Etude bluenove 2012 - Le management des idées

Management des idées : S"muler l’innova"on de votre entreprise grâce à un processus adapté.

09/2012 Confiden"el 2

Plan : 1.  L’avènement des processus de management

des idées : des pe"ts papiers aux plateformes dédiées.

2.  Des processus adaptés à chaque type de besoins.

3.  Les principes clés pour une ges"on des idées réussie


Plan : 1.   L’avènement des processus de management

des idées : des pe;ts papiers aux plateformes dédiées.



Management des idées 09/2012 Confiden"el 4

De la boite en carton à la plateforme dédiée et animée : quatre généra;ons de management des idées

Les plateformes dédiées s’imposent, les processus s’améliorent et le Community Management se développe.

Généra;on 3

Le management des idées s’organise autours de sujets théma;ques

Généra;on 2

Les technologies de l’informa;on au service du management des idées.

Généra;on 1

La genèse balbu;ante, boite à chaussure et pe;ts papiers

Généra;on 0

Partie 1


Généra;on 0 : la genèse balbu;ante, boite à chaussure et pe;ts papiers

•  Ges"on par les Ressources humaines

•  Revue des idées occasionnelles par un comité

•  Boîtes à idées physiques dans les départements

•  Dépôt des idées sous format papier

•  Système lourd •  Pas réellement

u"lisé •  Pas de feedback •  Beaucoup de

frustra"ons

•  Réduire les coûts

But Processus Technologie Limites

Généra;on 0

Source : A Short History of Idea Management and What Makes It Work (or Not Work), October, 2006

Partie 1


Généra;on 1 : Les technologies de l’informa;on au service du management des idées.

•  Revue occasionnelle des idées par un comité

•  Dépôt des sugges"ons en ligne sur une base de données

•  Surtout basée sur des systèmes IT développés en interne

•  Revue des idées et feedbacks lents

•  Idées rarement suivies

•  Beaucoup de frustra"ons

•  Réduire les coûts


Généra;on 1


Partie 1


Généra;on 2 : Le management des idées s’organise autours de sujets théma;ques

•  Lancement de challenges

•  Automa"sa"on des processus de revue des idées

•  Récompenses •  Feedbacks

•  Logiciels intégrés •  Possibilités de

sugges"ons théma"ques

•  Processus complexes

•  Sélec"on d’idées fas"dieuses

•  Désenchantement des évaluateurs

•  Réduire les coûts •  Améliorer les

processus •  Augmenter les

revenus


Généra;on 2


Partie 1


Généra;on 3 : Les plateformes dédiées s’imposent, les processus s’améliorent et le Community Management se développe.

•  Brainstorming •  Généra"on

collabora"ve des idées

•  Basé sur des Interfaces intui"ves

•  Plateformes de management des idées:

Ø  Community management

Ø  Collabora"on Ø  Technologie web

2.0

•  Alliance de créa"vité et de management des idées

•  Contrôle et modéra"on nécessaires

•  Réduire les coûts •  Améliorer les

processus •  Augmenter les

revenus •  Améliorer la

créa"vité des collaborateurs


Généra;on 3


Partie 1




2.   Des processus adaptés à chaque type de besoins.



Qu’est-‐ce qu’un processus efficace de ges;on des idées peut apporter à votre entreprise ?

Partie 2

Les processus présentés montrent que chaque entreprise doit adapter son management des idées à ses besoins. En ce sens, les processus de management des idées peuvent apporter des bénéfices très variés

Intelligence Faire ressor"r des tendances Ø  De nombreux retours

d’idées convergeant sur un même thème permeènt de me`re en évidence une probléma"que clé

Solu;ons Répondre à un problème précis Ø  Lancement d’appel à

solu"ons vers un grand nombre de personnes

Experts Détecter des experts Ø  U"lisa"on de profiling sur les

plateformes pour iden"fier les profils capables de répondre aux problèmes rencontrés

Idées Encourager les innova"ons incrémentales et de rupture Ø  Les plateformes de management

des idées organisent et s"mulent la généra"on d’idées


Un processus efficace de management des idées doit avoir des buts et objec;fs clairs

En fonc"on des besoins et des buts des entreprises, il existe 3 approches possibles :

Processus structuré avec appels à idées ponctuels

Processus con"nu avec possibilité de proposer des idées à tout instant

Les Challenges récurrents et limités dans le temps

Générer de la valeur à chaque cycle d’appel à idée, en général 1 fois par an

Générer de la valeur en con"nu en laissant libre la proposi"on d’idée

Cibler un besoin spécifique sur une période définie

Associer un processus con"nu d’appel à idées avec des challenges ponctuels peut être une approche per"nente pour fédérer ses collaborateur autour du programme.

Partie 2


Au delà de l’approche Processus / Challenges, un processus générique se séquence généralement en 4 étapes

1. S"muler et générer

2. Evaluer et sélec"onner

3. Développer et implémenter

4. Communiquer et récompenser

Quatre phases caractéris"ques des processus de management des idées qui permeènt de :

Ø  Encourager la soumission d’idées

Ø  Retenir les idées les plus per"nentes et les aider à murir

Ø  Transformer une idée en un projet

Ø  Assurer la visibilité de la démarche et sa pérennité dans le temps

Partie 2


S"muler pour encourager la généra"on d’idées

1. S;muler et générer




Encourager la soumission des idées

Cadrer le processus pour diriger les idées vers des probléma"ques per"nentes pour l’entreprise

Me`re en place un ou"l de collecte des idées : Ø  Support physique (boite à

chaussure, fiche idée, etc.) Ø  Adresse email dédiée Ø  Plateforme Online spécifique Créer un processus a`rac"f : Ø  Gamifica"on : votes, effet de

compé""on, avatars, etc. Ø  Récompenses : Réputa"on,

système de points, cadeau, récompense financière, etc.

Première phase dans le processus de management des idées

L’appel à idées peut être: Ø  Défini dans les thèmes et/

ou le temps Ø  Con"nu avec une possibilité

de soume`re des idées à tout moment

Quoi Pourquoi Comment

Partie 2


Ericsson : un exemple original et efficace de généra;on des idées

Place de marché : Lieu d’échange et de sélec"on des idées fondée sur le principe de l’offre et de la demande Ø  Incite à la soumission des idées par son coté ludique Approche théma;que : Organisa"on automa"sée des idées par « box » en fonc"on des thèmes abordés. Ø  Aide à la lisibilité et au classement des idées Lien entre les idées: Système de commentaires et de « likes » des idées pour les faire évoluer et les combiner Ø  Améliorer leur qualité et créer des synergies

Contexte : Programme lancé en 2008 via une plateforme sur mesure et intégrée dans le système de ges"on des connaissances d’Ericsson (plateforme SharePoint) Dimension : Des"né à tous les employés de Ericsson

Structure de la démarche : •  Cons"tuée d’un processus con"nu organisé en

place de marché (voir ci contre) et est structuré autour de groupes théma"ques

•  Pas de gouvernance centralisée, les managers innova"on sont responsables de la ges"on des groupes et délivrent les feedbacks.

•  U"lise une plateforme sur mesure u"lisant les leviers des réseaux sociaux (poster, liker, etc.)

Enjeux : •  Libérer l’expression des idées •  Aider au sen"ment d’adhésion à la société

Une généra;on des idées innovante

Chiffres clés (2010)

9000 idées soumises 15000 commentaires 150 thèmes crées

Source : Applied innovaFon management , Ericsson, 2010

Partie 2


Evaluer, enrichir et sélec"onner les idées les plus per;nentes


2. Evaluer et sélec;onner



Enrichir les idées avant la sélec"on Faire murir une idée pour aèindre plus rapidement la phase projet Sélec"onner les idées les plus per"nentes et les plus en phases avec les besoins de l’entreprise

Définir les critères d’évalua"on et composer un jury

Etablir un système de nota"on à appliquer systéma"quement Faire appel à des experts internes ou externes pour accompagner et enrichir les idées Me`re en place un système d’auto-‐sélec"on des idées par les collaborateurs servant de premier filtre avant évalua"on par le jury

Deuxième phase servant à l’enrichissement et l’affinement des idées Analyse et sélec"on des idées par un comité désigné (parfois directement la Direc"on)


Partie 2


Pages Jaunes : Un exemple efficace d’évalua;on et d’enrichissement des idées

Contexte : Lancé en 2009 par la direc"on stratégique dans le cadre d’une transforma"on du groupe et à la suite d’un benchmark d’autres entreprises Dimension : 41 experts mé"ers, 55 relais innova"on, 4100 personnes à animer (tous les salariés francophones) Structure de la démarche : •  Se compose d’un processus con"nu (voir

processus ci-‐contre) et de challenges sur 4 à 5 semaines (ques"ons directes posées aux salariés)

•  U"lise une plateforme sur mesure avec des ou"ls de réseaux sociaux (poster, liker, etc.)

Enjeux : •  Briser les barrières hiérarchiques •  Valoriser le travail des collaborateurs

Dépôt de l’idée

Aide l’auteur à décrire son idée et rédige une

fiche idée

Avis défavorable

L’auteur Correspondant innova;on Référent mé;er

Avis favorable

MoFve le refus

Référent mé;er

Approfondit l’analyse en revenant vers l’auteur et en

u"lisant des experts

Remplit une fiche d’engagement et un

business case Donne ses conclusions

Référent mé;er

Décide de la mise en pilote (Go/No go)

Comité innova;on ou exécu;f

Une idée qui s’enrichie tout au long du processus


2600 idées/an 149 idées validées 20 projets déployés

Source : Pages Jaunes, 2011

Partie 2


Développer et implémenter pour transformer une idée en projet





Valoriser les idées sélec"onnées

Enrichir le portefeuille projets Faire évoluer l’entreprise (nouvelles offres, améliora"on des process, réduc"on des coûts, etc.)

Confier les idées retenues à une équipe projet Choisir un chef de projet Envisager la possibilité d’inclure l’auteur de l’idée dans son développement Allouer les ressources financières nécessaires

Troisième phase servant à transformer les idées en projets


Partie 2


Communiquer et récompenser pour entretenir l’émula;on.





Assurer la pérennité du processus de management des idées

Donner de la reconnaissance aux collaborateurs inves"s dans le processus

Assurer la reconnaissance des par"cipants : récompense financière, cadeau, pres"ge, reconnaissance de la hiérarchie, etc.

Communiquer autour d’événements, me`re en valeur les enjeux et bénéfices du processus de management des idées

Dernière phase permeànt de récompenser les auteurs à l’origine des idées retenues

Communiquer sur les success stories et les bonnes idées


Partie 2


SNCF : Un modèle d’implica;on des collaborateurs, de récompense et de communica;on

Contexte : Programme lancé en 2005, fruit d’une tradi"on de management des idées remontant à 1939. La SNCF fait par"e du groupe des Innov’acteur Dimension : Des"né à 150.000 cheminots, 400.000 euros de dota"on pour les projets, 260 animateurs locaux. Structure de la démarche : •  Se compose d’un processus con"nu et de

challenges ponctuels sur des probléma"ques spécifiques (ex: confort à bord des TGV).

•  Repose sur la plateforme de ges"on des idées Inova

•  Fait appel à des experts mé"ers locaux pour aider au développement des idées et projets

Enjeux : •  Améliore l’implica"on des cheminots •  Génère 20 à 80 millions d’euros d’économie

Une communica;on soutenue et à plusieurs niveaux

Des supports de communica"on soignés et variés ( Newsleèr 1 fois par mois, blog dédié, etc.)

•  Des supports de forma"on à la ges"on des idées à des"na"on des managers

•  Des modes d’emploi à des"na"on des u"lisateurs


19000 idées déposées 9700 idées gra;fiées

Source : DirecFon des ressources humaine, SNCF, 2011

Partie 2


D’autres façons d’innover dans le domaine du management des idées

Repenser la s"mula"on et la sélec"on des idées

Démul"plier la démarche de ges"on des idées en s’appuyant sur des acteurs locaux

Réunir veille et management des idées

1 2

3

Créer un processus à plusieurs niveaux pour une implémenta"on op"male

4

Partie 2


Solvay : Challenges à plusieurs niveaux, focus sur les idées réplicables

Chiffres clés 3200 idées émises 2300 acceptées 40% de réalisées

Les challenges : une organisa"on à trois niveaux

Contexte : Programme lancé dans les année 90, il vise à me`re le collaborateurs au centre de l’innova"on. Solvay fait par"e du groupe des Innov’acteur Dimension : Programme interna"onal ouvert aux filiales dans chaque pays ainsi qu’aux fournisseurs Structure de la démarche : Programme con"nu (classique) et challenges ponctuels (voir slide suivant). Il s’organise autour de 200 boites à idées théma"ques. Chaque division est représentée au niveau du siège par un « innova"on champion » Enjeux : •  Intégra"on rapide des idées par l’aèn"on forte

apporté aux possibilités de réplica"on des idées

Solvay Les aspects innovants du programme

Partie 2


Les challenges : une organisa;on a trois niveaux Bénéfice clé : Ces challenges à toutes les strates permeènt d’impliquer de nombreux collaborateurs et de faire remonter les idées ayant le plus fort poten"el (notamment celles pouvant être facilement réplicable)

Récolter les idées à 2 niveaux

Le « Solvay innova"on trophy » (tous les 3 ans) •  Dure 6 mois •  Centré sur de grands thèmes •  Récompense : 2 prix de 4000 €

Implémenter les idées

Corporate

•  Challenges autonomes sur une ques"on précise

•  Théma"que précise •  Récompense remises localement

Local

Solvay : Challenges à plusieurs niveaux, focus sur les idées réplicables

•  Les idées sont issues du terrain •  L’aspect facilement réplicable des idées

permet une implémenta"on rapide sur les autres sites du groupe

Siège

Divisions locales

Idée remontée

Management des idées

Implémenta;on de l’idée

Partie 2

Le couple think tank et TiX pour op"miser le flux des idées

TiX : la place de marché en ligne.


Motorola : La s;mula;on et la sélec;on des idées largement repensées

Contexte : Le processus de Motorola étant vic"me de son succès, il est enrichi du TiX en 2007 et devient le Super think tank

Dimension : A des"na"on de tous les employés et géré par 3 Community managers à temps par"el.

Structure de la démarche : Programme de sélec"on et d’enrichissement des idées en deux étapes : Le Think tank, espace de soumission des idées et le TiX, espace de sélec"on organisé comme une place de marché

Enjeux : •  Aider à gérer le grand nombre d’idées soumises •  Entretenir l’émula"on grâce à un aspect ludique •  Iden"fier des experts

Le super think tank program Les aspects innovants du programme

Chiffres clés 17000 idées soumises 900 idées TiX éligibles 140 idées gagnantes

Partie 2



Le couple think tank et TiX pour op;miser le flux des idées Bénéfice clé : En 2007, Motorola met en place le couple think tank -‐ TiX à son processus de management des idées afin de gérer le très grand nombre d’idées soumises

Le TiX Etape de sélec"on des idées supplémentaire visant à filtrer plus efficacement le grand nombre d’idées soumises. Organisé comme une place de marché, le TiX permet une pré-‐sélec"on des idées par les collaborateurs eux-‐mêmes.

Le Think tank Espace de soumission des idées. Plateforme en ligne où chacun peut échanger et voter pour des idées. Une idée qui aèint 5 votes entre sur le TIX. Pour obtenir les 5 votes, les collaborateurs sont encouragés à faire la promo;on de leurs idées.

Idées retenues Eligibles au TiX Idées votées Idées proposées

17000 5500 900 140

Source : Motorola

Partie 2



La gamifica;on : un levier d’émula;on u;lisé comme ou;l de sélec;on par le TiX Bénéfice clé : Organisé en place de marché, ce système d’offre et de demande, filtre efficacement les idées des collaborateurs tout en "rant par" d’une dimension ludique.

Répercu;ons du TiX •  Les idées sont évaluées deux fois plus rapidement •  Le taux d’idées se voyant a`ribuer le statut

« validée » a augmenté de 40% •  Le nombre d’idées postées a augmenté de 340%

depuis son implémenta"on •  Plus ludique, le processus est apprécié et

par"cipe à la cohésion de l’entreprise

Fonc;onnement du TiX •  Chaque idée a une valeur d’entrée qui évolue en

fonc"on de l’offre et la demande. •  Plus une idée est populaire plus elle prend de la

valeur •  Deux rôles sur le TiX : Des Viewer, qui sont

spectateurs et des Traders qui échanges des ac"ons

•  Le management évalue toute idée ayant passé au moins 30 jours sur le TiX

•  Suite à ceè revue, un statut « validée », « refusée » ou « besoin d’informa"ons complémentaires » est a`ribué à l’idée.

Partie 2


Un programme de grande ampleur reposant sur une ges;on partagée entre le siège et les en;tés locales

Un programme conçu globalement, déclinable localement

Communica"on forte

Contexte : Appari"on en 2005 sous la forme de challenges. Enrichi en 2011 par un programme con"nu

Dimension : 45.000 collaborateurs concernés ,140 responsables communica"on et 150 responsables innova"on. Célébra"ons annuelles et trimestrielles Structure de la démarche : •  Programme con"nu et challenges ponctuels. •  Piloté par la direc"on de la communica"on et des

ressources humaines, soutenu par des relais locaux Enjeux : •  S’adapter aux besoins locaux •  Déléguer une par"e de la ges"on du processus

Le programme IDeA et IDeA-‐on Les aspects innovants du programme

Chiffres clés 1 responsable unique 130 pays couverts 15 – 20 challenges/an

Partie 2


Un programme de grande ampleur, centralisé et décliné localement

Un programme conçu globalement, déclinable localement Bénéfice clé : Un ancrage local pour rester au plus près des besoins variés d’une entreprise présente dans le monde en"er.

Le Siège •  Fournit du matériel aux responsables communica"on et innova"on •  Edite les règlements •  Administre le logiciel Inova •  Comité de pilotage IDeA réunit les directeurs innova"on tous les 2 mois

Les managers locaux •  Ont le pouvoir de poser une ques"on stratégique

et ainsi lancer un challenge (15 – 20 par an) •  Remontent l’idée d’un collaborateur lors d’un

challenge

Les Collaborateurs •  Par"cipent aux challenges ponctuels en répondant

aux ques"ons des managers •  Postent des idées spontanées en allant sur Inova

Les responsables innova;on et communica;on locaux •  S’appuient sur les supports fournis par le siège pour aider les managers locaux •  Démul"plient la démarche d’open innova"on •  Forment les managers locaux •  Aident les auteurs à développer leur idée •  Valident les idées et les remontent au Directeur général

Partie 2


Un programme de grande ampleur, centralisé et décliné localement

Janvier

Juillet

Avril Octobre

Idea celebra"on

Idea celebra"on

Idea celebra"on Idea celebra"on

La semaine de l’innova;on •  1 fois par an, des"née à tous les collaborateurs et

déclinée dans 130 pays. Grande célébra"on. •  Elle marque le lancement du processus con"nu :

IDeA-‐on et permet de communiquer autour des innova"ons internes

Les sessions « Idea Celebra;on » •  4 fois par an, récompensent de manière officielle

les meilleures idées innovantes •  Les idées sont remontées du manager local

jusqu’au siège

1 fois/an

Semaine de l’innova;on

Une communica;on forte pour placer l’innova;on au cœur de l’entreprise Bénéfice clé : Afin de placer l’innova"on au cœur de la vie de l’entreprise, Total communique fortement autour de son processus d’innova"on et entre"ent un forte adhésion au projet

Partie 2


Quand la veille rencontre le management des idées

Contexte : Programme transverse crée il y a 3 ans par le département Global technology innova"on

Dimension : 2 « champions » (Vices présidents) et 35 personnes concernées. Budget de 10.000€ à plusieurs millions pour les projets retenus Structure de la démarche : •  Processus con"nu uniquement •  Détec"on d’une technologie par tout collaborateur •  Rédac"on d’une fiche projet puis intégra"on au

programme KITE

Enjeux : •  Intégrer efficacement les technologies externes à

fort poten"el

Le programme IDeA et IDeA-‐on

Un processus proche de la veille pour garder une avance concurren"elle

Le processus de sélec"on KITE : Un processus de pointe pour intégrer au mieux les idées repérées

Les aspects innovants du programme

Chiffres clés 3200 idées émises 2300 idées acceptées 40% d’idées réalisées

Partie 2



Chaque collaborateur iden"fie des technologies externes pouvant avoir un intérêt pour Sanofi Quand une technologie est repérée, un fiche est rédigée et la technologie va suivre le processus KITE Si le poten"el de la technologie est jugé intéressant, des partenariats stratégiques peuvent être envisagés

Veille Défini;on des rôles Suivi & output Les VP : Communiquent sur KITE et assurent du sou"en décisionnel. Ont une vision globale, coordonnent l’ensemble Les Chefs de labos et Chefs d’équipes : font les recommanda"ons technologiques stratégiques dans leur domaine Les ingénieurs de labo : fournissent leur exper"se mé"er

Moyens : Un budget de 10.000 euros à plusieurs millions peut être débloqué selon les projets Succès story : La centrifugeuse Celeros. Iden"fiée dans le cadre KITE c’est une centrifugeuse d’applica"on industrielle. Pas de background pharmaceu"que. Aujourd’hui : elle est mise en place chez Sanofi suite à un processus de Co-‐développement.

Un processus proche de la veille pour garder une avance concurren;elle Bénéfice clé : L’ouverture aux technologies extérieures couplée à un processus de sélec"on rigoureux permet une implémenta"on rapide et efficace des technologies à fort poten"el

Partie 2



Le processus de sélec;on KITE : Un processus de pointe pour intégrer au mieux les idées repérées Bénéfice clé : Programme dynamique de traitement des innova"ons proposées.

Watch Scout Explore Develop Ignore

Idée soumise

Personnes intervenante

Descrip;on •  Lancement du projet chez Sanofi

•  Intéressant •  Etude

compé""ve

•  Etude test •  Faisabilité

technique •  a`rac"vité

business

•  Intéressant mais pas forcément mature

•  Brainstorming

•  sans intérêt pour l’instant

•  Champions (décision)

•  Techno leader

•  Domaine & sous domaine leader

•  Relais stratégique

•  Domaine leader

•  Sous domaine leader

•  Membres du domaine

•  Domaine leader

•  Sous domaine leader

•  Membres du domaine

•  Champions (décision)

•  Techno leader

Partie 2





3.   Les principes clés pour une ges;on des idées réussie


Les principales caractéris;ques pour transformer votre processus actuel de ges;on des idées en une véritable machine à innover

Partie 3

•  U"liser une plateforme de ges"on des idées collabora"ve

•  Rendre le processus flexible, léger et facile à u"liser •  Op"miser le poten"el de chaque idée et prévoir une

possibilité de seconde chance •  Choisir un processus adapté au but recherché :

Ø  Des résultats facilement implémentables : privilégier des direc"ves claires et des challenges spécifiques

Ø  Des innova"ons de rupture : donner peu de lignes directrices et privilégier un processus con"nu

•  Définir les rôles : désigner des responsables et des relais innova"on

•  Prévoir un ou plusieurs « Innova"on Community Manager » pour animer la plateforme

•  Me`re en place un espace de communica"on dédié accessible à tout moment (blog, site, etc.)

•  Faire des campagnes de communica"on efficaces (diffusion de modes d’emplois, de guides à des"na"on des managers, de newsleèrs, etc.)

•  Créer un environnement ludique avec des possibilités de personnalisa"on (avatar, espace personnel, etc.)

•  Prévoir un système d’enrichissement des idées (par des experts, des sugges"ons d’autres collaborateurs, etc.)

•  Intégrer une dimension collabora"ve (leviers empruntés aux réseaux sociaux : Likes, commentaires, etc.)

•  Prévoir des récompenses matérielles (financière, cadeaux, bons de réduc"on, etc.)

•  Promouvoir la reconnaissance de la hiérarchie •  Me`re en avant les auteurs des meilleures idées lors

d’événements de célébra"ons

Processus Anima"on

Gamifica"on Incita"ons


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[email protected]

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Etude bluenove 2012 - Le management des idées