la sou-
veraineté de notre pays.
- Nous formons un ensemble et accomplissons les missions que nous assignent la Constitu-
tion et la loi sur l‘armée et l’administration militaire et nous adaptons l’armée en fonction de
ses engagements probables.
- Nous sommes crédibles, reconnus et soutenus par la population, les autorités politiques et
l’économie.
- Nous sommes considérés comme des partenaires fiables de la politique de sécurité
B) Modèle. De ce qui précède, nous déduisons le modèle citoyen-soldat :
Les militaires sont des citoyennes et citoyens en uniforme
Pour l’armée suisse, cela veut dire que les militaires sont des individus autonomes, avec des
droits et libertés fondamentaux, qui doivent être formés comme des soldats disponibles, pré-
parés et prêts à l’engagement en fonction de la mission. En tant que tels, ils contribuent à ce
que l’armée puisse remplir son mandat légal. Dans le même temps, l’armée attend des ci-
toyens qu’ils participent de manière constructive à l’aménagement de leur service. Elle leur
accorde à cet effet des droits de participation selon le Règlement de service.
Cette vision du militaire implique une protection de la conscience ainsi qu’un commandement
fondé sur le consensus (P. Ulrich)23, c’est-à-dire respectueux de la personne et centré sur la
mission (R. Steiger)24
Méthodologie de l’instruction (Regl. 51.018) ; Méthodologie de l’instruction en formation jusqu’à l’échelon de l’unité (Regl. 51.046) ; Service de garde de toutes les troupes (R-GAT) (Regl. 51.301) ; Prescriptions générales de sécurité pour les exercices et les tirs de combat (Regl. 51.030) ; Qualifications et mutations dans l’armée (R-QMA) (Regl. 51.013) ; Steiger, R., Pour une conduite humaine, 1991 (51.307).
. L’instruction militaire vise à former des militaires agissant de manière
réfléchie, efficace et efficiente, et l’éducation militaire, des militaires conscients de leur res-
ponsabilité, qui honorent leurs engagements et qui connaissent leurs droits. Quant à
l’instruction à l’engagement, elle vise à former des militaires qui disposent des compétences
techniques requises pour l’engagement, connaissent leur mission et la comprennent dans le
23 Ulrich, P., Führungsethik, in : W. Korff (Hrsg.), Handbuch der Wirtschaftsethik (I-IV), 1999, 230-248. 24 Steiger, R., Pour une conduite humaine. Suggestions pour les chefs civils et militaires, 13ème édition
revue et corrigée, 2004.
21
contexte global, saisissent l’état final visé et les intentions des échelons hiérarchiques supé-
rieurs. Cette vision globale est le seul moyen de répondre au besoin actuel de soldats straté-
giques.25
Graphique 3 : Modèle du militaire (le militaire est un citoyen en uniforme)
C) Principes directeurs. Fondés sur la vision de l’armée et le modèle de militaire, les principes
directeurs pour le personnel militaire sont les suivants :
Comme soldat de l’armée d’un État de droit, j’agis dans le respect de la loi, conscient de mes
devoirs et dans un souci de proportionnalité, tant à l’instruction qu’à l’engagement. J’entraîne
mes compétences techniques et exerce ma fonction à fond, me comporte correctement à
l’égard de tous et m’engage professionnellement et de manière altruiste, si nécessaire au péril
de ma vie, pour les personnes à protéger.26
3.3 Valeur / normes / vertus
La deuxième ligne directrice de la Stratégie de l’armée suisse est d’encourager les valeurs et
les traditions militaires27
25 Baumann, D., Armeeaufträge aus militärethischer Sicht, in : Military Power Revue Nr. 1-2008, 19-30.
. L’importance de celles-ci doit être bien comprise dans l’armée et
dans la population.
26 Baumann, D., Militärethik. Theologische, menschenrechtliche und militärwissenschaftliche Perspektiven, 2007, 569.
27 Stratégie de l’armée suisse, 2ème ligne directrice stratégique.
22
Les valeurs sont des balises conscientes ou inconscientes du comportement et des convic-
tions de personnes, de groupes ou de collectivités, fondatrices de sens pour une culture et
une société. Des valeurs vécues forment un système social ; elles sont transmises et inté-
grées par la socialisation et l’éducation. Les normes sont des consignes de comportement et
d’action fondées sur les valeurs (tu dois, tu devrais, tu pourrais, tu peux ou ne peux pas, etc.),
qui sont sanctionnées par le droit et/ou la société. Les vertus sont des dispositions (traits de
caractère, attitude fondamentale) relevant de valeurs personnelles ou sociétales, qui détermi-
nent la manière d’agir d’une personne et qui transparaissent dans son attitude. Elles se révè-
lent dans des actes spontanés et découlent de l’habitus, du soi profond de la personne.
Il ne suffit pas que les militaires connaissent des principes éthiques et juridiques ; ils doivent
encore se les approprier. C’est alors seulement que leur DEVOIR (sollen) pourra devenir un
VOULOIR (volonté propre) et déboucher sur un AGIR et un ÊTRE convaincus et réfléchis.
3.3.1 Valeurs / vertus
A) Valeurs de l’armée. Les valeurs de l’armée suisse sont les valeurs ancrées dans la Consti-
tution fédérale, qui incarnent le consensus éthique minimum de la communauté. L’institution
de l’armée est une institution dans la société et pour la société. Cela signifie que les valeurs,
les vertus et les attitudes communes ne doivent pas être fondamentalement différentes, mais
qu’elles doivent en partie placer des accents différents et revêtir d’autres formes. Dans une
armée de milice, le danger d’une séparation entre valeurs sociales et valeurs militaires est
faible. Les militaires de carrière doivent être sensibilisés à cette matière.
Les valeurs évoquées ne sont pas explicitement mentionnées dans la Constitution. Cepen-
dant, le préambule et l’article 2 qui pourrait s’intituler « Une paix juste dans un État libre »,
posent des principes centraux et donc des valeurs pour le pays. Ces principes/valeurs,
l’armée et les militaires doivent non seulement les défendre, mais aussi les intégrer dans leur
action en raison de leur mandat étatique.
Il s’agit des principes éthiques suivants :
- la même dignité pour tous, avec les droits de l’homme inaliénables qui en découlent ;
- la liberté de l’individu et de la communauté dans leur coexistence mutuelle ;
- la responsabilité de l’individu et de la communauté par rapport à leurs actes et omissions ;
- une paix juste et durable, fondée sur le respect par l’individu et la communauté du droit
national et international, y inclus le monopole national et international en matière de re-
cours à la violence ;
23
- le partage du pouvoir par un système de contrôle réciproque et par des processus de dé-
cision démocratiques réglés par des procédures.28
La dignité humaine est la valeur suprême.29 Elle doit être comprise comme un état, dévolu en
permanence et de la même manière à chacun, nourri par le respect, l’estime et la reconnais-
sance de l’individualité et de la spécificité de chaque être humain.30 Le Règlement de service
reprend à son compte l’importance primordiale de la dignité humaine. Il stipule que tout militai-
re est tenu au respect de la dignité humaine et que les supérieurs ne doivent donner aucun
ordre visant à l’offenser.31
Cette mise en exergue explicite de la dignité humaine, avec les
droits et les devoirs correspondants décrits dans le Règlement de service et dans le droit pé-
nal militaire, protège l’intégrité du soldat individuel et donne un code de conduite minimal pour
l’instruction et l’engagement. Le respect de la dignité humaine de toutes les personnes impli-
quées et l’application du droit sont donc des valeurs centrales pour l’armée d’un État de droit.
Ces deux principes orientent justement et de manière décisive les principales vertus du soldat
que sont le courage, le sens du devoir, l’intégrité, la loyauté, la camaraderie, le sens de la
mesure, etc.
B) Canon des valeurs. L’armée suisse a renoncé jusqu’à aujourd’hui à formuler un catalogue
« fixe » de valeurs, comme le font certaines armées. De ce fait, le commandant, l’auteur
d’ouvrages militaires ou le rédacteur d’actes législatifs en matière militaire peuvent choisir
d’accentuer telle ou telle valeur dans le cadre de référence décrit plus haut. Quelques exem-
ples :
Règlement / manuel / aide-mémoire / livre Valeurs / Attitude de fond
Instruction de base Soldat : discipline, capacité de résistance, savoir-faire,
courage, confiance en soi
Chef de groupe : valeur d’exemple, performance de la
formation, aide et responsabilité, vue d’ensemble,
initiative
Aide-mémoire Stage central de formation des officiers Loyauté, sens du devoir, conscience des responsabili-
tés, respect, considération, altruisme, intégrité, intrépi-
dité, sens de l’honneur
Valeurs de l’infanterie Loyauté, fidélité, volonté
Valeurs des grenadiers Sens de l’honneur, modestie, unité
École d’officiers d’infanterie Ténacité, discipline, franchise, bonne présentation,
28 Schwarz, G., Die ethischen Grundlagen des Offiziersberufes, in : Soldat – ein Berufsbild im Wandel,
Band 2. Offiziere, 1993, 143-151 ; Baumann, D., Das Ethos des « Miles Protector », in : Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift no 2/2004, 26s.
29 Art. 7 Cst. (RS 101). 30 Rhinow, R., Die Bundesverfassung 2000. Eine Einführung, 2000, 32. 31 Ch. 77 et 79 RS 04 (RS 510.107.0).
24
loyauté, courage, ponctualité, volonté de performance,
esprit de corps, conscience des responsabilités, fierté,
respect
Concept pour la réintroduction de la notion d’éducation Sens du devoir, loyauté, autonomie, courage, respect
de l’autre, intégrité, altruisme, sens de la communauté
Valeurs éducatives selon le Règlement de service
(ch. 33)
Camaraderie, confiance dans le commandement,
action conforme à la mission de la formation, discipli-
ne, faculté de s’intégrer dans la formation et d’y colla-
borer, bonne capacité de résistance
Livre « Gemeinsam zum Ziel »32 Dignité, confiance, responsabilité personnelle, initiati-
ve, intégrité, camaraderie, loyauté pluridimensionnelle,
courage personnel, sens du devoir, altruisme
Livre « Militärethik »33 Dignité, respect du droit, sens des responsabilités,
sens moral, sens du devoir, courage civil, discipline et
obéissance, camaraderie, loyauté et intégrité
Tableau 4 : Liste de valeurs
Un catalogue uniforme de valeurs n’est pas déterminant en tant que tel. Il faut tout particuliè-
rement éviter une focalisation sur des valeurs et vertus « purement » militaires. Des régimes
ou groupes politiques peuvent se réclamer abusivement de vertus militaires telles que la
loyauté, le courage, etc. D’où l’importance de faire la distinction entre les valeurs et vertus
suprêmes telles qu’elles découlent des bases constitutionnelles votées par le peuple et qui
sont valables pour tous les domaines de la société, et les valeurs et vertus de l’armée qui dé-
coulent des besoins spécifiques de l’armée en tant qu’institution. Les « contraintes » ou « im-
pératifs institutionnels » ne doivent pas être en contradiction avec les valeurs de la société qui
visent le bien de la communauté internationale, mais s’inspirer d’elles.
Nous proposons la liste suivante :34
32 Annen, H., Steiger, R., Zwygart, U., Gemeinsam zum Ziel. Anregungen für Führungskräfte einer
modernen Armee, 2004. 33 Baumann, D., Militärethik. Theologische, menschenrechtliche und militärwissenschaftliche
Perspektiven, 2007. 34 Ibid., p. 524.
25
Vertus militaires Vertus générales Valeurs fondamentales
Aspects fondamentaux
Respect de la dignité humaine Sens de la justice, respect, toléran-
ce éclairée et citoyenne
Nature, dignité humaine, estime de
soi, droits de l’homme, intégrité
corporelle, justice, communauté,
liberté, multiculturalité, différence
Respect du droit Respect du droit, sens de la justice,
équité
Paix, justice, ordre juridique, liberté,
monopole de l’usage de la force
Conscience des responsabilités Bonne volonté (d’apprendre, de faire
des efforts, etc.)
Responsabilité, partage du pouvoir,
autonomie, codétermination
Capacité de jugement moral Intelligence, pondération, volonté
d’apprendre, interculturalité
Adéquation, proportionnalité, justice
Aspects institutionnels
Sens de l’accomplissement du de-
voir / de la mission
Bravoure, professionnalisme, coura-
ge, modération, volonté de travailler
Justice, ordre juridique, proportion-
nalité
Discipline et obéissance Altruisme Communauté, confiance
Camaraderie Solidarité, amitié, bienveillance Solidarité, amitié, communauté,
confiance
Loyauté / intégrité vigilante et criti-
que
Intégrité, courage civil, honnêteté Justice, droit, confiance, honnêteté
Tableau 5 : Liste de vertus
C) Transmission de valeurs. La transmission de valeurs occupe une place importante, mais elle
comporte aussi des risques.35
Le travail avec des exemples de cas concrets et des méthodes d’entraînement de dilemmes
s’avère fort utile. Ces méthodes peuvent être utilisées dans l’enseignement théorique, mais
aussi dans des exercices pratiques d’intervention et de mission des formations. L’armée suisse
se sert des deux. L’enseignement théorique est dispensé pour l’essentiel dans la FUM et le
cours d’éthique militaire et la séquence « Conduire avec des valeurs » à la FSCA.
Connaître des valeurs est une chose, les incorporer et se com-
porter en conséquence selon la situation en est une autre. Des enquêtes menées à ce sujet ont
montré que la personne de référence directe (le supérieur, l’instructeur) joue un rôle central
dans la transmission des valeurs. Elle est prise pour modèle, positif ou négatif, et son compor-
tement reproduit ou rejeté implicitement. Ce niveau émotionnel est fondamental. D’où
l’importance de sensibiliser et de former les personnes chargées de conduire et d’instruire.
35 Sur la problématique de l’enseignement des valeurs et le travail avec des catalogues de valeurs et de
vertus, voir Baumann, D., Militärethik. Theologische, menschenrechtliche und militärwissenschaftliche Perspektiven, 2007, p. 486-500, p. 567-574 ; Seiler, St., Führungsverantwortung, p. 127-139, ainsi que les contributions dans Stouffer, J. & Wright, J., Professional Ideology & Development : International Perspectives, 2008.
26
3.3.2 Droits et devoirs
A) Principe : « Tous les militaires respectent les droits de l’homme, les droits fondamentaux et
les libertés fondamentales en tout temps et en tout lieu. En leur qualité de citoyennes et de
citoyens de notre pays, les militaires jouissent également de la protection des droits des droits
constitutionnels et des droits légaux durant le service. »36
B) Droits. Les droits de l’homme et les libertés fondamentales tels que définis dans la Consti-
tution fédérale (art. 7 à 36) sont valables aussi pour les militaires. Pour certains, ils peuvent
être ou doivent être restreints pour des raisons de service. Mais leur quintessence est intangi-
ble et les restrictions mêmes doivent se fonder sur une base légale, être justifiées par un inté-
rêt public et proportionnelles au but visé.37 Dans l’armée suisse, les principaux droits sont les
suivants :38
a) Les droits fondamentaux et les libertés fondamentales inscrits dans la Constitution fédérale,
notamment :
- le respect de la dignité humaine ;
- la prohibition de la discrimination ;
- la protection contre l’arbitraire ;
- le droit à la vie et à la liberté individuelle ;
- la protection de la personnalité et de la sphère privée. Pendant leur service, les militaires
ont droit au respect de leur personne et, dans la mesure du possible, de leur sphère privée
(par ex. protection des données, secret postal, devoir de discrétion) ;
- la liberté de croyance et de conscience (les militaires évitent de blesser les sentiments
religieux de leurs camarades ou de la population, de perturber la paix civile ou religieuse,
et respectent les croyances des autres)39
- la liberté d’expression ;
;
- l’exerce des droits politiques ;
b) Le droit à l’information
c) Le droit de soumettre des suggestions sur le service
d) Le droit d’être conseillé et encadré
e) Le droit au logement, à la nourriture et à des prestations spéciales
f) Le droit à une protection juridique
Ici encore, les militaires sont à considérer comme des citoyens adultes responsables qui ne
sont pas livrés à l’arbitraire de leurs supérieur ou d’une institution. Dans l’armée, des person-
36 Ch. 23 R-BCE. 37 Art. 36 Cst. (RS 101), ch. 31-37 R-BCE. 38 Chap. 8, al. 2 RS 04 (RS 510.107.0), ch. 24 R-BCE. 39 Ch. 63 et 95 RS 04 (RS 510.107.0).
27
nes se côtoient qui sont égales en droit, mais qui ont chacune une fonction différente – une
différence qui ne doit pas être confondue avec une inégalité sociale. Les relations entre les
militaires sont empreintes de respect, d’égards et d’entraide.
C) Devoirs. Aux droits susmentionnés correspondent des devoirs. L’obligation de servir et le
devoir d’obéissance, tout particulièrement, restreignent la liberté du citoyen individuel en tant
que militaire.40
Le devoir d’obéissance fait partie de l’armée. La discipline et l’obéissance sont deux piliers du
système militaire. Ici aussi, la Constitution et la législation font référence. Le devoir
d’obéissance a néanmoins des limites : le militaire n’exécutera pas un ordre lorsqu’il reconnaît
que l’action ordonnée est réprimée par la loi ou par le droit des gens en temps de guerre. S’il
participe néanmoins à une telle action, il devra en répondre.
Les personnes qui ne peuvent concilier le service militaire avec leur conscien-
ce peuvent accomplir un service civil de remplacement. Cette possibilité indique bien la gran-
de valeur que la Suisse accorde à la conscience individuelle.
41
Selon le Règlement de service, les militaires doivent s’engager entre autres à servir coura-
geusement la Confédération suisse et à respecter la Constitution. La vision du monde et de
l’être humain telle que décrite dans la Constitution forme le cadre de référence pour les opéra-
tions effectuées pendant le service.
Hormis les droits et libertés fondamentaux, l’article 5 de la Constitution définit les principes de
la bonne foi et l’article 6 celui de la responsabilité. Il en découle que les militaires doivent être
respectés dans leur individualité et puissent faire confiance à leurs supérieurs. En contrepar-
tie, on attend d’eux qu’ils prennent leurs responsabilités, qu’ils s’engagent et participent à la
réflexion. L’armée suisse délègue aux militaires individuels la responsabilité personnelle quant
à leurs actes et omissions.42
Les militaires sont tenus de collaborer avec leurs camarades, de prendre sur soi les risques et
les dangers inhérents à leur mission, d’exécuter les ordres et de respecter les dispositions du
droit des gens en temps de guerre.
La camaraderie est essentielle dans le quotidien militaire et dans l’engagement. Le Règlement
de service la définit comme suit : « Les militaires doivent collaborer dans un esprit de camara-
derie. Ils respectent la personnalité et les biens des autres militaires et se portent assistance
en cas de détresse ou de danger. L’esprit de camaraderie est indépendant des grades militai-
res, des convictions politiques ou religieuses, de l’âge, du sexe, de la langue, de l’origine ou
de la couleur de la peau »43
40 Art. 59 Cst. (RS 101), art. 6 LAAM (RS 510.10).
. Cette exigence est indispensable pour que l’armée en tant que
41 Ch. 80 RS 04 (RS 510.107.0). 42 Ch. 4, 242ss BCE ; ch. 79s RS 04 (RS 510.107.0). 43 Ch. 82 RS 04 (RS 510.107.0) ; ch. 8, 77, 64 RS 04 (RS 510.107.0).
28
« communauté forcée » puisse fonctionner et remplir sa mission. Les militaires ont droit au
respect, ce qui inclut qu’ils ont le devoir de respecter autrui.44
L’accomplissement des devoirs et missions militaires nécessite la discipline. Chaque militaire
doit faire passer le bien de la communauté avant ses intérêts personnels.
45
Selon le Règlement de service, les devoirs du militaire sont les suivants :
- servir le pays et sa population (ch. 8, 77)
- faire preuve de courage (ch. 8)
- remplir son devoir (ch. 8, 77)
- rester fidèle à sa troupe (ch. 8)
- rester fidèle à ses camarades (ch. 8, 33, 77, 82)
- respecter les règles du droit des gens en temps de guerre (ch. 8, 78)
- respecter la dignité humaine et se respecter réciproquement (ch. 17, 77, 79)
- faire preuve de discipline et d’obéissance (ch. 13, 80, 81)
- porter les responsabilités liées à leur rang (ch. 12, 79, 80)
- créer la confiance (ch. 15, 17, 33)
- être crédible (ch. 16)
- répondre du bien-être et de la sécurité de ses subordonnés (ch. 12, 79)
Les droits, devoirs et compétences évoqués plus haut délimitent la ligne de conduite des mili-
taires. Les actes qui s’écartent de cette ligne de conduite sont réprimés par la loi. En résumé,
il s’agit des devoirs suivants :
- devoir d’obéissance (art. 61-65 CPM) ;
- devoir d’utiliser correctement le pouvoir de donner des ordres (art. 66-71 CPM) ;
- devoir d’observer les prescriptions de service (art. 72-80 CPM) ;
- devoir de servir (art. 81-85 CPM) ;
- devoir de ne pas porter préjudice à la défense nationale et la puissance défensive du pays
(art. 86-107 CPM) ;
- devoir de respecter le droit des gens (art. 108-114 CPM) ;
- devoir de respecter l’intégrité corporelle (art. 115-128 CPM) ;
- devoir de ne pas s’enrichir de manière illégitime (maraude, pillage, brigandage de guerre,
corruption, etc., art. 129-144 CPM) ;
- devoir de ne pas atteindre à l’honneur d’autrui (art. 145-148 CPM) ;
- devoir d’accepter la liberté de l’autre (art. 149-152 CPM) ;
- devoir de respecter l’intégrité sexuelle (art. 153-159 CPM) ;
44 Introduction au chap. 6 RS 04 (RS 510.107.0). 45 Ch. 13 RS 04 (RS 510.107.0).
29
- devoir de ne pas commettre de délits créant un danger collectif (y inclus la discrimination
raciale, art. 160-171 CPM).
Pour tous les militaires, l’instruction au sujet des droits et des devoirs est dispensée pour
l’essentiel dans le cadre des cours sur le Règlement de service et sur le Droit des gens en
temps de guerre. Les deux blocs de cours ont été étoffés ces dernières années.
3.4 Égalité des chances / égalité hommes-femmes / diversité
Les aspects de l’égalité entre les sexes et du respect de la diversité méritent une attention
particulière.46 Les bases légales sont posées et les comportements attendus dans ces domai-
nes décrits au moyen de directives et de déclarations d’intention.47
Par rapport à cette thématique, il convient d’abord de distinguer entre les « salariés », autre-
ment dit les personnes au bénéfice d’un engagement fixe dans l’armée, et les personnes qui
accomplissent un service de milice. Il est plus aisé d’atteindre un effet positif durable chez les
premiers, par le biais d’une procédure de sélection et d’une formation ciblée, que chez les
deuxièmes qui ne sont en service que peu de temps. Indirectement toutefois, les idées que la
société se fait sur les thèmes évoqués se répercutent dans une armée de milice. Le change-
ment des mentalités par rapport à ces questions – que ce soit en bien ou en mal – influence
l’attitude fondamentale au sein de l’armée, dû justement à son principe de milice.
Cependant, faute d’études
empiriques sur le sujet, il est difficile de répondre à la question de savoir si ces instruments et
mesures d’intégration sont effectivement mis en œuvre et comment ils sont perçus par les
personnes concernées.
Le liberté de croyance et de conscience, ainsi que le devoir de camaraderie commandent de
la part de tous les militaires une attitude respectueuse à l’égard d’autres croyances et visions
du monde. Pour tous, la liberté personnelle s’arrête là où commencent le devoir et la bonne
marche du service. Ces deux éléments balisent les projets de vie personnels au sein de
l’armée.
Les principes de l’égalité des sexes et des chances prévalent dans l’armée suisse, selon la
devise « à prestation égale, chance égale ».48
Pour les personnes au bénéfice d’un contrat de travail de droit public, par ex. les militaires de
carrière et les militaires contractuels, c’est la loi fédérale sur l’égalité entre les femmes et les
hommes qui s’applique, avec l’interdiction de discriminer à raison du sexe. Cette loi constitue
Les femmes y sont traitées à pied d’égalité
avec les hommes et peuvent occuper toutes les fonctions conformément à leurs aptitudes.
46 Voir aussi Soeters, J., van der Meulen, J. (Eds.), Cultural Diversity in the Armed Forces. An
international comparison, 2007. 47 Art. 8, al. 2s. Cst. (RS 101); GIG (RS 151.1) ; art. 328, al. 1 CO (RS 220) ; ch. 82 RS 04
(RS 510.107.0) ; Concept de l’égalité des chances du DDPS (approuvé par la direction du DDPS le 22.08.2002) ; Directive du chef de l’armée, du 24.09.2008, concernant l’application du Diversity Management dans le domaine Défense.
48 Département fédéral de la défense, de la protection de la population et du sport (éd.), Le recrutement. L’armée, la protection civile et le service civil, 10s.
30
un cadre minimal contraignant ; l’enfreindre est passible d’une sanction. Les militaires doivent
être encouragés à utiliser un langage épicène.
Le concept de l’égalité des chances, approuvé par le DDPS en 2002, ainsi que les « Instruc-
tions sur l’égalité des chances » du Conseil fédéral, du 22 janvier 2003, y inclus les mesures
prises dans ce domaine, visent à réaliser l’égalité des sexes et des cultures (surtout des lan-
gues) au sein du DDPS chez les « salariés ». L’objectif est d’arriver à un rapport de partena-
riat entre les femmes et les hommes et les communautés linguistiques, au travers
d’instruments et de mesures adaptés autant que possible à tous les collaborateurs. Selon une
approche intégrée de l’égalité entre femmes et hommes, tous les instruments et mesures
d’une institution ou division doivent être conçus sous cet angle, partant, faire avancer la cause
de l’égalité des sexes.
Par diversité, on entend la multiplicité et la diversité des modes de vie, des religions, des eth-
nies, des âges, de l’orientation sexuelle, etc., qui caractérisent la société moderne. Dans le
domaine Défense, la « gestion de la diversité » est une gestion du personnel qui intègre cette
multiplicité/diversité de manière ciblée et avec profit. Concrètement, elle se traduit par une
perception nuancée des différences, la prise de conscience et la mise à profit de leurs valeurs
intrinsèques pour la réalisation d’objectifs communs. Dans cet ordre d’idées, les collabora-
teurs et les militaires, indépendamment de leurs spécificités, sont pris au sérieux et respectés
en tant qu’êtres humains, avec les droits fondamentaux qui leur reviennent.49
Dans ce domaine encore, il convient de distinguer deux niveaux. Au premier niveau, le plus
élémentaire, tous les militaires doivent respecter les lois qui protègent les droits fondamentaux
et entretenir entre eux des relations empreintes de respect et de considération (par ex. inter-
diction de diffamer, calomnier, injurier, menacer, contraindre, blesser, harceler sexuellement,
traiter inégalement, discriminer racialement, etc.
50
49 Directive du chef de l’armée, du 24.09.2008, concernant l’application du Diversity Management dans
le domaine Défense.
). A un niveau plus avancé, il s’agit de
convaincre, par le biais de mesures de sensibilisation ciblées, que la multiculturalité au sens
large n’est pas seulement une réalité sociale qui doit être reconnue, mais aussi une chance
qui doit être saisie pour remplir mieux encore et de manière plus durable le mandat commun,
dès lors que la multiplicité des points de vue est tout bénéfice pour la résolution de problèmes
complexes. C’est par la conjugaison heureuse des aptitudes et des aspirations, des mentalités
et des bagages culturels, que les meilleures équipes sont formées.
50 Voir surtout les art. 122, 124, 145s., 148-150, 153, 159, 171 CPM (RS 321.0).
31
4 Lignes directrices / mesures
Dans l’armée suisse, la conduite, l’instruction et l’éducation forment un tout. Qui conduit ou
instruit, éduque et socialise aussi, implicitement ou explicitement. Dans ce trio, l’instruction
porte avant tout sur les aptitudes « militaires » (savoir et savoir-faire), la conduite sur la réali-
sation d’objectifs donnés (faire) et l’éducation sur les valeurs et attitudes de l’individu et du
groupe (être et vouloir). La culture de conduite, d’instruction et d’éducation postulée, à mettre
en œuvre moyennant un catalogue de mesures, sera présentée ci-après pour chaque domai-
ne séparément même si les trois domaines sont indissociables dans la pratique.
4.1 La culture de conduite dans l’armée
Selon la définition de l’armée suisse, conduire ou commander signifie diriger l’action des su-
bordonnés pour atteindre un but. Les tâches militaires découlent des données politiques et du
droit (international) et sont concrétisées dans des règlements spécifiques en fonction des
échelons de conduite et des armes. Les techniques de conduite de l’armée suisse sont rete-
nues dans les règlements « Conduite tactique » (CT), « Conduite opérative » (COp) et
« Commandement et organisation des états-majors de l’armée » (COEM). C’est dans ce ca-
dre que les supérieurs doivent conduire leurs subordonnés, prendre des décisions en temps
opportun et les faire exécuter. Ils répondent de leurs tâches et doivent en permanence évaluer
les risques de leur action. Une « culture d’indécision » a un effet négatif sur tout type de com-
mandement. Les décisions doivent procéder des activités et processus de conduite existants.
Les considérations susmentionnées concernent surtout les aspects techniques de la conduite.
Mais la « culture » de conduite, c’est avant tout la manière dont les supérieurs assument leur
responsabilité de conduite et, en fin de compte, comment cette manière de conduire est per-
çue par les subordonnés. Dans l’armée suisse, la culture de conduite se fonde sur la vision du
monde et de l’être humain telle qu’elle figure dans la Constitution fédérale et dans le Règle-
ment de service. Le législateur détermine ainsi les conditions de la conduite dans l’armée. Le
respect de la dignité humaine, les droits fondamentaux et le droit des gens, le respect récipro-
que, la responsabilité personnelle, la confiance et la discipline sont des paramètres détermi-
nants pour la conduite de personnes dans l’armée suisse. La confiance en particulier est es-
sentielle pour la communauté des militaires. Elle présuppose la connaissance de l’être humain
et de l’empathie. Toutes les personnes chargées de conduire doivent (re)connaître ces bases
et les respecter. C’est pourquoi l’armée suisse pratique une conduite par objectifs (tactique de
la mission plutôt que tactique de l’ordre), orientée vers la personne et centrée sur la mission à
accomplir. Par conduite centrée sur la mission, il faut entendre que tous les militaires agissent
en fonction du mandat légal et légitime de l’armée. L’attitude fondamentale des commandants
doit être humaine, orientée vers la personne. Elle présuppose la confiance, notamment celle
32
dans les compétences des supérieurs et des subalternes. Pour que les subalternes puissent
participer à la réflexion et agir conformément à leur mission, ils doivent être informés, discipli-
nés et motivés. Une culture de conduite correspondante doit être ancrée dans les principes de
conduite et transmise dans la formation au commandement.
La culture de conduite tient en deux phases : « Qui défend la dignité humaine doit traiter ses
semblables avec dignité » et « Qui veut diriger des hommes doit les aimer »51
.
4.1.1 Principes de conduite / styles de conduite
A) Principes de conduite. Conformément à la culture de conduite décrite plus haut, les princi-
pes de conduite de l’armée suisse sont, logiquement, les suivants (Règlement de service, ch.
9–17) :
- Conduite par objectifs. La liberté d’action utile pour atteindre l’objectif ne sera restreinte
que lorsque la situation le commande. Sinon, on accordera une marge d’action maximale
dans le cadre de l’intention de l’échelon de commandement supérieur.52
- Réflexion et engagement. La conduite par objectifs exige des subordonnés une réflexion
active, l’indépendance et l’initiative mises au service de la mission à accomplir.
- Responsabilité. Les supérieurs doivent prendre des décisions et en porter seuls la respon-
sabilité. D’où la nécessité pour eux d’analyser et d’évaluer soigneusement les risques et
dangers pouvant se présenter.
- Discipline. La discipline signifie que le militaire vise d’abord l’accomplissement de la mis-
sion commune en donnant le meilleur de lui-même et fait passer au second plan ses dé-
sirs et ses intérêts personnels. La discipline est le plus efficace quand elle s’allie à
l’indépendance et à l’initiative.
- Information. L’information est fondée sur le principe de réciprocité à tous les échelons ;
elle fait partie, impérativement, de la tactique du mandat. Chaque militaire s’efforce
d’acquérir les informations importantes pour l’exécution de sa mission. Les supérieurs doi-
vent expliquer à leurs subordonnés le sens et l’utilité de la mission, et replacer celle-ci
dans le contexte. C’est alors seulement que les subordonnés pourront agir dans le sens
du mandat et dans une perspective globale.
- Communication. La communication entre supérieurs et subordonnés ainsi qu’entre les
parties doit permettre de résoudre au mieux des mandats complexes avec toutes les par-
ties. Lorsque la situation le permet, les commandants subalternes doivent être impliqués
dans la prise de décision, conformément à la culture suisse du commandement, dès lors
qu’ils sont les plus aptes à fournir des indications sûres sur l’état et la capacité de perfor-
51 Deutsche Bundeswehr, ZDv 10/1, 23s. et Steiger, R., Pour une conduite humaine. Suggestions pour
les chefs civils et militaires, 13ème édition revue et corrigée, 2004. 52 Ch. 25-31 COEM.
33
mance de leurs hommes et de leurs moyens (dialogues sur les aspects tactiques, opéra-
tionnels et logistiques).53
- Exemple. Les supérieurs conduisent en premier lieu par l’exemple, en incarnant la discipli-
ne et l’engagement. Ils influent sur leurs subordonnés par leur action, leur attitude et leur
façon de s’exprimer. Ils doivent être conscients de cet impact et se comporter en consé-
quence et conformément à leur fonction. Les supérieurs partagent les charges, les priva-
tions et les dangers avec leurs subordonnés. Ils doivent faire preuve de maîtrise de soi et
être fiables.
En outre, une bonne communication crée la confiance qui permet
la conduite à l’aide d’ordres brefs dans des situations urgentes et des circonstances diffici-
les, et favorise la compréhension de la mission. Cette communication inclut des échanges
réguliers entre supérieurs et subordonnés sous la forme d’entretiens de service, discus-
sions, etc.
- Esprit de corps et travail. Comme la camaraderie, l’esprit de corps et de travail présuppose
le respect réciproque entre supérieurs et subordonnés, qui crée la confiance nécessaire à
l’accomplissement de la mission. Pour arriver à cette confiance, les supérieurs doivent
prendre le temps de connaître leurs subordonnés et être à leur écoute.
Comme les vertus militaires, les principes de la conduite militaire sont indispensables surtout
dans des situations existentielles extrêmes. Ne pas pouvoir compter les uns sur les autres
peut conduire, selon les circonstances, à la perte de vie humaines. Dans une armée de milice
où l’instruction est axée sur l’engagement, ces principes et valeurs sont enseignés, certes,
mais ils ne seront jamais mémorisés et intériorisés par un groupe, une section ou une unité
dans la même mesure que dans une armée professionnelle, du fait que le temps passé en-
semble est trop court. Les subordonnés ont néanmoins droit à ce que leurs supérieurs se
conduisent à leur égard, dans l’instruction également, conformément aux règles de conduite
formulées dans le Règlement de service.
B) Styles de conduite. La conduite militaire s’inscrit dans une structure institutionnelle avec en
toile de fond la vision de l’être humain et du monde découlant de la Constitution fédérale.
Dans l’armée suisse, elle est comprise comme une conjonction de six facteurs au minimum :
le supérieur, le subordonné, la mission/l’objectif, la situation, le cadre institutionnel et les
conditions culturelles. Un changement de facteur appelle un changement de style de condui-
te : dans une situation urgente, un style autoritaire est généralement nécessaire, alors que
pour la préparation d’un cours de répétition, un style participatif (dialogue tactique et logique)
convient mieux. L’élément déterminant est que l’attitude de fond de la personne qui dirige,
cadre avec les principes et vertus exposés plus haut. C’est la raison pour laquelle l’armée
53 Ch. 29-31 COEM
34
suisse ne définit pas une « bonne » ou une « mauvaise » conduite, mais exige un style de
conduite adapté à la situation et aux circonstances.
4.1.2 Formation au commandement / sélection des cadres
A) Formation au commandement des cadres de milice. La formation au commandement dans
l’armée suisse couvre les aspects susmentionnés. Il s’agit de transmettre les techniques et
activités de conduite, selon les échelons hiérarchiques, telles qu’elles figurent dans les règle-
ments sur l’instruction de base et sur la conduite tactique. Cette formation comprend des ba-
ses théoriques et des exercices de prise de décision et permet de faire des expériences prati-
ques de conduite dans le cadre d’exercices, de stages et du service pratique. Les expériences
sont analysées et valorisées avec l’aide de cadres professionnels.
La formation au commandement des cadres de milice est axée sur les besoins de l’armée.
Elle reprend des standards civils là où ils correspondent aux besoins de l’armée. L’armée
permet aux cadres de milice d’obtenir des certificats de conduite civile. Cinq modules du ni-
veau Leadership 1 sont certifiés ASFC54
- Connaissance de soi (perception et estime de soi,
attitude en tant que personne dirigeante, comportement), Techniques de travail (comporte-
ment au travail, gestion des objectifs et du temps, comportement d’apprentissage, techni-
ques), Communication et information (feedback, compétentes de communication, conduite
d’entretiens, information), Gestion de conflits (perception / observation, analyse / interpréta-
tion, action / intervention) et Conduite du groupe (psychologie du groupe et conduite de grou-
pe, style de conduite, conduite d’équipes d’instructeurs et conduite de groupes d’intervention).
S’y ajoutent des séquences de formation plus ou moins approfondies en technique de condui-
te, gestion de projets, psychologie du commandement, gestion du personnel et organisation.
B) Formation supplémentaire au commandement. Dans les filières de formation au comman-
dement I et II, dispensées par la Formation supérieure des cadres de l’armée (FSCA), la for-
mation décrite plus haut est approfondie en fonction des échelons. Ici encore, l’objectif est
double. Les connaissances techniques sont transmises sous forme de processus de conduite
et de travail, adaptés aux différents échelons de conduite, le but étant d’habiliter les candidats
à conduire correctement dans des situations complexes et à prendre des décisions idoines
par rapport aux objectifs visés. Les futurs cadres supérieurs sont également formés dans la
conduite des hommes et en communication, comme il ressort de cet extrait du plan d’études
de la FSCA.
Filière Domaine spécia-
lisé
Objectifs directeurs
Thèmes / contenus
54 ASFC = Association Suisse pour la Formation des Cadres.
35
SFC I Conduite de
personnes
Partant de l’analyse de ses propres ex-
périences préalables, le candidat ac-
quiert les principes fondamentaux de la
conduite permettant de commander les
mil avec succès, et connaît le sens et la
portée de ces principes.
Rapports avec mil de rang égal et
inférieur & éthique militaire, collabora-
tion avec Sgtm et Four, aumônerie,
SPP.
Techniques de
conduite et de
travail
Acquiert les compétences de conduite et
les techniques de travail qui lui permet-
tent de commander l’unité avec succès.
Activités de conduite, méthodes de
gestion, méthodes pour augmenter
efficience du travail pers., technique
de présentation/visualisation, techni-
que de conduite mil, prise de décision
dans l’urgence, conduite / organisa-
tion du Pcom.
Communication Acquiert les compétences en communi-
cation utiles à son niveau.
« Conduite par objectifs » , « Qualifi-
cation – critique », « Communica-
tion ».
SFC II Conduite de
personnes
Connaît les principales règles relatives à
la gestion de la ressource « homme » ;
est capable d’élaborer des modèles lui
permettant de conduire des hommes,
aussi dans des conditions difficiles, tout
en étant accepté.
Rapports avec mil de rang égal et
inférieur, relations avec supérieurs /
services civils, déléguer, le rôle du
supérieur (leader, coach), gestion de
conflits, stress du combat, aumône-
rie, SPP.
Techniques de
conduite et de
travail
Acquiert les compétences de conduite et
les techniques de travail lui permettant
de commander un bat / groupe avec
succès.
Élabore un concept de contrôle pour un
engagement au minimum et teste son
applicabilité dans la conduite de
l’engagement.
Méthodes pour augmenter efficience
du travail pers., technique de présen-
tation/visualisation, travail d’EM,
articulation de l’EM, technique de
conduite mil, prise de décision dans
l’urgence, collab. avec EM civils,
conduite / organisation du Pcom.
Communication
COMCA I
Connaît ses forces et faiblesses en ma-
tière de communication, entraîne des
stratégies/techniques de communication
de manière planifiée et orientée objectif.
Communication / image de soi et de
l’autre / déroulement et conduite
d’entretiens / coaching / règles de
feedback.
Tableau 6 : Contenus de la formation au commandement
C) Instruction en gestion des risques. Les risques sont omniprésents. A chaque fois qu’ils at-
tribuent une mission, les supérieurs doivent en assumer les risques, car ils répondent du bien-
être de leurs subalternes et ne doivent pas les exposer à des risques inutiles.55
55 Ch. 12, 79 RS 04 (SR 510.107.0).
Une attitude
objective à l’égard des risques au sens d’une gestion des risques est un paramètre détermi-
nant de la conduite. Une instruction ad hoc a d’ailleurs été introduite dans toute l’armée à la fin
de 2008, qui prépare les cadres à leurs tâches concernant le respect des prescriptions de
36
sécurité, la détection, l’évaluation, la maîtrise et la surveillance des risques. L’analyse des
risques dans une situation donnée est une tâche clé du commandement militaire au quoti-
dien ; les compétences correspondantes sont développées et entraînées.
D) Formation supplémentaire au commandement des militaires de carrière et des militaires
contractuels
Officiers de carrière. Les futurs militaires professionnels suivent une formation scientifique
dans le domaine « Conduite et communication ». La chaire Leadership et communication de
l’Académie militaire de l’EPFZ fixe les objectifs suivants pour cette formation :
− Cours « Leadership I » : introduire les étudiants aux principaux thèmes de la conduite
(formation théorique et pratique) et leur faire comprendre les multiples facettes de l’activité
de conduite.
− Cours « Leadership II » : donner aux étudiants des connaissances approfondies sur les
aspects pratiques de la conduite de personnel et de l’organisation.
− Cours « Éthique militaire et de commandement » : introduire les étudiants aux bases de
l’éthique et de l’éthique militaire et leur faire comprendre l’importance des aspects éthiques
de la conduite. Des exercices de conduite pratiques (notamment l’entraînement des di-
lemmes) assurent le transfert des connaissances théoriques dans la pratique.
− Cours « Communication » : les étudiants apprennent l’importance de la communication
dans les activités de conduite au quotidien, éléments théoriques et exercices pratiques de
communication à l’appui.
Les stages de formation supplémentaire (SFS) portent sur des thèmes actuels en matière de
conduite et sur des résultats scientifiques correspondants. Soit les thèmes suivants :
- SFS 1 : domaines centraux de la conduite du personnel (1 jour), responsabilité et éthi-
que dans la conduite (1 jour) ;
- SFS 2 : conduite stratégique du personnel (1 jour), conduite interculturelle, bases théo-
riques et exemples pratiques (1 jour) ;
- SFS 3 : conduite interculturelle dans la pratique de la recherche (1 jour).
Sous-officiers de carrière. Les candidats sous-officiers de carrière sont préparés à leurs tâ-
ches de conduite au travers d’une formation de base d’environ 250 heures. La formation inclut
aussi bien des aspects techniques (activités de conduite, etc.) que des aspects psychologi-
ques (dynamique de groupe, etc.).
Dans les stages de formation supplémentaire, les candidats apprennent les contenus spécifi-
ques des nouveaux échelons de conduite. Dans le domaine des soft skills, ces contenus sont
principalement les suivants :
- SFS 1 : les candidats apprennent que, dans l’armée aussi, les processus de dynamique
de groupe peuvent influer fortement sur l’instruction et l’engagement. Ils acquièrent un ré-
37
pertoire de possibilités d’intervention leur permettant de gérer de manière ciblée les
conflits et problèmes susceptibles de se produire dans l’instruction et l’engagement.
- SFS 2 : les candidats acquièrent un répertoire de styles de communication, afin qu’ils
puissent informer à temps et de manière adaptée au public cible, conduire rapports et
séances et gérer efficacement des conflits, en tant que personne extérieure ou personne
directement impliquée.
Cours obligatoires. Les résultats de l’enquête menée en 2004 auprès du personnel de la
Confédération ont révélé que la qualité de la conduite du personnel était insuffisante. Plu-
sieurs mesures ont été prises pour améliorer à long terme la satisfaction au travail des colla-
borateurs, partant, la productivité et l’attachement au domaine Défense (D). En collaboration
avec des spécialistes externes, la division Développement du personnel et de l’organisation D
a conçu et organisé trois cours qui couvrent différents domaines de la conduite du personnel.
En 2005, la direction D d’alors rendait obligatoire cette formation pour les chefs ayant des res-
ponsabilités LOBE. La formation porte sur les domaines suivants :
– principes de conduite du DDPS et lignes directrices en matière de conduite D / gestion des
changements ;
– rôle des supérieurs en tant que coachs ;
– information et communication pendant le changement.
Au total 260 cours ont été suivis par 4623 participants. De manière générale, les participants
ont qualifié les cours de bons à très bons. Lors de l’enquête de 2007, ils étaient même 43 % à
estimer que le transfert de l’acquis dans leur travail quotidien était réussi.
Les cadres dirigeants pourront suivre les trois cours ces prochaines années également sur
une base volontaire. Le but est de développer leurs compétences de conduite afin qu’ils puis-
sent jouer au mieux leur rôle à la fois exigeant et passionnant de chef, dans le respect de
leurs subalternes et en adéquation avec la situation.
Selon l’enquête de 2009, la satisfaction au travail des collaborateurs avait encore augmenté
par rapport à 2007.56
Militaires contractuels. Les problèmes en relation avec la conduite des militaires contractuels
ont été reconnus et des mesures initiées. En sus de leur formation de milice, les militaires
contractuels suivent une formation de base de deux semaines et une formation complémentai-
re d’une semaine dans les domaines de l’éthique professionnelle, du Règlement de service,
de la communication et des comportements adéquats dans des situations difficiles. L’avenir
dira si ces mesures de formation suffisent.
56 Enquête 2009 sur le personnel de l’Office fédéral du personnel.
38
E) Sélection des cadres. L’armée suisse accorde une grande importance à une procédure de
sélection aussi objective et critique que possible de ses dirigeants. Cette procédure a été
adaptée pour les cadres. Au recrutement, les candidats potentiels font l’objet d’un premier tri
au moyen de tests spéciaux (évaluation des cadres I, EC I). Une deuxième sélection (EC II)
est faite pour les sous-officiers supérieurs et les officiers dans les centres de recrutement se-
lon une même procédure pour toutes les formations d’application. Le cadre responsable sé-
lectionne les candidats aptes à poursuivre la formation militaire (service d’avancement) en se
fondant sur les résultats et expériences des services d’instruction effectués, ainsi que sur les
résultats des examens des formations d’application.
La procédure de sélection des cadres de l’armée est actuellement examinée par l’état-major
de conduite de l’armée, avec le concours de spécialistes internes et externes. Un des buts de
l’exercice est d’uniformiser les instruments de la sélection et d’introduire des évaluations pour
la sélection de cadres supérieurs (officier d’état-major, commandant de bataillon, commandant
suppléant d’une grande formation).
Les règles dans le domaine de la qualification assurent que les cadres puissent être observés
et leur comportement évalué par leurs supérieurs. S’agissant de formations spéciales plus
poussées, par ex. la formation de futurs officiers d’État-major général, des lignes directrices
permettent d’examiner avec soin et à fond les candidats.
Afin de sélectionner au mieux les futurs militaires de carrière, des assessments (processus
d’évaluation) ont été développés et validés pour déterminer les aptitudes des candidats et de
les observer et les jauger sur une plus longue période et dans des situations différentes selon
le principe du double regard. Pour la formation continue des officiers de carrière, un assess-
ment d’évaluation préalable est présupposé. La méthode de l’Assessment Center se prête
très bien à l’observation et à l’évaluation systématiques des compétences sociales.
F) Développement des cadres Défense. Le développement des cadres D concerne les cadres
militaires et les cadres civils. Il inclut toutes les activités traitées aujourd’hui par les divisions
Management Development pour cadres supérieurs, Planification de l’engagement et gestion
de la carrière pour cadres militaires et Développement des cadres civils.
Le développement des cadres a pour but de fournir des cadres qualifiés et motivés. A cet ef-
fet, les tâches et processus des divisions susmentionnées doivent être coordonnés et harmo-
nisés, et le développement de la relève systématisé et standardisé. Le regroupement de jeu-
nes militaires prometteurs dans des pools inter-unités de relève soutient la ligne dans la plani-
fication de la relève et l’occupation des postes. Les commissions de carrière sont des instru-
ments de premier plan pour les responsables des unités organisationnelles. Elles les aident à
identifier les postes clés, planifier la relève pour ces postes et évaluer des candidats (succes-
seurs potentiels à ces postes), à trouver et évaluer des candidats susceptibles d’avancement
39
(collaborateurs ayant le potentiel de grader), ainsi qu’à élaborer des mesures de développe-
ment pour les titulaires, les successeurs possibles et la relève pour les échelons supérieurs.
De telles commissions doivent être créées aux niveaux du domaine D, des cadres directement
subordonnés au chef de l’armée et des domaines (par ex. formations d’application).
G) Projet de recherche. Mentionnons le projet sur la formation de cadres conscients de leurs
responsabilités mené sous la direction de la chaire Leadership et communication de
l’Académie militaire de l’EPFZ et avec le soutien du chef de l’armée, dans le cadre duquel un
manuel pour officiers est élaboré.
Les processus décrits plus haut n’offrent évidemment pas la garantie à 100 % que les cadres
sélectionnés soient les bons. Mais ils sont transparents et fournissent des bases de décision
solides. Au final, la décision appartient aux cadres supérieurs. Rien ne remplace en effet le
bon sens et la connaissance de l’autre. L’évaluation systématique des comportements et
l’intuition des cadres chevronnés sont des éléments complémentaires dans la sélection des
cadres.
4.2 La culture d’instruction dans l’armée
4.2.1 Principes de l’instruction / méthodologie
Les principes de l’instruction dans l’armée suisse sont définis dans le règlement « Méthodolo-
gie de l’instruction » (R-MI).57
a) Objectif de l’instruction militaire. Selon le Règlement de service, « l’instruction et
l’éducation militaires visent à préparer les militaires à la guerre et à la maîtrise d’autres si-
tuations de crise »
Ils sont contraignants pour les instructeurs et décrivent la culture
d’instruction visée dans l’armée. Celle-ci se fonde sur la vision du monde et de l’être humain
et sur les valeurs retenues dans la Constitution fédérale et dans le Règlement de service.
58
b) Formation des adultes. L’instruction militaire est une formation d’adultes. Elle se fonde sur
le respect réciproque entre instructeurs et personnes à instruire. Les premiers traiteront les
deuxièmes comme des citoyens en uniforme, en tenant compte de leurs prédispositions.
dans le respect réciproque et avec un comportement convenable.
L’instruction militaire donne au militaire un savoir et un savoir-faire solides et lui donne des
aptitudes qu’il doit être capable d’utiliser même dans des conditions difficiles. But général
de l’instruction : permettre aux militaires d’acquérir les aptitudes et les compétences utiles.
59
c) Discipline. La discipline, conjuguée à l’esprit d’initiative et au sens des responsabilités, est
une condition de succès essentielle de l’instruction militaire.
57 Ch. 2-9 R-MI. 58 Ch. 32 RS 04 (RS 510.107.0). 59 Ch. 21 R-MI.
40
d) Communication. Les militaires doivent avoir confiance en leurs instructeurs. Cela veut dire,
entre autres, que ces derniers doivent pouvoir expliquer et motiver le sens et le but des
exercices. Pour certaines séquences d’instruction, des entretiens seront nécessaires avant
et après l’exercice. Ils reflètent la culture de conduite et d’instruction d’une formation. Les
exercices sont commentés dans le cadre d’un dialogue. Le commandant de l’exercice mè-
ne un entretien interactif et évite les formes de communication passives (monologue,
‘sermon’, etc.). L’entretien doit être franc et empreint de respect réciproque.60
e) Responsabilité personnelle. L’instruction est dirigée vers un but, avec engagement de la
responsabilité personnelle. Les instructeurs donnent des objectifs clairement définis, adap-
tés aux capacités des militaires et choisissent la méthode appropriée. Dans cette forma-
tion d’adultes, la réalisation des objectifs passe aussi par la responsabilisation des recrues
et par l’étude personnelle.
f) Contrôle des prestations.61
Les personnes à instruire ont droit à une évaluation de leur travail, si possible dans le ca-
dre d’un entretien personnel. L’évaluation des prestations des formations peut se faire par
des visites à la troupe et des inspections. Le contrôle des prestations a aussi des consé-
quences pour les instructeurs. Après chaque contrôle, ceux-ci doivent utiliser l’analyse des
fautes pour adapter leur instruction et leur comportement en tant que formateurs.
L’instruction telle que décrite plus haut, fondée sur l’autonomie,
doit faire l’objet de contrôles de prestations. Ces contrôles permettent aux élèves de faire
l’expérience de la réussite. Leurs résultats servent à la prise de mesures d’encouragement
ciblées. En cas de prestations insuffisantes, un supplément d’instruction et un examen de
rattrapage sont prévus. Ces moyens de rattrapage ne doivent pas être utilisés comme des
sanctions, pire des punitions, et porter exclusivement sur la matière à rattraper. Les supé-
rieurs peuvent également exiger des mesures d’instruction en dehors de l’horaire de travail
à titre de mesures de rattrapage.
g) Organisation propice à l’apprentissage. De bonnes relations humaines et une marche du
service bien organisée ont un effet positif sur les résultats de l’instruction. Un rythme de
travail approprié augmente la capacité d’apprentissage et de performance. Cela posé,
l’instruction militaire doit aussi de temps à autre contraindre les militaires à puiser dans
leurs ultimes réserves psychiques et physiques. Renoncer à ce type d’entraînement serait
entamer le sérieux de la mission de l’armée. Pour trouver la bonne mesure et la bonne
méthode, la direction de l’armée et les formations d’application déterminent quelle instruc-
tion donner à quelle troupe pour assurer la disponibilité de base (voir les modules de for-
mation, le plan d’études de l’instruction générale de base, etc.).
60 Règlement « Méthodologie de l’instruction des formations », ch. 41. 61 Ch. 157s R-MI ; ch. 37 RS 04 (RS 510.107.0).
41
h) Conception de l’instruction. L’armée suisse connaît une instruction en trois étapes. Dans la
première étape, il s’agit d’apprendre et de comprendre la matière sans pression des délais
d’après la méthode « démontrer, faire ensemble, imiter ». L’étape 2 de consolidation vise
l’entraînement et l’automatisation d’actions correctes, généralement par la méthode du
drill. Dans l’étape 3 d’application, l’acquis est mis en œuvre lors d’exercices proches de
l’engagement. Les méthodes utilisées à ce niveau sont l’entraînement individuel, le drill,
l’exposé, la démonstration, l’entretien, le travail de groupe, etc. Par le biais d’une instruc-
tion militaire proche de la réalité du terrain, les personnes à instruire apprennent à connaî-
tre leurs propres capacités et à effectuer les tâches qui leur sont confiées même dans des
conditions physiquement ardues et sous la pression psychique. Ici encore, les limites de
l’admissible sont données par le respect de la dignité humaine, la non-mise en danger de
la vie ou de l’intégrité corporelle et l’observation des règles de sécurité.
4.2.2 Risques dans la formation et contre-mesures
A) Problèmes. A l’armée, différentes personnes vivent ensemble dans une proximité qu’elles
n’ont pas forcément choisie. Selon les circonstances, il peut en résulter tensions et conflits.
Les instructeurs et les personnes à instruire sont en constante interaction, leurs libertés per-
sonnelles sont restreintes. C’est pour ces raisons que la formation au commandement des
cadres de milice inclut aussi la gestion de conflits.
S’ajoutent, dans le quotidien militaire, des spécificités institutionnelles qui méritent une atten-
tion particulière. La structure hiérarchique de l’organisation, l’importance accordée à la cohé-
sion du groupe ainsi que certains rituels militaires peuvent être détournés de leur objectif, voi-
re donner lieu à des débordements et autres abus.62
Il incombe dès lors aux commandants d’être particulièrement attentifs à l’attitude générale des
instructeurs et à leur ligne de conduite en matière d’instruction. Comment « mettent-ils en
scène » leur instruction ? Prennent-ils au sérieux les principes du Règlement de service ou
ont-ils leurs propres idées au sujet de l’instruction et de la conduite d’une troupe ? Cette ana-
lyse inclut le ton et le langage utilisés dans l’instruction. Des propos globalisants, humiliants
ou offensants sont proscrits, d’autant qu’ils ne contribuent en rien à la cohésion du groupe.
Les instructeurs doivent s’adresser aux femmes et aux hommes de manière appropriée.
Les commandants doivent être sensibilisés à un esprit de corps mal compris, qui s’exprimerait
dans des séances de bizutage, des attitudes exagérément viriles ou un patriotisme exacerbé.
Lorsque les objectifs de l’instruction ne sont pas atteints, les commandants peuvent ordonner
des mesures spéciales (par ex. travail supplémentaire). Ils clarifient au préalable si les militai-
res concernés n’ont pas pu ou n’ont pas voulu atteindre les objectifs fixés. Dans le premier
62 Voir aussi Annen, H., Jufer, H., Vom Sinn und Unsinn von Ritualen, in : Allgemeine Schweizerische
Militärzeitschrift no 10 (2005), 8s.
42
cas de figure, ils pourront faire travailler les militaires en question en utilisant d’autres métho-
des didactiques, pendant ou en dehors du temps de travail, mais toujours en relation avec les
objectifs initiaux de l’instruction. Si ces mesures demeurent sans effets, il convient de revoir la
fonction du militaire ou de le déplacer. Dans le deuxième cas de figure, il s’agira d’engager
des mesures éducatives pour convaincre les militaires, de leur montrer à plusieurs reprises ce
que l’on attend d’eux et pourquoi et, en dernière extrémité, de leur donner l’ordre
d’obtempérer. Le fait de se rebeller contre un tel ordre relève de la faute disciplinaire. Dans les
deux cas que nous venons de décrire, les valeurs de l’armée servent de balises à la méthodo-
logie de l’instruction. Les supérieurs n’appliqueront, n’encourageront ni ne toléreront des bri-
mades, des « code red » ou toute autre sanction dégradante.63
B) Conduire avec des valeurs. Afin d’accorder aux problèmes évoqués plus haut toute
l’attention requise dans l’instruction, une séquence « Conduire avec des valeurs » a été intro-
duite dans la formation des cadres supérieurs de l’armée. Les futurs cadres apprennent à re-
connaître quand les valeurs fondamentales de l’armée sont bafouées et avec quelles sanc-
tions ils peuvent réagir le cas échéant. Des exemples concrets tirés de la pratique de
l’instruction – discrimination, brimade, harcèlement sexuel, etc. – servent de cas d’école à cet
effet et de tremplin à la discussion sur les valeurs à respecter et sur les comportements cor-
rects. L’évaluation de la séquence de formation a établi que les aspirants officiers la trouvaient
fort utile, surtout le travail avec des exemples concrets. Les participants ont en outre affirmé
que ce cours leur avait donné des outils pour gérer plus rapidement et avec plus de doigté les
problèmes survenant pendant l’instruction. Mais ici encore, il apparaît que la personnalité de
l’instructeur joue un rôle essentiel.64
4.2.3 Plans d’étude
A) Cadres de milice. Les cadres de milice sont préparés à leur future fonction d’instructeurs
conformément aux règlements de base et selon leur niveau hiérarchique. Les points forts sont
la mise en pratique des principes de la méthodologie de l’instruction en général et de
l’instruction des formations en particulier. S’y ajoutent les données spécifiques à la formation
d’application concernant la préparation et l’entretien des places d’instruction.
Les militaires intéressés peuvent suivre des cours de méthodologie de l’instruction des forma-
tions à l’école centrale de l’armée (cours optionnels).
B) Cadres professionnels
63 Baumann, D., Curcio, G.-P., Die »erzieherische Massnahme« im Militär, in : H. Annen, U. Zwygart
(Hrsg.), Das Ruder in der Hand. FS für Rudolf Steiger, 2006, 65-73. 64 Cf. Annen, H., Führen mit Werten, in : Allgemeine Schweizerische Militärzeitschrift no 10 (2007), 22-
24.
43
Officiers de carrière. Les officiers de carrière sont formés en méthodologie à l’école centrale
de l’armée et en didactique militaire par les commandants des filières de la formation de base.
Dans le domaine de la pédagogie militaire, ils reçoivent une instruction complète à l’Académie
militaire (chaire de psychologie et de pédagogie militaires).
Sous-officiers de carrière. La formation des instructeurs est l’élément clé du stage de la forma-
tion de base donnée à l’école des sous-officiers de carrière de l’armée BUSA (plus de 400
heures). Cette formation se fonde sur les règlements basiques de l’armée suisse mais aussi
sur les règlements normatifs de la vie civile. Elle permet aux candidats d’obtenir le certificat
fédéral de formateur de la Fédération suisse pour la formation continue (FSEA) et le certificat
de leadership de l’Association suisse pour la formation des cadres (ASFC).
Dans les stages de formation supplémentaires, la méthodologie de l’instruction est approfon-
die en conformité avec le nouveau rang d’activité et intègre les expériences acquises.
4.3 La culture d’éducation dans l’armée65
4.3.1 Principe de l’éducation militaire
A) Bases. Selon le Règlement de service, l’éducation militaire vise à influer sur le comporte-
ment et à transmettre des valeurs morales. Elle consolide les comportements indispensables
à la vie dans la communauté militaire, comme la camaraderie, la confiance dans le comman-
dement, l’action conforme à la mission de la formation, la discipline, l’autonomie, la faculté de
s’intégrer dans la formation et d’y collaborer et une bonne capacité de résistance.66
Dans le contexte militaire, il est impossible de ne pas éduquer. En l’absence d’un concept
éducatif explicite, les militaires assimilent des valeurs et des comportements de manière im-
plicites. Pour les personnes à former et la société, de tels processus de socialisation sont diffi-
cilement reconnaissables. Même dans le cadre d’une éducation explicite, ces processus in-
conscients imprègnent et déploient des effets. Le contexte social et les conditions institution-
nelles ont un impact certain sur les militaires. L’armée doit en être consciente et sensibiliser
les cadres et les instructeurs en conséquence.
Comme
l’instruction, l’éducation dans la formation des adultes est fondée sur le respect mutuel.
Cela posé, l’éducation militaire ne doit pas être comprise, à tort, comme une éducation a pos-
teriori de jeunes adultes. L’armée ne peut en aucune façon remplir une telle mission, notam-
ment aussi parce que les temps de service sont courts en Suisse. Dans ce domaine encore,
une armée de milice demeure le miroir de la société. Le rajeunissement de l’armée a pour
effet en outre une diminution du contrôle social dans les formations. Dans l’Armée 61 et
65 Aschmann, H., Kaiser, Th., Konzept « Erziehung » (en partie repris textuellement) ; Annen, H.,
Steiger, R., Zwygart U., Gemeinsam zum Ziel. Anregungen für Führungskräfte einer modernen Armee, 2004 ; Steiger, R. (Hrsg.), Erziehung – ausgedient oder neu entdeckt ? 2000.
66 Ch. 33 RS 04 (RS 510.107.0).
44
l’Armée 95, des hommes de 35 à 40 ans faisaient encore leur service dans les groupes et
sections et exerçaient un certain contrôle. Mais aujourd’hui, cette tranche d’âge est nettement
moins présente.
La responsabilité en matière d’instruction, de conduite et d’éducation est décrite dans le Rè-
glement de service. Dans les écoles de recrues et les écoles de cadres, cette responsabilité
incombe aux cadres professionnels, dans les cours de répétition et les cours pour cadres,
ainsi que dans les services actif, d’appui et de promotion de la paix, aux cadres de milice. Les
chefs de groupe répondent de l’instruction et de l’éducation de leur groupe, les chefs de sec-
tion de la conduite, de l’instruction et de l’éducation de leur section.67
B) Objectif. Le résultat de l’éducation militaire est un militaire qui agit de manière responsable
et disciplinée, tant dans la formation que comme individu. L’éducation militaire a un double
objectif, social et fonctionnel :
a) Objectif social de l’éducation. Les militaires ont la volonté et la capacité d’assumer leur
rôle social dans la communauté militaire conformément aux valeurs de celle-ci, et de se
comporter de manière à servir la communauté et la formation.
b) Objectif fonctionnel de l’éducation. En tant qu’individus et membres d’une formation, les
militaires ont la volonté et la capacité d’assumer le rôle pour lequel ils ont été formés, de
manière autonome, responsable et en faisant preuve d’initiative. Lors d’un engagement, ils
le feront si nécessaire au prix de leur vie. Ils donnent le meilleur d’eux-mêmes et font pas-
ser leurs intérêts personnels au second plan. Leurs supérieurs font office de modèles.
4.3.2 Didactique et méthodologie de l’éducation
A) Didactique. L’éducation dans l’armée se fait à trois niveaux :
- Au niveau supérieur, les militaires de carrière et les militaires contractuels sont formés en
tant qu’éducateurs.
- Au niveau moyen, les militaires de carrière et les militaires contractuels proches des trou-
pes forment les cadres de milice en tant qu’éducateurs et éduquent les soldats profes-
sionnels et les soldats contractuels.
- Au niveau inférieur, les cadres de milice éduquent les soldats de milice et les cadres de
milice qui leur sont subordonnés, surtout dans les écoles de recrues. Les soldats de milice
plus âgés, ainsi que les cadres de milices moyens et supérieurs plus âgés, ont moins be-
soin d’éducation et tendent à être moins « éducables ».
67 Ch. 23s RS 04 (RS 510.107.0).
45
L’éducation porte aussi bien sur les aspects cognitifs (connaissances) que sur les aspects
affectifs (sentiments/émotions). L’éducation cognitive doit amener les militaires à développer,
comprendre et accepter les valeurs enseignées, l’éducation affective à les vivre positivement.
Les éducateurs se serviront principalement de situations prises sur le vif et de situations
conçues dans une intention didactique précise. Sur le plan théorique, l’éducation doit se limiter
à une brève introduction des recrues aux objectifs et aux valeurs de l’éducation (instruction de
base). Sur le plan formel, elle doit pour l’essentiel tirer profit de situations réelles survenant
dans le cadre du service, de l’instruction, du commandement et de l’engagement (éducation
« en cours d’emploi »). Les situations fictives élaborées dans une intention pédagogique doi-
vent viser des objectifs éducatifs précis ou servir à combler des lacunes.
B) Méthodologie
L’éducation cognitive se sert pour l’essentiel des méthodes suivantes :
- la réflexion des personnes à éduquer sur les objectifs et les contenus de l’éducation (va-
leurs) sous la conduite des éducateurs, la discussion entre éducateurs et personnes à
éduquer, la réflexion personnelle ;
- le comportement exemplaire des éducateurs (éducation par l’exemple).
L’éducation affective se sert pour l’essentiel des méthodes suivantes :
- l’entraînement et le renforcement (via des expériences de succès) d’un comportement
éthique ; l’emploi d’images, de symboles et de rituels peut être ici d’un grand secours ;
- la critique constructive de comportements qui ne respectent pas les valeurs ;
- le comportement exemplaire des éducateurs (fonction de modèle) ;
Les deux aspects, cognitif et affectif, sont reliés par les méthodes suivantes :
- le savoir reconnu et accepté au plan cognitif est vécu au plan affectif par l’action concrète
(le recours à des représentations, symboles et rituels peut s’avérer utile) ;
- le vécu au plan affectif est reconnu et accepté au plan cognitif par l’action concrète ;
- le comportement exemplaire des éducateurs (fonction de modèle).
Aussi bien dans l’éducation cognitive et l’éducation affective que dans la liaison entre les
deux, il importe de tenir compte de la prise d’influence réciproque et de la conduite de
l’éducateur et de la personne à éduquer. L’éducateur rend explicite cette réciprocité de la pri-
se d’influence et de la conduite et encourage la personne à éduquer à l’expliciter de son côté.
C) Mesures éducatives. Le développement d’une bonne ligne de conduite et l’appropriation ou
le changement de comportement sont des processus complexes qui touchent les structures
profondes de la personnalité des personnes à éduquer et qui prennent donc du temps. Dans
une armée fondée sur le respect du droit, la compréhension de la nécessité d’une action et
46
d’un comportement fondés sur des valeurs ne peut être dictée, mais elle peut être encouragée
et développée.
On maniera avec prudence les « mesures éducatives ». Dans le langage courant, et surtout
au sein de l’armée en tant qu’institution, l’« éducation militaire » est souvent comprise comme
le moyen de redresser un comportement fautif et assimilée à une mesure éducative stricto
sensu, jugée parfois disproportionnée. Mais dans les mesures éducatives aussi, c’est une fois
encore la vision de l’homme inscrite dans la Constitution et le Règlement de service qui sert
de critère.
La distinction doit être faite entre éducation « agissante » et éducation « réagissante ».
L’éducation agissante part de la conviction que le but de l’éducation militaire peut être atteint
moyennant une prise d’influence positive durable sur l’attitude, l’action et le comportement des
militaires. Cette influence positive durable passe par le comportement exemplaire des éduca-
teurs et par la thématisation de l’éducation dans le quotidien militaire et l’instruction. Des me-
sures éducatives réagissantes sont prises par les supérieurs en cas de fautes disciplinaires ou
de manque de zèle de leurs subordonnés. Au plan pédagogique, l’éducation réagissante doit
fixer des limites et en expliquer le pourquoi, corriger les fautes et donner un signal
d’avertissement. Les détenteurs du pouvoir disciplinaire doivent expliquer au militaire fautif et
à la communauté militaire le pourquoi de la punition, autrement dit exposer clairement quels
principes de la vie communautaire militaire ont été bafoués et pourquoi cela ne peut être tolé-
ré.
Des problèmes de commandement se posent dans le cas de militaires qui remplissent les
objectifs de l’instruction et ne commettent aucune faute disciplinaire, mais qui se font remar-
quer par un engagement insuffisant. Ces cas sont problématiques, car les militaires en ques-
tion peuvent entamer l’esprit de corps et mettre les commandants à rude épreuve. Dans une
telle situation, ceux-ci ont la compétence et le devoir d’assigner aux militaires en question cer-
tains travaux dans le cadre de la marche du service. Ces travaux doivent toutefois être propor-
tionnels aux manquements constatés.68
4.3.3 Formation des éducateurs
A) Officiers de carrière. Les officiers de carrière sont préparés à leur rôle d’éducateurs à
l’Académie militaire (chaire de psychologie et de pédagogie militaires, thématique de
l’éducation dans la pédagogie militaire). Dans la formation de base, les candidats doivent être
capables de définir l’éducation militaire en tant qu’élément central de la pédagogie militaire, de
discuter des possibilités et des limites de l’éducation dans le quotidien militaire et d’en tirer
des enseignements pour la vie de tous les jours. Ils doivent également se faire une image du
68 Baumann, D., Curcio, G.-P., Die « erzieherische Massnahme » im Militär, in : H. Annen, U. Zwygart
(Hrsg.), Das Ruder in der Hand. Festschrift für Rudolf Steiger, 2006, 65-73.
47
jeune adulte dans le contexte actuel et développer des maximes d’action pour l’éducation,
l’instruction et la conduite de jeunes adultes.
La formation complémentaire reprend les principes de la pédagogie militaire et approfondit la
compréhension de l’importance de l’éducation. Elle expose aux futurs éducateurs les possibili-
tés et les limites de l’éducation à l’aide de bases théoriques et d’exemples concrets. Les can-
didats doivent présenter leurs propres idées et opinions sous forme de thèses.
B) Sous-officiers de carrière. Les sous-officiers de carrière ne sont pas explicitement formés
en éducation (par ex. au travers de modules de formation), mais ce thème est abordé dans le
cadre de l’apprentissage du Règlement de service et lors des heures à disposition du com-
mandant.
C) Cadres de milice. L’éducation n’est pas encore traitée explicitement comme une matière à
part entière. Elle est thématisée dans la formation des instructeurs et des cadres dans les
écoles de cadres et dans l’enseignement du Règlement de service.
4.4 Mesures juridiques
4.4.1 Principes
A) Légitimité. Les droits et libertés fondamentaux sont valables pour tous les types
d’engagement et de service et s’appliquent donc à toutes les situations. L’armée suisse enga-
ge ses membres à respecter les principes fondamentaux de la légitimité et de la proportionna-
lité.69 L’armée et ses membres n’agissent jamais dans un espace hors-la-loi. Des réglementa-
tions juridiques spéciales s’appliquent pour l’instruction et pour chaque engagement.70 Le
principe de légitimité signifie aussi que la communauté militaire est dotée de structures juridi-
ques. Pour l’accomplissement des missions et pour la vie communautaire dans une formation
militaire, il est indispensable que l’ordre règne. Quiconque contrevient à l’ordre ou se rend
coupable d’un acte que la loi réprime doit s’attendre à être puni.71
Le législateur a prévu différents moyens 1) pour que les militaires puissent se protéger contre
une violation de leurs droits, 2) pour que les supérieurs puissent exiger l’accomplissement des
devoirs militaires et 3) pour assurer le respect du droit international humanitaire et du droit
national dans les engagements en Suisse et à l’étranger. Pour le premier domaine, ces
moyens sont l’incitation à la marche du service, le droit de s’exprimer, de faire des propositions
et de recourir ; pour le deuxième, le code pénal militaire et les dispositions concernant les fautes
69 Chap. 2 R-IB. 70 Ch. 1-2 R-BCE. 71 Chap. 9 RS 04 (RS 510.107.0).
48
disciplinaires ; pour le troisième, diverses ordonnances,72
Les commandants ont au minimum une triple responsabilité. Premièrement, ils doivent donner
uniquement des ordres pouvant être exécutés licitement et qui n’enfreignent pas la loi.
Deuxièmement, la punissabilité individuelle des subordonnés va de pair avec leur responsabi-
lité pénale en tant que supérieurs. Cette responsabilité est engagée lorsqu’ils donnent des
ordres qui contreviennent au droit international humanitaire (droit des gens en temps de guer-
re) ou au droit national, n’empêchent pas de tels ordres, ne les sanctionnent pas et
n’annoncent pas les cas graves aux autorités d’instruction compétentes. Ils répondent égale-
ment d’actes répréhensibles de personnes placées sous leur commandement, dont ils au-
raient pu ou dû avoir connaissance et pour lesquels ils ne sont pas intervenus.
les règlements « Bases légales du com-
portement à l’engagement » (R-BCE) et « Service de garde pour toutes les troupes» (R-GAT) et
les Règles d’engagement selon la situation (ROE).
73
Les supé-
rieurs de tous les échelons sont coresponsables. Troisièmement, de par leur comportement et
l’application des dispositions relatives aux fautes disciplinaires, les commandants influent sur
la compréhension du droit de leurs subordonnés et contribuent à ce que ceux-ci reconnaissent
et acceptent ou non l’importance de la légitimité.
B) Proportionnalité. L’impératif de la légitimité doit être complété par le principe de la propor-
tionnalité, dès lors que le droit ne couvre jamais entièrement la situation concrète et que les
moyens engagés varient d’un cas à un autre. La proportionnalité, c’est la capacité de mesurer
correctement le recours à la force armée, autrement dit la capacité de n’utiliser que la dose de
violence qui est nécessaire pour maîtriser la situation du moment. Le principe de proportion-
nalité vise entre autres à protéger autant que possible les libertés et droits fondamentaux des
parties et à ne les restreindre que là où cela s’avère absolument nécessaire. Toute action mili-
taire doit respecter le principe de la proportionnalité.
« La proportionnalité signifie que la mesure de contrainte :
a) doit être propre à sauvegarder ou rétablir la situation légitime ;
b) ne doit pas aller au-delà de ce qui est nécessaire pour atteindre le but recherché ;
c) ne doit pas engendrer une situation défavorable disproportionnée par rapport au but re-
cherché. »74
Dans le quotidien militaire et à l’engagement, le principe de proportionnalité s’applique en ce
sens que les militaires ont diverses possibilités de remplir leur mandat légal au chapitre des
72 Par ex. OPoA (RS 510.32), OAMC (RS 513.75), OMter (RS 513.311.1), OSM (RS 513.61), OSO
(RS 513.71). 73 Ch. 5, 247s. R-BCE. 74 Ch. 49 R-BCE ; ch. 14 R-IB.
49
moyens coercitifs. Ces moyens vont de la contrainte verbale et non verbale à la violence phy-
sique non létale ou mortelle par l’usage d’armes diverses (armes à feu, de poing, etc.).
Les règles d’engagement et de comportement décrivent les circonstances et les conditions qui
doivent être réunies pour justifier le recours à la contrainte et à d’autres mesures. Elles défi-
nissent les moyens et méthodes à utiliser et règlent l’autorisation, la restriction et l’interdiction
de l’usage des mesures coercitives et de la violence militaire.75
Par l’omniprésence des médias et des moyens de communication, le comportement des mili-
taires à l’engagement et dans l’instruction est jugé quant à sa légitimité et proportionnalité et,
selon les circonstances, médiatisé.
Elles servent également à
mettre en œuvre le principe de la proportionnalité ; l’instruction en la matière doit diriger le
comportement des militaires et leur faire comprendre les principes.
C) Contrôles / contrôle de la sécurité des personnes. Les candidats à une promotion militaire
doivent montrer patte blanche ou recevoir l’approbation de l’État-major de conduite de
l’armée. Ils font l’objet d’une enquête sur des condamnations antérieures ou en cours. En ou-
tre, la loi fédérale instituant des mesures visant au maintien de la sûreté intérieure (LMSI,
RS 120) et l’ordonnance sur les contrôles de sécurité relatifs aux personnes (OCSP, RS 20.4)
prévoient que les personnes qui ont accès à des informations, des équipements ou des instal-
lations classifiés dans l’exercice de leurs fonctions, ou encore qui doivent être soumis à un
contrôle en vertu d’accords internationaux de protection de l’information, doivent se soumettre
à un contrôle de sécurité supplémentaire. Selon le niveau de fonction, on distingue le contrôle
de sécurité de base, le contrôle de sécurité élargi et le contrôle de sécurité élargi avec audi-
tion. On se sert des données des registres des organes fédéraux et cantonaux chargés de la
sécurité et de la poursuite pénale, ainsi que des données du casier judiciaire. En outre, les
autorités de poursuite pénale sont consultées sur les procédures pénales en cours.
Toutes ces mesures permettent d’identifier les personnes qui ont un casier judiciaire ou dont
la situation personnelle n’est pas en règle, et d’empêcher par exemple celles qui auraient en-
freint les normes antiracistes d’accéder à des fonctions dirigeantes.
Le droit pénal marque les limites du contrôle. Un contrôle plus poussé se heurterait au droit
fondamental de la liberté de croyance et de conscience. Si l’armée peut influer positivement
sur l’attitude fondamentale et la conscience morale des militaires par l’instruction et
l’éducation, elle ne doit en aucun cas les manipuler. Les responsables de la sélection doivent
cependant être sensibles aux attitudes fondamentales qui ne seraient pas en phase avec la
Constitution fédérale et le Règlement de service.
75 Ch. 25 R-IB.
50
4.4.2 Droits des gens en temps de guerre (droit international humanitaire)
Les règles du droit international humanitaire circonscrivent le recours militaire à la violence et
ont force de loi pour l’armée suisse et ses membres. En cas de service actif, les militaires
s’engagent, lors de la prestation de serment et de la promesse, à respecter ces règles. La
Suisse est également signataire du Statut de Rome de la Cour pénale internationale. Les mili-
taires sont subsidiairement soumis à sa juridiction. Ce pourquoi ils doivent être instruits au
sujet des états de fait constitutifs de délits, car l’ignorance des lois ne protège pas d’une sanc-
tion.76
Les principales règles du droit international humanitaire sont :
L’article 8 du Statut de Rome énumère de manière exhaustive les « crimes de guerre »,
aussi bien dans les conflits internationaux que dans les conflits armés n’ayant pas un caractè-
re international.
A) L’interdiction des crimes de guerre.77 Les subordonnés ne doivent pas exécuter un ordre
s’ils savent que celui-ci est punissable selon le droit national ou international. 78
Le supérieur
responsable doit annoncer les cas graves de violation du droit international humanitaire aux
autorités d’enquête militaires. S’agissant d’infractions de peu de gravité, le commandant res-
ponsable prononcera une sanction disciplinaire.
B) Protection des personnes sans défense et non parties au conflit, protection des biens cultu-
rels.79
Le droit international humanitaire protège les victimes, les personnes sans défense et
les personnes non parties au conflit, ainsi que les biens culturels. Les opérations militaires
doivent être dirigées exclusivement contre les combattants et les cibles militaires. Seul peut
être attaqué ou détruit ce qui est en rapport direct avec l’atteinte de buts militaires. Et encore :
on n’attaquera et on ne détruira qu’en fonction de la mission à remplir. Les principes fonda-
mentaux du droit international humanitaire s’appliquent ici (principe de distinction, principe de
la nécessité militaire, principe de proportionnalité, principe de restriction).
C) Règles valables en dehors du cas de défense.80
76 Ch. 7 R-BCE.
Les règles relatives à la protection des
civils, des malades, des blessés, des naufragés ou des prisonniers peuvent valoir comme
lignes directrices pour les engagements de l’armée en dehors des conflits armés (par ex. dans
le cadre de la promotion de la paix), à défaut d’autres prescriptions. Par ailleurs, en dehors
d’un conflit international armé aussi, les parties à un conflit sont tenues de respecter les dis-
77 Ch. 152 R-BCE. 78 Ch. 80 RS 04 (RS 510.107.0). 79 Ch. 149ss R-BCE, ch. 78 RS 04 (RS 510.107.0). 80 Ch. 156 R-BCE.
51
positions de l’article 3 des Conventions de Genève et sont soumises subsidiairement – si elles
sont membres de la Cour pénale internationale – à sa juridiction.
D) Mesures de précaution.81
Les commandants sont tenus, tout particulièrement en rapport
avec la prise de décision, la donnée d’ordres et la conduite d’une opération, de prendre les
mesures de précaution nécessaires pour assurer le respect des principes fondamentaux du
droit international humanitaire.
E) Traitement des personnes à protéger:82
Les prisonniers de guerre et les combattants qui se rendent doivent être traités avec humanité
partout et en tout temps. Toute forme de torture, de maltraitance physique ou psychique, de
traitement humiliant, de discrimination comme aussi de représailles à leur encontre, est inter-
dite. Idem pour les civils étrangers, les civils de la partie adverse, les femmes et les enfants.
Les personnes âgées et fragiles doivent être traitées avec ménagement. Il appartient à la jus-
tice militaire de décider du statut juridique final des prisonniers individuels.
Les personnes à protéger, notamment les blessés,
les malades et les naufragés, ainsi que les aumôniers et le personnel sanitaire, ont droit à la
protection garantie par le droit humanitaire. L’usage abusif d’insignes de protection est prohi-
bé ; les usurpateurs sont arrêtés et déférés aux autorités d’enquête militaires.
4.4.3 Bases légales du comportement à l’engagement infra-guerrier
A) Tous les services. Les dispositions de l’ordonnance concernant les pouvoirs de police de
l’armée (OPoA, RS 510.32) sont valables pour tous les services (service d’instruction, service
d’appui et service actif). Une attention particulière doit être prêtée aux droits de l’homme et
droits fondamentaux des personnes concernées et des parties. Les militaires ne feront usage
des pouvoirs de police qu’à l’encontre de personnes qui troublent ou menacent directement la
sécurité et l’ordre publics, ou qui répondent d’une tierce personne qui trouble ou menace la
sécurité et l’ordre publics.83
Les organes militaires de police peuvent faire usage de mesures policières de contrainte pour
écarter des dangers menaçant la sécurité de l’armée, éliminer les perturbations visant l’ordre
militaire et prendre les mesures qui s’imposent lors de la poursuite d’actes punissables jusqu’à
l’arrivée des organes compétents en matière de poursuite pénale. Les mesures policières de
contrainte sont les suivantes : l’éloignement et la tenue à distance des personnes, l’arrestation
et le contrôle d’identité, l’interrogation, la fouille, le contrôle d’objets, la séquestration,
l’arrestation provisoire, la contrainte physique et le recours aux armes.
81 Ch. 165-171 R-BCE. 82 Ch. 187-199 R-BCE. 83 Ch. 12 R-BCE.
52
B) Services spéciaux. Pendant le service d’appui et le service actif, des mesures policières de
contrainte peuvent être prises pour garantir l’accomplissement des missions de l’armée, pour
autant que l’ordre d’engagement le prévoit expressément. Pendant le service de promotion de
la paix, le mandat et les bases juridiques pertinentes (SOFA, ROE, etc.), le droit suisse et les
règles d’engagement particulières pour les militaires définissent la nature et l’étendue des
pouvoirs de police de la troupe, ainsi que les droits et devoirs liés à l’engagement.84
4.4.4 Protection juridique dans l’instruction et à l’engagement
Les considérations qui précèdent (4.4.3) concernaient principalement le comportement des
militaires à l’égard de tiers ; les suivantes portent sur la protection juridique au sein de la
communauté militaire.
A) Propositions concernant le service / entretiens de service. Les militaires ont le droit de
soumettre à leur supérieur des propositions concernant le service. Le supérieur informe le
militaire concerné sur la manière dont il prévoit de traiter sa proposition et transmet les propo-
sitions qui dépassent sa compétence par la voie hiérarchique.85
Les militaires peuvent s’adresser directement à leur commandant, au médecin de troupe, à
l’aumônier ou au Service social de l’armée pour les questions ou affaires personnelles.
Les principales mesures en la
matière sont l’entretien personnel avec le commandant et l’entretien de service. L’idée est de
montrer que les militaires sont tributaires les uns des autres et que leur contribution est expli-
citement souhaitée.
86
B) Entretien personnel.87
Le militaire qui s’estime victime d’une injustice devra d’abord cher-
cher à régler ce conflit avec l’intéressé lors d’un entretien individuel. Si cette discussion ne
peut avoir lieu ou n’aboutit pas à un résultat satisfaisant, le militaire peut s’en référer à son
commandant direct lors d’un entretien personnel. Le commandant accorde un tel entretien
personnel dès que possible et renseigne le militaire sur la suite de la procédure. Ces droits
des subalternes et devoirs des supérieurs se fondent sur le principe du respect réciproque.
Les problèmes doivent être dans la mesure du possible résolus à l’échelon où ils surviennent
et où les protagonistes se connaissent. Dans la plupart des cas, une discussion directe entre
les parties permet d’apaiser le conflit, si ce n’est de le résoudre.
84 Ch. 44, 140s R-BCE. 85 Ch. 99 RS 04 (RS 510.107.0). 86 Ch. 100 RS 04 (RS 510.107.0). 87 Ch. 102s. RS 04 (RS 510.107.0).
53
C) Plainte de service:88
Si l’entretien n’a pas apporté de solution ou si le militaire est persuadé
d’avoir subi une injustice de la part d’un supérieur militaire, d’un autre militaire ou d’une autori-
té militaire, qui ne peut ou ne doit pas être poursuivie par la justice militaire, il peut déposer
une plainte de service écrite. L’instance de recours doit suivre une procédure correcte et res-
pecter les délais. Elle doit prendre une décision et la motiver. Cette décision peut être contes-
tée par écrit auprès du supérieur direct et en dernière instance auprès du DDPS.
D) Dispositions concernant les fautes disciplinaires. Ces dispositions indiquent aux militaires
les comportements et actes punissables, exposent et développent les principales normes cor-
respondantes. Dans le même temps, elles ménagent les militaires en délégant la compétence
et le pouvoir de punir aux commandants de troupe de rang immédiatement supérieur et en
ouvrant des voies de recours.
La sanction disciplinaire est un moyen pour maintenir l’ordre et la discipline dans une forma-
tion militaire. Elle s’applique aux infractions de peu de gravité relevant du code pénal militaire,
sans que le militaire qui commet l’infraction ne soit pénalisé par une inscription au casier judi-
ciaire. La sanction disciplinaire sert d’une part à punir et, dans le cas idéal, à faire comprendre
sa faute à la personne qui l’a commise. D’autre part, en tant qu’avertissement, elle veut avoir
un effet préventif pour la troupe. Le commandant détermine le type et l’étendue de la sanction,
compte tenu des mobiles, de la situation personnelle et de la conduite du fautif. Les sanctions
disciplinaires sont la réprimande, la privation de sortie, l’amende disciplinaire et les arrêts.89
E) Le code pénal militaire. La justice militaire poursuit et punit les délits relevant du CPM qui
ne peuvent être réglés de manière disciplinaire par les commandants (voir chap. 3.3.2).
4.4.5 Vue d’ensemble de l’instruction
A) Miliciens. Le tableau suivant visualise la formation des miliciens en matière juridique. Rele-
vons que les thèmes de la légitimité et de la proportionnalité sont également traités dans la
formation au combat et au maniement des armes et font l’objet de contrôles.
Domaine Objectifs directeurs Thèmes / contenus Nombre
d’heures Instruction générale de base Technique de combat Maîtrise l’arme personnelle et les
moyens coercitifs en-deça de l’usage d’armes à feu et sait les utiliser conf. au principe de proportionnalité. Sait se comporter correctement à l’engagement. Connaît les prescriptions de sécurité
Fusil d’assaut - Module A : connaissances de base - Module B : tir à portée de voix - Module C: tir hors de portée de voix Pistolet Les détenteurs d’un pistolet ne doivent faire que 9 heures (modu-
12 4 4
88 Ch. 104-109 RS 04 (RS 510.107.0). 89 Chap. 9 RS 04 (RS 510.107.0).
54
les A-C) Moyens coercitifs en-deçà de l'usage d'armes à feu - Contrainte physique - Techniques de combat rapproché - Spray irritant (RSG 2000). Instruction intégrée moyens coerci-tifs y inclus instruction de base - Attitude du soldat - Légitimité et proportionnalité - Environnement de l’engagement - Techniques de combat individuel - Les armes et leurs possibilités, les mines.
11 4,5 4,5 20
RS/Bréviaire Connaît les principes du RS et les dispositions concernant les fautes disciplinaires ; se comporte, au ser-vice et en dehors, en conformité avec ses droits et devoirs. Connaît le RS comme charte des militaires et peut s’identifier avec ses valeurs.
- Principes du RS - Droits et devoirs - Dispositions fautes disciplinaires - Marche du service - Transmission de valeurs essentielles
(intégrité, conscience des respon-sabilités, altruisme, courage, loyau-té, sens du devoir, respect, cama-raderie, etc.)
5
Droit Connaît les règles du comportement à l’engagement et est capable de les reproduire.
- Règles du comportement à l’engagement
- Droit international des conflits ar-més.
2
Sécurité intégrale Est sensibilisé au traitement de l’information et des données person-nelles.
1. Protection de l’information 2. Protection des données
1
Prescriptions service de garde
Est formé pour l’engagement au service de garde. Pour les militaires sans armes, l’instruction se limite au service de garde sans arme.
- Connaissances théoriques sur la proportionnalité, les conditions pour l’usage des armes et le tir
- Instruction pratique sur les mesures coercitives réservées au service de garde
- Instruction pratique concernant le dispositif de garde.
Instruction des officiers RS/Bréviaire Connaît et comprend les prescrip-
tions, droits et devoirs à son éche-lon. Connaît les notions suivantes : - « Philosophie pratique », en lien
avec le comportement et l’action humains ;
- L’éthique : ensemble de critères permettant d’évaluer la qualité d’un comportement/d’une action
- Le but de l’éthique ; établir des normes et des valeurs probantes.
- Connaissances générales, éthique - Diversity Management.
6
Droit Connaît les relations entre le CPM et les dispositions concernant les fau-tes disciplinaires ; est informé au sujet des domaines juridiques impor-tants pour lui,
- CPM / dispositions concernant les fautes disciplinaires; - Protection des biens culturels.
4
Prescriptions service de garde
Sait expliquer les prescriptions perti-nentes pour le service de garde.
- Responsabilité de chef de section 3
SFC I RS/Bréviaire Connaît ses droits et devoirs. - Connaissances générales (droits et
devoirs de l’unité de commandement).
Droit Connaît les relations entre le CPM et les dispositions concernant les fau-tes disciplinaires ; connaît le dérou-
- CPM/dispositions concernant les fautes disciplinaires; - droit humanitaire (droit des gens en
9,75
55
lement correct d’une procédure pour faute disciplinaire
temps de guerre); - Protection des biens culturels.
Sécurité intégrale Connaît les bases juridiques perti-nentes.
2
Prescriptions service de garde
Sait expliquer les prescriptions perti-nentes pour le service de garde à l’aide d’exemples concrets.
- Prescriptions 4
SFC II Droit Connaît les prescriptions en vigueur
pour son échelon. Connaît son domaine de compéten-ce. Est capable de résoudre, conformé-ment à son échelon, des cas concrets de faute disciplinaire
- CPM / dispositions concernant les fautes disciplinaires; - Droit international humanitaire; - Protection des biens culturels.
4
Prescriptions service de garde
Connaît les prescriptions en vigueur pour son échelon. Connaît son domaine de compéten-ce. Sait rédiger une directive pour servi-ce de garde avec/sans munition de combat.
Officiers Conventions et droit
Transmission des connaissances et des aptitudes pour le conseil (englo-bant DBC) sur les questions juridi-ques liées à l’engagement, ainsi que les bases techniques pour le stage de formation EM II resp. pour l’exercice de sa fonction dans la troupe.
Selon programme FSCA 102
Tableau 7 : Contenus de la formation en droit
Les cadres de milice peuvent demander un appui dans la formation juridique dans le cadre
des cours de répétition.
B) Cadres professionnels. Les cadres professionnels suivent une formation de base en droit et
apprennent à intégrer et développer des aspects juridiques dans l’instruction et l’entraînement.
a) Objectifs de la formation juridique pour les officiers de carrière (1 semaine) :
- connaître les conditions-cadre juridiques des différentes opérations militaires, et en tirer
les conséquences pour l’engagement ;
- assumer la responsabilité du commandement et la concrétiser dans les exercices ;
- expliquer les concepts d’instruction en matière de droit international humanitaire dans les
écoles et les stages ;
- connaître la juridiction en cas de violation des conventions dans des conflits armés ;
- élaborer des règles d’engagement (ROE) en vue d’un engagement concret.
b) Objectifs de la formation juridique pour les sous-officiers de carrière (36 heures) :
- connaître les principes et les règles du droit des opérations (D-op), y inclus le droit interna-
tional humanitaire ;
56
- respecter les principes et les règles du D-op dans leur activité de conduite en tant
qu’instructeurs, et être capables d’aménager l’instruction théorique et pratique relevant de
leur domaine de compétence ;
- respecter les principes et les règles du D-op (y compris droit international humanitaire)
dans leur activité de conduite en tant que cadres et être capables de les imposer dans leur
domaine de compétence.
C) Militaires contractuels. Approfondissement dans le domaine de la procédure pénale militai-
re en sus de la formation normale (seulement pour les officiers).
La justice militaire dispense la formation en droit dans le domaine de la procédure pénale mili-
taire à tous les cadres. La section Droit humanitaire des Relations internationales Défense
forme les cadres professionnels dans le droit de la guerre (humanitaire), et la section Droit D
dans les autres domaines.
4.5 Autres mesures
4.5.1 Formation en politique de sécurité
La formation en matière de politique de sécurité est dispensée de manière plus ou moins ap-
profondie dans les écoles et les cours de l’armée. Les militaires sont familiarisés avec les
contenus, le sens et le but de la politique suisse de sécurité et ses fondements constitution-
nels, avec les principales thématiques politiques et avec l’institution Armée et ses trois mis-
sions en tant qu’élément de la coopération nationale et internationale en matière de sécurité.
Les cadres doivent en outre être capables d’expliquer et de motiver les contenus correspon-
dants. Les menaces potentielles pour la sécurité sont exposées de manière nuancée pour
chaque échelon hiérarchique, avec leurs conséquences pour les mandats et l’organisation de
l’armée, et les tâches correspondantes des différentes troupes expliquées.
Cet enseignement touche au thème de l’éthique en ce sens qu’il montre que la politique suis-
se de sécurité et l’armée obéissent aux règles du droit international des gens et des institu-
tions internationales (ONU, OSCE) conformément à la Constitution et au droit suisse, et que
l’armée, en tant qu’armée de milice, est une organisation dans la société et au service de la
société. Le droit d’un État à l’intégrité territoriale, à l’intérieur comme à l’extérieur, ainsi que la
maîtrise des risques et périls actuels commandent un monopole étatique de la force armée, la
coopération dans le réseau national de sécurité ainsi que la participation à la gestion des cri-
ses au niveau international. Les missions et l’organisation de l’armée répondent à ses impéra-
tifs. La formation en matière de politique de sécurité doit faire comprendre la nécessité du
service militaire ainsi que le sens des valeurs et des principes évoqués plus haut.
57
L’armée suisse part de l’idée que les militaires, en tant que « citoyens en uniforme », ont reçu
une formation politique dans le cadre scolaire. Elle ne dispense donc pas de formation politi-
que générale ni approfondie. Les militaires doivent comprendre le rôle de l’armée sous l’angle
de la politique de sécurité. En tant que professionnels, les militaires de carrière doivent être
capables en sus de transmettre les connaissances correspondantes, ainsi que de prendre
position de manière fondée et nuancée sur des questions de politique de sécurité.
La politique de sécurité figure principalement au programme de la formation supérieure des
cadres. Mais la matière est également dispensée dans l’instruction de base (5 heures pour les
soldats et jusqu’à 19 heures pour les chefs de section), via le système en ligne. Et dans les
cours de répétition, les commandants doivent tenir les militaires informés sur les questions
générales en rapport avec la politique de sécurité.90
4.5.2 Emblèmes, cérémonies militaires, uniforme
L’uniforme, les cérémonies militaires et les emblèmes sont censés renforcer l’esprit de corps
et l’exprimer, au sein de l’armée et vis-à-vis du grand public.
L’uniforme est l’expression de l’appartenance à l’armée. Qui le porte représente la troupe et
est tenu d’avoir une présentation et un comportement corrects.
Les emblèmes symbolisent la Confédération et ses valeurs. Ils représentent la communauté
de destin d’une formation. Les formations prennent leur emblème après l’entrée au service et
le rendent avec le licenciement. Les emblèmes sont portés aux occasions importantes.91
Les symboles et les cérémonies militaires renforcent l’esprit de corps et font partie des tradi-
tions de la Suisse et de la formation. Les traditions sont l’ensemble des valeurs et des normes
transmises d’une génération à une autre dans une société. S’il est impossible d’imposer la
conscience des traditions, on peut développer et encourager cette conscience au travers de
l’expérience vécue des traditions. Les traditions sont un facteur de cohésion et d’identification.
Conformément à l’image que la Suisse a d’elle-même et veut se donner à l’extérieur, image
reflétée dans le Règlement de service, les cérémonies militaires doivent être dignes mais sim-
ples et les traditions traitées avec respect.
92
90 Ch. 98 RS 04 (RS 510.107.0).
Des célébrations excessives, empreintes de pa-
thos ou ritualisées contredisent le sens du Règlement de service. Les commandants veillent à
la bonne tenue des cérémonies, notamment pour en assurer l’impact approprié sur la troupe.
Une fête simple mais digne reflète le plus fidèlement l’ambivalence de l’organisation militaire.
La Suisse ne saurait renoncer à son armée, conforme à l’État de droit et ayant pour mission le
maintien de la paix. Cela dit, l’armée n’est pas un but en soi et ne doit pas être mise sur un
piédestal.
91 Ch. 61 RS 04 (RS 510.107.0). 92 Ch. 62 RS 04 (RS 510.107.0) ; le projet de recherche sur les traditions dans la milice du Groupe de
travail scientifique (MWA) du commandant des Forces terrestres.
58
L’image que se fait la population de l’armée dépend du comportement et de l’attitude des mili-
taires. La manière de porter l’uniforme en est un élément. Une majorité de militaires représen-
te l’armée par une tenue et un comportement corrects, contribuant par là à renforcer la
confiance en l’armée. Toutefois, certains militaires ne se comportent pas comme l’exige le
Règlement de service. Montrer l’exemple et faire respecter en tout temps l’ordre et la discipli-
ne a été et demeure la tâche permanente des cadres de l’armée. Une des missions prioritai-
res du chef de l’armée pour 2009 consistait justement à instaurer cet ordre.
4.5.3 Contre l’extrémisme / la violence
Extrémisme. Les fondements éthiques et juridiques de l’armée ainsi que l’image de soi véhicu-
lée dans le Règlement de service ne tolèrent aucune forme d’extrémisme. Les supérieurs doi-
vent sanctionner tout agissement extrémiste constitutif d’un délit, ou l’annoncer à la justice
militaire pour poursuite pénale. Outre les dispositions pertinentes du code pénal militaire et du
code pénal civil, ils doivent s’en référer aux principes « droits fondamentaux » et « camarade-
rie » (art. 77 et 82 du Règlement de service).
De manière générale, l’armée n’a pas actuellement de problèmes d’extrémisme. Le DDPS a
commandé un rapport « Extrémisme dans l’armée » en décembre 1998, et en 2002 c’est le
Conseil fédéral qui publiait un tel rapport. Les deux rapports sont arrivés à la conclusion qu’il
n’existait pas d'extrémisme « maison » qui serait propre à l’armée et que celle-ci ne connais-
sait pas de problème grave d’extrémisme politique.
Il importe néanmoins d’observer attentivement l’évolution de la situation. Des études récentes
relèvent que le climat social et sociétal actuel est susceptible de favoriser le développement
d’idéologies et d’activités extrémistes.93 D’après une étude sur la sécurité menée en 2008 par
l’EPFZ, 4 à 4,5 % des jeunes adultes de 18 à 29 ans se considèrent « très à gauche » et 2,5 à
3 % « très à droite ». Le rapport « Sécurité intérieure de la Suisse » de mai 2009 retient que
les groupements d’extrême gauche et d’extrême droite font preuve de davantage d’assurance
et sont potentiellement plus violents lors d’altercations que les groupements plus modérés. En
Suisse, on recense quelque 30 groupuscules de skinheads et diverses organisations
d’extrême gauche.94
93 Programme national de recherche PNR 40+ « Extrémisme de droite – Causes et contre-mesures ».
Par ailleurs, il convient de suivre attentivement le développement
d’extrémismes religieux et d’extrémismes violents en lien avec des conflits à l’étranger. Il n’est
pas exclu que de tels extrémismes fassent irruption dans notre armée de milice. L’extrémisme
est un problème de société, qui doit être considéré et traité dans le contexte des développe-
ments nationaux et internationaux. Une augmentation de l’extrémisme dans l’armée est envi-
sageable.
94 Office fédéral de la police, Rapport 2008, Rapport sur la sécurité intérieure de la Suisse, mai 2009.
59
En tant qu’armée de milice, l’armée suisse est – nous l’avons dit – un miroir de la société. Il va
de soi qu’elle n’est pas imperméable à l’extrémisme. Les cas d’extrémisme qui se produiraient
appellent une action immédiate et systématique des responsables militaires.
Le concept anti-extrémisme de l’armée se fonde sur les trois piliers de la prévention, de la
réaction et des relations publiques. Le service spécialisé Extrémisme dans l’armée assure la
coordination de ces piliers. La prévention englobe la détection précoce et l’analyse en collabo-
ration avec le DFJP, la justice militaire et la sécurité militaire, ainsi que la formation et la sen-
sibilisation des cadres, surtout des cadres professionnels. Les mesures de réaction incluent le
conseil et le soutien des supérieurs lors d’incidents concrets, ainsi que le conseil aux militaires
de tous les échelons hiérarchiques et de l’ensemble des fonctions. Les relations publiques
finalement sont du ressort du service spécialisé Extrémisme dans l’armée, qui forme les mili-
taires, surtout les cadres professionnels, dans le domaine de l’identification de comportements
et d’agissements extrémistes et des possibilités de réaction.
Les mesures du DDPS se concentrent sur les sept points suivants : 95
- échange régulier d’informations entre les autorités fédérales ;
- nouvelles études scientifiques sur la thématique ;
- sensibilisation en matière d’extrémisme ;
- mise en place d’un service de coordination et cellule de contact auprès du DDPS dans le
domaine de l’extrémisme ;
- réexamen de la politique d’information du DDPS lors de cas problématiques isolés ;
- participation du DDPS au groupe de travail « Coordination et mise en œuvre de mesures
dans le domaine de l’extrémisme de droite » et
- perfectionnement du processus des contrôles de sécurité relatifs aux personnes (entre
autre par un essai-pilote au centre de recrutement de Sumiswald).
Violence des jeunes. Il ressort du rapport d’experts 05/09 du DFI sur la prévention de la vio-
lence des jeunes parmi eux que cette violence représente un problème sérieux. L’analyse
s’est concentrée sur les jeunes de 12 à 17 ans, soit le réservoir des recrues des prochaines
années.96
En tant qu’organisation étatique, l’armée peut et doit coopérer dans la prévention de la violen-
ce. Cela dit, lors du recrutement, seule une petite partie des personnes à risque peut être
identifiée, car seuls 0,5 % environ des jeunes de 12-17 ans auront été condamnés antérieu-
rement pour des actes de violence.
95 Rapport sur l’extrémisme (donnant suite au postulat 02.3059 du 14 mars 2002 du groupe démocrate-
chrétien), du 25 août 2004, 4693-4786, surtout p. 4754-55. 96 Département fédéral de l’intérieur DFI, Office fédéral des assurances sociales OFAS, Prévention de
la violence des jeunes. Rapport d’experts no 05/09, mai 2009.
60
Dans le cadre du service militaire, la prévention de la violence est proactive et de soutien. Elle
vise à encourager des comportements positifs dans un esprit de camaraderie et une cohabita-
tion dans le respect mutuel, même si cette cohabitation n’a pas été forcément choisie. Les
cadres sont formés pour faire face à ce genre de difficultés. Il n’est toutefois pas possible
d’empêcher des violences psychiques et physiques entre militaires. Une attention toute parti-
culière doit donc être prêtée aux signes de ségrégation et de cyber-mobbing97
L’abus de pouvoir est clairement réglé dans le Règlement de service : le cas échéant, les su-
bordonnés peuvent adresser une plainte de service au commandant immédiatement supé-
rieur. L’usage de violence corporelle ou physique, également dans les exercices d’endurance,
est explicitement interdit.
, au bizutage et
à la consommation d’alcool/drogues du côté des militaires, ainsi qu’à tout abus de pouvoir du
côté des supérieurs.
Les militaires maltraités par des pairs peuvent en tout temps s’adresser à leur supérieur, à un
spécialiste du service de psychopédagogie ou à un aumônier. Des solutions sont cherchées
pour le cas individuel.
L’armée prend également des mesures ciblées pour réduire la consommation d’alcool et de
drogues. Pendant le temps de service, la tolérance zéro s’applique en principe pour toutes les
fonctions. Les infractions sont punies en conséquence (sanction disciplinaire).
4.5.4 Gestion de la diversité / égalité des chances / égalité hommes-femmes
Plusieurs mesures ont été prises récemment dans ces domaines, aussi suite au postulat
Widmer. Le but final visé par le DDPS avec ses instruments de l’égalité des chances est une
bonne gestion de la diversité. A cet effet, le département se concentre actuellement sur la
réalisation de l’égalité entre femmes et hommes, la promotion du plurilinguisme et l’intégration
des personnes handicapées, sans exclure la thématisation d’autres questions. Les deux do-
maines, gestion de la diversité et promotion de l’égalité des chances, se recoupent en partie.
Plus spécifiquement, le premier cherche à exploiter de manière prospective les atouts de la
diversité, alors que le deuxième résulte plutôt rétrospectivement de problèmes constatés
(concernant par ex. des convictions religieuses, l’orientation sexuelle, etc.). Dans l’armée, ils
sont mis en œuvre pour l’essentiel au travers de l’enseignement sur le Règlement de service,
qui dispense les valeurs de l’armée suisse, et du comportement des commandants qui vivent
ces valeurs.
A) Gestion de la diversité. Par gestion de la diversité (diversity management DM), on entend,
d’après l’Office fédéral du personnel, une gestion du personnel qui intègre les besoins des
97 Par cyber-mobbing, on entend l’utilisation de moyens de communication modernes pour nuire à
autrui.
61
différents groupes cibles (femmes et hommes, groupes linguistiques, groupes d’âge, etc.). La
prise en compte des compétences et perspectives individuelles et leur utilisation génèrent un
gain en potentiel humain et en connaissances, augmentent la satisfaction au travail et la stabi-
lité des équipes. La DM est un concept de culture d’entreprise, qui permet la mise à profit de
toutes les potentialités d’une organisation en faveur de la collectivité.
Dans sa directive du 24.09.2008 sur la DM dans le domaine Défense, le chef de l’armée a
ordonné qu’à partir du 01.01.09 tous les militaires, de milice et professionnels, devaient être
formés en DM. Il s’agit en l’occurrence d’appliquer systématiquement l’article constitutionnel
sur l’égalité dans le domaine Défense et les prescriptions en vigueur concernant les collabora-
teurs, de prévenir la discrimination de collaborateurs et de militaires, et d’informer ceux-ci au
sujet de leurs droits et de leurs devoirs en matière de protection des minorités.
Le personnel professionnel est formé en DM dans l’instruction de base, et les officiers de mili-
ce le sont dans la formation des officiers, les SFC et les SFEM. Les collaborateurs sont infor-
més à leur entrée en service, les recrues au début de l’école de recrues sur leurs droits et sur
la procédure en cas de violation. La direction de l’armée est tenue au courant par des rapports
réguliers. Les responsables de la formation supérieure des cadres de l’armée ont élaboré des
documents didactiques ad hoc, sur la base des principes du Règlement de service.
B) Égalité des chances:98
Le concept d’égalité des chances du DDPS approuvé le 22.08.2002 par la direction du dépar-
tement est mis en pratique. Dans l’armée suisse, il concerne principalement le personnel mili-
taire professionnel et le personnel civil du département. Des cours obligatoires sur l’égalité
des chances et le travail du délégué à l’égalité garantissent l’application des dispositions cor-
respondantes et l’atteinte des objectifs, ou encore permettent de détecter rapidement les pro-
blèmes et de les résoudre. Les cours destinés aux cadres portent non seulement sur les ba-
ses juridiques théoriques mais aussi sur des cas concrets de discrimination, de harcèlement
sexuel et de mobbing, qui sont analysés et discutés, moyens de décision à l’appui. Environ
Les femmes sont intégrées dans l’armée suisse au même titre que
les hommes. Elles suivent la même instruction et accomplissent les mêmes durées de service
que leurs camarades masculins, peuvent servir dans toutes les armes et occuper tous les
grades selon leurs aptitudes. Cependant, vu que le service féminin est volontaire, la part des
femmes est faible (2 % dans les militaires de carrière, 0,5 % dans l’armée de milice). Des me-
sures spéciales de promotion des femmes ont été prises : journées de stage pour les femmes
à l’école de recrues, présence de femmes à des stands d’information lors de salons des mé-
tiers et de la formation professionnelle, versement d’une prime (CHF 1000) pour le recrute-
ment de femmes pour l’armée professionnelle, pages Internet sur le thème des femmes dans
l’armée.
98 Voir aussi la réponse du Conseil fédéral à l’interpellation Roth-Bernasconi du 12 juin 2009 (09.3586).
62
92 % des cadres ont suivi ces cours. Les cours obligatoires « égalité des chances » ont été
achevés dans le bon ordre. Les collaborateurs qui accèdent à une fonction dirigeante ont la
possibilité de rattraper le cours dans le cadre du programme de cours destiné au personnel
Défense.
Pour les années 2008–2011, les priorités suivantes ont été définies dans le domaine de
l’égalité des chances : promotion des cadres féminins, développement des mesures de sensi-
bilisation et exécution de programmes d’action obligatoires dans les domaines départemen-
taux.
La prise en charge extrafamiliale d’enfants est un autre élément de la promotion des femmes,
pour lequel un montant annuel de 250’000 francs est mis à disposition.
La loi sur le personnel de la Confédération et son ordonnance sont valables pour les collabo-
rateurs du DDPS, mais pas pour les membres de l’armée de milice. L’armée planche actuel-
lement sur des mesures analogues, par ex. la mise en place d’un service ad hoc.
C) Approche intégrée de l’égalité. Dans l’administration fédérale, l’approche intégrée de
l’égalité (gender mainstreaming GM) est une stratégie pragmatique de réalisation de l’égalité
entre femmes et hommes. Tous les projets et mesures d’une institution ou d’une division doi-
vent être conçus sous l’angle de l’égalité femmes-hommes et, de manière générale, faire
avancer la cause de l’égalité.
Un processus en huit étapes permet de garantir que les projets des différents services, les
actes législatifs, ainsi que la mise en œuvre de mesures politiques et autres correspondent
aux exigences de l’égalité.99
Dans le cadre du Plan d’action national pour la mise en œuvre de la résolution 1325 (2000) du
Conseil de sécurité de l’ONU sur les femmes, la paix et la sécurité, le DFAE a fixé trois objec-
tifs : 1) la participation renforcée des femmes dans la promotion de la paix ; 2) la prévention
de la violence contre les femmes et la protection des besoins et des droits des filles et des
femmes pendant et après les conflits et 3) le respect de la même perspective dans tous les
projets et programmes de promotion de la paix. Concrètement, des collaborateurs du DFAE
viennent régulièrement parler des enjeux de cette thématique dans les cours donnés au cen-
tre de compétences SWISSINT. Le rapport 2007–2008 rend compte de l’avancement des me-
sures susmentionnées et propose des recommandations.
99 Bureau fédéral de l’égalité entre femmes et hommes (éd.), Approche intégrée de l’égalité dans
l’administration fédérale. Guide pour la prise en considération de l’égalité entre femmes et hommes dans le travail quotidien des employé-e-s de la Confédération, 2004.
63
4.5.5 Système de qualification et d’évaluation
A) Militaires de milice. La qualification est un outil de conduite. Elle évalue les militaires, les
aide à reconnaître leurs forces et leurs faiblesses et identifie leur potentiel d’amélioration. Le
système de qualification sert également à sélectionner des candidats pour la formation com-
plémentaire et le perfectionnement.100
Les cinq volets du processus de qualification (observation, description, évaluation, discussion,
accompagnement) révèlent l’idée sous-jacente du système. Les militaires qualifiés doivent
être évalués aussi objectivement et équitablement que possible, pouvoir exprimer leur point
de vue, s’auto-évaluer dans le cadre d’entretiens de qualification et convenir d’éléments de
dynamisation. La personne qui évalue et la personne évaluée conviennent ensemble de ce
qui peut être amélioré, la première accompagnant et soutenant la deuxième. Ce processus
interactif respecte la vision de l’être humain prônée dans la Constitution fédérale et le Règle-
ment de service et convient à la formation d’adultes en tant que citoyens responsables. Le
formulaire de qualification utilisé – avec relevé et commentaire des compétences personnelles
et sociales, des compétences de réalisation et des compétences techniques – reflète égale-
ment une vision holistique de l’être humain.
Par le biais d’une observation et d’une description ci-
blées des prestations, ce système doit déboucher sur une évaluation solide des faits et gestes
des militaires sur une certaine durée et non pas sur un jugement hâtif.
101
Dans l’instruction des personnes chargées de la qualification, l’importance de cette dernière
est mise en exergue, comme aussi les dangers de tout processus d’évaluation, à commencer
par des erreurs d’appréciation. Le processus d’évaluation (incluant l’entretien de qualification)
fait l’objet d’exercices dans les écoles de cadres sous la conduite de cadres professionnels.
Dans certaines formations d’application et cours de répétition, l’évaluation des camarades
s’ajoute à l’évaluation du supérieur et à l’auto-évaluation (feedback de 360°).
B) Militaires professionnels. Appréciation avec incidence sur le salaire (APIS). Le domaine D
cultive une approche globale de la conduite des collaborateurs qui, elle encore, se veut
l’expression d’une gestion du personnel axée sur la personne. Les attentes doivent être trans-
parentes et les objectifs convenus ensemble, en fonction du mandat de l’unité organisationnel-
le. L’entretien d’évaluation (après six mois environ) sert à piloter au mieux la réalisation des
tâches et l’atteinte des objectifs. Au besoin, des mesures de correction sont introduites. Au
terme de la période d’évaluation, on procède à l’appréciation avec incidence sur le salaire. S’y
ajoute le bilan annuel tiré d’un dialogue entre le supérieur direct et le collaborateur sur le cli-
mat de travail, les objectifs de développement personnels, etc.
100 Art. 4 R-QMA. 101 Annen, H., Förderwirksame Beurteilung - Aktionsforschung in der Schweizer Armee, 2000.
64
Selon un sondage en ligne (questionnaire) mené en 2009, le système d’évaluation est bien
accepté. Cependant, comme dans toutes situations d’évaluation, il s’avère que le supérieur
direct joue un rôle déterminant. D’après l’usage qu’il fait du système d’évaluation et la confian-
ce que les collaborateurs ont en lui, les entretiens seront plus ou moins fructueux.
L’institution de responsables et de commissions d’engagement/de carrière doit contribuer à
une planification stratégique du personnel. Le but est d’arriver à une sélection/promotion des
collaborateurs qui soit équitable et documenté, et de trouver le meilleur équilibre possible en-
tre les besoins de l’armée et les aptitudes et aspirations des collaborateurs. Les participants
doivent être impliqués aussi tôt que possible dans la planification du personnel.
4.5.6 Service sanitaire, service social, aumônerie, service psychopédagogique
Le principe constitutionnel de l’État social et la responsabilité particulière de l’armée à l’égard
de ses membres fondent le devoir de conseil et d’assistance. Selon le Règlement de service,
tous les militaires peuvent au besoin bénéficier de conseils et d’assistance en matière spiri-
tuelle, médicale, psychologique et sociale.102
A l’armée, ces prestations sont fournies par le
service sanitaire, le service social, l’aumônerie et le service psychopédagogique.
A) Service sanitaire. De bonnes prestations sanitaires favorisent le moral de la troupe. Sous la
désignation « Maintien de la santé de la troupe », elles relèvent du devoir d’assistance de tous
les supérieurs. L’assistance sanitaire par le personnel médical commence dès le recrutement
et s’achève avec le licenciement. Elle porte en principe sur le conseil et le suivi médical, mais
aussi sur la prévention pendant le service militaire. Le Service sanitaire de l’armée s’acquitte
de ses tâches en collaboration avec des institutions publiques et privées du système de santé
suisse et se sert de standards civils également dans le contexte militaire.
B) Service social de l’armée:103
Les militaires qui ont besoin d’aide – information, conseil, assistance, médiation, soutien fi-
nancier – peuvent s’adresser au SSA. En 2008, 1820 recrues ont bénéficié de prestations de
Le but du Service social de l’armée (SSA) est de réduire les
inégalités sociales, en agissant professionnellement, rapidement et avec un minimum de bu-
reaucratie, en apportant une aide en fonction des difficultés et en réconfortant dans les situa-
tions difficiles de la vie. L’aide est apportée sous la forme d’informations et de conseils lors
d’entretiens personnels pour des difficultés d’ordre familial et financier (p.ex. budget) ou pour
des questions juridiques concernant le droit du travail (protection en matière de résiliation du
contrat, obligation de l’employeur de verser un salaire), les allocations pour perte de gain, les
primes de la caisse-maladie, les poursuites et autres.
102 Ch. 100 RS 04 (RS 510.107.0). 103 Service social de l’armée (éd.), Rapport annuel 08, 2009.
65
conseil, et 902 recrues et 279 militaires en cours de répétition ont obtenu un soutien financier.
En outre le SSA soutient les patients militaires et les survivants de militaires, ainsi que des
activités (notamment de loisirs) pour le bien des militaires. En 2008, les dépenses totales du
Service social de l’armée se sont chiffrées à 2,48 millions de francs.
C) Aumônerie de l’armée. Les militaires ont droit à une assistance spirituelle et peuvent
s’adresser à un aumônier directement, c’est-à-dire sans passer par la voie de service. Les
commandants de troupes n’ont pas le droit de s’immiscer dans le travail d’aumônerie. Les
aumôniers assistent les militaires dans le cadre d’entretiens, dispense un enseignement théo-
rique et célèbrent des offices. Ces offices ne sont pas obligatoires, et les croyants d’autres
religions ou confessions doivent pouvoir assister à « leur » service. Les aumôniers assument
ou facilitent l’assistance spirituelle des militaires qui ne se déclarent d’aucune confession ou
religion. Ils mettent en place les conditions pour pouvoir constater les problèmes liés au servi-
ce, mais aussi les problèmes qui affectent les militaires dans leur vie privée et qu’ils « impor-
tent » dans leur vie à l’armée. Dans les situations de crise, ils assistent les personnes en dé-
tresse et conseillent leurs commandants.
D) Service psychopédagogique. Le service psychopédagogique de l’armée (SPP) soutient et
conseille les militaires et les employés de l’armée et aide à prévenir les difficultés dans la vie
commune.
Le SPP offre aux personnes accomplissant un service militaire des conseils sur l’intégration et
la vie commune dans l’environnement militaire inhabituel, ainsi que sur des questions liées
aux nouvelles exigences. Chaque année, il donne environ 2000 consultations en matière
d’intégration. 50 % en moyenne des personnes venues en consultation sont intégrées et 50 %
licenciées pour des motifs médico-psychiatriques. Le SPP tient une documentation de tous les
cas traités dans le conseil en intégration. Les données correspondantes peuvent être éva-
luées d’après des critères spécifiques, par ex. « personnes issues de l’immigration », « per-
sonnes avec des problèmes de drogues », etc. Ces évaluations scientifiques donnent des
indications intéressantes sur et pour la culture de conduite, d’instruction et d’éducation dans
l’armée suisse. Elles sont effectuées par la division de milice du SPP.
Sur les quelque 2000 personnes conseillées chaque année, on compte 15 à 30 femmes. Les
problèmes relevés sont thématisés dans les modules de formation du SPP sur la gestion des
dépendances et du stress, qui portent principalement sur le sexisme, le harcèlement et la vio-
lence (si ce thème apparaît dans une section). Les commandants des écoles sont informés au
sujet du déroulement de ces modules dans les unités de leurs écoles. De même, les problè-
mes notifiés dans les informations du SPP sont repris dans le SFC I ainsi qu’à la MILAK et à
l’ESCA.
66
En cas d’événement traumatique, le SPP peut détacher une de ses équipes (Care Team) pour
venir en aide aux victimes, militaires ou civiles, dans le cadre d’engagements subsidiaires. Le
SPP compte quatre équipes régionales prêtes à l’engagement, d’environ 15 officiers chacune.
En 2008, elles sont intervenues à trois reprises. Un projet d’organisation globale de prise en
charge psychologique (Care V), regroupant les équipes du SPP, une quarantaine d’aumôniers
et une douzaine de psychiatres de l’armée (équipe du médecin-chef), est en voie de constitu-
tion.
Par ailleurs, le personnel spécialisé du SPP offre des aides ciblées en matière de conduite
d’hommes (conseil et coaching), à titre de formation continue et de perfectionnement des ca-
dres militaires supérieurs. Les cadres de milice qui paient leurs galons et les cadres profes-
sionnels peuvent profiter de ces offres à titre volontaire. Quelque 50–60 cadres de milice re-
courent chaque année au coaching externe du SPP et une vingtaine d’officiers de carrière
sollicitent un coaching personnel.
Mentionnons encore les offres de formation continue sur les thèmes de la conduite des hom-
mes et de la gestion du stress et de difficultés particulières dans l’instruction et l’engagement,
formations qui visent le développement des compétences de conduite et de la maîtrise de soi.
75 % environ de toutes les recrues suivent le module « Prévention du stress et des dépen-
dances ». Une quarantaine d’officiers SPP se forment chaque année en interne et une cin-
quantaine en externe (surtout OFPC, aide psychologique d’urgence).
4.6 Systèmes de conduite, d’incitation et de contrôle
L’analyse a démontré que l’armée suisse est fondée sur des bases normatives conformes aux
principes de l’État de droit et des droits de l’homme. Le présent rapport aura permis de donner
une vue d’ensemble qui manquait jusqu’alors.
La mise en œuvre de ces bases normatives doit être encore renforcée moyennant un système
de conduite et d’incitation. L’institution Armée est soumise au minimum à trois contrôles : un
contrôle social, médiatique et politique (primat du droit et du politique) ; l’autocontrôle (systè-
me salarial et de promotion, code pénal militaire, dispositions concernant les fautes disciplinai-
res) et le contrôle par les militaires individuels (conscience). Ce triple contrôle garantit que
l’armée n’intervient pas à tort et que les militaires s’en tiennent aux bases juridiques et à la
vision du monde et de l’être humain inscrite dans la Constitution fédérale.
4.6.1 Niveau individuel
A) Réflexion personnelle. Dans l’instruction, une grande importance est accordée à la ré-
flexion personnelle. Les militaires de tous les échelons doivent connaître et mesurer le sens et
la portée de leurs actes. L’instruction doit être conçue et menée en conséquence, moyennant
67
un programme d’enseignement et d’études ad hoc, que les commandants doivent traiter lors
des cours de répétition et de perfectionnement des troupes. Il faut que la documentation sur
cette matière soit disponible au niveau de l’armée dans son ensemble via une plate-forme
centrale. L’importance prêtée à l’auto-évaluation dans le processus de qualification, et
d’autres moyens auxiliaires encore, comme le journal d’apprentissage FUM pour les candida-
tures cadres, contribuent à promouvoir la réflexion personnelle. L’effet est encore renforcé si
l’instructeur/le commandant reconnaît les comportements éthiquement corrects et les actes de
courage civil de ses élèves/subalternes. Une telle reconnaissance influe positivement sur le
comportement des militaires.
B) Risque de réputation. Les militaires doivent être sensibilisés aux conséquences d’un com-
portement non conforme à l’éthique à l’aide d’exemples, de cas concrets tirés du quotidien
militaire et d’expériences faites par l’armée suisse ou des armées étrangères dans le cadre
d’opérations sur le terrain. Ce n’est pas uniquement la réputation personnelle qui est en jeu,
avec la révélation d’actes répréhensibles individuels dans les médias et sur la place publique,
mais la réputation de l’armée dans son ensemble et même de la Suisse. Le comportement
des militaires, à plus forte raison lors d’une intervention, est associé à la politique suisse. Il
importe dès lors que les commandants appliquent l’instrument de la sanction disciplinaire de
manière systématique mais aussi proportionnelle. La sanction n’aura toutefois l’effet visé que
si les commandants informent et sensibilisent préalablement leurs subordonnés et assument
consciencieusement leur rôle d’instructeurs. Il faut les deux, l’information/prévention et la ré-
pression.
4.6.2 Niveau institutionnel
A) Processus de qualification. Pour les militaires de milice, le pilotage des comportements
conformément aux principes décrits plus haut se fait principalement via le processus de quali-
fication pour la promotion et l’évaluation des cadres. La démarche entamée avec le règlement
QMA doit être poursuivie.
Les soft skills, par ex. une attitude fondamentale qui respecte les principes constitutionnels et
inhérents à un État de droit, font aujourd’hui partie des critères essentiels de l’évaluation des
aptitudes militaires et doivent donc être pris en considération dans la qualification. Il convient
de thématiser et de motiver ces critères dans les entretiens de définition des objectifs et de
promotion. Le processus de sélection doit également en tenir compte.
B) Appréciation avec incidence sur le salaire. La conduite des militaires de carrière et des em-
ployés civils du domaine Défense s’opère par des cours de formation et de formation conti-
nue, ainsi que par le processus APIS. La mise en œuvre des mesures découlant du présent
68
rapport et le respect des principes éthiques de l’armée doivent être intégrés dans les conven-
tions sur les objectifs, et le personnel évalué en conséquence, avec incidence sur le salaire.
Cette manière de procéder doit s’appliquer de l’échelon hiérarchique le plus élevé à l’échelon
le plus bas, afin de garantir qu’elle reçoive l’attention nécessaire et soit appliquée conformé-
ment à chaque échelon.
C) Processus de contrôle. Le respect des principes fondamentaux doit faire l’objet d’un contrô-
le, un processus qui englobe les visites à la troupe, les inspections et le contrôle de
l’instruction.
Les visites à la troupe permettent aux commandants de se faire une opinion de la troupe et
surtout de son état d’esprit.104
Les éléments présentés dans le présent rapport doivent être systématiquement intégrés dans
le contrôle de l’instruction. En font partie l’examen des plans d’études dans ce domaine, mais
aussi l’évaluation de l’état d’esprit de la troupe lors des cours de répétition (rapport). Les ca-
dres sont tenus de traiter les thèmes évoqués au travers de modules de formation obligatoires
et de questionnaires, dont l’évaluation peut être réinvestie dans le système de qualification
des cadres. Pour le contrôle de l’instruction, on utilisera comme paramètres d’évaluation des
questions relatives à la pratique de l’instruction, à la conduite et à l’éducation. Des sondages
réguliers au moyen de questionnaires permettent de relever des indices sur la motivation, la
culture de commandement, les styles de communication, etc. De la sorte, les violations des
principes éthiques de l’armée peuvent être détectées et corrigées.
Les commandants prêteront attention à la mise en pratique des
principes éthiques. Les inspections servent à contrôler périodiquement la disposition de base
et l’aptitude opérationnelle de la troupe ; elles incluent le contrôle de l’application des principes
éthiques du Règlement de service. Le respect des principes éthiques fait partie de la disponi-
bilité de base de l’armée.
4.6.3 Niveau politique /société (service de médiation)
A) Contrôle politique. Afin d’assurer le respect des principes d’un État de droit et le primat du
politique, le Conseil fédéral, le Parlement et les gouvernements cantonaux assument la direc-
tion politique de l’armée, y inclus les fonctions de surveillance et de contrôle, notamment par
des visites aux troupes. Ces visites permettent de prendre contact avec les militaires,
d’aborder des thèmes relatifs à la conduite et d’obtenir des réactions et commentaires directs.
Les cantons assument une fonction importante de filtre et de contrôle du fait qu’ils sont en
étroit contact avec la milice. L’attribution de formations aux cantons, une forme de « parraina-
ge », favorise les échanges. Il est tenu compte dans la mesure du possible de la provenance
régionale des militaires. 104 Ch. 39 RS 04 (RS 510.107.0).
69
B) Contrôle de la société. Premièrement, le contrôle social est assuré du fait que le gros de
l’armée suisse est formé de soldats de milice qui accomplissent leur service en Suisse pour
un temps limité et qui rentrent généralement chez eux le week-end. Par conséquent, vu
l’influence constante de l’entourage civil, le développement d’une dynamique militaire « mai-
son » est peu probable,
Deuxièmement, le service militaire se déroule au vu et au su de tous et est suivi d’un œil criti-
que par les médias. Les casernes et les terrains d’exercice sont généralement situés dans
l’espace public. De ce fait, les agissements non conformes à l’éthique sont remarqués, dé-
noncés et médiatisés.
Troisièmement, des ONG, des églises et d’autres associations encore exercent une fonction
de contrôle en ce qu’elles observent et critiquent en partie des activités et thématiques relati-
ves à l’armée. Un contrôle qui oblige l’armée et les militaires individuels à revoir constamment
la légitimité de leur action et à la justifier. Dans ce contexte, les aumôniers, en tant que repré-
sentants des églises nationales ayant une position indépendante au sein de l’armée, assu-
ment une autre forme de contrôle social.105
C) Service de médiation pour les collaborateurs. Le personnel militaire professionnel et les
employés civils peuvent s’adresser au service de médiation indépendant du DDPS ainsi qu’au
Conseil personnel et social de l’administration fédérale et, pour les questions d’égalité, aux
délégués à l’égalité. Ensemble, ces services constituent une sorte de service de médiation.
D) Service de médiation pour les militaires de milice. L’armée de milice suisse opère au grand
jour. L’opinion répond vivement en cas de comportement inapproprié des militaires. Les com-
portements fautifs sont dénoncés dans les médias et révélés via l’entourage social et familial
des militaires. Les deux aspects ont un effet préventif certain sur le comportement des com-
mandants et des instructeurs.
Le Règlement de service comporte des dispositions détaillées en matière de protection juridi-
que, que tous les militaires peuvent faire valoir.
Les militaires ont en outre le droit de s’adresser en tout temps à leur aumônier. C’est dire
qu’ils ont accès à un service indépendant qui dispose de moyens pour intervenir utilement.
E) Compliance Officer. L’institution d’un poste de compliance officer pourrait réduire, voire
prévenir certains risques, comme des sanctions, des pertes financières ou des atteintes à la
105 Voir aussi Haltiner, K. W., Szvircsev Tresch, T., Democratic control of the Swiss militia in times of
war and peace. Ideal and reality, in: H. Born u.a. (Hrsg.), Civil-Military Relations in Europe. Learning from Crisis and Institutional Change, 2006, 191-201.
70
réputation. Le compliance officer identifie et évalue ces risques, informe les responsables et
les conseille pour toutes les questions relevant de cette thématique.
Dans le domaine du droit, la fonction de compliance est aujourd’hui assumée pour l’essentiel
par le Service juridique 2 pour ce qui concerne le droit contractuel et des marchés publics et
par le chef de la division juridique Défense pour les affaires graves. Il est toutefois prévu de
développer encore cette fonction. Un service de compliance au sens large doit assurer la
conformité de toutes les activités du domaine D avec les prescriptions de la Constitution, des
lois, des ordonnances, des règlements et des directives.
F) Coaching pour cadres militaires de carrière. Le « Coaching pour cadres professionnels de
l’armée » est opérationnel depuis début mai 2009. En cas de questions ou problèmes person-
nels, les militaires de carrière peuvent s’adresser à des camarades professionnels chevron-
nés, en dehors de la hiérarchie. Cette possibilité couvre un autre aspect encore du service de
médiation requis.
Pour toutes les raisons évoquées plus haut, nous estimons qu’il est inutile de créer un service
de médiation indépendant au sens du Wehrbeauftragter allemand tant qu’il ne répond pas à
un besoin avéré.106
106 Une proposition correspondante avait déjà été refusée par le Parlement dans le cadre de la révision
de la LAAM de 1995 (voir FF1993 IV, p. 18s. et 50ss).
71
5 Mesures supplémentaires possibles
Il ressort du présent rapport que les objectifs visés par le postulat Widmer sont dans une large
mesure déjà réalisés ou que des processus correspondants sont en cours. Les mesures décri-
tes ci-dessous peuvent servir à optimiser la réalisation des objectifs. Toutefois, au vu des res-
sources limitées à disposition, il convient d’en analyser soigneusement le rapport coût/utilité.
Les mesures ne sont pas présentées selon un ordre de priorité.
1) Systématisation de l’enseignement en éthique militaire Les éléments de la formation éthique dispensée aux forces de combat dans les armées
européennes figurent déjà au programme de l’armée suisse (enseignement au sujet du
Règlement de service, politique de sécurité, éthique, etc.). Cette mesure consiste en
l’occurrence à harmoniser les plans d’études actuels, à établir des liens transversaux et à
exploiter les synergies des séquences d’instruction.
La formation dans le domaine des droits fondamentaux et des droits de l’homme et
l’instruction en matière de droit pénal international doivent être approfondies tout spécia-
lement au niveau des cadres. Le personnel qualifié pour dispenser ce type d’instruction
(par ex. aumônier), ainsi que les règlements et les moyens didactiques sont en partie déjà
disponibles (règlement sur les bases légales du comportement à l’engagement, règlement
sur l’instruction de base, cours de télé-enseignement) ; on y recourra en priorité.
2) L’éthique militaire, un élément de l’instruction en matière de politique de sécurité L’instruction en matière de politique de sécurité, qui s’inspire du Rapport sur la politique de
sécurité, porte sur le rôle spécial de l’armée de milice en tant qu’instrument sécuritaire
formée de citoyens en uniforme, gage de l’ancrage démocratique de son mandat légal et
constitutionnel. Elle doit être diffusée, ce qui permet de montrer qu’en Suisse la politique
de sécurité est comprise au sens large et inclut les attitudes et les mentalités.
3) Contrôle de la mise en œuvre des principes éthiques Le contrôle de l’instruction doit porter non seulement sur l’atteinte des objectifs
d’apprentissage aux niveaux de l’individu et de la formation, mais aussi sur le respect des
valeurs militaires et des principes éthiques. A cet effet, on procédera à des sondages régu-
liers auprès des militaires, de rang subalterne, égal et supérieur (feedback à 360°), sonda-
ges qui permettront en outre d’identifier des tendances et d’informer les autorités politi-
ques. Les risques inhérents aux facteurs subjectifs (soft factors) doivent être soigneuse-
ment pris en compte.
72
4) Institutionnalisation de l’instruction dans les domaines « comportements extrémis-tes » et « gestion de la diversité » La mise en œuvre, l’évaluation et l’institutionnalisation des mesures de sensibilisation et
d’instruction dans les domaines de l’extrémisme et de la DM doivent être poursuivies. Il
faut que les cadres professionnels et contractuels tout au moins soient formés afin qu’ils
puissent assumer la responsabilité de la conduite dans ces deux domaines.
5) Communication des contenus du présent rapport à la population et aux milieux poli-tiques Les fondements éthiques de l’armée ne sont pas (plus) connus du grand public. Il importe
dès lors de les diffuser largement à l’occasion de séances d’information et de journées
portes ouvertes. C’est le seul moyen de faire comprendre que l’armée tire son identité de
la vision du monde et de l’être humain telle que décrite dans la Constitution fédérale.
6) Persévérance dans le maintien de l’ordre L’attitude correcte du militaire doit faire constamment l’objet d’une promotion par l’exemple
et obtenue à l’aide des règlements et directives en vigueur, aussi dans les lieux publics.
Comme organes de contrôle, on engagera aussi bien des cadres des corps de troupe et
des écoles que des éléments de la sécurité militaire. Il y a lieu d’examiner à ce propos si la
police militaire ne devrait pas être habilitée à prononcer des amendes d’ordre en cas de
violation de tel ou tel article du CPM. Outre son effet préventif, cette mesure aiderait le
commandant à imposer l’ordre.
7) Poursuite de l’analyse empirique de la situation actuelle Plusieurs projets de recherche sont en cours à l’Académie militaire (formation de cadres
conscients de leurs responsabilités ; sélection des cadres ; évaluation de la documentation
du SPP, traditions dans la milice, etc.), qui donneront des éléments de réponse fondés et
utiles à la discussion scientifique. Ces projets doivent être poursuivis en dépit d’une situa-
tion financière difficile.
Il est impossible de répondre avec précision à certaines questions concernant la situation
actuelle, faute de données probantes. Il manque notamment des études empiriques géné-
rales qui permettraient de tirer des conclusions concrètes sur la perception de la culture de
conduite, d’instruction et d’éducation dans l’armée. Des enquêtes complémentaires à ce
sujet devraient menées de manière coordonnée, ciblée et proche de l’armée et bénéficier
de moyens financiers correspondants.
73
8) Allocation de ressources pour l’instruction sur les nouveaux règlements et les rè-glements révisés dans les cours de répétition Dans une armée de milice, le danger existe que les nouveaux règlements ou les règle-
ments révisés ne soient pas enseignés de manière suffisamment approfondie dans les
services de perfectionnement des troupes. Il importe donc, dans une phase de transition,
que le personnel professionnel traite la matière du nouveau « Règlement sur l’instruction
de base », de la « Méthodologie de l’instruction des formations jusqu’à l’unité » et des
« Bases légales du comportement à l’engagement » dans les cours de répétition. Ou enco-
re que les cadres de milice soient tenus d’assimiler cette matière dans des cours organi-
sés de manière centralisée. Il faut dans tous les cas qu’il y ait des instructeurs en suffisan-
ce.
9) Approfondissement de la partie pratique de la formation au commandement Il paraît indiqué de développer encore le volet pratique de la formation au commandement,
autrement dit de réduire la formation théorique au profit de la formation pratique. Parallè-
lement, on intégrera des thèmes éthiques dans les exercices pratiques et on en parlera
lors de la critique des exercices. Les deux, théorie et pratique, pourront ainsi se renforcer
mutuellement.
10) Des principes éthiques comme critères de qualification Les principes de l’éthique militaire dans l’armée suisse sont aujourd’hui déjà pris en comp-
te comme critères d’évaluation dans les processus QMA et APIS.
Le comportement éthiquement correct des militaires de milice, des militaires de carrière et
des employés civils du domaine D doit être renforcé encore via les processus QMA et LO-
BE là où cela s’avère nécessaire.
Dans la sélection des cadres professionnels et contractuels, des militaires de milice et des
civils, il sera tenu compte de l’aspect éthique.
Il convient de sensibiliser les cadres supérieurs et les responsables de la sélection afin
qu’ils puissent montrer les limites de ces critères d’évaluation et prévenir les abus.
74
6 Résumé
Les militaires sont des citoyens et citoyennes en uniforme.
1) « Code de bonne conduite à l’usage des citoyens en uniforme »
Dans l’armée suisse, les militaires sont des individus autonomes, avec des libertés et des
droits fondamentaux, qui sont instruits comme soldats disponibles, préparés et prêts à
l’engagement en fonction de la mission. Ils contribuent ainsi à ce que l’armée puisse remplir
son mandat légal en tant qu’institution étatique et maintenir l’ordre juridique national et interna-
tional. Parallèlement, l’armée attend des citoyens qu’ils participent de manière constructive à
la conception de leur service. Elle leur accorde à cet effet des droits de participation et de re-
cours.
Les valeurs fondamentales de l’armée ne doivent pas se distinguer des valeurs fondamenta-
les de la société. L’armée est une institution dans et pour la société. Le principe de milice et
l’obligation de servir expriment le plus clairement ce postulat. Mais la composante profession-
nelle de l’armée doit aussi respecter les valeurs et principes sociaux de l’identité suisse. En
bref : l’armée suisse est un « miroir de la société ».
L’armée suisse cultive une conduite respectueuse de la personne et centrée sur sa mission.
Sa tactique se fonde sur huit principes de conduite : conduite par objectifs, participation et
engagement, responsabilité, discipline, information, communication, modèle, cohésion et per-
formance.
L’instruction militaire vise à former des militaires agissant de manière réfléchie, efficace et
efficiente, et l’éducation militaire, des militaires responsables qui honorent leurs engagements
et connaissent leurs devoirs et leurs droits. L’éducation et l’instruction dans l’armée se servent
des méthodes de la formation d’adultes, en conformité avec le Règlement de service et le
Règlement sur la méthodologie de l’instruction.
L’armée respecte les principes de l’égalité entre femmes et hommes et de l’égalité des chan-
ces ; toutes les fonctions et tous les grades militaires sont ouverts aux femmes et aux citoyens
et citoyennes de toutes les régions linguistiques qui remplissent les conditions requises. Les
femmes sont intégrées à pied d’égalité dans les formations militaires. En 2002, le DDPS a
approuvé un concept de l’égalité qui est mis en œuvre.107
107 Voir aussi la réponse du Conseil fédéral à l’interpellation Roth-Bernasconi du 12 juin 2009 (09.3586).
75
Un concept d’éthique réaliste doit intégrer six facteurs : le DEVOIR, le POUVOIR, le SAVOIR,
le VOULOIR, le DEVOIR (müssen) et l’ÊTRE.
2) « Concept général de conduite des personnels militaires »
Les bases normatives actuelles, explicites et implicites, ont été systématisées en un concept
fondé sur trois piliers et articulé en quatre niveaux, qui formule des mesures et les met en
œuvre au travers d’un système d’incitation.
Les trois piliers du concept sont : la société (avec son droit et ses traditions), l’individu (avec
sa conscience) et l’armée en tant qu’institution (avec ses spécificités institutionnelles).
Les quatre niveaux du concept, avec les principes correspondants, sont :
a) La société. Conformément au droit constitutionnel, une intervention militaire se justifie au
plan éthique pour des motifs d’autodéfense et de sauvegarde du droit. Les références sont ici
l’interdiction d’agression ancrée dans le droit international et la protection internationale des
droits de l’homme. La mise en œuvre d’une intervention commande un fort monopole national
du recours à la violence ainsi qu’un monopole multilatéral et international de légitimation du
recours à la violence, avec des institutions correspondantes. Dans cet ordre d’idées, l’armée a
la fonction d’un instrument du droit (inter)national dans le réseau (inter)national de sécurité.
b) L’armée. Les principales références normatives de l’armée suisse sont la Constitution fédé-
rale, la loi sur l’armée et l’administration militaire (LAAM) et le Règlement de service. Elles
servent de code de conduite pour l’action et le comportement des militaires dans l’instruction
et l’engagement. Les autres références importantes sont le droit international public de la
guerre et le droit pénal international. Les principes et normes correspondants sont concrétisés
dans des règlements en matière d’engagement et de comportement.
c) La conduite et l’instruction. Les membres de l’armée suisse sont considérés comme des
individus autonomes dont les libertés et droits fondamentaux ne seront restreints, dans
l’instruction et l’engagement, que dans la mesure où la bonne marche du service le comman-
de et la loi l’autorise. L’essence de ces droits demeure intangible. Les droits et devoirs des
militaires sont décrits d’une manière détaillée au chapitre 8 du Règlement de service.
d) La personne (militaire). Parmi les vertus et obligations morales des militaires, qui corres-
pondent aux fondements suisses, mentionnons : le respect des droits de l’homme et des lois,
le sens des responsabilités, la capacité de jugement, le sens du devoir, la discipline et
l’obéissance, la camaraderie, la loyauté et l’intégrité vigilantes et critiques (y compris la sensi-
bilité culturelle).
76
Les règlements fondamentales de l’armée ont été et sont encore régulièrement adaptés pour
intégrer au mieux les principes découlant des droits fondamentaux et des droits de l’homme
dans la conduite, l’instruction et l’éducation. Les principaux sont le « Règlement de service de
l’armée suisse », ainsi que les règlements « Instruction de base », « Bases légales du com-
portement à l’engagement », « Méthodologie de l’instruction des formations jusqu’à l’unité » et
« Méthodologie de l’instruction ».
3) « Catalogue de mesures »
Dans les écoles de l’armée, les contenus de ces règlements sont traités en fonction des curri-
culums et des programmes d’études et des matières concernées. Il existe une lacune en ce
qui concerne définissant les points de connexion, ainsi qu’un contrôle de l’instruction qui soit
standardisé pour l’armée dans son ensemble.
Il importe de promouvoir encore la mise en œuvre des règlements dans les services de per-
fectionnement de la troupe. Le centre d’instruction de l’armée et les formations d’application
ou brigades offrent des cours correspondants. Les cadres récemment formés doivent jouer un
rôle de multiplicateur. Il y a la même lacune de contrôle de l’instruction au niveau de toute
l’armée.
Graphique 8 : Présentation des mesures Dans ses activités d’enseignement et de recherche, l’Académie militaire à l’EPFZ s’emploie à
dispenser les matières relevant de l’éthique en fonction de critères scientifiques, à favoriser le
77
transfert international de savoir et à incorporer les résultats dans la formation des officiers de
carrière.
Au vu de ce qui précède, nous pouvons conclure que les objectifs formulés dans le postulat
sont aujourd’hui déjà largement réalisés ou font l’objet de mesures correspondantes. Les me-
sures suivantes peuvent servir à optimiser la réalisation des objectifs, compte tenu d’une pon-
dération soigneuse du rapport coût/utilité dans un contexte de pénurie de ressources :108
No Mesure 1 Systématisation de l’enseignement de l’éthique militaire 2 Éthique militaire en tant qu’élément de la formation en politique de sécurité 3 Contrôle du respect de principes éthiques 4 Institutionnalisation de la formation sur les thèmes « Extrémisme » et « Gestion de la
diversité » 5 Communication des contenus du rapport à la population et aux milieux politiques 6 Persévérance dans le maintien de l’ordre 7 Poursuite des études empiriques en cours sur la situation actuelle 8 Garantie des ressources pour l’introduction de nouveaux règlements / adaptation de
règlements existants dans l’instruction CR 9 Possibilités d’acquérir et d’approfondir des expériences pratiques de conduite
10 Principes éthiques en tant que critères de qualification Tableau 9 : Catalogue de mesures
Dans ses directives sur la gestion de la diversité (Diversity Management DM) au sein du do-
maine départemental de la Défense, le chef de l’armée a ordonné que les militaires profes-
sionnels et contractuels soient formés en la matière à partir du 1er janvier 2009. Concrètement,
il s’agit de la mise en œuvre de l’article constitutionnel sur l’égalité entre les sexes, de
l’application systématique du principe de l’égalité aux collaborateurs du domaine D et de la
prévention des discriminations au sein du personnel. À cet effet, le personnel professionnel
doit être formé en DM dans l’instruction de base et les personnes astreintes au service infor-
mées en conséquence. Des documents d’instruction sont élaborés sur la base des principes
retenus dans le Règlement de service et un concept de mise en œuvre « Égalité des chan-
ces » est formulé dans le DDPS.
4) « Lignes directrices sur la diversité »
Il n’existe pas à l’heure actuelle de besoin avéré d’un service de médiation indépendant, et ce
principalement pour les raisons suivantes :
5) « Concept pour un service de médiation indépendant »
a) Afin d’assurer le respect des principes d’un État de droit et le primat du politique, le Conseil
fédéral et le Parlement109
108 Pour une description détaillée des mesures, nous renvoyons au chapitre 5.
assument la direction politique de l’armée, y inclus les fonctions de
109 Art. 149b LAAM (RS 510.10).
78
surveillance et de contrôle. Les corps de troupes et les formations de l’armée sont assignés
aux cantons pour la prise en charge de tâches cantonales spéciales (par ex. droit de visite
pour les services d’instruction). Les visites permettent d’entrer en contact avec le militaire,
d’aborder des thèmes de la conduite interne et de recueillir des réactions sur le vif.
b) L’armée de milice accomplit son service de manière publique. L’opinion réagit vivement en
as de comportement inapproprié des militaires et les comportement fautifs de cadres supé-
rieurs de l’armée sont médiatisés. Cette « publicité » a un effet de prévention certain.
c) Les dispositions du Règlement de service assurent aux militaires individuels une ample
protection juridique.
d) Les militaires peuvent, en tout temps, s’adresser à l’aumônier ou à un professionnel du ser-
vice psychopédagogique. C’est dire qu’ils ont libre accès à des services indépendants qui
disposent en outre des techniques et moyens utiles pour intervenir efficacement.
e) Tant qu’il n’existe pas un réel besoin, il n’y a pas lieu d’instituer un service de médiation
indépendant (du type existant en RFA), notamment pour des raisons de coûts.
f) Le service de médiation du DDPS et la Consultation sociale du personnel de l’administration
fédérale sont à disposition du personnel militaire et civil du département. Pour les questions
d’égalité entre femmes et hommes, les collaborateurs peuvent s’adresser aux délégués à
l’égalité.
Vu la présentation du concept « Éthique militaire dans l’armée suisse », vu les explications sur
la perception de soi de l’armée, les bases politiques, juridiques et les règlements à l’appui, et
vu la mise en œuvre des mesures dans les domaines thématiques abordés, il apparaît que les
exigences du postulat sont satisfaites.
79
Abréviations
APIS (LOBE) Appréciation avec incidence sur le salaire ASFC Association suisse pour la formation des cadres Ch. Chiffre CO Code des obligations CPI Cour pénale internationale CPM Code pénal militaire (RS 321.0) CR Cours de répétition Cst. Constitution fédérale (RS 101) CT Conduite tactique D Défense DDPS Dép. féd. de la défense, de la protection de la population et du sport DFAE Département fédéral des affaires étrangères DFI Département fédéral de l’intérieur DFJP Département fédéral de justice et police DM Diversity Management D-op Droit des opérations dans l’armée EC Évaluation des cadres EM État-major ESCA École des sous-officiers de carrière FSCA Formation supérieure des cadres de l’armée Four Fourrier FUM Führungsausbildung Untere Milizkader / Formation au commande-
ment pour cadres subalternes de milice GM Gender Mainstreaming IGB Instruction générale de base LAAM Loi fédérale du 3 février 1995 sur l’armée et l’administration militaire
(RS 510.10 ; état au 1er janvier 2009) Leg Loi fédérale du 24 mars 1995 sur l’égalité entre femmes et hommes
(RS 151.1 ; état au 18 avril 2006) LMSI Loi fédérale du 21 mars 1997 instituant des mesures visant au main-
tien de la sûreté intérieure (RS 120 ; état au 1er janvier 2009) MILAK Académie militaire, EPF Zurich OAMC Ordonnance du 29 octobre 2003 sur l’aide militaire en cas de catas-
trophe dans le pays (RS 513.75) OCSP Ordonnance du 19 décembre 2001 sur les contrôles de sécurité rela-
tifs aux personnes (RS 120.4, état au 1er janvier 2009)) Of EMG Officier d’état-major général Omter Ordonnance du 29 octobre 2003 sur les missions territoriales de
l’armée (RS 513.311.1) ONU Organisation des Nations Unies OpoA Ordonnance du 26 octobre 1994 sur les pouvoirs de police de l’armée
(RS 510.32) OSCE Organisation pour les sécurité et la coopération en Europe OSM Ordonnance du 14 décembre 1998 sur la sécurité militaire
(RS 513.61) OSO Ordonnance du 3 septembre 1997 sur le recours à la troupe pour
assurer le service d’ordre (RS 513.71) Pcom Poste de commandement R Règlement RAPOLSEC B Rapport sur la politique de sécurité R-BCE Règlement « Bases légales du comportement à l’engagement » Droit D Droit de la défense générale
80
R-GAT Règlement « Service de garde de toutes les troupes » R-IB Règlement « Instruction de base » R-MI Règlement « Méthodologie de l’instruction » ROB Rules of Behaviour (règles de comportement) ROE Rules of Engagement (règles d’engagement) R-QMA Règlement « Qualifications et mutations dans l’armée » RS Règlement de service de l’armée suisse (RS 510.107.0) RS Recueil systématique du droit fédéral SFC Stage de formation au commandement SFEM Stage de formation d’état-major SFO Instruction à la fonction d’officier SFS Stage de formation supplémentaire Sgtm Sergent-major SOFA Status of Forces Agreement SPP Service psychopédagogique de l’armée SSA Service social de l’armée SWISSINT Centre de compétence pour les engagements de promotion de la
paix à l’étranger Tableau 10 : Abréviations utilisées
