Evaluation de la mise en - WordPress.com€¦ · • Apport des territoires 2,55 €/hab.an (2017) 8% des ressources pérennes 4% du budget principal • Tendance à la diminution

Septembre 2017 PNR Morvan – Evaluation charte

Evaluation de la mise en

œuvre de la Charte 2008-2020

Présentation Septembre 2017

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Sommaire

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1. Analyse des moyens humains et financiers……………….p.3

2. Analyse de la gouvernance………………..…………………..p.11

3. Retour sur la perception des acteurs……………………..…p.14

4. Analyse des réalisations et résultats………………………...p.23

5. Synthèse et recommandations…………………………….....P.25


ANALYSE DES MOYENS HUMAINS ET FINANCIERS

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Dotations statutaires

• 52% du budget principal de 3,5M€

• Prédominance de la Région Bourgogne puis BFC

• Apport des territoires

◆ 2,55 €/hab.an (2017)

◆ 8% des ressources pérennes

◆ 4% du budget principal

• Tendance à la diminution des recettes

◆ - 100 000€ de participation de l’état

◆ Harmonisation de la région BFC avec les 2 autres PNR à 900 000€

◆ Au total -173 000€/an par rapport aux prévisions inscrites dans les statuts = 10% des recettes

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0

200 000

400 000

600 000

800 000

1 000 000

1 200 000

1 400 000

1 600 000

1 800 000

2 000 000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Etat

Communes/interco

CD89 Yonne

CD71 Saône et Loire

CD58 Nièvre

CD 21 Côte d'or

CR Bourgogne puis BFC

Dotations statutaires = socle pérenne de financement

Impact direct sur les moyens disponibles


Dépenses de fonctionnement

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• Masse salariale 60%

◆ Équipe à forte capacité d’ingénierie,

d’expertise, d’accompagnement,

d’éducation…

• Charges à caractères générales 15%

◆ Dépenses de fonctionnement et

d’entretien de la Maison du Parc

◆ Site touristique de 40ha, 60 000

visiteurs/an, vecteur d’exemplarité

• Dotations aux amortissements

◆ Liées aux investissements en

matériels pour portage de projets en

maîtrise d’ouvrage


Analyse de la « capacité d’agir »

• Une « capacité d’agir contrainte » et à la baisse

◆ Somme dégagée entre recettes permanentes et charges fixes

◆ De l’ordre de 200 000-250 000 € sur la période 2008-2012, de l’ordre de

100 000 € depuis 2015

◆ Impact direct sur les thématiques « non conventionnées » de la charte :

communication, culture et patrimoine, éducation.

• Mais une capacité du parc à capter des financements

◆ Financement par le biais des actions entreprises

◆ Bon indicateur du niveau élevé de l’activité du parc

◆ Effet levier important : pour 2,5€/hab/an de cotisation des communes, le

Parc arrive à aller chercher 54€/habitant pour le territoire

◆ Mais forte dépendance à ces financements externes et variables

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Moyens humains : répartition, évolution

• 55 agents au total

◆ 30,8 postes Charte

◆ + 14 personnes sur programme d’actions complémentaires répondant aux objectifs de la

charte : Natura 2000, Réserve Régionale Tourbières, Contrat Territorial Sud Morvan, Leader,

Plan Climat)

◆ + 10 personnes sur des programme d’action annexe (faisant l’objet d’un budget annexe) :

compétence GEMAPI, programme LIFE+ « continuité écologique », chantier d’insertion et la

régie autonome « maison du tourisme »

• + 15 postes par rapport à 2008

◆ Des nouvelles conventions financières / Prise de compétences GEMAPI / Budget annexe régie

autonome

◆ 10/15 n’ont pas d’impact financier

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Analyse

• Une équipe de 55 personnes, plus importante que la moyenne des PNR, qui

s’explique par les nombreux dispositifs gérés par le syndicat mixte :

◆ Opérateur pour le compte de tiers

◆ Site touristique qui accueille près de 60 000 visiteurs/an

◆ Acteur de l’insertion professionnelle

• Des moyens humains sous-estimés en 2008 / au besoin de la Maison du Parc

◆ Accueil du public : création de 3,3 postes

◆ Entretien : nécessité de 3,5 postes supplémentaires aux 2 initialement prévus

◆ Maison du Parc = 9 postes, qui impactent le budget de fonctionnement pour la mise

en œuvre de la charte

• Des adaptations rendues nécessaires au détriment de fonctions support ou

thématique

◆ Fonction support : pas de SIG, -0,5 ETP sur la communication

◆ Thématique : -0,5 ETP agriculture, pas de poste sur management environnemental 8


Enjeux

• Une forte capacité du Parc à aller chercher des financements nécessaires à la mise en

œuvre de la charte : 1/3 de postes « hors charte » (14 sur 45, hors budgets annexes)

• Mais une précarisation d’une partie de l’équipe

◆ 71% de ces postes sont des emplois non pérennes (CDD ou CA)

◆ Introduisant un turn over mal perçu par les « accompagnés » et mal vécu par les équipes

◆ Enjeux de « dé-précarisation » de l’équipe

• Des enjeux de fonctionnement/positionnement

◆ Capacités d’expertise et d’ingénierie reconnues, champ d’excellence, rend l’action du parc

« visible »

◆ MAIS foisonnement d’activités au gré des opportunités financières,

effet de « distorsion » dans les moyens

◆ Équilibre entre les parts « fixe » et « variable » de l’activité, au regard de missions premières

d’animation, de coordination, de mise en réseau

◆ Enjeux de positionnement (ce qu’on attend du Parc?) : faire, faire faire, faire avec…

◆ Enjeux de communication 9


Adéquation poste/thématique

• Le retour des acteurs et des commissions thématiques font remonter un

manque de moyens humains sur :

◆ L’agriculture

• récent passage à mi-temps (2015) mal vécu. Signal négatif auprès des agriculteurs qui

perçoivent « des orientations du parc plus tourné vers le tourisme ou la culture »

• Ne permet pas d’assurer correctement le travail d’accompagnement

◆ Le tourisme

• Retour commission « le Parc n’a pas fait le choix du tourisme »

• Pourtant , des moyens humains et financiers au rendez-vous

◆ L’éducation

• Pôle mineur comparé aux autres avec 1 seul agent titulaire en CDD et quelques aides

aléatoires sous la forme d’emploi civique

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ANALYSE DE LA GOUVERNANCE

11


Gouvernance

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Retour sur le fonctionnement

• Portage politique

◆ Faible mobilisation des élus

◆ Faible portage politique

• Instance consultative

◆ Commissions thématiques, bilan de fonctionnement mitigé :

• Certaines sont forces de proposition

• Certaines sont des « chambre d’enregistrement »

◆ Conseil Scientifique, bilan de fonctionnement positif

◆ Conseil Associatif et Citoyen, n’a pas fonctionné

• Equipe technique

◆ Pilotage au gré des opportunités financières

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Enjeu de mobilisation des élus

Enjeu de la participation, volet

citoyen

Enjeu de pilotage stratégique au regard

des objectifs de la charte


ANALYSE DES RÉSULTATS ET RÉALISATIONS

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Milieux naturels et eau

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Paysage et urbanisme

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Patrimoine et culture

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Production locale et Agriculture

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Forêt et Bois

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Tourisme

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Energie

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Education et communication

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RETOUR PERCEPTION DES ACTEURS

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Un Parc passion : les 2 visions

La perception qu’ont les acteurs du Parc n’est pas tant liée à son

action qu’à un déficit de connaissance/communication

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Fédérateur Permet le dialogue

Donne du poids aux actions

Appui technique, moyens financiers, montage de dossier, mise en réseau

Empêcheur de tourner en rond

Dogmatique Renfermé sur lui-même isolé dans sa propriété


SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS

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Synthèse de la mise en œuvre de la charte

• Une charte qui présente un bon équilibre entre préservation et

valorisation des ressources

• Mais une question d’équilibre entre part « fixe » et « variable » de

l’action du Parc :

◆ Effet de distorsion de moyens, foisonnement d’action

◆ Au gré des opportunités financières MAIS centrés sur les objectifs de la charte

◆ Induit une précarisation de l’ équipe

• Un manque de cadre stratégique d’intervention et d’évaluation

• Une faible portée des actions de communication

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Synthèse des réalisations

Des vraies avancées dans les champs environnemental et patrimonial :

◆ biodiversité, continuité écologique, qualité de l’eau, gestion et mise en valeur de

paysage remarquable, MAE, connaissance et inventaire du patrimoine naturel et

culturel, urbanisme durable et qualité architecturale ;

Un bilan plutôt positif en matière d’éducation

Des dynamiques intéressantes mais des résultats confidentiels

◆ marque Parc, diversification de la filière bois, ENR (sauf pour la filière bois énergie)

Des actions avec des attentes pour « aller plus loin » pour la prochaine charte:

◆ diversification filière agricole, promotion touristique, efficacité énergétique,

communication, la forêt, la culture vivante ;

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Recommandations

• DEFINIR, PARTAGER ET AFFICHER UNE STRATEGIE GLOBALE, CLAIRE, LISIBLE PAR

TOUS

◆ Une ambition partagée, y compris sur les sujets de la forêt, de la culture (importance d’avoir

un débat sur ces sujets)

◆ Une coopération effective, avec des outils multi partenarial, une adéquation avec ambition

◆ Une stratégie lisible, avec des documents communicants et visuels

• ELABORER ET METTRE EN ŒUVRE UNE STRATEGIE DE COMMUNICATION

MOBILISATRICE

◆ Volet institutionnel

◆ Volet métier

◆ Volet citoyens

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Recommandations

• METTRE EN PLACE UN PILOTAGE STRATEGIQUE ET SUIVRE LA MISE EN ŒUVRE DE LA

CHARTE

◆ Dynamiser le fonctionnement des instances décisionnaires

◆ Dynamiser le fonctionnement des instances consultatives

◆ Prioriser les actions

◆ Relancer l’observatoire du territoire

◆ Se doter d’un dispositif de suivi évaluation avec des indicateurs

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Votre interlocuteur : Cécile GEAY

Fonction : Consultante stratégie territoriale

Mail : [email protected]

30

Merci de votre attention

mailto:[email protected]

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