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SAM Gestion de l’entreprise dans son environnement
ETUDE SUR DANONE
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SOMMAIRE
INTRODUCTION
PARTIE 1 : Vision, mission, analyse SWOT .................................................................................................................... 3
PARTIE 2: STRATEGIES, COMPETENCES CLES ET ATOUTS CONCURRENTIELS : ................................................ 3 PARTIE 3: Culture, management et structure organisationnelle de l’entreprise ............................................................... 4
A. Culture du groupe DANONE......................................................................................................................... 4 B. Le management du Groupe, véritable matérialisation de sa culture qui se traduit aussi dans
sa structure organisationnelle (cf. organigramme simplifié du groupe) ............................................................................ 4 CONCLUSION
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Pour pouvoir être performante sur le marché, une entreprise se doit d’appliquer une bonne stratégie en son sein.
A travers cette étude, nous montrerons comment DANONE possède une véritable identité grâce à sa culture, très présente dans sa gestion et son fonctionnement.
PARTIE 1 : Vision, mission, analyse SWOT
Ce dossier porte sur le groupe DANONE. Cette société mondiale, dirigée par Franck Riboud, occupe une position de leader sur les marchés de l’eau, des produits laitiers et des biscuits. Pour y parvenir et s’y maintenir, le groupe a su développer des stratégies, toutes fondées sur un diagnostic stratégique.
A. La vision
Le développement durable fait partie intégrante de la stratégie de DANONE, grâce à un ancrage fort dans son histoire avec le double projet économique et social. Depuis 2001, le groupe a mis en place la démarche « DANONE way » permettant aux filiales de se fixer des objectifs concrets pour mieux articuler stratégie business et développement durable.
Cette démarche a permis aux filiales de construire des plans d’action concernant les différentes fonctions de l’entreprise : ressources humaines, qualité, achats…DANONE Way permet aussi de visualiser les domaines dans lesquels il est nécessaire de progresser.
B. La mission
Partout dans le monde, DANONE cherche à faire grandir, mieux vivre et épanouir les hommes en leur apportant chaque jour une alimentation meilleure, des goûts plus variés, des plaisirs plus sains.
C. L’analyse SWOT Dans les annexes (pages ) sont résumées les forces, faiblesses, menaces et opportunités de
DANONE.
PARTIE 2: STRATEGIES, COMPETENCES CLES ET ATOUTS CONCURRENTIELS :
Le groupe DANONE a une stratégie combinée alliant croissance et repli. En effet, le groupe adopte simultanément ces deux stratégies afin de se recentrer sur trois pôles principaux.
Ces affirmations sont appuyées notamment par ces trois faits :
Le groupe Grammen et le groupe DANONE s’associent pour créer, à compter du 16 Mars 2006, Grammen DANONE Foods Social Business, société implantée au Bangladesh. Le but est de développer l’activité économique de ce pays tout en conquérant un nouveau marché sur les segments « produits laitiers frais, eaux et biscuits » ; ce grâce à cette fusion, propre à la stratégie de croissance.
Le groupe DANONE reconcentre donc son activité, cela est confirmé par la cession des « sauces et produits surgelés » nommés Amoy, leaders en Asie et vendus à Ajinomoto pour 190 millions d’euros.
En 2002, le groupe DANONE a cédé la marque de produits alimentaires « Galbani» pour focaliser toutes ses compétences sur ses trois pôles majeurs.
Ainsi depuis environ cinq ans, DANONE a fait le choix de la croissance dans certaines activités au détriment d’autres, cédées.
De plus, ces choix sont renforcés par la stratégie concurrentielle mise en place pour rivaliser avec Nestlé et Unilever.
En effet DANONE se focalise sur trois secteurs alimentaires tout en différenciant ces trois activités.
C’est dire que chacune opère une différenciation face à ses concurrents.
Pour exemple, Actimel de DANONE est une innovation laitière que les concurrents ne substituent pas. De même, les eaux aromatisées Taillefine appartenant au groupe DANONE sont les seules sur le marché offrir une gamme aussi large de parfums. Enfin à propos des biscuits, la R&D tente en permanence d’améliorer la qualité comme c’est le cas avec « Petit déjeuner » de Lu et la garantie exclusive EDP (Energie à Diffusion Progressive pendant 4 heures).
Ces stratégies sont soutenues par les compétences clés de DANONE, à savoir DANONE Vitapôle. Les principes sont clairs :
Aller toujours plus loin dans la maîtrise des mécanismes de fermentation des « produits laitiers frais » pour développer des textures nouvelles alliant onctuosité et teneur limitée en matières grasses
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Développer les connaissances des mécanismes de cuisson des produits céréaliers pour une qualité optimale de biscuits et une optimisation de l’outil industriel
Exploiter la modélisation et la simulation numérique pour des emballages plastiques plus légers toujours respectueux de l’environnement
Mettre au point des capteurs électroniques de mesure et des outils informatiques de contrôle statistiques pour des lignes de production toujours plus sûres et plus performantes.
Ces principes techniques en terme de compétences clés sont associées à des compétences humaines propres à DANONE telles qu’elles sont définies dans le type de management du groupe.
PARTIE 3: Culture, management et structure organisationnelle de l’entreprise A. Culture du groupe DANONE
Le Groupe DANONE possède une véritable identité grâce à sa culture, très présente dans sa gestion et son fonctionnement.
L’ouverture
« La diversité est source de richesse et le changement, une permanente opportunité. » François RIBAUD, président du groupe en France
Un membre du Groupe DANONE doit être curieux (il doit avoir le sens de l’écoute et refuser les idées préconçues
Il faut avoir une grande capacité d’adaptation, être réactif et vif, donc dynamique
DANONE privilégie l’expérience du terrain, qui, selon le groupe, est de loin la plus instructive des méthodes
L’enthousiasme: « Les limites n’existent pas, il n’y a que des obstacles à franchir. » François RIBAUD, président du groupe en France
L’audace : l’employé de chez DANONE doit refuser le confort bureaucratique, oser prendre des risques, et explorer des voies nouvelles.
Il doit être passionné et ambitieux, afin de savoir convaincre et entraîner ; pour savoir se dépasser et atteindre l’excellence. En effet, DANONE donne l’opportunité de grimper les échelons de la hiérarchie à ses salariés qui font tout pour.
L’humanisme:
Il est essentiel d’avoir le sens du partage, afin d’être apte à travailler en équipe et de reconnaître son confrère (DANONE accorde une place de premier plan à la reconnaissance individuelle)
Le respect est de règle. En effet, DANONE a le souci de la sécurité des hommes et des produits, et agit pour l’environnement social. Par exemple, avec son programme Evoluance, DANONE diplômera 760 de ses salariés, d’ici fin 2006. Le groupe incite ses employés non qualifiés à passer des diplômes reconnus par l’Etat, à ses frais ! Cela leur est proposé avec un double objectif : améliorer l’employabilité des employés et augmenter l’efficacité de l’entreprise
DANONE prône aussi le respect de la différence. Le groupe reste attentif aux différences locales, et attache une grande importance au respect des différents partenaires sociaux et commerciaux.
La proximité: « Rester proche de chacun dans le monde, collaborateurs, consommateurs, clients, actionnaires, fournisseurs, faire partie de leur vie au quotidien.». François RIBAUD, président du groupe en France
Le groupe DANONE pratique une culture orale et privilégie le fonctionnement en réseau.
B. Le management du Groupe, véritable matérialisation de sa culture qui se traduit aussi dans sa structure organisationnelle (cf. organigramme simplifié du groupe)
Malgré une apparente décentralisation (les managers du groupe ont de larges responsabilités individuelles, ils auto-évaluent eux-mêmes leurs unités de travail), les décisions du groupe sont contrôlées régulièrement et les décisions majeures sont prises par 3 personnes : le Président F. RIBAUD, le directeur général Emmanuel FABER, et le vice président Jacques Vincent.
DANONE fonde son management sur la proximité et le dialogue social.
Le management est mené de façon à rendre le groupe plus rapide, réactif et plus agile que ses gros concurrents (Nestlé)
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DANONE agit localement, mais dans le monde entier
La structure du groupe est organique. Dans un but de réactivité, le groupe donne des responsabilités aux salariés, les taches sont flexibles, la communication et le contrôle sont latéraux (les cadres auto-évaluent eux-mêmes leurs unités de travail) et le sentiment de collaboration est fort
L’adaptation permanente au changement est dans la culture du groupe et cela se sent dans le management : dans les années 70, DANONE ne faisait que du verre d’emballage, aujourd’hui le groupe est spécialisé dans l’agroalimentaire.
L’organigramme du groupe est construit de façon divisionnaire. En effet, le groupe sépare clairement trois activités principales : le secteur boisson, le secteur biscuit, et le secteur produits laitiers. Ensuite, dans ces secteurs sont regroupés les pays producteurs.
Grâce à cette étude, nous pouvons conclure que l’une des forces majeures de DANONE réside dans
l’organisation participative qu’elle a mise en place depuis le début : chaque employé est réellement impliqué dans le groupe et a son mot à dire.
De plus, les différentes décisions stratégiques prises par DANONE ont permis au groupe de se différencier de la concurrence en proposant des produits non substituables.
Pour ces raisons, DANONE est au fil du temps devenu un groupe dont on se sent proche, et dont certains de ses produits sont devenus primordiaux, voire indispensables pour notre quotidien.
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Diagnostic interne (D= DANONE)
Rubriques et exemples de
champs d’analyse
Situation observée
Forces Faiblesses
Financier DANONE a réalisé en 2004 un chiffre d’affaire de 13700 millions d’euros
Profitabilité (rapport entre profit et production ou bénéfices de la production sur facteurs de production en valeur) donc capacités pour assurer le développement futur. Hausse du CA. La valeur des titres de D est en hausse ce qui augmente la valeur de la société (valeur boursière) ce qui permet d’attirer des capitaux, de fidéliser les apporteurs de capitaux. Leader sur les marchés des produits laitiers et de l’eau conditionnée.
Taille insuffisante par rapport à celles des concurrents. Capital non verrouillé, vulnérabilité. Logique financière pour satisfaire les actionnaires au détriment d’une politique de développement : D a tendance a prendre des décisions lui permettant de réaliser des profits pour distribuer plus de dividendes. Les salariés n’obtiennent qu’une moindre part de bénéfice entraînant alors une non satisfaction et non motivation. Décisions prises pour augmenter les bénéfices (fermetures d’usines) pouvant être anti-économiques. Politique de réduction des coûts notamment par des licenciements => dégradation d’image, perte de compétence
Commercial (produit, relation client, communication, mode de distribution…)
Désormais, la priorité est de fidéliser le consommateur, être à son entière
Meilleure relation clients : D crée un numéro azur et un site web pour
Manque de maîtrise dans la distribution des eaux. Désinvestissement commercial aux
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disposition conseiller, trouver des recettes, participer à des forums de discussion. Pour communiquer, le groupe diffuse des films publicitaires : discours vérité à la limite du médical. D se veut rassurant et de qualité. D impose ses prix et ses innovations produits partout où elle s’implante.
U.S.A a contrario de la concurrence.
Ressources humaines
D emploie 89449 personnes
Culture d’entreprise forte favorisant la mobilisation, la cohésion du groupe, la coordination.
Crise sociale, mécontentements, insécurité vecteur de baisse de motivation donc de performances.
Organisationnel Flexibilité (structure transversale)
Conflits de culture, difficulté à intégrer les cultures des pays étrangers. Conflits de directions.
Image/notoriété La société met désormais l’accent sur la qualité du produit, et sur ses bienfaits sur la santé
Capital confiance élevé. D est synonyme de retour aux valeurs du passé
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Diagnostic externe
Rubriques Situation observée
Opportunités Menaces
Conjoncture économique nationale
Importance du marché des aliments
Crise alimentaire
Conjoncture internationale
Amélioration du niveau de vie en Asie et Amérique du Sud.
Niveau de consommation en hausse en Asie et Amérique du Sud. Développement et enrichissement en Chine. Croissance du marché de l’eau
Démographique Vieillissement de la population des pays occidentaux, souci de bien être, gérer le poids, taux de cholestérol
Développement des produits réduisant le taux de cholestérol
Ces mêmes facteurs sont une menace sur le marché des biscuits.
Socioculturel Evolution des modes de vies, souci de bien être, équilibre alimentaire (stretching des marques)
Développement des produits allégés en gras et en sucres
Concurrence Baisse du pouvoir d’achat, souci du prix du produit
Concurrence de taille plus élevée (Nestlé, Unilever) à forte notoriété et mondiale. Concurrence des marques des distributeurs. Menace des OPA des concurrents.
Demande Evolution des mœurs : exigence en terme de qualité
Risque de boycott, Exigence de qualité, traçabilité. Méfiances, prudence des consommateurs : forte réactivité
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