Etude Prospective Geometre 2012

8/10/2019 Etude Prospective Geometre 2012

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GÉOMÈTRES-EXPERTS,TOPOGRAPHES, PHOTOGRAMMÈTRES,EXPERTS FONCIERS

De l’état des lieuxà la prospective

SECTEUR | Cadre de vie et technique

ÉTUDE



Observatoire des Métiers dans les Professions Libérales

ÉTUDE - juillet 2012Géomètres-experts, topographes, photogrammètres, experts fonciers :de l’état des lieux à la prospective02

03 Principaux enseignements

05 Présentation de l’étude

07 Entreprises et diversification des activités 07 Activité des entreprises et concurrence

09 Concurrence et types de marchés

11 Taille des cabinets et concentration de la branche

14 Développement des formes sociétaires

16 Organisation du travail dans les entreprises

18 Formation et évolution

21 Facteurs d'évolution

21 Cadre réglementaire de la profession 22 Évolutions techniques

23 Évolution de la demande

24 Deux enjeux principaux pour la branche 24 Renouvellement de la profession et attractivité des métiers

25 Élargissement du champ d'intervention et développementdes activités

26 Développement des compétences en cohérence avec l’évolution

des activités des cabinets 27 Deux scénarios tendanciels 27 Scénario 1 : Repli de la branche sur ses activités traditionnnelles

29 Scénario 2 : Développement et diversification d'une brancheconnaissant un certain dynamisme

31 Synthèse des scénarios

32 Quelques pistes pour l’action

34 Lexique

Sommaire

Étude réalisée par le cabinet Ithaque pour l’OMPL




ÉTUDE - juillet 2012Géomètres-experts, topographes, photogrammètres, experts fonciers :

de l’état des lieux à la prospective 03

Évolutions importantes depuisplusieurs années

L’évolution des nouvelles technologies (stations totalesrobotisées, lasers 3D,…) a accéléré l'élargissementdu champ d'activités. Le cadre juridique et réglemen-taire de l'activité a également fortement évolué cesdernières années. La composante juridique a ainsi été

renforcée. En outre, l’environnement, qui fait désor-mais partie des critères pris en compte, a fait émer-ger de nouveaux besoins de compétences au sein desentreprises.

Concurrence accrue

La concurrence interne (entre les entreprises de labranche) et la concurrence externe (avec les autresprofessions du cadre de vie) se sont renforcées cesdernières années, avivées par la crise de l’immobilierde 2008. Les mouvements de rachat et de reprise de

cabinets se sont accélérés. Ils tendent à remettre encause le partage implicite des territoires qui préva-lait jusqu'à présent entre les entreprises. Ils ont desconséquences sur la croissance du chiffre d'affairesglobal de la profession et sur la taille des entreprises.Les formes sociétaires se sont fortement développées.

L’étude propose une typologie des entreprises encinq catégories fondée sur la taille et la stratégie dediversification des activités.

Organisation du travail

Les entreprises reposent sur une forte polyvalence despostes de techniciens entre les tâches de terrain et debureau.

Les tâches de back-office sont appelées à se dévelop-per, nécessitant ainsi l'acquisition de nouvelles compé-tences (DAO (Dessin assisté par ordinateur), juridique,gestion…). À l'avenir, elles pourront être confiées à dessalariés de profils différents : techniciens spécialisés,ingénieurs, chargés d’études…

Inversement, la tendance à la réduction des équipesde terrain pourrait se confirmer (technicien seul sur

certains chantiers notamment), avec un impact négatifsur l’emploi des techniciens.

Formation professionnelle dominéepar les niveaux III

La formation des techniciens est aujourd’hui dominéepar les diplômes de niveau III (BTS (Brevet de tech-nicien supérieur), mais de nombreux salariés ont étéformés sur le terrain à partir de niveaux plus faibles(CAP (Certificat d'aptitude professionnelle), BT (Brevetde technicien), Bac Pro, titre AFPA (Association natio-

nale pour la formation professionnelle des adultes)).La branche s’est par ailleurs engagée sur une politiquede développement des CQP (Certificat de qualificationprofessionnelle).

Les compétences des techniciens devront se renforcerà l’avenir compte tenu de la diversification croissantedes domaines d’intervention des cabinets (compé-tences juridiques et environnementales, traitement dedonnées, maîtrise de nouveaux matériels…). La licenceprofessionnelle pourra répondre en partie au besoinde nouvelles compétences, mais de nouveaux profilsferont également leur apparition dans les entreprises.L’ouverture récente du diplôme de géomètre-expert

DPLG (Diplômé par le gouvernement) aux profilsuniversitaires répond également à cette nécessitéd’évolution des profils et des compétences.

Principaux enseignements

Les activités des entreprises de la branche reposent sur un cœur

de métier commun à toutes les entreprises rencontrées(bornage, délimi-

tation de propriété, topographie), puis sur des activités

« périphériques » (copropriété, urbanisme, conseil, ingénierie,…).

Ces dernières, qui représentent actuellement 40 % du chiffre d’affaires

de la profession, sont en progression constante.





Principaux facteurs d’évolution

nL'ouverture croissante du cadre réglementaireélargira la possibilité d'exercice au plan européen.Le marché français risque donc de voir arriver desentreprises étrangères et inversement les entre-prises françaises pourront développer des stratégieseuropéennes. Cette ouverture pourrait éventuelle-ment aller, si le cadre juridique le permet, jusqu'àl’apparition d’entreprises interprofessionnelles inté-grant différentes activités du cadre de vie.

nSur le marché public, la demande sous l’effet du

développement des intercommunalités et de laréforme du code des marchés évoluera et le besoind’expertise et de conseil progressera. Plus globale-ment, cette demande est appuyée par un besoin desécurisation des opérations portant sur la propriétéet le foncier. Elle devrait prendre de l'ampleur dansles années à venir.

Deux enjeux majeurs pour l’avenir

n Un enjeu démographique, à travers la question durenouvellement de la profession et de la reprise desentreprises.

n Un enjeu de positionnement stratégique des entre-prises et du développement de leur domaine d'activi-tés, aux côtés des autres professions du cadre de vie.

Les ressources humaines apparaissent bien commela ressource clé à maîtriser pour répondre à cesenjeux. Différentes stratégies sont possibles pourrenforcer les compétences au sein des entreprises :la promotion et le développement des salariés enposte, qui passent, entre autres, par la formation ;l'ouverture à de nouveaux profils et l’intégration denouvelles connaissances.

L’étude propose deux scénarios volontairementcontrastés pour l’avenir :

► Scénario 1 : Repli de la branche sur ses activitéstraditionnelles

► Scénario 2 : Développement et diversification desactivités

Dans les deux scénarios, la concurrence internecomme externe est considérée comme importante.Les entreprises doivent opérer, dans les deux cas, deschoix stratégiques quant à leur positionnement surle marché : recentrage sur le cœur de métier ou aucontraire développement de l’offre de services. Ellessont également confrontées à la question de la taillecritique et des stratégies de croissance possibles (in-ternes ou externes par rachat d’autres cabinets).

L’emploi connaîtrait un repli modéré dans le scenario 1,un développement également modéré dans le scénario 2.

Le niveau de concentration de la branche et le dévelop-pement des compétences des salariés constituent lesdeux points clés qui différencient ces scénarios.






Présentation de l’étude

L'étude vise à analyser l'évolution à moyen terme desactivités et des métiers de la branche à partir de troisquestions principales :

► quels sont les principaux facteurs d'évolution qui

impactent, ou vont impacter, les entreprises etles salariés : facteurs économiques, réglemen-taires, technologiques, organisationnels,… ?

► face à ces impacts, quels sont les scénarios et lesstratégies possibles pour les entreprises et lessalariés de la branche ?

► quel impact auront ces évolutions et ces straté-gies sur les emplois, les métiers, et les compé-tences des salariés de la branche ?

L'étude doit permettre d'alimenter la démarche deGPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des com-

pétences) entamée par la branche en offrant une meil-leure visibilité sur les évolutions possibles des métierset des compétences.

Approche générale

L'horizon visé par la démarche prospective est lemoyen terme (5–10 ans). L'objectif n'est pas deformuler des scénarios prédictifs, mais de proposeraux acteurs de la branche des pistes de réflexion surl'avenir et les actions envisageables pour le préparer.Il ne s'agit pas de prédire les métiers à l'horizon 2030,

mais plutôt de repérer les évolutions en cours et cellesqu’il est possible d’anticiper dès aujourd'hui, car cesont celles sur lesquelles les acteurs de la branche ontla possibilité d'agir. Les étapes de la démarche sont :

► État des lieux de la situation actuelle des cabi-nets et problématiques affrontées à ce jour ;

► inventaire des tendances qu'il est possible deprolonger et des facteurs de ruptures éventuelssur les plans réglementaires, économiques,démographiques, … ;

► approche par scénarios d'évolutions possibles

pour l'ensemble de la branche et pour sesdifférentes composantes (c'est-à-dire les diffé-rents types de cabinets) ;

► impacts potentiels sur les emplois, les métiers etles compétences ;

► pistes d’actions relatives à la formation et à lagestion des compétences.

Méthodologie

Enquête directe auprès des entreprises

25 cabinets ont été rencontrés. Ils ne constituent pasun échantillon statistique mais ont été répartis selonleur taille, leurs activités et leur localisation.

n Critère de taille : neuf cabinets ont moins de 10 sala-riés, six entre 10 et 20 salariés et 10 plus de20 salariés. L’échantillon comprend proportionnelle-ment plus de cabinets de plus de 20 salariés que la

branche dans son ensemble.n Critère de localisation : 10 entreprises sont locali-

sées dans des grandes villes (dont quatre à Paris),six dans des villes moyennes, neuf dans des villesplus petites.

n Forme juridique : 10 SEL (Société d’exercice libé-ral) ou SELARL (Société d’exercice libéral à respon-sabilité limitée), huit sociétés commerciales SARL(Société à responsabilité limitée) ou SA (Sociétéanonyme), trois SCP (Société civile professionnelle),trois entreprises individuelles et une SCOP (Société

coopérative et participative). Les formes sociétairesdominent face aux entreprises individuelles, maiscela correspond à une évolution de la branche.

n Activités : trois cabinets de géomètres-topographeset 22 de géomètres-experts ont été rencontrés. Uneentreprise de géomètres-experts avait égalementune activité de photogrammétrie. Cette répartitioncorrespond globalement à celle de la branche. Parailleurs, 11 cabinets géraient également un bureausecondaire et 14 avaient uniquement un établisse-ment principal. Cette proportion de cabinets avec

bureaux secondaires est supérieure à celle observéedans la branche, mais correspond à un phénomèneen développement.





L’échantillon reflète assez bien la diversité de la pro-fession, mis à part le fait qu'il comprend une propor-tion de cabinets de plus de 20 salariés supérieure à lamoyenne de la branche.

Une analyse documentaire assez large a été menéenotamment sur les aspects juridiques et réglemen-taires : évolution du cadre juridique des entreprises etdes activités, perspectives européennes et évolutionsen cours dans le domaine de la formation.

Des personnes ressources ont été rencontrées àl'Ordre des géomètres-experts au niveau Nationalet en Ile-de-France, ainsi que des responsables de

formation, des professionnels proches (architectes,bureau d'études,...). Un groupe de travail réunis-sant des employeurs a été organisé en lien avecle syndicat professionnel des géomètres-experts,l'UNGE (Union nationale des géomètres-experts), àl'occasion de son assemblée générale.

Cette étude s'appuie enfin sur le portrait statistique debranche réalisé par l'OMPL (Observatoire prospectifdes métiers et des qualifications dans les professionslibérales) en 2010 qui contenait les principales don-nées de cadrage quantitatif sur les entreprises et lesemplois.

Quelques définitions…

n Géomètre-expert

Le géomètre-expert est le professionnel qui iden-tifie, délimite, mesure, évalue la propriété immo-bilière publique ou privée, bâtie ou non, tant à lasurface qu'en sous-sol, ainsi que les travaux qu'ony exécute et qui organise son enregistrement etcelui des droits réels attachés. Par extension, il

étudie, projette et dirige l'aménagement ou l'amé-lioration foncière, rurale ou urbaine. Il intervientdans différents domaines :

► le foncier ;

► l'information géographique ;

► l'aménagement rural ;

► l'immobilier ;

► le diagnostic technique ;

► l'ingénierie et la maîtrise d'œuvre ou encorel'urbanisme.

Le géomètre-expert peut également jouer un rôle

de conseil dans la gestion de l'immeuble.

n Topographie

La topographie est l'art de la mesure puis de lareprésentation sur un plan ou une carte des formeset détails visibles sur le terrain, qu'ils soient natu-rels (notamment le relief) ou artificiels (comme lesbâtiments, les routes, etc.).

Son objectif est de déterminer la position et l'alti-tude de n'importe quel point situé dans une zonedonnée, qu'elle soit de la taille d'un continent, d'unpays, d'un champ ou d'un corps de rue.

n Photogrammétrie La photogrammétrie est une technique qui consiste

à mesurer la surface observée à partir de clichésacquis en configuration stéréoscopique, en utilisantd’une part la vision stéréoscopique pour mettre encorrespondance les deux images, et d’autre partune modélisation mathématique de la géométriede prise de vue.

(Source : APGTP (Association du paritarismegéomètres-experts, topographes et photogrammètres)






” Les chapitres qui suivent présententles principales caractéristiques des cabinetsrencontrés, regroupées par thème. Un accentparticulier a été mis sur les points d’évolutionobservés susceptibles de se poursuivreà l’avenir. ”

Entreprises et diversification des activités

Le profil des cabinets rencontrés se structure autour

de trois critères principaux :► activités du cabinet ; ► types de marchés (publics, privés,…) ; ► taille du cabinet.

Le critère des lieux d'implantation des cabinets (zone

urbaine, rurale, grande métropole…) se recoupelargement avec le critère des activités exercées, ainsiqu'avec celui des types de marché. Sur ces critères, ilest possible de bâtir une typologie des entreprises.

Activité des entreprises et concurrence

Les activités comprennent un cœur de métier communà toutes les entreprises rencontrées :

► activités ordinales : bornage, délimitation de la

propriété, foncier ; ces activités sont, par défini-tion, exercée uniquement par les entreprises degéomètres-experts ;

► topographie.

Ces deux activités sont pratiquées par tous les cabi-nets et représentent plus de 70 % du chiffre d’affairesde la profession.

Autour de ce cœur de métier fondé sur la mesure, sesituent plusieurs activités périphériques mobilisantdes compétences issues de celui-ci :

► copropriété et division en volume ;

► urbanisme règlementaire et opérationnel ; ► ingénierie ;

► maîtrise d’œuvre en urbanisme.

Ces activités ne sont pas présentes dans toutes lesentreprises mais dans beaucoup d’entre elles, etnotamment dans toutes celles de taille moyenne (10-

30 salariés) ou grande (plus de 30 salariés). Elles sontconsidérées comme ayant la plus forte valeur ajoutéeet sont intéressantes du point de vue de la diversifica-tion.

Enfin d’autres activités sont exercées de façon plusmarginale et ne sont présentes que dans une minoritédes entreprises rencontrées :

► diagnostic ; ► gestion immobilière ; ► entremise et évaluation immobilière.

Ouvertes récemment à la profession, ces activités

n'intéressent pas tous les cabinets et ce, pour diversesraisons. Elles sont parfois jugées comme trop éloi-gnées du cœur de métier, elles peuvent être sujet de





conflit potentiel avec d’autres professions (professionsde l'immobilier notamment), ou tout simplement ellesne sont pas assez lucratives (diagnostic notamment1).Elles représentent moins de 10 % du chiffre d’affairesde la profession.

40 % du chiffre d'affaires de la profession se situentdans les activités autres que celles définies commecœur historique du métier (foncier, topographie).

Une approche historique de la diversification des

cabinets montre que cette diversité des activités et leurélargissement n'est pas un phénomène récent maisqu'au contraire elle s'inscrit dans le temps et qu'elleest fortement liée au contexte historique :

► le remembrement agricole a permis le déve-loppement de cabinets en zone rurale durantles 30 glorieuses, mais cette activité a, par lasuite, cédé le pas aux activités d'urbanisme etde développement des zones périurbaines eturbaines ainsi qu’aux opérations de lotissementet de division de lots qui les accompagnaient. Cesactivités ont notamment requis des compétencesnouvelles dans les domaines juridiques et régle-mentaires, différentes de celles mobilisées dansle passé ;

► les travaux sur les réseaux et les travaux tech-niques spéciaux d'auscultation sont apparusavec le développement de techniques de mesurespécifiques ;

► les activités de gestion et d'entremise immobi-lières ou de diagnostic se sont ouvertes récem-ment à la profession du fait d'une évolutionréglementaire qui les a rendues accessibles auxcabinets de géomètres ;

► enfin les activités de conseil ou d'expertise

auprès des collectivités et les activités de maî-trise d'œuvre se sont renforcées avec l'émer-

gence des intercommunalités et le poids

croissant de ces dernières dans les opérationsd'aménagement et d'équipement du terri-toire. La réforme des DDE (Directions départe-mentales de l’équipement) et la fin de leursactivités de conseil auprès des communes ontégalement favorisé la demande de conseil etd'expertise auprès du secteur privé, et notam-ment auprès des entreprises de géomètres-experts et topographes.

L'évolution progressive des nouvelles technologies dela mesure (stations de relèvement robotisées, laser3D, …) ont rendu le travail de terrain plus facile et plusrapide et ont ainsi accéléré la diversification du champd’activités.

Par conséquent, les entreprises ne se limitent plusdepuis longtemps aux seules activités classiques ordi-nales et couvrent désormais un domaine d'interventionassez large touchant à l'urbanisme et à l'aménage-ment du territoire... Cette évolution continue impactedifféremment les cabinets selon leur histoire, leurimplantation, leur taille…

Lien entre implantation des cabinets et diversificationdes activités :

► les cabinets urbains et périurbains sont plus à

même de développer des activités de copropriétéque les cabinets plutôt situés en zone rurale ;

▲ Répartition du chiffre d’affaires de la profession par activité

32 %

28 %

10 % 10 %8 %

4 %2 % 2 % 2 % 1 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

Foncier Topographie Urbanisme Ingénierie Copropriété Autres Aménagementrural

Expertise Inform. géo Gestionentreprise

1 Les activités de diagnostic sont parfois exercées par les géomètres-topographes dans un cadre commun de type GIE (Groupement d'intérêt économique).

(Source : OGE (Ordre des géomètres-experts) 2010)






►

les activités d'urbanisme sont a priori plus sou-vent pratiquées par les cabinets situées en zoneurbaine ou périurbaine.

Lien entre taille des cabinets et diversification des acti-vités : ► la diversification sur des activités techniques

spécifiques (réseaux, auscultation, travaux sou-terrains, etc.) nécessite des investissementstechniques et humains qui sont plus facilementaccessibles aux cabinets d'une certaine taille.

Lien entre type de clientèle (public/privé) et diversifica-tion des activités :

► se diversifier suppose de se positionner à la foissur le marché privé et le marché public. C'est eneffet sur les marchés publics que se développentdes activités d'aménagement et d'urbanisme.

Globalement, la clientèle publique des entre-prises s'est développée de façon continue depuisune quinzaine d'années2;

► or, ces marchés ont tendance à augmenter envolume et à devenir de fait accessibles unique-ment aux entreprises d'une certaine taille. D'unepart, le code des marchés et la généralisationdes appels d'offres les ouvrent à un plus grandnombre d'acteurs. D'autre part, avec le déve-loppement de l'intercommunalité, les marchéssont de taille plus importante que ceux passésauparavant par les communes plus petites. Ilreste cependant des marchés publics de mon-tants plus limités sur lesquels se positionnentdes petits cabinets de géomètres-experts topo-graphes. Ces marchés sont toutefois jugés peurémunérateurs.

Dans ce mouvement de diversification et d'élargis-sement du champ d'intervention des entreprises, lesgéomètres-experts affrontent une concurrence interneet une concurrence externe.

La concurrence interne s'est avivée ces dernièresannées entre les entreprises de la branche, et ce, pourplusieurs raisons :

► la crise de 2008-2009 sur le marché de l'immo-bilier. Les entreprises trop dépendantes du mar-ché privé ont souffert de la baisse d'activité.Certaines ont compensé par une diminution deleurs tarifs, comme l'ont soulignée toutes lesentreprises enquêtées ; d'autres ont réagi parune recherche de diversification sur le marchéde la commande publique. Toutes les entreprisesrencontrées sont aujourd'hui présentes sur lesdeux marchés (public et privé) mais dans desproportions différentes. Seules les petites entre-prises sont majoritairement sur la commandeprivée de particuliers ou de petits promoteurs.Toutes les autres sont plus ou moins équilibréessur les deux segments et considèrent cette di-versification comme essentielle à leur équilibreéconomique ;

► les mouvements de rachat et de reprise de cabi-nets entamés ces dernières années tendent àremettre en cause le partage implicite des terri-toires qui prévalait jusqu'à présent entre les en-

treprises. L'enquête montre que l'élargissement

de l'implantation territoriale est une stratégieaffichée par les entreprises de grande taille (plusde 30 salariés) mais également par certainesentreprises de taille moyenne (moins de 10 sala-riés) qui considèrent leur diversification territo-riale stratégique à moyen terme. Les reprisesde cabinets peuvent donc être guidées soit pardes considérations territoriales (présence sur unautre territoire), soit par des considérations tech-niques (acquisition de compétences nouvellesprésentes dans le cabinet repris). La poursuite dece mouvement et le niveau de concentration desentreprises qui en résultera est l'un des enjeuxmajeurs pour la branche dans les années à venir.

Concurrence externe venant des autres professions ducadre de vie :

► activités de maîtrise d'œuvre ou d'urbanisme :entreprises d’architecture, bureaux d'études, etcabinets d'urbanisme ;

► activités liées à l'immobilier : agences immobi-lières ou diagnostiqueurs.

Le choix pour telle ou telle option de diversification estévidemment conditionné par les capacités d'investis-sement (matériel mais surtout humain) de l’entreprise.Il est guidé également par le type de relations établiesavec les autres professions environnantes. Sur ce plan,plusieurs stratégies sont repérables : ► certaines entreprises souhaitent renforcer leur

présence sur les activités de maîtrise d’œuvre,

Concurrence et types de marchés

2 Pour les seuls géomètres-experts, la commande publique représente 70 % de leur marché contre 50 % 10 ans auparavant (données OGE sur la période1995-2007).





d'expertise-conseil et prendre le pas sur lesautres professions. Elles cherchent alors plutôtà développer leurs compétences en interne (nou-velles compétences, création de filiales ou de GIEsur d'autres activités, développement de leurréseau relationnel...) ;

► d'autres ne souhaitent pas - ou ne se sententpas en mesure – d’opérer ce développement eninterne et cherchent plutôt à conforter leur posi-tionnement sur leur cœur de métier et à établirpar ailleurs des liens de partenariat/coopérationavec les autres professions.

Les premières sont donc plutôt sur une stratégie decroissance interne ou externe, voire les deux. Lessecondes visent plutôt à se renforcer sur leur cœur demétier et cherchent à éviter la concurrence avec lesautres professions. C'est un enjeu à la fois individuelpour chaque entreprise, et collectif pour la branchedans sa concurrence avec les autres professions.

L’OGE indique pour 2010 une répartition du chiffred'affaires par type de clientèle qui place les particu-liers en tête.

▲ Répartition du chiffre d’affaires par type de clientèle

(Source : OGE 2010)

27 %

18 %

12 % 11 % 10 %

7 % 6 % 5 % 4 %

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

Particuliers Coll. terr. etaménageurs

publics

Professionnels(BTP (Bâtiment

et travaux publics),notaire, archit)

Aménageursprivés

Conseilsgénéraux etrégionaux

Autresentreprises

Entreprisesde BTP

État (DDE,DDA (Direction

départementalede l'agriculture,...)

Organismesparapublics






Le mouvement de croissance de la taille des cabi-nets, observé depuis plusieurs années, est importantà analyser pour s'interroger sur sa poursuite – ou non- dans les années à venir. Ce mouvement va de pairavec la croissance globale du chiffre d’affaires de la

profession. Pour les seuls géomètres-experts inscritsà l’Ordre, le chiffre d’affaires est passé de 450 millionsd’euros en 1995 à près de 900 mill ions d’euros en 2008(chiffres de l’OGE).

Taille des cabinets etconcentration de la branche

▲ Évolution du chiffre d’affaires des géomètres-experts 1990-2008

(Source : OGE)0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1 000

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

▲ Évolution de la structure de la branche (2000-2010) sur le code NAF (Nomenclature des activités françaises) 71.12A

(Source : Unistatis)

-

200

400

600

800

1 000

1 200

2000 2002 2004 2006 2008 2010

1-4 5-9 10-19 20-49 50 et plus

-

500

1 000

1 500

2 000

2 500

3 000

3 500

4 000

4 500

4 6 1

1-4 5-9 10-19 20-49 50-99

Nombre d'établissements3 Nombre de salariés

3 L’Unedic compte l’emploi au niveau des établissements et non des entreprises. L’établissement est une unité géographiquement individualisée mais juridiquement dépendante de l’entreprise. Une entreprise peut comporter plusieurs établissements. Les données sont accessibles par code NAF.





Parallèlement, la structure de la branche a fortementévolué comme le montrent les données de l’Unedic(Union nationale interprofessionnelle pour l’emploidans l’industrie et le commerce) sur ces 10 dernièresannées :

► forte diminution du nombre d’établissements demoins de cinq salariés (- 25 % en 10 ans) ;

► relative stabilité des établissements de cinq àneuf salariés ;

► augmentation régulière du nombre d'établisse-ments de 10 à 19 salariés, jusqu'en 2006 ; leuremploi croît fortement mais subit un coup d'arrêtdepuis la crise de 2008 (-5 % entre 2000 et 2010) ;

► forte progression du nombre d’établissements deplus de 20 salariés sur la même période (+ 47 %pour les plus de 20 salariés pris globalement) :

• les 20-49 salariés passent de 52 établisse-ments à 76 (+ 46 % en 10 ans) ;

• les plus de 50 salariés sont peu nombreux etstables (en nombre d’établissements) maisleur poids augmente dans l'emploi de labranche.

Il s’agit donc d’un mouvement de concentration de labranche engagé depuis plusieurs années, avec une

taille moyenne d’entreprise qui augmente et une dimi-nution corrélative du nombre de petits établissements.Le développement de plus grandes entités induit uneprogression faible mais régulière de l'emploi, au moins

jusqu'en 2008.

Toutefois cette concentration reste relative comparati-vement à d’autres secteurs d’activité, même si la taillemoyenne des entreprises de la branche (8,5 salariés)est supérieure à celle des autres professions libé-rales. Les plus grandes entreprises (plus de 50 sala-riés) restent limitées en nombre et ne croissent pas defaçon spectaculaire. C'est plutôt l'émergence d’entre-

prises de taille moyenne qui marque ce mouvement.

Par ailleurs, la taille moyenne des entreprises est trèsvariable selon les régions, signe d’un mouvement quin'est pas homogène et de spécificités régionales del'activité fortes. Les régions à forte densité sont en gé-néral celles où la taille moyenne des entreprises est laplus faible. D'autres, au contraire (Nord, Grand ouest,Centre…) ont connu des mouvements de concentrationplus importants.

Malgré ces différences, la question de la croissanceexterne par reprise de petits cabinets intéresse toutes

les entreprises rencontrées :► soit pour s'en inquiéter et exprimer des craintes

sur l'avenir des petits cabinets dans un contexte

de concurrence accrue avec les entreprises deplus grosse taille, concurrence qui s'est renfor-cée depuis la crise de 2008. La recherche d'op-portunités d'extension de la part d'un nombrecroissant d’entreprises moyennes ou grandesinquiète ceux qui craignent de ne pas pouvoirsuivre le mouvement des prix de cession ;

► soit s'interroger sur leur propre croissance :interne par développement des compétences dessalariés ? Externe par rachat ou prise de partici-pation de cabinets extérieurs ?

Ces dernières années, ce mouvement s’est traduit parun développement du nombre de bureaux secondaires :l’Ordre des géomètres-experts indique pour 2011 lechiffre de 892 bureaux secondaires pour 1 260 cabi-nets. Le nombre de bureaux secondaires, un tempslimité à deux bureaux par géomètre-expert, ne l'estplus aujourd'hui, ce qui explique en grande partie cetteévolution.

Seuls quelques opérateurs importants développentune véritable stratégie de croissance au plan nationalpar rachat de cabinets dans différentes régions. Laplupart des autres cabinets, et notamment beaucoupd’entreprises de taille moyenne, ont racheté un ou plu-sieurs cabinets dans une stratégie plus locale ou ter-ritoriale.

Les intentions exprimées par les entreprises rencon-trées peuvent être diverses :

► stratégie opportuniste, visant à prévenir l'intru-sion d'un concurrent extérieur sur son propreterritoire ;

► diversification des compétences et des clientsde l'entreprise dans une logique de complé-mentarité, mutualisation des clients, des maté-

riels spécifiques coûteux, de certains servicessupports... Les activités spéciales sont souventréalisées par des équipes du siège. Dans ce cas,cela permet d'élargir les possibilités de carrièreen créant des postes fonctionnels et transversauxde gestion ou de production, ou de responsabilitéd'agence (pour des techniciens supérieurs oudes ingénieurs) ;

► stratégie d'installation de jeunes géomètres surles bureaux secondaires ;

► autonomie et responsabilité variable des bureaux

secondaires selon les cas : simple antenne localeou au contraire cabinet à part entière et centre deprofit.






Les entreprises de taille moyenne rencontrées sesentent poussées, parfois malgré elles, dans unelogique de croissance et entrepreneuriale à laquelleelles ne sont pas préparées. Les craintes expriméessont centrées autour des problématiques engendréespar la croissance de l'entreprise : difficultés de contrôled'un autre établissement délocalisé, réorganisationnécessaire de l'ensemble de l'entreprise et division du

travail plus poussée, chiffre d'affaires minimal à assu-rer dans un contexte d'incertitude économique …

La poursuite de ce mouvement de concentration, sesdéveloppements possibles ainsi que leurs consé-quences sur la branche sont une problématique quisera au centre des scénarios développés dans cetteétude.





Développement des formes sociétaires

Les formes sociétaires se sont rapidement dévelop-pées dans la branche. L'Ordre des géomètres-ex-perts indique qu'en 2008, 58 % des géomètres-expertsexerçaient sous forme sociétaire, contre 35 % 10 ansauparavant.

Sur un périmètre plus large que celui de l’Ordre -celuides établissements ayant le code NAF 7112A (Géo-

mètres-experts et géomètres-topographes)-, il estindiqué en 2010 que deux tiers d'entre eux ont adoptéune forme sociétaire.

Par contre, deux tiers des établissements sans salariéfigurant dans le fichier Sirene (Système informatique

pour le répertoire des entreprises et établissements)sont sous forme d'entreprise individuelle.

Les formes sociétaires du type SEL ou sociétaires

commerciales (SARL, SA ou SAS (Société par actionssimplifiée)) ont plusieurs motivations : la séparation dupatrimoine personnel de celui de l'entreprise, l'optimi-sation fiscale, la transmission facilitée de l'entreprise…

Ce mouvement constant vers des formes sociétairesd'exploitation est cohérent avec l'évolution de labranche selon une logique plus entrepreneuriale qui vade pair avec un accroissement de la taille et de l'acti-vité des cabinets.

Le développement de formes sociétaires accompagneégalement le mouvement de concentration et de diver-sification des entreprises qui cherchent à se dévelop-

per par croissance externe (rachat de cabinets).La prochaine étape sera celle des SPFPL (Sociétésde participations financières de professions libérales)dont la mise en œuvre est attendue pour 2012. Sonimpact est difficile à prévoir sur la structuration de labranche car il dépendra des modalités concrètes de

mise en œuvre des SPFPL et de l’usage qui en sera fait

par les professionnels eux-mêmes :► seront-elles utilisées dans une simple optiqued'optimisation fiscale sans incidence réelle surle niveau de concentration de la branche ?

► faciliteront-elles la reprise de cabinets par des jeunes géomètres-experts en leur permettantd’intégrer la profession avec un apport en capitallimité ?

Il est en revanche clair que le décret ne prévoira pasdes SPFPL interprofessionnelles détenant des partsde SEL de différentes professions. Cela pourrait tou-tefois intervenir dans un avenir plus lointain, à l’imagedes professions juridiques, à condition que le cadre

juridique le permette.

À partir des différentes caractéristiques des entre-prises rencontrées et des dynamiques de dévelop-pement décrites, une typologie des entreprises de labranche distinguant quatre grands types d'entreprisesest proposée.

▲ Parmi les entreprises enquêtées, les formes sociétaires dominent très largement

SARL SEL SCP SA SCOP Entreprises Individuelles

Nombre d'entreprises 5 11 3 3 1 2






▲ Typologie des entreprises de la branche

Taille Activitéset clientèle

Positionnementconcurrentiel

Perspectivesde développement

Petit cabinettraditionnel

Moins de cinqsalariés

Certains ont decinq à dix salariés

Un associé, parfoisdeux

Entreprise

individuelleou SELARL

Cœur de métier

Clientèle privéedominante et quelquespetits marchés publicspour des collectivités

Implantation territorialelocale et historique que lecabinet cherche à conforter

Se protège de la concur-rence en défendant sonterritoire sans chercher às'étendre

Assure un maintien sur soncréneau légitime et reconnupar un réseau local appor-teur d'affaires

Réduction des coûts enlimitant les embauchesDifficultés à se diversifier dufait de son positionnementet de sa taille critique

Problèmes de reprise enraison de sa faible attrac-tivité pour les jeunes géo-mètres-expertsÀ terme, cession du cabinetà une entreprise moyenneou grande

Maintien du cabinet oudisparition ?

Entreprise de taillemoyenne maisfonctionnantcomme le typeprécédent

10 à 15 salariéscertains jusqu'à 20

Deux ou troisassociés

SELARL

Un établissement

parfois deux

Cœur de métier etquelques autresactivités (urbanisme,gestion immobilier,conseil…)

Repose sur un réseauterritorial que lecabinet cherche à consoli-der (notaires, architectes,aménageurs privés)

Recherche éventuellement

des niches spécifiques

Surface limitée pour grandirpar rachat ou par croissanceinterne

Association ponctuelle

Concurrence interne (desplus petits cabinets et

des plus grands)

Entreprise de taillemoyennediversifiée.

En recherchede croissancemaîtrisée

15 à 25 salariés

Deux ou troisassociés

Forme sociétaire

Éventuellementintéressé parla SPFPL pouraccompagnersa croissance

Part de marchéspublics plus impor-tante dans son chiffred’affaires

Part d'urbanisme plusimportante

Développement desfonctions de conseilet d'expertise en plusdes activités cœur demétier

Cherche à élargir sa basede clientèle (développementde nouveaux clients publicsou privés) en se développantsur de nouveaux territoireset/ou de nouvelles activités

Élargit son implantationgéographique par rachatd'un autre cabinet selon lesopportunités

Stratégie de croissanceinterne (recherche denouvelles compétences),externe, voire les deux

Développement de parte-nariat pour compenser sataille limitée

Concurrence interne quise conjugue avec celledes bureaux d'études oud'urbanisme sur l'activitéde maîtrise d’œuvre et de

conseilGrande entreprisediversifiée et/ouspécialisée

30 salariés etquelques cabinetsde plus de 50salariés

Plusieurs associésintéressés par laSPFPL

Plusieurs bureauxsecondaires etun siège concen-trant les moyenstechniques et les

fonctions support

Cœur de métier etspécialités exigeantdes compétences et dumatériel spécifique

Activité de conseil etd'expertise développée

Partenariat fréquentavec d'autres profes-sions sur des appelsd'offres importants

Dispose d'une implantationgéographique large

Est capable de répondre auxappels d'offres importants

Clientèle de taillesupérieure (grandescollectivités, grosaménageurs)

Croissance interne etexterne

Intégration de nouvellescompétences et diversifica-tion géographique

Concurrence des bureauxd'études et de maîtrised'œuvre





Organisation du travaildans les entreprises

La totalité des entreprises interrogées, y compris lesplus grandes, pratiquent la polyvalence sur les postes

de technicien entre les tâches de terrain (acquisi-tion de données) et les tâches dites de bureau (trai-tement des données). Cette polyvalence est inscritedans la culture du métier car elle est garante d’unebonne cohérence de la prestation pour ce qui relèvedes activités du cœur de métier. Ce principe largementpartagé n’empêche pas la spécialisation qui peutprendre plusieurs formes :

► en fonction des potentialités et des souhaits destechniciens, certains sont plutôt affectés auxtravaux de terrain et d’autres au traitement desdonnées. Cette spécialisation n’est souvent que

relative, elle apparaît souvent avec l’âge et/oul’ancienneté. Par ailleurs, la spécialisation sefait de plus en plus par domaine de compétenceou par thème (juridique/ technique par exemple)plutôt que sur un clivage terrain/bureau ;

► il est fréquent que les techniciens expérimentésévoluent vers des postes à responsabilité impli-quant moins de présence sur le terrain et desfonctions d'encadrement intermédiaire ;

► certains techniciens se spécialisent sur le travailde DAO avec un niveau de technicité plus élevédans ce domaine ;

► certains matériels spécifiques et certains typesde travaux (souterrains, EDF, bathymétrie …)nécessitent des spécialisations, voire des habili-tations, qui sont alors détenues par des techni-ciens spécialisés.

Dans les petits cabinets, la chaine hiérarchique estcourte. Elle se compose du géomètre-expert et destechniciens. Dans les cabinets plus importants, l’orga-nisation est plus structurée, en général par pôle oupar service, regroupant des activités homogènes (to-pographie, foncier, copropriété, urbanisme, VRD (Voi-rie et réseaux divers), etc.), auxquelles s’ajoutent, en

fonction de la taille de l’entreprise, des services ou desfonctions support5 (appels d'offres, archivage, factura-

tion, gestion et exploration de bases de données, etc.).Cette organisation leur donne un avantage par rapportaux plus petites entreprises, elle leur permet une cer-taine réactivité dans les réponses aux appels d'offres.

Ces pôles ou services peuvent être encadrés par ungéomètre-topographe ou par un technicien supé-rieur confirmé. Les équipes de techniciens (terrain etbureau) peuvent être partagées entre les différentspôles ou services (sauf spécialisations techniques).Plusieurs cabinets insistent sur l’importance de main-tenir cette transversalité pour permettre une réactivitédu cabinet et favoriser son positionnement dynamiquesur plusieurs activités. Mais beaucoup s’accordentà reconnaitre que le travail de back-office va devenirplus important qu’auparavant du fait :

► des évolutions technologiques qui peuvent néces-siter de nouvelles compétences (ex : laser 3D) ;

► de l’exigence des clients pour des rendus degrande qualité nécessitant des compétencesplus pointues en DAO ;

► de la complexité juridique et réglementaire quisuppose un travail de veille plaidant pour desfonctions support dédiées à ces missions (idempour les appels d’offres) ;

► des gains de productivité importants qui peuventen résulter.

La question des profils et des métiers les plus à mêmede développer ces nouvelles fonctions de back-officereste ouverte, et les réponses qui seront apportéesdépendront de la taille et de l’organisation des struc-tures : technicien qualifié, ingénieur (pas nécessai-rement géomètres-experts de formation), chargéd’études spécialisé ? Il semble cependant que le déve-loppement de métiers de back-office spécialisés favo-risera de plus en plus l'ouverture à d'autres profils etd’autres compétences que ceux des seuls techniciens

5 Le ratio souvent avancé est d’un géomètre-expert pour 7-8 techniciens afin de garantir un contrôle effectif de la qualité des prestations (indépendamment dela taille de l’entreprise).






et géomètres-experts. Il y a donc un enjeu pour labranche à faire évoluer les formations et les parcoursdes salariés actuels pour accompagner ces évolutions.

Les équipes de terrain sont constituées traditionnel-lement de deux personnes : un technicien et un opé-rateur (ou assistant technicien). L’enquête montre quecertains chantiers simples d'un point de vue techniquesont aujourd’hui gérés par un seul technicien. Si cettetendance se confirmait, ceci poserait pour l’avenir la

question de la pérennité des postes d'assistants oud’opérateurs (avec des effets négatifs sur l'emploi),ainsi que la question de l’insertion de jeunes peu diplô-més dans la profession6.

Le risque de voir se développer les traitements dedonnées à l’étranger est également présent, avec lagénéralisation du laser (évolution parallèle à celle qu’aconnu la photogrammétrie). C’est un risque notam-ment pour les activités de topographie.

6 La question de la sécurité se pose également dans plusieurs régions (Rhône Alpes, Île-de-France, Nord), qui incite certaines entreprises à ne pas laisser desopérateurs seuls sur le terrain.





Évolution de la formation

La formation des techniciens est aujourd’hui posi-tionnée de fait au minimum au niveau III. Le diplômele plus répandu est le BTS (Brevet de technicien su-périeur) géomètre-topographe. Une forte croissancedes effectifs depuis 2006, liée au développement de

l’apprentissage7, est notable.La plupart des entreprises enquêtées salarient égale-ment de nombreux techniciens formés sur le tas et/ou détenteurs d'autres titres : BT, Bac Pro, CAP, titreAFPA technicien supérieur géomètre-topographe. Parailleurs, une grande part de l’acquisition des compé-tences est également liée à l’expérience de terrain ; untutorat informel existe dans les équipes et les cabinets.Il contribue à la mise à niveau des compétences. Maiss’il permet la transmission des compétences de basedu métier, il ne permet pas pour autant l’acquisition

de compétences dans des domaines nouveaux qui sontimportants pour l’avenir du secteur.

Les géomètres-experts interrogés reconnaissent engénéral la qualité de terrain des techniciens forméssur le tas et sont parfois plus critiques avec les BTS,

du moins en début de carrière8.La formation en alternance est pour les mêmes rai-sons bien adaptée aux caractéristiques du métier etsemble bien perçue par les employeurs rencontrés.C'est également la raison qui a incité la branche àmettre en place le CQP (Contrat de qualification pro-fessionnelle) technique topographique et foncière quis’adresse aux techniciens ayant déjà une expériencede terrain confirmée.

▲ Évolution des effectifs de diplômés du BTS géomètre-topographe

7 Le diplôme ne vise pas uniquement la branche des géomètres et topographes, mais principalement le BTP, les bureaux d'études et d'ingénierie, les servicestechniques des collectivités…

8 Il faut rappeler que le BTS n’était pas conçu au départ uniquement comme un diplôme opérationnel mais plutôt comme une préparation à l’entrée à l’Institutde Topométrie du CNAM (Conservatoire national des arts et métiers) qui conduisait par la suite au diplôme d’ingénieur.

Années Apprentis Scolaires Total général

1998 26 590 616

1999 28 490 518

2000 46 552 598

2001 38 536 574

2002 36 536 572

2003 30 568 598

2004 34 568 602

2005 30 560 590

2006 166 564 730

2007 248 604 852

2008 260 616 876

2009 350 628 978

2010 320 636 956

Total : 1993-2010 1 612 7 448 9 060






Néanmoins, dans un contexte d’évolution rapide desréglementations en matière d’urbanisme et de droitfoncier, beaucoup reconnaissent aujourd’hui la néces-sité de renforcer les compétences des techniciens,notamment dans les domaines juridiques. La forma-tion initiale va également s’enrichir d’une dominanteenvironnementale, les questions écologiques et dedéveloppement durable étant au cœur de l’activitécomme l’urbanisme ou l’aménagement.

C’est en suivant cette même logique de montée encompétences que la Licence professionnelle urba-nisme, environnement et géomatique a été initiée

en 2008. Elle ne vise pas à remplacer le BTS mais àapporter un complément de connaissances dans desdomaines évolutifs (techniques ou juridiques) pourlesquels le BTS est jugé trop limité en durée et en ni-veau. Le BTS restera encore pour quelques années laréférence commune pour les recrutements de techni-ciens ; mais sa durée n’étant pas extensible, la forma-tion continue restera toujours un outil incontournablepour faire évoluer les compétences des techniciens enposte. Parallèlement, de nouveaux profils feront éga-lement leur apparition dans les entreprises pour leurpermettre de se positionner sur de nouveaux marchés.

Le paysage de la formation continuera d’évoluer àl’avenir avec le développement des licences profes-sionnelles et des CQP de branche9. La licence propourrait évoluer notamment vers une licence transver-sale aux différents métiers du cadre de vie préfigurantainsi un rapprochement des métiers.

Certains craignent cependant que l’ouverture de laformation et du recrutement entraîne une perte demaîtrise des notions fondamentales autour de lamesure, sur lesquelles est fondé le cœur de métier.

Cette tendance serait accentuée par l’évolution destechniques et, notamment, la robotisation des appa-reils de mesure. La crainte porte également sur laperte d’attractivité des métiers de la branche, lesfuturs techniciens pouvant être plus attirés pard’autres secteurs d’activité plus rémunérateurs(bureaux d’ingénierie, travaux publics …)10.

L’évolution récente du DPLG de géomètre-expert (2011)va également dans le sens d’une ouverture plus grandedes recrutements et des profils. Des étudiants en mas-ter d’urbanisme, de droit, d’environnement pourrontintégrer la profession via le DPLG et inversement, les

ingénieurs pourront suivre des cursus spécialisés àl’université11. Les postulants justifiant d’un master uni-versitaire ou d’un diplôme d’ingénieur, en fonction deleur cursus et au regard de leur parcours professionnel,peuvent dorénavant acquérir un certain nombre d’uni-tés de formation, et sont tenus d’en suivre d'autres,conformément au référentiel métier. En parallèle, ilsdoivent effectuer un stage d’expérience professionnellede deux années dans un cabinet de géomètres-experts.Cette modernisation a pour objectif de s’inscrire dansle schéma européen licence/master/doctorat et defavoriser ainsi la mobilité au sein de l’Union européenne.

L’inquiétude exprimée par la profession vient del’impact que pourrait avoir la reconnaissance dediplômes européens d’une durée inférieure au diplômefrançais (Bac + 3 en Italie ou en Allemagne, contreBac + 5 en France). Cette hypothèse qui n’est pas àexclure, viendrait alors percuter le système de forma-tion français. Cet écart dans les durées de formation,et le risque qu’il présente de « nivellement par le bas», inquiète les géomètres-experts français qui tiennentà la garantie d’un bon niveau de formation.

9 Le CQP Technique topographique et Foncière a démarré en 2011 à l’Afpa de Meaux. Le prochain CQP prévu par la branche visera le métier d’assistant dansles cabinets de géomètre-experts.

10 L’étude sur les parcours professionnels de la branche (OMPL 2009) a montré cependant que le turnover des techniciens existe mais dans des proportions

comparables à celles observées dans des professions similaires. Il est par ailleurs inévitable compte tenu des faibles possibilités d’évolution interne dansles cabinets de petite taille.11 L’impact de cette ouverture est difficile à mesurer car récente (janvier 2011). Une cinquantaine de candidatures ont été comptabilisées en 2011 pour le DPLG

en provenance d'universités ou d’écoles d'ingénieurs.





▲ Organigramme de l'accès à la profession

Organigrammedes différentes filières d’accès à la profession de géomètre-expert

Ingénieur topographe

Classe prépaDEUG DUT

Dossier + entretetien

ou concours

ESGT, ESTP, INSA Autres écoles d'ingénieurs

Accomplissement d’un stage d’expérience professionnel de 2 ans+ validation des unités de formation

+ suivi des modules de formation

DPLGSoutenance d’un mémoire professionnel technique et juridique

Géomètre-expert Membre de l’Ordre des géomètres-experts

Accomplissement d’un staged’expérience professionnel de 2 ans

+ suivi des modules de formation

Master

BTSGéo Topo

Autres diplôme d’ingénieur Filière universitaire

(Source : OGE)






Facteurs d'évolution

Cadre réglementaire de la profession

Transposition de la directive

Libre Prestation de ServicesLa transposition de la directive européenne dite deLibre Prestation de Service (2006) s’est faite en deuxétapes.

En 2010, un décret instituait plusieurs mesuresd’ouverture de la profession. Les principales disposi-tions sont : ► suppression de la limitation du nombre de

bureaux secondaires et de permanences pargéomètre-expert ;

► suppression du régime d’autorisation et rempla-

cement par une simple déclaration au Conseilrégional ; ► alignement du régime des SEL sur les sociétés

commerciales.

En 2011, la loi du 5 janvier a poursuivi le travail detransposition : ► les ressortissants de l’Union européenne diplô-

més et maîtrisant le français, peuvent s’instal-ler sur le territoire national. La loi donne aussiun accès à la profession aux ressortissants noncommunautaires, sous certaines conditions(diplômes obtenus en France ou accord de recon-

naissance entre les États) ;► lorsqu’une société de géomètres-experts estconstituée sous forme SA ou SARL, plus dela moitié du capital social et des droits de votedoivent être détenus par des personnes exerçantlégalement la profession de géomètre-expert. Lamajorité au moins des membres du conseil d’ad-ministration et du conseil de surveillance doitexercer légalement la profession de géomètre-expert. En revanche, il n’est pas obligatoire qu’ungéomètre-expert exerce effectivement dans cettesociété (différence de régime avec les SEL). Cecipeut permettre une concentration des cabinets à

condition qu’elle soit majoritairement le fait de

géomètres-experts;► les limitations dans l’exercice des activités immo-

bilières (entremise et gestion immobilière) sontsupprimés. Ces activités sont dès lors décontin-gentées. L’exigence d’une comptabilité distinctepour les activités d’entremise immobilière estmaintenue.

L’impact concret de cette première étape de transposi-tion a porté essentiellement sur : ► le mouvement de reprise de cabinets et l’ouver-

ture de bureaux secondaires ;► le développement d’activités d’entremise et

de gestion immobilières par plusieurs cabi-nets. L’enquête menée et les chiffres de l’OGEsemblent pourtant montrer que ce développe-ment est limité.

L’ouverture de l’activité aux ressortissants communau-taires et non communautaires a pour l’heure produitpeu d’effets, sauf dans certaines zones frontalières surles travaux de topographie ou d’aménagement12.

Plusieurs facteurs peuvent expliquer aujourd’hui cettefaible concurrence étrangère :

► différences de configuration de la professionentre les pays européens et notamment leur

périmètre d'intervention ; ► caractère très territorial de l’activité et des mar-

chés ; ► maîtrise pratique des différents domaines juri-

diques et réglementaires (droit foncier, code del’urbanisme…) par nature spécifique à chaquepays.

Mais ces freins ne sont pas incontournables comme lemontre l’exemple des cabinets d’avocats, qui ont connul'arrivée de grands cabinets internationaux dans undomaine spécifique impliquant pourtant la maîtrisedu droit… Un processus analogue qui verrait l’entrée

12 La concurrence ne s’est pas faite sous forme d’installation de cabinets transfrontaliers ou de participation dans des cabinets français, mais sous la formeplus classique de concurrence sur les appels d’offres.





sur le marché français de cabinets internationaux parle biais de participations dans des cabinets nationauxd’une certaine taille pourrait se produire.

Sur les activités non réglementées (topographie,études techniques,...), cette introduction serait facili-tée par la taille de certaines entreprises étrangères etleur niveau élevé de productivité. Elles pourraient alorsdevenir des concurrents sérieux pour les entreprisesde la branche.

Le mouvement inverse, qui verrait certaines grandesentreprises françaises se positionner, soit sur desmarchés à l’étranger13, soit s’implanter dans des pays

européens via des participations ou des alliances avecdes cabinets locaux serait également possible.

La transposition de cette directive sert de levier à desévolutions déjà en cours plus qu’elle ne suscite réelle-ment pour l’heure une concurrence européenne. Elles’accompagne cependant d’une certaine idée d’harmo-nisation de l’activité au niveau européen alors mêmeque les contours de cette activité sont loin d’être iden-tiques selon le pays d'implantation (Italie, France ouAngleterre).

Les géomètres-experts des 27 États membres del’Union européenne ont ainsi travaillé conjointementà l’élaboration d’un Code de conduite des géomètres-experts afin de garantir aux consommateurs euro-péens une qualité de service. Sans se substituer auxcadres réglementaires nationaux, le code de conduiteest surtout un cadre de référence du métier et parti-cipe à une meilleure cohésion de la branche au niveaueuropéen. Adopté en septembre 2009, ce code engagela profession en Europe au respect de dispositionsvisant à protéger le consommateur européen parmilesquelles : l’assurance d’un haut niveau de qualifi-cation des géomètres-experts, une garantie de clar-té de la prestation à réaliser et du détail tarifaire, lerespect du principe de confidentialité et des normes envigueur, ainsi que la prise en compte des exigences dudéveloppement durable dans leurs activités.

Mise en place des SPFPLLa SPFPL, instituée par la loi Murcef de décembre2001 a pour objet exclusif la détention de parts dansune société d’exercice libéral. C’est un outil juridiqueconçu pour favoriser la constitution de holdings déte-nues par des personnes morales ou physiques. Lesdécrets d’application concernant la profession de géo-mètre-expert sont toujours en attente. Les modalitésd’application peuvent avoir des incidences importantessur la profession. En particulier :

► plus de la moitié du capital et des droits de votedoivent être détenus par des professionnels en

exercice (mais pas nécessairement présentsdans les SEL dont la holding détient des parts) ;

► les gérants et la majorité des membres doiventêtre choisis parmi les professionnels ;

► une SPFPL ne pourra pas détenir des partsdans plus de deux SEL, ce qui devrait limiter laconcentration.

Les SPFPL suscitent des craintes pour une partie dela profession : craintes quant à la concentration quela SPFPL pourrait favoriser ; craintes également surla perte de contrôle possible de la profession sur sonactivité et de son caractère libéral, par le biais des

participations de sociétés n’exerçant pas directementl’activité et comprenant des actionnaires non profes-sionnels.

Une autre partie voit au contraire dans ces sociétésla possibilité de reprise de parts dans les SEL pourde jeunes géomètres-experts grâce aux avantagesfiscaux (déductibilité des emprunts).

La dernière souhaiterait que les SPFPL puissent deve-nir à terme l’outil de l’interprofessionnalité, en permet-tant la création de SPFPL entre plusieurs professionsréglementées, ce qui n’est pas possible pour l’heuremais pourrait un jour le devenir.

Cependant, beaucoup ne voient encore aujourd’huidans les SPFPL qu’un outil d’optimisation fiscale etpensent qu’elles auront peu d’incidence sur la struc-turation de la profession.

13 C’est déjà le cas dans certains pays notamment francophones avec lesquels la coopération est déjà ancienne.

Les évolutions techniques ont été importantes depuisplusieurs années, notamment :

► le passage à la 3D ; ► les progrès de la DAO ;

► le SIG (Système d’information géographique) ; ► les stations robotisées ; ► l’utilisation du GPS (Global Positioning System-

système de localisation mondial) et la précision

de la mesure.

Évolutions techniques






La demande - ou plutôt les demandes - sur lesquellesse positionnent les entreprises, connaissent des évo-lutions qualitatives et quantitatives qui sont engagéesdepuis plusieurs années.

La demande émanant du secteur privé est par défi-nition plus fluctuante que celle émanant du secteurpublic, car elle est plus sensible à la conjoncturenotamment immobilière. La demande privée a été sou-tenue jusqu'à la crise de 2008, et les entreprises ontcherché à étaler ses effets par un repositionnementaccentué sur les marchés publics. Les entreprises quin'étaient pas ou peu positionnées sur ce segment ont

d'ailleurs plus souffert que les autres de la crise.La demande publique progresse de façon régulière de-puis plusieurs années sous l'effet des besoins d'amé-nagement émanant des collectivités territoriales.Plusieurs évolutions qualitatives ont transformé lacommande publique :

► le développement de l'intercommunalité qui aconcentré une partie de la demande sur deschantiers de taille moyenne plus importante ;

► la réforme du Code des marchés publics qui amodifié les règles du jeu : la concurrence s'est

élargie au détriment des petits cabinets quivivaient sur des marchés locaux passés de gré àgré ; elle a en revanche ouvert des opportunitésde développement sur les marchés publics pourd’autres cabinets ;

► le besoin d’expertise et de conseil émanantdes collectivités en matière d’aménagement etd’équipement ou de gestion de leur patrimoinequi a augmenté depuis la restructuration desDDE.

En ce qui concerne la demande privée, les besoinsd'aménagement et de délimitation de la propriété res-

teront soutenus avec la pression démographique et la

nécessité de gérer un espace de plus en plus contraint.Les réglementations concernant la sécurité, la santé,et l'environnement du cadre de vie se renforceront etinduiront de ce fait des besoins d'expertise et de com-pétences qui sont précisément celles des géomètres-experts. Une demande qui resterait soutenue sur cesegment, et ce, malgré un contexte financier qui pè-sera sur les prix des prestations et une concurrenceimportante (interne à la branche mais également avecles autres professions du cadre de vie) serait envisa-geable.

Plus généralement, d’autres facteurs jouent sur la

demande publique et la demande privée et contribuentà créer un contexte favorable aux entreprises de labranche :

► la recherche de sécurisation des opérations por-tant sur la propriété et le foncier : comment vas'équilibrer la recherche de prix et l'exigence dequalité ? Les cabinets essaient de jouer la qua-lité mais reconnaissent une forte concurrenceinterne ;

► la généralisation des opérations de délimitationdes terrains et le développement des divisions dela propriété pousseront à une demande accrue

de mesure auprès des géomètres-experts ; ► la judiciarisation des rapports clients/presta-

taires dans le domaine du cadre de vie, qui toucheautant le public que le privé, joue également enfaveur des géomètres-experts.

Ce contexte tendanciellement favorable à un dévelop-pement de la demande sur le moyen et le long termepeut néanmoins être contrecarré à court terme parune conjoncture négative qui resterait marquée par unmarché immobilier ralenti par la crise économique, etdes collectivités qui freinent ou reportent temporaire-ment leurs investissements. Cette hypothèse est celle

retenue dans le scénario 1.

Évolution de la demande

Il ne semble pas que d’autres progrès aussi impor-tants soient attendus pour les années à venir. Il fautplutôt s'attendre à une généralisation et à une exten-sion des progrès développés ces dernières années. Enrevanche, les nouvelles techniques, malgré leur rela-tive simplicité de mise en œuvre, nécessitent, pour les

techniciens et opérateurs, la maîtrise des principesfondamentaux de la discipline.

Les nouvelles techniques ont permis l’émergence dequelques métiers spécialisés. Toutefois, l'ensembledes techniciens et des opérateurs doivent maîtriser lescompétences liées à ces nouvelles techniques.





Deux enjeux principaux pourla branche

Compte tenu des éléments exposés précédemment,deux enjeux principaux que les salariés et les entre-prises de la branche devront relever dans les années àvenir sont identifiés :

► un enjeu démographique et ses corollaires : lerenouvellement de la profession et l’attractivitédes métiers ;

► un enjeu de positionnement du champ d’inter-vention des entreprises et du développement deleurs activités.

Comme pour d’autres professions libérales, la courbedémographique des chefs d’entreprises pose la ques-tion de la transmission des cabinets dans les pro-chaines années. Le mouvement de concentrationfondé sur la reprise des fonds qui est engagé permet

de conserver une présence sur le territoire et de ren-forcer les entreprises. Mais, l’enjeu pour les années àvenir est que cette dynamique reste compatible avecl’installation de jeunes géomètres-experts. Les nou-velles formes juridiques permettant d’associer des

jeunes ainsi que le statut de géomètre-expert salariépeuvent y contribuer. La réforme du DPLG a égalementun rôle à jouer, en attirant des profils différents et enélargissant la base de recrutement.

Pour conserver une bonne attractivité, la professiondoit permettre l’intégration de jeunes et leur proposer

des parcours de carrière au sein de la branche. C’estvrai pour les cadres mais également pour les techni-ciens. La diversité des voies d’entrées et de progres-sion dans le métier est un atout pour la branche qu’ilfaut maintenir et faire connaitre. La pyramide des âges

des salariés, et plus particulièrement celle des « pro-fessions intermédiaires » composées majoritairementde techniciens montre un besoin de renouvellementaffirmé dans les années à venir en raison des futursdéparts à la retraite des plus de 50 ans.

Renforcer la connaissance et l’image des métiers etfaire connaitre sa diversité constitue donc un enjeupour conserver une bonne attractivité.

Renouvellement de la profession et attractivité des métiers

” Renforcer la connaissance et l’imagedes métiers et faire connaître sa diversitéconstitue un enjeu pour conserverune bonne attractivité.”






Le champ d’intervention et son élargissement à partirdu cœur de métier est un processus continu engagédéjà depuis plusieurs années. Néanmoins, cela resteun enjeu pour les années à venir. Même si les activi-tés cœur de métier constitueront une part majoritairedu chiffre d’affaires, l’enjeu pour la branche est deparvenir à se positionner de façon plus large sur lesautres activités liées à l’aménagement et au dévelop-pement durable et de trouver sa place aux côtés desautres professions du cadre de vie. Cet enjeu pose la

question de la capacité des entreprises à se position-ner sur ces activités, tant en termes de taille critiqueque de compétences mises en œuvre. Mais il pose éga-lement la question des stratégies d’alliance et/ou deconcurrence avec les autres professions du cadre devie qui se repositionnent également sur ces activités.Quelle est la spécificité des géomètres-experts et desgéomètres-topographes dans cette confrontation ?Comment va évoluer et se recomposer le paysage desprofessions ? Dans ce contexte, quels sont les atoutset les contraintes de la branche face aux autres pro-fessions ?

n Des atouts :► la maîtrise technique de la mesure de ses diffé-

rentes applications ;

► une meilleure maîtrise du cadre juridique ; ► une vision d’ensemble des problématiques

posées, notamment dans des opérations d'amé-nagement ;

► son ancrage territorial plus fort que les autresprofessions.

n Des faiblesses :

► le manque de visibilité et de perception du métieret de son étendue par ses partenaires et concur-

rents ; ► la taille moyenne d’une partie des cabinets (faible

par rapport aux bureaux d’études ou d’ingénie-rie).

Le choix de positionnement des cabinets de géo-mètres-experts de géomètres-topographes dans cecontexte est stratégique. Faut-il miser sur le parte-nariat et la complémentarité ? Ou, au contraire, l’in-tégration et la pluridisciplinarité ? Faut-il passer delogiques techniques propres à chaque profession à deslogiques pluridisciplinaires, davantage centrées sur lacoopération et la négociation ?

Bien entendu, plusieurs stratégies pourront coexisterau sein de la branche en fonction des capacités dontdisposent les cabinets et des choix qu’ils opéreront.

▲ Pyramide des âges des professions intermédiaires (techniciens, maîtrise,…)

34 %

26 %

19 %

20 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Moins de 30 ans

30-39 ans

40-49 ans

50 ans et plus

(Source DADS (Déclaration annuelledes données sociales) 2009)

Élargissement du champ d'intervention

et développement des activités





Développement des compétences en cohérenceavec l’évolution des activités des cabinets

Comment accompagner l'évolution des champs d'in-tervention par un développement parallèle des com-pétences des salariés ? Les ressources humainesapparaissent bien comme l’enjeu clé à maîtriser pourdévelopper de nouvelles activités et renforcer ses posi-tions face à la concurrence.

L’étude a montré que plusieurs stratégies différentessont possibles pour renforcer les compétences au sein

des entreprises :► la promotion et le développement des salariés

en poste (techniciens, techniciens supérieurs ougéomètres-experts) qui passent, entre autres,par la formation ;

► l'ouverture à de nouveaux profils et l’intégrationde nouvelles compétences ;

► un mixage de ces deux options est possible pourdes cabinets d'une certaine taille car les oppor-tunités sont plus grandes.

Tous les acteurs s’accordent néanmoins à reconnaîtrequ’il est indispensable de conforter et maintenir descompétences sur le cœur de métier et de garder une

forte culture de terrain, tout en intégrant des compé-tences nouvelles. Assurer des formes de transmissionde ces compétences en interne constitue bien un enjeude formation au même titre que le développement desformations initiales et continues.






Deux scénarios volontairement différenciés sont rete-nus : le le premier, « Repli de la branche sur ses activi-tés traditionnelles », est un scénario plutôt pessimiste,décrivant ce que pourrait être un repli de la branche,le second, « Développement et diversification d'unebranche connaissant un certain dynamisme », est unscénario plus volontariste, dans lequel les entreprisesdéveloppent leurs activités et élargissent leur champd’intervention.

Ils font tous les deux apparaître les principaux élé-ments de conjoncture, les stratégies possibles, puisles impacts sur l’emploi et les métiers.

Contexte général pour les deux scénarios

Dans le scénario 1, le contexte économique se rap-proche de la conjoncture dans laquelle évoluent lesgéomètres-experts depuis 2008 : contexte de crois-sance morose, tant pour les marchés publics que pri-vés. Les géomètres-experts et géomètres-topographessubissent les baisses d'investissement dans l’immobi-lier avec une perte relative de la clientèle de particu-

liers. Ils sont confrontés également aux restrictionsbudgétaires de la commande publique liées aux ef-forts de désendettement qui limitent l’investissement.Autrement dit, le marché est atone mais il exprimecependant des besoins.

Dans le scénario 2, le marché est considéré commeplus évolutif, avec une demande en matière d’investis-sement immobilier et d’équipement plus soutenue.

Dans les deux scénarios, la concurrence internecomme externe est considérée comme importante.Les entreprises doivent opérer dans les deux cas des

choix stratégiques quant à leur positionnement surle marché : recentrage sur le cœur de métier ou aucontraire développement de l’offre de services. Ellessont également confrontées à la question de la taillecritique et des stratégies de croissance possibles.

Une certaine stabilité du cadre réglementaire est rete-nue comme hypothèse dans le scénario 1. Une plusgrande ouverture du cadre juridique d’exercice de laprofession et une libéralisation de l’activité sont aucontraire incluses comme hypothèse dans le scénario 2.

Caractéristiques générales

Au lieu d'élargir son champ d'action, la branche se re-plie et ne parvient pas à étendre son périmètre d'inter-vention dans un contexte de marché atone du fait dela contraction de la demande tant publique que privée.

Activités des entreprises

n Dans un contexte économique difficile, les cabinetsse recentrent sur le cœur de métier et se positionnentmoins sur les activités de conseil et d'expertise.

n Les entreprises ont des difficultés à développer denouvelles activités et à créer des entités plus largescar le contexte ne favorise pas l'investissement.

Environnement réglementaire

Pas de changements majeurs dans ce scénario maisqu’en est-il de la présence d'un géomètre-expert dans

tous les bureaux secondaires ?

Deux scénarios tendanciels

Les scénarios proposés n’ont pas valeur de prédiction mais une valeur

pédagogique. Ils visent à identifier les marges de manœuvre qui s’offrent

aux acteurs de la branche (entreprises et salariés) dans différents

contextes.

Scénario 1Repli de la branche sur ses activités traditionnnelles





Marché et concurrencen Marché atone du fait d'une crise qui impacte à la fois

les marchés privés et les finances des collectivitéspubliques.

n Forte concurrence sur les prix qui ne favorise pasles prises de risque sur de nouveaux marchés. Lescabinets de topographes et les petits cabinets degéomètres-experts résistent mieux du fait de coûtsmoindres et de leur bon positionnement sur lespetits marchés.

n Concurrence avec les bureaux d’études et les autres

professions (maîtres d'œuvre, architectes, urba-nistes, voire sociétés de professions libérales…) quifavorise ces derniers car les géomètres-experts onttendance à se replier sur leur cœur de métier.

n Concurrence internationale faible voire nulle carle marché est peu attractif. De même, les cabinetsfrançais s'impliquent peu à l'international.

Attractivité des métiers

n Faible attractivité des métiers (ingénieur ou technicien).

n Faible ouverture des cabinets aux nouveaux profils

et faible diversification des compétences car lesactivités sont elles-mêmes insuffisamment diversi-fiées et les possibilités d’embauches nouvelles sontrestreintes.

Les entreprises rencontrent des difficultés de recrute-ment sur les profils de techniciens et les perspectivesd'évolution de carrière sont limitées du fait de la faibleévolution des entreprises.

Le marché n'incite pas ou peu les jeunes ingénieurs às'installer ; en revanche, le statut de géomètre-expertsalarié se développe.

Structure de la branche

n Pas ou peu de créations d’entreprises, quelquesregroupements locaux et reprises de cabinets seréalisent mais plusieurs cabinets ne trouvent pas derepreneur.

n Les petits cabinets (moins de cinq, voire moins de10 salariés) se maintiennent mais sur des presta-

tions limitées (marché des particuliers et petitescollectivités) et sur des prix qui restent faibles. Lesregroupements formels ou informels en réseaux depetits cabinets permettent à certains de mieux pas-ser la période.

n Les entreprises de taille moyenne (10 à 20 salariés)souffrent plus de la faible conjoncture et de la forteconcurrence sur les prix qui favorisent soit les pluspetits, soit les plus gros. Leur nombre décroît.

n Les plus grandes entreprises sont gênées dans leurstratégie de croissance externe par la mauvaiseconjoncture. Celles qui existent se maintiennentvoire parviennent à poursuivre leur croissanceexterne car il existe des opportunités de reprise,mais le nombre de nouveaux venus dans cette caté-gorie est pratiquement nul.

Impact sur l'emploi et les métiers

n Impact négatif sur l'emploi globalement car la sta-gnation des petits cabinets n'est pas compenséepar un développement des moyennes et des plusgrandes entreprises. L'hypothèse d’une stagnation

voire d’une légère réduction de l'emploi (de l'ordrede 5 % sur les 4-5 années, soit entre 500 et 700 em-plois) est probable, impactant les cabinets de taillemoyenne qui auront plus de mal que les plus petits àretrouver des repreneurs. Ces derniers chercheronten revanche à réduire le plus possible leurs coûtsd’exploitation. Les équipes de terrain feraient lesfrais de cette recherche d’économie et les équipesréduites seraient plus fréquentes (un seul technicienet aucun assistant).

n Le recentrage sur les activités du cœur de métierne favoriserait pas le développement de nouvelles

compétences ni l'entrée de nouveaux profils dans labranche.

n En revanche, les besoins d'actualisation des com-pétences des ingénieurs et des techniciens en placedans les entreprises restent toujours importants etce, d'autant plus qu’il faut se placer dans la perspec-tive d’une sortie de crise où les entreprises devrontêtre en position de développement des activités.






Caractéristiques générales

Les entreprises parviennent à se développer dans uncontexte plus favorable que dans le scenario précé-dent. La branche poursuit sa concentration. Elle sediversifie dans ses activités et devient plus attractive.

Activités des entreprises

n Les entreprises se développent sur des activitésdiversifiées et parviennent à capter la demanded’expertise et de conseil qui se renforce du côté descollectivités publiques, des aménageurs ainsi que lademande de sécurisation des particuliers. Les divi-sions se développent avec la reprise de l’immobilier.

n Les entreprises créent des filiales pour compléter etélargir leur offre (bureaux d’études, filiales sur acti-vités spécifiques…). D’autres cherchent à multiplierles partenariats avec les professions du cadre de

vie ; d’autres enfin cherchent à internaliser au maxi-mum les nouvelles activités pour être en mesure dese positionner sur des marchés plus importants.

n De nouveaux marchés sont identifiés et permettent àdes entreprises de développer des spécialités tech-niques sur lesquelles la concurrence est faible.

Environnement réglementaire

La règlementation européenne impose une plusgrande ouverture de la profession à des capitaux exté-rieurs (les géomètres-experts ne sont plus nécessai-

rement majoritaires dans les sociétés d’exploitation).Le niveau de reconnaissance du diplôme au plan euro-péen permet l’installation d’un plus grand nombre deprofessionnels.

Des bureaux secondaires peuvent s’ouvrir avec desconditions plus souples (sans nécessairement la pré-sence de géomètres-experts).

L’hypothèse serait que le bornage et la délimitationde propriété restent réglementés mais ces activitésreprésentent une part plus réduite de l’activité.

À terme, des sociétés interprofessionnelles peuvent se

constituer à l’égal de ce qui se fait dans les professions juridiques.

Marché et concurrence

Dans ce scénario, l’hypothèse retenue est celle d’unebonne tenue du marché tant public que privé, suf-fisante pour inciter les entreprises à investir et à sediversifier.

La concurrence interne et externe est forte mais

une partie des entreprises parvient à y faire face enaméliorant leur offre (diversité et qualité). Elles s’ap-puient pour cela sur la légitimité et la reconnaissanceacquises sur le cœur de métier (la mesure et ses acti-vités dérivées).

Quelques entreprises étrangères importantescherchent à s’implanter sur le marché français parrachat de cabinets ou prises de participation.

Inversement, d’autres marchés ou d’autres activitésnouvelles pourraient voir le jour dans les années àvenir ; par exemple des opérations à l’étranger qui

intéresseraient des entreprises de taille suffisante,seules ou regroupées dans le cadre d'appels d’offresinternationaux.

Attractivité des métiers

Elle est nécessairement plus forte que dans le scé-nario 1 car les activités sont plus diverses et certainscabinets développent des spécialités assez techniques.

De nouvelles compétences sont nécessaires pouraccompagner ce développement et les métiers (tech-nicien, ingénieur, assistant) sont plus attractifs. De

nouveaux profils arrivent dans les entreprises de labranche ; les possibilités de carrière sont plus nom-breuses dans les entreprises de taille moyenne etgrande. Des arbitrages doivent être faits dans lesentreprises entre promotion interne des techniciens –avec des formations complémentaires - et intégrationde nouveaux profils.

Structure de la branche

Peu de créations (idem scénario 1), mais des regroupe-ments et des reprises plus nombreux car les besoins

de croissance des entreprises les incitent à entrer encompétition pour les reprises de cabinets.

Scénario 2La branche connait un certain dynamisme,

se développe et se diversifie





n

Les petits cabinets (moins de 10 salariés) se main-tiennent sur des prestations limitées (marché desparticuliers et des petites collectivités) ou en par-tenariat avec des cabinets de taille plus importante.Leur nombre se réduit comme dans les années pas-sées mais la concurrence que se livrent les moyenset grands cabinets sur les reprises favorise un mou-vement de cession à des prix qui restent élevés.

n Les entreprises de taille moyenne (10 à 20 salariés)font preuve de dynamisme et une partie d’entreelles parvient à s’agrandir par croissance interne ouexterne selon leurs choix et leurs capacités. D’autres

au contraire conservent leur taille et leurs activitésmais leur espace économique se réduit et elles setrouvent placées dans la même problématique queles cabinets plus petits. La question de la taille cri-tique se posera pour elles.

n Les plus grandes entreprises développent une stra-tégie de croissance externe et, pour certaines d’entreelles des stratégies interprofessionnelles, non sansquelques problèmes inhérents à la culture des diffé-rentes professions libérales du cadre de vie.

n Plusieurs entreprises de taille moyenne intègrentcette catégorie par croissance externe et ce mou-

vement avive la concurrence sur la reprise descabinets. De nouvelles formes de réseaux d’indé-pendants émergent pour contrer le développementde groupes intégrés (français ou étrangers) qui, pourcertains cherchent une implantation nationale.

n Le centre de gravité de la branche se déplacevers des entreprises plus importantes, avec unetaille moyenne qui passe de 8-9 salariés (moyenneactuelle) à une douzaine, ce qui suppose un nombrecroissant d’entreprises de plus de 20-25 salariés.

Impact sur l'emploi et les métiersn L’impact sur les emplois est globalement positif du

fait de la croissance de la taille moyenne des entre-prises et du développement de l’activité, mais c’estsans doute au prix de restructurations à l’occasion

des reprises de cabinets et de la rationalisation desréseaux ainsi constitués. La croissance des effectifsinverse la tendance de la crise de 2008 (réduction dupersonnel), mais elle reste modérée, de l’ordre de1 % à 2 % par an, comparable à celle observée surle moyen terme14 avant la crise (1993 à 2007), soit100 à 200 emplois créés annuellement. Selon cettehypothèse, l’effectif de la branche pourrait s’établirà 12 500 salariés environ d’ici cinq ans (2017). Lesentreprises pourraient connaître dans ce scénarioquelques difficultés de recrutement de personnelqualifié.

n

L’arrivée de nouveaux profils s’affirme dans labranche, liée d’une part aux besoins de compé-tences nouvelles mais également à l’émergence defonctions support dans les domaines techniques, degestion ou de services communs, au sein de cabinetsmulti-établissements.

n Les techniciens ont plus de possibilités d’évolutiondu fait de la concentration des structures qui offreplus de postes d’encadrement intermédiaire ; maisen même temps l’entrée de nouveaux profils diplô-més leur barre un peu le passage pour une évolu-tion rapide. Le niveau intermédiaire de la licencepro participe à une redynamisation des parcours deformation pour une partie des techniciens. Ceux-ci,au cours de leur vie professionnelle pourront se spé-cialiser sur des travaux spécifiques soit plus tech-niques soit plus juridiques, et ainsi accompagner ledéveloppement de spécialités techniques au seindes cabinets.

n La diversification des activités et la taille des cabi-nets ouvrent des possibilités de déroulement de car-rière dans une partie des entreprises. Toutefois, uneplus grande division du travail s’affirme égalementà partir d’une certaine taille qui va de pair avec larecherche de profils plus spécialisés (chez les tech-

niciens comme chez les cadres).n Des compétences plus affirmées en gestion et ma-

nagement ainsi que dans des domaines techniquesspécifiques ou des domaines juridiques sont renduesnécessaires par le développement des cabinets.

14 1,4 % par an observé sur 14 ans entre 1993 et 2007.






Ce sont essentiellement les marges de manœuvre etles stratégies internes qui distinguent ces deux scéna-rios. Plusieurs enjeux apparaissent pour les acteurs dela branche qui peuvent déterminer la tendance pour unscénario ou un autre :

► L’enjeu de la diversification plus ou moins pous-sée des activités. Même si le cœur de métier estdéjà assez large, c’est l’extension des activitésdans les domaines du conseil, de l’expertise, dela maîtrise d’œuvre et de prestations techniquespointues, qui peut faire la différence entre un scé-nario de simple maintien défensif ou au contrairede développement du champ d’intervention de laprofession.

► L’enjeu de la croissance de la taille des entre-prises : jusqu’où la concentration peut-ellealler ? Quelle place pour des entreprises detaille moyenne ? Demain, combien de petits cabi-nets ? Dans le premier scénario, les entreprisesde taille moyenne sont celles qui souffrent le

plus. Dans le scénario 2, elles renforcent leurposition centrale dans la branche car elles par-viennent à grandir, mais plutôt au détriment descabinets plus petits.

► L’enjeu de l’élargissement et du renforcementdes compétences des salariés. C’est un axe dedéveloppement stratégique pour passer du scé-nario 1 au scénario 2. La question est celle dela capacité d’intégration de nouveaux profils etde nouvelles compétences dont l’entrée dans labranche est nécessaire ; mais cette entrée poseen retour la question des parcours de carrièrequi s’offrent aux techniciens en poste au sein dela branche. Ceci passe par un développement dela formation initiale, avec la montée en puissancede la licence professionnelle (y compris par laVAE (Validation des acquis de l'expérience)),mais également avec un développement suivi dela formation continue des techniciens et des opé-rateurs en place.

Synthèse des scénarios





Des pistes pour l’action

Mieux documenter les évolutions de la branche

Il est nécessaire de suivre et d’analyser régulièrementles évolutions de la structure de la branche (évolutionpar taille, mouvements de reprise, etc.) car elles ontdes incidences importantes sur les emplois.

Analyser en détail les pratiques et les besoinsde formation des entreprises et des salariés

La formation initiale évolue rapidement (réforme du

BTS et du DPLG) ; il est nécessaire de mesurer l’im-pact réel de ces évolutions sur la branche : pratiquesde recrutement, évolution des profils des nouveauxentrants, équilibre entre les différentes voies d’accès(pour les techniciens comme pour les ingénieurs). Uneanalyse détaillée des données de l'OPCA (Organismeparitaire collecteur agréé), croisée avec les enquêtesd’insertion des écoles, puis complétée éventuellementpar quelques enquêtes courtes auprès des entreprisessur les profils de recrutement pourrait permettre demieux suivre ces évolutions.

Les besoins de formation continue resteront impor-tants pour les techniciens notamment ; d’une part,

pour permettre des parcours professionnels via desformations qualifiantes et/ou diplômantes comme c’estdéjà le cas actuellement ; d’autre part, pour permettrel’actualisation et le développement des connaissancesen lien avec l’élargissement des activités.

L’étude a déjà repéré des besoins dans plusieursdomaines : ► juridique ; ► règles d’urbanisme ; ► environnement et développement durable ; ► gestion et management (pour les cadres et les

techniciens supérieurs dans la perspective deplus grosses équipes) ; ► …/…

Améliorer la visibilité sur les métiers etles activités des entreprises de la branche

Le fait que le géomètre-expert se positionne sur unegrande diversité d’activités n’est pas assez connu etrend plus complexe la perception du métier pour les

jeunes en situation d’orientation professionnelle. Ladiversité des activités et des parcours est un élémentpositif de communication qui pourrait être valorisé defaçon plus systématique par la branche avec les orga-nismes de formation et d’orientation. Il faudrait pourcela mieux les connaître en s’appuyant par exemple surdes bilans de compétences spécialisés.

Conserver la diversité de profils et de parcours

Cela paraît essentiel pour la branche :

► d’une part en maintenant des possibilités depromotions internes des techniciens par la for-mation ; c’est un enjeu essentiel pour maintenirune bonne qualité de service et conserver uneattractivité aux métiers ;

► d’autre part en intégrant de nouveaux profilset de nouvelles compétences dans les cabinets(licences pro, profils universitaires, etc.).

Cette exigence redonne clairement une place impor-tante à l’entreprise dans la construction des compé-tences de demain car c’est à son niveau que pourrase réaliser la synthèse entre ces différents profils ;l’entreprise de demain devra donc veiller à demeurerun lieu de transmission des compétences, au traversdu tutorat – formel ou informel - et à faciliter les par-cours professionnels de ses salariés par la formation.Elle pourra d’autant plus assurer ce rôle que ses acti-

vités seront diversifiées et permettront ainsi soit desspécialisations, soit au contraire des formes de polyva-lence enrichissantes.

Ces quelques propositions tirées de l’étude se situent principalement

dans le champ d’intervention de la CPNEFP (Commission paritaire natio-

nale de l’emploi et de la formation).






En lien avec la gestion des parcours, la professiondoit également relever pour l’avenir un enjeu autourde la gestion des âges et notamment pour les cadres(salariés) et les techniciens. Plusieurs outils pourraientêtre combinés : entretien de milieu de carrière, parcours

professionnels adaptés au sein de l’entreprise, déve-loppement du tutorat, aménagement du temps de tra-vail, … La profession pourrait recenser ces différentespistes et apporter un appui aux entreprises dans lamise en œuvre des démarches.





AFPA : Association nationale pour la formation professionnelle des adultes

APGTP : Association du paritarisme géomètre topographe photogrammètre

BT : Brevet de technicien

BTP : Bâtiment et travaux publics

BTS : Brevet de technicien supérieurCAP : Certificat d'aptitude professionnelle

CNAM : Conservatoire national des arts et métiers

CPNEFP : Commission paritaire nationale de l’emploi et de la formation

CQP : Certificat de qualification professionnelle

DADS : Déclaration annuelle des données sociales

DAO : Dessin assisté par ordinateur

DDA : Direction départementale de l'agriculture

DDE : Direction départementale de l'équipement

DPLG : Diplômé par le gouvernement

GIE : Groupement d'intérêt économiqueGPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

GPS : Global Positioning System-système de localisation mondial

NAF : Nomenclature des activités françaises

OGE : Ordre des géomètres-experts

OMPL : Observatoire prospectif des métiers et des qualifications dans les professions libérales

OPCA : Organisme paritaire collecteur agréé

SA : Société anonyme

SARL : Société à responsabilité limitée

SAS : Société par actions simplifiée

SCOP : Société coopérative et participative

SCP : Société civile professionnelle

SEL : Société d’exercice libéral

SELARL : Société d’exercice libéral à responsabilité limitée

SIG : Système informatique géographique

Sirene : Système informatique pour le répertoire des entreprises et établissements

SPFPL : Sociétés de participation financières de professions libérales

UNAPL : Union nationale des professions libérales

Unedic : Union nationale interprofessionnelle pour l’emploi dans l’industrie et le commerce

UNGE : Union nationale des géomètres-expertsVAE : Validation des acquis de l'expérience

VRD : Voirie et réseaux divers

Lexique





L’OMPL, un outil paritaire au service

des professions libérales et des salariés L’OMPL a été créé par l’UNAPL (Union nationale des professions libérales) et les 5 syndicats de salariésreprésentatifs au plan national (CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, CGT-FO) par accord du 28 février 2005 relatif àla formation professionnelle tout au long de la vie des salariés des professions libérales.

Il regroupe 12 branches professionnelles, totalisant 50 % des entreprises libérales et 24 % de l’emploi salariédu secteur libéral, réparties en 3 secteurs d’activité :

- la santé (cabinets dentaires, cabinets médicaux, cliniques et cabinets vétérinaires, laboratoires debiologie médicale, pharmacies d’officine) ;

- le cadre de vie et technique (entreprises d’économistes de la construction, cabinets de géomètres-experts, topographes, photogrammètres et experts fonciers, entreprises d’architecture, cabinets etentreprises d'experts en automobile) ;

- le juridique (études d'administrateurs et mandataires judiciaires, cabinets d’avocats, étudesd’huissiers de justice).

SES MISSIONS• Dresser un état général de l’emploi et des qualifications dans les entreprises libérales.• Réaliser des études prospectives sur l’évolution des entreprises, de l’emploi et des qualifications à court et

moyen terme.• Répondre aux demandes spécifiques des CPNEFP sur les questions emploi-formation.• Organiser des journées de rencontre/débat en lien avec les problématiques d’emploi et de qualification

dans les entreprises libérales.

SON FONCTIONNEMENTL’observatoire est une association loi 1901 administrée par un conseil d’administration et un bureau exécutifparitaires.

En savoir plus sur l’OMPL : www.observatoire-metiers-entreprises-liberales.fr

t s p

h o t o s : F o t o l i a , 1 2 3 R F , C i a r a n

G r i f fi n / S t o c k b y t e /

T h i n k s t o c k

Étude réalisée par le cabinet Ithaque pour l’OMPL

Documents

Etude Prospective Geometre 2012