Evaluation des Politiques Publiques Il n’y a pas de qualité sans mesure Formateur : Vincent BOGAERS Mise à jour : 12/03/2011 Evaluation Ex Ante : Analyser

Evaluation des Politiques Publiques

Il n’y a pas de qualité sans mesure

Formateur : Vincent BOGAERSMise à jour : 12/03/2011

Evaluation Ex Ante : Analyser l’existant

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Présentation Vincent BOGAERS

Fondateur de SOI Conseil et Formation, Spécialiste de la FPT

Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant

Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE

Créateur du SOI TC, Système d’Orientation et d’Identification par la Typologie Croisée

Traducteur du IJTI Process en néerlandaiscopyright Vincent BOGAERSIngénierie de Formation

Etudes : Master RH à l'IGS Paris et European MBA à l'ESG (En Anglais)Parcours :12 ans d’expérience dans la formationPrivé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutiquePublic (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune

Skype : [email protected]

Evaluation des Politiques Publiques : Programme

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L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant

PESTEL SWOT

Se poser toutes les questions QQOQCP

Affiner Ishikawa Arbre des causes

Rédiger ses objectifs MALINS

Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions


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PESTEL SWOT





Orientation

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L’orientation politique constitue l’ensemble des valeurs, normes et préférences (bref l’idéologie) qui guide ou structure les individus vers un parti ou un camp politique.

Revue de Sociologie

Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en œuvre par les institutions publiques et les administrations publiques. La notion de politique publique est différente de celle de service public qui est traditionnelle en France.

Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique.

Wikipedia

Orientation – Synthèse

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Vision Futur Globale Dimension de communication

Devoir de neutralité du fonctionnaire


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PESTEL SWOT





a. Appréhender les enjeux : PESTEL, outil d’analyse externe

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Acteurs

Attentes Intérêts

Contraintes

Décider

Préjugés

Prise de fonctionTravail

PouvoirStatut

Légitimité

Légales et règlementairesBudgétaires

Quelles sont les enjeux qui impactent l’orientation ?

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POLITIQUE

ECONOMIQUE

SOCIAL

TECHNIQUE / TECHNOLOGIQUE

ECOLOGIQUE

LEGAL

b. Classer les informations pour avoir une réflexion stratégique

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La Matrice SWOT

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POSITIFS NEGATIFS

INTERNES FORCES• • • • • • •

FAIBLESSES• • • • • • •

EXTERNES OPPORTUNITES• • • • • • •

MENACES• • • • • • •

J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs





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PESTEL SWOT





c. Ré- interroger l’orientation : QQOCCP

Qui

Comment

Quand

Où

Quoi

Pourquoi


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PESTEL SWOT





Deux outils pour les analyses complexes

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Ishikawa : thématique

Arbre des Causes : chronologique

L’arbre des causes : analyser une situation complexe de façon chronologique

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SuivreTableaux de Suivi

AnalyserTableaux de bord

Identifier les effets

Tableau de bord prospectif

Tableaux de bord

Le diagramme Ishikawa : Analyser une problématique complexe de façon thématique

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Adaptation du diagramme ISHIKAWA dit des « 5 M » :

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Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème.

C'est une interpellation collective sur la recherche des causes pour un diagnostic partagé.

Elle peut déboucher ensuite sur un brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre.

5 M parce qu'au bout de chaque branche se trouve un M

Présentation du Modèle

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Situation Souhaitée

MatièreMatériel

Méthodes

Main d’oeuvre

Milieu

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MatièreMatériel

Méthodes

Main d’oeuvre

Milieu

Enrichir son analyse :

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

Q uiQ uoi

O uQ uand

C ommentP ourquoi

Exemple : réaliser l’analyse du problèmeQui - Quoi - Où - Quand - Comment - Pourquoi

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MatièreMatériel

Méthodes

Main d’oeuvre

Milieu

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

Petite Enfance : fréquentation & des réclamations Augmenter de

12% le taux de remplissage moyen soit un taux d’occupation des lits de 83%, en trois ans.

(MALINS)

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543

MilieuQ – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM)O - Au nord du départementQ – Depuis 2 ans environC – Courriers aux maires, emailsP – Modifications tarifications ???

MéthodesQ – Les directions de structureQ – font la promotion de l’offre PEO - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipalC – Elles rédigent les communications; en directP – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude

Main d’oeuvreQ – Direction de la Communication – Direction EnfanceQ – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités localesO – Sur tout le département et en particulier au NordQ – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre)C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos ciblesP – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire

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Q – Direction de la Communication – Direction EnfanceQ – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités localesO – Sur tout le département et en particulier au NordQ – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre)C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos ciblesP – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire

Q – Les directions de structureQ – font la promotion de l’offre PEO - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipalC – Elles rédigent les communications; en directP – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude

Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM)O - Au nord du départementQ – Depuis 2 ans environC – Courriers aux maires, emailsP – Modifications tarifications ???

80 /20

Exemple suite : Prendre une Décision

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Mettre en place un accompagnement pour les directions de structure PE situées le territoire Nord du Département Sur la communication interinstitutionnelles et la

communication directes aux usagers Par la réalisation d’une plaquette et d’un extranet

« communication CG » à destination des directions Par la mise en place de formations en communication

Prendre une décision : Résumé

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Est-ce à moi de décider ? Ai-je le pouvoir de décider ? Comment vais-je décider ?

Équipe Style Maturité

Faut-il que je focalise sur un aspect ? Urgence et décision :

comment hiérarchiser ? A qui déléguer ?

Avoir une bonne analyse : quelles sont les informations nécessaires à ma prise de décision ?

Pareto : 80 / 20

Transition : Décider implique d’objectiver

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Processus Options Choix Actions.

Décider est un processus consistant à faire des choix entre un certain nombre d’options et qui est lié à l’identification d’actions à mettre en oeuvre.

Décider est LA mission d’un cadre


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PESTEL SWOT





Rédiger des objectifs : MALINS

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Mesurable

Atteignable

Limité

Identifiable

Négocié

Stimulant

Dans le temps et dans l’espace (cohérence pertinence – efficacité – efficience)

Dans l’équipe, la structure (cohérence – pertinence – efficacité – efficience)


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PESTEL SWOT





Décider … engage autrui

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Pour quiQui

Pour soi Pour une tierce personne

Pour un collectif

Seul

Avec une autre personneAvec un collectif

Le Managerefficace

Se perfectionner dans sa prise de décision

Aspects Psychologiques

Délégation Picardie

Les relations interpersonnelles On voit, On entend, Donc on interprète en fonction de son profil Donc un décide bien souvent en fonction de ses filtres

Communication à cerveau total : Ned Herrmann

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Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre.

La typologie d’Herrmann valide celle de Jung. cortical gauche (pensée logique, analyse des faits) limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée) limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle) cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation)

Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire. Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire

opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque).

A partir des travaux de Roger Sperry de Paul D. Mc Lean,

http://fr.wikipedia.org/wiki/Carl_Gustav_Jung

http://fr.wikipedia.org/wiki/Roger_Sperry

http://fr.wikipedia.org/wiki/Paul_D._MacLean

Le Managerefficace


3. Puis-je décider ?


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Deux questions :

Est-ce mon rôle ? Ai-je le pouvoir de décision ?

Pouvoir

Pouvoir agir

Savoir agir

Intérêt à agir

Pouvoir faire savoir

Moyens

Humains

Financiers

Techniques

Situation

Statut Rôle Missions

PersonnelReconnaissance

Pouvoir d’entrainement

Compétences réelles

Savoir

Savoir-faire

Savoir-être

Importance Motivation Délégation Autonomie

« Petit singe sur l’épaule »

Communication formelle

Communication informelle

POUVOIR D’INFLUENCE

POUVOIR DES MOYENS

POUVOIR LEGITIME

POUVOIR DE POSITION

Le pouvoir

Pouvoir Pouvoir agir Savoir Agir Intérêt à agir Pouvoir faire savoir

Influence X X

Légitime X X

Moyens X

Position x

Avoir du pouvoir = trois croix par ligne ou= trois croix par colonne + une dans une autre colonne

Exercer son pouvoir Je ne peux/dois agir que • si c’est dans mon champ de compétences, • dans mon domaine d’intervention, • si c’est stratégique pour mon service et/ou pour moi • et à la condition que je n’ai pas délégué

Le Managerefficace


Adapter son style


Décider c’est tenir compte … des Relations Humaines dans le travail

ComportementsCaractères

(traits)

Management

LeadershipStyle de

Management

Communication Evaluation Exemplarité

CharismePosture

VoixVêtement

Image de soi

Image projetéeImage perçue

AptitudesSavoir être

CollèguesCollaborateurs

SituationTravail

Comportements Valeurs

CommunicationRègles

PersonnalitéValeursIntérêts

InterpersonnelleRéunionGroupe

Planifier

Organiser Responsabiliser

Mesurer

Impliquer

Cerveau Gauche

Cerveau Droit

Processus de décision

Examine tous les faits Challenge le statut-quo

Assure l’implémentationConsidère toutes les parties prenantes

Faiblesses : - Opportunités- Emotion

BudgèteAnalyseEffectue la résolution de problème

PlanifieConsidère les risquesExamine les détails

Faiblesses : - Alternatives- Vision d’ensemble

ConceptualisePrend des risquesDétermine la stratégie

Faiblesses : - Détails pratiques

Implique les autresValorise les émotionsAgit selon ses intuitions

Faiblesses : - Faits- Planification

Le Managerefficace


Communiquer


J’entends

Accusé réception

Reformulation

Questionnement

Message

Blablabla

Ecoute Passive : Accueillir l’émotion

Propositions de solutions

Ecoute Active :

Accueillir le

messageCo-décision

RécapitulationConclusion

Charge émotionnelle

Sens

- Question exprimé

- Question réelle

- Langage Verbal

- Langage non verbal

Faible (adaptée) Forte (inadaptée)Selon le mode préférentiel

F F F T

Inverse du mode préférentiel

Paradoxe de la communication

- Attitude (silence)- Mots- Pourquoi , quel est son intérêt ?- Le problème n’est pas la personne

= Je m’intéresse vraiment à toi la charge émotive Prise de recul / analyse

Elton Mayo :

1. Statut et les liens au sein d’un

groupe motivation

2. > de la productivité lorsqu’un

individu sent de l’intérêt

Mac Gregor:

Concilier les objectifs de

l’organisation et de l’individu

motivation

Herzberg

Initiatives et élargissement des

missions motivation

Maslow (pyramide):

Besoins sociaux

Besoins de reconnaissance

Besoin d’accomplissement

Ruptures de la communication

Interprétation(Vision)

Soutien apparantMinimisation

Jugement

Investigationorientée

Absence de compréhension

Solution immédiate

Herrmann:

Etre compris / pouvoir

s’exprimer selon sa préférence

motivation

J’entends

Accusé réception

Reformulation

Questionnement

Message

Propositions de solutions

Co-décision

RécapitulationConclusion

Communication et Prise de Décision

Accueillir : Ecouter

Investiguer : 1. Avoir les informations précises

Analyser : Réfléchir objectivement aux solutions possibles : 2. Hiérarchiser les informations 3. Elaborer les hypothèses

Décider : Solutions durables : 4. Hiérarchiser les solutions 5. Co décider

Conclure : 6. Identifier : Exposé du plan d’action, inscrire dans la réalité 7. Choisir les acteurs

Limbique Droit

Limbique GaucheCortical

Gauche

Cortical Droit

Limbique Gauche

Le Managerefficace


Décision collective


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La prise de décision dépend des relations formelles ou informelles entre les membres, et des normes implicites ou explicites du groupe

Les risques inhérents à la pensée de

groupe

Les avantages de la prise de

décision collective et ses risques

Les différents modes de décision

Les décisions prises par un groupe ne sont pas les mêmes que celles que prendraient les individus qui le composent

OBJECTIF

Absence de réaction, autorité, majorité,

minorité, unanimité

Quantité et qualité des informations, compréhension,

engagement, pression..

Affaiblissement du sens critique

45

Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec

d’autres

Définition

Interaction

Normes

Sentiment d’appartenance

Enjeux et conséquences sur la communication

46

TypologieDistinction entre

Restreint

Taille Statut du groupe

Organisation Informel Formel

47

Caractéristiques

Normes et valeurs, activités

du groupe

Statut et rôle de ses

membres

Taille du groupe

48

Cohésion du groupe

Cohésion

Facteurs de cohésion structurels (taille, configuration du

réseau)

Impact Motivation

Facteurs d’ordre socio-affectif

Impact

49

Découlant de sa personnalité, de ses

qualités

(leadership de fait)

Leadership

Observation d’exemples de situations comparées pour montrer l’impact de trois formes de leadership

: autoritaire, participatif, laisser-faire

Découlant de son pouvoir ou de sa

place dans la structure

(leadership de droit)

Place prépondérante d’un individu

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Résolution de problème: un modèle

• Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème;

• Il en illustre les principales étapes;

• Notez l’importance des boucles de rétroaction.

Note:• Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties

engagées dans le processus de résolution de problème.

51

Le processus conjoint de résolution de problème

P1 P2

Identification et définition du

problème

P1 P2

Recherche de possibilités

P1 P2

Examen des conséquences

P1 P2

Évaluation (f) des critères

Solution mutuellement

acceptable

Solution convenue

Non Non

Redéfinir

Rechercheadditionnelle

Changement de critère

Redéfinir

Rechercheadditionnelle

Changement de critère

D’après Walton et McKersie.1965

P: parties

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Les attitudes en négociation

Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à:

La défensive / l’offensive

La tolérance

La coopération

Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.

Faciliter la décision - changer de culture ?

Frein Levier

- Relation orale

- Implicite

- Verticalité (relations hiérarchiques)

- Face à face (présentiel)

- Relation écrite

- Explicite

- Relations horizontales (transversales) - Mode relationnel virtuel (à distance)

Le Managerefficace


Conclusion


Conclusion : 7 étapes de la prise de décision: de l'identification à la mise en œuvre

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1. Identifier un problème ou une opportunité

2. Recueillir des informations

3. Analyser la situation

4. Élaborer des options

5. Évaluer les alternatives

6. Sélectionnez une alternative

7. Mettre en œuvre la décision

1. La première étape consiste à reconnaître un problème ou voir les possibilités qui peuvent être utiles.

7. Mettez en place un plan pour appliquer la décision.Avez-vous des ressources allouées à la mise en œuvre?La décision est acceptée et soutenue par ses collègues?Sont-ils engagés à faire le travail, conséquence de la décision?

QQOQCP

5 M(Ishikawa)

Prioritaire Important

Non Important

Impacts + vs Conséquences -

Documents

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