Etude stratégique Golden Tulipe Hotel

1. Introduction

2. Présentation et stratégie

3. Démarche stratégique

a) Analyse externe

b) Analyse interne

4. Recommandations stratégiques

5. Conclusion24/04/2009 2

Hôtel Farah : Analyse stratégique

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Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Présentation et stratégie

Le groupe Golden Tulip Hospitality :

-Société hôtelière hollandaise internationale qui franchise et gère des hôtels a travers le monde.

-Il gère plus de 500 hôtels à travers le monde totalisant 47000 chambres.

-Le groupe est classé comme la 18ème plus grande chaîne.

-Le 28/02/06 le groupe annonce son expansion au Maroc par la signature d’un contrat de gestion de 5 hôtels

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L’hôtel Farah SAFI

-Nomination : Golden Tulip Farah Safi.

-Jusqu’au 02/2006 sa gestion était confiée au CMKD (Consortium Morocco-Kuwaiti for Development).

-90 chambres incluant 10 suites pour séjour d’affaire ou de loisir.-3 restaurant servant la cuisine internationale, italienne et marocaine.

-5 salles de réunions avec une capacité de 60 personnes.

-Rénovation de l’établissement. Passage du 4 au 5 étoiles; budget de la rénovation : 40MDH par le CMKD

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Stratégie de l’hôtel

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Stratégie de croissanceStratégie de croissance

Stratégie de différenciation

Stratégie de différenciation

Stratégie de diversificationStratégie de

diversification


Stratégie hôtel Farah SAFI

-Une stratégie générique de croissance.

-Déclinée en stratégie de diversification et différenciation.

-Diversification: offre de service: Hébergement, Restauration, Evénementiel.

-Différenciation: par adhésion à la chaîne Golden Tulip.

-Différenciation: par passage à un classement 5 étoiles.

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Synthèse Hôtel Farah :

-Mission :

Farah à pour mission d'offrir à sa clientèle des services hôtelières personnalisés dispensés par un personnel attentionné et compétent, qui va au-devant de leurs attentes.

-Objectifs :

-Expansion de la part de marché.

-Augmentation des nuitées enregistrées.

-Création d’un système de points pour fidéliser la clientèle.

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• Politique :• Le Maroc est un exemple de stabilité politique en Afrique

du Nord et Moyen Orient.

• Stratégie touristique dénommée « vision 2012 ». Création

des conditions favorables pour promouvoir le tourisme.

• Economique :• Accord Open Sky avec l’Union Européenne.

• Ralentissement de l’activité économique mondiale suite à

la crise économique. Le Maroc est également touché par

cette crise.

3. Démarche stratégique: Analyse externe

Analyse Macro économique PESTEL:

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• Social :• Le Maroc fixe l’objectif de former 600 000 cadres dans le

secteur de tourisme.

• Lancement du projet de l’école hôtelière à Safi

• La fête de Hilloula et le Mausolée des sept Saints des

Ouled Ben Zmirou.

• Technologique:• Développement des technologie d’information et de

communication.

• Développement des moyens de paiement et transactions

monétiques par internet.


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Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse externe

• Ecologique :• Station de surf internationale de Ras Lafaa. 10ème place au

niveau mondial;

• Château de mer et forteresse portugaise.

• La station balnéaire locale et celle de Souiria Lkdima.

• Légal :• Problème structurel au niveau de la fiscalité et au

financement.


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Analyse Micro économique Porter 5 forces:

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Rivalité entre les concurrents

-Farah-Atlantique Panorama

Rivalité entre les concurrents

-Farah-Atlantique Panorama

Nouveaux entrants-Station Urbagolf-Projet Palmerie

Development

Nouveaux entrants-Station Urbagolf-Projet Palmerie

Development

Produits de substitution-Location Villa

-Maisons d’hôte- Camping Safi

Produits de substitution-Location Villa

-Maisons d’hôte- Camping Safi

Pouvoir de négociation fournisseurs

Pouvoir de négociation fournisseurs

Pouvoir de négociation

cleints

Pouvoir de négociation

cleints


Synthèse SWOT Opportunités/Menaces :

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Opportunités Menaces

Une tendance mondiale.

Marché en expansion.

Demande importante pour des expériences authentiques incluant les cultures locales et l'approche de la nature.

Le développement du E-commerce.

Recherche de produit où on apprend des trucs.

Touristes du troisième âge très actif, disposant de revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et une grande autonomie de voyages.

Grand intérêt pour les voyages offrant une expérience nouvelle plutôt qu'une destination spécifique.

Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car.

Une concurrence rude de la part de Panorama, et des nouveaux complexe en construction.

Ralentissement de l'activité touristique mondiale.

Voyages d'affaires internationaux intercontinentaux subissent une baisse de volume impressionnante.

Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors de leurs séjours.

Retombé de la crise économique.

Moyens de transport peu satisfaisant.


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Analyse fonctionnelle

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• Fonction administrative :• Assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble des

fonctions.

• Englobe le service comptabilité, commerciale et service

généraux.

• Problème en matière de gestion.

• Fonction hébergement :• Service réservation disponible 24h/24h avec deux

réceptionnistes bilingues.

• Chambres équipées haut standing.

• Installations de loisirs.

Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse interne

Analyse fonctionnelle

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• Fonction restauration:• 3 restaurants.

• La plus grande part de chiffre d’affaire est dégagée par

cette fonction.

• l’aménagement reste à améliorer.


La chaîne de valeur

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La Crise Financière

Les Facteurs Clés de Succès :

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• Classement 5 étoiles.

• Gestion par la chaîne Golden Tulip.

• Référencée par des centrales de réservation

internationales.

• Système de paiement électronique.

• Prix proposés très concurrentiels.

3. Démarche stratégique: Analyse interne

Synthèse SWOT Forces/Faiblesse:

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Forces Faiblesses

Développement de système de réservation.

Mode de gestion.

Locaux disponible pour tout ce qui est événementiel (5 salles au total).

Adhésion à des centrales de réservation internationales.

La sécurité.

Actions commerciales.

Concentration du chiffre d’affaire sur une tranche de clientèle.

Package de services offerts peu développé.

Manque de promotion du tourisme national.


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4. Orientations stratégiques

Les grandes orientations stratégiques

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• Maintenir la stratégie de croissance.

• Agir au niveau des stratégies directrices.

• Maintien de la position au niveau de la restauration.

• Stratégie de diversification au niveau de

l’hébergement.


Déclinaison de ces stratégies :

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• Maintien de la stratégie de croissance.• L’hôtel dispose des facteurs clés qui lui permettent de

continuer sur sa stratégie offensive.

• La marché n’est pas encore saturé et donne des

opportunités de croissance.

• Développement de l’activité touristique nationale.

Hôtel Farah : Analyse stratégique4. Orientations stratégiques

Déclinaison de ces stratégies :

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Croissance Maintien Retrait

RestaurationChercher à

maintenir sa position actuelle

HébergementChercher à

diversifier les services


Recommandations stratégiques :

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• L’activité d’hébergement :• Orienter les actions commerciales vers la clientèle locale

et nationale.

• La promotion des potentialités à travers des participations

à des foires et salons professionnels.

• Chercher à être commercialisé dans des packs séjours par

les tour opérators et les agences de voyage.

• Adopter une stratégie de fidélisation de la clientèle.

• Augmenter la capacité d’accueil.


Recommandations stratégiques :

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• L’activité d’hébergement :• Orienter les investissement à venir vers la stratégie

marketing.

• Promouvoir l’image de l’hôtel.

• Diversifier les services.

• Offrir des packages destinés au tourisme national.


Chaîne fin moyen revalorisée:

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Documents

Etude stratégique Golden Tulipe Hotel